薪酬计划范文
薪酬计划范文第1篇
薪酬管理，生活中您可曾忽视？
2005年11月1日交通银行北京分行向社会各界推出“薪酬管理”计划，此计划利用交通银行现有柜台、自助设备及网上银行功能构筑综合性个人金融服务平台，针对企业员工，以太平洋借记卡为载体，为企业员工提供工资、奖金、各类补贴等业务，同时结合太平洋卡转账、消费、缴费等功能及相关配套理财方案，为客户提供全方位的薪酬管理方案。“薪酬管理”计划的主要特征是彰显个人价值，为您提供最快捷的理财方式，免除您日常奔波之苦。
另外交通银行为参加此次“薪酬管理”计划的企业员工提供“免费套餐”优惠，包括：免除太平洋借记卡（工资卡）年费、免费开通“银信通”服务、2005年12月31日之前企业员工申办贷记卡免首年年费。
家庭理财，平日里您可曾烦忧？
如果说品牌是竞争原动力，那么功能一定是产品的生命力。每天工作繁忙，常常让您无暇顾及管理自己的资产，工资发下来往往放在卡上听任其存活期。交通银行推出的“薪酬管理”计划，力求为企业员工提供一个更细致、更周到、更便捷的服务。此计划概括为四大功能：
一是便捷缴费计划。针对企业员工日常缴费需求，推荐太平洋卡“缴费通”，实现一卡在手各项缴费不用愁。配套办理贷记卡，开卡有礼。代缴联通、移动、网通手机费、水费、电费、燃气费、固定电话费、小灵通话费、宽带上网费、公积金余额查询等。
二是无忧差旅计划。对于经常到境内、外出差等商务活动及旅游的客户，通过太平洋借记卡全国通、购汇通、环球通、速汇金业务，使您现金使用更方便、更安全；为您提供银信通业务，使账户信息变化随时以短信的方式发送给您，从而提高资金使用效率。全国通业务可以使持卡人进行无卡存款、汇款，款项实时入账。另外太平洋银联卡可在香港、澳门、韩国、泰国和新加坡的办理业务，即“环球通”业务。此卡可在上述5个国家贴有“银联”标识的自动柜员机(ATM)、商户销售终端(POS)上提款以及刷卡消费。交通银行推出的面向个人的国际间特快汇款业务――速汇金业务急您所急，境外汇款10分钟到账。
三是轻松理财计划。通过交通银行“滚金账户”、“双利账户”等理财产品，配合开放式基金定期定额、国债、保险等业务，满足企业员工的理财增值需求。同时，免费的银信通业务将实时为客户提供账务核对信息，资金安全有保障。双利账户是交通银行推出的智能账户，该账户以太平洋借记卡为平台，实现卡内活期存款向定期存款的自动转存。对于短期内有大额资金闲置不用的客户，通过滚金账户可自行设定太平洋卡活期留存金额，当卡内金额超过客户约定留存额并符合滚金账户开户标准时，客户资金灵活使用的同时，享受1天或7天通知存款的利率。
四是子女教育计划。“七彩帆”青少年教育投资计划是为学生积累中学、大学以及出国留学学费而进行的理财规划。通过交通银行的“七彩帆”青少年教育投资计划，在为孩子树立理财观念的同时，为孩子准备一份充足的教育资金。
交通银行股份有限公司北京分行与国家开发银行营业部签署业务合作协议
2005年11月30日，交通银行股份有限公司北京分行副行长刘建军与国家开发银行营业部总经理朱裕峰，代表双方签署了《业务合作协议》。交通银行股份有限公司副行长王滨和国家开发银行副行长出席签字仪式并致辞。
薪酬计划范文第2篇
【关键词】城市规划；绩效；薪酬
城市规划设计单位属于知识密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉，如何留住人才、激励人才和正确评价人才成为企业人力资源管理的核心内容，而解决这一问题的主要手段就是构建一个能够有效吸引、维系和激励人才的薪酬体系。
一、城市规划设计行业及其对人力资源的需求特点
1、知识和能力的综合性
城市规划工作需要对城市的社会、经济、环境等各项要素进行统筹安排，使之各得其所并协调有序发展。城市规划不仅反映单项工程设计的要求和发展计划，还综合各项工程设计相互之间的关系，它既为各单项工程设计提供建设方案和设计依据，又须统一解决各单项工程设计之间技术和经济等方面的种种矛盾。城市规划工作者应具有广泛的知识，具有统筹分析和解决实际问题的综合能力。
2、较强的政策性
城市规划既是城市各种建设的一项战略部署，又是组织合理的生产、生活环境的一种手段，几乎涉及到国家经济、社会、文化等各有关部门。特别是在城市总体规划中，一些重大问题的解决都必须以国家有关方针政策为依据。因此，城市规划工作者必须加强政策理论的学习，具备把握各项方针政策并在工作中贯彻执行的能力。
3、较高的专业技能与素质
城市规划人员在系统学习城市规划设计原理的基础上，既要掌握美术绘画的技能，具备艺术鉴赏和创作能力；又要具备建筑和园林的知识，了解城市空间规划的基本构成要素；还要具备经济和地理的知识，掌握城市研究的手段和方法。
二、城市规划设计单位薪酬体系设计的思路与要点
（一）城市规划设计单位薪酬体系设计的思路
1、城市规划设计单位岗位设置一般分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。设计岗位人员按能力定酬，按绩效付酬，工资结构实行“能力工资十绩效工资”，能力工资体现设计人员与完成设计任务相关的综合能力水平的差异，绩效工资反映设计人员完成设计任务的数量、质量差别。管理岗位、辅助岗位人员实行“岗位工资十绩效工资”，岗位工资体现岗位职责差异，绩效工资与设计人员绩效工资的平均数挂钩浮动。
2、规划设计人员依据其业务能力划分为若干等级，并确定等级评价标准。建立正常的能力评价制度，设计人员经考试考核确认达到了一定的能力等级，按相应能力等级的工资标准支付工资。管理、辅助岗位进行岗位评价，形成管理、辅助岗位的岗位等级表。
3、由于规划设计行业人才竞争激烈、人才流动性较大的特点，薪酬分配应强调外部公平。根据管理岗位和设计人员的市场工资率确定管理、辅助岗位的各岗位等级与设计人员的各能力等级之间的对应关系，进而形成各类人员工资等级表。
（二）岗位职能绩效工资制的设计步骤及要点
1、将全部岗位划分为若干职类。职类是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果，一般划分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。
2、对管理岗位、辅助岗位进行岗位评价。根据工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境等要素及若干子要素进行评价，评价结果将全部管理、辅助岗位划分为若干个岗位等级，一般最高岗位等级对应的是总经理，最低岗位等级对应的是行政助理。
3、对设计人员实行能力分级并制定分级标准。根据设计人员能力的现状和对设计人员能力的要求，可将设计人员的能力等级分为技术专家、资深设计师、主任设计师、设计师、助理设计师等。
4、建立岗位等级和能力等级的对应关系。首先确定每一个岗级对应的典型岗位；然后分别对典型岗位和各等级设计人员的市场工资率进行调查，确定每个典型岗位的市场工资率和各等级设计人员的市场工资率；最后将岗位等级和能力等级进行对应，各能力等级的市场工资率与哪个岗位等级相当就视为与该岗位等级对应。
5、确定工资结构。规划设计单位工资结构一般分为三个部分：岗位基本工资、岗位绩效工资和年度奖金。设计人员的岗位绩效工资以项目提成的形式支付。设计人员的薪酬采取较高弹性的结构，以激励其完成和超额完成工作任务；管理人员、辅助人员不直接创造公司效益，宜稳定一些，采取低弹性工资结构（高层管理人员除外，高层管理人员的工作绩效与公司业绩直接挂钩，宜采用较高弹性结构）。在超额完成全年收入计划的前提下，计提年终奖。年度奖金的发放对象是完成工作任务、经考核合格的全体人员。
6、确定项目提成分配办法。按照全年业务完成情况确定项目提成分配总量。项目提成采用两次分配，根据设计收入、提成比例、项目考核结果计算项目组的项目提成数量，项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素将项目提成分配到个人。
三、城市规划设计单位薪酬体系实施中需要重点关注的几个方面
1、设计人员和管理、辅助人员分别实行不同的分配办法。对于设计人员，以能力和绩效作为主要付酬因素；对于管理、辅助人员，以岗位和绩效作为主要付酬因素。对于设计企业而言，专业技术能力是核心竞争力的重要构成因素。在设计人员薪酬分配中强调能力，有助于核心竞争力的提升。在关注能力的同时，设计人员的绩效即设计的数量和质量同样不可忽视，它是企业经济效益的源泉，也是设计人员实际贡献大小的体现。
2、制定设计人员的能力等级和相应的等级标准，并与管理、辅助岗位等级进行对应是薪酬设计的基础。岗位工资制的基础是岗位评价，能力工资制的基础则是能力分级。两者要建立合理的联系，否则无法形成统一的薪酬制度，也不能在工资分配中体现设计人员和管理、辅助人员之间的分配公平。
3、对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系，以实现按绩效付酬。项目组是完成特定设计任务的团队，每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的，团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确：一个团队的绩效比较容易量化衡量，而个人绩效很难量化衡量。因此，通过对项目组工作成果的评价来确定项目组的绩效工资是非常切合实际的办法。仅有团队绩效评估还不能够解决如何合理地向团队每一个成员进行收入分配的问题，因此需要辅之以个人绩效评估。
参考文献：
[1]刘军胜.专业技术人员的薪酬模式设计[J].企业改革与管理，2007（04）.
薪酬计划范文第3篇
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.15.047
企业发展中企业工作人员的工作态度和工作专业性对于企业工作效率和工作质量的影响都是非常大的。而影响企业工作人员工作态度和工作质量的最大因素就是薪酬，所以薪酬体系的建立和科学性对于企业发展是非常重要的。但是传统的企业中因为受固有薪酬制度的影响，新的科学的薪酬体系很难建立起来。这种现象是非常不利于我国经济发展的，所以一种新型的薪酬体系“计划薪酬”出现，帮助我们解决传统薪酬体系中存在的问题，促进我国社会中企业的发展和经济的发展。
1计划薪酬的概念和意义
“计划薪酬”是一种为了适应我们当今社会发展的提出的新型的薪酬体系，是通过薪酬市场调查，比较各个企业中相同岗位的薪酬然后结合本企业的财务状况，然后了解企业中人力资源制定薪酬计划表。当然平时的业务水平和考评也是重要的参考依据，这些数据汇总后最终通过企业高层的审核，高层通过各类数据分析和企业最近的发展状况进行整合分析，最终批准的一种薪酬体系。这种薪酬体系相对于传统的薪酬体系更加科学、合理和要钱，这对于企业最终的发展也是有很大的促进作用的。它尽可能保证了企业工作人员劳有所得，多劳多得，这在一定程度上大大增加了企业工作人员的工作积极性，从而提高了企业工作的效率和保证了企业各类工作的质量，最终增加了企业经济盈利。所以我们有理由相信“计划薪酬”这种新型薪酬体系必将在各种企业中得到广泛应用。
2传统薪酬分配和鼓励制度的欠缺
新型的经济体制是为了新的市场发展而指定的，而传统的经济体制是长期的市场自动调节形成的。传统的经济体制是针对传统市场的，当今我国市场构成发展都发生了巨大的变化，传统的经济体制已经不在适合现在的市场了。经济体制中薪酬制度对于企业工作人员的工作效率和工作质量影响最大，现在我们就来具体了解一下传统经济体制中薪酬制度的一些缺陷，这样便于我们建立新型的更加科学合理的薪酬制度来激励企业工作人员，提高企业的工作效率和质量，最终促进企业的发展。
2.1薪酬构成不合理
传统经济体制中的薪酬制度构成是非常不合理的，基本薪酬一般是固定的，但是提成酬劳是有限的。这种薪酬制度中相同岗位的人你即使表现再出色也不会有太多的提成酬劳。而且以往的薪酬制度中有一?是按照工期长短来认定工作人员的薪酬，新来的员工或者年资较短的工作人员即使工作业绩突出，受年资限定相应的薪酬也不会很高。这种情况在传统企业中非常普遍的，使得这类企业中工作人员工作积极性较低，工作效率和工作质量也受到影响，这对于企业中经济持续发展也是非常不利的。
2.2薪酬激励不科学
目前很多企业公司的骨干是非常容易流失的，细究其原因发展大多企业公司的骨干工作人员离职或者跳槽的原因都是不太满意日前所在企业的薪酬制度，不仅如此这些工作人员对于之前所在企业的薪酬激励制度的科学性和公平性表示怀疑。这就是传统薪酬制度下企业发展中经常会遇到的问题。而骨干工作人员的流失对于企业在新的市场形势下稳定持续发展的影响是非常大的。所以我们必须对传统薪酬制度中的薪酬激励措施进行改革，促进企业的正常发展。
2.3薪酬水平评定存在欠缺
传统的薪酬水平测定和评定方法的科学性和合理性都有所欠缺，这种不合理、不科学的评定方法使得薪酬水平更加不平衡。其中比较明显的就是薪酬评定与主要与工作人员的学历、职位、工龄等有关，个人业绩的考核结婚对于薪酬评定不太具有参考价值。这就是传统薪酬制度中比较严重的问题。其实学历高的员工工作效率和质量却不一定最好，所以这种传统的薪酬制度对于调动企业员工的工作积极性等方面都是非常不利的。
3计划薪酬在企业中的作用
传统的薪酬制度已经不再适合当前市场形势下企业的持续稳定发展，要保证在新的市场竞争中保持企业的持续发展必须保证企业的工作效率和工作质量。
而工作质量和工作效率最终都是由企业工作人员决定的。而企业工作人员的工作态度对此影响最大，要保证企业工作人员认真负责，薪酬制度的合理化和科学化以及薪酬激励制度的合理化都是非常重要且必要的。而“计划薪酬”这就是一种新型的可以适应当今社会的科学合理的薪酬制度。接下来我们就来认真分析一下计划薪酬在企业发展中的作用。
3.1计划薪酬有利于薪酬构成合理化
传统的薪酬制度构成非常简单，但是却缺乏一定的合理性，非常不利于调动企业工作人员工作的积极性和认真负责的态度。而计划薪酬中的构成是非常复杂且精细的，这种薪酬制度中不仅考虑到员工的工作业绩，员工的工作态度，而且还联合考虑到企业公司的发展，如果企业近段时间盈利大，而且员工各方面表现出色，那么工作人员的薪酬也会随之上涨。这种新型的“计划薪酬”制度促进规避了传统薪酬制度的不足，而且可以在一定程度上大大增加企业员工工作的热情，进而提高企业工作的效率和质量，最终促进企业经济盈利稳步增加。
3.2计划薪酬有利于薪酬激励制度更科学
传统的薪酬制度中的薪酬激励制度存在很大的不合理性，这导致了企业骨干工作人员的大量流失。但是新型的“计划薪酬”制度更多的考虑到了给骨干工作人员一些附加报酬和隐性报酬等员工的内心需求，给适当的骨干工作人员一定的晋升机会等来激励员工努力工作，也企业发展尽可能奉献自己的一份力量。对于福利分配也要多加考虑那些努力工作或者业绩突出的企业工作人员。这种“计划薪酬”制度相较于传统薪酬制度更加注重薪酬激励制度的科学性。
3.3计划薪酬有利于员工公平，提高员工的工作积极性
新型的计划薪酬制度除了按照以劳分配，多劳多得的制度进行薪酬分配外。还将平时的考勤、业务水平和最终业绩进行整合后确定最终的薪酬确定。这种制度在很大程度上，保证了只要你有处理业务的高能力，或者说只要你认真工作、工作量超出正常水平，你就可以拥有与你能力或者工作量相对应的薪酬。这中计划薪酬制度对于员工的工作都是非常公平的，这有利于员工增强自信心，调动工作积极性，最终可以提高企业工作的质量和效率，为企业赢得更多的经济盈利。
薪酬计划范文第4篇
一、设定受益计划确认和计量
（一） 预期累计福利单位法
预期累计福利单位认为每增加一个单位的服务期限，就会增加一个单位的福利权力，并且对每一单位权力单独计量，以形成最终义务。现举例说明：
【例1】企业与员工约定，在员工离职时支付一笔离职福利，该福利的确定方式是：将在员工离职时，根据员工的工作年限长短，按照离职时的最终薪水的 1%支付一笔离职福利。假设员工第 1 年的薪金是 10 000 元，并假设每年增长 7%（复利）。使用的折现率是每年 10%。10000×（1+7%）^4=13107元，最后按照该薪水的 1%计算对应每个服务年度的离职后福利=10000×（1+7%）^4×1%=131元（每一个服务期的福利），由于甲员工服务了5年，那么其离职后可以拿到的福利应该是 131×5=655元。员工服务第一年应该确认的离职后福利131 元企业也只需要在其第五年离职时才需要支付，5年后需要支付的 131 元折现到现在是131/（1+10%）^4=89 元。类似甲员工第二个服务年限应该确认的服务成本 98 元=131/（1+10%）^3，后续年度类似计算。由于离职后给予的福利不是针对离职这一事项本身，而是针对企业在职时为企业提供了劳务，为了回报职工为企业发展所作出的贡献给予的福利，因此，根据权责发生制，在支付之前会产生利息费用，会计处理如下：
第一年年末：
借：管理费用 89
贷： 应付职工薪酬――设定受益计划义务 89
第二年年末：
借：管理费用 98
贷： 应付职工薪酬――设定受益计划义务 98
借：财务费用 9
贷： 应付职工薪酬――设定受益计划义务 9
以此类推，可得后三年的会计处理。
（二）计划资产
首先，设定受益计划存在资产是什么情况。例如：企业定期给 B 基金缴存的钱，在 B 基金积累起来后就是设定受益计划的资产，简称计划资产。按照指南的表达，计划资产包括长期职工福利基金持有的资产、符合条件的保险单等。所谓计划资产，主要是企业为了设定受益计划而单独设立的信托基金，该基金独立于企业，与企业之间构建了破产隔离墙（所谓破产隔离墙，是指该基金的资产与负债独立于企业的资产与负债，即使企业破产清算，该基金仍然可以独立运作而不受影响，基金的资产也不是需要进行破产清算的资产）。企业为设定受益计划引入保险公司担保，购买的保险也属于计划资产的一部分。
计划资产不包括以下两项：一是企业应付但未付给独立主体的提存金，因为还没有转移支付，因此，企业尚未缴纳给信托独基金的款项不能算作计划资产；二是由企业发行并由独立主体持有的任何不可转换的金融工具。因为如果企业通过向设定受益计划管理基金发行不可转换的权益工具，一方面增加了自身权益，或者说信托基金将其资金又购买了企业发行的股票，相当于企业又将缴存的资金变相收回，变成企业的股本。另一方面企业又以发行的股票作为缴存资产来冲减设定受益计划净负债，实质上又同时减少了企业负债。所以准则将其排除出了计划资产的范畴。
（三）设定受益计划净负债以及净资产
在理解设定受益计划净负债以及净资产之前，首先要理解何谓设定受益计划盈余和资产上限。所谓设定受益计划盈余，是指设定受益计划资产的公允价值减去设定受益计划义务现值所形成盈余，资产上限代表的是未来利益的现值，将该盈余与资产上限比较，哪个低就按低者确认为设定受益计划净资产。
【例2】 假定企业为了该设定受益计划，设了专门的信托基金，并规定如果该基金运作出现较好的收益且基金运作资产的公允价值超过了设定受益计划净负债时，属于投资收益部分的80%作为基金管理人的奖励，剩余20%连同企业多缴存的部分，未来计划到期时应该归还企业。该企业2014―2015年共提存230元，公允价值在2015年12 月 31公允价值为 280 元，其中50元属于投资收益，根据累计单位福利法，设定受益计划义务现值2015年末为196元，设定受益计划盈余84元（280-196）。企业能够从设定受益计划退款为（230-196） +50×20%=44元。假设这44元的现值33元就是准则所定义的：企业可从设定受益计划退款或减少未来对设定受益计划缴存资金而获得的经济利益的现值，即资产上限。将设定受益计划盈余84元与资产上限33元，按较低者资产上限33元确认为设定受益计划净资产。
如果企业不存在设定受益计划资产，则不存在设定受益计划净资产或净负债的问题，会计处理就是一个设定受益计划负债核算问题，那么就每期确认“应付职工薪酬――设定受益计划义务”及其相关的财务费用即可，不存在核算与处理净资产与净负债的问题。只有企业设立了相应的设定受益计划资产之后，才出现了设定受益计划净资产或净负债概念，才需要进行额外的处理。
二、设定受益计划会计处理
（一）账户设置
企业需要单独设置“设定受益计划净资产”资产类账户核算计划净资产的增减变动，该资产在非流动资产项下列示。但国际财务报告准则并不要求一定在非流动项目下列示，认为那是较武断的。同时，“设定受益计划净负债”在非流动负债项下列示。在会计处理过程中可以用“设定受益计划资产”科目处理，最终“设定受益计划资产”与“设定受益计划净负债”相抵，正数反映在“设定受益计划净资产”中，负数反映在“设定受益计划净负债”中。
（二）会计处理
以下通过案例说明设定受益计划会计处理：
【例3】假定相关的交易和事项均发生在期末。A 公司实施了一个设定受益计划，该设定受益计划相关的数据如下：A 公司为该设定受益计划成立了独立的计划资产，该计划资产截止到 2014 年 1 月 1日的公允价值是 1 000 元；同时，该项设定义务在2014 年 1 月 1 日的现值也是 1000 元，经过精算师测算，表（1）数据是已知数据：
A 公司还发生了如下两个事项：
第一，2015 年年末，A公司将其中一个事业部出售给了另一家企业，因此，该事业部的员工也将其设定受益计划福利转移到了新的企业。A 公司将公允价值为48元的计划资产转移给了接收被出售事业部员工的企业，经过精算师精算，由于该项转移，导致A公司的设定受益计划义务现值减少了50元。（ 2元是准则所讲的结算利得或损失中的结算利得。结算并非是指企业给职工支付福利，与职工之间的结算，而是企业由于转移了该项义务而导致的义务减少）。
第二，2015年年末，A公司为了更好地留住人才，决定修改该设定受益计划，给目前已经享受现有设定受益计划的老员工再多给予部分福利，该福利将来是一次性支付。经过精算师测算，由于该项修订，导致A公司与以前期间职工服务相关的设定受益计划义务现值增加40元。
相关的折现率定为10%，同时规定，计划资产出现盈余的，企业即可以相应的在下期少缴存相当于盈余部分的提存金，由此计划资产的盈余等于资产上限。计划资产的盈余即可以确认为净资产，不用考虑资产上限与计划资产盈余不一致是为了出具资产负债表方便，假定企业与设定受益计划无关的资产只有1 000元银行存款，1 000元股本。无其他负债。
在进行会计处理前，首先要计算关键数值（重新计量设定受益计划资产、设定受益计划负债的变动属于精算师已计算好的数据），包括表（2），表（3）数据。
2014 年设定受益计划负债部分的会计处理：
借：财务费用 100
贷：应付职工薪酬――设定受益计划义务100
借：管理费用 140
贷：应付职工薪酬――设定受益计划义务140
借：应付职工薪酬――设定受益计划义务 120
贷：设定受益计划资产 120
借：其他综合收益 80
贷：应付职工薪酬――设定受益计划义务80
2014 年设定受益计划资产部分的会计处理：
借：设定受益计划资产 100
贷：财务费用 100
借：设定受益计划资产 110
贷：银行存款 110
支付 120 元福利部分已经在前面进行会计处理。
借： 设定受益计划资产 160
贷：其他综合收益 160
经过如上会计处理，相关资产负债表项目列示金额如下：
设定受益计划负债=1000+100+140-120+80=1200（元）。
设定受益计划资产=1000+100+110-120+160=1250（元）。
设定受益计划净资产=1250-1200=50（元），反映在资产负债表非流动资产下。
其他综合收益=160-80=80（元）（重新计量设定受益计划净负债或净资产所产生的变动）。
财务费用=100-100=0（元）（该部分为设定受益计划净负债或净资产的利息净额）。
2015 年设定受益计划负债部分的会计处理：
借：财务费用 120
贷：应付职工薪酬――设定受益计划义务120
借：管理费用 150
贷：应付职工薪酬――设定受益计划义务150
借：应付职工薪酬――设定受益计划义务 140
贷：设定受益计划资产 140
借：应付职工薪酬――设定受益计划义务 50
贷： 设定受益计划资产 48
管理费用 2 （结算利得）
借：管理费用40（过去的服务成本进当期损益）
贷：应付职工薪酬――设定受益计划义务40
借：其他综合收益 320
贷：应付职工薪酬――设定受益计划义务320
2015 年设定受益计划资产部分的会计处理：
借：设定受益计划资产 125
贷：财务费用 125
借：设定受益计划资产 120
贷：银行存款 120
支付 140 元福利部分与结算转移的48元部分已经在前面处理。
借： 设定受益计划资产 95
贷：其他综合收益 95
经过上述会计处理，资产负债表项目金额如下：
设定受益计划负债=1200+120+150-140-50+40+ 320=1640（元）。
设定受益计划资产=1250+125+120-140-48+ 95=1402（元）。
设定受益计划净负债=1640-1402=238（元） ，反映在资产负债表非流动资产负债下。
薪酬计划范文第5篇
【关键词】 个人所得税； 薪酬设计； 纳税筹划； 薪酬激励
中图分类号：F810.42 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）11-0098-05
一、引言
在市场经济体制下，纳税人作为独立经济主体对自身税收利益的诉求越来越明确，同时，随着国家税收制度体系的完善，税法对纳税人行为的约束也日益规范。为此，“依法纳税，合理节税”成为纳税人自身经济利益与国家税收法律之间权衡的最佳选择。新修订的《中华人民共和国个人所得税法》于2011年9月1日起施行，其中工薪所得免征额由原来的2 000元/月提高到3 500元/月，将第1级税率由5%调低至3%①。新税法的公布减轻了中低收入人群的纳税负担，符合个人所得税法“高收入者多纳税，低收入者少纳税”的立法宗旨。由于纳税筹划在我国出现的历史较短，纳税筹划的观念还没有得到大众的普遍关注，因此发展现状还不太理想，尤其是事业单位由于诸多因素的限制，纳税筹划工作难以普遍开展。事业单位职工的收入主要有工资、绩效奖励、各类补贴等。也就是说职工的应税所得大多数来源于薪酬收入。因此，对事业单位薪酬纳税筹划的研究具有重要的价值。
英国经济学家西蒙·詹姆斯（2002）指出“会计师们把避税称为税务筹划，以强调这种行为的合法性”。印度税务专家E.A.史林瓦斯（1989）认为“税收筹划是经营管理整体中的一个组成部分，税务已成为重要的环境要素之一”。他的观点强调了税收筹划是经营管理中的一种税收利益。萨莉·M.琼斯、谢利·C.罗兹-卡塔纳奇（2008）提出有效的经营筹划依赖于相关税收因素的准确评价，必须关注财务理论和税法共享的区域，并通过增加额外福利、雇员股票期权、合格退休计划等筹划方案，结合实例对雇员薪酬进行筹划研究。纳税筹划出现至今，在西方发达国家均受到纳税人和政府的重视，理论研究和实践应用进入了比较成熟的阶段。
二、云南省某事业单位薪酬纳税筹划现状
经过调查得知，云南某事业单位②主要采取据实发放薪酬的方式，薪酬纳税筹划缺乏执行力。由于薪酬发放不均衡，职工个人所得税额出现较大的波动。以2012年12月为例，由于单位给职工发放年终奖和过节补贴，代扣代缴的职工个人所得税达到了8 797.56元（不包括劳务报酬），该月的个人所得税额大大超出了平均水平（1—11月为3 300元左右）。该单位2012年需上缴45 000元左右的个人所得税。在平时福利方面，表现形式单一，单位主要提供免费午餐、限额办公用品费报销以及300元/季度的交通费补贴，仅涉及日常所需的一些开支。单位的工资薪金和劳务报酬采取据实发放的形式，很少采取纳税筹划方案。总体上看，该单位目前没有一套完整的薪酬纳税筹划体系，相关政策不够完善，薪酬纳税筹划工作缺乏行之有效的管理。
云南某事业单位薪酬及劳务报酬发放流程如图1所示。
三、云南某事业单位薪酬纳税筹划存在的问题
（一）薪酬纳税筹划力度不够
从调查中发现，在工资和劳务报酬等方面的纳税筹划力度不够，涉及的一些筹划工作由会计来完成，缺少专业的纳税筹划人员。因此，不能保证该项工作做到全面、有效。除了上述情况，该单位的薪酬发放大多采取据实发放的方式。由于没有经过事先合理的筹划，面对同样的一笔收入，职工可能会承受更多的税收负担。
（二）薪酬纳税筹划涉及范围狭窄
根据调查发现，由于绩效奖励、节日津贴和扣除个人社会保险费等因素，职工个别月份的工资水平会与往常有出入，甚至会出现很大的波动。收入发生变化的同时也会影响个人所得税的缴纳。在职工福利方面，主要涉及免费午餐、办公用品费以及交通费补贴，但是对于其他如通讯补贴、住房、旅游、免费医疗等方面还没有相应的措施。单位给职工提供福利的种类仅限于餐饮、交通等日常开支，费用列支范围狭窄。因此，在工资、薪金的纳税筹划上还有待完善。
（三）年终奖发放缺乏筹划
多数职工都希望在年底能拿到年终奖，这既是单位对自己本年度成绩的肯定，也是一笔客观的收入，看似是一件两全其美的好事。经了解，由于单位给职工发放过年补贴和年终奖，导致12月份的工资数额明显比其他月份要高出很多，随着收入的增加，缴纳的个人所得税也会增多。大部分人尤其是对纳税筹划缺乏了解的人会认为“多收入，多纳税”是天经地义的，对于多缴纳的税款毫无怨言，但事实上，在缺乏合理的筹划时，单位盲目地给职工发放年终奖，可能会导致职工多缴冤枉税。
四、薪酬纳税筹划问题成因分析
（一）纳税筹划意识淡薄，缺乏系统有效的管理
纳税筹划是一个新生事物，所以对其的了解和应用需要一定的过程。熟悉相关税法知识是纳税人进行纳税筹划的前提条件，只有熟练掌握相关政策后才能进行计算和规划，因此，纳税筹划也是一项繁琐的工作。在实际操作中，单位的薪酬筹划工作主要由会计负责，但事实上，事业单位的薪酬筹划仅涵盖了工资、薪金福利化等个别项目，筹划的力度不足。加之纳税筹划对理论原理和实际操作要求较高，有时候单位宁愿多缴一些税也不愿意去惹这个麻烦，单位目前尚未形成一套完善的管理体系。因此，薪酬筹划工作缺乏体制保障。
（二）缺乏纳税筹划主动性
薪酬纳税筹划主要采用分散收入的方法，如：均匀发放、分次支付、分项支付等。从表面上看，在不改变费用列支的情况下，支付方式的改变只会改变个人的名义收入，而单位的实际支出却没有发生变化，但实际上，通过适当调整来改变个人的名义收入，可以减轻职工个人所得税的纳税负担，从而有效地发挥薪酬激励作用，减少单位的人力资源投入成本。在没有看到薪酬激励对单位利益的潜在影响时相关负责人会认为薪酬纳税筹划对单位的经济利益没有造成影响，甚至觉得筹划可有可无，因此缺乏纳税筹划的主动性。
（三）缺少纳税筹划专业人员
经过调查了解到该单位的薪酬纳税筹划工作由会计负责，而会计的工作内容和任务主要包括货币资金核算、往来结算、工资核算、货币资金收支的监督等。一方面，会计精力有限，不能抽出更多的时间来安排纳税筹划的工作；另一方面，会计在平时可能更多地关注会计法律法规和财务管理方面的知识，纳税筹划方面的理论储备相对欠缺，不能全面有效地完成这一工作。缺少专业的纳税筹划人员，也是单位在该问题上执行力低的原因之一。
五、加强纳税筹划管理、制定合理薪酬设计方案的建议和启示
（一）重点加强对工资、薪金设计的纳税筹划管理
工资、薪金所得是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得③。从国家公布的七级超额累进税率表可以看出，收入越高，适用的税率越高，纳税的负担也越重。在每一级的边缘地带，收入可能只相差1元，但是所承担的个人所得税的纳税负担则会相差甚远。因此，在合法的前提下，通过采取科学的纳税筹划方法，可以在一定程度上避免此类不公平现象的发生。
针对该单位现行薪酬设计纳税筹划存在的问题，在工资、薪金的纳税筹划方面有以下建议：
1.均匀发放工资
个人所得税通常采用超额累进税率，纳税人的应税所得额越多，其适用的最高边际税率就越高，而纳税人就要承担更重的税收负担。通过调查发现，该单位的职工由于参加不同的评审项目、绩效工资、单位发放津贴以及缴纳社会保险费等原因，有些月份的收入会出现很大悬殊，致使应纳税所得额适用更高级次的税率，而出现税收增加的幅度大于收入增加的情况。
例1：单位职工李先生平时月工资为4 500元，2012年10月收到单位津贴1 500元，该月实际工资为6 000元（假定其他月份的工资均为4 500元，为计算方便暂不考虑三险和住房公积金等因素）④。
如果不采用纳税筹划方案，李先生全年应纳个人所得税额=[（4 500-3 500）×3%×11]+[（6 000-
3 500）×10%-105]= 475（元）。
经分析，采用全年均匀发放工资的筹划办法，把10月份多发的1 500元津贴平摊到各个月份中，每月的平均工资=1 500÷12+4 500=4 625（元），则李先生全年应缴纳个人所得税额=（4 625-3 500）×3%×12=405（元）。
经过纳税筹划后，全年减少应纳税额70（475-405）元。因此，该职工全年收入增加了70元，而单位也没有增加支出。
鉴于上述分析，单位在条件允许的情况下，采用平均发放工薪的办法，可以使职工在缴纳个人所得税时，既能充分享受税法规定的税前费用扣除权利，又能避免收入增加导致不必要的税率级次的爬升，在全年发放工薪总额不变的情况下，减少职工个人所得税的税负。当然，现实中由于多种因素的影响，单位难以完全平均发放工资，这里所说的均匀发放工资只是一种筹划思路，是在条件允许的前提下所做的调整。
2.职工薪酬设计适当福利化
在条件允许的前提下，单位可以采用将部分薪酬改为非货币支付的方法，用于职工的公共福利支出。对于职工而言，在实际生活水平并未下降的前提下，通过适当降低名义收入可以减轻个税负担。另外，从单位角度考虑，可以把这些福利支出作为费用税前列支，加大企业所得税的扣除力度，减少单位的应纳税所得额，薪酬设计适当福利化对于职工和单位都是非常有利的。
例2：单位职工周女士每月从单位获取工资5 500元，由于租住一套两居室，每月需付房租2 000元，除去房租，她的收入为3 500元。
如果不做税务筹划方案，则周女士每月应纳税额=（5 500-3 500）×10%-105=95（元），实际收入为
5 500-2 000-95=3 405（元）。
经过分析，采纳科学的筹划方案，由单位为周女士提供免费住房，每月工资下调至3 500元，根据个人所得税税率表，周女士的收入没有超过3 500元的免征额，不需要缴纳个人所得税，每月的实际收入为3 500元。
经过税务筹划每月多获得收入95（3 500-3 405）元，另外该职工的生活水平也没有因工资的减少而降低，单位也没有增加支出。
鉴于上述分析，在条件允许的前提下，单位可以根据职工的实际需求适当降低其名义收入，由单位提供一些必要的福利。例如：向职工提供免费的交通便利、教育福利、通讯补贴、专业培训等，从而减少应纳税所得额，降低税收负担。此举对于纳税人来说，只是改变了自己收入的形式，而享受到的收入效用并没有减少。单位在增加福利支出的同时能够享受更多的税前扣除，减轻了企业所得税负担，同时对外还提升了单位形象。因此，单位应根据实际情况，创立一套比较完整的福利体系。
3.灵活安排工资、薪金和劳务报酬
工资、薪金和劳务报酬所得都属于个人所得税的缴纳范畴，两者的主要区别在于前者存在雇佣关系，后者不存在这种关系。工资、薪金和劳务报酬，在计税方法和税率上都存在明显的差异，这就为单位提供了可利用的纳税筹划空间。因此，利用税率差异对纳税人的身份做合理的调整，能够有效地降低纳税人的税收负担，实现节省税收的目的。
例3：王先生是一名高级工程师，与单位没有稳定的雇佣关系，2012年9月获得单位发放劳务报酬所得15 000元。
在做纳税筹划前，王先生当月应纳个人所得税额=15 000×80%×20%=2 400（元）。
从纳税筹划角度考虑，单位与他签订劳动合同，在两者存在雇佣关系的情况下，该项所得按工资、薪金所得计税，当月应纳税额=（15 000-3 500）×25%-1 005
=1 870 （元）。
经过筹划王先生该月应纳税额减少了530（2 400
-1 870）元。通过改变雇佣关系，王先生的收入增加了530元，而单位也没有增加成本支出。
鉴于上述分析，在适当的情况下，个人和单位协商建立雇佣关系，通过劳务报酬和工资、薪金的转换来调整个人所得税税额。由于上述两项所得税的计税标准不同，因此，调整后能够享受较低的税率，从而实现减少纳税的目的。需要注意的是，上述方法只是筹划思路的一种，具体问题还需具体分析。若一次性收入超过20 000元，则应采用相反的筹划思路，将工资、薪金转化为劳务报酬，通过充分利用速算扣除数从而实现降低税负的目的。
4.对全年一次性奖金进行纳税筹划
全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况而向雇员发放的一次性奖金。在现实中，企事业单位向自己的职工发放年终奖的现象十分普遍，既是作为对职工全年工作成果的一种肯定，同时也能对职工产生有效的激励作用。税法规定，单位向职工发放的全年一次性奖金，应单独作为一个月的工资薪金所得，在发放时代扣代缴个人所得税。发放年终奖时，根据当月工资的不同情况，年终奖的扣缴方法也分为两种，引用参考文献[5]中的计算方法，本文将其简化成图表的形式，如图2所示：
（1）规避年终奖税率级次临界点税负陡增的情况
从年终奖的计税公式可以看出，虽然年终奖先除以12，再根据月平均数额确定适用税率，但是只扣除了1个月的速算扣除数，因此在对年终奖征收个人所得税时，实际上只有1个月适用了超额累进税率，另外11个月适用的是全额累进税率。全额累进税率最明显的缺陷就是各临界点附近的税率和税负呈跳跃式上升，从而造成税负增长速度大于收入增长速度，出现纳税人税负陡增的情况。
例4：单位职工张先生的年终奖为18 000元，另一位职工陈先生年终奖为18 050元。
张先生需缴纳的年终奖个税计算过程如下：
确定适用税率：18 000÷12=1 500（元），适用税率为3%。
应缴税款：18 000×3%=540（元），税后收入为17 460
（18 000-540）元。
陈先生的个税计算过程如下：
确定适用税率：18 050÷12=1504.17（元），适用第二级税率10%，速算扣除数为105。
应缴税款：18 050×10%-105=1 700（元），税后收入为16 350 （18 050-1 700）元。
经比较：虽然后者比前者多获得50元的年终奖，但是多缴税1 160（1 700-540）元，税后收入反而少了1 110（17 460-16 350）元。
出现这样不公平现象的原因是两位职工年终奖刚好在第一个税率级次与第二个级次的临界点附近，而每一个级次对应的税率都有明显的差异，导致收入的增加远小于税额的增加，出现税负陡增的情况。因此，单位在对职工发放年终奖之前要尽量避开这样的区间，对年终奖的金额做适当的调整，减少冤枉税，增加职工的实际收入，才能更加有效地发挥年终奖的激励作用。
（2）根据职工收入层次合理设计年终奖
对于不同收入阶层的职工而言，年终奖的发放对其个人所得税的影响也有区别。从纳税筹划的角度看，一般对低收入职工不宜发放年终奖，对中高收入职工可以适当发放年终奖来减轻纳税负担。具体分析如下：
例5：单位职工杨女士2012年从单位取得的年薪为31 200元，其中月薪平均为2 000元，年终奖7 200元。应纳个人所得税计算如下：
确定适用税率：[7 200-（3 500-2 000）]÷12=
475（元），适用3%的税率。
应纳税额为[7 200-（3 500-2 000）]×3%=171（元）。
若杨女士年薪总额不变，单位采用科学的筹划方法，将年终奖按月均匀发放，月薪为2 600（7 200÷12+2 000）元，低于免征额（3 500元），则无需缴纳个人所得税。因此，对于低薪职工而言，年终奖按月分摊的金额加上月收入仍低于3 500元时，单位不宜发放年终奖，应该事先进行筹划将年终奖均匀分摊到各月，和工薪合并计税，可以避免缴纳个人所得税。
例6：2012年顾先生从单位取得年薪72 000元，无年终奖，平均月薪为6 000元。
顾先生全年应纳个人所得税=[（6 000-3 500）×10%-105]×12=1 740（元）。
若顾先生年薪总额不变，单位从纳税筹划角度考虑将其月薪下调至5 000元，同时发放年终奖12 000元。
顾先生年终奖应纳税额如下：
确定适用税率：12 000÷12=1 000（元），适用3%的税率。
全年应纳个人所得税总额=12 000×3%+12×〔（5 000-3 500）×3%〕=900（元）。
经过纳税筹划后全年可减少纳税840（1 740-
900）元，也就是说在单位支出不变的情况下，该职工收入增加了840元。可见在年薪不变的情况下，适当降低月薪，发放年终奖，年终奖和月薪适用税率为3%，低于之前10%的税率，通过降低税率的方法，从而减少应纳税额，实现了节省税收的目的。
现实中，职工都希望在年底拿到年终奖，而表面上看似丰厚的年终奖对于个人所得税的计缴却埋藏着不小的隐患，处理不当会导致纳税人多缴“冤枉税”。通过上述分析，在年终奖的发放上，要根据职工的实际收入情况做适当的调整，对于低薪职工而言，发放年终奖可能导致多缴税，因此不宜发放年终奖，而对于中高薪职工发放年终奖可节税。可见，并不是所有的职工都适宜被发放年终奖，单位应事先作出合理的方案，才能充分发挥年终奖的效用。
（二）事业单位薪酬纳税筹划的启示
通过对云南省某事业单位薪酬纳税筹划问题的研究，发现单位薪酬纳税筹划环节比较薄弱，缺乏纳税筹划专业人才，薪酬的发放缺少规划和有效的管理等，可能导致个人所得税偏高，职工的实际收入减少。
如果单位采用科学的纳税筹划方法，制定合理的薪酬设计方案，可最大程度地减轻职工的纳税负担，增加实际收入，不仅能有效地激励职工的工作积极性，还能增加职工对单位的满意度和忠诚度，从而有利于单位的长期发展。目前，我国事业单位薪酬纳税筹划发展还不成熟，与企业相比，筹划空间还相对狭窄，但是薪酬纳税筹划对于减轻职工纳税负担、提高单位财务管理水平等方面的作用是显而易见的，随着社会经济的发展，单位财务管理的内在要求以及纳税意识不断提高，纳税筹划将成为一种必然的社会现象，在一定程度上也会推动事业单位薪酬纳税筹划体制的完善。
本文所探讨的薪酬纳税筹划只是一种思路，从减轻个人所得税负担、维护纳税人经济利益方面，薪酬纳税筹划都能够起到很好的作用，但薪酬纳税筹划不能只因为纳税而筹划，还要综合考虑单位的整体经济利益、管理需求和财务战略目标等因素，尽可能寻求最佳的方案，否则会得不偿失。同时，还要考虑职工对薪酬待遇的期望和要求。现实中，部分职工会受个人、家庭财务状况和投资计划的影响，或者受现金偏好的左右，不一定始终把纳税筹划放在首位。因此，单位在制定薪酬筹划体系时要顾及职工的具体情况，制定出合理的纳税筹划方案，最大限度地发挥薪酬激励的作用。
六、结语
个人所得税是与个人经济利益密切相关的一个税种，现实中人们都希望最大限度地减轻纳税负担，增加税后收入，但职工一般都无权决定自己的薪酬获取方式。因此，在法律允许的前提下，单位通过一些科学合理的筹划方法，制定合理的薪酬制度，可以有助于减少纳税人的个人所得税负担，增加职工的实际收入，这不仅直接关系到职工的利益，对单位的财务管理和战略也有较大的影响。
本文以云南省某事业单位为例，对事业单位薪酬纳税筹划进行了研究和分析，得出以下结论：（1）通过采用科学合理的薪酬纳税筹划方案，能够有效地减轻个人所得税纳税负担，增加职工实际收入；（2）薪酬纳税筹划有利于充分发挥薪酬激励的作用，间接地减少单位人力资源成本的投入，增加团队的稳定性；（3）薪酬纳税筹划不能光考虑纳税问题，还要综合考虑单位的整体经济利益、管理需求和财务战略以及职工的具体情况等各种具体因素。
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薪酬计划范文第6篇
关键词:EVA薪酬计划财务评价激励“要适应新的发展观,把经济增长值(EVA),而不是GDP作为衡量地区经济发展的重要指标。尤其在企业中经济增加值的运用更为值得关注，比如：它的薪酬计划就是一个比较完善和先进的管理工具。”——这是北京的全国人大代表韩平在刚刚闭幕的人大会议上建议。一、EVA薪酬计划的基本模式分析
（一）EVA薪酬计划的基本模式
EVA(经济增加值)是EconomicValueAdded的简称,由J•Stern与G•B•Stewart在分析传统财务指标在度量公司市场价值方面的严重缺陷后提出并加以推广的。从根本上说,EVA作为公司业绩度量指标,其独特之处在于:它全面考虑了带来企业利润的所有资金成本,股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率，其公式如下：
经济增加值=税后净利润-资本成本=税后净利润-占用资本×资本成本系数
EVA薪酬计划真正地把管理者的利益和股东的利益统一起来，促使管理者“像股东一样思维和行动”，从而在组织的战略选择、资本投资、日常决策和股东价值之间建立起一种清晰和确切的联系。目前在我国的一些企业运用的EVA薪酬计划地模式：
1.确定EVA薪酬计划的适用范围：EVA薪酬计划的适用范围主要是面对公司高层管理者及核心骨干力量。
2.建立EVA奖励基金：其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。
3.建立奖金银行
公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有取得奖金权利的员工，公司在银行给其开立专门的账户来处理。
4.制定EVA薪酬计划实施管理办法
编写EVA薪酬计划实施管理办法，包括基于EVA薪酬计划的结构、发放时间、发放方式、意外情况的处理等，通过制度的形式确定上述思想，保证薪酬体系的运行、发挥应有的效能。
（二）实行EVA薪酬计划的优越性分析
1.奖金不设临界值，没有上限和下限。在EVA奖励模式中，奖金不封顶，EVA增加值越大，股东获得的财富就多，管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底，EVA如果是负数，奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法，最大限度地创造EVA。
2.只对EVA的增加值提供奖励。同传统的激励模式相比，这种方式最有吸引力之处，就是提供了正确的增量激励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。
3.按照目标设奖。EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖，只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判，而是根据公司的业绩，根据计算公式来确定，增加了客观性。一般情况下，新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA，这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平，就必须设法提升本年度的EVA，这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。
4.设立奖金库。按照EVA激励模式，对经营管理者实施的奖励，并不是当年一次性付清，而是按照一定的比例先兑付一部分现金，其余转入专门的账户，被形象地称之为“奖金库”，在以后若干年中，逐步兑现。在奖金库的个人账户上，负奖金将被扣除。这样，首先，它可以作为一种“风险抵押”，在以后年度中若EVA降低时，可冲减奖金库金额，以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次，奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制，有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时，奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”，对于极度为成功的管理人员来说，奖金库等于是一副金手铐，如果辞职，就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金，从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。二、EVA薪酬计划在高校企业实行的可行性分析
（一）我国高校企业财务评价体系存在的问题
1.高校企业财务评价体系的保守性。首先，校企管理文化的保守性。“硅谷”的崛起不是偶然的，它是美国鼓励创新、宽容失败的社会文化环境和适宜风险投资业成长的土壤养育的结果。高校的校园文化整体存在着稳健有余、开拓不足。因此，高校科技企业呈现出创新意识不足、在经营思想上存在着一种较为保守的小农意识，这是与科技企业的创新性和风险性的特点相悖的，因此文化上的保守性导致企业财务评价体系的保守性，最终影响到企业的快速发展。
2.高校企业财务评价体系的层次多样性。目前高校存在校系两级经济利益主体，其评价体系受不同专业发展速度的影响，经济利益不统一。比如，许多高校的经营性资源并没有实行真正意义上的合理整合，资源分散。在高校内部为了减少学校独自承担创收的负担，许多高校便允许各院系自行创收，解决本系教工的福利，这样在高校内部便形成了许多不同的利益主体，由此创办的科技型企业自然出现自成体系、重复建设、争资金、争人才、争市场的现象。而且各企业均从本单位的局部利益出发，互相牵制，设立自己的财务评价体系，从而制约了高校科技产业的规模化发展。
3.企业科技人员与学校事业人员的编制、考核评价的矛盾影响了企业科技人员的积极性。目前高校科技企业的经营管理人员，科技开发人员，主要是由高校内的员工或教师担任，其工资标准仍实行的学校事业编制标准。而高校考核标准都是以教学工作量、科研论文水平来衡量的单一考核标准。由于工作重心和目标的不同(以追求科研成果的市场价值和企业的经济效益为目标)，就存在公司的经营管理人员、科技开发人员因担心失去评职称的竞争力，而对于公司经营管理、高科技开发缺乏应有的积极性，也就直接影响了高校科技企业的生存和发展。
4.企业高层管理人员按照学校现行管理体制一般都享有一定行政级别，这样一来，在企业管理中报酬的取得没有一个合理的依据，有些甚至与国家干部的收入管理条例相矛盾，严重影响到管理者的积极性。
（二）EVA薪酬计划在高校企业实施的优点
1.目前，高校企业财务管理在很大程度上仍具有事业财务管理的痕迹，很大一部分高校的企业财务人员由学校委派，对于高层管理人员，为了提高其企业经营管理的积极性和主动性，无论从报酬的取得，经营绩效
，
的衡量，利用EVA薪酬计划都是必须的，同时，结合管理者的文化素养以及高校的人文环境，实行EVA薪酬计划也是可行的。因为，EVA的核心在于管理方面，而不在于财务部门。
2.建立健全合理的机构组织。科技型企业的优势在于企业的技术综合性强，这是高校办科技型企业的独特优势和致胜法宝，也是高校在科研所，大企业之外，能够独树一帜的前提。然而如何建立合理的企业财务管理平台，是制约高校企业发展的关键因素。EVA薪酬计划的目的之一就是协调管理、机构重组，这样可以有效的改革校办企业原有的财务管理模式，使企业经营管理者真正成为自主经营、自我约束的“企业家”。更新激励理念，重构财务业绩评价体系，加大激励力度，寻求主营业绩的迅速提升。
3.结合高校实际选取合理的评价指标。高校企业有他的特殊性，因此，可以结合我国实际选取评价指标，比如资产（经营）规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等，以经济增加值（EVA）为核心指标构建公司统一的财务业绩评价体系。三、高校企业运用EVA薪酬计划须注意的几个问题
（一）观念上正确认识EVA体系。EVA只是一个会计估计值,它自然也就避免不了单一财务指标作为评价手段的的片面性，它并不能反映出导致这一指标变动的深层次原因。因此,要判断一个企业是否能长期发展,一些非财务指标也发挥着相当重要的作用。比如,公司人员的知识层次,管理层的决策体系和开拓创新的能力也应给予关注。
（二）讲求EVA体系的“可实施性”。实行EVA薪酬计划有两个前提条件：一是财务信息的真实性，二是企业具有较强的执行能力。在我国，绝大部分高校企业都不是上市公司，因而不具备这两个条件。所以在校企实施EVA要进行重点转移：
1.从传统的财务重点转移到管理控制体系。这样，在很大程度上改变高校现有的财务管理体系，使学校这个最大的利益主体能实行有效的控制。
2.要具体情况具体分析，不能把其他企业积累的经验直接搬过来运用。比如半导体产业和医药产业的价值链中，重点在于研发和市场营销，而生产运营的重要性并不大。而加工企业的情况恰恰相反，生产是企业价值链中的重点环节。
（三）采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，并合理划分EVA中心。职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。高校企业现有的组织结构不太合理，职位定义亦不准确，所以实施EVA过程中，一定要根据企业具体情况划分EVA中心，准确进行职位评价。
（四）建立并不断完善强大的数据库和相关行业的一些关键性数据。EVA薪酬计划是以财务理论中理想的组织形式为基础的,它无法揭示财务业绩指标与公司的经营、运作和战略之间的关系，要解决EVA财务业绩评价系统无法解决的全要素使用中的过程反映、同步监督及管理操作问题,必须结合并重视相关非财务“业绩动因”,并对它们进行追踪、分析和掌握,如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和人力资本等要素,这显然需要适时收集关键数据和建立较为完善的数据库,关注一切需要关注的,最终实现企业价值的最大化。
总之，EVA薪酬计划作为一种财务评价体系其应用殊非易事。EVA是个相对简单，易于沟通理解的概念，但要将其付诸企业实际运作是一个复杂的过程。因此我们要因时因地制宜，只有这样EVA才会在校企改制中发挥应有的作用！
参考文献：
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薪酬计划范文第7篇
Gu Ruipeng；Chen Xiang；Pan Yue
（Suzhou Vocational University，Suzhou 215014，China）
摘要： 随着中国市场经济的发展与税收分配制度改革的深入，个人收入来源形式也日益多样化，个人所得税在税收比重中所占的份额越来越重，如何使税后利益最大化已成为关系纳税人切身利益的重要问题，如何合理分配与规划企业职工薪金报酬也受到越来越多纳税人的关注。本文着重讨论这一问题。
Abstract: With the development of China's market economy and deepening reform of the tax distribution system, the forms of personal income are also increasingly diverse, and the proportion of personal income tax becomes more and more important. How to maximize the tax benefits has become an important issue that relate to the immediate interests of the taxpayer, and how to reasonably distribute and plan enterprise workers’ pay has also got more and more taxpayers' attention. This paper focuses on discussing this issue.
关键词： 税收筹划 薪酬制度 设计
Key words: tax planning；pay system；design
中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）20-0103-02
0引言
随着当今中国经济社会的发展和中国与世界市场的融合日益加深，国家收入分配制度的深入改革，个人收入的来源和形式由单一向多方面转变的加深，越来越多的个人成为所得税的纳税人。与此同时，个人所得税在中国经济发展中所扮演的角色也愈发重要――来自国家税务总局的信息显示，2010年我国个人所得税快速增长，实现收入4837.17亿元，同比增长22.5%，比上年同期增速加快16.4个百分点。个人所得税收入占税收总收入的比重为6.6%，在这一历史时期内，如何使税后利益最大化已成为关系纳税人切身利益的重要问题，如何合理分配与规划企业职工薪金报酬也受到越来越多纳税人的关注。
我国现行税法制度下，对于工资薪金所得采取的是5%-45%的九级超额累进税率。从中我们可以看出，收入越高，适用的税率越高，税收负担也越重。在每一级的边缘地带，收入可能只相差一元，但是所承担的个人所得税的税收负担就会相差很大，因此如何安排工资薪金的发放，将个人所得税税负降到最低，就成为当今人事财务部门所应考虑的重要问题。
1我国企业薪酬制度设计的现状
在我国的众多企业所采用的薪酬制度是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包括技能工资、基础津贴（野外津贴、生活补贴等）、特殊津贴（优秀人才津贴）以及岗位工资。固定工资是纳税的基础，而浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核境况挂钩，加班工资各根据职工的考情情况发放。由此可以看出，员工的薪酬并不是一个稳定的数字，他受多项因素的影响，而员工的薪酬高低直接影响个人所得税的税赋。
我国的个人所得税对于工资薪酬这方面采用九级累进税率，工资与薪金的额数越高，其所对应的税率就越高，那么员工缴纳个人所得税就会更多。企业与员工是水融的，员工的薪金与工资来源于企业，企业意识员工工资薪金的发放者与个人所得税的代缴代扣义务人，那么采用何种方法才能在工薪总收入不变的情况下进行合理的节税呢？同时企业在不违法的前提下为员工所得合理节税，更有利于和谐劳资关系，激励员工共同积极参与管理的明智之举。
根据九级税率累进表可以看出，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。由于固定工资的比例偏高，员工收入差距拉不开；浮动薪酬长期不动,水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。再加上薪酬制度的制定存在短视行为。薪酬制度作为企业的一项基本制度，就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行，而我国一些企业的薪酬制度朝令夕改，让员工感觉自己的利益得不到保障，影响到员工的工作态度和工作效率。而且我国企业薪酬体系的设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或者都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效的发挥。因此如何安排工资薪金的发放切实保障企业员工的切身利益，就成了一个不容忽视的问题。
2薪酬配置制度对个人所得税的影响
2.1 年终奖金制度对个人所得税的影响奖金属于工资的范畴，应当并入工资、薪金所得计征个人所得税。企业实行年终奖金制度，即一次取得数月的奖金可以单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税，这里面有非常大的纳税空间，奖金的分配计入各月的数额不同，所承担的赋税也有着非常大的差别。如果把年终的奖金按照12个月平分，应该将发放的奖金与当月的工资合并缴纳个人所得税，如果是集中发放数月奖金，那么奖金将单独作为一个月的工资计征纳税，选择不同的方式要根据最终年终奖金的总额，若平均化会造成每月的薪酬税负增高，那么就作为最后一个月工资发放，若奖金总额太高，那么就通过平均化的方式发放，这样可以并避免九级超额累进税率带来的高税负。
2.2 双薪制对个人所得税的影响所谓“双薪制”的计税方法，是2002年国家税务总局针对国家机关、事业单位、企业和其他单位实行“双薪制”，即单位为其雇员多发放一个月的工资（俗称第13个月工资）制定的个人所得税征税办法。该办法规定，个人取得的“双薪”所得，应单独作为一个月的工资、薪金所得计征个人所得税。对“双薪”所得原则上不再扣除费用，应全额作为应纳税所得额按适用税率计算纳税；但如果纳税人取得“双薪”当月的工资、薪金所得低于个人所得低于2000元，应将“双薪”所得与当月工资、薪金所得合并减除2000元后的余额作为应纳税所得额，计算缴纳个人所得税。
2.3 年薪制对个人所得税的影响年薪制是指企业员工平时按规定领取基本工资，年度结束后，根据其工作业绩的考核成果，在确定其效益收入，对实行年薪制企业的个人取得的工资、薪金所得应纳税的税款，可以实行按年计税、分月预缴的方式计征，即企业经营者按月领取的基本收入，应在减除2000元的费用之后，按适用税率计算应纳税款并预缴，年度终了领了效益之后，合计其全年基本收入和效益收入，再按12个月平均计算实际应纳税款。计算公式为全年应纳税额=［（全年基本收入和效益收入/12-费用扣除标准）*适用税率-速算扣除数］*12。
对于年薪制个人所得税的计算方法可以有效地避免超额累进税率带来的高税负，年薪制较为适用企业的高管人员，具有约束性、共存性、效率性和规范性的统一。
2.4 绩效工资制度对个人所得税的影响绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，强化监督。
绩效工资制度有利于增强社会效益和企业效益，也有利于充分调动职工的工作积极性和主动性，形成工资随事业单位经济效益好坏自行调节的新机制，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。但是也正因为如此，使得企业中的员工薪酬差距大，间接导致了个人所得税的水准不同，绩效较高的员工与绩效平平的员工总收入差距较大，那么个税的上交额也会形成很大的差距。
3基于税收筹划的薪酬配置制度的优化
合理的节税方式多样，在遵从个人所得税法的情况下，灵活变通，我主要介绍以下几种方式：
3.1 工资福利化，福利设施化现代企业化管理中，更多的企业正在向大工资小福利的模式转型，这种转型方式不仅有利于处理好不同层面、不同工种之间因薪酬关系而带来的紧张与矛盾，同时也有利于合理节税，在各种税率不变的前提下，只有名以上的减少收入总额才能使自己适用较低的税率既可以采用分解收入方式，将总收入总额分解成几份，分解后的一部分收入转化为一些福利，那么收入的总额名以上就减少了，当然这需要员工与企业协商好工资、薪金的支付方式，而约定好的福利可转换为以下几类，例如提供住所，伙食补贴，手机话费补贴，交通补贴等。这些措施对纳税人来说只是形式上的改变而已，自己的实际收入并不会因此而减少，可是却真正达到节省的目的。
例如：小张是某公司的销售部经理，月工资4200元，他每月的伙食费花费500元，交费花费300元，住房花费500元那么小张应纳所得税为（4200-2000）*10%-25=195元。
如果该公司将小张的必要消费转化为公司补贴，那么小张的月工资为2900元，小张应缴纳的个人所得税为65元，相比之前每月可节省130元，一年可节省1560元。小张的实际收入并没有减少，可是一年却能够节省1560元，即每年多获得1560元。
特别是对于一些规模较大的、员工人数众多的企业。多增加些福利措施，降工资薪金福利化，不仅为员工节省了开支，更多的激励员工的生产积极性和和谐的社会关系。
3.2 工资劳务化在众多的工资、薪金的节税方法中，将工资劳务化也是一个精巧之法，劳务报酬所使用的是20%-40%的三级超额累进税率，而工资所适用的是5%-45%九级超额累进税率。由于劳务报酬的征税税率起点是20%，当工薪在4000-20000元之间的税率都是20%，当工薪在20000-50000元之间的税率都是30%，若工薪超过50000元的部分的睡了成为40%，所以可以看出只有员工的月收入是非常高的情况下，才能适用边际税率。一个人的收入分别适用于工资薪金和业务报酬，那么采用不同的方式纳税，所需的应纳税所得额差异也非常之大。由于中间存在着很大的纳税空间，尽可能的将收入适用于低档次的税率。主要分为两种情况：第一种降工资、薪金所得与劳务报酬所得相互转化或合并，以适用低税率。第二种，将收入按照不同的标准拆分，分别按照工资、薪金与劳务报酬所得分别进行税务计算。
例如：某企业王某2010年8月从一公司领取1000元，又从另一公司领取3000元，他的收入情况及适用于工薪，有适用于劳务报酬，根据工资、薪金与劳务报酬的联众转化请款，比较器应纳税所得额的差异。
①将工资薪金与劳务报酬所得合并，可计算得应纳税额：
（1000+3000-2000）25%-1375=8125元
②将工资薪金与劳务报酬所得分别计算：
（1000-2000）20%-125=1480元
3000*（1-20%）=4800元
应纳税额4800+1480=6280元
将1与2对比8125-6280=1845元
从上述例子可以看出，当员工获得高额收入，入市和工薪和劳务报酬，我们可采用将其转化的方式，一部分转化为劳务报酬进行计算，那么同样可以打合理节税的目的。
3.3 采用工资平均化对于采用年薪制的企业来说，进行工资平均化能够很好的达到合理节税的目的、因为采用年薪制的工资薪金所得缴纳的税款可以实行按年计税，分月预缴的形式进行计征。公式为“应纳税额=[（全年基本收入÷12-费用扣除标准）*适用税率-速算扣除数]*12，企业的经营者通过这种将个人总收入按2个月平均分摊计算可以有效避免超额累进税率带来的高赋税。例如：齐某在一家外企工作，年薪6万，计算齐谋的应纳税额：
①[（60000/12-2000）*20%-125]*12=5700元
②60000*30%-1375=16625元，16625-5700=10925元，所以从上述案例可以看出，对于实行年薪制的企业，进行工资平均化是非常理想的节税方式。
3.4 采用工资股利化对于一般的非股利化企业而言，这种节税方式是非常陌生的，但随着市场经济的快速发展，股份制公司所占的比重也在逐年上升，那么对于股份制公司来说，什么样的方式可以合理地节税呢？答案是：工资股利化！由于公司股利的税收利率为20%，是固定不变的而一般的工资薪金的适用税率是5%~45%的九级超额累进税率，所以当员工工资低于7000元/月时，适用于九级超额累进税率，而当员工工资高于7000元/月时，所得税的税率将会超过20%，当工资越涨越高时，那么对应的税率也会逐渐升高，而公司股利的税收利率却只有20%，所以当员工工资高于7000/月元时，可将超过的部分购买公司股利，这样可以保证整体收入均按照20%的税率进行计算，从而避免了高收入高税负的情况，达到合理节税的目的。
3.5 采用工资公积化在许多企业中，所谓的“五保”指：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、住房公积金等，企业有为职工缴纳这些福利的义务，特别是住房公积金，企业需要支付工资的8%~12%，缴纳的住房公积金是免税的，而企业选择的公积金比例的高低则直接影响员工的应纳税额。
例如：小齐在某台资企业任人事经理，月工资4500元。①若企业抽10%为其交付住房公积金，那么他的个人公积金账户为4500*10%+单位的450=900元。②若企业抽12%为其交付住房公积金，那么他的个人账户为4500*12%+单位的540=1080元。按照方案一，应纳税=（4500-450-2000）*15%=307、5元；按照方案二，应纳税=（4500-540-2000）*10%=196元。
由以上两种方案的对比，可知企业若采取较高的比例交付公积金，那么，仅是每月多交付（540-450）=90元，则一年多支付90*12=1080元，却每年节省下5778元的税收，而公司可以选择高公积金支付率，然后将多支付的1080元转入员工的年终奖金扣除即可，这样企业既不用多余支付工资，又可为员工合理节税，不可谓一箭双雕。
综上所述，在日常的企业对于工资薪金分配的过程中，会遇到直接而有效的方式促进合理节税，看似节省的数字也许不大，但是对于每个员工来说，每一分钱都是辛劳的成果，合理的节税也更加促进了员工的生产积极性，也不失为一种激励措施，同时有利于构建和谐的工作环境。
参考文献：
[1]叶艳艳.劳务报酬所得纳税筹划方法[J].财会月刊，2009，（05）.
薪酬计划范文第8篇
论文摘要：在强调“以人为本，和谐发展”管理理念的今天，单一的福利计划很难满足员工的多样性、多层次性的需求，弹性福利计划已引起我国企业管理者和理论研究者的广泛关注。文章在对弹性福利计划理论探讨的基础上，以L公司为研究对象，对弹性福利计划的应用进行分析研究，以期为该公司以及其他企业应用弹性福利计划提供借鉴。
一、引言
在强调“以人为本，和谐发展”管理理念的今天，企业越来越重视福利制度对员工的激励作用。主流的薪酬管理思想也已经把福利与基本工资和奖金并称为薪酬体系的三大支柱，并且从战略的高度对福利进行研究。福利是企业用以改善员工的安全和健康、解决家庭困难、保障将来的退休生活等所提供的报酬。从本质上讲，福利是一种补充性的报酬，通常采用延期且非货币形式支付，其内容包括法定福利和非固定福利。法定福利，指政府颁布的政策、法律法规规定的企业必须为员工提供养老、医疗、失业、工伤、生育保险等配套福利。非固定福利是企业根据自己的实际情况而设计的，如交通补助、误餐费、保健活动、旅游、住房福利、带薪病假、带薪事假、丧假、婚假等福利项目，它是法定福利项目的重要补充。
设置适当的员工福利计划，对于企业和员工来说可以达到双赢的效果。对于员工而言，适当的员工福利能满足他们经济与生活、社交与休闲、保护与安全等多方面、多层次的需要;对于企业来说，适当的员工福利能够吸引和保留人才，充分发挥员工的积极性和主动性，提高员工的工作满意度，鼓励员工之间的合作，节省企业的人工成本，传递企业文化和价值观。但是，由于目前我国大多数企业实施统一的具有普惠性质的福利制度，许多企业在向员工提供福利时，发现不同层次的员工对福利项目的偏好有所不同。企业虽然付出了大量的成本，但统一的福利计划很难满足员工的多样性、多层次性的需求，使福利与部分员工的需求脱节，难以发挥福利的激励功能，降低了员工的工作满意度。为此，起源于20世纪}o年代，20世纪80年代在美国得到蓬勃发展的弹性化的福利制度已引起我国管理界的广泛关注。在理论界，国外学者对弹性福利计划的研究起步早，理论研究深人、细化，针对性强，已经构建出组织设计和实施弹性福利计划的决策集成模型，着重强调了弹性福利计划实施过程中的一个重要环节—有效的福利沟通，重视实证研究，阐述弹性福利计划的未来发展趋势(黄筱立等，2007)。国内对弹性福利计划的研究起步较晚，实证分析较少，大多数文献仅限于对弹性福利制度的概念、形式、优缺点、设计原则等作一一介绍，还处于基础性认识阶段。因此，如何将弹性福利计划应用于我国企业的薪酬管理实践，成为理论界迫切需要解决的问题，对弹性福利计划在我国企业薪酬管理中的应用分析有理论和现实意义。
一些组织行为学的激励理论为本文对弹性福利计划的应用研究提供了理论向导。马斯洛的需求层次理论表明，人的需求从低到高依次有生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求层次，不同层次的员工应选择与之相适应的薪酬分配方式，弹性福利计划使员工在企业提供的福利菜单内依照自己的需求和喜好自由选择福利项目，满足不同层次员工的需求，让员工享受到前所未有的个性化福利带来的愉悦。赫兹伯格的双因素理论表明，福利是与工作环境或条件相关的保健因素，它的满足虽然只能消除员工的不满，不一定能起到激励作用，但如不当则会引起员工的不满和较高的离职率。亚当斯的公平理论指出，一个人获得的报酬与他们对组织的贡献成正比，普惠制的福利制度难以达到公平。弗鲁门的“期望理论，‘认为，人的积极性被激发的程度，取决于他对目标价值估计的大小和判断实现此目标概率大小的乘积，要重视目标效价与个人需要的联系，将满足低层次需要与满足高层次需要结合运用。福利作为薪酬的三大支柱之一，必须联系员工的个体期望，才能使员工积极能动地按照企业所需要的行为方式去行事。
二、弹性福利计划的相关理论基础
(一)弹性福利计划的含义与基本形式
弹性福利计划是由员工自行选择福利项目的福利管理模式(文跃然，2005)。通常由企业提供一份福利菜单，员工在一定金额限制内可以根据自己的需求和偏好自由选择、组合，每一员工都有自己“专属的”福利组合。它主要有五种形式。
1.标准组件式福利。由企业同时推出多种固定的“福利组合”，每一种组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中的一个组合，不能要求更换组合中的内容。
2.核心加选择型福利。由“核心福利”和“弹性选择福利”组成，核心福利是每个员工都可以享受的基本福利，不能自由选择。弹性选择福利是员工在获得的福利限额内可以根据自己的需求或喜好随意选择的福利项目，每一个福利项目都附有价格。员工所获得的福利限额，是员工所享有的福利总值减去“核心福利”的价值后的余额，如果员工所购弹性福利总值低于其所享有的福利限额，差额可以折发现金;反之，超出福利限额，超过部分必须从税前薪酬中扣抵。
3.附加型弹性福利。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的范围，让员工去选择。这是一种最普遍的弹性福利制度，由于它除了维持现有的福利外，又提供额外的福利项目供员工选择，扩大了员工的选择范围，能够满足员工的多样化需求。
4.弹性支用账户式福利制度。员工每年可以从其税前收人中拨出一定数额的款项作为自己的“专用账户”，并以此账户去选择各种福利项目的福利计划。由于拨入该账户的金额皆不用交纳所得税，因此对员工很有吸引力。但账户中的金额如果本年度没有用完，一般不能在来年使用，也不能用现金形式发放或挪作他用，余额归企业所用。
5.自助式福利。企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，员工在“菜单”中完全自由地选择其所需要的福利。企业应根据员工的不同需求尽量提供多样化的福利项目，以便供员工有余地地选择。
(二)应用弹性福利计划遵循的一般原则
1.战略导向性原则。弹性福利制度的设计应与企业的总体战略目标保持匹配，体现企业发展战略的需求，发挥福利对实现企业总体战略的杠杆作用。企业战略目标有所调整或改变，弹性福利计划也应作相应的调整。根据迈克尔·波特的战略理论，企业的基本外部战略有低成本战略(Overall Cost Lead-ership)、差异化战略((Differentiation)和目标集聚战略(Focus)三种形式，采用不同战略的企业，弹性福利计划的设计截然不同。采用低成本战略的企业关键问题是如何提高生产效率，控制和降低人工成本，一般不适合实行全面的弹性福利计划。实施差异化战略的企业，要保证提供的产品或服务标新立异，具有独特性，主要需要有创造型的员工。由于该种人才的稀缺，因此，除了给予他们高额薪酬外，提供适合其个性化需求的弹性福利，能够提高他们的工作满意度和企业患诚度，长期为企业服务。实行目标集聚战略的企业，必须识别企业最核心的竞争力是什么，哪些员工是这些能力的载体，弹性福利计划要配合战略需要，吸引和保留为企业带来独特价值的人才的个性化需求。
2.恰当性原则。企业的福利水平对外要具有竞争性，不落后于同行业或同类型的其他企业;对内要符合本企业的发展阶段、规模和实力，福利项目尽量在企业可支付的范围之内，不要使福利成为企业的财政负担。
3.激励性原则。弹性福利计划应与员工的能力以及员工对企业的贡献大小联系起来，让能力强、贡献大的员工享有更多的福利，调动每一位员工的工作热情。
4.灵活性原则。弹性福利也是有刚性的，一旦确定之后，再要改动是比较困难的。因此，弹性福利计划要设计灵活，能够尽量满足各类员工的不同需求，保证员工在不同的职位、年龄阶段，选择自己真正需要的福利项目，真正体现弹性福利的优势。同时要具有根据公司的经营和财务状况进行自我调整的能力。
5.可衡量原则。弹性福利项目尽量可以用价值标准来衡量，为确定福利点数和福利标准服务。弹性福利项目并非让员工毫无限制、随心所欲地挑选福利措施，有的员工需求很怪异，不能用价值衡量，只能给管理工作带来不便，应尽量排除在福利项目之外。
6.易理解和可管理原则。弹性福利项目的设计和描述越详尽越好，能够很容易被大多数员工理解，在选择和享受福利项目时不会产生歧义。弹性福利项目是切合实际、可以实施的，而不仅仅是反映在书面上的“幻想”，应便于公司购买，使公司真正提供给员工所需要的东西。
7.合法性原则。社会立法要求企业为员工提供健康和安全保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员工生病、生育、工伤、失业和退休时的收入损失。法律还对某些特定的福利计划做出了指导性的规定，企业应当无条件提供法律规定的福利项目。
(三)弹性福利计划应用需要注意的其他问题
1.约束协调机制的建立。为了配合福利管理，解决实施过程中发生的各种意外及其他特殊情况，企业需要制定相关的约束协调机制。比如福利项目的选定时间，一旦选定后是否可以修改或取消，本年度未使用完的福利点数能否累计至下年度，试用期内和员工转正后的福利点数如何计算，员工晋升、职位变动、离职等情况引起的福利变动如何处理等等。
2.相关配套设施。福利的电子化管理是实施弹性福利计划成功的必要条件之一。弹性福利计划的实施，需要福利管理者使用后端系统进行包括查阅、核对各种管理报表、成本核算、公布福利政策、各种福利项目等福利管理，员工则是用前端系统查阅福利信息、本人薪酬账户详细情况、选择个人福利项目等，这无疑增加了福利管理的工作量和工作难度，企业应将福利管理从日常薪酬管理操作中分离出来，开发相应的软件进行专门管理。另外，寻找合适的福利项目供应商并确认其供应能力、质量，也是弹性福利计划顺利实施的关键性因素之一。
3加强与员工的信息沟通。弹性福利计划的直接受益者是广大员工，在制定和实施时，应在不同层次、不同范围内征求员工的意见，收集他们对福利的需求信息，及时向员工清楚地说明所享受的每一福利项目，使他们能对福利项目善加利用。员工也要主动向企业表达自己的需要。
三、弹性福利计划应用案例分析
L公司是以油漆生产销售为主导产业的大型民营企业，现有职工2000余人，生产稳定，处于成熟阶段。公司为员工提供统一的福利政策，依法为职工办理各项社会保险，由公司与职工个人按照相关法律法规规定的缴费比例按时进行缴纳。此外，公司还为员工提供了一些劳保用品、宿舍、食堂、洗理费、集体宿舍等非固定福利。这种福利政策注重一致性，但是过于刚性而缺乏弹性，存在着种种弊端。首先，公司福利政策具有普惠性质。只要是正式员工，人人有份，与员工对企业的贡献和工作业绩并不直接挂钩，仅仅充当着薪酬中的保健因素，员工感觉不到福利是公司对自己的关怀，大锅饭现象严重，难以发挥福利的激励作用。其次，不能满足不同层次员工的多样化需要。公司人员众多，偏好各异，生产第一线的工人一般偏重于经济与生活、保护与安全方面等较低层次的需求，而高、中层管理人员、研发人员、销售人员侧重于社交与休闲、充实与发展等高层次方面的需求。为满足不同层次员工的多样化需要，提高员工的工作满意度，发挥福利制度的激励作用，将原有的福利政策改革为弹性福利计划，员工可根据自己的偏好，选择自己满意的福利。
弹性福利计划采用核心加选择型福利的形式，由“核心福利”和“弹性选择福利”组成。“核心福利”主要是法定福利，其福利项目的种类、金额由国家和地方的福利法规决定，是必选项，不由员工自由选择;“弹性选择福利”是由员工随意选择的福利项目，这部分福利项目都附有价格，员工可以在福利限额内根据自己的需要自主选择福利项目。
福利限额的确定。这里的福利限额，通常表现为福利点数，它是通过资历审查、绩效考核等手段，确定一定的标准，赋予每一位员工与他相符的购买点数，员工可用购买点数在企业内部购买自己所偏好的福利项目。影响点数的因素主要有工资、资历、绩效等，而企业支付的薪酬一般已经涵盖了这些因素，在公司福利成本尽可能不提高的前提下，可以上年度每个人的全年薪酬总收人为依据，按照上年度总福利支出与纯工资支出的比例，计算每一员工的福利点数，如果年终被评为优秀员工或获得其他殊荣，按照获奖等级，奖励一定的点数。
每一员工的福利点数~该员工上年度薪酬总收入xR+年终奖励点数
式中:R-—上年度总福利支出与纯工资支出的比例。
福利点数的使用方式。在点数限额内，员工可以自由选择自己所偏好的福利项目;福利点数可在当年内使用，未使用完的不累计至下年度;福利点数不可转让，员工在职期间福利点数不可兑换成现金;如果员工购买的点数超过了限额，也可以从自己的税前薪酬中扣除，但扣除的金额不得超过本人月基本薪酬。若员工离退休等劳动合同正式解除时，未使用完的点数按每点一元折合成现金发放给本人，但须依法纳税;如员工非正常离职(包括开除、辞退，主动离职等)，未使用完的点数不能折现发放。试用期的员工不享受弹性福利计划，其福利点数自员工转正次月起计算。员工由于晋升或调薪而引起的标准福利点数的变化，自下个财年起生效。
弹性选择福利项目的选定:通过对员工的调查，从中选择排在前列的20多项福利作为可选项，基本上涵盖了员工的衣食住行和生老病死等各个方面。
福利项目定价。一般说来，对于可直接衡量价值的福利项目，按其实际价格定价;而对于那些不能直接用货币衡量价值的福利项目，则需要根据一定的标准折算成现值进行定价，然后将这些福利项目的价格折算成相应的福利点数。为了简便起见，我们规定一元人民币折合一个福利点数。下列是L公司弹性选择福利项目(如表一1所示)。
L公司设计弹性福利计划，员工根据自己的福利点数享受相应的福利，打破了原有福利的大锅饭现象，满足了不同层次员工的多样化需要，发挥其激励作用，提高员工的工作满意度。
薪酬计划范文第9篇
关键词：福利 弹性福利计划 应用
一、引言
在强调“以人为本，和谐发展”管理理念的今天，企业越来越重视福利制度对员工的激励作用。主流的薪酬管理思想也已经把福利与基本工资和奖金并称为薪酬体系的三大支柱，并且从战略的高度对福利进行研究。福利是企业用以改善员工的安全和健康、解决家庭困难、保障将来的退休生活等所提供的报酬。从本质上讲，福利是一种补充性的报酬，通常采用延期且非货币形式支付，其内容包括法定福利和非固定福利。法定福利，指政府颁布的政策、法律法规规定的企业必须为员工提供养老、医疗、失业、工伤、生育保险等配套福利。非固定福利是企业根据自己的实际情况而设计的，如交通补助、误餐费、保健活动、旅游、住房福利、带薪病假、带薪事假、丧假、婚假等福利项目，它是法定福利项目的重要补充。
设置适当的员工福利计划，对于企业和员工来说可以达到双赢的效果。对于员工而言，适当的员工福利能满足他们经济与生活、社交与休闲、保护与安全等多方面、多层次的需要;对于企业来说，适当的员工福利能够吸引和保留人才，充分发挥员工的积极性和主动性，提高员工的工作满意度，鼓励员工之间的合作，节省企业的人工成本，传递企业文化和价值观。但是，由于目前我国大多数企业实施统一的具有普惠性质的福利制度，许多企业在向员工提供福利时，发现不同层次的员工对福利项目的偏好有所不同。企业虽然付出了大量的成本，但统一的福利计划很难满足员工的多样性、多层次性的需求，使福利与部分员工的需求脱节，难以发挥福利的激励功能，降低了员工的工作满意度。为此，起源于20世纪}o年代，20世纪80年代在美国得到蓬勃发展的弹性化的福利制度已引起我国管理界的广泛关注。在理论界，国外学者对弹性福利计划的研究起步早，理论研究深人、细化，针对性强，已经构建出组织设计和实施弹性福利计划的决策集成模型，着重强调了弹性福利计划实施过程中的一个重要环节—有效的福利沟通，重视实证研究，阐述弹性福利计划的未来发展趋势(黄筱立等，2007)。国内对弹性福利计划的研究起步较晚，实证分析较少，大多数文献仅限于对弹性福利制度的概念、形式、优缺点、设计原则等作一一介绍，还处于基础性认识阶段。因此，如何将弹性福利计划应用于我国企业的薪酬管理实践，成为理论界迫切需要解决的问题，对弹性福利计划在我国企业薪酬管理中的应用分析有理论和现实意义。
一些组织行为学的激励理论为本文对弹性福利计划的应用研究提供了理论向导。马斯洛的需求层次理论表明，人的需求从低到高依次有生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求层次，不同层次的员工应选择与之相适应的薪酬分配方式，弹性福利计划使员工在企业提供的福利菜单内依照自己的需求和喜好自由选择福利项目，满足不同层次员工的需求，让员工享受到前所未有的个性化福利带来的愉悦。赫兹伯格的双因素理论表明，福利是与工作环境或条件相关的保健因素，它的满足虽然只能消除员工的不满，不一定能起到激励作用，但如不当则会引起员工的不满和较高的离职率。亚当斯的公平理论指出，一个人获得的报酬与他们对组织的贡献成正比，普惠制的福利制度难以达到公平。弗鲁门的“期望理论，‘认为，人的积极性被激发的程度，取决于他对目标价值估计的大小和判断实现此目标概率大小的乘积，要重视目标效价与个人需要的联系，将满足低层次需要与满足高层次需要结合运用。福利作为薪酬的三大支柱之一，必须联系员工的个体期望，才能使员工积极能动地按照企业所需要的行为方式去行事。
二、弹性福利计划的相关理论基础
(一)弹性福利计划的含义与基本形式
弹性福利计划是由员工自行选择福利项目的福利管理模式(文跃然，2005)。通常由企业提供一份福利菜单，员工在一定金额限制内可以根据自己的需求和偏好自由选择、组合，每一员工都有自己“专属的”福利组合。它主要有五种形式。
1.标准组件式福利。由企业同时推出多种固定的“福利组合”，每一种组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中的一个组合，不能要求更换组合中的内容。
2.核心加选择型福利。由“核心福利”和“弹性选择福利”组成，核心福利是每个员工都可以享受的基本福利，不能自由选择。弹性选择福利是员工在获得的福利限额内可以根据自己的需求或喜好随意选择的福利项目，每一个福利项目都附有价格。员工所获得的福利限额，是员工所享有的福利总值减去“核心福利”的价值后的余额，如果员工所购弹性福利总值低于其所享有的福利限额，差额可以折发现金;反之，超出福利限额，超过部分必须从税前薪酬中扣抵。
3.附加型弹性福利。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的范围，让员工去选择。这是一种最普遍的弹性福利制度，由于它除了维持现有的福利外，又提供额外的福利项目供员工选择，扩大了员工的选择范围，能够满足员工的多样化需求。
4.弹性支用账户式福利制度。员工每年可以从其税前收人中拨出一定数额的款项作为自己的“专用账户”，并以此账户去选择各种福利项目的福利计划。由于拨入该账户的金额皆不用交纳所得税，因此对员工很有吸引力。但账户中的金额如果本年度没有用完，一般不能在来年使用，也不能用现金形式发放或挪作他用，余额归企业所用。
5.自助式福利。企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，员工在“菜单”中完全自由地选择其所需要的福利。企业应根据员工的不同需求尽量提供多样化的福利项目，以便供员工有余地地选择。
薪酬计划范文第10篇
【论文摘要】 随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。 【论文关键词】 饭店 薪酬 管理 随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重要方法之一。 一、薪酬计划的制定 饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。 首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。 第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。 第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。 第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。 第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。 第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。 二、薪酬计划的内容 饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬（福利）计划和直接薪酬计划。 1.间接薪酬计划 间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。 2.直接薪酬计划 (1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。 (2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括： ①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。 ②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。 【论文摘要】 随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。 【论文关键词】 饭店 薪酬 管理 随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重
薪酬计划范文第11篇
一、美国公司高层经理薪酬管理趋势及特点
(一)强化问责制
促进股东参与,提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改进表明公众对美国公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制,密切监督他们的薪酬。对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求。要求董事会以更高的敏感性,确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系。
(二)注重过程
通过使薪酬与绩效紧密挂钩,董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议,提高公司的竞争力。直到现在,经常关注的是经理领取多少薪水。90年代以来,基本问题是如何确定薪酬水平,为什么这样确定。
(三)提高薪酬激励效果
高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化,采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力,强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性,确保有效激励高层经理,使其实现股东及公司相关利益者目标。
(四)规范信息披露
全美董事协会(NACD)蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准。委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任。委员会相信,遵照该报告建议,在全球经济中改进企业的薪酬管理,提高美国公司的管理质量与管理绩效。
二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法
(一)强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理
薪酬委员会应具有与其职责相当的权力。不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力,这些都应该以书面形式说明,并由董事会批准。董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用,其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥梁。
1.薪酬委员会的构成及要求
为保证薪酬委员会有效运作,其成员一般少于5人。主席应该由成员选举产生,而不是由首席执行官任命。薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成。这种独立性不仅体现为成员的构成,还体现为薪酬委员会的职能。
多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识。委员会成员应该主要来自企业界,其他的则来自学术界与非盈利机构。招募成员时,一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务。
董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准。应该鼓励被提名的成员了解这些标准,成员除了拥有股票和供职于董事会外,不应该与公司或其管理者有经济联系。
公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会,但是为了避免出现利益冲突,他们不应该在薪酬委员会供职。CEO们完全可以相互之间在董事会供职,但不应该相互之间在薪酬委员会供职。允许CEO参加薪酬委员会会议,交流信息与看法。薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见。
2.薪酬委员会的一般职责
不同公司薪酬委员会的职责存在差异,甚至在同一公司内部,如果公司需要或董事会变更,薪酬委员会的职责也会发生变化。例如,处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同。但有些一般职责是相同的。
(1)管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责。薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发,绩效评估与挑选。
(2)定期开会是薪酬委员会的另一个职责。薪酬委员会至少应该每季度开会一次。委员会的小规模使之成为可能。按专题确定年度会议计划,如:一次会议研究持股计划,一次会议审查绩效目标,一次会议审查年度激励计划,一次会议讨论管理层接替。
(3)薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的。薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题。
(4)与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责。薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期,并让董事会了解股东的想法。
3.薪酬委员会的具体职责
薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点:
(1)建立并监督
高层经理的薪酬政策。首先必须评估公司绩效,并审查过去、当前利润与绩效之间的联系。
(2)确定个人薪酬。
薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分:薪水、奖金、股票期权,与其他长期激励薪酬、福利与津贴。
(3)管理激励计划。
薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值,以及它们与薪酬计划之间的联系。
(二)根据高层经理薪酬构成及特点,科学评估其适当性和竞争力
薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬,还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力。
1.高层经理薪酬构成及特点分析
高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利(包括延期支付薪酬与津贴)等几方面构成。各部分在时间及风险方面都有一些特点,具体见表1。
表1 高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点
薪酬构成 时间特点 风险特点
基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险。津贴的风险程度也非常低。
年度奖金或
短期激励薪酬 年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次，尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬。通常，新绩效标准始于每个财务年度。 年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。
中长期激励薪酬，包括：股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元?股份?现金 中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等。一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次。 中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效?股票风险。
法定福利与公司内部福利，包括：养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划 福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 法定福利的风险通常比补充计划小。
补充福利计划，包括：延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划 延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划。 补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险。多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的。近来的趋势是：设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大。
津贴，包括：俱乐部会员、理财规划?顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机 只要高层经理在职，津贴通常是永久性的。
2.科学评估高层经理薪酬计划
高层经理薪酬包中某些部分很难评估,易受媒体、公众与核心薪酬的影响。薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素,并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事会计、法律、咨询行业等外部专家的帮助。薪酬包中有些部分可以采用单一方法,有些部分则需要采用多种方法。
3.科学评估高层经理薪酬的竞争力
评估高层经理薪酬的竞争力,薪酬委员会必须考虑:不同职位使用什么薪酬结构及组成部分,用什么参照组;必须保证使用正确的数据;选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。
(1)薪酬构成差别很大。一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬(基本工资与奖金)。长期激励计划虽然很难评估,但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%。与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比,福利不太重要,但会有大发展。
分析高层经理薪酬竞争力时,既要分析各薪酬部分,也要分析薪酬总体竞争力。实际上,薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析,整体竞争力分析至少应该每5年作一次。
(2)研究的职位可以通过抽样选取(既有纵向也有横向),或尽量包括尽可能多的职位。两种方法各有优点,适用于不同场合,通常抽样法就足够了。
(3)选择参照组涉及不同理论。一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计,这样能够了解恰当的行业薪酬水平。其他人主张跨行业考察薪酬设计,认为评价薪酬竞争力,不仅要考察行业竞争者的薪酬,而且要考察“竞争性人才”的薪酬。两种方法各有优点,适用于不同场合。
(4)数据可以直接从公司报告(如委托投票书)中获得,也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得。这类研究通常出现于商务杂志,出版者、咨询师与大学教授都可以使用。薪酬调查既可以是大范围,例如覆盖财富500强企业,也可以是小范围,例如覆盖某个行业、行业分类或地区。
(5)关于方法问题。设定参数并收集数据后,薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法。可能的方法有描述统计(中值、分位数、均值)、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型。
(三)确保能力、绩效与高层经理薪酬的关联性
公司董事会面临的各种公司治理问题中,如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的。
如果薪酬标准是能力与绩效,不论是大公司还是小公司,也不论是国有公司还是私人公司,公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营,并支付他们激励性薪酬。
薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才;最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素。
高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系。这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬,而且必须保证绩效最大化。
1.选择合适的高层经理绩效测量方法
公司的目标是为股东创造长期价值,使股东长期价值最大化就是使社会总价值最大化。由于没有测量股东长期价值的最优指标,高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩。测量绩效的方法主要有以下两类:基于公司股价的绩效测量,和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量。两类测量都曾流行过———现在推崇基于公司股价的绩效测量,但是这两类测量方法都不会完全消失,每类方法都有适用场合。具体见表2。
表2 绩效测量方法及优缺点
表2 绩效测量方法及优缺点
绩效测量 优点 缺点
基于公司股价的绩效测量 在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期。股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化。股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化。
高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为。 股票市场不是完全有效率的。当前股价反映所有可公开获得的数据。但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息。
由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。
股价还受到管理者无法控制的因素的影响。
基于公司内部数据的绩效测量 此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险。
在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。
分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量。要求使用基于会计的绩效测量。 会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效。基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目。
“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）。
虽然基于会计的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量方法,但在多数时候,基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点。基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大,但是它能够为成熟公司,有重要成长与投资机会的公司,需要裁员或重组的公司提供激励。
2.基于绩效的薪酬设计
(1)绩效薪酬
有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合。“合理的薪水”既要足够高,提供可接受的收入保障;又要足够低,将整体薪酬水平(包括绩效薪酬计划下的预期收入)控制在富有竞争力的范围之内。高绩效年份的薪酬将超过竞争企业的薪酬,低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬。
(2)基于股价的激励薪酬
可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩,要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票。此外,董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划,提供基于股价的激励薪酬。这种薪酬也有一些优缺点。
实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联,是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分。转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股,但它不得作为现行薪酬计划的附加部分。
公司融资购股计划是另一种形式。在杠杆购股计划中,高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票,无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大。
股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似。股票期权(与受限制的股票相比)的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本。薪酬委员会必须知道,不论最终如何进行会计处理,股票期权决不是没有成本的。
给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票。另一方面,股票期权(与受限制的股票相比)也有许多缺点。比如,股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利;受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值,即使遇到股价大幅下挫,股价下跌时,股票期权的激励作用随之减少,迫使薪酬委员会降低期权的执行价格;股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿,股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策。
虚拟股计划与受限制的股票类似,对股东价值提高给予奖励。与股票期权相比,虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整。这种调整使公司在不增加成本的条件下,转让更多的虚拟股。
基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效,而且鼓励他们成为公司的长期股东。高层经理持有足够数额的公司股票时,他们与股东一样分享公司远景。应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化。但不要设置强制性持股目标,董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票。最大的变化表现在态度方面:董事会培育这样一种文化,高层经理持股太少是不合适的。
(四)细化信息披露规则并强制执行
证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息。1992年10月15日,证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告。这些规则不仅影响共13,500家上市公司,而且对计划上市的非上市公司也产生影响,因为它们希望按照上市公司的标准运作。
1.信息披露的主要内容
证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:
(1)薪酬汇总表。描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理(1983年的标准是年薪超过＄60,000以上,目前的标准是年薪超过＄100,000)的总薪酬。
(2)薪酬委员会报告。描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据。
(3)绩效图。比较5年内本公司与其他公司的股东收益。
(4)期权?股票增值权表。反映期权与股票增值权的各种信息,包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益。
(5)其他规定。包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划。
小公司可以放宽要求。小公司是指年收入少于2500万美元的公司。这类公司大约有3,000家。小公司必须提供:①薪酬汇总表(三年过渡期);②期权?股票增值权授予与执行表(省略期权价值);③长期激励计划表;④指定的高层经理的就业合同与终止报酬;⑤董事薪酬。
2.信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求,目的是改进治理结构与改善股东之间的关系。新规则至少有以下几方面效果:信息简化与清晰;数据表示方式连贯;薪酬元素披露广泛;提交报告方便;薪酬委员会独立;依赖独立的专家咨询。
新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察,但新规则有利于:结构化、正式的股票期权授予;股票期权的更长等待期与绩效要求。新规则也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期权的重新定价;金色降落伞计划;高额津贴;长期固定成本的企业(非固定)福利。
三、启示与建议
(一)规范董事会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理
我国企业在公司化改制的过程中,应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策,规范董事会结构及制度建设,成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理。当前急需完善两方面工作:一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序;二是确保薪酬委员会成员独立性的同时,探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力。
(二)薪酬结构多元化,细化高层经理薪酬方案
高层经理薪酬结构主要应包括四部分:基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是高层经理薪酬结构的一般模型,在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致,高层经理薪酬结构组合应该是不同的。当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面问题:一是因受政策、学术研究或成功企业做法宣传舆论导向影响,结构单一或喜欢走极端;二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构,致使高层经理薪酬保障有余,激励不足。目前,有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构,并且细化各部分薪酬。
(三)充分考虑高层经理能力与绩效,提高薪酬激励效果
设计高层经理薪酬的基本原则是:在保障高层经理基本生活的前提下,有效调动高层经理积极性,使股东价值极大化,并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认高层经理能力,科学评价其绩效结果,并有效与薪酬分配相关联,才有可能充分有效激励高层经理,达成股东及相关利益者的目标。
(四)适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力
高层经理的薪酬方案不是一劳永逸的,必须采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性与竞争力,并予以适当调整,才能有效吸引、留住、激励真正有能力的高层经理。目前我国企业一是缺乏或根本没有科学有效评价高层经理薪酬方案适当性与竞争力的工具和方法,二是即使调整高层经理薪酬方案,也是沿袭计划经济做法———“普调”,不是在薪酬方案激励与竞争效果评价分析基础上,根据企业经营业绩、高层经理个人特点和市场水平富有针对性的“个性化”调整。
薪酬计划范文第12篇
一、美国公司高层经理薪酬管理趋势及特点
(一)强化问责制
促进股东参与，提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改进表明公众对美国公司及主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制，密切监督他们的薪酬。对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求。要求董事会以更高的敏感性，确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系。
(二)注重过程
通过使薪酬与绩效紧密挂钩，董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议，提高公司的竞争力。直到现在，经常关注的是经理领取多少薪水。90年代以来，基本问题是如何确定薪酬水平，为什么这样确定。
(三)提高薪酬激励效果
高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化，采用适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力，强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性，确保有效激励高层经理，使其实现股东及公司相关利益者目标。
(四)规范信息披露
全美董事协会(NACD)蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准。委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任。委员会相信，遵照该报告建议，在全球中改进企业的薪酬管理，提高美国公司的管理质量与管理绩效。
二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法
(一)强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理
薪酬委员会应具有与其职责相当的权力。不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力，这些都应该以书面形式说明，并由董事会批准。董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用，其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥梁。
1.薪酬委员会的构成及要求
为保证薪酬委员会有效运作，其成员一般少于5人。主席应该由成员选举产生，而不是由首席执行官任命。薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成。这种独立性不仅体现为成员的构成，还体现为薪酬委员会的职能。
多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识。委员会成员应该主要来自企业界，其他的则来自学术界与非盈利机构。招募成员时，一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务。
董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准。应该鼓励被提名的成员了解这些标准，成员除了拥有股票和供职于董事会外，不应该与公司或其管理者有经济联系。
公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会，但是为了避免出现利益冲突，他们不应该在薪酬委员会供职。CEO们完全可以相互之间在董事会供职，但不应该相互之间在薪酬委员会供职。允许CEO参加薪酬委员会会议，交流信息与看法。薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见。
2.薪酬委员会的一般职责
不同公司薪酬委员会的职责存在差异，甚至在同一公司内部，如果公司需要或董事会变更，薪酬委员会的职责也会发生变化。例如，处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同。但有些一般职责是相同的。
(1)管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责。薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发，绩效评估与挑选。
(2)定期开会是薪酬委员会的另一个职责。薪酬委员会至少应该每季度开会一次。委员会的小规模使之成为可能。按专题确定年度会议计划，如:一次会议持股计划，一次会议审查绩效目标，一次会议审查年度激励计划，一次会议讨论管理层接替。
(3)薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的。薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题。
(4)与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责。薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期，并让董事会了解股东的想法。
3.薪酬委员会的具体职责
薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点:
(1)建立并监督
高层经理的薪酬政策。首先必须评估公司绩效，并审查过去、当前利润与绩效之间的联系。
(2)确定个人薪酬。
薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分:薪水、奖金、股票期权，与其他长期激励薪酬、福利与津贴。
(3)管理激励计划。
薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值，以及它们与薪酬计划之间的联系。
(二)根据高层经理薪酬构成及特点，科学评估其适当性和竞争力
薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬，还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力。
1.高层经理薪酬构成及特点
高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利(包括延期支付薪酬与津贴)等几方面构成。各部分在时间及风险方面都有一些特点，具体见表1。
表1 高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点
薪酬构成 时间特点 风险特点
基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险。津贴的风险程度也非常低。
年度奖金或
短期激励薪酬 年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次，尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬。通常，新绩效标准始于每个财务年度。 年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。
中长期激励薪酬，包括：股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元∕股份∕现金 中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等。一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次。 中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效∕股票风险。
法定福利与公司内部福利，包括：养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划 福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 法定福利的风险通常比补充计划小。
补充福利计划，包括：延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划 延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划。 补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险。多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的。近来的趋势是：设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大。
津贴，包括：俱乐部会员、理财规划∕顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机 只要高层经理在职，津贴通常是永久性的。
2.科学评估高层经理薪酬计划
高层经理薪酬包中某些部分很难评估，易受媒体、公众与核心薪酬的。薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素，并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事、、咨询行业等外部专家的帮助。薪酬包中有些部分可以采用单一方法，有些部分则需要采用多种方法。
3.科学评估高层经理薪酬的竞争力
评估高层经理薪酬的竞争力，薪酬委员会必须考虑:不同职位使用什么薪酬结构及组成部分，用什么参照组;必须保证使用正确的数据;选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。
(1)薪酬构成差别很大。一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬(基本工资与奖金)。长期激励计划虽然很难评估，但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%。与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比，福利不太重要，但会有大。
分析高层经理薪酬竞争力时，既要分析各薪酬部分，也要分析薪酬总体竞争力。实际上，薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析，整体竞争力分析至少应该每5年作一次。
(2)研究的职位可以通过抽样选取(既有纵向也有横向)，或尽量包括尽可能多的职位。两种方法各有优点，适用于不同场合，通常抽样法就足够了。
(3)选择参照组涉及不同。一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计，这样能够了解恰当的行业薪酬水平。其他人主张跨行业考察薪酬设计，认为评价薪酬竞争力，不仅要考察行业竞争者的薪酬，而且要考察“竞争性人才”的薪酬。两种方法各有优点，适用于不同场合。
(4)数据可以直接从公司报告(如委托投票书)中获得，也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得。这类研究通常出现于商务杂志，出版者、咨询师与大学教授都可以使用。薪酬调查既可以是大范围，例如覆盖财富500强企业，也可以是小范围，例如覆盖某个行业、行业分类或地区。
(5)关于方法问题。设定参数并收集数据后，薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法。可能的方法有描述统计(中值、分位数、均值)、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型。
(三)确保能力、绩效与高层经理薪酬的关联性
公司董事会面临的各种公司治理问题中，如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的。
如果薪酬标准是能力与绩效，不论是大公司还是小公司，也不论是国有公司还是私人公司，公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营，并支付他们激励性薪酬。
薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才;最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素。
高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系。这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬，而且必须保证绩效最大化。
1.选择合适的高层经理绩效测量方法
公司的目标是为股东创造长期价值，使股东长期价值最大化就是使总价值最大化。由于没有测量股东长期价值的最优指标，高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩。测量绩效的方法主要有以下两类:基于公司股价的绩效测量，和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量。两类测量都曾流行过———现在推崇基于公司股价的绩效测量，但是这两类测量方法都不会完全消失，每类方法都有适用场合。具体见表2。
表2 绩效测量方法及优缺点
表2 绩效测量方法及优缺点
绩效测量 优点 缺点
基于公司股价的绩效测量 在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期。股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化。股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化。
高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为。 股票市场不是完全有效率的。当前股价反映所有可公开获得的数据。但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息。
由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。
股价还受到管理者无法控制的因素的影响。
基于公司内部数据的绩效测量 此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险。
在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。
分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量。要求使用基于会计的绩效测量。 会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效。基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目。
“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）。
虽然基于的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量，但在多数时候，基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点。基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大，但是它能够为成熟公司，有重要成长与投资机会的公司，需要裁员或重组的公司提供激励。
2.基于绩效的薪酬设计
(1)绩效薪酬
有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合。“合理的薪水”既要足够高，提供可接受的收入保障;又要足够低，将整体薪酬水平(包括绩效薪酬计划下的预期收入)控制在富有竞争力的范围之内。高绩效年份的薪酬将超过竞争的薪酬，低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬。
(2)基于股价的激励薪酬
可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩，要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票。此外，董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划，提供基于股价的激励薪酬。这种薪酬也有一些优缺点。
实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联，是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分。转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股，但它不得作为现行薪酬计划的附加部分。
公司融资购股计划是另一种形式。在杠杆购股计划中，高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票，无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大。
股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似。股票期权(与受限制的股票相比)的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本。薪酬委员会必须知道，不论最终如何进行会计处理，股票期权决不是没有成本的。
给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票。另一方面，股票期权(与受限制的股票相比)也有许多缺点。比如，股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利;受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值，即使遇到股价大幅下挫，股价下跌时，股票期权的激励作用随之减少，迫使薪酬委员会降低期权的执行价格;股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿，股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策。
虚拟股计划与受限制的股票类似，对股东价值提高给予奖励。与股票期权相比，虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整。这种调整使公司在不增加成本的条件下，转让更多的虚拟股。
基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效，而且鼓励他们成为公司的长期股东。高层经理持有足够数额的公司股票时，他们与股东一样分享公司远景。应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化。但不要设置强制性持股目标，董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票。最大的变化表现在态度方面:董事会培育这样一种文化，高层经理持股太少是不合适的。
(四)细化信息披露规则并强制执行
证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息。1992年10月15日，证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告。这些规则不仅共13，500家上市公司，而且对计划上市的非上市公司也产生影响，因为它们希望按照上市公司的标准运作。
1.信息披露的主要
证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:
(1)薪酬汇总表。描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理(1983年的标准是年薪超过＄60，000以上，的标准是年薪超过＄100，000)的总薪酬。
(2)薪酬委员会报告。描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据。
(3)绩效图。比较5年内本公司与其他公司的股东收益。
(4)期权∕股票增值权表。反映期权与股票增值权的各种信息，包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益。
(5)其他规定。包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划。
小公司可以放宽要求。小公司是指年收入少于2500万美元的公司。这类公司大约有3，000家。小公司必须提供:①薪酬汇总表(三年过渡期);②期权∕股票增值权授予与执行表(省略期权价值);③长期激励计划表;④指定的高层经理的就业合同与终止报酬;⑤董事薪酬。
2.信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求，目的是改进治理结构与改善股东之间的关系。新规则至少有以下几方面效果:信息简化与清晰;数据表示方式连贯;薪酬元素披露广泛;提交报告方便;薪酬委员会独立;依赖独立的专家咨询。
新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察，但新规则有利于:结构化、正式的股票期权授予;股票期权的更长等待期与绩效要求。新规则也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期权的重新定价;金色降落伞计划;高额津贴;长期固定成本的企业(非固定)福利。
三、启示与建议
(一)规范董事会，强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理
我国企业在公司化改制的过程中，应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策，规范董事会结构及制度建设，成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会，强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理。当前急需完善两方面工作:一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序;二是确保薪酬委员会成员独立性的同时，探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力。
(二)薪酬结构多元化，细化高层经理薪酬方案
高层经理薪酬结构主要应包括四部分:基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是高层经理薪酬结构的一般模型，在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致，高层经理薪酬结构组合应该是不同的。当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面:一是因受政策、学术或成功企业做法宣传舆论导向影响，结构单一或喜欢走极端;二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构，致使高层经理薪酬保障有余，激励不足。目前，有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构，并且细化各部分薪酬。
(三)充分考虑高层经理能力与绩效，提高薪酬激励效果
设计高层经理薪酬的基本原则是:在保障高层经理基本生活的前提下，有效调动高层经理积极性，使股东价值极大化，并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认高层经理能力，评价其绩效结果，并有效与薪酬分配相关联，才有可能充分有效激励高层经理，达成股东及相关利益者的目标。
(四)适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力
高层经理的薪酬方案不是一劳永逸的，必须采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性与竞争力，并予以适当调整，才能有效吸引、留住、激励真正有能力的高层经理。目前我国企业一是缺乏或根本没有科学有效评价高层经理薪酬方案适当性与竞争力的工具和方法，二是即使调整高层经理薪酬方案，也是沿袭计划做法———“普调”，不是在薪酬方案激励与竞争效果评价基础上，根据企业经营业绩、高层经理个人特点和市场水平富有针对性的“个性化”调整。
薪酬计划范文第13篇
一、董事薪酬设计的目的
董事薪酬设计的目的主要包括两个方面:
(一)使董事和股东的利益一致
企业股东无法有效监督公司管理者,他们需要“信托”给胜任的、值得信赖的人为他们完成这项任务。董事作为股东的人,使董事与股东二者利益统一起来非常重要。薪酬是实现这种统一的一个强有力的工具。
(二)为股东创造价值
董事履行职责要求努力工作并且应具备一定才能。多数董事候选人都自愿承担这一具有挑战性的工作。董事经过几十年的商业与社会实践,已经具备特殊的能力;成为董事为他们在公司活动中发挥才能提供了难得的机会。
为董事提供合理、有效薪酬时,股东能够获得董事的良好工作表现,从而提高公司价值。董事通过自己的努力完善公司治理并最终提高企业绩效,获得相应报酬。每个企业必须选择合适的薪酬水平和结构,平衡上述两个目的。这是企业董事与企业所有者之间的事情。
二、确定董事薪酬的一般原则
不同公司因面临的情况不同,需要不同的解决方案。但确定董事薪酬有一般性原则。
(一)董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开
理论上,董事薪酬应该由股东投票决定,但上市公司股权分散的特点决定了不能采用这种方式。董事薪酬必须由董事会决定,虽然这样做存在内在的自决与利益冲突风险。
由于董事自己决定自己的薪酬,因此,董事薪酬计划的各方面应该尽可能客观、公开地进行管理。所有决定必须经得起检验。这就要求完全披露董事薪酬的确定过程与所有要素。
(二)董事薪酬应该与股东的长期利益一致
股东有替代对某一公司持股的选择,并在不断寻找能为自己的资本带来合理回报的替资机会。多数董事薪酬计划明显不能体现与股东目标的一致性。现在,一些典型的董事薪酬包中,主要部分是以承认董事雇员身份的薪水形式给付,开会费完全基于到会次数,退休金计划则完全取决于任职期限。换句话说,多数薪酬计划没有与是否实现股东的目标挂钩。
原则上,如果股东对董事绩效感到不满,他们可以投票改选董事或提名新的董事。但是,多数人认为,使股东与董事的目标一致主要不应该通过“大棒政策”。
更好的工具是股票所有权。以股票,而不是现金或福利形式支付薪酬能够实现向绩效薪酬转化,使董事薪酬直接与他的委托人———股东挂钩。这是最优的薪酬支付方式。
(三)董事薪酬的目的应该是激励董事行为
董事应该具有一种超越个人薪酬的责任感。薪酬是其努力行为的补充。薪酬也许不能对所有董事具有激励作用,但肯定能够激励某些董事。即使他们的薪酬不能奖励其绩效,这些董事仍然总会在开会之前阅读会议材料、提出发人深省的问题、使他们处理的每个任务创造价值。
(四)董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力
董事将有价值的技能与经验运用到工作中,花费的时间与精力通常具有很高的机会成本。设计董事薪酬计划时,很重要的是要考虑董事的可能替代机会,正常年份履行董事义务需要花费的时间,总薪酬(包括任何正面与负面无形价值)中有多少与预期承诺一致。
(五)董事薪酬应该作为一个整体来把握,而不应该分解为各个要素确定董事薪酬的方法有两种。一种是先确定现金薪酬———通常是雇员费与会议费,然后逐渐加上其他薪酬要素,例如授予股票以及退休金计划。另一种是确定适合的总薪酬水平,然后再按各薪酬要素进行最优分配,以实现董事薪酬计划的目标。
第二种方法较好,它能更好地确定薪酬总额,并能更好地使用预期花费的总资金。
三、董事薪酬管理的最优实践
根据董事薪酬确定原则,探索董事薪酬的“最优实践”,必须回答薪酬确定的方式、效果以及薪酬本身等问题。具体对应关系见表1。
(一)确定董事薪酬的方式
任何董事薪酬计划的信誉取决于其是否彻底、完全地披露薪酬的确定方式。
表1 董事薪酬原则、实践及解决的问题 原则 最优实践 解决问题
1．董事薪酬应该由董事会决定，并对股东完全公开。
1．董事会应该建立一种机制，使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。 薪酬确定的方式
2．董事薪酬应该与股东的长期利益一致。
3．董事薪酬的目的应该是激励董事行为。
2．董事会应该为每个董事设立目标股权，并规定达到目标的期限。 薪酬效果
4．董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力。
5．董事薪酬应该作为一个整体来把握，而不应该分解为各个要素。
3．董事会应该确定各种形式董事薪酬的合意总价值。 向董事支付多少薪酬
2．董事薪酬应该与股东的长期利益一致。
4．董事会应该完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或现金形式支付董事报酬；削减现行福利计划，避免建立新的计划。
5．董事会应接受下列政策：公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务。
如何向董事支付薪酬
设计董事薪酬计划的挑战在于内部董事与外部董事之间存在利益冲突。外部董事需要自己确定薪酬水平,自然有利益冲突。内部董事通常不因在董事会任职而获得额外报酬,没有直接的利益冲突,但是由于与董事会外部成员之间存在潜在的互惠关系,因而有间接的利益冲突。如果作为内部董事的CEO与其他高层经理反对,外部董事不可能提高他们的薪酬。同时,这些关键内部董事的薪酬也需要外部董事批准。
按照“董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开”的原则,建议最优实践一:董事会应该建立一种机制,使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。具体步骤如下:
1.安排职责。确定董事在设计、监督董事薪酬计划过程中发挥的主导作用。这个工作由外部董事完成,分派职责的标准是经验、专长和判断能力。
2.确定董事需要完成的工作。这个任务可能取决于全体董事会。负责董事薪酬的委员会对董事会就董事的工作时间、注意力、专长和判断能力等要求的了解越明确,越容易设计一个提供适当激励与奖励的薪酬计划。
3.确定董事会的薪酬哲学。一旦董事的工作职责确定之后,许多问题就需要我们回答:公司董事的薪酬与其他公司相比处于何种水平?公司董事的薪酬与公司的长期绩效之间是什么关系?为了达到公司的整体薪酬目标,董事薪酬的各种要素应该如何组合?通过董事薪酬计划,董事会希望传递什么信息?
4.确定股东的职责。就董事薪酬问题给每个股东一个投票权,是不现实的。但是,董事是股东的代表,由股东选举产生。因此,股东有理由要求薪酬计划使董事的利益尽可能与股东的利益相统一。其次,由于允许董事自己设定薪酬存在明显的利益冲突,因此,股东的参与必将增强董事薪酬的可信度。有些公司可能会指定1-2个董事会成员就董事薪酬计划与股东进行沟通。
5．规定特定职责的额外薪酬。根据法律，同一公司的董事应该有相同的义务；根据常规，同一公司应该根据其承担的义务向董事支付等额报酬。但是，每个公司如何设计薪酬计划，差别很大。有些公司向董事支付一笔薪酬，酬劳董事承担的所有活动，包括常务委员会安排；多数公司则向董事支付两笔薪酬，包括基本薪酬与从事董事会或委员会活动的额外薪酬。不论哪种情况，所有公司都必须制定特定工作职责的额外薪酬政策。特定工作职责与额外薪酬应该由全体董事会或负责董事薪酬的委员会批准。
6．使用比较数据，利用外部顾问。负责董事薪酬的委员会必须确定如何使用其他公司的比较数据——不论这些数据是公开还是由外部顾问提供。具体来说，委员会必须决定如何确定公司董事的参照群体：使用与评估高级经理薪酬同样的参照群体，或是基于董事候选人通常比高级经理更广泛，从而使用更广泛的参照群体？委员会必须决定是否利用外部顾问。如果需要，应该由谁负责甑选顾问，是否应该利用帮助设计公司高级经理薪酬计划的顾问。
7．规定有关专业服务或金融服务提供者的政策。委员会必须决定董事会成员在何种程度上可从公司获得独立的支付款项，例如咨询费、法律服务费、金融服务费。如果董事会成员可以获得这种支付款项，如何披露这些信息，如何证明这些款项对股东而言是合理的？
8．让所有董事都参与。应该让所有董事，包括首席执行官，都参与到确定董事薪酬中来，从而将潜在利益冲突减少到最小程度。运作过程中必须规定作为整体的董事会与负责董事薪酬的委员会，以及负责评估董事会的委员会之间的关系。
（二）提高董事薪酬计划的效果
“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”和“董事薪酬的目的应该是激励董事行为”两个原则与确定董事薪酬计划的效果有关。这两个原则指出了董事大量持股的必要性。为了实现这一目标，公司应该采用最优实践2：董事会应该为每个董事设立目标股权，并规定达到目标的期限。
让董事持股同时适当限制再销售股票，是使董事的物质利益与股东利益直接挂钩的最佳方式。如果董事薪酬直接取决于公司的年度绩效，董事必然只关注短期目标，董事持股能够避免这种现象。董事大量持股能够重塑当前多数董事薪酬计划缺乏的“激励”机制。即使物质激励对不同董事的作用不尽相同，或者物质激励本身不足以保证董事会更好的运转，但从大量的统计、案例来看，这种激励的确开始在董事会中发挥作用。
有证据表明，设定董事持股的目标能够有效地增加董事持股。但到目前为止，公司没有强有力的指导准则确定应该如何为董事设定最小持股目标。有些公司将持股额定为董事基本薪酬或总现金薪酬的5倍，并规定在五年内实现。尽管这一水平高于现行实践，但是它仍然不足以保证董事在敌意收购时保持中立。一项计算表明，为了达到上述“中立”目的，董事持股额至少应该是董事总薪酬的10倍。对于《财富》500强企业，这一持股额大约相当于＄600,000。统计表明，董事持股额超过＄100,000能够保证董事的有效性，如果超过＄200,000，则效果更加显著。
（三）为董事支付合理的薪酬水平
“董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力”和“董事薪酬应该作为一个整体来把握，而不应该分解为各个要素”两个原则与确定应该向董事支付多少薪酬有关。这两个原则要求最优实践三：董事会应该确定各种形式董事薪酬的理想总价值。
董事薪酬总水平应该能够吸引、留住、激励具有公司需要背景与技能的个人。确定董事薪酬总水平应该考虑董事的心理价值与其他无形福利。尽管难以量化这些无形价值，但是他们是董事薪酬中一个重要部分。董事薪酬制定者应该知道董事职位的无形价值如何与其他机会（包括增加或减少公司声誉的因素）相竞争。
有多种确定公司董事适当薪酬水平的方式。一种方式是进行董事薪酬（包括股票给付价值与福利）市场调查，确定与适当基准或系列基准相比后得出的理想薪酬包总价值。另一种方式是估计董事的时间价值，根据董事从事各种工作花费的时间确定薪酬。实际上，大公司通常采用第一种方式，而小公司通常同时采用上述两种方式。目前这些方法主要考虑现金薪酬与单个福利计划的存在，而不是考虑薪酬包的总成本。
也可以与每个董事协商建立个性化的薪酬水平。但实际上很少这样做，除非是特殊情况。一般地，所有董事应该获得公平薪酬。
（四） 董事支付薪酬的方式
“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”原则为如何向董事支付薪酬提供了指导。这个原则要求最优实践四：董事会应该完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或现金形式支付董事报酬，削减现行福利计划，避免建立新的计划；和最优实践五：董事会应该接受公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务等政策。
1．支付股票替代现金与福利。以股票形式支付董事薪酬是一种增加持股的强有力工具。董事应该用自己的资金购买股票，为董事提供一种简单、直接的方式，使其获得大量股票。市场对这种方式的反应比较有利。
奖励期权是向董事支付股票的常见方式。但一些薪酬专家担心向董事支付大量激励性股票期权，会使董事的判断倾向短期财务绩效。另外，如果股价已经严重低于期权价格，则股价继续下滑对董事的实际价值影响不大，但是投资者将继续遭受损失。
任何持股目标应该是持有股票而不是股票期权。如果辅之以股票保留计划，股票期权计划能鼓励董事将大量投资用于公司股票，并（如果公司的业绩良好）有助于董事获得可观的长期收益。
目前，不存在确定董事薪酬中应该有多大比重是股票形式的科学方式。
2．董事的福利计划。董事退休计划、向慈善团体转让、董事遗产捐赠、免费产品与服务等福利计划是很好的。其中有些对于公司是税收有效或成本有效的，因此一种意见认为应该根据效率提供这些福利。但这并不意味着这些计划将使股东与董事利益一致。实际上，慷慨的福利计划如果对管理者构成挑战，会鼓励董事反对有益于股东的行为。如果享受福利之前必须满足一定服务期限，则上述情况更可能发生。
近来，现金导向的董事退休计划的数量激增，医疗与福利津贴有少量增加，还有各种各样的行业福利，包括董事及其配偶与子女的旅行津贴；多数美国汽车制造商提供的汽车；多数美国零售商提供的购买折扣。所有这些类似雇员的福利造成依赖风险。
如果董事退休计划以及其他与董事会服务无关的津贴是为了向董事在其服务期限内提供补充收入，更好的方案是废除这些计划，增加董事薪酬，强调股票所有权。
（四）强制披露董事薪酬全面信息 信息披露也需要非常关注。它是使隐含冲突过程合法化的途径。
由于董事处于制定与批准自己薪酬的异常位置上，这就要求完全、准确的信息披露成为检查高层经理薪酬的唯一机制。股东发现董事在确定自己薪酬时滥用职权后能够替换他们，这必须以股东拥有充足的信息为前提。因此，董事会应该在委托投票书中完全披露确定董事薪酬的哲学与过程以及各薪酬部分的价值。
薪酬计划范文第14篇
关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪
一、薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、薪酬计划
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
1、搜集并核对相关数据
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
2、测算薪酬总额
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
3、拟订年度薪酬计划及分配方案
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
4、复核方案
人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。
5、审批
人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。
6、实施
审批通过后，人力资源部按方案组织实施。
7、修正企业薪酬计划
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
8、调整单位年度薪酬总额
人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。
9、审批年度薪酬总额
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
1、测算薪酬总量
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
2、编制报表申报
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
3、复核考核指标
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
4、审批薪酬总额
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
5、拨付资金
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
6、薪酬支付
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
四、薪酬支付
薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。
1、调整薪资计算系统信息
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
2、考勤整理及工作量确认
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
3、录入考勤数据
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
4、审核录入后的数据
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
5、计算应发薪酬
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
6、计算实发薪酬
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
7、数据复核
薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。
8、数据传递
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
9、薪酬发放
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
10、员工签字认可
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
11、核对薪酬发放表
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
12、存档
财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。
五、易岗易薪
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
1、建立易岗易薪台账；
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
2、易岗易薪申报；
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
3、审批易岗易薪；
人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。
4、更新薪资系统信息；
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
5、兑现待遇；
薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。
薪酬计划范文第15篇
【关键词】煤炭企业 全面薪酬 宽带薪酬
薪酬是人力资源管理的重要组成部分。它对员工,企业和社会都有着很重要的作用。由于传统的薪酬战略存在着一些缺陷,无法适应员工和企业的需要。基于此,全面薪酬战略的产生使得企业能够更好的发挥薪酬的作用。全面薪酬包括三个方面:基本薪酬,可变薪酬和福利,它摒弃了传统的以内部一致性为基础的薪酬,改为以外部市场敏感性为基础;横向晋升而不是纵向的职业发展通道,从而能够更加适应现在的企业和员工。在激励性,公平性,沟通性和战略性等方面全面薪酬战略都要优于传统的薪酬战略。
1 现有煤炭企业薪酬体系的缺陷
1.1 薪酬结构不合理,平均主义严重
国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。
1.2 可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用
可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,
1.3 薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足
企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。
1.4 企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌
部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。
2 煤炭企业全面薪酬体系设计
煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)
2.1 煤炭企业混合型薪酬体系结构
单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。
2.2 煤炭企业的宽带型薪资结构
煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加
2.3 煤炭企业的绩效奖励计划
绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。
2.4 煤炭企业的弹性福利计划
弹性福利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)
煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。
3 总结
煤炭企业在设计全面薪酬计划的时候,要从薪资体系、薪资结构和员工福利三个方面着手,采取适合于煤炭企业战略和发展的策略。本文主要为煤炭企业提供混合薪资体系,宽带型薪资结构,绩效奖励计划和弹性福利计划四种策略,基本上能够起到激励员工的作用。不过不同的煤炭企业应根据自己企业的现状,制定出适合于本企业的全面薪酬体系。
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