薪酬福利工作思路范文

薪酬福利工作思路范文第1篇

 

关键词：国有企业；存在问题；解决思路

薪酬管理是人力资源管理核心模块之一，对企业而言是吸引、保留及激励优秀人才的核心方法，对个人而言是得到生存资源，获得自我价值认可的重要乃至唯一手段。经过多年来的改革，国有企业的经营管理的水平发生了很大变化，市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进。但受传统薪酬管理的影响。企业在薪酬管理上仍遇到大量的问题。

一、薪酬及薪酬管理的基本理论

(一)薪酬概述

薪酬是企业对它的员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，是一种物质和精神的回报。薪酬对企业员工有着很强的激励作用，对企业竞争力的提高有着不容忽视的作用。企业员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作所希望得到的报酬。薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值和对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

(二)企业薪酬管理概述

薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，是由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督，它更注重结果，是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现，是企业人力资源管理的核心内容。

薪酬管理有狭义和广义之分。广义的薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。广义薪酬管理的内容包括：薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。

薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。企业薪酬管理的目标是：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工：通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。要实现薪酬管理的基本目标，薪酬管理必须遵循公平性、竞争．性、激励性、经济性、合法性、战略导向性原则。

二、国有企业薪酬管理中存在的问题

国有企业受传统人事管理模式的影响，在人力资源薪酬管理上存在一些突出问题。

(一)对薪酬的重要性认识不足

现在很多企业的领导者仪仪是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。

(二)薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位

很多企业没有注意到企业经营战略不同，薪酬策略也不同，在企业中实行统一的薪酬策略。这一薪酬制度很大程度上与企业战略管理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

(三)企业的薪酬管理缺乏战略导向性

很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。

(四)企业的薪酬管理缺乏激励性

从目前来看，我国大多数企业分配方式单一，薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。

也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便”依葫芦画瓢”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。还有的企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，采取”一刀切”，对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。

(五)企业已有的薪酬结构难整合

我国国有企业薪酬已经成为固定模式，一旦调整会损伤部分员工的利益，众人便难以接受。许多员工认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬蕴含的风险；即使业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等的待遇。

三、完善我国国企薪酬管理问题的思路

在法律上，国企是国家的，是人民的，”全民”作为一个”虚拟”的个体合，并没有可操作性。这种产权不明的结果就是多年以来国有企业亏多少是国家的，而领导、员工的待遇和福利才是自己的，不管企业是否亏损，都是确保的。并且我国国有企业由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下．人们缺少优患意识。轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。

鉴于此，从当前国有企业薪酬管理中存在几个问题看，完善国有企业薪酬管理可以从以下几个方面入手：

(一)建立健全全面薪酬制度

一般而言．报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等：社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

薪酬福利工作思路范文第2篇

摘 要 改革开放以来，在国家政策的大力支持下，我国民营企业蓬勃发展，成为社会主义市场经济的一支重要力量。但是民营企业在人力资源管理方面特别是薪酬管理方面却不尽如人意，成为制约民营经济发展的基础性因素。本文从薪酬管理的内涵出发，通过分析其存在的问题，提出了民营企业薪酬管理的设计思路。

关键词 民营企业 薪酬管理 设计思路

在我国经济的迅速发展中，民营企业撑起了半壁江山。然而很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员，不能有效地实施先进的薪酬管理。如何充分利用薪酬管理，发挥其留住人才，激励人才的作用，对我国民营企业发展意义重大。

一、薪酬管理的内涵

薪酬可分为内在薪酬和外在薪酬两个部分。内在薪酬是指人们从工作中得到的满足，包括心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、自我实现感等，一般无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴等实质性东西，需要企业在经济资源方面付出相应的代价。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

二、民营企业在薪酬管理中存在的主要问题及其分析

1.薪酬管理体系的设计与企业经营战略脱钩

在薪酬设计时，企业考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考，现行的薪酬策略往往与企业经营战略挂钩。很多民营企业照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，甚至由民营企业主凭感觉来确定薪酬，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力、市场地位等问题，更谈不上制定与企业发展战略相适应的战略薪酬体系。这样的薪酬系统不但缺乏竞争性和激励性，反而导致员工流失、员工潜力得不到充分发挥。

2.注重结果公平不注重程序公平

民营企业经营者会注意薪酬管理中各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平，认为只要使员工得到的薪酬与其相对工作价值相当，或者与对企业的贡献相当，薪酬制度是否透明公开公平并不重要。在企业成长初期，相当多的民营企业采用密薪制，结果往往是导致员工之间的互相猜测和怀疑。

3.重视“外在薪酬”，忽视“内在薪酬”和福利待遇

民企老总们理解的薪酬就是“外在薪酬” ，却看不到“内在薪酬”的激励效果，对员工人格尊重不够，对员工缺乏信任，员工参与公司决策管理的机会极小，对员工的精神方面需求视而不见，导致员工的内在薪酬为负数，对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

4.结构化薪酬缺乏统一

薪酬依据确定后，需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是个人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

5.薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。一般员工不清楚企业根据哪些标准确定薪水，因为老板从来不会告诉员工确定工资水平的标准，所以不确定工资收入是不是与工作付出相符，不知道如何提高技能来获得更高的薪酬。

6.现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

民营企业主凭借“家族权威”，在薪酬管理中发挥主导作用。随着企业的发展壮大和外界竞争的日益激烈，民营企业亟需树立现代化的薪酬管理理念引进现代化的薪酬管理方法与技术，建立现代化的薪酬管理体系。

三、民营企业薪酬管理的设计思路

1.明确公司薪酬战略定位，实行战略性的薪酬管理

将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。

2.实行有限度的薪酬制度公开。

企业在制定和执行薪酬方案时，进行及时有效的沟通，企业要有选择的公开部分薪酬信息，例如薪酬结构、薪酬平均水平、固定薪酬水平等，在一定程度上尊重员工的知情权，同时可以保护公司机密。

3.调整薪酬挂钩原则。

建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜；建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

4.将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。

薪酬福利能够吸引员工进入企业，要留住和激励人才可以调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

5.引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

6.完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进个人成长的道路上来。

7.依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

企业在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，刺激等原则，才能有效的激励员工。对民营企业薪酬管理的“软肋”研究，不仅能够丰富和完善我国的人力资源管理理论，更能对民营企业识别和防范人力资源管理风险产生现实的指导意义。

薪酬福利工作思路范文第3篇

 

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

 (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

薪酬福利工作思路范文第4篇

关键词：电力企业 薪酬管理 模式 创新

我国市场经济发展进入到快车道，电力企业将面临更为激烈的市场竞争，要想在竞争中处于主导地位，必须留住人才，为此，电力企业必须转变人力资源管理的思路，创建适应市场经济发展的薪酬管理机制，这样才能吸引并留住人才，为企业发展创造更多的价值，让员工和企业形成利益共同体，实现共赢。

一、电力企业薪酬管理中存在的问题

1.稳定型薪酬策略不适应电力企业发展基本要求。目前诸多电力企业实行的薪酬策略，还是稳定型薪酬策略，该策略虽然给电力企业员工能带来一定的安全感，但是很难起到一定的激励效果，并导致员工出现懈怠情绪，进而影响到企业发展。

2.缺乏科学的薪酬调控机制。电力企业当前的薪酬分配制度很难进行科学灵活调控，受到工作业绩方面的影响很小，该管理模式在很大程度上导致电力企业很难发挥薪酬激励方面的作用，难以激发广大电力企业职工的生产积极性。

3.没有创建科学的工作分析以及岗位评价制度。主要表现在两个方面：一方面，劳动差别缺少定量根据，导致承担责任大与责任小的岗位在收入上未拉开差距。另一方面，电力企业员工考核手段不完善，导致考核工作未真正落实到位。

二、电力企业薪酬管理创新思路

1.做好电力企业薪酬管理基础性工作。具体来说，一是在电力企业用人方面，要做到强调实绩、德才兼备的基本原则，将业务能力强、员工公认的员工都纳入到队伍中来。二是不断加强对广大员工的考核力度，既要对电力企业内部的普通员工进行考核，又要对员工内部进行考核。将考核后的最终结果告知企业内的每一名员工，是人员培训、职务升降以及薪资支付的根据，形成依据岗位获得薪酬激励机制。

2.根据岗位不同，设定层次不同的薪酬机构。在电力企业岗位类别不断增加的情形下，不同人才在工作特点与工作性质上不一定相同，实行单一的薪酬管理机构会严重影响到工作上的积极性。电力企业内完善的薪资结构需要包含以下几个类型：一是电力企业管理人员薪资管理激励。不同管理人员在同一管理岗位上会出现绩效与影响存在差异，很准确定胜任与不能胜任岗位的界限。二是使用“宽带薪酬”激励原则。适当激励电力企业去敢于挑战，对电力企业未来发展将起到非常重要的作用。三是对生产技能人员薪酬激励。在电力企业内部人员劳动强度大，对这部分的员工来讲，需要充分利用好工作效率、出勤率来划分不同的薪资等级。

3.创建科学管理岗位评价体系进程。开创电力企业岗位评价认定机制创新路径与方式。在确定好岗位薪酬等级之前，并做好岗位性质和要素的调研分析。一是确定岗位的大体类别，之后对评价要素与权重进行分值，并且在具体操作方面重点关注三个方面：对薪酬等级中的决定性因素，需要坚持客观、公正、民主的原则，通过全面深入思考，充分做到纵向与横向的比较，开展全面的分析，创建业绩、态度、能力等来决定薪酬评定方面的制度；全面按照现代人力资源方面的管理要求，在薪酬分配导向方面做到有所倾斜，实现薪酬制度往业绩效益突出、技能工艺复杂的相关岗位倾斜；潜力企业的领导管理岗位薪酬定级需要做到实事求是，实现权责一致，不能人为设定较高的薪资。

4.创建科学有效的福利制度，并展开薪酬沟通。第一，创建科学有效的福利制度。好的企业将薪酬管理方面的工作做好，将会为员工带来更多的医疗保险、养老保险以及公积金等，这既能让员工在电力企业内能享受到福利，另一方面，也能全面响应国家所倡导的老有所养、病有所医和住有所居的理念。第二，展开薪酬沟通。电力企业设定好的薪酬体系是否能起到实质性的作用，既决定薪酬设计的科学性，也决定在设计过程中应和电力企业员工进行沟通，良好的薪酬设计才能被员工接受，更好发挥实效性作用。电力企业薪酬设计体系既要做到企业员工能全面了解，还应该作为企业招聘宣传的重要部分，进而能留住更多更好的人才。对沟通薪酬做到位，员工持有率就会有大幅提升，更好地推动电力企业的发展。

总之，在当前电力企业面临很多的竞争与挑战，是机遇与挑战并存。然而，在电力企业薪酬管理中还存在稳定型薪酬策略不适应电力企业发展基本要求、缺乏科学的薪酬调控机制等多个方面的问题。电力企业创新薪酬管理需要做好薪酬管理基础性工作，根据岗位不同，设定层次不同的薪酬机构，创建科学管理岗位评价体系进程，创建科学有效的福利制度，并展开薪酬沟通等措施，提升电力企业薪酬管理水平，推动电力企业发展再上一个新台阶。

参考文献

薪酬福利工作思路范文第5篇

关键词：全面薪酬；货币薪酬；非货币薪酬；物质激励；航天企业

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0177-04

前言

随着国家经济的飞速发展，人们的生活水平也得以稳步提高，大家在物质上获得极大满足的同时，精神方面的需求也越来越高。近些年来，企业管理者会发现企业的员工已经不满足于每个月按时发放的工资和不定期的奖金，他们在金钱报酬以外还希望能够获得更多精神和情感方面的回报。一个干净、舒适、和谐的工作环境，一套贴心、完善、高品质的福利制度，来自领导和同事们的适当的关怀、尊重、理解和支持，以及更多的发展机会、更系统的职业发展通道，都是员工在择业过程中关注的主要内容。企业管理者为了更好地吸引、留住、激励那些对企业发展具有重要价值的优秀员工，必须在市场竞争的大背景下，建立一套科学、完善、先进的薪酬管理体系，充分挖掘薪酬的激励和导向作用，运用现有的资源，开发更多的非货币类薪酬福利项目，加大对员工精神层面的支持与满足，从而实现在有效控制人工成本的同时，获得更大的投资回报。

正处于企业转型期的航天企业，近些年来也在薪酬管理体制改革的过程中取得了一些成果和经验，然而如何继续深化改革，提升薪酬管理体制的效率和质量，用先进的理念和工具帮助企业提升管理水平，是航天企业当前面临的主要课题，也是航天企业在未来几年内改革和发展的重点。

建立全面薪酬体系，实现货币薪酬与非货币薪酬、物质激励与精神激励、当前收益与预期收益的完美结合与统一，将是现代企业增强自身竞争力，提升企业核心凝聚力的重要手段。

一、航天企业薪酬管理现状及问题

由于航天企业通常属于事业性质的单位，或者刚刚从事业单位转制为企业，企业内部的薪酬管理体制仍沿用了传统事业单位工资加奖金的激励模式，福利制度也采用大锅饭的形式，这些激励模式在当前激烈的市场竞争下已经不能满足吸引人才、留住人才的需要，随着20世纪初航天企业人才的大规模流失，航天企业也在对现行的管理机制进行不断地反省和认识。航天企业的出路在哪里，什么样的薪酬管理体制能够满足航天企业快速发展的需要，是航天企业正在思考和探索的问题，而全面薪酬的出现给了航天企业一个崭新的管理思路。

航天企业的工作具有高任务难度、高技术含量、高质量要求等特点，这对航天员工的能力、素质和工作态度都提出了较高的要求，无论是院士、研发人员，还是生产一线机加、装配的工人，都需要脚踏实地的工作作风，精益求精的质量意识，任何一个环节的细微失误，都有可能造成严重的后果，使几千万甚至上亿元造价的卫星毁于一旦。因此，为了实现对航天企业员工的有效激励，我们就不再能仅仅依靠工资、奖金等货币性的激励，而是需要重视精神激励的作用。在企业中宣扬航天文化、航天精神，使员工的工作不仅仅是为了获得金钱和物质上的奖励，更重要的是收获一份心灵上的满足，使他们能够把航天工作当成自己的事业，能够自觉为实现自己人生的理想、追求、荣耀和梦想而努力拼搏。只有当所从事的工作能够真正与自己的爱好和理想结合起来，使工作能够转化为成就人生理想的途径的时候，枯燥、繁重的工作才能转化成为乐趣，员工才能有不断前进的动力。因此，在航天企业中推行全面薪酬具有重要价值和意义。

二、全面薪酬体系建立原则

根据马洛斯关于员工需求的“生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要”五层次理论，一套行之有效的薪酬管理体系要照顾到员工在工作和生活中的各个方面的需求，使员工能够在生理和心理上获得全方位的满足，全面薪酬体系由此而形成。在企业中建设全面薪酬体系应遵循以下几项原则：

（一）与企业发展现状相适应是基础

薪酬制度对于企业来说是一柄“双刃剑”，运用得当企业便能够吸引并留住优秀人才，在取得最大的经济效益的同时，获得企业和员工双赢的结果。运用不当则会导致人才的大量流失，使企业的运转出现停滞，从而在激烈的市场竞争中迅速丧失市场竞争力。根据企业的特点，建立一套适用于企业发展现状的全面薪酬体系，通过对传统薪酬福利项目发放方式的改良和完善，提升各类薪酬福利项目的激励效果，强化非货币性收入的激励作用，从而将有限的资源用于对企业发展具有重要影响的方面，提高企业人工成本的使用效能，帮助企业保持核心竞争力。

在企业中建设全面薪酬体系应以企业的现状和发展的需要为依托，并不是所有的薪酬设计理念都对企业适用，切勿脱离实际、盲目求新。科学、合理、完善的薪酬体系，是企业生存立命之本，也是企业在激烈的国际市场竞争中得以快速、稳健、持续发展的有力工具。

（二）加强精神薪酬激励作用是核心

全面薪酬与传统薪酬最大的区别就在于精神薪酬在整个薪酬体系中的地位和作用。在传统薪酬中，对员工的激励作用主要体现在按月发放的工资和由工作业绩决定的绩效奖励，它认为员工工作的目的是换取生活必需的货币和物品。而在全面薪酬概念中，薪酬的概念不仅仅是指货币和物质上的奖励，它还包括非货币性的福利，以及来自外部群体的信任、鼓励、支持与尊重。它认为金钱和物质的奖励只能使人衣食无忧，获得外在的满足，而现代人更看重的是自我价值的实现和发展，以及精神和情感方面的满足与认可。

重视精神薪酬的激励作用，使员工能够在工作的过程中获得幸福感、满足感和快乐感，可以有效增强员工和企业间的凝聚力，培养员工对企业的自豪感和荣誉感，催化出员工的奉献精神，使员工利益和企业休戚与共，从而在应对各种市场竞争和考验中获得共同发展。

（三）与员工充分的沟通与交流是关键

企业薪酬福利发放的主体是企业员工，所以企业在建立薪酬制度过程中应该与员工进行充分的沟通与交流，让员工参与薪酬制度的设计过程，了解他们的期望，理解他们的诉求，以期在薪酬制度推行过程中获得广大员工的理解和支持，从而最大程度地发挥出薪酬对员工的激励作用。

在建设全面薪酬体系的过程中，企业与员工之间的互动更为重要，全面薪酬侧重于物质激励与精神激励的完美结合，强调充分发挥等量人工成本的效能，通过灵活多样的激励方式，提高员工对等价报酬的满意程度。在互动过程中，一方面企业能够根据员工的实际需要，对现有的薪酬福利激励制度进行适度的调整，使薪酬制度更具有亲和性和实用性；另一方面企业的努力和付出的成本也更容易获得员工的认可和了解，从而加强员工对企业的忠诚度和向心力。

（四）实现物质薪酬与精神薪酬的统一是最终目标

对于员工来说，物质薪酬是基础、是保障。只有当员工在衣食无忧的状态下，他们才能在工作中投入更多的精力，他们工作的积极性、主动性和创造力才能得到有效的发挥。精神薪酬是动力、是源泉。当人们的物质需求得以满足时，人们往往开始期待精神层面的满足，舒适的工作环境，来自外部的关心、信任、理解、支持、赞赏与鼓励，都能够有效地的激发员工的工作热情，使他们时刻保持饱满的精神状态，勇于探索、开拓创新，不断提高自己、完善自己，以获得事业和能力方面更大的发展。

为了充分挖掘人工成本的内在潜力，企业需要解决好物质薪酬和精神薪酬的关系，通过建立先进的企业文化理念，完善的企业管理机制，科学的岗位体系设置，全面的薪酬奖励方式，实现物质薪酬与精神薪酬的完美统一。

三、建立企业全面薪酬体系

（一）建立系统、全面、具有竞争力的薪酬体系

薪酬是企业吸引并留出人才的主要方式，也是激励员工达成工作目标的重要手段，建立一套对外具有市场竞争力，对内具有内部公平性的薪酬体系，使员工的个人努力、绩效评价、奖励机制和个人目标的实现能够在企业发展战略目标的框架下形成闭环的整体，使员工能够清楚地获悉，“我的努力会为我带来怎样的收益，我的付出最终会带来怎样的效果”，从而激发员工的工作热情，使他们能够自觉地提高自身能力与素质，为有效地实现工作目标改善工作质量、提高工作效率。

建设一套系统、全面的薪酬体系应以企业中的专业岗位体系为依据，为各类岗位员工设置不同的薪酬奖励项目和绩效考核方式，对于核心领导层激发他们的事业心，对于中层管理层激发他们的进取心，对于普通员工激发他们的责任心，以有效地实现对不同层级的员工的激励作用。建设一套具有长效激励机制的薪酬体系，应综合考虑固定薪酬与可变薪酬，短期奖励和长期激励对不同类型员工的激励效果。通过工资、奖金、福利、股票等各类薪酬福利项目的组合，到达既能使员工安心本职工作，又能激发员工工作的激情，既能让员工看到努力工作所带来的眼前利益，又能使员工对远期的收益充满期待。与此同时，建立薪酬体系时应以企业的实际支付能力为准绳，使薪酬福利在未来一段时间内的预期增长速度不会对企业运行成本造成过重负担，从而影响企业正常的生产经营活动。

运用得当的薪酬考核激励机制是企业应对各种外部挑战的有力武器，在全面薪酬体系下，不同岗位员工能够围绕企业发展战略这个总体目标改革创新、努力工作，在充分挖掘个人潜能的同时使团队效能最大化，从而快速并有效地实现企业发展目标。

（二）建立完善、灵活、富有弹性的福利体系

近些年来随着社会保障制度的完善和企业薪酬福利制度的发展，福利已经逐渐成为企业薪酬体制的重要组成部分，也是企业人工成本的主要开支内容。随着福利成本的与日俱增，企业管理者开始关注这些福利项目科学性、合理性，以及能够为企业带来的效益，他们往往会发现传统的、僵化的福利制度往往在成为企业负担的同时，得不到员工的认可和支持，员工总感觉得到的不是我想要的，而企业在付出了巨大的福利成本后，发现这部分投入并没有带来等效的产出。为解决这种供求内容的不对等的局面，在企业中建立灵活的、有弹性的、可选择的福利制度，搭建菜单式自助福利平台逐渐成为现代企业福利制度发展的主流方向。

建立弹利制度的前提是符合国家法律规定，社会保障制度和法定休假制度是国家立法强制实施的法定福利项目，是对员工日常工作生活的重要保障手段。根据国家相关规定依法建立和实施法定福利项目，不仅是企业理应承担的社会责任，也有助于提高企业的社会形象。

除了法定福利，企业往往还会建立一些自主福利项目，以彰显企业的特色和文化，增强对人才的吸引力，提升企业内员工的满意度。然而，员工的需求是包罗万象的，企业提供的福利不可能满足员工的所有需要，那么建立一种弹性的福利制度，让员工在一个大的福利平台下，自由、灵活、自助地选择自己需要的福利项目，这样既可以基本满足员工的需要，又能为企业节约成本，同时也能体现出企业对员工的关爱，从而增强员工对企业的归属感和忠诚度。与此同时，福利项目应该做到与时俱进，在企业支付能力范围内对原有的计划和资源进行不断地调整，有效地迎合员工的实际需求，利用有限的资源提高员工的满意度和幸福感。

（三）开发丰富多样的薪酬激励模式

在全面薪酬体系中精神薪酬，或者说无形薪酬，占据了重要的地位和作用，为了有效地利用好这种激励方式，企业需要不断拓展视野、发展创新，借鉴国内外先进企业在精神薪酬方面的管理经验，在继续优化、完善传统激励项目的基础上，根据企业特点和支付能力多开发一些薪酬激励项目，以达到更好的激励效果。

常用的激励模式分为货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大类，直接薪酬就是指传统意义上的工资和奖金，间接薪酬主要是指各类实物或非实物类的福利。这种类型的薪酬是当前企业激励员工的主要方式，在过去的一段时期内也取得了较好的效果，然而随着社会的发展，人类意识形态的进步，货币薪酬对员工的激励作用逐渐减小。很多高薪企业的员工纷纷选择离开，其中一个主要的原因就是工作没有前途、没有激情。为了解决这个问题，为企业留住人才，很多企业开始寻找新的激励方式，一方面通过增加长期收益回报项目，增加员工离职的成本，另一方面开发灵活多样的非货币薪酬模式，满足员工在心理上需求和期待。非货币薪酬主要包括工作环境和工作特征两方面内容，工作环境主要是员工工作环境的卫生条件、舒适程度、人际关系、工作氛围等，工作特征主要是指员工通过努力工作而在工作中收获的支持、鼓励、赞赏、奖励，以及由此而带来的成就感和满足感。常见的非货币奖励类型包括：工作环境、社会认同、学习发展的机会、晋升的机会、表彰和奖励等。

采用非货币薪酬作为货币薪酬的有益补充，一方面可以弥补货币薪酬在激励作用方面的不足，另一方面也可以帮助企业节省成本，建立健康向上的企业形象，同时非货币薪酬弹性、灵活、人性化的操作模式，也能为企业带来更大的投资回报率。

（四）建立公平、公正、公开的薪酬管理模式

薪酬管理是企业管理工作的重要内容，好的薪酬体系能够为企业发展带来更大的助力，然而要做好薪酬工作，不仅仅是设计好的薪酬体系，如果想让薪酬体系发挥更大的效能，重点还在“管”和“用”上，薪酬管理的方式和过程是薪酬工作的重点和难点。

薪酬管理工作的要点是正确评价员工的工作业绩，并根据员工对企业贡献的大小准确评估其价值，同时根据企业的效益和盈利情况，给予员工合理的报酬和奖励。在薪酬管理的过程中，要始终坚持公平、公正、公开的原则，使员工认为他们的付出能够被正确评价并获得等量的回报，他们在企业中的地位和作用得到企业的尊重和认可。

在设计薪酬管理体系时要明确各类薪酬项目发放的依据，并且在设计阶段就与员工就绩效考核的指标达成共识。一般来说，在全面薪酬体系中工资、奖金等货币类的奖励项目是有明确的衡量指标的，而福利项目往往要综合考量员工在一段时期内对企业的作用和价值，非货币薪酬相对比较复杂，它的发放方式反映了企业的人才战略和人力资源规划，企业在一定时期内会有发展的侧重点，非货币薪酬能够很好地帮助企业完成这种导向作用，重点激励那些对企业发展有价值的员工，鼓励员工按照企业发展战略规划职业发展方向。

做好薪酬管理工作，充分发挥各类薪酬项目的激励效应，动态地调整企业薪酬管理思路，使企业的薪酬管理能够做到与时俱进，引导、推动、激励员工沿着企业的发展方向不断前进，使薪酬能够真正成为企业提高竞争力的有力武器。

四、在航天企业中推行全面薪酬体系

近些年来，中国航天产业获得了举世瞩目的伟大成就，一颗颗航天产品的成功发射使航天人收获了无数的鲜花和掌声，也使得航天企业得以快速的发展。随着航天企业的发展壮大，原有的薪酬管理体系已逐渐不能有效满足企业快速发展的需要，因此建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系，使其既具有市场竞争力，能够在激烈的人才市场竞争中取得优势，又能有效的控制人工成本，为国家节省资源，是航天企业当前面临的主要课题，也是航天企业能否得以持续发展的关键。

针对航天企业的特点，我们在建立具有竞争力的薪酬制度的同时，不妨充分发挥这个行业的优势和特点，那就是除物质收入之外精神方面的收获和满足。很多航天人在选择进入这个行业的时候，都是秉承着报效祖国的伟大理想，他们希望在实现个人价值的同时，能够为祖国航天事业的发展和壮大贡献出自己的一份力量。因此，在为航天人建立薪酬管理体系时，应充分重视无形薪酬对航天人的激励作用，为他们建立良好、舒适的工作环境，使他们能够全心全意地投入科研工作中来；为他们提供完善、灵活、弹性的福利保障制度，提高他们的生活品质；为他们创造更多学习发展的机会，使他们能够在为国家奉献的同时，获得个人事业方面的发展和提升；为他们建立人性化的管理方式，对员工的诉求予以充分的尊重，从员工个人角度理解他们的愿望与需求。

在航天企业中推行全面薪酬体系，建立基于专业岗位体系的岗位绩效工资考核制度，优化基于员工实际需要和对企业贡献程度的自助利制度，设置能够促进员工自我完善和发展的教育培训体制，创新更多货币或非货币性的薪酬激励机制，加强对薪酬管理过程的监管力度，促进薪酬管理工作能够随着航天企业的发展进程不断完善、创新，从而为航天企业参与国际宇航市场竞争提供助力。

结束语

目前，航天企业正处于发展的关键时期，严峻的国际宇航市场竞争，激烈的国内人才市场竞争，为航天企业的快速发展带来了严峻的考验。建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系，使员工的利益与企业的利益戚戚相关，使他们能够在企业发展战略的大框架下尽情施展才华，在获得个人事业进步的同时，帮助企业保持良好的发展势头，是所有航天企业面临的主要任务。为了在宇航产业竞争中保持并扩大优势，中国航天企业需要进一步开拓思路，在对原有管理制度进行深入思考的同时，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，通过开发更多、更丰富的薪酬激励项目，优化完善培训、奖励、晋升等非物质激励手段，建立股权、红利等长效激励机制，促进航天企业薪酬管理水平的逐步提升，从而为实现中国宇航产业的跨越式发展提供有效的支撑和保障。

参考文献：

[1] 程延园.薪酬制度设计管理与案例评析[M].北京：经济日报出版社，2013：5.

[2] 孙昕.加强航天企业人工成本调控与管理[J].经济研究导刊，2009，（28）.

[3] 加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999：6.

薪酬福利工作思路范文第6篇

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

 

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

 (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

    (三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

薪酬福利工作思路范文第7篇

关键词:中小企业薪酬管理对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

(三)福利体系不完善

不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

(四)忽视非经济性报酬的作用

经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

(一)强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

(二)保持薪酬系统的适度弹性

中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。

(四)要善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

薪酬福利工作思路范文第8篇

论文摘要:薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱，福利体系不完善等问题，优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

(三)福利体系不完善

不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

(四)忽视非经济性报酬的作用

经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

(一)强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

(二)保持薪酬系统的适度弹性

中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。

(四)要善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

薪酬福利工作思路范文第9篇

关键词：中小企业薪酬管理对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

(三)福利体系不完善

不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

(四)忽视非经济性报酬的作用

经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

(一)强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

(二)保持薪酬系统的适度弹性

中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。

(四)要善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

薪酬福利工作思路范文第10篇

随着现代企业管理理念的深度发展，企业核心竞争力高低的评价指标中，人力资源成了一个日益核心的评价标准。现代企业人力资源管理倡导以人为本的核心理念，把企业里的人作为一种核心“资本”来看待，这种“资本”可以作为获取价值增值的手段，通过参与经济活动，为相关经济行为主体带来利润收益或剩余价值。因此，怎样吸引人才、留住人才、激励人才，通过人力资本为企业创造更多的经济价值，是目前企业所面临的重大问题。

管理学家F.M.K.Tampoe结合心理学家Terea.amabile的主要研究成果，以波特-劳勒激励模型为基础，提出了企业员工的前四项激励因素：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）。这一理论应用于国内来看，薪酬激励因素上升到了第一位。张望军、彭剑锋对我国企业员工进行实证研究后得到的企业激励因素前5位分别是：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作结果。近年来，伴随着经济的发展，薪酬的内涵随之发生了改变，它不仅可以满足人们低层次的物质需求，高薪也已经作为个人事业的成功和社会地位提升的标志。所以，薪酬成为企业员工满足自己高层次需求，即遵守的需求和自我实现需求的重要手段之一。

二、A公司有关情况介绍

改革开放以来，中国保险业快速发展，随着经营主体的增多，市场格局不断变化，竞争日趋激烈。从市场的竞争到人才的竞争，从品牌的竞争到资本的竞争，从线上的竞争到线下的竞争。薪酬管理作为人力资源管理的重要手段，在稳定人才队伍、促进企业发展方面发挥了重要作用。建立薪酬建立符合保险行业特点、符合保险行业和市场规律的薪酬分配机制对国有财产保险公司具有重要意义。

A公司作为特大型央企的全资子公司，注册资本金人民币21亿元，总部设在北京，于2008年正式开业。目前，已设立分支机构241家，基本实现了全国布局，现有各类用工5596人。

A公司开业初期，参照央企母公司薪酬分配思路，对下设分支机构薪酬总量核定，主要依据分支机构用工数量乘以地区平均薪酬水平确定，基本满足了机构开业初期管理的需要。然而，随着时间的推移，现有薪酬分配机制暴露出较大的弊端，表现在：投入产出不匹配、干多干少一个样，未充分发挥激励约束机制的作用，亟须对现有薪酬分配机制进行改革。

三、国有财产保险公司薪酬改革的基本思路

笔者调研了同业市场化财产保险公司，同时结合A公司实际，提出了“业绩导向、绩效挂钩、总量控制、下管一级”的指导思想。总公司综合考虑分公司的股东业务保费规模、市场业务保费规模、业绩考核情况、利润情况、市场薪酬水平、机构铺设计划、人员编制等因素，核定分公司的人力成本和工资总额。定期跟踪，加强考核，动态调整机构的人力成本计划和工资总额计划。一是根据分公司整体业绩情况决定机构的人力成本和工资总额。二是根据员工个人业绩，决定个人的人力成本和工资总额。实现经营单位业绩和员工个人业绩的有机结合。通过利益驱动，保持员工个人努力与实现公司目标之间的高度统一，促进公司年度经营目标的实现。

四、国有财产保险公司薪酬改革的具体措施

（一）对分公司人力成本和工资总额的管理方法

加强对分公司薪酬的管理，总公司重点做到“三核定、月跟踪、半年考核调整”：

三核定是指：一是核定分公司人力成本和工资总额，确保投入产出匹配。二是核定分公司班子的人力成本和工资总额，防止挤占员工薪酬。三是核定分公司本部的人力成本和工资总额，防止挤占基层薪酬。

月跟踪是指：总公司每月跟踪分公司人力成本和工资总额的计划与执行情况，加强跟踪与分析，做好投入产出分析，计算执行偏差率，确保不出大的偏差。

半年考核调整是指：总公司加强对分公司的业绩考核，通过业绩考核及时发现机构存在的问题，对保费达成率明显偏低、经营业绩较差、人力成本与保费占比居高不下、投入产出不匹配的机构，每半年考核调整，通过绩效考核的杠杆调节人力成本，适度拉开绩优绩差公司的差距，优化资源配置，避免分配的平均主义倾向。

（二）分公司人力成本计划和工资总额的计算方法

（1）分公司年度人力成本决定模型=（市场业务保费计划*R1+股东业务保费维护规模*R2）*K+P*10%+T。指标解释：一是R1参照当地同业公司开业后相同经营年度内人力成本与保费占比情况确定。二是R2=维护股东业务人员人力成本总和/股东业务保费规模。三是K=业绩考核得分%。四是P=实际完成利润-利润计划，对于超额完成利润的，公司对分公司给予10%的超额奖励。五是T为人力成本调剂值，标准情况下T等于0，当T>0时，说明预算赤字，当T

（2）分公司半年人力成本计划计算公式。分公司半度人力成本计划=（半年市场业务保费计划*R1+年度维护的集团业务保费规模*R2/2）*K+M。指标解释：1）K=业绩考核得分%。2）M为分公司上半年薪酬超支结余额度，可在上下半年间调剂使用，以丰补欠，M=上半年人力成本计划-人力成本支出。

（三）对分支机构福利管理方法

将福利项目分为法定福利项目、补贴福利项目和效益福利项目三类。其中法定福利项目不与当期业绩考核挂钩，补贴福利项目和效益福利项目与考核挂钩。对法定福利项目，要按国家有关规定严格执行；补贴福利项目，由分公司在不超过人力成本的一定比例范围内测算不同职务层级人员具体标准，报总公司批准后执行。

（1）法定福利项目是企业按照国家有关政策规定，统一为员工开办的“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险和住房公积金等福利项目。

（2）补贴福利项目是企业为保障员工工作、生活需要而给予的相应补贴，包括：交通补贴、通讯补贴、误餐补贴、取暖降温费等，依据业绩考核情况，适当削减补贴福利项目额度。

（3）效益福利项目是公司专门针对机构开业满1年，年度考核经营业绩突出、实现利润且有财务承受能力的机构开办的企业年金、补充医疗保险等其它福利项目。

（四）对分公司人力成本调控的办法

建立考核准备金制度，总公司年初预留出人力成本的一定比例作为对绩优机构奖励的储备，分公司申请追加人力成本需同时满足以下三个条件：一是公司人力成本存在结余。二是分公司超额完成保费计划和利润计划。三是分公司人力成本与保费占比低于计划值。

总之，国有财产保险公司建立市场化薪酬机制，既关系到企业的长远发展，也关系到人才队伍的稳定。要坚持“市场化”的薪酬改革方向，坚持“业绩导向”，通过改革，彻底摆脱薪酬分配的“平均主义”、“大锅饭”的做法，将人力成本投入与分公司的经营业绩紧密联系起来，将员工个人收入同个人业绩紧密结合起来，充分调动员工的积极性，进一步优化资源配置。

（作者单位为英大泰和财产保险股份有限公司）

参考文献

薪酬福利工作思路范文第11篇

论文摘要：经营性事业单位在薪酬管理上存在两难境地：一方面要接受上级部门的管理，包括薪酬制度的设计、制定和选择等；另一方面由于经营性事业单位已经进入市场经营轨道，具有自主经营、自负盈亏的性质，薪酬已不能完全参照非经营性事业单位的标准。针对目前存在的问题，本文提出经营性事业单位应加大绩效薪酬的比重、重点创新内在薪酬管理、建立以产权为纽带的风险共享机制的对策，需要把“努力一赏酬对应型激励”这一薪酬激励模式切实地贯彻执行。

1 引言

目前，我国的事业单位大体可分为行政执行性、社会公益性和生产经营性三种类型。经营性事业单位承担着一定的事业功能，因此，其人员薪酬享有政府全额或差额的财政补贴，同时经营性事业单位又具有企业自主经营、自负盈亏的性质川。由于受这两种内在因素的影响，相对于主管部门，经营性事业单位的社会保障程度较低，在生存和发展上承受着越来越大的社会和心理压力，其领导和从业人员普遍存在着较强的心理恐慌，主管人员的待遇标准就成了一个或明或暗的参照标准，参照系的确定限制了薪酬制度的创新。诚然，作为一种过渡性的经济组织形态，总体上尽管已经进人市场经营轨道，但是主管部门在管理上采取的仍然是行政事业单位的管理模式，相应地也就压缩了经营性事业单位的经营自由度，包括薪酬制度的设计、制定以及薪酬激励模式的选择等。

2经营性事业单位薪酬管理中存在的问题

2. 1薪酬组合中绩效薪酬的比重偏低

经营性事业单位的薪酬管理，存在相当程度的“薪酬板结”现象，即员工的薪酬虽然由基础工资、奖金、福利和津贴等项目组成，但在实际操作过程中，却不加以区分。其主要原因是对薪酬四大组成部分的特性理解不够深人，如图1所示。

(1)基础工资体现不同员工之间的薪酬差异。不同职位上的员工基本薪资水平不同，一般职位越高，基本薪资越高。同时基本薪资还具有高刚性的特点，往往只能升而难以降。

(2)奖金具有高差异性、低刚性的特点。奖金一般是根据员工的工作绩效和对单位的贡献进行分配，因此，在奖金分配上必定会产生差异性。奖金与基础工资不同，奖金的数额可升可降，呈现低刚性。

(3)津贴是事业单位为员工提供的额外的生活补贴和特殊项目津贴。除了一些特殊工作环境中的津贴如高原津贴等，正式员工都能平等享受单位提供的各类津贴。津贴差异不大且刚性偏低。

(4)事业单位福利主要包括单位为员工办理的各项保险、提供的各类带薪假期、旅游项目等。福利呈现低差异性、刚性的特点，虽然不同类别的员工所享受的福利不同，但是员工均有机会享受单位提供的福利。因此，削弱福利则易造成员工的情绪波动。

多数经营性事业单位由于对薪酬组成部分特性的认识模糊，可能出现薪酬管理平均主义的倾向，这在同一岗位不同员工的薪酬管理上表现得尤为突出，极易打击个别员工的工作积极性和责任心。

2. 2对内在薪酬或心理收入关注不够

薪酬项目可以分为内在薪酬与外在薪酬两大类，现行经营性事业单位更多关注外在薪酬，其内在逻辑认为薪酬是一项成本，员工工作的目的就是为了得到工资或薪水、奖金、福利、津贴等经济报酬。

内在薪酬产生于员工的工作本身，这是指员工把工作本身当作是一种激励自身的手段。增加员工的薪酬，不能简单地理解为增加更多的货币薪酬，因为人已经不再是简单的“经济人”，而是如马斯洛(Abraham H. Maslow1908-1970 )的需求层次理论所述，人们需要更高层次的自我实现。但是目前的经营性事业单位对内在薪酬和心理收人关注较少，例如决策民主化、恰当的授权、弹性的工作安排、轮岗等方面。

当然，内在薪酬不一定是正值的。如工作本身带来的对身体的伤害或伤害的可能性，较少被人尊敬等，将产生负值的薪酬。

2. 3经营者与组织间规范的风险共享机制尚持健全

在经营性事业单位中，经营者(大多数还不是现代公司意义上的企业家和经理)的薪酬与一般员工差别不大，但他们却拥有数额较大的单位资产控制权和“在职消费”收人。这种与“在位”相关的控制权究竟如何使用，全凭经营者的“良心”和“思想觉悟”。

承包制和风险抵押金制在一定程度上解决了经营者和组织间的风险共享问题，但其操作显得不够规范。一些经营性事业单位还采取了员工集资人股方式的股份制改革，相对于一般员工，经营者出资较多。年终时，在扣除单位积累后，依据人资比例分红。该方法最大的问题是:它不是以经营者与单位间所建立的以产权为纽带的风险共享机制为基本指向，而是以为员工设计补充奖酬为基本指向。短期内，它的确可以增加员工的收益，但从长期看，它将使产权设置在一定程度上阻碍事业的发展，从而有损于单位员工的根本利益。

3优化经营性事业单位薪酬管理的对策

1996年7月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《中央机构编制委员会关于事业单位机构改革若干问题的意见》(中办发[1996]17号)确定了改革经营性事业单位的指导思想和基本思路:对经营性事业单位，原则上应改为企业，并进行产权改革，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场竞争主体。 目前国家配套措施已经出台，其中以薪酬为切人点加快改革进程就是方法之一。针对经营性事业单位薪酬管理上存在的问题，本文认为应该从以下几个方面完善其薪酬管理。

3. 1适当增大薪酬组合中绩效薪酬的比重

在现行经营性事业单位薪酬管理中引人绩效薪酬概念，通过调节绩优与绩劣员工的收人，对员工的心理一行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到充分发挥薪酬对员工的激励作用。绩效薪酬的类型可以根据不同员工群体加以区分，一般分为一线员工、管理人员、营销人员等类别，不同类别员工的绩效薪酬不尽相同。

一线员工的绩效薪酬，可以分为节余全奖型薪酬制度、节余分享型的奖酬制度和“效果挑战型”的绩效奖酬制度。节余分享型的奖酬制度的思路是:因员工较高工作效率而节约的人力资本投人，以及单位所增加的效益，由组织和员工共同分享。在此制度下，员工完成一件工作所需的标准时间依过去的实际记录而定。按照这个标准时间，凡不能完成工作者，企业给予较低的保护性薪酬;在规定时间里超标完成工作者，则从节余利益中提取一定的比例给员工作为奖励。当员工的工作效率在标准以下时，薪酬的计量公式为:

在式(1)中，S为员工的薪酬，T为员工工作时间，P’为薪酬率。

当员工的工作效率在标准以上时，薪酬的计量公式为:

在式(2)中，s为员工的薪酬总额，T1为员工的实际工作时间，P’为薪酬率，T2为较高工作效率节省的工作时间(它等于标准工作时间减去员工的实际工作时间)，R’为节余分享率。

这里，保护性薪酬亦为基本薪酬。绩效薪酬为总薪酬与保护性薪酬差额的某一比例，

绩效薪酬=节余时间x薪酬率x节余分享率=T2P’R’

在现行经营性事业单位的薪酬框架中，以年度为时间单位，采取在底薪基础上加年度奖酬的形式较为合适。关于奖酬总额的数量，可以按单位净收益的一个固定比例抽取年度奖酬基金，也可以在按规定预留一定的数额利润，且单位经营绩效达到一定要求后，按照相应的比例提取年度奖酬基金。确定个人年度奖酬分配额的一般做法是:先制定所有具备资格的管理职位的年度奖酬的基础标准，然后根据每个管理人员的个人工作绩效考评结果按照一定比例和范围上下调整，最终确定每个管理人员实际获得的年度奖酬—绩效薪酬。

3. 2以内在薪酬管理为创新点

内在薪酬制是以工作本身为激励因素的，使员工在工作中得到满足和自我实现，不需要单位付出太大代价就可以提高员工的工作效率和责任心。因此，在经营性事业单位薪酬管理创新中，提高员工内在薪酬是不容忽视的。

为了增加工作的激励效应，一种传统的方法是实行工作轮换。工作轮换是在现有工作分工框架不变的情况下，按照事先确定的周期使员工在不同但相近的工作岗位间轮换，以缓解因工作单调带来的厌烦感，使员工“一专多能”、具有较强的工作适应性;另一种方法就是工作扩大化，其典型做法是:在水平方向上扩充工作任务，增加工作定额要求，减慢工作节奏以缓解工作压力等。工作轮换和扩大化设计是针对传统专业化工作的改良做法，真正的激励性工作设计是在纵向上扩大工作的内容，即“工作丰富化”。

在工作丰富化之外，组织可以通过弹性工作时间计划、情感关注和改善工作环境等方法提高员工的内在薪酬。所谓“弹性工作时间计划”，是指员工在确保完成工作任务的前提下，可以有更多的由自己自由支配的时间和更大的灵活性，而不必再像过去那样每天8小时必须在办公室里。情感关注的特点是注重人情味和感情投人，给予员工家庭式的情感抚慰。

3. 3建立以产权为纽带的风险共享机制

经营层持股是整个组织人力资本股权化的重要组成部分。对于经营性事业单位来说，既要解决经营者拥有巨大的在位控制权问题、同时又没有或较少影响其剩余索取权，是一个两难悖论，要摆脱和根除这个问题，人力资本股权化几乎可以说是唯一出路。

经营层持股主要是指通过适当的制度安排和机制设计，让组织中层以上管理人员和核心技术人员持有本组织一定比例的股权，以改善其收人结构，赋予其剩余索取权，从而激励其采取有利于组织长期经营业绩的行为，进而在经营者与事业单位之间建立以产权为纽带的风险共享机制的一种激励制度。

在股权激励制度的实施过程中，应该注意引进“延期支付”概念，这可以使组织在激励的同时更好地行使约束功能。延期支付，就是为了激励经营者行为长期化，将他们的部分收入延期到若干时期后再分期兑现，使经营者在任期内甚至任期后都参与组织绩效评估、而且需要为他离任后的组织长期绩效贡献力量，因为组织的长期利益与其个人延期收入是相联系的。

薪酬福利工作思路范文第12篇

关键词：职工薪酬；会计准则；主要变化；具体影响

企业职工薪酬是企业为职工所付出劳动而提供的报酬，或职工与企业发生劳动关系解除后所获得的补偿。在企业成本控制管理中，职工薪酬是不可忽略的核心内容，对企业经营有着非常重要的影响。2014年，我国政府对《企业会计准则第9号——职工薪酬》进行了修订，对职工薪酬准则进行了调整，包括财务状况、现金流量、经济业务等方面的进一步规范，这既是对企业会计管理的一种约束提高，又是对企业薪酬管理的一种制度保障。可以说，加强职工薪酬会计准则变化及实际影响的研究，对明确企业薪酬管理理念与思路，提高企业薪酬管理科学性具有非常重要的现实意义。

一、职工薪酬新准则的主要变化

1.职工范畴的明确。新的准则修订出台后，职工范围的规定被正式纳入准则中，并对其做出了明确界定。根据准则条例所讲，职工不仅仅是指与企业确定劳动关系的职员，同时还包括为签订劳动合同但经企业正式任命的人员，以及没有明确劳动关系确定证明但实际提供服务的人员，包括董事会成员、劳务外派人员等。可以说，职工范畴的法律明确不仅有利于切实保护特殊劳动者的利益，而且充分彰显和落实了实质重于形式的理念原则。2.薪酬概念的细化。新的准则对薪酬概念进行了细化界定，薪酬包括辞退福利和相关利益主体的福利，相关利益主体主要包括职工配偶、子女、父母或遗嘱受益人等。此外，新准则中还增加了离职福利、短期薪酬和长期福利等许多明细科目，同时将养老、失业保险纳入到了离职后福利范畴内。同时，带薪缺勤、利润分享等薪酬界定也被正式纳入准则，可以说薪酬概念的细化进一步增强了企业薪酬会计管理的系统化和体系化。3.离职后福利的诞生。新准则出台之前，离职后福利这一概念尚未出现，除了基本的“五险一金”保障和企业年金外，此前没有这方面的相关规范。但新准则出台后，首次提出了离职后福利的概念，并将其分为设定提存计划和设定受益计划，对这一薪酬会计管理作出了有效规范。养老保险、失业保险和年金属于设定提存计划范畴，而离退休支出则属于设定授以计划范围内。4.辞退福利会计管理的充实。在没有进行修订前，职工薪酬会计准则尽管有辞退福利的相关规定，但却不是很细致和规范，对于辞退福利的种类、折现率核算等不明确，对长期辞退福利其他变量所带来的影响处理没有提出具体规范措施。但在新准则中，充实了辞退福利的会计处理规范，明确提出其与职工为企业提供的服务不产生直接关联，它与离职后福利属于完全不同的两个概念，必须要进行区分处理。此外，在报告期末一年内不需要支付的辞退福利应纳入其他长期福利的会计处理体系中，这无疑为职工内退等长期辞退福利的会计处理提供了有力依据。

二、新职工薪酬准则对企业实务的影响

自新职工薪酬标准出台以来，尽管满足了新时期经济发展的现实要求，但也对企业实务产生了深远影响，并主要体现以下几方面：1.设定受益计划确认与计量明确度高。在设定受益计划下，为职工提供约定的福利是企业必须要做的，而所产生的精算风险与投资风险也需要由企业一力承担，但受死亡率、伤残率和离职率等相关变量的影响，最终福利的确认和计量有着非常高的难度。预期累计福利单位法，需要企业采用科学合理、统一相等的精算假设对相关变量因素加以全面估计，对企业福利义务进行明确计量，并确定具体的义务归属时间。同时，需要结合具体折现率对相关福利义务进行折现，以确定不同归属时间内的成本变化。但因国内精算师人才匮乏，精算结果的精准度很难保证，这也进一步加大了职工薪酬会计处理的难度，使得设定受益计划确认和计量明确度变高。2.企业生产经营状况反映受到影响。一方面，面对职工薪酬的大幅变化，企业必须要让职工明确变化所在，并做好相应宣传工作。新准则下职工薪酬概念得到了进一步细化，其权利范围也得到了有效拓展，内退、辞退、劳务派遣等都被正式纳入薪酬会计处理体系内，这无疑增加了企业职工薪酬会计管理的难度。但部分职工薪酬与政府规定的总额范围存在一定出入，在国家相关部门之间没有达成一致口径的状况下，很容易带来社会咕咚、大众对现代企业实际工资成本的误解，尤其是上市企业和大型国有企业。例如，根据相关法律法规的规定，在预计负债核算的部分人员费用要按照正常的职工薪酬会计处理原则加以核算。另一方面，企业要对当期和远期经营预算加以合理规划和科学调整。新准则对许多以前概念模糊和规范不明确的职工福利负债进行了追述调整，并作出了进一步的明确性规范。显然，这些新变化将对企业利润、存货、负债率等关键指标造成深远影响，对此企业必须全面考量，结合实际适时调整预算规划和远期经营规划，实现真正意义上行的防患于未然。3.对人工成本反映的影响。新准则的出台，实现了职工薪酬概念和薪酬会计处理的明细化与规范化，明确企业获取职工服务的方式、支出、报酬等全部纳入人工成本范畴内，这无疑有利于企业人工成本信息得到系统化、全面化、客观化的反映，有有利于企业通过人工成本分析，及时调整生产经营战略，逐步降低产品生产与销售成本，进而实现经济效益与社会效益的最大化。此外，还可以推动企业成本补偿体制的完善，实现成本信息价值的全面挖掘与利用，以进一步释放企业的人本创造力，促进企业的可持续发展。4.对企业会计管理工作的影响。企业的会计工作会受到一定程度的影响《企业会计准则第9号——职工薪酬》修订之后，对原有的会计处理方式中所存在的缺陷进行了弥补，使得企业会计工作更为完善对于企业而言，这种会计工作的全方位规范使得企业的会计工作趋于常态化，但是企业会计人员在具体操作中，就要针对工作模式以及工作内容做出调整企业需要将薪酬核算内容明确，对原则性费用进行归集，从企业发展的角度出发做出解释，使人工成本归集的过程中出现的报表虚假问题有所避免在新职工薪酬中，当企业职工离职后所应该享受的福利以及企业职工所享受的福利引入，将企业会计业务处理方式结合到精算业务当中，使得企业职工的薪酬核算内容更为丰富，但是在会计工作内容的处理上则使得操作难度增加，对于企业会计人员而言，这是一次不小的挑战。综上所述，职工薪酬会计准则出现了明显的变化，主要包括职工范畴的明确、薪酬概念的细化、离职后福利的诞生和辞退福利会计管理的充实，并对企业实务带来了深远影响，具体体现在设定受益计划确认与计量明确度高、企业生产经营状况反映受到影响、对人工成本反映的影响以及对企业会计管理工作的影响。可以说，明确职工薪酬会计准则的变化及其对企业实务的影响，对明确企业薪酬管理理念与思路，提高企业薪酬管理科学性具有非常重要的现实意义。

参考文献：

[1]符怡，丛颖，蔡艳娇.职工薪酬会计准则的变化及对企业的影响分析[J].现代商业，2016，14:145-146.

[2]周金琳.最新职工薪酬会计准则的变化及实务探析[J].会计师，2016，01:17-18.

[3]韦玮.新会计准则对企业职工薪酬核算的影响探析[J].财经界(学术版)，2016，02:226-227.

[4]王传升.新会计准则对企业职工薪酬核算的影响与建议[J].财会学习，2016，07:127.

薪酬福利工作思路范文第13篇

【关键词】高校教师 薪酬 绩效工资

我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制,但这一制度并未得到真正执行,高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析,本文提出了以岗位和绩效为基础,在确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则,对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想,并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。

1 高校教师薪酬现状

实行岗位绩效工资制度后,高校教师的薪酬内容得到了进一步规范,薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法,绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴,各高校仍旧保持着之前的收入分配体系,形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式,岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放,绩效工资(事实上的校内津贴,一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性,只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度,福利和服务内容单一,比重偏低。

我国大部分高校目前仅仅执行了

国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目,而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。

基于此,高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:

* 岗位聘任和管理机制不到位。

* 绩效评价体系缺失。

* 绩效工资的作用没有发挥。

* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。

* 长期激励效果不足。

2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路

针对绩效薪酬体系出现的问题,提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。

2.1 薪酬体系的构成

在高校教师基础薪酬体系中,基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此,笔者对高校教师薪酬体系进行了调整,整个薪酬体系分为两部分,分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险, 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务,注重激励功能的实现。

(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。

岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级,等级的设置比较符合高校实际,基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级,确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小,以合理拉开各收入档次,确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资,增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师,且增资标准固定,只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资,按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师,减资标准与增资标准等同,在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资,按照新基础绩效工资执行。

按照需要层次理论的原则,人的需求是分层次的,因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高,增资额越小,二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低,增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果,在其专业领域有一定的知名度,研究和社会服务的收入也相对较多,处于工作中的黄金阶段,生活也相对稳定,他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段,前期人力资本投入量大,但还没有到人力资本价值最大的阶段,其面临的工作生活压力都非常大,尤其经济需求比较强烈。因此,这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计,这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准,与增加标准等同。

基础绩效工资每一等的增资次数,应该进行限定,达到一定次数后不再予以增加,对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看,以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时,督促教师向更高的学术职位和岗位努力,有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度,各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数,也应该进行限定,同一岗位出现两次减资的,应该降一档次兑现薪酬待遇,降档后再出现减资现象的,调离教师队伍。

(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高,是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是,这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此,科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要,也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。

教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高,薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以,奖励绩效工资的激励重点应该是教学,同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行,只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好,得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量),对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务,且教学评价合格的教师,对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量,额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果,在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献,提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。

奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理,并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为,学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为,同时增加了教师的收入预期,而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起,增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。

(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分,学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务,可以使教师产生强烈的归属感,增加教师工作、生活的稳定性,同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能,扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重,这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1,并有超过工资的发展趋势。

高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上,且与高校自身特色有效结合地进行设置,可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次利服务计划之分,而且应该在固定核心福利服务项目的基础上,提供可选福利服务项目,允许教师因其需求不同进行自主选择。同时,可以把部分福利服务项目设为奖励利服务项目,根据工作绩效向教师提供。奖励利服务计划属一次利服务计划,教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。

设置自主福利服务项目时,应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目,以帮助教师实现自我发展的需要,保障教师的生活状态稳定,同时促进学校绩效目标的实现。

2.2 各部分薪酬的比重

因办学层次、战略目标和财力状况不同,各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同,但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。

结合对高校教师工作特点的分析,按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础,以确保高校教师薪酬稳定为首要目标,在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上,固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出激励功能的设计原则,奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。

这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性,符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则,也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。

2.3 保障和配套措施

(1)严格的岗位聘任和管理制度

岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础,要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用,必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时,国家把岗位设置的权力给了高校,高校应充分运用这一有利条件,认真研究科学做好岗位设置工作。其次,要按岗聘任,加强在岗管理。在岗位设置时,应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。

(2)科学的绩效评价体系

对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系,做到质与量并重、以质为主,科学计量教师劳动成果,有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上,因此要使薪酬体系的效能发挥最大化,就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲,考核评价也是薪酬管理的逻辑起点,因此必须重视绩效评价体系的建立。

参考文献

[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[j].西南民族大学学报,2005(1)第15-17页.

[2] 余凯成等-人力资源管理[m].大连理工大学出版社,2001.

薪酬福利工作思路范文第14篇

关键词：专业技术 薪酬设计 人事管理

科研院所作为一种既有企业模式又有事业模式的特殊形态存在，与一些纯粹公益性的事业单位相比，科学研究性事业单位在薪酬结构设计中存在诸多问题，集中体现为工资增长体系不合理、补贴津贴明目繁多等、缺乏科研人员有效激励机制等问题，从而影响了人才的长期稳定与发展。科研院所如何结合自身的战略目标和实际情况，设计出真正适合自身发展的薪酬福利体系，是一个非常值得研究的课题，也是每一个在科研院所薪酬福利岗位上的工作者急需思考的问题。本文以F所为案例，希望新的薪酬体系设计能对F所的人力资源管理起到积极的作用，并能为其他结构类似的组织开展薪酬体系再设计提供参考。

1.F所简介与薪酬现状分析

F所于1963在上海成立，归属农业部。是我国唯一的在渔业装备与工程应用基础和集成创新方面开展综合研究与科技攻关的研究机构，其研究范围几乎涵盖了渔业装备研究领域的各个方面。

1.1 F所现行薪酬体系介绍

目前，F所的工资主要由基本工资、能级工资、绩效工资及国家规定的各类津贴补贴等构成。其中，基本工资和国家规定的各类津贴补贴参照国家及上海市事业单位的统一标准执行，绩效工资、能级工资是我所自行设计的薪酬体系。可以说这套体系从科研特色出发进行薪酬设计，改善人员收入。

我所实施的能级工资制，在设计之初主要是为受聘人员的待遇与其岗位职责、工作绩效紧密结合，考察其能力水平而设置。其实，实施之后它更多的反应的是专业技术等级的性质。行政人员根据具体要求和基本资格、工作年限确定相应数值，它的判断相对简单。科研人员在定性基础上加入了某些学术分的量化判断。

目前我所的绩效工资主要由月绩效工资和年终一次性绩效两部分组成。针对行政人员，月预发相应数额的绩效工资，年终一次性绩效参考全所年终绩效的平均增长率确定。针对科研人员，平时按项目参与量确定核定月绩效工资，年底按项目提成、贡献率等发放剩余的年终一次性绩效工资。

作为一家有特色的科研研究机构，它的薪酬体系设计一直以来是参照国家机关出台的上海市事业单位工资分配统一标准，虽然也增补了一系列的薪酬福利制度，用于激励和考核，但是还是“治标不治本”，“高积累、低福利、低工资”的工资分配制度，缺乏竞争力。传统的分配制度多年未变，薪酬福利政策配套不完善，工资提升缓慢，缺乏特色创新，评价机制陈旧。特别突出的问题在于，新人“传、帮、带，提”的机制缓慢，员工难以重新迸发出新活力。

1.2 F所现行其他薪酬分配制度介绍

FMIRI研究所除了稳定薪酬分配制度外，在福利等内在保障上主要采用以下方式激励员工：一是按时为员工缴纳保险和公积金。二是住房补贴及配套专家公寓。三是员工培训多样。四是带薪休假及旅游。五是员工体检、生日蛋糕、防暑降温等其他福利。总体来看，FMIRI研究所的福利体系还是比较完备的，体现平均主义特色，和谐稳定发展。

2.F所薪酬体系存在的主要问题

首先，按照事业单位标准执行的主要工资体系早已不适宜发展需求，以一个入所三年的应届本科毕业生而言，这部分的工资每年上升幅度不足百元。同时，在工资单上体现的津贴、补贴等也是名目繁多、金额很小，这些也无形的加重了工资管理的工作量。总之，无论这套体系是否延用，未来还将持续多久，设计符合所发展和合理性、操作科学性的工资标准势在必行。

其次，F所自行设计的薪酬项目还不够科学完善，缺乏有效评价体系构建。许多年轻人才收入过低、收入增长缓慢缺乏积极性，很多资深研发人员也比较安于现状，工作积极性也不高;整个分配体制等级观念还是比较强的，对贡献度的考虑欠妥。以能力为评价的专技工资体系所发挥的作用，并不十分明显，还有论资排辈的嫌疑。工资体系中考核指标没有对员工工作特性的考察。

再次，F所针对行政人员的绩效考核基本上处于形同虚设，没有任何的激励性，无关工作量大小和工作能力高低。行政绩效基本执行的是平均主义，没有按工作匹配度来统筹安排，没有发挥应有的激励作用。对于科研人员的绩效工资分配虽然设置了量化指标，但仍然可以设计更优的强调研发人员特点的指标体系，让年度考核与绩效工资结合更紧密。

最后，现有薪酬体系设计难以吸引青年人才和留住人才，福利保障和配套设置等缺乏新思路和有效整合。相对外部环境没有任何竞争性，特别是高层次人才的工资水平，与市场价位不符，势必造成人才流失。在人员流失率看，近五年内，流出的人员中90%都未满5年，特别是一些对工作期望比较大的博士、和名牌大学硕士离职的普遍原因是收入增长缓慢并且基数较低。

3.F所薪酬体系再设计

3.1薪酬体系再设计整体模型构建

以体现按劳分配原则为基础，以所长期战略为指导，以促进我所和谐发展为目标，充分调动广大职工的积极性，建立以岗位为基础，重业绩和能力的薪酬体系，向重点岗位、优秀人才倾斜的分配激励制度，薪酬设计最好能在充分考虑岗位，能力，业绩和市场的四个维度的基础上，建立岗位为基础，能力为重点，按业绩动态浮动的薪酬体系。这里说的“岗位”就是国家的事业单位岗位工资制度，这里说的“能力”主要指设计出基于能力的评价体系，关于“绩效”也是针对能力配比的业绩量化考核，整体的提升幅度依据“市场”变化适时调整。薪酬模型主要从战略面、技术面、制度面三个方面开展论述。

3.2新设计薪酬结构体系

新薪酬体系将能级工资和绩效工资合并，并对能力的分等进行再次细化研究得出。薪酬结构的总体思路是，以岗位为基础，以能力评价为主导，以业绩考核定绩效的“三位一体模式”。设置三位一体的薪酬模式有一个很多优点，其一是薪酬与能力挂钩，促使专业技术人员不断提高个人能力，具有正面的激励作用;其二是只要员工能力提高，在不晋升职务的情况下，工资就能提高，有效避免了“薪与职位”的弊端，这样有利用岗位不够的情况下，能力薪酬作为一种补充形式，员工收入不会受到影响。其三是提高员工对个人的整体满意度，工资的满意体现于个人能力的满意上，并且组织综合实力同时提高。

图2新薪酬体系三位一体图

可以说，能力薪酬体系设计，不仅仅是岗位薪酬体系的一个补充。今后越来越多的受到岗位数的限制，有了能力的评价，一方面可以提高这部分人的收入，也算是对岗位限制的有效补充，一方面也可以作为实际评价专业技术人员有力的评价，可以进行调控，让能力反作用与岗位，实现真正的让“业绩说话，让能力说话”。

3.3新体系针对薪酬问题改进的几个方面

第一，新体系是对原有薪酬体系设置的整合，更好地结合了能力和绩效之间的平衡度，并且这种评价体系能够更加激励员工，实现“岗位”和能力的双通道。改变了原来能力工资相对位置是一种基本工资与绩效工资的补充。为今后不断完善基于能力的业绩评价奠定了新的思路。

第二，从能力评价体系上看，形成了基于能力评价的专业技术人员评价体系，指标量化操作性强，能够客观真实反映员工的现有能力水平。评分标准根据今后是情况可以再做调整，但是评价方式是可控的，为基于能力的薪酬分配方式提供了基础和依据。比起原来的单纯与岗位配比的薪酬体系设计，量化指标的设计更加具有科学性和操作性，更体现组织重视人才观念。能力评价能让人才在公开、透明的体制下良性发展壮大。

第三，针对行政人员绩效工资形同虚设的情况，将月绩效的工资分配核定总额后分配到各职能部门，让部门主管根据其月工作情况进行浮动，年终行政部门绩效工资与科研部门绩效工资挂钩，根据整体所年业绩水平情况浮动。

第四，从整体组织人力资源战略上来看，通过能力薪酬体系的引入，员工能够更多关注自身能力发展，对专业技术人员科研队伍的壮大和稳定，工作的激励和晋升都起到了积极推动的作用，可以说国内外针对此类的设计虽有但是并不是特别多，可以算一种创新性的尝试，有利于为今后设置更为标准化的能力薪酬体系做准备。

4.新薪酬体系的保障措施

一是加强宣传和引导。加强对新的薪酬体系的制度宣贯，积极组织好改革方案的落实工作。薪酬体系改革后，可能会出现很多问题，比如员工有思想包袱，或多或少会有抵触情绪，也不太愿意再次大浪淘沙。这个就需要我们加强指导，阐明薪酬改革的目的和用意，让他们有更多的知情权让薪酬工作得到充分的理解和支持。

二是实施其他人事制度的调整与修正。新的薪酬体系的确立与实施之后，必然会有一段磨合期，组织根据实施情况和行业情况，或者基于政策变化进行实施调整和修正。改进有效的绩效考核体系，让薪酬体系不是孤立的，而是成为一种联动机制，让它贯穿于招聘、培训、升迁、等整个人力资源管理系统。

三是重视多种形式弥补制度短板。作为专业技术人员员工更加注重的是个人发展机会、良好的工作环境、弹性工作时间和基于情感的关注，才是真正留住人才的好方式。个人发展机会要求组织更多考虑专业技术人员个人职业发展要求，给予更多的挑战机会，给予更多才能空间。良好的工作环境是专业技术人员的工作保障，这个的环境不仅仅指的是硬件标准，而是一种团队的氛围，更多的应该塑造团队魅力，让员工觉得跟着你这个团队能学到更多、合作更多、发展更多。

参考文献：

[1]孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：电子工业出版社，2010.

[2]杨亚兰.基于专业技术人员的宽带薪酬设计研究[J].人力资源，2011.（5）：122

[3]陈燕羽.科研机构科研人员薪酬体系研究[J].热带农业科学，2009.（6）：78-82

薪酬福利工作思路范文第15篇

“我们可以预见未来HR角色的重大转变。” 雇员福利计划国际基金研究主席朱莉·施蒂希说，“福利高管们现在已经走进企业的财务和高层之中，这个最注重战略技术和结果的地方。”事实上，在一个经济状况复杂，法规要求繁复的时代，人的能动性是至关重要。人力资源总监需要一个成熟的福利体系，福利引领者应该是其密切的业务合作伙伴。

关注战略

据悉，高水平的福利专家正在面临新的工作标准，并会承担更多的责任。它们包括：配合企业高层工作，提出医疗改革建议，企业并购计划，对比分析竞争对手企业福利，发现并总结企业弱势所在，提倡员工拥有健康的体魄，重新设计整体薪酬战略，计算投资回报率，与供应商、顾问们商讨复杂的决议。

“几年前，‘福利’后面最常跟着一个词语就是‘管理员’。”Hanold Associates LLC公司（伊利诺伊州埃文斯顿一家人力资源猎头公司）的创始人及管理合伙人Jason Hanold说，“随着福利政策的逐步成熟，福利后面的词语也得到了延伸和提升，现在它应该是‘经理’”。

一般来说，福利经理的直接上级是人力资源总监或整体薪酬总监，其工作是制定与企业战略目标相适应的福利和薪酬方案。有些企业将福利与薪酬分开，福利经理通常在幕后制定总体薪酬政策。他们通过深具吸引力的薪酬和福利来吸引高水平人才加入，从而维持高效的企业文化及企业核心竞争力。

Hanold解释说，福利经理一职通常被认为，它是一个可以配合企业高管工作的战略合作伙伴。而目前领导力和战略商业头脑，已经超越以往需要具备技术和岗位专业知识的标准。

Salient Federal Solutions公司高级副总裁兼首席人力资源官Kay Curling这个观点表示同意，他认为，HR的最佳状态不是成为管理专家而是成为转型合作伙伴。

据Hanold介绍，管理风格（executive presence）是影响员工的一项重要能力，创造性思维、绝对的公信力是福利专家应该具备的基本特质。“现在这已经不是‘我们如何控制成本’的问题，而是‘我们如何影响员工’的问题。” Hanold说。

发展路线图

Land O’Lakes Inc.公司福利兼人力资源高级主管Pam Grove亲身经历了福利经理角色的转变。

Grove于1999年入职于一家食物和农产品加工公司，她主导了该公司入选财富TOP250公司的福利外包和医保计划的改革，使公司服务得到了很大改善，自2004年以来节约了超过3500万美元的医疗费用。

除节约成本外，她在2007年推出的高抵扣健康计划也获得显著成效。推出该计划前，Grove和团队成员考察了全国100个办事处，预计第一年员工参与率为35%。不过团队的共同努力最终使72%的员工选择了该方案。Grove介绍说，拥有10，000名员工的公司一直保持着成本节约，发展到今天已有83%的员工选择高抵扣方案。

“这已经和‘每年变换政策’的日子大不相同。”Grove介绍说，“现在我们的福利团队是真正地侧重于战略、规划和供应商的管理。这关系着企业发展路线的定向规划和发展。”

事实上，10年前，Land O’Lakes公司高管决定摒弃旧的福利管理，通过福利外包来提高服务质量，旧的福利政策在企业内部进行管理。然而，HR领导人总结说，当时的福利管理并没有达到为公司战略做贡献目的。目前HR团队已经将401（k）管理外包给一家人力资源咨询公司长达10年，外包服务似乎更有助于企业医疗保险和养老金的管理。

“福利管理不是也不应该是企业的核心竞争力。”Grove说。Grove帮助建立了公司的整体薪酬战略，虽然这并不是企业外包福利管理的最主要原因，但是因此节约了成本也很重要，人力资源总监制定的应该是可以影响企业效益的福利政策。

“我们正在改变大家眼中HR固有的形象，我们不想成为管理者。”她说，“我们希望被认为是参与企业决策制定的业务合作伙伴。”

Grove对这个目标很有热忱。“我的工作本质是平衡员工的幸福指数与业务竞争力，虽然福经理对此颇感压力，”她说，“我认为听到的最糟糕的事情便是，有员工由于福利的原因而不想为公司工作。”

商业计划

卫生医疗保健改革在Diane Heyman的日程表上居首位。Heyman是希尔顿酒店集团全球薪酬及福利的总负责人，资深人力资源专家。

“这些已经被很多企业反映不错的政策被老板所看重，作为福利专家，我们被寄予厚望。” Heyman说，“我一直在思考一个问题，如何在控制成本的前提下为我们的员工提供最好的福利。”

她和酒店内部和外部的福利负责人们分享了创意和实践。“这些讨论必不可少。”她说，“我们福利团队的职责不仅要了解我们团队成员的需求，也要为改革提供商业计划。”为此，Heyman的团队提供了很多有意义的分析，具有竞争力的数据能为管理者做出正确的提供依据。

Heyman拥有工商管理和市场营销双学士学位，从事人力资源工作已经20年，有着丰富的从业经验。她说她已经看到企业福利部门的职能转变。

“福利部门已不再仅仅是为员工提供传统的计划。”她说，“我们的团队已经成为为企业提供具有竞争力薪酬的业务合作伙伴。”

例如，公司最近转变了原来单一的假期和病休假政策，变成带薪休假，员工调查显示，带薪休假时间的灵活性是员工最看重的因素。

测评工作前景

据劳工统计局2012～2013年发表的《职业展望手册》最新数据显示，外包服务和技术将会影响薪酬专家的就业，甚至会阻碍中低档福利岗位的增长。该机构官员称，这种趋势有可能会持续下去。

即使医疗成本上升并且覆盖范围扩大，福利经理这一岗位的招聘预计从2010到2020年将会增长3%，这远远低于其他行业14%的平均预计涨幅。

这意味着，求职者可能会面临所提供的福利岗位的紧张。Hanold建议，拥有硕士以上学位，专业认证，或相关薪酬福利计划工作经验的求职者的前景最被看好。咨询的经验也将被加分。

有证据表明，进行医疗保险改革、大多数雇主采取健康预防计划、医疗保险成本的上升、行业内经理人技术水平欠缺、正在努力通过提供更好的福利来吸引高端人才，这些福利问题将是企业高层继续关注的重点。

去年春天，由Aon Hewitt和美国福利机构联合的“2012年全球员工薪酬研究”数据显示：在140个跨国公司中，约90%的全球薪酬主管声称，员工福利因为其成本和风险性，已被提上企业高级经理人和董事会的议程。

勇攀高峰

有专家认为，可能不存在一个福利专家的成功模式，但广泛的经验会对其有所帮助。

以Grove 和 Curling为例。在入职Land O’Lakes公司成为一名高级福利专家之前，Grove曾做过福利经理，HR信息系统、福利、薪酬经理，多家跨国公司的HR通才。Curling则是Salient公司的高级副总裁和首席人力资源官。两年前为费尔法克斯一家拥有1200名员工的联邦信息技术和工程公司的高管们做了很多人力资源和福利方面的贡献。

Curling拥有商科教育学士学位，多年前进入HR领域负责培训业务。“我是具有商科背景的教育学者。但是，当企业面临困难，企业内部培训预算被削减，我知道这是增长经验提高技能的时候了。”她回忆说。

这促成了她20年的项目管理和福利、薪酬、人力资源信息系统等三个版块的领导职位。“我称其为脚手架，我已将这种平级调动运用到项目管理中。”她认为，“你还可以进行向上，平级甚至向下的职位调动。任何职位都有助于成就你的职业生涯。”

福利认证证书

有专家称，福利专家将承担更多的职责，或者说首席人力资源官们录用求职者的依据，高等学位、国家认可的职业资格证书倒是个不错的选择，它既可以帮助建立雇佣双方的信誉，也展示求职者过硬的技术和知识。

Hanold Associates公司（HR猎头公司）的管理合伙人及创始人之一Jason Hanold则认为，拥有硕士学位求职者可认为其符合岗位需要商业头脑，但不一定是具有人力资源的商业头脑。最重要的是要能进行持之以恒的学习者。

职工福利专家认证（CEBS）

CEBS证书由国际职工福利计划基金会管理和认证。宾夕法尼亚大学沃顿商学院负责其学术内容和标准。通过该认证，人力资源专家可以拿到三个领域的认证：群体福利、退休和薪酬。去年，为适应医疗改革带来的一些变化，课程的医疗保健部分进行了修订，该认证总计包含8门课程。

据CEBS服务领域的主管Linda Bielski说，目前美国拿到证书的毕业生为12000人，每年有约300至400名学员毕业。据她估计，约三分之一的毕业生是企业的人力资源专员。

福利专家认证（CBP）

CBP由美国薪酬协会（WorldatWork） 专业认证机构管理，该认证重点是符合法律法规和监管要求的福利计划的设计和管理。与福利部门合作伙伴和外包工作人员一起工作并且交流福利信息。拿到证书需要通过七门考试。

薪酬专家认证（CCP ）

CCP也由美国薪酬协会的专业认证机构管理，该认证将薪酬与企业战略相结合。着重于符合法律法规和监管要求的底薪和浮动薪酬的设计和管理。并有效地沟通薪酬信息，拿到证书需要通过九门考试。

Hanold介绍说，他在以制定良好薪酬政策为目标的客户群中看到了他们浓厚的兴趣。

另一方面，Curling自己领导着一支为员工提供宣传服务的护士团队。她在护士学校上晚课，这样她才能对护士可能面临的医疗问题有一个基本的了解。

Curling在进入Salient公司之前还参与了多次作为买方的企业并购。她将这些经验视为她职业生涯中宝贵的经历。“是这些经历让我直接进入到了企业高层，”她说。这些并购教会了她快速有效的执行力：在Salient公司组建并领导HR团队不足18个月，Curling就凭借自己丰富的经验开发了一套HR信息系统，向员工推出一套低成本高收益的福利方案，将绩效管理系统准备就绪，设计出一整套薪酬方案，创建Salient公司大学——一个全公司范围的在线学习平台。

这些变化被证明是有益的。30多个月以来员工辞职率下降了20%，节约300多万美元的资金，为将来企业的收购奠定了经济基础。Curling说新的薪酬福利方案有助于为员工创造了一个良好的发展平台，同时对建立一支高效的团队产生了帮助。

Curling的团队有11名员工。包括导师，可以帮助她提高福利、HR与企业战略更好结合的专业知识的合作伙伴，“我的导师如首席财务总监，我与合同、金融和法律等主要部门建立起良好的合作关系。”她说。

为提高业务能力和技术水平，Curling建议福利专家应重点考虑，在其他职能部门担任角色、参与跨职能团队和业务项目、在部门外寻找导师三方面的内容。“在这个领域，没有同样的两个人会以同样的方式达到顶峰。”她指出。

计划在先

“众多的影响力将塑造出福利专家未来的角色，建立起使福利制度更加具有战略性的趋势。这是一条充满挑战的路。过去的福利就是一小潭静水。”拥有53，000名员工的Marsh & McLennan Cos.公司福利战略和经济副总裁Ray Goldberg如是说。

随着福利政策变得越来越规范，政策的实践者们变得更专注于遵守，而不是规划，他说。现在成本增加的速度已成为一个热门话题，已引起了资深商界领导人们的注意。

“这唤醒了我们正在做什么和为什么做的思考，”Goldberg补充说，“最大的问题是：‘我们的角色是什么？其中有哪些属于我们，又有哪些属于员工？’这是个问题，也是我们中很多人一直在探寻的东西。”

本文作者为HR杂志的特约编辑，华盛顿特区的一名商业记者