薪酬制度范文

时间：2023-03-31 18:46:16

薪酬制度

薪酬制度范文第1篇

【关键词】传统薪酬;战略薪酬;战略发展

传统薪酬是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。它具有以下特点：

1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。

2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。

3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。

4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。

相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。

传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。

1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。

2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。

3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。

4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。

随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。

战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。

1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。

2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。

3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。

保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：

1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产

经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。

3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。

保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：

1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。

2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。

3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。

此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。

因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。

【参考文献】

[1]彭璧玉.薪酬理论与薪酬管理[M].

薪酬制度范文第2篇

国企高管薪酬制度的多重困境

一、国企高管自定薪酬的弊端

目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“道德风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了社会收入的分配不公。

广东省的某股份有限公司，曾经因收入分配由经营班子自定、自发、自检、自查而导致严重失控，董事长不经考核可直接拿到员工10倍的薪酬收入。该公司原董事长张某在两年半中的收入高达912．1万元，除了在薪酬（即工资性收入）、股份分红等方面收入奇高外，还通过购买保险等方式部分地进行了财富转移。2002年该公司购买商业保险，其中董事长保费为60万元、总经理的保费为25万元；并以补充养老保险的名义，向董事长发放现金合计73．4万元，向总经理发放现金合计20．7万元。后来，有关部门对该公司及当事人做出相应的惩处，并要求公司立即停止现行的工资分配方案，并按照程序重新拟定公司员工的薪酬方案。［1］

目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督；二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制；三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。

二、政府参与薪酬制定的弊端

鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。

2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度；同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬；北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委（党组）书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。

作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取行政手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管成本将是非常之高的，因此行政调控常不到位；另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。

三、专业薪酬咨询公司设计薪酬的弊端

在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题？在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的薪酬制度。

但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。

国企高管薪酬制度改革的建议

从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：

一、建立现代法人治理结构

企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者的“道德风险”等问题的根本途径。

按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。

从美国上市公司的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。［2］我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括管理层人员；其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法律法规加以设计。

二、国企经营者的市场化任命

目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的；但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。

另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进人力资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰；并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。

三、发挥多元化激励和约束体系的功效

目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。

多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式；长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。

科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失；对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。

四、完善薪酬咨询服务市场

高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场经济的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。

目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。

出路在于：一方面要通过推动政府管理体制和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求；另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。

薪酬制度范文第3篇

关键词:企业薪酬设计

在我国加人WTO后,许多外国公司对中国企业优秀人才的“收购行动”。人才流失问题越来越严重,引起企业对人力资源管理的重视。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有非常重要的影响,一直是管理人员关注的焦点,因而建立合理的薪酬体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后,也表现为机制和技术设计上的落后。

一、薪酬分配中常见问题

1.1薪酬战略定位模糊在我国,很多企业的薪酬制度建立在老制度基础上,或者别的企业“引进”,再稍做修改就成了企业的薪酬制度,“新瓶装老酒”,而没有从企业战略的角度去思考薪酬问题,难以与组织的战略目标、价值理念相一致,以增强并促进员工核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题职称论文。

1.2缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上,我国企业讲究行政级别和资历,而且很多企业因人设事、设岗,不重视岗位管理,忽视对岗位进行科学的量化评价,而且没有引人劳动力市场价位机制,存在两方面的弊端:一是对外没有竞争性,重要的管理、主要专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位,人才队伍不稳定,一些简单易替代岗位的收人水平却高于市场价位,居高不下,造成人员沉淀;二是对内没有激励性,企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别,单位内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。

1.3过多考虑资历贡献的因素表面上看,企业的薪酬结构上综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,似乎考虑的因素很全。声实上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关,它们更多反映的是员工的静态的历史因素,而并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果(如上级主管单位对企业考核结果),分配时主要依据的是员工工作态度(如出勤率),缺少对工作实际业绩、工作能力的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。

1.4薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲,它包括招聘与选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块,各模块间并非独立存在,而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未形成体系,或者说联系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很难发挥吸引、维系、激励优秀人才作用。从企业薪酬制度本身来讲,这些制度多在原有制度的基础上,通过一系列的薪资改革而形成的,在这过程中,不同时期制定的薪酬制度,有些是为了解决眼前问题,有些是对原有制度在新形势下作出调整,而这些改革多为局部调整,并没有进行系统考虑,这就降低了工资、奖金、福利等各成分的关联性,而且不同时期设计的人员也不同,因而导致薪酬制度结构不够系统化。

二、如何构建合理薪酬体系

相对于国内企业,国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论,而且企业在实践中形成了各种有效的管理制度,如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道,建立岗位分析与评价制度、定期外部薪资调查等,而它们在薪酬决策时多综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素作为制定薪酬制度的基础。借鉴它们的薪酬设计经验,如何在薪酬体系设计过程中应着力避免哪些事项,真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢?

2.1明确薪酬战略定位人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配,这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。薪酬本质上是一种机制,它既基于战略,又是企业战略实现的内在驱动因素。

首先,为薪酬分配对象定好位。即在薪酬设计时对企业内部各类人员进行价值排序,根据员工对企业战略实施的实际贡献来进行分配,激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。其次,为薪酬水平定好位。即要结合企业的经营环境(机会与威胁)、企业的能力(优势与劣势)对企业发展的影响,在分析同行业的薪酬数据基础上,确定企业的薪酬策略,选用不同的薪酬水平。再次,为薪酬结构定好位。即要注意生命周期对薪酬结构策略的影响,一般来说,当企业处于战略成长期,在薪酬结构上则宜采取低基本工资和高奖金的薪酬组合方式,以激励员工创新能力和开拓能力。

2.2通过科学的岗位分析与评价,整合薪酬的内部公平性工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。

岗位评价是找出企业内各种岗位的共同付酬因素。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、风险责任、任职条件、任务的复杂性、环境条件等)进行评价,以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题,它通过比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列。主要方法有:排序定级法、标尺套级法、因素比较法、标尺目标法和海氏评价法等。这些方法各有利弊,需视企业实际情况选用。

2.3薪酬收人与员工业绩紧密结合从事相同工作的人由于为企业创造的价值不同,获取的报酬也应该不同。在薪酬设计中,可以调整不同岗位的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)间的不同比例,达到最佳激励效果。有以下三种绩效与薪酬模式:高弹性、高稳定、调和型。

高弹性模式激励性很强,由于浮动部分是其主要组成部分,固定部分所占的比例非常低,员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。高稳定模式稳定性很强,固定部分是其主要组成部分,浮动部分等所占的比例非常低。因而员工的收人非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型模式介于两者之间,浮动部分和固定部分各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时,它既可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

薪酬制度范文第4篇

1、范围

本制度规定了薪酬管理的范围、方法和内容。

本制度适用于贵阳自游空间汽车俱乐部薪酬管理。

2、制定原则

2.1本制度总体依据同行业工资水准，本地区社会经济所得水平，以及公司经营状况和社会人力资源供求状况制定。

2.2根据员工工作核定基本工资。

2.3根据公司的岗位设置、职位繁简、责任轻重核定职务津贴。

2.4根据国家相关规定及人性化管理核定各项津贴。

2.5根据“效率优先、兼顾公平”原则，综合员工工作绩效、公司经营业绩核定年终奖。

2.6根据《员工守则》之奖励条件核定带薪休假。

2.7根据公司《考勤管理制度》核定全勤奖。

3、薪酬体系构成

薪酬

工资

基本工资

工龄工资

基准外工资

职务津贴

误餐津贴

交通津贴

通讯津贴

保险津贴

奖励

奖金

全勤奖

年终奖

注：：项目合计为月总收入：项目合计为年奖金收入

4、工资支付形式

公司实行计时工资制，员工工资以月工资制为基准，实行明示工资；以人民币为计算单位现金或实物形式支付。

5、工资计算时间

本公司工资计算期间为当月1日至当月末日。

6、工资支付日的确定

工资原则上在每月15日支付，遇见支付日为休假日时，则顺延至最近工作日支付。

7、基准内工资

7.1基本工资的支付依下列三条原则办理：

7.1.1员工的工作经验及工作绩效考核结果；

7.1.2员工在本公司的职务年资，所任职位、职务繁间及责任轻重；

7.1.3同行业的工资水准，社会经济所得水准，以及本公司的经营状况和社会人才资源供求状况。

7.2本公司员工的基本工资分为三个等级，每一级又分为1至17个薪级，如下表所示（单位：人民币/元·月）：

基本工资等级划分表

等级

薪级

普通职员

中级管理人员

高级管理人员

I级

II级

III级

400

1000

2000

450

1100

2200

500

1200

2400

550

1350

2700

600

1500

3000

700

1650

3200

800

1800

3500

900

1950

4300

1000

2100

5000

1100

2300

6000

1200

2500

8000

1300

2700

10,000

1400

2900

12,000

1500

3100

14,000

1650

3400

16,000

1800

3700

18,000

2000

4000

20,000

7.3工资定级按下表对照核定

岗位

试用期

转下定级范围

备注

高级管理人员

总经理

可执行协议工资

综合管理副总

可执行协议工资

连锁运营副总

可执行协议工资

市场运营副总

可执行协议工资

中级管理人员

连锁运营助理

市场营运助理

策划

行政人事助理

汽车旅行部

会计

库管

店长

出纳

客服

业务

职员

收银

泊车员

洗车工

7.4试用期薪酬为试用期试行工资，不享受任何津贴及补助，权责主管对试用期满的员工薪酬仍有建议权。

7.5转正定级

①试用期员工转正后每岗位定级范围2—7级，根据转正定级表核定并按“转正考核管理办法”办理。

②对于特殊定级的情况，由员工所在部门及行政人事部提出申请后，报总经理审批。

7.6工龄工资

在本公司连续工作达一年以上的员工，每月可享受工龄津贴。工龄津贴每年均为100元。

8、基准外工资

8.1职务津贴

具有监管职位（部门负责人）以上员工，依以下“职务津贴表”领取职务津贴。

职务津贴表单位：元/月

副总经理

200

总经理

300

8.2误餐津贴

为提高员工福利，公司特设误餐补贴，按每月150元发放。

8.3交通津贴

公司员工除公司配车者外，每人每月可享受交通津贴60元。

8.4通讯津贴

中级管理人员

100

高级管理人员

200

8.5保险津贴

员工转正后，公司为其办理社会保险统筹，公司按规定比例为员工交纳“三金”；

已参加社保统筹但未将手续转至公司的员工，公司每月发放300元保险津贴。

8.6节日礼金

逢元旦节、春节、端午节、中秋节等国家规定节假日公司根据实际情况发放节日礼金或节日礼物。

9、奖金

9.1全勤奖

为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、旷工、迟到、早退现象者，发给50元全勤奖。

9.2年终奖

9.2.1年终奖奖金的计算基础为基本工资，根据年度绩效考核结果等综合因素，评审确定系数，春节前一周发放。

年终奖基本工资×系数

普通员工、中级管理人员的发放金额由行政人事部报总经理审批。高级管理人员的发放金额由总经理核定。

凡是在公司经营活动中有突出贡献的员工给予奖励，奖励额度根据贡献大小及事件的影响程度由总经理办公会会议研究决定。

10、带薪假期管理

10.1婚假

10.1.1按法定结婚年龄(女20周岁，男22周岁)结婚的，可享受3 天带薪婚假。

10.2丧假

10.2.1直系亲属（父母、配偶、子女）以及岳父母丧亡的，经批准可请3天带薪假。

10.3产假

10.3.1休产假需在休假前1个月办理请假手续，以便作好工作安排，呈交《请假申请单》；女职员可享受90天的带薪产假（工作未滿6个月只付一半基本工资），在公司服务满一年的男职员，其夫人合法生育第一胎，可享受3个工作日的有薪陪护假；产假需提供如下的证明材料：社保指定医院开具的且盖有医院印鉴的诊断证明书原件。

10.4年假

10.4.1员工在公司工作满两年以上者，可享受带薪休假津贴。

10.4.2普通员工每年享有2天带薪休假（节假日除外）。

10.4.3中级管理人员每年享有3天带薪休假。

10.4.4高级管理人员每年享有7天带薪休假。

11、员工薪酬调整办法

11.1每年十二月底作绩效考评，考评结果作为薪级调整依据。

11.2每年三月一日为员工晋级调薪基准日。

11.3绩效考评办法参见人力资源相关制度。

12、工资核发程序

12.1每月5日前行政人事部交员工考勤统计表，并填写工资报酬核准单，每月10日前汇总，报总经理审批后交财务部，作为工资依据，并存档。

薪酬制度范文第5篇

论文关键词：国企高管，年薪酬，薪酬制度

一、国企高管的薪酬

1、国企高管的界定

高管（全称为高级管理人员）是指在企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。国有企业高管就是在国有企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。本文认为国企高管范围应包括董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。而对于极少数追求政策性目标的国有企业而言，党委书记也可列为国企高管范围。

2、国企高管薪酬的界定

国企高管薪酬是指高管努力经营国有企业所获得的回报，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承担部分风险而享受部分剩余索取权的风险收入；既包括工资、奖金等短期激励，也包括股票、股权等长期激励；既包括反映经济回报的外在薪酬，也包括成就感、自我实现等内在薪酬；既包括物质层面，也包括精神层面。

二、年薪制：我国国企高管薪酬制度的最佳选择

改革开放以来，我国国有企业高管薪酬制度改革先后经历了1978年的奖励和计件工资制度、1980年的浮动工资制、1983年的企业工资与经济效益挂钩制、1992年开始试行的年薪制以及近年来提出的股权激励制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管与员工无差别的收入分配”，拉开了高管薪酬与员工薪酬的距离，一定程度上激发了国企高管的工作积极性、提高了国有企业的经营效率。当前，我国国有企业高管的薪酬出现了两极分化的现象。一方面，部分国企高管的薪酬水平还较低，与员工的薪酬差距不大，高管的付出与回报不成正比。由于尚未建立与高管贡献相匹配的薪酬体系，导致高管的工作积极性不高、创新意识不强、企业效率低下。另一方面，部分国企高管的薪酬过高，与员工的收入差距高达几十倍。特别是一些行政垄断性国有企业中，高管的薪酬达到了百万甚至千万年薪。由于这些企业巨额利润的获得主要依赖于国家所给予的垄断地位和政策支持年薪酬，与高管的经营能力关联不大。因此，这些国企的高管高薪难以得到普通职工和社会公众的认可中国。

高管薪酬制度的形成过程实际上也是国资委、国企高管和普通员工三方进行非对称信息的动态博弈的过程。

年薪制是一种在世界范围内非常普及的高管薪酬制度，自1992年我国开始试行年薪制以来，已经逐渐形成了武汉模式、深圳模式、四川模式、江苏模式和北京模式等具体的年薪制模式。这些模式虽然有所差异，但在薪酬组合和薪酬水平如何确定方面有许多共同之处，归纳起来有以下几点：

第一，在薪酬组合方面，我国年薪制主要有基本年薪和风险收入两部分组成。基本年薪是企业对高管为完成工作定额所花费的脑力和体力的补偿，属于补偿性的薪酬。风险收入，是企业高管每年的经营业绩给予高管的奖金，属于激励性薪酬。基本年薪在薪酬组合所占的比重相对较小，风险收入所占的比重相对较大。

第二，在确定薪酬水平方面，基本年薪和风险收入的水平共同决定着高管的薪酬水平，收入水平的计算公式为：年薪收入=基本年薪+风险收入=基础年薪+基础年薪*风险系数。基本年薪的收入水平一般根据企业的规模，企业所在的行业和企业所在的地区等因素来确定，通常是企业普通员工基本工资水平的若干倍。风险收入的收入水平则以基础年薪为基础来计算，一般采取基础年薪乘以风险系数的方式。

第三，在年薪制下，主要通过会计指标来衡量企业的业绩，对高管进行考核，确定高管薪酬水平的。

年薪制本身具有很多优点，比较符合我国国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。首先，年薪制与月薪或月薪加奖金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特点、人力资本特征等要素，更能满足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬组合中，基本年薪属于固定性薪酬，风险收入属于激励性薪酬，二者的结合体现了风险性和激励性的统一。通过合理的确定二者的比例，可以给予高管有效的激励。年薪制的薪酬水平与企业的业绩挂钩，既能使高管和投资者一起分享企业的利润，又能拉开与普通员工的收入差距，是一种高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股权薪酬制相比，更符合国有企业的实际情况，实施的效果会更好。由于年薪制受外部因素的影响，如资本市场和相关的法律法规的影响相对较小年薪酬，因此在实施年薪制的过程中，国资委拥有较强的控制能力，国资委可以通过建立健全国有企业的法人治理结构，建立科学的考核体系等方式对高管进行有效的监督，而在现在企业制度下，高管也有充分的权利表达自己的意见、维护自己的利益，获得丰厚的物质收益，所以年薪制更符合国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度的最佳选择。

三、完善和推行年薪制应注意的几个问题

1、建立科学的绩效考评制度

要想提高国企高管年薪制的效率，国有企业必须建立与之配套的绩效考核制度，才能发挥年薪制的激励作用。国企高管的绩效考核是一个系统的工程，它包括确定绩效考核的主体与客体，确定绩效评价指标，进行考核和最终确定高管的报酬等方面的内容，各个单元环环相扣彼此影响，共同决定着高管绩效考核的效果。为了提高高管绩效考核的效率，可以从以下几个方面建立科学的绩效考评制度：（1）逐步转变国资委在国企高管绩效考核过程中所承担的职责，建立以董事会为考核主体的高管绩效考核制度。（2）建立全面有效的指标考核体系，降低考核中随机因素的影响。（3）设计科学的绩效考核程序，确保考核结果的准确公平。

2、完善国企的法人治理机制

国企高管的年薪制的运行效率与国有企业的法人治理机制密切相关，高效的法人治理机制可以提高国企高管年薪制的效率，给予高管有效的激励、引导高管的行为。企业法人治理机制制的是公司作为独立的法人实体，为保证公司的正常运作所具有的组织管理体系。这些组织体系包括公司的股东会、董事会、监事会和高管。股东会是权力机构，将自己的资产交给董事会托管：懂事会是决策机构，行使全部法人财产权，经理受雇于董事会，在董事会授权范围内经营管理，监事会是监督机构，负责对公司的各项活动实行内部监督。公司法人治理机制是实现剩余索取权和控制权合理配置的保障，在高效的国有企业法人治理机制中，国资委、高管和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效的维护三方的权力和利益。高管年薪制的实施，需要国资委、高管和普通员工的积极参与，他们在年薪制的实施过程中的策略选择直接影响着年薪制的效率，所以完善国有企业的法人治理机制对提高年薪制的效率十分重要。可以从以下几个方面入手：（1）转变国资委的职能，加强董事会的建设，使董事会在国企高管年薪制的建立和实施过程中真正的发挥作用中国。（2）加强监事会的建设，发挥监事会的监督作用，约束国企高管的行为。（3）维护和保障普通员工的权利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和运行过程中发挥重要的作用。

3、完善国企高管的监督、约束机制

国企高管的监督、约束机制的效率直接影响着高管年薪制的效率，高效率的监督机制能够约束高管的行为、强化年薪制的激励作用，使年薪制真正的发挥作用。可以从以下几个方面完善国企高管的监督、约束机制：（1）完善年薪制的约束机制，约束国企高管的行为。（2）完善制约国企高管控制权的相关机制，对国企高管所拥有的控制权进行合理的约束。（3）建立国企高管声誉约束机制，约束高管的行为。（4）发展和完善经理人市场、资本市场和产品市场，运用市场的力量来约束国企高管的行为。

4、建立科学的国企高管配置机制

国有企业推行年薪制可以提高高管的收入水平，给予高管有效的激励，但国有企业现行的高管配置机制影响了年薪制激励作用的发挥，降低了年薪制的效率。目前，我国国企高管的配置方式以政府行政任命为主，这种选拔方式与高管年薪制在本质上是不相容的，二者相互冲突，严重地影响了年薪制的运行效率。以行政任命为主的高管配置机制具有行政化、官员化、终生化的特点，它与固定性薪酬比重大大高于激励性薪酬比重、薪酬水平与企业盈利相脱节的薪酬制度相匹配，与以激励性薪酬为主、薪酬水平与企业绩效相挂钩的年薪制相冲突。以行政任命方式为主的高管配置方式还使高管“入仕”成为可能，这就有可能转移高管的目标，使通过努力工作、提高收入成为高管的次优选择，弱化了年薪制的激励作用。因此，必须彻底的改变以行政任命方式为主的高管配置机制才能提高年薪制的效率。可以从以下几个方面入手：（1）废除以行政任命方式为主的高管配置机制，建立以市场配置机制为主体的高管配置机制。（2）打破终身任用的“铁饭碗”，实行高管聘任制。（3）建立起与以市场机制为主体的高管配置机制想配套的“双重竞争机制”。

参考文献：

[1]李小鹿.国有企业高管薪酬制度研究[D].东北财经大学硕士论文.2005

[2]朱海萍.市场经济条件下国有企业高管薪酬制度研究[D].江西师范大学硕士论文.2010

[3]刘文海.国有企业高管薪酬管理有关问题

[EB/OL]．chinavalue.net/Article/Archive/2010/1/27/190266.html，2010-1-27

薪酬制度范文第6篇

论文摘要：薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性，因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度的能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工使企业得到可持续的发展。

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。

薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。

薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：

一、体现企业文化和价值取向

合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能

的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。

二、激励员工

根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。

三、凝聚与招揽人才

随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。

合理的薪酬制度应考虑到以下因素：

1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。

让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。

参考文献

薪酬制度范文第7篇

一个企业制度完善的薪酬制度意义重大，一份健全科学的薪酬制度是企业长期生存的基础。以下是某企业薪酬制度举例，仅供参考。

一,为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照下列原则制定

本制度:1,正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性,创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律,提高企业技术水平,提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬.

2,谋求稳定,合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定,长期合作的劳资关系.

3,员工薪资参考社会物价水平,公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重,难易程度,绩效及工龄,资历等因素综合核定.

二,薪酬体制

1,薪资标准:公司实行岗薪制,贯彻"因事设岗,因岗定薪"的原则.每个岗位的薪资标准,依照岗位的重要程度,责任大小,难度高低等因素,由各部门中层管理人员拟定草案,交行政人事部汇总后,报公司总经理确定.

2,年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次).

(1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术,业务人员和特殊岗位人员.

(2)年薪标准:由公司总经理根据业绩,能力,责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后,按月平均发放,年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工(以年终考勤,奖惩,绩效考核等依据).

3,月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批.

(1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定员工.

(2)月薪标准:由部门经理确定,行政人事部审核,公司总经理审批.

4,日工资制:施工工人.日工资制工人不属于公司固定员工,日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定,经总经理批准后执行.

5,公司固定员工分类:

(1)高层管理人员:总经理,副总经理

(2)中层管理人员:部门经理,工程总监,技术总监,水电工程师,项目经理

(3)基层管理人员:各部门和项目部的主管,包括现场主管,技术主管,财务部主管会计,资料主管,保安/后勤主管,行政主管,仓库主管等

(4)专业技术人员:预算员,设计师,施工员,资料员,会计,出纳等

(5)业务人员:采购员

(6)行政后勤人员:文员,绘图员,仓管员,保安,杂工,炊事员,清洁工,锅炉工等

三,薪资结构:固定员工薪资由基本工资+职务津贴+年资津贴+奖金+补助组成.

1,基本工资:

(1)贯彻"因事设岗,因岗定薪"原则,行政人事部根据岗位的性质,责任大小,难度高低,专业性,劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批.

(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定.一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级.

附表1:基本工资标准高层管理人员实行年薪制类别9级8级350020007级400022006级500024005级600028004级700032003级800038002级1000045001级120005500中层管理人员3000专业技术人员1800业务人员15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人员900

2,职务津贴:

(1)主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴,不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时按时间比例计算发放津贴;代管主管职务时,也发给该职务的津贴,但代管职务时间必须在一个月以上.同时担任几个管理职务的,领取所担任最高级别的津贴,不给予双份津贴.

(2)职务津贴等级标准由行政人事部起草,总经理审批.

附表2:职务津贴等级标准类别中层管理人员基层主管六级1000300五级1500500四级2500800三级40001200二级60001800一级80002500

3,年资津贴:

(1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴.标准为其基本工资5%×N(N为工龄).

(2)年资津贴不得超过岗位工资的1/4,超过者按比例最高值发放工龄工资.

(3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行.

4,奖金:

(1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,当月无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,上级安排加班无不参加的员工,每人当月发给100元.

(2)绩效奖金:(工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周期,其他部门以季度考核周期)根据绩效考核办法,评定出绩效奖金等级.

附表3:绩效奖金等级奖金等级基数百分比

(3)年终奖:优秀较好120%100%基本胜任80%应改进40%不能胜任

①出勤奖:全年无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,领导安排的加班无不参加情况的员工,每人奖励500元.

②优秀员工奖(创造奖,功绩奖),优秀管理人员奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效,贡献程度评定,标准由总经理确定.

5,补贴:

(1)话费补贴:根据职位和工作需要确定标准.需要给与话费补贴的,由直接上级提出申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

(2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类,享受范围和标准.

四,薪资的发放:根据公司薪资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性,机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作.

1,员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月

1日至月末.

2,新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放.

3,员工工作不满5日离职的,不发给薪资.

4,新入职员工在试用期期间无奖金和补贴.

5,薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资,由各部门负责人统计核实并签字后交行政人事部汇总,报总经理审批.

(2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放.

(3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放.

五,薪资调整:1,基本工资标准调整:员工基本工资的调整应由所在部门经理提出,填写薪资调整表须报请总经理审批.

(1)升职,降职:由员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;提升为中层管理人员时,其基本工资与调整为与其原基本工资额相近较高的中层管理人员基本工资标准;降职留用时,原中层管理人员基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标准.

(2)绩效考核:项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优秀的,晋升一级;其他部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀的,晋升一级.连续两次绩效奖金评为差的,基本工资降低一级;连续两次绩效考核被评为差的管理人员,给予降职处分,同时降低基本工资级别;如暂时无人替代其职位,可由其职务,如再次绩效考核仍不能达到一般的,取消其职务.

(3)被评为年度优秀员工,优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级.

(4)违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)

(5)基本工资连续降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,连续两次绩效考核被评为差的,予以辞退.

2,职务津贴的调整:根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春节前提出调整申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

3,紧急调薪:公司遇重大经营,财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过20%.

薪酬制度范文第8篇

论文摘要:经济全球化及企业竞争加剧，越来越多的企业实施更加灵活的宽带薪酬模式用以吸引人才、留住人才。与传统薪酬相比，宽带薪酬具有明显的优势。建立宽带薪酬制度需要具备相应的环境条件，实施宽带薪酬制度时应注意有关的问题。

0引言

当今经济全球化的发展和企业竞争的加剧，企业传统的管理方式不断受到冲击，特别是在员工薪酬激励方面，传统的薪酬制度已表现出与现代企业战略和企业发展不相适应的弊端。20世纪90年代以后，国际上掀起了一轮改革传统薪酬模式的浪潮，薪酬制度正在经历从传统的以岗位为基础到以个人绩效为基础的变化，宽带薪酬就是其中一种有效的薪酬管理模式，得到了越来越多的企业的认可、接受并已被付之实践，企业的薪酬制度也逐步由垂直型薪酬制度向宽带薪酬制度过渡和转化。

1宽带薪酬概述

宽带薪酬是一种新兴的薪酬模式，相对于传统薪酬模式而言，它是将多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。

一般来说，宽带薪酬中的每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上，处在同一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，薪酬调配的灵活度增强。典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一300%，传统的薪酬通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%一50% 。

宽带薪酬的最大特点是减少了薪酬级别，扩大了浮动范围。处于宽带薪酬制度中的员工不是沿着唯一职级高低垂直攀升，他们在职业生涯的大部分时间里可能只处于一个宽带薪酬级别之中，他们在企业中的流动是横向的。企业员工只要在原有的职级上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，这样即使是在较低层次的岗位上工作，也同样有机会获得较高的薪酬。薪酬宽带拉大，依据绩效，员工的薪酬变得更加灵活。

2宽带薪酬的优点

传统薪酬制度普遍存在着薪酬等级多、级差小、级幅小、无叠幅和与市场脱节等弊端，在合适的环境和条件下，宽带薪酬具有以下优势:

1)有利于企业建立扁平化组织结构。传统薪酬制度下，企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，宽带薪酬减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化方向发展，有利于企业创建学习型的企业文化，提升企业的整体工作效率。

2)有利于引导员工注重提高自身技能。传统薪酬制度下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增加而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。因此，宽带薪酬体系是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命挤向高职位晋升的独木桥，而是引导员工重视自身技能的增强和能力的提升。

3)有利于职位轮换。传统薪酬制度下，员工的薪酬水平是与职位严格挂钩的，同一职位等级的变动必然要求员工学习新岗位的技能，工作难度随之增加，辛苦程度加大，而薪酬水平并未发生变化，这样，多数员工是不愿意接受职位的同级轮换的。宽带薪酬减少了薪酬等级，将过去不同等级的大量职位纳人到同一薪酬等级当中，这样对员工进行横向或者向下调动时相对容易了许多。

4)有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。传统的薪酬制度下，上级即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。在宽带薪酬制度中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来，灵活地对员工进行激励，从而增强了组织的灵活性，促进了创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

5)有利于管理者及人力资源管理者角色转换。比起传统的薪酬结构，宽带薪酬使管理者在薪酬决策方面拥有了更多的权利，直线管理者可以充分利用薪酬这一杠杆来引导员工的行为，以提升企业的业绩。

6)有利于密切配合市场供求变化，提高薪酬竞争力。宽带薪酬体系的水平是以市场薪酬调查的数据为基础的。因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力，有利于企业做好薪酬成本控制工作。宽带薪酬制度完全能够根据市场变化相应地降低或提高员工的薪酬，而不会影响原有的薪酬体系框架，更不会对企业薪酬公平造成不良影响。

3实施宽带薪酬制度需要相匹配的环境

宽带薪酬并不是适用于所有企业，它依赖于企业的文化、发展策略及企业的状况。建立和实施宽带薪酬制度必须具备以下环境条件:

1)要求企业是扁平型的组织结构形式。宽带薪酬制度可以说正是为扁平型组织结构量身定做的。它打破了传统薪酬制度所维护和强化的严格等级制度，淡化了职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和能力拓展。

2)要求企业是技术型、创新型的企业，劳动密集型企业则不宜采用这套薪酬管理制度。事实证明，技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性与企业绩效成明显的正相关关系，宽带薪酬既能够激励员工专心于企业所需的各种技能，又能够充分调动员工的积极性和创造性。

3)要求企业具备合理有序的竞争氛围。我国传统文化中“不患寡而患不均”的思想比较严重，企业分配中的“平均主义大锅饭”情形比较普遍。在此氛围下，员工表现的优劣就不能被公平地区别对待，宽带薪酬所提供的“宽带”也就失去了意义。因此，宽带薪酬制度要求企业具备合理有序的竞争氛围，有较为完备的竞争机制和绩效考核体制，首先保证工作评价的公平性，再追求分配的公正性。

4)要求拥有健全的人力资源管理体系和高标准的人力资源管理队伍。使用宽带薪酬的企业必须有一个健全的人力资源管理体系。推行宽带薪酬，不仅要求企业人力资源管理的基础工作比较扎实，企业还应具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础，比如系统的工作岗位分析与评价、规范的职位说明书、公正合理的绩效评价指标和体系等等。

5)要求企业具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的有关薪酬决策。因此，要求各部门经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。

4实施宽带薪酬制度应注意的问题

宽带薪酬制度虽然优点突出，但企业在实施和操作时应注意以下问题:

1）必须健全和完善组织结构、培训体系和宣传沟通。在宽带薪酬的理念下，要求组织机构相对扁平，才能实现员工在不晋升的情况下也可以增加薪酬，因此组织需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬制度的实施;加强对员工的培训，鼓励员工学习成长，使员工掌握多领域的技能，有利于实现组织之间的横向交流与协作;实施的薪酬制度方案必须通过各种宣传渠道让员工充分了解，努力营造良好的沟通氛围，对员工提出的中肯意见和建议及时采纳，以增进企业和员工的相互理解，打消员工顾虑，使方案得以顺利实施。

2)必须强化考核，客观公正地评价员工绩效。宽带薪酬级别少，变动幅度大，大大提高了薪酬的灵活性，只有当绩效标准客观、准确，绩效考核客观公正时，这种灵活性才能得到员工的认可。只有建立公平合理的绩效考核体系，使员工的绩效与薪酬挂钩，才能真正对员工起到激励作用。

3)必须建立一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划等方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引人宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源管理者的专业化等方面加以考虑和配套。

4)必须分阶段实施宽带薪酬。建立宽带薪酬制度，涉及组织中大量的人员重新调配，应在现有部门人员基础上逐步调整配备到位，避免因人力资源市场中相关人员短期“资源紧张”造成企业引进困难而影响企业正常经营。宽带薪酬制度要求员工组建成多功能的团队，其工作带的范围更广，薪酬结构也更复杂。因此，只有充分掌握工作人员实际能力的资料，才能确定其薪酬级别或者对其进行升级鉴定。这都需要一定的时间，因此，宽带薪酬制度的实施不是一跳而就的。

5)必须定期及时调整宽带薪酬，适应市场变化。薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。当外部环境发生变化时，企业战略要进行调整，通过薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与企业期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平调整时，企业的薪酬水平应随之调整，尤其当企业需要市场紧缺人才时，这种调整是必须的。

薪酬制度范文第9篇

0引言教师

1宽带薪酬概述

一般来说，宽带薪酬中的每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上，处在同一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，薪酬调配的灵活度增强。典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一 300%，传统的薪酬通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%一50% 。

2宽带薪酬的优点教师

传统薪酬制度普遍存在着薪酬等级多、级差小、级幅小、无叠幅和与市场脱节等弊端，在合适的环境和条件下，宽带薪酬具有以下优势:

2) 有利于引导员工注重提高自身技能。传统薪酬制度下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增加而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。因此，宽带薪酬体系是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命挤向高职位晋升的独木桥，而是引导员工重视自身技能的增强和能力的提升。

6) 有利于密切配合市场供求变化，提高薪酬竞争力。宽带薪酬体系的水平是以市场薪酬调查的数据为基础的。因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力，有利于企业做好薪酬成本控制工作。宽带薪酬制度完全能够根据市场变化相应地降低或提高员工的薪酬，而不会影响原有的薪酬体系框架，更不会对企业薪酬公平造成不良影响。

教师

3实施宽带薪酬制度需要相匹配的环境

宽带薪酬并不是适用于所有企业，它依赖于企业的文化、发展策略及企业的状况。建立和实施宽带薪酬制度必须具备以下环境条件:

2) 要求企业是技术型、创新型的企业，劳动密集型企业则不宜采用这套薪酬管理制度。事实证明，技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性与企业绩效成明显的正相关关系，宽带薪酬既能够激励员工专心于企业所需的各种技能，又能够充分调动员工的积极性和创造性。

4实施宽带薪酬制度应注意的问题

宽带薪酬制度虽然优点突出，但企业在实施和操作时应注意以下问题:

薪酬制度范文第10篇

瑞士银行2008年11月17日宣布对高管薪酬制度做出重大改革，并取消了该行级别最高的12位高管2008年的奖金，与此同时，公司其他2%―3%的最高级别员工的薪酬2009年也将修改，以体现对长期绩效的重点关注。瑞银由此将成为在薪酬改革上最为彻底的欧洲顶尖金融机构，并有望为其他银行树立基准。

无独有偶，美国国际集团出台了限薪措施，7位高管将无缘2008年的年底红利。欧美多家金融机构，包括苏格兰皇家银行、高盛、摩根士丹利等也决定取消或削减高管年终奖金。金融风暴肆虐之际，这些高管薪酬制度的改革，在一定程度上正是“救赎”。

高管薪酬制度问题大暴露

金融风暴祸及全球，许多国家、机构和个人的财富血本无归，而这一危机的肇事者却不用承担责任，甚至拿巨额补偿，这种“不道德的高收益”是华尔街奉行多年的旱涝保收的薪金制度造成的。美国国会听证会上，众议员亨利拿着雷曼兄弟董事长兼CEO理查德过去8年的个人收入表，厉声责问：“公司已破产，你却拿了4.8亿美元，这公平吗？”

面对公司业绩的大灾难，人们开始空前地反思高管薪酬制度。近年来，上市公司高管薪酬的攀升速度和“天价”水平超乎人们的意想，其合理性和透明性日益遭到质疑。高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机制不合理，薪酬不仅不能降低成本，反而会成为高管“掏空”上市公司和侵占广大股东利益的一种手段。哈佛大学的Lucian Bebchuk及柏克莱大学的Jesse Fried比喻其为“肥猫”（fat cat）现象，他们指出：公司不管业绩如何都允许高管收入不断上涨是完全错误的，合理的高管薪酬必须以合理的机制为依托。

然而，对金融业高管的薪酬激励机制明显地刺激了甘冒过度风险的经营行为。一方面，美国公司高管的薪酬水平已经高得吓人，千万甚至上亿的年薪不在少数，以普通员工年薪的中位数计算，高管平均年薪是普通员工的近200倍。高额的薪酬中固定的部分很高，约定的离职保障也很充足，最丰厚当然是与公司利润和股价紧密挂钩的奖金、分红与期权收益。这已经具备了冒险的基础和动机。另一方面，目前很多美国公司高管与业绩挂钩部分的薪酬大多不是以公司本年度与上年度相比较的业绩指标为确定依据，而是以是否达到或超出竞争对手当期业绩水平为确定依据。这种由纵向比较转化为横向比较的薪酬激励方式，极大地调动了高管的冒险精神和逐利行为。

金融风暴还暴露了薪酬机制的监管漏洞。首先，美国公司高管的薪酬机制、薪酬标准和支付依据只是由薪酬委员会及其委托的咨询机构专家们确定，不需要股东批准，一般股东只知公司披露的情况而并不知其所以然，他们可以“用脚投票”，但并不能加以有效的干预和控制。另外，由于大公司的决策与运行机制已变得非常复杂，现行信息披露和做账方式很难让股东及时准确地了解公司真实情况。其次，美国公司高管的薪酬是与公司的利润和股价表现紧密挂钩的，人们都已经习惯用利润和股价表现衡量公司业绩，却都忽略了公司安全性问题。第三，在对高管的短期和中长期激励中，公司的短期效益可让高管们拿到高额奖金或分红，大量的股票期权安排又让直接掌握内部信息的高管具有选择行权时机的充分自由度，甚至可以让高管在公司危机尚未显现的时候套利走人，而丰厚的离职金和退休福利也不会因为在职时的决策失误行为对公司长期业绩的滞后影响受到什么损失，这一切使高管各项薪酬的支付条件都显得过于宽松。

“救赎”从哪里展开

对这些经营不善却拿钱不少的高管，国会理应问责，但更重要的是要改革高薪制，加强监管。金融风暴不会否定高管薪酬机制的激励作用，却警醒必须从修补约束机制的漏洞开始，使薪酬机制更趋完善。

尽管美国政府不会像一些公众要求的那样直接干预公司高管薪酬，但可以通过经济政策和必要的救助措施，对薪酬决定和支付条件施加必要的影响，要求公司加强风险评估、业绩评估和相应的监管，要求公司在高管行为与薪酬支付方面加强自律，并在必要时加以限制。

在股票期权变得无利可图的熊市时，需要尽快改变高管的年度分红和奖金分配方式，目前可以选择的一种安排是将部分年度分红和奖金与公司中长期业绩挂钩，并采用递延方式支付。这一点在瑞银的改革方案中得到了体现，根据改革方案，高管们的现金和股票奖金将在3年内错开发放，而不是当年“现开销”。奖金还将把今后的亏损和盈利考虑在内，视公司业绩的变化而变化。

董事会和股东今后不应仅仅关注盈利水平和股价表现，而且也要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。企业可以对重要经营活动设置安全边界，风险及安全性指标，以及将必要的社会责任指标纳入高管业绩的评估系统，成为决定或限制薪酬支付的一种手段。

一些额外的措施可能也会有所帮助。签订相应的高管合同，必要时采用年度分红和奖金回追制度，一旦高管行为失当在来年被证实，且明显造成公司损失，股东和董事会可以要求讨回已经支付的分红和奖金，打破“落袋为安”的惯例。据报道，瑞银有意借助法律手段，要求数名做出投资美国次级抵押贷款市场决策的高管退还所获奖金，其中包括原董事长马塞尔。

应急降薪不如薪酬制度合理化

国内3G龙头企业亿阳信通（600289）11月22日公告：8名董事将主动降薪,董事长等月薪下调20％，总裁助理月薪下调10%。公告显示，公司前三季度营业收入、营业利润同比分别下降9.29％和13.3％。面对这样的压力，企业需要开源节流。董事主动降薪，将起到表率作用，这种与企业共渡难关的决心能提升投资者的信心。此前国内一些上市公司高管也曾表示主动降薪，但并未以公告形式。

金融风暴下欧美公司的高管薪酬制度正面临着来自更严格的监管、消极的投资者以及低迷的股市三方面的挑战。中国的高管薪酬制度是继续学习借鉴西方的模式，还是根据国情，探索自己的薪酬之路？实际上，薪酬绝对值的单纯降低更像是实体经济低迷背景下的权宜之计，薪酬制度的合理化设计才是关键。

首先，应当增强高管薪酬透明性。上市公司不应单单披露薪酬水平的绝对值，还应关注薪酬的组成结构、支付方式等，应在年报中对公司决定高管报酬的政策、报酬与公司业绩的关系，以及上一年度管理层报酬与公司业绩的关系做出详细说明。

其次，薪酬政策的制定过程中应避免短视行为。弱市背景下，如烫手山芋般的股权激励计划如今被企业弃之如敝履。近几个月来，已有超过20家上市公司取消或中止股权激励计划。

薪酬制度范文第11篇

[关键词]薪酬　薪酬制度　创新

一、中外薪酬制度现状及对比

薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易。从广义上讲，薪酬包括奖励薪资、奖励薪资、附加薪资和福利。基本薪资是根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资，它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。奖励薪资(又称奖金)是根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而支付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。附加薪资(又称津贴)是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而支付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

1、外部竞争性薪酬对比

(1)美国外部竞争性薪酬情况分析

美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。在美国，全国没有统一的薪酬制度和标准，企业的薪酬决定主要是通过市场机制确定的，而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争陛，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收入基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也决定着企业能否吸引到最优秀的人才。

(2)中国外部竞争性薪酬情况分析

有着东方传统的思想，追求安稳，并乐于感受渐增的薪资是中国员工的特色。由于人力资源管理的思想引入较晚，中国企业的薪酬管理体制成形也很晚。传统的工资制在我国存活了很久，甚至远远滞后于我国经济社会的发展，直到我国逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度于正常的工作增长机制后，企业工资制度才在改革中得到发展和完善。随着薪酬管理的吸引和保留优秀人才的巨大作用逐渐体现出来，很多企业的管理者们感到，如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越重要。

2、内部一致性薪酬对比

(1)美国的情况分析

美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70％的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以IBM公司为例，IBM公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证。每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(PBC)。每位员工要制定一份PBC，然后按计划执行，年终根据PBC的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核：第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在PBC中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。

(2)中国情况分析

在我国，薪酬战略在设计中很少能够体现出足够的内部公平性。在国内个别企业尤其是国有企业，人才的价值在薪酬中难以体现。但是，面对人世后跨国公司的挑战，我国企业逐渐扩大了视野，放眼国际，引入了国际薪酬观念，力争走市场化、规范化、国际化的道路，以留住人才、吸引人才。

以百度为例，公司在每年调整绩效工资时，做到了完全透明，让每个员工知道他加薪的原因，公司每年给员工加薪的主要目的是保证百度在人才市场上的竞争力。每年年末是全公司的绩效考核期，针对员工个人的业绩考核结果，给予一定幅度的加薪。加薪时，员工的主管会找员工谈话，告知最终的绩效考核结果，共同分析业绩不佳的原因和总结业绩突出的因素，并就考核结果与员工沟通，听取员工的反馈意见，并做好一切有关政策、制度的解释工作。最后双方要对绩效考核及加薪结果统一确认，即使是在日常薪酬管理中，公司将薪酬制度和等级规定都完全透明化。任何员工都能查到有关自身的薪酬政策和制度的相关解释。

3、激励薪酬及福利对比

(1)美国情况分析

美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理上往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。

(2)中国情况分析

在员工采取的激励方式上，我国企业仍多采用传统的精神鼓励形式。由于中国人一直很注重自己的名誉，近年来，中国的企业往往比较注重名誉上的激励和职位的提升。以百度公司为例，公司每年依照员工的业绩在公司范围内评选季度或者年度的“百度之星”。并且将这项荣誉称号与年终绩效加薪考核挂钩，从而影响到年终奖金的发放和绩效工资的变动。除了基本薪酬和奖金制度外，百度公司还提供了多样的员工福利项目，如高科技公司因工作强度和时间较长，公司就为员工提供免费早餐和报销加班交通费。对于一些工作任务特殊的员工还实行通讯费用报销制度。除了给员工上的法定保险外，公司还另外出资为员工购买其他一些商业保险项目。此外，公司还为各部门拨出专门的Team－budding资金，用于部门内的活动。

二、我国企业薪酬制度的主要问题及应对措施

1、我国企业薪酬制度的主要问题

无论对国外还是国内企业和劳动者来说薪酬问题无疑都

是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异，不同于国外发达国家，我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待。在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的落后以及薪酬管理框架的凌乱，更是容易出现各种偏差。应该说，中国企业的薪酬管理取得了很大的成绩，对吸引和留住优秀雇员、提高雇员的素质和技能、鼓励员工高效率的工作、控制运营成本等方面起到了积极作用，但是还存在很多问题，主要体现为以下几个方面。

(1)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战路不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略相脱离。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。

(2)薪酬管理未配合人力资源战略发挥应有作用

首先，薪酬管理未体现“对内的公平性和对外的竞争性”的原则，这显然不利于企业员工主人翁态度及敬业精神的确立。其次，薪酬管理未配合人力资源战略在塑造企业文化上发挥作用，企业文化是规范企业员工行为和影响管理层次决策的内在动力，它是企业全体员工达成共识的企业特有的价值观的体现。因此，企业倡导什么样的文化和鼓励何种价值观，无疑应体现在作为指导员工行为的有效工具之一的薪酬体系之中。

(3)对薪酬功能的错误定位

目前我国企业薪酬管理实践中并存着两种对薪酬功能的认识唯薪酬论和薪酬无效论。所谓唯薪酬论指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水就能更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在这些企业中，薪酬往往成为企业管理员工的杀手铜，加薪成为他们对付人的问题最得心应手的手段。而薪酬无效论则是指一些企业总在强调薪酬在吸引保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些也没什么关系。

(4)薪酬管理过程不透明、沟通不足

从薪酬管理过程来看，在我国企业中目前存在的两个比较突出的问题就是管理过程的不透明以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通严重不足。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。

企业实行薪酬保密最主要的原因是担心员工攀比，因为只要有对比员工一定会产生不公平感必然会加大企业薪酬管理的难度。然而人的公平感本身就是通过对比获得，这尤其是多数中国人的习惯，即使是在薪酬严格保密的企业中真正的薪酬保密似乎从来就没有存在过。其次，如果员工进行了对比且确实心存不满，企业却以薪酬保密为盾牌来逃避现实无疑是自欺欺人的鸵鸟政策。因此，增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用。

2、我国企业薪酬管理改革创新的对策

薪酬管理改革创新关系到企业、员工利益，进而关乎到国家社会的发展，在这个问题上应处理好三者之间的关系。薪酬是劳动力在人力资源市场上的一个重要指标和价值标志，而要使员工在企业中更好地工作，更多地为社会做贡献，使企业社会不断发展，企业必须提供适合员工个人需要的、并且所能负担的薪酬水平，政府和社会也必须为员工提供有利于其择业和工作的有益信息等，同时在薪酬问题上协调企业和员工之间的关系，并提供良好的服务。因而，可以说要对我国薪酬管理进行改革创新，必须从上述三者关系处理方面人手，但主要还是在于企业和政府两方面，员工个人可以通过企业和政府逐步进行引导，从而有利于整体薪酬改革创新的发展。以下就主要从政府和企业两方面进行讨论。

(1)强化人力资源开发管理的整体观念

现代人力资源管理要求薪资管理制度的设计不仅要满足和维持员工的基本生活需要，激发员工的工作积极性，还赋予了其促进组织发展的更高职能，即建立一个公平、合理的报酬分配制度，促进人员的合理流动和员工能力的最大程度提高和发挥，维持组织的正常秩序，创造良好的合作环境，营造管理者和被管理者之间的信任关系等。

在我国，人力资源的开发管理必将替代传统的劳动人事管理，科学的薪酬管理体系必将替代传统的工资管理手段，并且要在建立与现代企业制度相适应的工资收入分配制度的改革过程中实现这一转变。现代企业要在发挥人力资源开发的综合功能和效率的前提下，通过不断分析、调整工资分配机制，调动和开发不同层次人员的积极性和技能，运用人力资源会计手段监控企业人工成本水平，保持企业竞争力要站在企业发展的战略高度，科学、客观、准确及时地分析、总结自身的人力资源状况，对薪资策略进行动态的调整要用不间断的、多种形式的培训、考核、激励等手段，创造适应市场经济的企业人力资源开发和管理的科学体系。

(2)将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。人力资本理论是人力资源管理理论的基础和重点，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本。在人力资源开发管理中，越来越强调人力资源的质量，而人力资源质量与人力资本紧密相关。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于我国企业来说，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产中“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

根据上述思路，我国企业薪酬管理的整体思路应是以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排企业员工的货币薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动企业员工的工作积极性、创造性，在企业中实施人力资本运营战略。在我国企业实施这一计划还要做许多努力，也是一个分步、渐进推行的过程，而且主要在技术性强的企业中采用，从企业内部的经理人、高层管理人员和专业技术人员着手，以后随着条件不断放宽，逐渐开展至

普通员工。

(3)强调薪酬综合激励作用并与企业发展战略相配合

现代企业中高级管理人员、专业技术骨干在工作中需要有很大的创意和保持较强的个陛。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，实现员工自我激励。从企业管理的角度看，激励功能是薪酬的核心职能。薪酬管理与企业的其他管理结合起来，能使薪酬的变动调节企业各个生产环节的人力资源，达到有效配置企业内部各种资源的目的。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略实现的制度，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息――在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施的关键。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种可持续发展的竞争优势。

三、结论

中国己经加入WTO，随着市场准入程度的提高，会有更多、更强大的跨国公司进入中国的各个行业，国有企业将面临更为严峻的人才竞争。如何吸引、稳定人才，最大限度地调动企业员工的积极性和创造性，成为企业发展壮大的重要研究课题。

本文通过将国内外薪酬制度进行多方面对比，分析我国企业薪酬管理当前存在的主要问题，并针对这些症结提出一系列改革创新措施，不但要强化企业人力资源开发管理的整体观念、用“人力资本运营”理论来加强薪酬管理、强调薪酬综合激励作用并与企业发展战略相配合，还需要在薪酬制度设计和薪酬管理上作重要改革创新。

相信在政府的法律和政策积极引导下，中国企业会建立起适应现代企业制度的、完善的薪酬制度体系和相关制度体系，随着宏观环境的逐步改善，会使现代企业薪酬制度在众多企业建立，并发挥其对企业发展的巨大作用。

[参考文献]

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[3]李一、沈春秋、李洪涛：美国薪酬管理模式对我国的启示[J]．现代管理科学，2007(10)

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[5]张玉华、刘志亮：我国企业薪酬制度浅探[J]企业经济，2003(7)．

[6]孙群义、胡宗万：中外薪酬水平差别研究[J]数据，2006(8)

[7]舒晓兵、张少文、陈雪玲：IBM公司的薪酬管理及时我国企业的启示[J]．生产力研究，2006(11)

[8]何燕珍：国外企业薪酬政策及其对我国企业的启示[J]．外国经济与管理。2003(6)

薪酬制度范文第12篇

关键词：绩效管理；薪酬成本；职务薪酬

在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者问有如此诚挚的信任呢?从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但究其根源来讲，则是日本企业整个制度文化环境所致，所以日本企业薪酬制度颇具特色。

一、日本企业薪酬制度概述

日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本社会的传统人文精神，主要是：“忠诚”，是对以“仁”为核心的中国儒家文化的异化基础上形成的，又跟西欧那种以个人为本位的行为准则不同，表现为以家族(集体)为本位的忠于家族(集体)的精神，二战前后，逐渐演进为现代经营所需要的忠于企业，与企业共命运的精神文化的核心内容。因此日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容的特点，体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。

20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。为了适应这种日本企业的新形势，日本国会于1998年审议并通过了劳动基准法改革方案，确定了以工作成果为中心的管理职位年薪制和非管理职位裁量劳动制，并推行以业绩为中心的企业薪酬制度。

二、日本企业薪酬制度的内容

(一)日本企业基本薪酬制度：年功序列薪酬制

日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。

这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，自从在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬，但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。

(二)日本企业后起的薪酬制度：职务职能薪酬制

在日本企业中有一系列的等级序列，例如：职能资格等级序列，工作职务等级序列等。在这样的制度序列中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的‘比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。

职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的做出贡献的那种能力。职能薪酬也具有年功薪酬的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。日本企业的勤奋精神来源于农民的待统。这种勤奋精神经过明治维新破除严格等级制度的社会变革，确立普及教育，由教育程度与个人能力决定社会地位的体制以后，更加得到强化。职务职能薪酬制在企业制度上强化了这种针对本职工作的勤奋精神。

三、日本薪酬制度的特点

(一)日本企业薪酬标准水平偏低

西方国家企业家报酬一般是工人平均工资的24倍，在美国为109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企业咨询有限公司联合日本能率协会共同组织的“日资企业薪酬福利调研”报告中的数据显示，在中国的日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业，而且随着职位的上升，差距进一步拉大。在工人职级上，日资企业员工的平均年收入为1.6万日元，欧美企业的工人平均年收入为2万日元。日企中的普通员工年收入约为3.2万日元，欧美企业则可以达到4.5万日元，比日企员工收入多出了近40％。随着职位的上升，两者之间的差距越拉越大，到了主管职位，日企与欧美企业主管的收入分别为5.8万日元和8万自元，在经理及以上职位中，日企经理的平均年收入为12万日元，欧美企业经理平均年收入可达23万日元，差距拉到了2倍左右。调查显示，2004年日资企业的整体平均薪资增长率为8.24％，略低于欧美企业的9.4％的增长比例，而一般人员及工人的工资增长率也略低于欧美企业。

(二)日本企业以人为本的薪酬设计思想

在日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则。企业制度建设以人为中心，就是要着眼于人的能力的发挥、，调动其积极性、主动性，决不能削弱企业的创造力和活力，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位。相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会，国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神“创造：为世界文化产业作贡献”。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现在企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬。通常年轻人由于结婚，生小孩等事情需要大笔费用支出，而在四十岁后，大笔支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。要把本企业的价值观念注入到各项薪酬制度中去，通过薪酬制度的严肃性、强制性来保证企业价值及战略目标的实现。总之，从企业薪酬制度的制定到实施“以人为本”的理念。

薪酬制度范文第13篇

［摘要］全面薪酬旨在平衡企业和员工的利益，以求企业价值（企业绩效）与员工价值（员工满意）的双重实现。全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制来实现两者价值的互动和平衡，进而实现企业价值和员工价值的整合，形成基于价值整合的新型薪酬体系。

［关键词］全面薪酬；价值整合；企业价值；员工价值

一、引言

全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。全面薪酬起源于20世纪70年代的美国，此后，从理论探索到企业实践，从部分弹性到整体弹性，从美国到其他国家，全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。

埃德·劳勒（1971）提出战略性薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展联系起来，明确所有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。在此，笔者从价值整合的视角审视全面薪酬的概念，进而探索全面薪酬的价值整合。

二、关于全面薪酬的解释

杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）认为:传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、岗位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。约翰·E·特鲁普曼（1990）提出整体薪酬方案，也称自助式薪酬方案，其是以员工为导向的薪酬制度，有别于传统的以企业为导向的薪酬体系。其整体薪酬方案包含10种不同类型的薪酬组成部分：（1）基本工资（BP）；（2）附加工资（AP），即一次性薪酬，其发放不定期不定量，如加班费、激励薪酬、利润分享等；（3）间接工资（IP），即福利工资；（4）工作用品补贴（WP），即企业为员工工作所提供的各种设施设备；（5）额外津贴（PP），是因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿；（6）晋升机会（OA）；（7）发展机会（OG），包括员工在职在外培训和学费赞助等；（8）心理收入（PI），即员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；（9）生活质量（QL），即工作和个人生活的平衡关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对似乎矛盾的问题；（10）私人因素（X），即个人独特的需求。整体薪酬用“TC”表示，其计算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美国的薪酬协会认为，“全面薪酬”包括三要素:（1）工资；（2）福利；（3）“工作体验”。“工作体验”通常是无形的，其内容包括：（1）确认、欣赏和重视；（2）工作与生活平衡；（3）文化；（4）发展；（5）环境。

薪酬是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬对个人而言是内在的，通常是指由特定活动和任务的参与所带来的心理状态。根据工作特征理论，工作报酬就是工作本身。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。组织管理人员可以从工作设计、员工特征和员工需求差异着手调整薪酬方案，提高员工的内在薪酬。外在薪酬大多数由企业直接控制和分配，而且比内在薪酬更有形化。外在薪酬指组织提供员工实体性的奖励与报酬，如现金奖励、提供安全保障、职称、津贴和分红等。内在薪酬和外在薪酬是密切相关的，通常情况下，提供外在薪酬的同时也向接受者提供了内在薪酬，内外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趋于多样化，薪酬选择趋于丰富化。当今时代，薪酬概念已不局限于工资和福利，应拓展为对工作价值的广义回报。管理人员必须认识到什么是员工觉得有意义的薪酬，而不是管理者认为对员工有意义的薪酬。企业给予员工的报酬，既包括内在薪酬，还包括外在薪酬。全面薪酬是广义的薪酬概念，

1.工资。这是衡量企业间薪酬水平权重最大的因子，指企业员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括基本工资、奖励工资和股权收益等。不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定工资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。

2.福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地提高企业招聘和绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效间接挂钩，具有企业的某种组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。例如，一般员工享有10天的带薪假期，而核心员工可以再加5天。

3.事业。也称职业生涯，包括个人能力的提高和成就感。有关文献表明，事业及其成就感与良好的工作绩效有重要的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的。事业包括：工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中给予心理上的满足，如工作与个人成长及发展的机会，如异地人才交流，岗位轮换及MBA培训机会等。

4.工作环境。这是企业文化一部分，对员工起着潜移默化的作用，并受到越来越多的企业重视。和谐的工作环境能带给员工身心的愉悦。舒适的工作环境包括卓越的领导艺术、同事间友爱和协作的良好氛围、公司以人为本的企业文化、令人羡慕的公司形象和公司的社会地位等。工作环境与工作绩效密切相关，对工作绩效具有直接的激励作用。

三、全面薪酬的价值整合

薪酬体系的设计体现不同的价值导向，其价值导向可分为企业价值、员工价值不同维度。其依企业价值导向，视薪酬为成本，成本越低越好；而依员工价值导向，视薪酬为收入，收入越高越好。从现象来看，两者是相互抵触的，是一种冲突的关系，其实，两者有其内在的一致性，即化冲突为合作，实现企业价值与员工价值的整合。企业价值的实现离不开员工价值的实现，而员工价值的实现同样离不开企业价值的实现，全面薪酬旨在实现企业价值与员工价值的整合。

（一）价值整合的结构

已有研究表明，薪酬直接影响着企业商业实践的成功。企业想方设法地努力设计增加利润、市场份额和投资回报，同时希望员工能最大限度地提高生产力，并且生产出最高质量的产品或服务。就大多数企业而言，其薪酬支付占了总成本的50%以上，服务型企业这个比例更高。因此薪酬支付是一种投资决策，是企业取得竞争优势的源泉。

在企业中，员工把薪酬看成是自己所提供服务的交换或者是对顺利完成工作的回报。对一些员工而言，企业给我多少工资，我就出多少力，从而难以与企业形成一种信任的工作机制。员工的基本目标是要得到高工资、综合性强的福利、安全和健康的工作环境以及强有力的工作保障。全面薪酬管理下的价值分配是一次企业和员工之间沟通的机会，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制，实现两者价值的互动和平衡，从而实现企业价值和员工价值的整合（如图1），形成基于价值整合的新型薪酬体系。全面薪酬的精髓在于企业与员工的激励相容，即企业价值与员工价值的价值整合。两种维度的价值取向得以整合，形成企业和员工的共同价值，这种经整合的共同价值，就有了改进后企业绩效和与之相符的员工态度和行为整合的内在依据，并从组织和员工两个视角提示了设计全面薪酬时应考虑的价值取向要素。比如，对于员工而言，尤其是大学刚毕业的白领，最重要的是看发展，包括公司提供的培训、学习机会，发展就是个人在这个公司的空间与职位的可塑性；对于公司而言，公司收益和公司远景的实现靠的是成熟和理性的员工，帮助员工成长实际上是双赢的最佳方法，这就是一次有意义的价值整合。

（二）价值整合的机制

激励理论告诉我们，在组织中，激励可以让员工长期保持积极的心态和表现努力的工作行为，提高工作绩效。在企业实践中，员工何时达到满意，组织如何激励员工，员工个体的需求和组织目标如何达成一致，薪酬、绩效和员工满意之间的关系模型（如图2）为我们提供了答案。

由图2可知，企业价值和员工价值整合是通过薪酬、绩效和满意三者互动、传递实现的。努力行为和工作绩效之间存在着三个干涉变量：一是环境，二是能力，三是角色认知。而工作绩效和员工满意之间存在两个中介变量：即内在薪酬和外在薪酬。整个模型体现了全面薪酬的价值整合机制的实现过程。

1.努力行为与工作绩效的关系。员工完成企业所要求的工作才有可能得到他需要的报酬，员工的期望值越高，积极性越高。员工的个体积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。员工对报酬的期望，受到个人工作能力的影响，还受到环境和认知的影响。组织的出发点是企业绩效的提高和企业价值的持续增长；员工的出发点是满足自身需求。这很大程度上决定了企业和员工两者需要一个价值整合的过程，最终使个人价值转化为组织价值。全面薪酬是根据人与组织匹配的标准进行相关薪酬管理工作的科学模式。

2.工作绩效与员工满意的关系。员工总是期望完成任务后取得适当的报酬，通过物质和精神上的报酬，员工的需要得到满足。员工满意度由企业的薪酬制度所决定。如果员工所取得的报酬不是员工所需要或者员工觉得制度不公平，员工对组织承诺就会弱化，甚至最终选择对企业不忠或离职。所以，企业应针对不同类型的员工、不同类型的需求和组织所需的能力对企业进行统盘考虑。同时理解组织成员的差异，使员工满意服务于企业绩效的实现。在薪酬要素更好地满足员工的需求时，能更有效地支持企业战略执行。因此，将员工的需求满足和组织竞争优势相联系是全面薪酬的另一核心思想。

3.全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。个体绩效的提高会促使组织绩效的提高，这种绩效和薪酬的关系不仅在组织层面，而且在个人层面都是有价值的。只有当员工相信激励会带来所期望的薪酬时，员工才会受到激励。而在实际中，许多的薪酬形式，包括带薪休假和弹性工作时间几乎总是由在组织中的身份地位和资历所决定的，晋升的机会也经常是根据资历任命，或由组织外部人员填补空缺，而不是由绩效决定。

薪酬制度范文第14篇

关键词薪酬，可变薪酬，员工，激励，自我效能感

中图分类号：D523.32 文献标识码：A 文章编号：

1可变薪酬与自我效能感

1.1可变薪酬的概念

可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效（团队、部门绩效）以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。

1.2自我效能感的概念

自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。[1作者简介：杨家兰（1960—），会计师，江恒国际集团有限公司，主要从事企业人力资源、内部审计的规划与决策。E-mail: ]这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。

2 以IT行业为例的分析

2.1 IT行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系

2. 1.1 员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响

一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于IT行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于IT行业员工的激励效果不显著。

2.1.2 可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响

满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大；反之则满意度越小。

根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。

在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。

3 IT行业薪酬制度

3.1由IT行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考

自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。

目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。

3.2 IT行业的薪酬制度分析

3.2.1 IT行业的现有薪酬制度

在IT企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。

基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。IT企业对于基本工资标准的考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。

绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以IT行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%；还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。

3.2.2 IT行业薪酬制度的不足

由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的IT行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此IT行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的IT行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。

根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。[]

目前我国IT企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。

3.3 IT行业的薪酬支付艺术

3.3.1 IT行业的特殊性

由于IT行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得IT企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于IT企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致IT企业在发展过程中发生管理上的失误。IT企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。

3.3.2 IT行业薪酬设计的解决方法

薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。

保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于IT行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。

薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于IT行业相比于其他行业更为灵活的特性，所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进，要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本，以更好地推进公司经营战略的实施，提高IT行业的竞争力。

参考文献

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[4]刘昕.薪酬管理.[M].北京.中国人民大学出版社.2007

薪酬制度范文第15篇

【关键词】央企；高管；薪酬制度

一、引言

十以来，中国开始进入深化改革的阶段，社会经济发生了翻天覆地的变化。与此同时，国有企业也进行着深化改革，国有企业高管的薪酬制度也发生了相对应的变化。近几年来，国有企业高管的薪酬制度逐渐暴露出了一系列问题，也证明了中国政府对国有企业高管的薪酬制度的管理方面存在着很大的缺陷，并且迫切需要政府作出必要的改革方案。

众所周知，央企作为中国的国有企业，长期以来是中国国民经济的重要支柱。所以说，研究国有企业高管的薪酬制度改革要从中央企业高管的薪酬制度改革着手，重中之重就是落实好央企高管薪酬制度的改革。

二、央企高管薪酬制度的现状

在市场经济发展的大潮中，上一轮中央企业负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心科技资源的央企，许多效益被公众认为并非正在意义上的经营红利。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。近几年来，中央出台了一系列的政策文件，目的就是为了更好的深化改革央企负责人的薪酬制度。

国家最早开始于2009年9月16日，人社部同中组部、财政部、国务院国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制，被称之为第一道“央企高管限薪令”。

接下来是四年之后的2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。

在改革过程中最重要的政策文件就是在2014年8月29日，中共中央总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。会议强调，深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，要从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，逐步规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。72家中央管理企业按照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》的要求，调整了企业负责人的基本年薪标准。地方国有企业负责人和中央部门管理企业负责人的薪酬制度改革，也从1月1日起开始实施。

三、央企高管薪酬制度现存的问题

第一，薪酬结构不合理。绝大多数中央企业的高管薪酬并没有直接与公司业绩挂钩。其中更有甚者，部分企业高管的薪酬在业绩出现巨额亏损时，非但不降反而上升。这些做法不仅违背了央企的国有资产定位，更是导致社会经济资源利用效率降低，并且加速了社会分配越发不公平的严重后果。

第二，“灰色地带”的隐利。央企高管的特殊待遇与企业的经营费用之间常常界限模糊，有些企业甚至不做区分。因此，这让不少居心叵测的高管利用这些漏洞，、钻空子，恶性的将国家财产流入到自己的腰包。事实证明，央企高管最终得到的经济利益远远不是公众看得到的公开薪酬。

四、深化央企高管薪酬制度改革的对策建议

第一，薪酬体制要加快改革。要优化央企高管薪酬的分配结构，薪酬总额应该上有封顶。众所周知，央企的特殊性质决定了高管和职工的薪酬需要有一个合理比例。二者的差距调整为更容易被普通员工接受的比例，这无疑将有利于央企薪酬结构的改善和内部的高效率的运营管理。将公司业绩与个人收入挂钩，意在对高管实行长期激励政策，使绩效水平成为衡量央企高管薪酬收入的核心因素，引导央企负责人更加重视企业长远发展，减少甚至杜绝为谋取私利的短期行为。

第二，杜绝泛滥的“职务性”消费。对于这个问题中央已经出台了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，在文件中，首次⒀肫蟾涸鹑说墓ぷ鞅U虾头延弥С鼋缍ㄎ企业负责人的“履职待遇”与“业务支出”。其中，“履职待遇”明确界定为公务用车、办公用房、培训三项，“业务支出”明确界定为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项，并明确对“企业按照职务为企业负责人个人设置定额消费”等七项内容设置禁令，此外，央企高管没有其他任何“职务性消费”。所以要想根除泛滥的“职务性”消费，必须强有力的落实文件当中的具体细则，这样才能让央企高管的“灰色地带”福利从根源上得到有效的规范和控制。

五、结语

总体来讲，央企高管薪酬制度目前已经开始全面改革。深化改革需要在总结以往经验教训的基础上，依照中央政府出台的政策文件的具体细则，结合中国国情，才能建立起合法、合理、合情的具有中国特色的央企高管薪酬制度，这才是改革的正确道路。

参考文献：

[1]祝瑾，白雪霞，沈瑞环，袁中华.深化国企高管薪酬改革的思考[J].时代金融，2016（3）：108-109.

[2]庞长亮.中国国有控股上市公司高管薪酬制度改革问题研究[D].长春：吉林大学，2014.

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