薪酬管理工作思路范文

薪酬管理工作思路范文第1篇

关键词：铁路企业 经营发展 薪酬体系

随着铁路企业的发展，人力资源被逐步盘活，身份、岗位界限被打破，能者上、庸者下的格局日渐形成，同时，职工对薪酬的明晰性、简易性、激励性等方面的要求日益增高。传统薪酬分配方式的优势已不再明显，建立和完善与之相适应的、科学的薪酬体系已迫在眉睫。

一、科学薪酬体系的构建

1.明晰性。铁路企业现行薪酬体系较为复杂，在薪酬管理中存在部分不被职工明确的“模糊”地带。因此，薪酬改革的核心之一应是将隐性问题显性化，模糊问题明晰化。目的是使每名职工都对自己获得的收入较为明确。此外，要做到企业总体薪酬框架统一，薪酬结构与薪酬标准规范，薪酬分配与调整模式规范。

2.易操作性。目前铁路企业各种名目的薪酬项目异常繁多，工资、津贴、奖金等不下几十项。所以，要保证薪酬体系具有科学性，必须将复杂问题简单化，使薪酬计算方法和薪酬体系调整简明、易于操作。

3.激励性。以一体化考核为核心的新型薪酬体系，是大势所趋，适应铁路企业未来发展的重点。为提高一体化管理效能，需要从强化考核激励入手。首先，通过完善薪酬与企业效益挂钩办法，将运输业、非运输业整体纳入考核范围，根据不同的单位性质、管理层级、工作岗位在经营中的职能定位，实施安全、效益、质量、贡献等多个指标构成的一套综合考核。其次，要激励运输企业像重视安全生产任务那样重视经营任务，将非运输业收入、效益等内容纳入考核范围，实行联挂考核，对超额完成考核内容的单位给予奖励，未完成考核任务的予以一定程度扣减。通过这种机制，能有效调动运输业配合非运输业完成生产任务的积极性。

二、如何完成体系化构建

1.明确标准，兼顾现状。在确定薪酬结构和比例要求的基础上，通过对岗位进行梳理、评价，结合历史薪酬水平、区域薪酬水平、系统薪酬水平等因素，确定不同岗位的薪酬标准。其次，还要兼顾考虑现状，例如怎样实现新的薪酬标准与员工原有收入水平间的平稳过渡，如何实现新的薪酬体系与原有薪酬体系的平稳对接等。

2.严格结构，明确原则。新体系的构建，必然面临着管理幅度、管理难度加大等状况。为保证对整个薪酬体系实施过程进行有效监督，严控成本，提高效率，需设置几条“约束线”。一是薪酬总额调增幅度同步于企业效益增长幅度，不得突破或超过企业效益增长幅度。二是在基本工资、各种奖金、津补贴等各薪酬单元中，需规定具有明确标准部分的比例，机动部分比例。三是需明确规定固定薪酬总额占年度薪酬总额的比例。

三、薪酬体系的价值分配重任

企业的本质是获取盈利，持续创造价值，而薪酬管理承担了价值分配的重任。只有将价值分配搞好，铁路职工才能够更加专注和投入于工作之中，才会更愿意开展和进行“创造”价值的工作。同时，薪酬分配本身就是激励职工进行价值创造的措施之一，收入多少直接影响着职工心里安全度、个人发展、工作成就感等等。

薪酬分配体系是否有效取决于公平性、重要性、可见性这几个关键性原则，其所代表的价值分配主要有以下几个维度：一是岗位价值。不同岗位工作内容价值大小有别，应从薪酬分配上区别开来。二是能力价值。相同岗位每个成员能力有差别，应从薪酬分配上区别开来。三是绩效价值。同一岗位，同一工作，绩效优劣不同，应从薪酬分配上区别开来。

四、总结与思考

科学的薪酬体系承担着企业价值分配的重任，从构建到使用与完善，应充分考虑公平性等重要原则，既适合企业的宏观管理目标和特点，也能从微观上体现出岗位价值、能力价值、绩效价值的差别。总之，要能够吸引、留住、激励企业发展所需的各类人才。此外，薪酬体系受到铁路企业内、外部各相关因素的影响，如：较大规模的企业内部变革；经济形势的下行或好转、行业工资提高、国家政策改变等等。对这些动态变化之中的因素，只有进行定期的动态调整，才能最大限度地确保薪酬体系的科学性与合理性。

随着铁路企业的市场化，它日益成为一个多维的有机整体。从管理角度来讲，薪酬体系和其他各个管理工具的相互联接也非常重要。如通过与人事系统、财务系统、经营业绩考核系统、职工教育培训体系等系统模块的良好互动，能够增强企业管理的系统性，充分调动企业内部活力与外部环境适应力，达到内部条件、外部环境、企业目标的有效平衡，最终实现铁路企业的战略发展目标。

参考文献：

薪酬管理工作思路范文第2篇

【关键词】人本管理；企业薪酬体系；设计思路

前言

在我国经济不断增长的背景中，企业面临的竞争压力发生了显著增加。作为体现企业市场竞争力的重要因素，员工的流失会从一定程度上为企业带来损失。调查表明，大部分主动离职员工的离职原因都是由企业所提供的薪酬福利待遇与其预期要求不符引发的。因此，企业有必要在充分考虑员工需求的基础上，重新设计出一套更加合理的薪酬体系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重视员工地位和作用的基础上，将员工作为管理中心而开展的一种有针对性的管理工作。相对于传统管理模式而言，人本管理与当前企业之间的管理契合度更高。

（二）人本管理的组成要素

人本管理的组成要素主要包含以下几种：第一，人。这种要素是包含企业中的管理主体、客体以及二者之间的管理与被管理关系。第二，管理环境。这种要素是指由企业所提供的物质环境以及以员工为单位的人际环境形成的一种复杂环境。第三，管理文化。相对于其他要素而言，这种要素对管理工作的影响具有间接性特点。第四，管理价值观。这种要素主要是指企业管理主体对管理客体持有的一种价值观念。

二、基于人本管理的企业薪酬体系设计思路

这里主要从以下几方面入手，对基于人本管理的企业薪酬体系设计思路进行分析和研究：

（一）薪酬体系设计的准备工作

为了保证基于人本管理的企业薪酬体系设计的合理性，企业需要对以下几种准备工作加以重视。

1.基于人本管理的企业薪酬体系设计筹备工作

人本管理的实质是在突出员工地位的基础上，对员工开展管理工作。因此，在基于该理念设计薪酬体系之前，首先应该对员工的实际薪酬满意度以及员工关于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建议进行调查。结合实际调查结果得出一份员工意见参照表，将其应用在后续的实际薪酬体系设计工作中。

2.岗位评估工作

这种工作主要是针对该岗位的劳动强度、责任以及适应该岗位所需的技能和知识等入手的，通过上述各个要素的量化评估，将该岗位对应的价值确定出来，并将其作为企业薪酬体系设计的参考因素。

3.人职匹配分析工作

人职匹配是某员工在该职位上能够创造出最大价值的评价标准。在人本管理背景中，企业首先需要对员工及其岗位之间的匹配关系进行分析。如果发现存在较为明显的不匹配现象，应该根据实际分析结果进行合理调岗。

（二）不同类型员工薪酬的优化设计

薪酬体系是企业激励员工、提升员工工作积极性的一种主要方式。由于不同类型员工的工作任务不同，企业有必要通过将员工类型作为参照，应用不同的薪酬激励方式对其进行激励。就基层员工而言，其薪酬体系的优化设计可以从提升绩效工资比例、加设优秀奖、贡献奖等特殊工作奖励等方式来实现。对于企业的中层管理层人员以及高层管理人员而言，其薪酬体系的调整可以通过绩效年薪制以及长期激励计划的设立来实现。与普通员工相比，企业高层管理人员以及中层管理人员薪酬体系的优化应该着眼于长远方向，通过强化管理层人员对企业归属感，将管理层人员与企业绑定方式的应用，减少中高层管理人员的流失率。

（三）员工福利体系的完善

福利体系是企业薪酬体系中的重要组成部分。作为影响员工离职决策的组成要求，企业应该将完善福利体系作为薪酬体系优化设计的一项重要内容。员工福利体系的完善可以从弹利制度的应用、培训学习机会的多样化提供、公费旅游项目的优化等方面来实现。这种以提升员工工作能力、满足员工实际需求的福利完善方式，可以提升员工对福利体系的满意程度，并有效促进员工和企业的共同发展。

三、基于人本管理的企业薪酬体系设计案例分析

这里以某企业为例，分别从以下几方面入手，对该企业基于人本管理的薪酬体系设计案例进行分析。

（一）该公司员工当前的薪酬构成

通过分析公司基层员工与中高层管理人员的比例，得知基层员工占该公司员工总数的比例最大，占78.3%。

该公司针对基层员工与中层管理员工、高层管理员工应用了两种不同的薪酬构成。其中，基层员工的薪酬构成如表1所示。从该表中可以看出，该公司为基层员工提供的薪酬项目数量相对较少，且不同基层员工之间的工资水平存在显著差异。

（二）该公司基于人本管理的薪酬体系设计思路

就该公司的情况而言，其基于人本管理的薪酬体系设计思路主要表现在以下几方面：

1.员工吸引方面

在当前市场环境中，该公司面临的市场竞争压力较大。为了抑制人才流失现象，该公司将通过福利、体现支付差异薪酬项目等方面，对原本的薪酬体系进行调整，以促进提升薪酬体系激励作用的发挥。

2.员工培养方面

对于该公司而言，除了需要通过薪酬体系的合理优化设计降低人才流失率之外，其调整薪酬体系的另一目的是提升员工的工作能力和问题解决水平。因此，该公司将表现优异奖励项目等具有间接培养员工作用的项目增加在薪酬体系中。

3.员工薪酬满意度方面

为了提升员工对薪酬体系的满意度，在针对薪酬体系进行重新设计之前，该公司通过问卷的方式对所有员工关于薪酬方面的意见和建议进行了调查。调查结果表明，该公司员工更加重视薪酬体系的公平性问题，因此，该公司将这种公平性原则应用在了薪酬体系的福利方面以及补偿策略方面。上述策略的应用在提升整个薪酬体系与员工需求契合度的同时，有效提升了员工对自身薪酬待遇的满意度，进而促进薪酬体系对员工激励作用的发挥。

（三）该公司基于人本管理的薪酬体系优化设计

与以往的薪酬体系相比，该公司基于人本管理的薪酬体系的区别主要表现在以下几方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，该公司原本薪酬体系中对员工福利的规定存在一定的差异。在基于人本管理的背景中，将该公司在薪酬福利方面的规定调整为统一福利。该公司针对员工提供的统一福利项目包括法定保险福利、节日福利、补贴福利以及其他福利项目。应用这种福利制度之后，员工会认为自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的这种设计具有促进员工工作积极性提升的作用。

由于该公司的资金较为充裕，为了起到更好的激励效果，促进员工更大价值和贡献的创造，还可以将额外福利制度加设在薪酬体系的福利方面。根据该公司的目前状况以及市场同行业公司的薪酬福利待遇，可以将这种额外福利制度中包含的福利项目分为综合类福利项目（购房贷款福利、购车贷款福利、健康检查福利、子女教育福利、自身培训再教育福利），保险补充福利项目（意外人身伤害保险、企业年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，该公司基于人本管理的薪酬体系设计主要参考的企业所获经济利润多少、当前物价水平以及同行业市场中其他企业的薪酬水平这几种因素。在这种基础上，将以下几种薪酬水平调整措施应用在薪酬体系设计中：

（1）补偿式薪酬水平调整策略

这种调整策略的作用是为员工由于通货膨胀等外部因素引发的薪酬损失进行补偿。常见的补偿式调整方式如表3所示。从实际应用效果中可以发现，在这三种方式中，应用等比调整方式之后，员工调整后工资的增幅最大。但从整体角度来讲，这种方式的应用增加了不同工资员工之间的差距。由于基础工资较低的员工可获得的工资增长数额较小，其很容易产生不公平的落差心态，进而影响员工的工作效率。而就等额调整方式而言，虽然这种方式的应用不会让员工产生不公平感，但其对不同员工之间工资差距的改变使得员工的工资设计失效。基于这种情况，该公司可以将物价指数化补偿方式应用在基于人本管理的薪酬体系设计中，使得新的薪酬体系的应用对员工起到更好的激励作用。

（2）奖励式薪酬水平调整策略

这种薪酬水平调整策略是基于奖励原则提出的。由于该公司为员工提供了多种不同的薪酬水平，因此可以将基于人本管理的薪酬体系奖励式薪酬水平调整部分设计为：当员工连续两次在年度考核中被评定为优秀员工，可以对该员工的原本薪酬水平进行提升，以激励员工将更加饱满的热情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，这里主要对能够体现该公司支付差异的策略进行调整。就该公司目前情况而言，能够体现其支付差异的薪酬项目主要包含工作时间、平均工资水平、加班工资等项目。为了实现薪酬体系激励作用的提升，在参考当前市场同类型公司情况的基础上，将体现该公司支付差异的薪酬项目调整如表4所示。在这种情况下，当该公司员工再次将自身工资与同行业其他公司的相关薪酬项目进行对比时，其满足感的获得有助于其工作积极性的提升，进而促进企业激励目的的实现。

四、结论

随着市场环境以及企业面临竞争压力的变化，企业有必要在人本管理理念的基础上，对自身的薪酬体系进行优化设计。为了保证薪酬体系的设计质量，企业首先应该做好岗位分析以及人职匹配评估这两项准备工作，然后以提升员工薪酬满意度为目标，对员工薪酬水平、福利待遇等方面分别进行优化设计，促进薪酬体系对员工激励作用的增强。

参考文献：

[1]汤坦夷.GY公司薪酬管理问题诊断研究[D].华南理工大学，2014

[2]刘洪宾.基于人本管理的企业薪酬体系设计研究[D].西华大学，2014

[3]宣晓岚.××设计研究院薪酬与绩效考评体系的优化研究[D].西南交通大学，2005

[4]尹奇.基于人本管理的沅能电厂薪酬体系设计[D].中南大学，2005

[5]刘范鹏.烟台市中小建筑企业薪酬体系及优化研究[D].中国海洋大学，2011

[6]阎红枫.STA公司薪酬体系现状分析及对策研究[D].大连理工大学，2007

[7]江丽芬.贷代企业人力资源管理研究[D].武汉理工大学，2008

[8]陈江平.汽车服务企业绩效薪酬管理的研究[D].复旦大学，2008

薪酬管理工作思路范文第3篇

关键词：薪酬管理；改革；新思路薪酬管理主要是指企业通过一定的激励手段对本企业的员工进行业绩考核和监督的一种机制。薪酬管理直接关系着企业员工的切身利益，是人力资源管理工作的重中之重。人才资源是企业最重要的资源，是企业竞争力的关键因素。因此，做好薪酬管理工作具有非常重要的现实意义。本文分析了薪酬管理工作中存在的问题及做好企业薪酬管理改革的意义，重点探讨了企业薪酬管理改革的新思路，以供业内人士参考。

一、企业在薪酬管理中存在的主要问题

在现阶段，我国企业的薪酬管理已经得到了较大的发展，但是在很多方面还存在着不少问题。现在介绍如下：第一，对于什么是薪酬认识不清。很多企业的管理者和员工对薪酬在认识上存在误区，简单的把薪酬等同于工资。其实企业支付给员工的报酬主要分为两个部分：工资和福利。除了工资之外，不以现金形式支付的报酬以及精神意义上的外在报酬都属于薪酬的范畴之内。第二，目前的薪酬管理模式不能适应企业发展的需要。薪酬水平一般与员工的具体岗位以及对企业的贡献大小保持一致，而现在的很多企业仍旧沿用计划经济时代的旧模式和旧的管理体制。这样就导致企业的薪酬管理没有实现真正的市场化，使得企业人才流失，甚至丧失发展潜力。

二、企业做好薪酬改革的意义

薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，也是企业实现可持续发展的重要一环。企业通过对薪酬管理的改革，不仅可以激发员工的积极性，还可以提高企业的市场竞争力，最终提高企业的整体效益，实现企业价值的最大化。因此，做好企业薪酬管理改革，促进大多数员工与企业同呼吸、共命运，使其与企业的发展目标一致，能为企业的发展注入强劲的活力，真正实现企业与员工的双赢。

三、企业薪酬管理改革的新思路

（一）赋予薪酬新的涵义

薪酬可以起到激励员工的作用，良好的薪酬管理制度能够真正解决员工的内在需求。实践证明：将物质激励与精神激励有机结合的薪酬管理制度才是有效的、合理的，才能真正符合企业薪酬管理改革的需要。在这种新的涵义中主要包含以下两种观点：其一，物质激励是薪酬管理制度的基础。其二，精神激励要发挥核心作用。

（二）薪酬管理改革的新模式

在当前的经济形势下，要创新薪酬管理的模式就是要善于运用多种方式，在兼顾企业员工的具体岗位特点及性质的基础上，根据员工对企业的贡献大小通过绩效考核的方式来确定相应的薪酬分配模式。这种薪酬管理的新模式是科学而又合理的，也是企业薪酬管理改革的目标。这种薪酬模式的核心是激励。同时，在激励的过程中需要了解员工的需求、动机以及行为。

1.建立完善的薪酬管理制度

要建立科学而合理的薪酬管理体系，可以考虑引入宽带薪酬。宽带薪酬管理实际上是一种差异化管理，根据企业员工在经验、个人能力方面的差异，使每一位员工的薪酬等级都有一定的上升空间。这样做可以最大程度的激发员工的积极性，也使他们看到了自己以及企业发展的潜力和希望。另外，宽带薪酬还有另外一层含义：它主张员工的岗位工资由固定和浮动两部分组成。浮动工资在岗位工资中占的比例不固定，比重也不尽一致，往往对企业当前要实现的目标作用最大的岗位获得的浮动工资就相对较多。这样一来，员工在薪酬上有了差别，工作的积极性自然也就高了，对企业的发展也有很重要的推动作用。

2.要将薪酬管理与绩效考核有机结合起来

绩效考核其实是一种比较科学的评价方法，通过它企业可以了解员工的实际工作能力及其绩效。将薪酬管理与绩效考核有机结合起来，企业管理者既可以了解本企业薪酬水平的高低，又可以了解员工绩效水平的高低，可谓一举两得。另一方面，企业员工的绩效水平高低直接关系着企业产品的竞争力。因此，将二者有机结合起来有利于促进企业薪酬改革的顺利开展。

3.按岗按职，合理确定薪酬

企业在进行薪酬管理改革时，要按照员工的具体岗位和职位合理确定他们的薪酬。企业管理者可以实施岗位测评，在定岗定职方面做好工作，逐渐形成成熟的岗位测评体系。在实施测评时要综合考虑员工的经验、能力水平以及岗位的具体责任等因素，作出的评价要尽可能的科学、公正。同时，企业还可以通过相应的市场调查，确定竞争力较高的职位及与其相对应的薪酬水平。将调整薪酬与市场变化和企业业绩变化紧密结合起来，这样才能全面保障员工的利益。

总结：

综上所述，企业薪酬管理要逐步实现市场化、规范化、科学化。通过对员工实行有效的激励，不仅能使企业吸引更多的高素质人才，对于增强企业的竞争力等方面也有着重要的作用。（作者单位：西安有色冶金设计研究院）

参考文献：

[1]张占峰.企业薪酬管理新模式初探[J].现代工业经济和信息化，2012（12）.

薪酬管理工作思路范文第4篇

（一）工作过程系统化的含义

工作过程是指个体“为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序”，“是一个综合的，时刻处于运动状态但结构相对固定的系统”。基于工作过程的高职课程开发要做两件事：一是要选择课程内容，二是要序化课程内容。如果将这项工作比喻为修建高速公路，那么工作过程系统化就是一个选择筑路材料和确定筑路过程的工程。所谓“工作过程系统化”，是课程内容序化的另一种课程范式，是相对于学科知识系统化的课程内容序化方式而言的，它重视培养学生“做事”的能力。相对于工作过程导向的课程，工作过程系统化课程则强调通过系统化的工作过程设计，让学生通过比较、迁移和内化，培养发现问题、分析问题和解决问题的思维，掌握资讯、决策、计划、实施、检查、评价的完整行动策略，从而促进学生的可持续发展。

（二）如何进行工作过程系统化课程设计

工作过程系统化课程设计是“一种为达到最佳的预期教学目标，如成绩、效果，而对教学活动做出规范的知识体系”，其目的就在于寻求工作过程与教学过程之间的系统化纽带，搭建起职业场和教学场之间的桥梁。工作过程系统化课程设计包括课程体系设计的系统化、课程设计方法的系统化和课程载体设计的系统化三个层面。

二、工作过程系统化的《薪酬管理》课程开发步骤

（一）工作任务分析，筛选典型工作

1.实现课程开发主体多元化

高职院校以就业为导向，培养社会所需要的高技能人才，为当地社会经济发展服务，因此获取当地社会经济需求信息是课程开发的前提和基础。在课程开发过程中，实现课程开发主体多元化是高职教育教学改革的要求。这个实施主体应该包括教育主管部门、高等职业院校职能部门、行业企业代表、课程研究专家、毕业学生代表、专业教师代表、专业评估机构等方面。每一个实施主体的作用不同，必须做好统筹，才能发挥整体的功效。

2.进行工作任务分析，确定典型工作任务

工作任务分析一定要到企业中去做，一定要有“企业味”，少一些“学院味”，只有这样才能保证学生所学的东西是企业所需要的，才能保证学生毕业后有职业、有饭碗。以薪酬管理课程为例，首先通过对企业零距离调研，确定薪酬专员的典型工作任务。

（二）行动领域归纳，整合典型工作

薪酬专员的典型工作任务主要有：一是进行薪酬调查，二是日常薪酬管理，三是薪酬文档的更新与维护。然后基于工作性质相同、行动维度一致的原则，根据能力的复杂程度，将这些典型工作任务整合形成综合能力领域：设计薪酬福利的能力和日常薪酬管理能力。

（三）学习领域转换，构建课程体系

确定了行动领域，明确了能力培养目标之后，需要思考如何才能形成这些能力，用什么样的“筑路材料”才能修建好那样的“高速公路”。这时需要将职业场的要求转换到教育场中来，根据职业成长规律和学习认知规律，对行动领域进行重构后转换为课程体系。根据高职学生的实际和职业场中的要求可为薪酬管理课程设计三门子课程：《薪酬制度设计》、《员工薪酬福利日常操作》和《用EXCEL制作员工薪酬信息表》。在当前以学科体系安排教学的情况下，教师可以项目的方式带领学生一起完成上述三门课程。（四）学习情境设计，设计学习单元如果只是对薪酬管理专员的工作过程进行复制，那么常常会导致学生只是复制了工作过程，很难进行比较、迁移和内化。这就像教小孩吃饭，让其学会了“拿筷子—夹菜—送入口中—咀嚼—下咽”操作过程，如果没有筷子，小孩子可能就不会吃饭。如果我们首先教会孩子用筷子吃饭，然后指出喝汤与吃饭的不同，小孩子就会摸索出如何用勺子喝汤，最后在没有工具的情况下，孩子自己就可能探索如何进餐。所以在课程设计过程中，要创设一些情境，将学习领域分解为具体的几个主题学习单元。根据不同的情境来设计一些学习单元，学生逐步实现从依赖教师到完全独立的过程。

三、工作过程系统化的《薪酬管理》课程开发设计

（一）坚持校企合作、工学结合的思路，合理选择实施载体

由于当前接受职业教育的学生，其思维类型一般是以形象思维为主，不善于接受符号系统的学科知识，他们更喜欢或擅长具象的习得。因此，在进行课程开发的过程中要做到以下几点：一是课程开发主体多元化，一定要走进企业，让企业或行业参与进来并发挥作用，让课程富有浓郁的“企业味”；二是注重对学科知识体系的解构并重构到工作过程中，要用“看得见、摸得着”的载体来承载相关知识。在开发《薪酬管理》这门课程中，应成立由当地知名企业代表、专业教师代表、管理职能部门等多个方面的人员组成的委员会。选择的载体是“员工”：流水线生产工人、营销和研发等特殊人员、高层管理人员。

（二）明确薪酬管理的工作过程

按照“工作过程系统化”的方法来开发课程，要求要由3个以上的有逻辑关系的工作过程组成，且每一个工作过程相对独立，相互之间存在着平行、递进或包容的关系。借助于载体“流水线生产工人”、“营销与研发等特殊人员”、“高层管理人员”来加以解读。让学生了解与体验薪酬管理的工作过程：工作分析——岗位评价——薪酬调查，确定薪酬水平——薪酬结构设计——确定薪酬体系——对不同层次人员的薪酬设计——薪酬统计与发放——资料更新与维护——效果评估。

（三）创设学习情境单元

第一个学习情境：流水线生产工人的薪酬管理。在这个学习情境里，教师“手把手”地教授薪酬管理的工作过程，从工作分析一直到效果评估。学生将了解到薪酬专员的工作环境、工作对象、工作内容、工作过程、职业道德、所需知识与技能以及工作压力等。这个过程中，教师扮演着“指导者”的角色。第二个学习情境：营销与研发等特殊人员的薪酬管理。教师只是讲与情境1不同的地方，“放开手”教，扮演着“帮助者”的角色。第三个学习情境：高层管理人员的薪酬管理。教师则完全不讲，“甩开手”教，让学生自己动手动脑去做，教师只是做学生活动过程的“监督者”。

四、结语

薪酬管理工作思路范文第5篇

关键词：薪酬改革 全员参与

广东省粤电集团公司下属有9家水电企业，共同特点是老厂、员工年龄偏大、生活环境好、压力不大、平均分配较多，长期以来形成了员工上进心不强、没有危机意识。根据广东省粤电集团公司关于开展薪酬管理体系改革试点的要求和部署，南水发电公司于2010年起进行了薪酬改革试点，在薪酬改革中时刻关注员工的思想动态，及时收集员工的意见和建议，妥善解决出现的问题，在确保安全生产、队伍稳定的前提下，逐步深入，最大限度地保证员工的参与，没有出现不稳定事件。南水发电公司用了两年时间建立了动态宽带薪酬管理体系，打破了平均主义大锅饭，实行了全员绩效考核，做到了收入随绩效变动，发挥了薪酬的动态激励作用，提升了企业管理水平，为广东省粤电集团公司其它水电企业薪酬改革积累了丰富的经验。

一、未雨绸缪，做好启动前的准备工作，引导员工思考

在正式进入薪酬改革的一系列工作前，从企业负责人到各部门负责人、各位员工，需要统一思想，知道为什么要改革，改革的方向和目的。

成立薪酬改革领导小组、工作小组、推贯小组、顾问小组等组织机构，明确职责权限，重大问题经公司职代会表决，从制度保障员工参与的权利。

企业开全体员工大会，及时传达薪酬改革的精神，要求各部门配合开展相关工作。企业领导的亲自讲话，既体现了此项工作的重要性，表明企业对做好改革工作的信心和决心，又从政策和企业的实际分析改革的必要性和必然性。

分别组织各部门、班组进行学习、讨论，对照文件要求和企业原薪酬制度，根据多年来的实际情况，讨论企业薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题。这时各部门提交的意见相对分散，需要进行汇总分析，提炼出需要解决的问题。对提出问题比较尖锐的部门，还需要找相关人员进行单独谈话，听取他们对薪酬改革项目的意见和建议。

这一系列的会议及讨论，统一了思想认识，找出了原制度的一些弊端，为薪酬改革理顺了思路。

二、调动员工积极性，强调员工参与各阶段的工作

在建立薪酬管理体系前需要对公司的基础资料进行梳理，如管理流程、职位分析等，从基础资料的梳理到制度的编写、体系的试行，随着改革的不断深入，员工的参与也要更加广泛、深入。

在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产、管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书、优化规范管理流程、提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题；顾问小组对各级管理者和员工进行调查研究，了解员工的需求和想法。在薪酬管理体系的试行阶段，通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革；通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作去。

实践证明，要让员工能接受、支持、积极配合，就必须让员工充分地参与，员工参与越广、越深，所做的工作就越扎实，改革就不会脱离群众、脱离实际，改革方案就越具有实用性和可操作性，实施过程中的阻力就越小。

三、深入调查研究，广泛征求意见，接受员工的参与

在南水发电公司的薪酬改革中发现，若想要少走弯路，就要多了解员工的思想、愿望、需求和感受，他们的接受程度是薪酬制度改革成功与否的重要评判依据之一。

第一，调查研究工作贯穿项目始终，随时了解员工得思想动态、诉求、意见和建议，不但要建立员工发表意见的通道，也要强调各部门的调查了解。第二，不同阶段，调查关注点有所侧重，因为随着改革的深入，员工了解的东西逐渐增多，员工关注的重点也在变化。第三，通过多种形式调查研究，可以采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会，征求员工的意见和建议。第四，将通过各种途径收集的问题、意见和建议汇总到人力资源部，由人力资源部进行综合分析，提出解决方案，报公司批准，分别情况予以解决。

薪酬管理工作思路范文第6篇

关键词：激励理论 多元化 薪酬体系

中图分类号：F271 文献标志码：A

薪酬是企业人力资源管理中的核心内容，关系到企业员工的稳定性和积极性。公平合理的薪酬体系有助于企业留住真正需要的人才，不合理的薪酬则会适得其反，造成企业员工流失率偏高，特别是核心人才的流失，无疑给企业带来巨大损失。薪酬的实质在于激励，激励不仅是物质的激励，也包括公平感、归属感、成就感、晋升机会等非物质激励。过低的薪酬无疑不利于企业留住所需的人才，但纯粹的物质激励将会使企业变成福利机构，高薪酬未必带来高激励，只要将物质激励与非物质激励结合起来，设计合理的薪酬结构和水平，才能真正发挥薪酬的激励作用。基于这样的认识，本文在总结和评述激励理论的基础上，提出了电网企业员工多元化薪酬体系设计的思路和策略，并据此设计了电网企业员工薪酬体系，这对于电网企业员工激励提供了思路，也为类似企业薪酬设计提供借鉴。

一、激励理论的演进与评述

自20世纪40年代以后，西方激励理论不断发展，形成了多样化的理论分枝，涉及到多个方面的具体内容。从西方激励理论发展过程来看，可以把现有理论划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三种类型。

内容型激励理论的主要代表有马斯洛（Abraham Maslow）提出需求层次理论、赫兹伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论、麦克利兰（David C. McClelland）的成就需要理论、奥尔德弗（Clayton Alderfer）的ERG需要理论。需求层次理论首次提出了生理需求、安全需要、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，虽然具有一定的机械性，但为后续的研究和薪酬激励实践提供了积极的借鉴。双因素理论提出了激励因素（工作本身、认可、成就和责任）和保健因素（公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件和人际关系等），对多种因素进行了简单归类并赋予不同的含义，具有一定的现实意义。成就需要理论把人的高级需要分为权力、交往和成就需要三类，综合考虑了需求层次理论和双因素理论中的相关需求要素。ERG需要理论将职工的需求划分为生存的需求（E），相互关系需求（R），和成长发展需求（G）三类，也是对前人研究的继承和发展。内容型激励理论揭示了激励的具体内容，解决了“用什么激励”的问题（梁阜等，2013）。

过程型激励理论的主要代表有弗鲁姆（Victor H. Vroom）的期望理论、海德（F.Heider）的归因理论和亚当斯（J.S.Adams）的公平理论等。期望理论提出了人的动机激励水平取决于期望达到的结果和效价；归因理论研究了人的行为受到激励是“因为什么”的问题；公平理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工积极性产生的影响。过程型激励理论侧重于研究人的动机对其行为结果的影响，解决了“如何激励”的问题。

行为修正型激励理论的主要代表有斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）的强化理论和亚当斯的挫折理论等。强化理论是通过肯定或否定（报酬或惩罚），影响某种行为重复发生的可能性，其中，正强化是奖励企业需要的行为，负强化是惩罚企业不需要的行为。挫折理论则是指当个人的目标行为受到阻碍后，应该如何解决问题并调动积极性。行为修正型激励理论侧重于研究人的行为产生的后果后对之进行的修正和改善，解决了“正确的激励”的问题。

经过将近半个多世纪的演进，激励理论的内容不断丰富和完善，成为企业制订薪酬制度的基本理论基础。这三种类型的激励理论从不同的视角研究人的激励问题，但仅研究了人行为模式中一个或几个环节，难以全面解释人的行为。实质上，对于现代企业的员工薪酬而言，既要从内容上进行激励，又要注重激励的过程，同时还要适时调整，不断修正激励内容和过程，适应员工多样化的需求。因此，单一的激励理论无法满足现代企业激励的全部要求，需要兼容并用，吸纳和融合各种激励理论的优点。

二、电网企业多元化薪酬体系设计思路与策略

1.电网企业员工薪酬现状

电网企业是公用性质的国有企业部门，主要承担为全社会提供安全可靠电力的职责。电力产品具有非竞争性和不可替代性（即：公共性）、电力需求的不可或缺性和电力服务的广泛性（公益性）、产品的网络支持性（即：网络限制性）等特点。

作为大型国企，电网企业员工薪酬长期备受社会关注。电网企业现行的基本薪酬制度是岗位技能工资制，现行岗位技能工资制由技能工资、岗位工资、工龄工资、绩效工资、奖金和津贴补贴组成，基本工资包括技能工资和岗位工资。技能工资是根据不同岗位、职务对劳动技能的要求和职工实际具备的劳动技能水平及工作业绩，经考试、考核确定的工资。岗位工资是根据职工所在岗位的劳动责任轻重、技能要求高低、劳动强度大小和劳动条件好差等确定的工资。工龄工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资，是用来体现职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。绩效工资是根据职工所在组织（单位、部门或班组）和本人工作绩效考核情况所支付的工资，奖金奖金主要包括企业根据本单位生产经营实际，针对一些重点或专项工作设置的奖励和表彰各类先进个人（集体）支付的奖金。津贴补贴津贴补贴是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其它特殊原因支付给职工的一种工资形式，主要包括：特殊岗位津补贴、技术技能津贴及其他津贴补贴等。

电网企业现有的员工薪酬制度具有如下特点：（1）侧重于物质激励，非物质激励体现较少。（2）侧重于公平，效率重视不足。如体现公平理念的技能工资、岗位工资、工龄工资、奖金和津贴补贴等，通过多种形式表现出来，但体现效率的绩效工资体现较少。（3）薪酬体系缺乏动态性，缺乏同一职别内的薪酬调整。

2.电网企业多元化的薪酬体系设计

电网企业是一个集管理、技术、生产、销售以及各类辅助岗位在内的国有企业，岗位种类繁多，工作内容差异很大，单一形式的薪酬制度根本无法涵盖所有人员，必然造成某些群体薪酬激励的无效性，或者分配过度，或者分配不足，抑制了一些员工潜能的发挥。因此，根据不同的岗位性质和个人能力设置多元化的企业内部薪酬体系是单位企业的必然选择。

电网企业酬制度建设的总体思路是要重点突出岗位价值和个人能力因素，体现不同类型职工的劳动特点，把各类职工的岗位、能力、任务、业绩和贡献作为薪酬分配的科学依据，理顺企业内部分配关系，充分发挥薪酬的激励作用。宽幅梯级、按岗位价值拉开差距、人人有发展空间是薪酬设计的目标方向。

在参与分配人员的确定上，充分体现出对人力资本的重视。在制定薪酬政策前，首先需要分析不同岗位的市场化和资源稀缺程度，以确定薪酬政策的倾向。根据电网企业的人员结构和岗位特点，薪酬设计的重点是要激励高层管理、中层管理和技术骨干，这些主要人员对公司的经营和长期发展起着重要的推动作用。在分配结构上，实现固定收入与浮动收入的结合，依据不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的固定和浮动收入比例以及不同的激励方式。

依据基于人本理念的薪酬体系的基本观点，进一步分析和确定设计电网企业的薪酬体系的构架是：以企业战略为导向，集宽带薪酬、全面薪酬管理、多通道的职业发展体系和弹利制度于一体的薪酬体系（图1）。

3.电网企业的多元化薪酬体系设计策略

薪酬策略是由电网企业发展战略和文化决定的，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对薪酬体系设计的必要性、激励重要和设计目标等的分析论证，在此基础上，才能确定企业的有关分配与政策，如拉开差距的标准，薪酬各组成部分的比例等内容（图2）。

三、研究结论

在对现有激励理论的演进进行总结与评述的基础上，本文根据电网企业员工薪酬现状，设计了电网企业多元化的薪酬体系。电网企业多元化的薪酬体系设计的总体思路是要重点突出岗位价值和个人能力因素，体现不同类型职工的劳动特点，把各类职工的岗位、能力、任务、业绩和贡献作为薪酬分配的科学依据。电网企业多元化的薪酬体系设计的策略是确定企业的有关分配与政策，如拉开差距的标准，薪酬各组成部分的比例等内容。本文研究结论对于改善电网企业现有薪酬体系的不足，为电网企业薪酬体系的良性发展提供了思路，也为类似企业的薪酬体系提供了借鉴。

参考文献

[1]梁阜，贾瑞乾，李鑫.薪酬体系设计的新理念――基于综合运用激励理论的视角[J].东岳论丛，2013（4）

薪酬管理工作思路范文第7篇

关键词：薪酬待遇 项目成本 人员配备

建筑施工企业项目部人员配备指的是，当建筑施工企业承揽一个工程项目后，根据工程项目的实际特点，进行岗位设置和职责划分，并在综合预算项目成本的基础上进行具体人员安排，以保证工程项目施工生产和经营财务目标的实现。

工程项目直接成本一般包括人工费、材料费、机械费等，薪酬待遇属于人工费的组成部分。工程项目经营财务目标的实现，必须建立在对各项成本的有效控制上，因此薪酬待遇总额必须在项目成立之初就给以充分考虑。而薪酬待遇与人员配备数量有正的相关性，本文以薪酬待遇为基础，同时考虑项目总成本，进行项目部人员配备的数量公式设计。

一、人员配备公式设计的出发点

1．保证工程项目经营财务目标的实现

绝大多数工程项目的首要目标是实现一定的经营利润，即经营财务目标，因此，公式设计首要出发点，也是保证工程项目经营财务目标的实现，即人员配备能够满足工程项目的实际需要的基础上，人员的薪酬待遇总额限制在一定的范围内。

2．充分发挥薪酬待遇的各项作用

薪酬的设计一般应具有公平性、竞争性、激励性等特点，并且在现代企业管理中这些要求更加重要。因此，在薪酬待遇总额限定的基础上，人员配备必须保证单个管理人员的薪酬待遇具有公平性、竞争性和激励性。

二、人员配备的具体公式设计

1．公式的设计思路

按照上述公式设计的出发点，建筑施工企业项目部人员配备公式设计的基本思路如下：第一，明确工程项目的总造价。按照工程概算的一般规则，结合工程签订的合同，计算出项目的总造价。第二，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。依据工程项目的特点，参照企业或行业与之类似的已完工、已结算、实现了预期利润的项目，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。第三，估算实际工期。在工程合同约定的工期基础上，参照企业或行业与之类似的已完工项目，估算实际的工期。第四，计算月管理人员薪酬总额。由上述结果，计算实际工期内的月管理人员薪酬总额。第五，计算项目必备主要负责人员的月薪酬总额。根据企业实际情况，在保证薪酬主要作用的前提下，计算必备主要负责人员的月薪酬总额。第六，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。同样是在保证薪酬主要作用的前提下，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。第七，计算人员配备数量。用“实际工期内的月管理人员薪酬总额”减掉“必备主要负责人员的月薪酬总额”，计算“其他配备人员的月薪酬总额”，结合“其他配备人员的平均月薪酬总额”，计算最终的人员配备数量。

2．公式的一般表达式

根据公式的设计思路，建筑施工企业项目部人员配备公式的一般表达式如下：

各符号的含义分别是：Y，工程项目配备人员总数；X1，工程项目总造价；a，“施工期间管理人员薪酬待遇总额”占“工程项目总造价”的经验百分比，通常在2%-4%之间；X2，工程项目的合同工期；b，工程项目合同工期的调整系数，通常在1.2-1.6之间；X3-，工程项目项目经理的月薪酬待遇总额；N，工程项目的必备副职人数；c，工程项目副职月平均薪酬待遇总额占“项目经理的月薪酬待遇总额”百分比；X4，工程项目的其他配备人员的平均月薪酬总额，需保证薪酬待遇的各项作用。

三、人员配备公式的实证计算

1．工程项目的基本情况

某建筑企业的一个工程项目基本情况是：住宅楼，全现浇结构，14层，20栋，总造价284969000元，合同工期18个月。

2．运用公式进行实证计算

由工程项目基本情况可得到以下数据：X1，284969000元；a.该类项目按照3%计算；X2，18；b.该类项目调整系数，按照1.4计算；X3，为了保持薪酬的各项作用，项目经理的月薪酬待遇总额，按照行业估算宜定在25000元，即年薪30万元；N，按照建筑行业和企业通常做法，项目副职设置人数为4；c.为了保持薪酬的各项作用，设置为80%；X4，为了保持薪酬的各项作用，定为8333元，即年薪10万元。

由以上数据，计算配备人数如下：

四、人员配备公式的不足及改进

本文的人员配备公式，只进行了初步的数量计算，没有考虑到企业现有人员的基本素质情况、人员配备中常见的岗位合并和调整情况以及后续的人员培训以满足实际工作情况等因素。改进的方法根据行业和企业经验，是设计一个调整因子，对计算结果乘以调整因子进行调整计算。

参考文献：

[1]罗长武,郑文力.人员配备与岗位目标实现[J].中国人力资源开发,2004,5

[2]李宗平.浅议现代企业中的人员配备[J].新疆社科论坛,2004,5

薪酬管理工作思路范文第8篇

关键词：国有企业 薪酬管理 问题 对策

合理的薪酬管理制度能极大的调动员工的工作热情，增强企业的凝聚力以及吸引优秀人才增强企业战斗力，不可谓不重要。而作为我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，为确保国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用的国有企业在这方面更应该不遗余力。在薪酬管理方面我国发展虽然起步晚，但从加入WTO到如今这几年的奋起直追，积极学习西方先进管理理念并与我国的经济制度相结合，已然是有了长足的进步拥有了具有中国特色的管理制度，不过国有企业薪酬管理仍然存在问题，还有很长一段路要走。

一、国有企业薪酬管理的现状

1.目前我国国有企业薪酬管理大体还是依据传统薪酬制度，共分为四部分，也就是大家熟悉的基本工资、奖金、津贴与福利社保。在这个大体系下只要岗位相同或者职位相同，无论你是制造人员、销售人员还是管理人员，都是享受一样的薪酬。

2.不可否认目前中国的薪资水平和发达国家相比依然偏低，这也是为什么大批跨国企业愿意在中国建分厂，被人们戏谑的称为“世界工厂”的主要原因。尤其是一些高精尖的技术和骨干力量，他们的薪酬水平和西方发达国家差距较大，导致企业费尽心思付出很大代价培养的人才被竞争企业挖走，人才流失十分严重。

3.国企一直以来被人们追捧，作为国家的经济命脉因此不担心会不会破产，所以员工的积极性大大的减少，而国有企业长期以来薪酬方面的激励不足，对员工的工作效率和质量不经行严肃的测评，也是导致员工对工作失去兴趣和热情，缺乏动力效率低下的重要原因。

二、国有企业薪酬管理存在的问题

1.如今大家想要得到满意的薪酬，想增加薪酬应该大多数人都会认为当领导是唯一的出路。这就是目前企业薪酬管理最突出的问题之一。薪酬晋升的途径太少，基本上集中在管理岗位的晋升。对技术工人给予的关注度太低。让一些高技术人才和骨干精英感觉前途渺茫而另觅出路。

2.薪酬管理的观念依然较落后。制度不活导致一些“金饭碗”、“铁交椅”的产生。在企业是影响下以致员工形成人情观念，通过一些不符合法律规范和市场竞争机制的行为为自己谋求更高的薪资，严重影响了企业的积极竞争机制，让一些工作量大，危险系数高的员工丧失工作热情。

3.薪资管理的基础工作薄弱。目前我国许多企业的绩效考核方法太过单一，缺乏科学性，而其中最严重最令人发省的就是国家控股企业。很多国企的薪资管理还处在尝试摸索阶段，不能真正的做到公正、公平、公开，对绩效考核不太重视，还是以传统的工龄长短为标准，使一些有想法有能力的员工不能发挥真正的价值，员工满意度不高。

4.津贴、奖金和各种福利泛滥。在缺乏合理的薪资管理和竞争机制下，本着平均主义见者有份的思想随意发放福利津贴，导致资源利用率低大量流失。资源没少用却没有发挥应有的价值，往往失去了激励作用。

5.政府干预国有企业的薪资管理过多。这本来就是企业内部权衡决定的核心问题，有些当地政府根本不懂经济，不了解企业运营的模式和现状，好像不参与就显得很失职一样，往往好心办坏事。企业薪酬是分配形式，分配比例都是经过长时间研究论证根据自己企业自身状况得出来的，不是随意就能更改的。政府直接干预影响企业本身深化薪资管理体系的改革

6.平均思想依然非常严重。虽然我国改革开放几十年了，但好多企业仍然平均思想严重。许多管理者认为如果把员工的工资人为的拉的差距很大，对企业的凝聚力和团结有影响。所以还是以传统的平均主义为标准。不否认这么想是有一定道理的，但企业最终目的是实现收获利益，而一直平均谁还愿意比别人多付出，哪还有抢先争优如何才能有进步。员工的积极性和工作热情就荡然无存了。

三、国有企业薪酬管理的应对对策

1.加强先进薪酬管理理念的学习。随着全球经济的高速发展，企业管理也从原来的科学管理时代进入到文化管理阶段，所以企业的各级管理人员一定要加强管理理论的学习，只有掌握好方法才能做到事半功倍。

2.要加强薪酬管理的基础工作建设。要建立良好的薪酬管理制度，首先得从基层入手，建立合理的绩效考核方式。其次深化内部竞争上岗机制，让有能力的人体现出自身的价值。然后是建立合理的工作评价机制，做到真正的公开、公平、公正。

3. 对薪酬管理机制深化改革。政府要做的不是直接干预企业薪酬管理，而是宏观调控为企业营造良好的生存环境。

4.适当提高企业的薪资水平。对一些薪资水平较低的企业实行“资随岗定”，这样对能力突出的技术骨干可以有激励。企业应从薪酬资源中拿出一部分作为专门表彰对企业有贡献工作有成果的员工。同时企业要加强劳动力与优秀人才的培养，建立合理的竞争淘汰机制。

5.企业应注重企业文化的营造。诚然，丰厚的薪酬可以作为留住优秀人才，增强凝聚力的筹码，那优秀的企业文化和氛围，优秀的企业形象又未尝不可呢？要将薪酬管理和企业文化相结合，共同成为企业留住和吸纳优秀人才，增强企业凝聚力和团结度的有力保障。

四、结语

随着经济的高速发展，国有企业受到的挑战和竞争日益激烈，而薪酬管理作为企业的核心问题直接影响国有企业的生存和发展。良好的内部竞争机制和公平公正的绩效考核体系都是影响薪酬管理效果的重要因素。只有发现目前存在的问题并积极寻找改进的方法，才能建立良好的薪酬管理机制。

参考文献：

[1]高拾庆.国有企业薪酬管理的几点思考.陕西建筑，2009（03）

薪酬管理工作思路范文第9篇

关键词：薪酬；改革；稳定；发展

我单位根据粤电集团的要求和部署，为实现公司战略目标与年度经营任务，建立和完善公司的绩效考核体系及激励约束机制，调动员工的工作积极性，于2010年7月正式启动薪酬体系改革试点工作。2012年6月，历时两年，公司薪酬体系改革试点工作基本达到了预期目标，通过了粤电集团的的检查验收，成为系统内首个通过验收的单位。

一、做好宣传发动，提高员工对薪酬体系改革的重要性和必要性的认识，确保员工思想观念上的转变

企业要发展，改革是大势所趋，要改革就会有牺牲，总得付出一定的代价，不可能面面俱到。这一点，必须跟员工讲清楚，同时，每一个管理方案的出台，都应当也必须向员工宣传到位，让员工正确理解。员工作为企业的主人，同时又是薪酬体系改革的对象和直接受益者，因此，我们开始就让各级管理者和员工认清形势，加深对改革的认识。为了使宣传工作能取得好的效果，我们在不同的阶段采用不同的宣传内容和不同宣传方法，做到未雨绸缪。

（一）改革初期

以集团公司的文件为基础，以学习动员为手段，召开全体员工大会，及时传达集团公司开展薪酬改革试点的精神，宣传改革的必要性和必然性，要求各部门配合开展相关工作。

（二）制度形成期

以制度的学习、解释、讨论为主，各部门、班组组织学习、讨论，根据集团公司要求和原薪酬制度，结合多年来的实际情况，讨论公司薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题，宣传新的薪酬管理体系的思想、方法，提交意见和建议。

（三）体系试行初期

以适应、应用新体系及员工队伍稳定为主，宣传新体系的优势和作用，强调教育和辅导，及时汇报、及时反馈、及时解决思想意识问题和实际应用问题。要求管理人员深入班组了解情况，周会时各部门专项汇报，组织召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析。

（四）体系试行深入期

以强化体系的运行、增强合理性、提升管理水平为主，宣传管理的规范性，及时发现问题并提出解决方案。

通过宣传发动工作，使员工认识到没有企业的发展，就谈不上员工的发展。企业是每一个员工共同的家，需要广大员工来共同呵护，离开了这个家，员工就成了无家可归。同样的道理，企业没有了员工，就会剩下了一个空架子。所以，作为员工应该相信企业开展薪酬体制改革的苦心和用意是好的，是为调动广大员工的工作积极性而进行的。同时，每一个员工都必须认清形势，用一种正常的、积极的心态去面对每一项改革的到来。

通过宣传发动工作，使员工认识到不断改变自我，调整自己的心态，积极主动地融入到改革中去。在工作中不断自我加压，拓宽自己的业务能力和发展空间，在工作中严格规范，尽职尽责，充分发挥自己的才能，让自己与企业共同成长、发展。并将“企兴我荣，企衰我耻”的主人翁意识变为一种自觉行为，我们才能在企业改革发展的洪流中占有一席之地。

二、密切交流沟通，增强员工广泛参与性，确保员工行动上与薪酬改革工作保持一致

提到薪酬改革，员工们关心的都是工资如何增长。这都是人之常情，是可以理解的。一个企业的薪酬改革，不可能坐等上级增加工资基金，不可能普遍增加工资，肯定会触及到部分人的既得利益。因为分配方式的转变，员工心里面会产生一种抵触情绪。

如何让员工能够接受、支持、配合薪酬改革，我们采用自下而上，自上而下的双向沟通交流、讨论的方法，让员工充分地参与其中，这样改革工作就不会脱离群众、脱离现实，所做的工作就越扎实、越具有实用性和可操作性，实施的阻力就越小。

（一）让员工在参与中理解接受

在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书，优化规范管理流程，提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题，了解各级管理者和员工的需求和想法。在薪酬体系的试行阶段，我们通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革，通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作中。

从优化管理基础，到设计薪酬改革方案，再到试行新的薪酬改革方案，每一步都努力促进全体员工积极而有效地参与其中，使他们在参与中理解并接受新思想、新观念、新方法，为改革方案的实施奠定了坚实的基础。

（二）重视调查研究，广泛征求意见

我们把调查研究工作贯穿于薪酬改革工作始终，不同阶段侧重不同的关注点，采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会等方式，随时了解员工的思想动态，了解员工的诉求、意见和建议，了解员工接受程度，以此作为薪酬改革成功与否的重要依据，能少走弯路。

（三）分析解决问题，让员工的参与权得到保障

对员工提出的问题、意见和建议，我们做到不回避、不推诿，涉及制度层面的问题亦尽量予以考虑解决，确需进行修改的，我们提出修改方案，经职代会表决通过、报集团公司同意后执行。涉及绩效考核的问题我们组织相关部门班组人员讨论分析，结合实际提出修改思路及意见，经被考核人确认后，确定考核标准。涉及对制度理解不够、执行不严造成的问题，我们加强辅导予以解释，要求严格执行。

通过员工的积极、广泛的参与，努力让每个员工站在企业薪酬改革工作的前列，就能更好、更稳妥地解决出现的问题，确保了安全生产和队伍稳定。

三、积极稳妥推进改革方案，确保企业薪酬改革的顺利实施和管理水平稳步提高

薪酬改革的落脚点还得要“重在执行”，再好的招数和措施都需要得到执行和贯彻，而执行者就是广大的员工，如果得不到强有力的执行，再好的招数都是如同虚设。

企业作为薪酬改革的倡导者和组织者，应适时地组织员工对薪酬管理体制改革的指导思想、出台背景、分配原则、考核依据、测算方法、操作办法和薪酬构成方式等开展学习和宣贯，让每个员工正确理解薪酬管理体制改革后的分配原则、工作目标和相关要求，有一个从感性到理性的认识，避免在理解中出现以偏盖全、断章取义的现象。从而认同、支持和拥护薪酬管理体制改革，共同推动企业薪酬管理体制改革的健康发展。

（一）薪酬改革过程中稳定是前提亦是基础

实施前我们做好了充分的准备，从宣传制度到全员竞聘，都是为后面的顺利实施作铺垫；在实施过程中的及时反馈，随时掌握员工的思想动态，除要求管理人员深入班组了解、周会时各部门汇报外，还专门召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析，寻求对策；在绩效考核中，及时组织相关人员面谈，分析考核结果，宣传考核理念，为员工打开心结。

（二）薪酬改革过程中加强领导，各负其责

为保证制度的贯彻实施，公司不断强调各级领导的职能，层层抓落实。特别是在绩效考核实施后，要求各级利用好这个管理工具，管理好日常的工作。

（三）薪酬改革过程中加强辅导，不断改进

人力资源部是整个薪酬管理的核心部门，对各项制度要非常熟悉，并且要有全局观念，要多听取员工的意见和建议并加以分析。由于全员绩效考核在我公司是一个全新的概念，对每一个步骤都要考虑清楚，加强绩效辅导，指导各职位人员正确完成相关操作；要提供绩效指标修改的思路、方法；要加强相关知识的培训，促进工作效率的提高。

（四）绩效考核关键在于指标的管理，体现在指标收集的数据能否客观反映实际的工作情况

由于初次编写绩效考核指标，公司各职位的绩效指标特别是KPI指标不尽合理：如一些指标数据无法收集，个别指标没有必要，一些共性指标没统一等等。公司就组织管理各部门的考核指标，各部门按层级管理下属职位的考核指标，使各项考核指标更为完善，更为符合实际的工作。

四、薪酬体系改革的具体要求

我们对薪酬改革的指导思想是：以岗定薪，易岗易薪，建立科学、动态的薪酬运行机制，起到吸引、使用、激励、留住人才的作用，从而更好地开发企业的人力资源，提高企业的核心竞争力。同时，遵循“尊重历史、承认差别、效益优先、增效共享”的原则，使薪酬改革达到积极的效果。

（一）员工认可

公司组织多次绩效考核制度的培训，讲解考核的具体操作流程，不断宣传薪酬管理体系新的管理理念，要求各部门把绩效管理当作一种管理工具，加强管理职能，提高工作效率和质量。员工的工作内容强制性地进入了PDCA循环状态，其完成的时效、质量、数量等情况在系统内完全地反映出来，这有力地保证了公司任务的完成，也促进个人更加积极努力地工作。

（二）薪酬与业绩挂钩

将个人业绩与部门、公司业绩有效挂钩，将员工个人业绩与员工的收入有效挂钩，实行了季度考核结果与季度绩效工资挂钩，年度考核结果与年度奖励、岗点系数调整等挂钩，促进员工以更优质的工作来提高自己的绩效。

（三）适度拉开了差距

薪酬分配适当拉开距离，向关键岗位、任职能力优异的员工倾斜，根据业绩、能力、责任的差异拉开收入的差距；体现多劳多得、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策落后的观念，体现“收入能高能低”“岗位能上能下”的观念。通过职位评估后的分配方案比以前更科学合理，目前的收入差距已较以前有较大的变化，在绩效考核兑现后将进一步拉大。

（四）对职位进行细分

将部分职位（一个职位多个人的情况）根据工作分工及能力的不同，划分为主职、副职和预备职，并对工资、责任、晋升等方面做了具体规定。

（五）管理功能

在实施过程中，我们会自觉地用薪酬有关制度管理部门、员工，解决工作中出现的问题。特别是绩效考核的实施为各级人员提供了一个有效的管理工具。

（六）牵引功能

绩效管理已较明显地起到了牵引部门、员工规范自己行为、及时完成工作目标的作用。

（七）动态宽带薪酬

薪酬管理工作思路范文第10篇

 

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

  (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

薪酬管理工作思路范文第11篇

Abstract： This paper analyzes the significance of drawing the self-service overall compensation to the enterprises to encourage and manage the middle managers， and discusses and expounds the design idea and the basic conditions of the implementation.

关键词： 自助式整体薪酬；中层管理者；激励

Key words： cafeteria total rewards；middle managers；encouragement

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0181-02

0 引言

在企业中，既能激发中层管理者的工作主动性，又能满足其复杂又多变需要的重要手段便是应用合理的薪酬模式，而自助式整体薪酬模式几乎包含了所有能够激励中层管理者的重要因素。

1 自助式整体薪酬对企业中层管理者激励的引入与提出

1.1 企业中层管理者激励的基本现状与存在问题 在一个企业中，若高层为“大脑”，中层则为保证企业的各种战略能够传递和实施的脊梁。选用合理的手段对企业中层管理者进行激励，将这些中层的人才保留并建立良好的中层队伍是实现企业整体管理与发展的关键与重要基础。近些年来，我国很多的企业逐步开始提升对于激励作用的重视，并将其付诸实际行动，对激励的改革措施进行了各种尝试与努力，这样的尝试取得了相应的成绩，但是由于没有完整的体系支撑，使得这些改革大部分是不完善的，实施过程中存在一定的不足与问题。国内研究人员曾对员工的工作满意度做过一项调查，调查的结果表明：企业中层管理工作人员整体的工作满意度最低，甚至不及基层工作人员的满意度。现阶段，我国企业对于中层的这部分工作人员的工作激励性调动工作是一项备受重视的工作，其中存在的主要的问题与不足可以简单概括为：①大多数的企业在日常的管理工作中，常常采用相同的手段对员工进行激励的方式，缺乏对中层管理者采取具有针对性的有效激励方式。②较多企业认识不到激励工作的重要性，短期行为较多，且很多的管理者认为金钱可以解决所有问题。③在对企业中层管理人员进行培训时常常出现内容单调、严重教条化的问题，表现出缺乏科学性，致使成效不明显。④较多企业在实施激励措施时，不能将其实质进行深化，坚持在管理中执行，工作大多停留在表面，且实施过程中效率低下。

1.2 传统薪酬模式在企业的中层管理者激励中的不足 2005年中国人力资源网对中层人员对薪酬的满意情况做了一项相关调查，结果表明被调查的中层人员中90%对薪酬表示不满意。主要原因可以简单的总结为大部分企业的薪酬结构比较单调，多采用平均分配的原则，绩效成分较低。换而言之，很多企业依然采用传统的薪酬模式。众所周知，传统的薪酬模式对于劳动情况与薪酬之间的激励关系重视不足，存在很多的不足，主要可以表现为以下几点：

①发放薪酬的形式比较单一。在传统的薪酬模式中，最主要的发放形式为工资，而薪酬的内容基本上为物质或者保健类等等，却没有能够为中层工作人员提供相关行业培训或者晋升机会等等，这样的薪酬模式无法对中层人员进行全方位的激励，起不到长远的激励作用。②发放薪酬的依据不合理。大多数的企业在为工作人员进行发放薪酬时仅是按照职务或人员的不同进行，却没有考虑到个体对企业发展创造出的基本价值，也就是说业绩情况决定了薪酬。③薪酬模式中激励程度不足。传统的薪酬模式中所作出的方案多为按照员工的学历或者职位等企业提供的基本条件进行指定，并没有将每一个员工个体对其的需要考虑在其中。④薪酬发放的水平不合理。企业对于员工的薪酬发放并不能按照个体的不同进行区分，而是统一而论，薪酬水平大多数均较低，不能按照不同员工的工作能力水平不同或者岗位变动等情况进行阶梯状的转升级。⑤薪酬的支付成本与工作效益不平衡。企业每一年度都会为工作人员的工作情况增加薪水，但是在这种情况下企业的生产率却没有得到相应的提升，这使得支付成本逐年升高，与企业收益不平衡。

1.3 自助式整体薪酬的优点 自助式整体薪酬体系的基本特点是以员工为核心的薪酬模式，是一种适合当代企业经营基本理念的薪酬体系。自助式整体薪酬体系将很多种薪酬体系的方案制定因素进行了归纳、分类以及统一。主要工作是将传统的薪酬模式进行了详尽的扩充，侧重于员工的薪酬与所做出贡献之间的关系，通过采用金钱以及非金钱这两类管理手段，使企业与中层管理者之间建立一种和谐的合作关系。自助式整体薪酬体系与传统薪酬体系进行比较，存在很多的优点，主要可以归结为以下几点：①自助式整体薪酬体系的核心为以员工为中心，重视员工的工作参与度；②除了金钱报酬外，更加重视非金钱类的报酬，使员工不仅可以得到工资，还能够在实际的工作中得到成就感，在一定程度上满足心理上的需要，这样的运行模式可以使员工将家庭与工作两者兼顾，完美结合；③灵活调节，员工可以自行按照需求对方案进行灵活的调整，这样便能够满足员工不同的需求；④自助式整体薪酬体系具有整体性以及全面性的基本特点；⑤在自助式整体薪酬体系的运行过程中主要是以业绩为主要的薪酬发放依据，投资与奖励状况相互结合，其包含了能够激励中层管理人员的所有积极因素。综上所述，将自助式整体薪酬体系引入到企业对中层管理人员的激励体系中是目前管理模式的趋势与最佳抉择。

2 自助式整体薪酬体系在企业中运行的方案设计基本思路

在对企业中层管理人员进行自主式整体薪酬方案的实际设计时，一定要按照薪酬影响元素的不同进行归纳与分类，或者按照每一个体的需求将中层管理者进行分类，从而为每一类企业中层管理者设计一种能够满足其需要的方案，并且允许这些工作人员能够根据自身的需要进行合理灵活的调整。但实际运行时，企业管理人员无法对每一个中层管理者进行实际的调查与研究，并为每一个人制定一份合适的薪酬方案，这样的工作量太大，不具有可行性，为此自助式薪酬提出了另一份优质的方案：在设计与运行成本均合理的情况下，保证总体的薪酬支付水平基本相同的前提下，对薪酬的各个元素进行合理的调整，可以让中层管理者具有一定的自由选择权利。因此，作者在此对这一自助式整体薪酬方案思路进行合理的设计与推荐，即：企业可以针对中层管理者这类人员制定设计出多种不同的薪酬方案，这些方案并不是只有一种固定的模式，而是能够供给员工自己选择的薪酬元素，每一位中层人员可以按照自身的需求对薪酬方案进行合理的制定。

3 企业中层管理者自助式整体薪酬方案的具体实施条件

自助式薪酬方案是一种针对中层人员薪酬管理提出的有效薪酬模式，但如果想要更好的发挥这一模式的优势，必须有企业以及薪酬设计者的共同努力的支持。从而作者在此为自助式薪酬方案的具体实施过程中需要的条件做以简要的归纳：①成立一个整体系统的薪酬部门。这个部门的主要工作便是负责薪酬整体运行工作，实现全方面的综合服务，这一模式下员工可以自由的交流对于自己薪酬的意向，有专门的工作人员对这些想法进行收集、整理，最终制作成完整的方案；②具备强大的人力资源管理能力。想要使传统的模式完美的转变，就需要有强大的后备力量的支撑，从而保证方案的顺利执行。③做好各项相关的宣传与沟通工作。让员工能够全面的了解这一薪酬模式以及相关政策，获取工作人员的支持与配合。

4 小结

综上所述，自助式整体薪酬模式几乎包含了所有能够激励中层管理者的重要因素。本文便是作者对将自助式整体薪酬引入企业对中层管理者激励与管理的重要性进行分析，并在这基础上对其设计思路和实施的基本条件等内容进行了讨论与阐述。

参考文献：

[1]胡雪.薪酬管理的发展趋势 ――自助式薪酬[J].辽宁经济，2004（2）：45.

薪酬管理工作思路范文第12篇

 

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

 (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

薪酬管理工作思路范文第13篇

[关键词] 现代企业；薪酬管理；探讨

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 036

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0063- 02

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，又能达到企业人力成本合理化目的，有利于取得良好的经济效益。目前我国部分企业人力资源管理基础性工作存在严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才，如何做好薪酬管理工作便成为现代企业管理的重要内容之一。

1 传统的企业薪酬管理的局限性

1.1 薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节

在缺乏明确战略指导的情形下，企业的薪酬管理系统往往会选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等等。我国许多企业以薪酬成本最低化作为自己的一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流的人才。再拿薪酬的公平性来说，我国传统的企业薪酬制度一直将收入分配的内部公平性作为重要目标，很多企业甚至以牺牲企业的效率为代价来确保所有的员工都满意。事实上，在效率和公平的问题上，对于企业来说效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价来获得的公平是不可能长久的。此外，薪酬以及管理系统与企业文化之间也是存在紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统来支撑，而薪酬则又要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致，因此，企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而相应进行变革，而不能自行其是。

1.2 薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

从全面薪酬管理的角度来看，企业的薪酬系统是由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或福利三大部分构成。企业的基本薪酬通常是以职位、技能、能力三者当中的一种作为主要决定依据的，在实践中存在“职位工资制”、“技能工资制”以及“能力工资制”三种不同的基本薪酬制度。在这些基本薪酬制度中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如，在职位工资制中，员工的基本薪酬差距主要取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素，是以职位为主线同时考虑技能和经验的一种薪酬制度。类似的，在技能工资制中，决定员工薪酬的主要依据是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握某一类技能的深度和广度。在能力工资制中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素。不同类型的基本薪酬制度各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定的差异。

1.3 薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

在许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计往往有着浓厚的传统计划经济体制的色彩，拉开企业内部收入分配差距仍是空谈。员工的收入差距一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有客观、公平的绩效评价，拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。

1.4 薪酬管理过程不透明，沟通不足

从薪酬管理过程看，目前存在的两个比较突出的问题是管理过程的不透明性以及企业就薪酬问题与员工所进行的沟通严重不足。相对于薪酬保密而言，国际知名大企业的薪酬战略多数选择透明、简单明了甚至员工参与以及员工选择等方式。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配的过程及其结果来向员工传递一种信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。而一旦员工看不到自己的行为和业绩与自己的报酬之间的联系，激励的链条就中断了。

2 薪酬管理制度改革的新思路

现代企业理想的薪酬制度应达到3个目的：①提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；②确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；③薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。因此，企业薪酬管理制度改革应走出误区，开拓思维。

2.1 确立与企业发展相适应的薪酬策略

随着企业的发展、外部竞争的加剧、内部员工的增加，需要更有激励作用的新的企业薪酬结构，以吸引、激励和保留高素质员工和高级人才，提高企业的竞争力应把握如下几点：

（1）公平性。薪酬的公平性分为三个层次：内部公平性、外部公平性、个人公平性。内部公平性是指企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，即以企业员工的能力资源作为企业竞争能力的基础，将员工的工作能力和与工作能力相关的能力、知识与薪酬挂钩。对外公平性，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平的比较，使企业的薪酬水平高于市场水平，以确保企业能吸引并保留住所需要的核心员工。个人公平性，是指涉及企业中相同岗位的人所获薪酬间的比较，在内部分配中较好地体现了优质优价的用人原则。

（2）竞争性。这是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力才足以战胜其他企业，招到所需人才。要有竞争力，开价要略高于市场平均水准。

（3）激励性。这便是要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的作用，人们分析得已经很多了。

（4）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力资本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。对人力成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看职工绩效的质量水平；事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。企业中科技人员的工作热情与革新性，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用。

（5）合法性。企业薪酬制度要符合党和国家的政策与法律。在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下做到使核心员工的薪酬水平高于市场水平。

2.2 科学设定职位要素，合理确定薪酬水平

对职位评价要素进行重新设计，设置职位评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素4个大类和风险控制责任、成本控制责任等类。组成工作评价小组对重新整合的职位进行科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定在市场竞争环境中具有高竞争力的、与企业业绩相适应的薪酬水平，并以市场变化和企业业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。

2.3 建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制

薪酬总量的确定主要遵循以下原则：①外部领先原则：即企业整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。②利益共享、风险共担原则：在确保外部领先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业经济效益增长，工资水平增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与企业利益一致的共同体。③人工成本优势原则：企业薪酬纳入预算管理，建立以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长。

3 建立和完善适应现代企业发展的薪酬管理体系

如果企业的薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，就会导致技术骨干和部分中层管理人员流失，其结果是导致企业人力资源的极大浪费。因此，企业应建立和完善适应现代企业发展的薪酬管理体系，不断提升企业在未来发展中的市场竞争力。

3.1 薪酬与绩效考核紧密联系

薪酬制度的一个关键原则是要把薪酬与工作业绩直接挂钩。合理的薪酬机制应该是按实际绩效付酬，报酬和权利不能绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。最好的体现是月度考核结果将影响员工个人的浮动工资、年度考核结果将影响员工工资的升降及奖金的分配。

3.2 合理确定企业的薪酬结构

一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。企业只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，才能较好发挥薪酬的激励作用。只有对原有薪酬制度进行调整，制订新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，才能激发员工的积极性和创造性，保持企业发展的良好的势头。

3.3 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

首先建立与企业现状相适应并能推动企业持续发展的收入分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系。其次，对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立薪酬制度改革的方向、目标和原则，以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度。新的薪酬制度避免了现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配；在职业劳动力市场保持优势；依责、依绩分配；有效激励根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系起来。

4 结 论

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。总而言之，建立适应企业发展战略的薪酬分配制度，是企业发展的需要、市场经济发展的需要。把握好薪酬文化建设，营造积极进取的价值理念，提升企业核心竞争力，是激发全体员工与时俱进永不言灭的准则。

薪酬管理工作思路范文第14篇

关键词：工资设计；分层分类；GL电力公司

作者简介：王小勇（1973-），男，甘肃武都人，甘肃省电力公司风电技术中心，高级经济师，一级人力资源管理师。（甘肃兰州730050）

赵有余（1975-），女，甘肃礼县人，甘肃陇南供电公司，工程师，注册计量师，注册安全师。（甘肃成县742500）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）12-0041-04

近年来，西方国家员工报酬与业绩挂钩，美国的利润分享制度应用广泛，英国企业“基本工资＋奖金”模式和经营者薪酬制度已走过很长的道路，法国基本薪酬制度被企业普遍采用，日本企业年功序列工资、能力主义工资和成果主义工资保障了企业战略的实现。客观、公正、合理的薪酬体系，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性，保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。

目前,我国企业在借鉴西方国家薪酬管理实践的基础上，对现行的薪酬制度进行科学化、规范化、制度化改革，我国国有企业也实行了工效挂钩制度，大多企业职工工资与绩效挂钩，工资类型多样化，注重激励长期化。目前薪酬管理呈现以下趋势：全面薪酬战略，薪酬不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，物质与精神并重；薪酬与绩效挂钩，出现个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活薪酬体系；宽带型薪酬结构，打破了传统薪酬结构所维护的等级制度；重视薪酬与团队的关系；员工激励长期化、薪酬股权化。

一、GL公司简介及薪酬制度回顾

GL电力公司是1990年2月成立的国有大型供电企业，主要承担着GL市和所属县区供电任务，2011年年末员工1295人，售电量60亿千瓦时。公司设14个职能部门，下设20个基层单位，其中发电单位1个、供电分公司10个，施工、修造、通信、科研、设计及培训单位6个，集体企业2个、多经企业1个。GL电力公司前身是GL电力工业局，成立于20世纪50年代，除正常电力生产外，有部分政府职能，代表政府管理电力供应用等，一直到1990年，政企分开。

GL电力公司薪酬制度到目前为止共经历了三个大的阶段。

第一阶段，等级工资制。GL电力工业局成立后至1985年前，一直实行的是由工人的技术等级工资制和职员的职务等级工资制组成的等级工资制。技术等级工资制是按照企业技术工人所达到的技术、技能等级标准，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。职务等级工资制是按照企业职员担任的职务等级规定工资等级和工资标准的一种工资制度。

第二阶段，结构工资制。1985年工资套改后实行了结构工资制。结构工资制是根据决定工资的不同因素和工资的不同作用而将工资划分为几个部分，分别确定其工资额的一种工资制度。结构工资制一般是把工资划分为四个部分：基础工资、职务工资、工龄工资和浮动工资。结构工资制较好地体现了工资的不同作用，并且由于决定工资分解的因素具有共同性，因而比较能够适合各行各业的特点。但是结构工资制是在基本承认原有工资关系的现状基础上进行的，包含着一些不合理的工资关系。

第三阶段，岗位技能工资制。1993年至今实行的岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动责任、劳动技能、劳动条件和劳动强度等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容的企业基本工资制度。工资结构是：基本工资（技能工资+岗位工资）+辅助工资（津贴+补贴）+工龄工资+奖金。岗位技能工资反映员工岗位技能、劳动积累的变化，岗位工资与员工所在岗位的责任大小、技能要求高低、劳动强度大小及劳动条件优劣有关；技能工资与员工的学历层次、技能和工作年限长短有关。这种工资制度具有较大的灵活性，当员工劳动的主观条件发生了变化，能通过工资内部相应单元变化反映到个体工资总水平上。

二、薪酬管理现状及问题

岗位技能工资制虽然在体现岗位差别，激励员工方面发挥了积极的作用，但是由于历史的以及操作过程中的一些原因，目前仍存在很多不足。

1.工资分配制度问题分析

目前工资结构中主要是岗位和技能工资，岗位工资共23级，在岗员工最低为11级、最高23级，所有岗位工资等级之间执行一个级差标准65元，其中最高23级工资是最低11级工资的1.87倍。在岗员工技能等级最低5级、最高41级，机关部室平均技能工资等级34级，最高工资是最低工资的6.07倍，最高工资是机关平均工资的1.85倍，而且技能工资的晋升根据国家文件按规定执行，基本上由资历及工作年限决定技能工资增长幅度，工龄越长，技能工资就越高。

工龄工资分三个标准，工龄10年及以下每年7元，工龄11年以上25年及以下每年8元，工龄26年以上每年9元。

基础补贴主要有：艰苦自建津贴、两项补贴、高原补贴等10多项津补贴，自建津贴按职务和职称等级确定标准，最高和最低相差50元左右；职称和老职工补贴根据职称等级和工龄长短划段确定标准，高低相差16元；其他津补贴基本人人有份,平均发放。

工资分配制度中存在的总体问题：

（1）工资与公司经营成果脱钩，无法体现工资的激励作用，岗位技能工资相对固定不变、刚性强，没有与企业的经济效益挂钩。企业效益不能及时体现到员工的工资中，经济效益的好坏也不能及时传递给员工。

（2）工资无法体现公司业绩和个人业绩的有机结合，岗位技能工资制工资是与岗位直接相关联的，与公司业绩和个人业绩没有直接挂钩。岗位技能工资制中的岗位工资、技能工资是静态的，一个技校文化程度的人，通过努力取得了更高层次的学历，提高了业务能力，如果不提高技术等级，其工资也不可能增加。员工从高级工晋级到技师技术等级，甚至高级技师技术等级，只增加技师津贴，而不增加技能工资，这样就会阻碍员工主动提高技术、技能等级的积极性，挫伤劳动积极性的发挥。

（3）岗位技能工资制度有缺陷。一是岗位工资不能体现岗位的价值大小,岗位差别过于平均，忽略了岗位职能的发挥；二是技能与岗位相脱节,技能工资的不合理还影响到高技术青工积极性的发挥，不利于稳定公司的人才队伍，降低公司的发展后劲；三是工龄工资支付力度不够,没有根据员工的历史性贡献进行分配，按照目前工龄工资标准，一个工作了四十年的老员工与新员工工龄工资总额仅相差330元，工龄工资价值未能充分发挥；四是基础补贴没有发挥作用，各项目之间保障作用不但存在重叠，实际上已成为固定部分，失去了单独设立的意义。

（4）工资支付出现僵化现象，无法体现岗位价值的重要作用。岗位工资和技能工资，是采用机械的方式结合在一起的，岗位所要求的技能水平和员工实际具备的技能水平之间缺乏内在联系。员工实际具备的技能水平高于或低于岗位对劳动者技术、技能等级的要求，都不能通过工资有效地反映出来。技能工资变成了时间工资，影响年轻员工提高技术、技能等级的主动性，对年轻员工成长不利。岗位技能工资制企业工资调整大多数情况是既不增加岗位工资也不增加技能工资，而是普调，人人都有份，要么调高岗位工资标准，要么按工龄划段晋升技能工资等级，没有反映职工技能的差别，其结果只会淡化企业员工提高技能的动机。

根据以上分析，现行的岗位技能工资制缺乏有效的激励约束机制来调动员工积极性、挖掘员工潜力、促进员工能力自主提高，这不符合现代企业工资制度的要求。

2.工资管理制度问题分析

1993年在实行岗位技能工资时，对所有岗位进行了岗位分析和岗位评价，近二十年来，岗位职责和工作内容基本都发生了改变，随着电力体制的推进，又设立了许多新单位和新岗位，不论是以前岗位发生职责变化，还是新设立岗位，都没有进行岗位分析和岗位评价，人为地比照确定了岗位工资等级。近二十年来，企业内外部环境发生了巨大变化，有些企业规模发生也发生了巨大变化，有些企业也从成长期进入了成熟期，但工资制度没有任何变化。岗位技能工资制度是从上到下实行的，下级企业只有遵照执行，没有对工资结构、标准进行修改完善的权力，目前由于管理体制的原因，公司工资管理空间相对狭小。在1993年以前，基本每年都有升工资、增加效益工资等工作，工资管理人员任务比较繁重、业务繁忙、地位较高，现在工资管理人员比较清闲，主要工作是工资发放、统计及其他日常管理。

现行的工资增长机制：一是工资普调，调整岗位工资标准或按工龄划段晋升技能工资，工资普调目的在于保证实际工资水平不因社会平均工资、物价水平上涨等因素而下降，适用于所有正式员工，但对员工的激励作用不强；二是职位和岗位晋升增资，职位和岗位晋升作为工资调整的主要手段，调增岗位工资；三是学历职称增资，根据学历职称的变化调增相应的技能工资和津补贴。

管理制度中存在的总体问题：

（1）工资管理的地位有待提高，激励是管理职能中的重要一环，工资作为一种强大的激励手段应受到重视，公司应该走出这一误区，将工资管理作为一项重要的管理职能，提高到一个新的高度，这也有利于工资体制上一系列问题的解决。

（2）工资结构复杂，工资模块职能弱化。工资具有补偿、调节、激励、凝聚四大职能，工资各个模块在四个职能的发挥上各有侧重。而目前工资项目设置偏多，因此造成的问题是，由于结构分散，无法形成合力，工资职能尤其是调节、激励职能的发挥受到制约,几个部分发挥同一项职能，造成工资模块与职能混乱。

（3）工资设计中岗位分析、岗位评价欠缺。没有对岗位进行系统的、科学的分析，因而在设置岗位尤其是管理岗位时，普遍存在职责不清、分工不明、权力与责任相脱离、业绩与收入相脱节的现象。员工收入不能准确地体现劳动贡献，激励作用弱化而使员工的不公平感增强。且由于岗位分析评价基础不扎实，在岗位归级或归档时，也不合理，有些岗位归级太高，有些岗位归级太低，所以造成企业内部不公平。另外，同岗位人员与同系统中不同企业同岗位相比较，归级差别也很大，造成外部不公平，易而引起关键人才流失。目前公司的平均工资水平在当地具有一定的竞争力,但由于内部工资关系科学依据不足，已经影响了员工积极性的发挥。因此要建立科学的工资制度，确立内部合理的工资关系。

（4）工资调整机制不健全。工资调整机制不健全是工资制度的一个较为突出的问题,而调整机制是工资制度能否充分发挥其激励功能的关键,现有工资调整机制只解决了工资增长问题，还不是完整意义上的调整机制。调整岗位工资标准或按工龄划段晋升技能工资实际上使岗位技能工资演变成了员工的工龄资格工资，丧失了工资分配的激励性。

3.薪酬问题产生的原因分析

（1）薪酬管理认识不到位。以上GL电力公司在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由认识上的偏差所导致的,仍具有较明显的行政决定的性质，收入分配的基数和某些系数，主要是由主管部门与经营者通过一种个人化的谈判确定,没有以公司发展战略为指引，从人力资源系统优化角度出发来考虑薪酬策略，对薪酬的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。目前GL电力公司所属企业都实行一套工资制度，而且工资结构、标准近二十年不变，很大程度上与企业经营战略脱钩。薪酬设计时企业较多考虑的是公平原则、补偿性等原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，企业在不同发展阶段也应当有不同的薪酬体系。

（2）工资总额决定机制不健全，缺少制约机制和风险机制。一是基本机制不健全，没有建立工资总额与企业经济效益同向协调增长机制，解决工资总额增长与效益增长的关系；二是联动机制不健全，没有解决工资实际增长与企业竞争力发展之间的关系，没有通过比较国内外优秀同行业绩来安排年度工资总额预算投入；三是调控机制不健全，没有解决企业自主决策与出资人调控意志相协调的问题，没有很好地根据国有资产管理委员会每年公布的行业工资调控线，结合企业效益环比增长情况，决定职工人均工资增长幅度。

（3）薪酬改革内在动力不强。不同的经济发展阶段应有不同的工资分配制度，随着企业发展阶段的变化,国内外市场环境的改变等外部因素的变化以及企业员工知识、技能和年龄结构的变化,工资分配制度也要相应做灵活调整。长期以来，电力企业处于垄断地位，员工收入相对较高，员工优越感比较强，电力系统在近二十年时间内出现人才供大于求的局面，使得管理层没有关注薪酬在促进企业战略实现和吸引、培养、留住人才的作用，薪酬改革内在动力不强，一套工资制度应用近二十年也就不足为奇了。

（4）薪酬制度改革思路不够明确。薪酬制度改革的思路指导改革的方向和结果，有什么样的设计思路，就有什么样的改革效果，到底改什么、如何改、改到什么程度、达到什么目的等问题一直困扰着电力企业工资分配制度改革的管理者。这些问题的出现主要是由于很多工资分配改革者把握全局能力不足、专业水平不足，对现代工资分配制度改革理念认识不足造成的。没有系统的工资分配制度改革理念，改革很难实现预期的效果。

（5）薪酬制度改革系统性不足。在薪酬制度改革过程中，特别容易陷入两个误区：一个是系统性不够，比如：发现关键人才流失了，就加技术津贴，发现骨干技术工人收入低了，就加技师津贴，这两类人员的薪酬水平与企业其他人员之间又形成新的不平衡，影响团队合作；二是单纯就薪酬改薪酬，没有考虑与其他相关改革工作的配套，包括企业发展战略、组织机构、ERP管控模式、定岗定编、业务流程、岗位评价、考核体系职业发展等，从而使得改革自相矛盾，无法形成合力。

（6）外界薪酬变化关注不够。电力企业处于垄断地位，人员基本都是流入，人员流出很少（除非退休等自然减员），站在人员管理角度看属于封闭性管理，在看待薪酬问题上，向内看得多向外看得少，自然对外界薪酬变化关注不够，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。

（7）平均主义思想比较严重。对构建和谐社会和以人为本思想理解不到位，平均主义思想比较严重，收入差距没有完全拉开，不能体现生产要素的市场价格，所有员工用一套工资体系，没有充分考虑劳动差别和贡献，企业单纯追求内部公平性，而忽视了不同行业之间、不同人员之间不具可比性，没有调动和开发不同层次人员的积极性,企业没有对不同人员设计不同的分配方式,按照其承担的岗位职责任务的大小和对企业的贡献确定工资报酬。这种平均主义的做法，造成了最大不公平，严重阻碍了部分关键和技术岗位人员的工作积极性。

三、GL电力公司工资方案设计的思路、原则及程序

1.工资方案改进的思路与必要性

GL电力公司按照分层分类的思路进行工资方案改进设计。分层分类是指不同岗位层次人员按岗位性质和工作特点，以及与绩效挂钩程度设计不同的工资分配方案，不同类型的企业按企业性质和在市场竞争中的激烈程度设计不同的工资分配制度。

GL电力公司性质和生产经营方式呈现多样化，而目前GL电力公司只有一种工资制度，很难适应企业发展需要，要考虑企业性质、岗位类别的特点，充分考虑劳动差别和贡献，调动不同层次人员的积极性，更好地解决薪酬内部公平与外部公平问题，为经营层、管理层、操作层的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立分层分类薪酬体系，保证企业战略实现：决策层人员工资制度、管理层人员工资制度、操作层人员工资制度、施工科研修造企业工资制度、聘用劳务人员工资制度、其他工资制度。

可见，应发挥薪酬的激励功能，让薪酬“动”起来，让今后完善有空间、有规律；发挥薪酬的支持功能，让薪酬与职业生涯、业绩考核体系相互支撑成为可能；薪酬体系要弱化短期效应，强化中长期的作用，要平衡过渡，要精简薪酬项目。

按照分层分类的思路改进设计工资方案的必要性：

（1）企业战略需要。近几年来企业战略在工资设计很多原则中的地位和作用加以体现，一方面在进行工资设计过程中，将企业的战略需求通过工资设计反映出来，让员工知道企业提倡什么、肯定什么、鼓励什么、支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，再把这种期望和要求变成工资激励，体现在企业的工资设计中。

人力资源战略是为公司战略提供支持，薪酬战略是为人力资源战略提供支持，吸纳、维系、激励优秀员工就是现代薪酬制度设计的战略性目标，企业确定了自己核心竞争力所需要的关键人才和技术骨干，设计薪酬时就应向具备这些知识和技能的员工倾斜。只有建立分层分类薪酬体系，才能培育和增强企业核心竞争力，保证企业战略目标的实现。

通过按企业类别分类设计工资方案，对内很好地平衡了各企业之间的关系，对外保持了各企业的薪酬竞争性，对促进企业整体发展将发挥极大的激励作用。通过按人员岗位层次类别分类设计工资方案，适当体现了不同岗位层次人员的岗位特点、工作性质及激励方向的不同，大大调动了不同岗位人员的积极性。

（2）适应市场需要。基于企业的性质与业务内容的不同，以及地域差异，企业必须采取灵活多样的经营策略，适应市场发展需要，因此，企业必须建立适应市场的薪酬制度，薪酬水平与市场接轨，并具有外部竞争性，才能为企业在占有知识、技术和手段的超前性方面提供人才保障，保证企业在行业中的领先地位。

根据调查，高工资待遇对优秀人才具有不可替代的吸引力，但是企业的工资标准在市场上应处于一个什么位置，要根据该企业的财力，所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，在工资方面只要满足对外公平性的要求就能吸引一些优秀人才。另外劳动力市场的供需状况也是在进行工资设计时需要考虑的重要因素。就我国而言，劳动力市场的供求状况总的趋势是供大于求，但就某些人才来说，如高级管理人员与专业技术骨干这类人才，在我国目前尚属于供不应求状况。反映在工资方面，这两类人员不仅有较高的货币性要求，而且有较多的非货币性要求和其他类型的要求，因此在进行工资设计时要充分考虑到这种类型人力资源对工资设计的独特性要求。

目前GL电力公司存在着关键管理、核心技术等岗位人才薪酬水平与外部市场价位相比偏低，而一些社会通用工种、事务性、后勤服务性的岗位薪酬水平与外部市场价位相比偏高局面。这种情况的出现一方面会造成企业很难有效吸引、留住和激励核心人才，而且造成关键人才流失，影响企业可持续发展；另一方面由于国有企业人员流出的渠道不是很畅通，也使得企业社会通用工种、后勤服务性的岗位人员很难合理流出，增加了企业的人工成本和负担。GL电力公司要以岗位设置为基础，按不同岗位层次人员对公司经营发展的作用、贡献不同，按岗位层次、有侧重地确定薪酬，即对决策层人员实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力；对管理层人员实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性；对操作层人员实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。

（3）构建和谐团队需要。企业经营层、管理层、操作层员工在企业内部的薪酬水平高低应取决于所在岗位对企业的价值高低，以及其岗位上的工作业绩。用相同的工资制度和工资结构来确定所有岗位的薪酬，会缺乏内部公平和影响员工个人公平。薪酬体系的设计应该充分体现薪酬支持功能，让薪酬与职业生涯管理、绩效评价等相互支撑成为可能，不同类别不同岗位员工的薪酬构成项目和构成项目比例应不同，只有建立分层分类薪酬体系，才能承认从事同一工作的不同能力员工的个人贡献，实现不同员工在各自职业生涯跑道奋力有为，减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力，构建和谐稳定的团队。

2.工资方案改进的原则

依据分层分类的指导思路，工资方案设计的原则是：

（1）薪酬与公司经济效益挂钩的原则。按照工资效益理论和工资分享理论，建立企业工资增长与经济效益挂钩的机制，向当地劳动部门申报工效挂钩工资，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资机制。适应电力体制改革和发展的需要，科学合理地核定挂钩工资总额基数指标和兑现新增效益工资，促进公司加强内部管理，提高经济效益。

（2）员工收入与工作业绩挂钩的原则。依据人力资本理论和工资分享理论，对员工的工资收入与其岗位责任、工作业绩（贡献）、技能水平紧密挂钩，合理拉开分配差距，将人力资本、技术等关键要素纳入分配范畴，提高关键性操作、技术、管理岗位的收入水平。

（3）简化分配项目、优化分配结构原则。要集中优势充分发挥薪酬四大功能，使每个功能模块作用有清晰定义，发挥明显的激励保障作用，对现有作用重叠和冲突的项目要合并，简化项目优化分配结构，对有些人均有份标准统一的津补贴要合并或纳入其他工资项目中。

（4）薪酬标准体现内部公平性和外部竞争力的原则。内部公平性是指企业内部员工的一种心理感受，企业的工资制度制定以后，首先要让企业内部员工对其基本认可，让他们觉得与企业内部其他员工横向比，其所得工资是公平的，与自己以往纵向比也是公平的。外部竞争力是企业在人才市场增加竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别是带有同业竞争性质的企业相比，企业所提供的工资是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到合适的人才，也才能留住现有的关键核心员工。为了具有外部竞争力，要进行各种形式的外部工资调查。

（5）坚持积极稳妥，新旧工资制度平稳过渡的原则。薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会引导员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行改进时必须以维护员工队伍稳定为前提，采取措施使新旧工资制度能平衡过渡，要注意维护大多数员工的利益和积极性。

3.工资方案改进的基本程序

工资方案的改进是一项复杂而系统的工作，应该遵循以下基本程序：

（1）完成“三定”工作。“三定”必须坚持“因事设岗、因岗定编、因编定员”的原则，实现“精干高效”的目的,以实现公司战略目标为核心，并建立科学合理的组织机构。

（2）完成岗位分析与岗位评价工作。必须通过岗位分析完善岗位说明书，建立岗位评估标准，对岗位责任、岗位强度、岗位条件和岗位技术复杂程度等方面进行相应评价，体现岗位劳动的区别，合理确定岗位类别，从而确定相应的岗位薪点数，并依变化情况适时调整，实现岗位动态管理。按岗位层次对决策层人员、管理层人员、操作层人员重点进行岗位分析与岗位评价，把握企业性质和市场竞争情况对施工科研修造企业重点对决策层人员和科研人员进行岗位分析和岗位评价，对聘用和劳务人员等结合社会通用工种进行岗位评价。

（3）薪酬市场调查。薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本区域劳动力市场价格相比较，看其是否达到平衡的要求。企业的工资方案要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，重点对决策和关键技术岗位做好外部工资调查。对企业内部薪酬调查，一是不同岗位层次之间工资是否合理，二是同一岗位层次不同岗位之间是否合理。

（4）工资方案的草拟。在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行工资方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要在对各项资料及情况进行深入分析的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。按照分层分类的指导思路设计决策层人员工资制度、管理层人员工资制度、操作层人员工资制度、施工科研修造企业工资制度、聘用劳务人员工资制度、其他工资制度。

（5）方案的测评。工资方案草拟结束后，不能马上进行操作，必须对草案进行认真的测评，对数据进行反复测算，模拟实施，不断修改完善，测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性。

四、结论

本文结合GL电力公司薪酬管理的实际情况，提出一条适合GL电力公司薪酬改进方案，随着人们对其深入了解和不断修正，相信会为GL电力公司管理实践提供重要的帮助，发挥它应有的功能。本文的主要结论是：

第一，关于我国企业薪酬管理实践的分析和总结表明，目前国内企业普遍实行了工效挂钩制度，企业负责人实行了决策层人员工资制度，薪点工资制度和宽带薪酬制度已被广泛采用。

第二，根据GL电力公司现有的岗位技能工资制度分析，该制度中无论是工资分配制度还是工资管理制度都不能适应GL电力公司改革和发展的需要，需要对现有工资制度进行改进和完善。GL电力公司要建立科学的薪酬管理制度，应该以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度；按照分类分层的思路，按不同企业类别建立不同薪酬制度，按不同岗位层次，为决策层、管理层、操作层分别设计决策层人员工资制度、薪点工资制、宽带工资制等，使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势。

参考文献：

[1]胡昌金.薪酬福利管理[M].北京:中国发展出版社,2006.

[2]熊敏鹏,等.公司薪酬设计与管理[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]康士勇.薪酬设计与薪酬管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2005.

[4]时勘,等.高级人力资源管理师培训讲义[Z].企业人力资源管理师项目组,2006.

薪酬管理工作思路范文第15篇

一、转变观念，树立以人为本的薪酬管理理念

铁路企业的薪酬体系想要变革，首先就要改变薪酬管理观念，牢固树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的理念，重点要把握好以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足职工的要求；积极主动的提高改善职工利益；在创造中激发职工的高层次需求。因此。铁路企业必须进一步加强企业文化建设，牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，把薪酬激励作为成为实现企业发展战略的重要杠杆，将薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，逐步构建起以人为本、适合铁路企业发展需求的薪酬管理体系。

二、明确思路。增强薪酬体系建设的战略性

针对当前铁路实行的岗位职务工资制的实际，薪酬体系的设计要注重把薪酬激励作为成为实现企业发展目标的重要杠杆，与企业的发展战略有机结合。

三、把握原则。加强薪酬体系建设的针对性

铁路企业在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平、适度、平衡、刺激等原则，才能有效地激励职工。

四、统筹管理，确保薪酬总量控制到位

一是要做好薪酬预算。根据单位自身的薪酬支付能力和各层次、各岗位职工对获得薪酬的期望值，预测年度内职工的薪酬目标。通过薪酬制度、奖励方案等措施，对薪酬支付进行调控，合理控制各层次职工的收入差距。二是要增加薪酬支付的透明度。薪酬管理所强调的薪酬制度必须公平，而职工对薪酬制度感到公平有赖于管理人员将正确的薪酬信息传达给职工，这样职工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议，消除职工之间，职工与管理者之间的嫉妒和猜疑。三是要掌握薪酬支付艺术。在薪酬控制过程中，要把握适当的奖励时机和方式、方法，这是维持职工工作热情的关键；在奖励方案的制订上要吸引职工的参与，积极采纳职工提交的合理意见和建议，让方案民主氛围下在取得绝大多数职工的信任和支持；在方案实施前，要采取有效形式。向职工进行解释和说明，避免职工因理解偏差而产生不满情绪。

五、梯次划档，保持薪酬水平的适度弹性

铁路企业应该对各岗位进行合理的评价，根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬等级和薪酬水平，使职工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。形成合理的差距。一是做好岗位评估工作。对所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，主要包括岗位的任务和责任、完成岗位工作所需要的技能。岗位的工作环境和风险，该岗位在整体工作中的相对贡献等，并将评估的结果应作为薪酬分配的重要依据。在进行岗位评估时，要明确一个问题，就是岗位评估是对本单位每个“岗位”的价值进行评估，而不是针对实际从事这些岗位的职工，要将对岗位评估和对人的评估区分开来。岗位所承担的责任和风险越大。需要的知识和技能越深，工作难度越大，复杂程度越高，工作环境越恶劣，得到的薪酬就应越高。二是做好职工的技能评估工作。一般来说职工的技能越强，其劳动效率越高，可采取一年或半年组织业务技能考试的方式，评定出每名职工的技能等级或系数，并将评估结果作为薪酬分配的重要考虑因素。三是合理设计内部分配的模式。建立以岗位差别和技能差别参与分配的内部分配机制，通过对岗位和个人技能的评估，确定岗位系数和个人技能系数，依据参与内部分配的工资总额，核实分配单价进行分配。

六、绩效挂钩。确保薪酬分配的科学公正

一是要明确绩效考核的内容。主要应包括业绩考核和态度考核。业绩考核就是对行为结果进行考核和评价，主要包括安全、质量、数量、效益。态度考核主要考核职工是否有热情、有干劲，是否忠于职守，是否服从命令等，主要解决职工不愿出工或出工不出力的问题。二是要正确处理绩效考核与奖金分配的关系。绩效考核结果应作为奖金分配的依据。一般来说在奖金分配中60%依据业绩考核，40%依据态度考核。工业心理学增量研究表明，事先的行为诱导要比事后的惩罚来的有效；正向激励要比负向扣罚来有有效，把职工的视线引向努力做好工作要比把职工的视线引向避免少扣少罚来的有效。因此在具体操作过程中，实施部门可根据具体情况，对比例进行适应调整。三是要抓好绩效管理的落实。通过量化失职失责和尽职尽责行为，评价工作绩效并兑现奖惩，实现提高工作效率，改进工作作风，推动整体工作上水平的目的。