质量部月工作计划范文

质量部月工作计划范文第1篇

第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条针对员工的要害业绩指标（产量和质量）进行考核。

第三条本制度适用于车间治理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检。

二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）

三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。

产量均衡率＝（天天实际完成/天天计划×100％之和）/月工作日

质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100%（即品种质量达标率）

四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。

第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资

l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）

注重：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）

注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10%）

注重：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）

注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴

第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）

注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）

注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴

五、考核的一般程序

第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；

第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；

第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。

第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；

六、考核时间及要求

第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。

第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。

第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。

质量部月工作计划范文第2篇

第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条针对员工的关键业绩指标（产量和质量）进行考核。

第三条本制度适用于车间管理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检。

二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）

三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。

产量均衡率＝（每天实际完成/每天计划×100％之和）/月工作日

质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100（即品种质量达标率）

四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。

第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资

l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）

注意：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）

注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10）

注意：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）

注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资） 补贴

第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）

注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）

注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资） 补贴

五、考核的一般程序

第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；

第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；

第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。

第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；

六、考核时间及要求

第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。

第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。

第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。

质量部月工作计划范文第3篇

任职资质：

1.具有护士执业资格证书，具有N3级及以上护士资质，从事5年以上病区护士长工作。

2.临床专科护理业务知识扎实，专科及基础护理技术熟练，有解决疑难问题的能力。

3.掌握护理管理知识，具有较强的护理管理能力。

4.具有一定的教学能力、人际沟通能力和协调能力。

工作职责：

1.在护理部的领导下全面负责所分管科室的护理质量管理、在职教育、科研管理工作，是分管科室护理质量与安全管理的第一责任人，应对护理部主任负责。

2.负责护理部计划在科室的落实工作；根据护理部的工作计划，制定大科工作计划并落实，做好记录。

3.负责督导分管各科室护士长护理工作计划的制定和落实，每月审核护士长手册。

4.负责督导分管各科室护理规章制度的执行和各项护理规范落实。

5.负责指导分管科室危重、疑难患者护理计划的制定和实施；负责组织科室的护理会诊、疑难病例讨论、护理查房工作。

6.负责所分管各科室院级护理质量检查和分析，督导科室整改措施的落实，促进护理质量持续改进。

7.负责制定大科内护士在职培训计划，并按照计划落实。

8.负责分管科室的护理安全管理工作，对科室上报的护理不良事件应及时追踪，督导科室护理不良事件的分析和整改；每月进行大科室护理不良事件的分析。

9.负责分管全院护理质量检查项目的检查、分析和整改工作。

10.负责分管科室护理科研、护理革新计划的制定和实施，指导护士及时总结经验及撰写护理文章。

11.负责分管科室护士层级管理工作，督导科室年终护士晋级考核、绩效测评工作。

12.负责与协作部门相关工作的沟通协调工作。

工作标准：

1.

按时完成护理部布置的各项工作。

2.

掌握分管科室护理现状：人力资源分布和使用、专科护理质量控制环节等；掌握每日各科室护理人力配备、危重病人情况。

3.

工作计划明确，按照计划落实各项工作，做到年、季、月有计划有总结。

4.

分管各科室能正确有效执行医院和护理部的各项工作计划。

5.

分管科室各项护理规章制度执行到位，护理人员按照规范落实各项护理工作。

6.

护士在职培训工作有效，护士考核合格率达到全院标准，护士的专业素质能适应岗位的需求。

7.

科室的质量控制有效，质量数据收集真实，能使用质量管理工具进行质量分析和整改，能按照PDCA促进科室护理质量的持续改进。

8.

分管科室护理质量达标，能及时督导所管科室不良事件的分析和整改，无发生严重的护理差错和事故。

协作部门工作关系交往：

外科护士长：总务科、药学部、设备科

内科护士长：院感科、检验科、信息科

骨科护士长：客服部、输血科、保卫科

每周工作安排：

1.

周一上午9:00参加护理部会议，汇报上周工作计划的落实情况、本周的主要工作安排。

2.

每周至少有3天深入临床科室，督导科室各项护理工作的落实。

3.

按照计划落实科室的培训和质控工作。

每月工作安排：

1、按照护理部安排进行全院护理质量检查。

2、每月至少参加3个科室的科会，协助病区护士长进行质量分析和改进。

3、进行全院护理质量检查结果分析并做好记录。

4、参加全院护理质量分析会议、护理安全分析会议、护士长例会，书写质量检查结果并进行通报。

5、每月参加护士长的夜查房和节假日查房。

质量部月工作计划范文第4篇

1、报告期内本部门未发生人身、设备安全事故。

2、本人积极参加安委会活动，及时传达安委会有关精神，根据工程各阶段、各时期的不同特点，及时提醒科内人员到施工现场要做到“三不伤害”，要注意防滑、防坠落、防落物伤人、防触电等。

3、深刻吸取南京电视台工地脚手架坍塌事故的教训，针对21ugs施工，要求质检人员在认真做好工程质量检验的同时，要注意检查脚手架的支设情况，严防脚手或模板支撑体系失隐。

二、工作绩效情况

1、“华电施工新法”实施情况----“零缺陷”目标

根据“华电施工新法”，在wp-qc001《土建工程质量控制大纲》中明确了“过程控制一次成功，实现‘零缺陷’”的质量目标。为保证实现这一目标，在本部门编制的程序中，分别融入了有关要求，例如，在工程质量计划中，已经基本明确规定了每道工序的质量标准，什么时候检验，谁检验等要求。为了体现“一级对一级负责，一级对一级指导把关”的要求，从9月底起，在科内实施了“质检人员工作纪律”，明确了工作依据，明确了“检验纪律”、“监督纪律”和“工艺纪律”，规定质检人员进入施工现场要带好“质检三宝”（施工依据、工具包、记录本），大大强化了质检部门的把关职能，有力促进了对外交验工程项目一次合格率的提高。

2、工程质量情况

①截止到12月12，田湾核电站2#常规岛土建工程共打开工程质量计划133个，关闭15个，完成分项工程15项，优良率100%，检验评定工序80个，合格率100%，优良率96.3%，验收隐蔽工程81项次，一次合格率98.8%；

②未出现不符合项；发生的几起质量问题都暴露在内部，都得到及时有效处理，说明质量控制检查监督机制已经发挥作用

③施工质量较稳定，外部检查验收一次合格率较高；

④从历次征求业主、监理和俄设计代表等现场管理人员的意见来看，各方面对本公司质量管理和施工质量的评价都不错，初步树立起了电建三质量要求较严格的形象。

3、服务意识

质检工作实质上是一项技术保障和技术服务工作，主要体现在三个方面，①防止重大技术失误，②保证对外接口通畅，③按标准检查、签证。为了当好技术后援和配角，我们经常超前准备和预测，系统管理，严格把关，服务于现场，服务于工程，确保核电建设万无一失，不仅随时随地配合现场，还积极主动协调处理系统性的障碍和问题，与业主、监理和俄设计代表及江苏电建一公司建立起了十分融洽的协作关系，保证了对外接口的通畅。

4、本部门工作开展情况

1）施工前准备工作一步一个脚印扎实推进

①认真学习业主程序、kks编码规则，积极参与或接受培训，本部门共举办了10次质保培训，本部门人员累计接受培训96课时，有2人被评为“优秀学员”；

②4月份编制完成了3个大纲程序，7月份完成了本部门的《土建工程质量检查大纲》等17个a版cfc状态的工作程序；

③6月份完成了20件检验器具的申购和计量；初步建立了qc检查/监督人员个人档案；

④7月份认真学习俄罗斯标准及申购到位的中国标准、规程、规范，完成了相关质量验评表格的准备，对首批qc检查/监督人员进行了考评、授权，配合分公司接受了首次外部质保监查；

⑤一开始就做好文件资料的分类管理，保证各类文件资料在科内登记清楚、传递保管有序、方便查阅；

2）过渡试运作阶段不断总结、改进

①为了把科内工作系统地、有条不紊地向前推进，6月、7月、8月几次对科内人员的职责和分工进行了调整细化，基本保证了工作忙而不乱；

②从6月起每月科内主要工作基本做到了“月初有计划、月底有书面汇报”，增强了工作的预见性和超前性；

③根据实际提出建议，在业主、监理的支持下，改进了《土建工程质量验评项目划分表》，使之滚动编制，沟通了工程质量计划和质量验评的关系，大幅度减少了工程质量计划的编制数量；

④为了使质量验评与工程质量计划协调可操作，通过业主、监理重新定义和界定了土建“分项工程”，调整了质量检验评定方法，为使质量记录有更好的可追溯性，补充完善了俄设计方编制、业主的文件编码规则；

3）配合工程进展及时完成各项工作，坚定不移地“开好头，起好步”抓好对外交验一次合格率，努力实现“零缺陷”目标

①8月8日，编制完成的《2#常规岛土建单位工程划分表》通过监理审查，实施；

②8月13日，根据业主的新程序，及时编制的wp-qc004《质量计划管理》程序通过监理审查；

③8月18日，本部门首次接受了内部质保监查，得到了“满意”的评价，对质保部门提出的一个观察意见第二天就进行了整改关闭；

④8月23日按新版程序完成了“基坑清理”、“替代砼”首批工程质量计划的编审和内外部选点；

⑤9月25日完成了《2#常规岛电气单位工程划分表》和《验评项目划分表》并通过监理审查；

⑥9月份，在科内实施了“质检人员工作纪律”，明确了工作依据，明确了“检验纪律”、“监督纪律”和“工艺纪律”，规定质检人员进入施工现场要带好“质检三宝”（施工依据、工具包、记录本），大大强化了质检部门的把关职能，有力促进了对外交验工程项目一次合格率的提高。

⑦为了促进工程质量计划的管理及时归并有关质量记录，编制了适合本工程的《文件包管理》程序，为了促进质量责任到位，酝酿起草了《质量奖励办法》；

⑧在网上建立起了内容较丰富的共享栏目，通过月、周、日检查验收项目的统计工作和透明登记，有效地促进了科内工作的到位。

5、对照工程公司《关于失职错误责任追究的规定》，经检查本部门及本人无符合该规定所列举的十三条错误或错误倾向。

三、勤政廉政情况

本年度内本人及本部门所有人员，未发现有利用职权和职务上的影响谋取不正当利益的情况；在工作交往中，从无接受可能影响公正执行公务的钱物馈赠和宴请；平常注意节约每一张纸、每一滴水，每一度电；本人从无涉足娱乐休闲场所，本部门人员未发现有违违纪现象；公平、公正、公开地处理质量问题和科内各项事务，就事论事从不欺瞒、叼难任何人，与科内大部分人员同室办公，科内事务完全透明，涉及大家的事大家一起讨论，涉及个别人的事首先征求意见，难断的事才断，若仍有较大的分歧或不同意见则请示领导决断。

四、学习情况

1、坚持学习《邓小平经济理论研究》，领会党的十五大精神，接受“三讲教育”，理解“三个代表”；

2、关注三公司的发展动态、改革举措、舆论导向，认真学习领会并贯彻工程公司的方针政策，如孙经理的“新千年思路”、华电施工新法、“处理好几个关系”、“五个调整”等；

质量部月工作计划范文第5篇

1、报告期内本部门未发生人身、设备安全事故。

2、本人积极参加安委会活动，及时传达安委会有关精神，根据工程各阶段、各时期的不同特点，及时提醒科内人员到施工现场要做到“三不伤害”，要注重防滑、防坠落、防落物伤人、防触电等。

3、深刻吸取南京电视台工地脚手架坍塌事故的教训，针对21ugs施工，要求质检人员在认真做好工程质量检验的同时，要注重检查脚手架的支设情况，严防脚手或模板支撑体系失隐。

二、工作绩效情况

1、“华电施工新法”实施情况----“零缺陷”目标

根据“华电施工新法”，在wp-qc001《土建工程质量控制大纲》中明确了“过程控制一次胜利，实现‘零缺陷’”的质量目标。为保证实现这一目标，在本部门编制的程序中，分别融入了有关要求，例如，在工程质量计划中，已经基本明确规定了每道工序的质量标准，什么时候检验，谁检验等要求。为了体现“一级对一级负责，一级对一级指导把关”的要求，从9月底起，在科内实施了“质检人员工作纪律”，明确了工作依据，明确了“检验纪律”、“监督纪律”和“工艺纪律”，规定质检人员进入施工现场要带好“质检三宝”（施工依据、工具包、记录本），大大强化了质检部门的把关职能，有力促进了对外交验工程项目一次合格率的提高。

2、工程质量情况

①截止到12月12，田湾核电站2#常规岛土建工程共打开工程质量计划133个，关闭15个，完成分项工程15项，优良率100%，检验评定工序80个，合格率100%，优良率96.3%，验收隐蔽工程81项次，一次合格率98.8%；

②未出现不符合项；发生的几起质量问题都暴露在内部，都得到及时有效处理，说明质量控制检查监督机制已经发挥作用

③施工质量较稳定，外部检查验收一次合格率较高；

④从历次征求业主、监理和俄设计代表等现场治理人员的意见来看，各方面对本公司质量治理和施工质量的评价都不错，初步树立起了电建三质量要求较严格的形象。

3、服务意识

质检工作实质上是一项技术保障和技术服务工作，主要体现在三个方面，①防止重大技术失误，②保证对外接口通畅，③按标准检查、签证。为了当好技术后援和配角，我们常常超前预备和预测，系统治理，严格把关，服务于现场，服务于工程，确保核电建造万无一失，不仅随时随地配合现场，还积极主动调解处理系统性的障碍和问题，与业主、监理和俄设计代表及江苏电建一公司建立起了十分融洽的协作关系，保证了对外接口的通畅。

4、本部门工作开展情况

1）施工前预备工作一步一个脚印扎实推进

①认真学习业主程序、kks编码规则，积极参与或接受培训，本部门共举办了10次质保培训，本部门人员累计接受培训96课时，有2人被评为“优秀学员”；

②4月份编制完成了3个大纲程序，7月份完成了本部门的《土建工程质量检查大纲》等17个a版cfc状态的工作程序；

③6月份完成了20件检验器具的申购和计量；初步建立了qc检查/监督人员个人档案；

④7月份认真学习俄罗斯标准及申购到位的中国标准、规程、规范，完成了相关质量验评表格的预备，对首批qc检查/监督人员进行了考评、授权，配合分公司接受了首次外部质保监查；

⑤一开始就做好文件资料的分类治理，保证各类文件资料在科内登记清晰、传递保管有序、方便查阅；

2）过渡试运作阶段不断总结、改进

①为了把科内工作系统地、有条不紊地向前推进，6月、7月、8月几次对科内人员的职责和分工进行了调动细化，基本保证了工作忙而不乱；

②从6月起每月科内主要工作基本做到了“月初有计划、月底有书面报告”，加强了工作的预见性和超前性；

③根据实际提出建议，在业主、监理的支持下，改进了《土建工程质量验评项目划分表》，使之滚动编制，沟通了工程质量计划和质量验评的关系，大幅度减少了工程质量计划的编制数量；

④为了使质量验评与工程质量计划调解可操作，通过业主、监理重新定义和界定了土建“分项工程”，调动了质量检验评定方法，为使质量记录有更好的可追溯性，补充完善了俄设计方编制、业主的文件编码规则；

3）配合工程进展及时完成各项工作，坚定不移地“开好头，起好步”抓好对外交验一次合格率，努力实现“零缺陷”目标

①8月8日，编制完成的《2#常规岛土建单位工程划分表》通过监理审查，实施；

②8月13日，根据业主的新程序，及时编制的wp-qc004《质量计划治理》程序通过监理审查；

③8月18日，本部门首次接受了内部质保监查，得到了“满足”的评价，对质保部门提出的一个观察意见第二天就进行了整改关闭；

④8月23日按新版程序完成了“基坑清理”、“替代砼”首批工程质量计划的编审和内外部选点；

⑤9月25日完成了《2#常规岛电气单位工程划分表》和《验评项目划分表》并通过监理审查；

⑥9月份，在科内实施了“质检人员工作纪律”，明确了工作依据，明确了“检验纪律”、“监督纪律”和“工艺纪律”，规定质检人员进入施工现场要带好“质检三宝”（施工依据、工具包、记录本），大大强化了质检部门的把关职能，有力促进了对外交验工程项目一次合格率的提高。

⑦为了促进工程质量计划的治理及时归并有关质量记录，编制了适合本工程的《文件包治理》程序，为了促进质量责任到位，酝酿起草了《质量奖励办法》；

⑧在网上建立起了内容较丰富的共享栏目，通过月、周、日检查验收项目的统计工作和透明登记，有效地促进了科内工作的到位。

5、对照工程公司《关于失职错误责任追究的规定》，经检查本部门及本人无符合该规定所列举的十三条错误或错误倾向。

三、勤政廉政情况

本年度内本人及本部门所有人员，未发现有利用职权和职务上的影响谋取不正当利益的情况；在工作交往中，从无接受可能影响公正执行公务的钱物馈赠和宴请；寻常注重节约每一张纸、每一滴水，每一度电；本人从无涉足娱乐休闲场所，本部门人员未发现有违违纪现象；公平、公正、公开地处理质量问题和科内各项事务，就事论事从不欺瞒、叼难任何人，与科内大部分人员同室办公，科内事务完全透明，涉及大家的事大家一起讨论，涉及个别人的事首先征求意见，难断的事才断，若仍有较大的分歧或不同意见则请示领导决断。

四、学习情况

1、保持学习《邓小平经济理论研究》，领会党的十五大精神，接受“三讲教导”，理解“三个代表”；

2、关注三公司的发展动态、改革举措、舆论导向，认真学习领会并贯彻工程公司的目标政策，如孙经理的“新千年思路”、华电施工新法、“处理好几个关系”、“五个调动”等；

质量部月工作计划范文第6篇

1、安全生产方面：

① 通过项目部全体员工努力，实现了安全生产，405工作面于5月26日实现安全贯通。

②非人身事故。

采一队405工作面主要存在工作面顺槽皮带断2小时45分；溜尾低速电缆改线路1小时30分、溜尾电机跳闸2小时30分、溜尾处断双链9小时20分；煤机处理电缆破皮4小时10分、左截割电缆漏电2小时5分、煤机滚筒脱落4小时35分、采煤机跳闸1小时更换煤机调高油缸1小时10分、煤机左截割电机一轴坏4小时20分（计划内9小时25分）、煤机加油1小时、煤机左扭矩轴断5小时30分；1小时以上的计划外误时达40小时。

矿方西主皮带故障、主井给煤机故障、101皮带坠砣室换导向滚筒、缓冲仓故障等影响45小时35分钟。

采二队107工作面煤机变频器1小时5分、煤机左牵引故障1小时10分、煤机右截割电机跳闸2小时、煤机右滚筒二轴坏8小时、煤机右行星减速器故障8小时；刮板机断平环2小时50分; 1小时以上的计划外误时23小时5分。

矿方主井给煤机故障、101皮带坠砣室换导向滚筒、缓冲仓故障等影响35小时35分。

2、煤炭产量：

①采一队13405工作面5月完成原煤产量21.63万吨，比计划21.49万吨增加原煤产量0.14万吨，完成计划的100.6％，于5月26日贯通，比计划推迟3天。

②采二队完成13107工作面5月完成原煤产量4.06万吨，比计划7.46万吨减少原煤产量3.4万吨，完成计划的54％。因全月过断层，计划调整为4刀，全月生产28天，计划原煤产量调整为5.35万吨，完成调整计划的76％。

③项目部2018年月份完成原煤产量25.69万吨，比月度调整后计划26.85万吨减少1.16万吨，完成计划的96％。

④月度产量增加（减少）的主要原因：

两采队设备及矿方误产较大,107工作面全月过断层且该断层比预测的结构复杂，并在工作面中部86#支架处揭露次生断层，落差3m以上,远超过采高，造成43#--86#支架间为全部白砂岩，仍需打眼放震动炮，影响了正常推采。

一、 5月主要工作及存在不足

一）、主要工作

1、完成107工作面地质构造素描，过405措施巷安全措施的落实。

2、深入现场查找不安全隐患，针对现场情况及时与相关沟通落实。特别是发生地质构造时及时制定相应措施。认真落实405措施巷贯通。

3、及时向上级公司汇报现场生产及误产情况和地质构造变化，争得上级公司的指导和帮助。

4、积极配合矿方，做好工作面验收采高的工作及月度考核审核。编制减免考核申请。

5、积极配合矿方及上级来工作面现场检查及采高的验收工作。

6、认真落实矿业公司及项目部安排的各项工作，认真做好公司的月度检查工作。

7、按时完成月生产作业计划和辅助作业计划的编审。

8、及时跟踪落实现场地质构造变化的地质素描，并及时向相关人员及部门反馈。

9、完成安技部各岗位职责说名书。

二）、工作中的不足

一是现场质量标准化不能实时达标，对问题检查的不全不细，检查出问题不能全部得到落实处理，现场重复发生和存在的问题时常出现。

二是现场发生的问题，组织分析不及时，不能达到管理制度48小时的要求，跟踪落实不到位。

三是督查督办工作还需要进一步加强。

四是安全培训工作落实的不及时，6月份按要求逐项落实。

三、6月份工作目标及措施

1、主要工作目标

一、安全

认真落实各项安全管理规定和安全技术措施实现全项目部安全生产。项目部全体员工再接再厉，坚决杜绝了人身事故，实现了安全生产，非人身事故控制在计划指标以内。

二、生产任务

采煤一队6月405工作面完成搬家、安装计划任务。采二6月107工作面计划生产27天，推采169刀，完成原煤产量7.4万吨。

三、6月工作措施

（1）加强基础管理工作提升，严格落实岗位责任。

（2）落实干部和职工学习培训计划，加强对干部职工学习计划落实的监督检查，不断提高干部的管理能力和员工的操作技能，减少工作中的漏洞和人为因素的影响，提高全员素质，夯实安全基础，实现全员安全高效。

（3）加大现场安全生产标准化检查力度，从细处着眼，全方位落实，抓好职工的行为管理，规范操作，很反“三违”现象，杜绝安全事故，确保安全生产。

（4）认真落实设备检修计划，加强设备的日常检修及强拆强检工作，落实预测好大型设备寿命期，及时检修更换，确保设备的完好率达标,提高设备的运转率。

（5）加强设备维修质量，认真检测维修设备的关键点，保证维修设备的复用效率。

（6）加强设备、配件物资采购计划的落实，保证满足各项工程施工的要求。

（7）加强‘一通三防’工作，维护好通风及监测监控设施，特别是工作面上下隅角的风障管理和顶板管理，吊挂规范严密减少漏风。

（8）做好工作面回风隅角有害气体的检测，落实瓦斯治理措施。

（9）依据煤矿质量标准化标准，抓好工程质量管理,特别在工作标准、检修质量上下功夫，在抓工作面重点工作（支架支护质量、溜子上窜下滑、瓦斯管理、顶板管理、三平一直两畅通）上下功夫，为安全高效生产奠定保障。

（10）加强顶板管理，防止发生漏顶，造成支架不接顶、支架无初升力，甚至出现大面积漏顶现象。特别是断层区域的顶板管理。针对现场实际，要严格按规程操作，做好超前拉架、跟机拉架工作。

（11）做好工作面作业规程复审学习考试的检查工作。

（12）做好13107工作面过中部断层的安全措施工作，为工作面的安全推采和顺利通过断层提供技术指导。

（13）各区队要严格执行一工程一措施，安全措施必须严谨、严密切合实际、有针对性和指导性，特别是检修、更换大型或重型设备及平行或交叉检修设备，必须做到安全工作班前有安排、班中有监督、工作中严格执行专项安全技术措施制度。

（14）针对矿方日常考核细则，加大对现场质量标准工作的检查力度，杜绝同类问题的发生。

（15）认真完成406工作面作业规程和初采初放安全措施的落实工作。

（16）加大督察督办工作力度，严格落实安全管理制度，认真记录误产误时，严格误时考核。

（17）积极发挥好安技部的服务职能，做好采高验收，做好技术指导、备品备件及设备维修等服务工作。

（18）做好公司及项目部安排的各类事项和迎检工作。

质量部月工作计划范文第7篇

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中" 和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或推翻计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、 如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质" 方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业效益、企业文化和形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

质量部月工作计划范文第8篇

关键词：工程项目，成本控制，方法

1、工程项目成本控制的现有方法

一般常用的成本控制方法主要是：

1、1以施工图预算控制成本支出

在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一。具体的处理方法如: (1)人工费的控制。(2)材料费的控制。(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。(4)施工机械使用费的控制。(5)构件加工费和分包工程费的控制。

1、2以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本费。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

1、3建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制

资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，一般注意：（1）材料消耗台帐的格式；（2）材料消耗情况的信息反馈；（3）材料消耗的中间控制。

1、4用成本与进度同步跟踪控制分部分项工程成本

成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即：施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，一般按照横道图和网络图的特点分别进行处理、同步控制。

1、5建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出

(1)以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。(2)项目财务员成本应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。(3)在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。

1、6以项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据。主要有: (1)国家规定的成本开支范围；(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度；(3)内部经济合同；(4)对外经济合同。由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要由项目经理"一支笔"审批，难免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。因此，从实际出发，在需要与可能的条件下，将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。

1、7注重加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本主要是控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即:工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。

1、8坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。（1）现场平面布置管理。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。（2）现场安全生产管理。 现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。

1、9定期开展"三同步"检查，防止项目成本盈亏异常

项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的三同步。开展三同步检查的目的，在于查明不同步的原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差。三同步的检查方法，一般从三方面入手:(1)时间上的同步；(2)分部分项工程直接费的同步；(3)其他费用是否同步。

1、10应用成本分析表法来控制项目成本

作为成本分析控制财务手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种，涉及三个表：月度直接成本分析表、月度间接成本分析表、最终成本控制报告表。

2、工程项目成本控制的优化改进

2、1优化项目施工组织设计和资源配置

项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。

2、2科学分解预算成本来确定目标成本

预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

2、3系统实施质量管理来控制工程质量成本

在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

质量部月工作计划范文第9篇

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中" 和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、 如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质" 方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标" ，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

质量部月工作计划范文第10篇

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

质量部月工作计划范文第11篇

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

质量部月工作计划范文第12篇

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

a、"一定质量要求下的"；b、"工作量"；c、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

a、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

b、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

c、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

d、"**"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"**"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

e、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"**"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

质量部月工作计划范文第13篇

表号：fcpm∕qr－5.5.3－02

第一次工地例会 编号：gd-tyu-lhjy-001会议地点__*工程部会议室会议时间20__-6-23上午9：00主持人__*参加单位及人员建设单位监理单位施工单位第一项、由甲方介绍各方人员：建设单位人员__*：广电置业有限公司副总 __*：广电置业有限公司总工　 __*：工程部经理__*：工程部副经理____：ⅳ标段负责人 ____：资料员 监理单位人员：__*： 总监 __*：土建监理 董__*：土建监理__兴：土建监理__*：安装监理__*： 资料员施工单位人员：__*：项目经理 __* ：项目执行经理　 __*：项目总工　__* ：质检员 ____正：工程部经理第二项、介绍本工程监理规划、监理实施细则所确定的控制目标监理公司总监__*： 本工程的进度目标以合同工期为准；质量目标以合同约定为准；安全目标必须达到省级安全文明工地；造价以合同规定执行。第三项、介绍监理工作基本程序和方法及本工程管理规定监理公司总监__*：本工程计划于20__年6月26日开工，为圆满实现工程质量、工期、投资、安全的控制目标，执行合同约定，“优质”、“高效”、“快速”地完成总任务，要将开工前的准备工作做好，特进行以下交底，望参建各方认真遵守执行。一、有关管理制度1)会议制度a 工程例会1会议时间：每星期五的上午10：00时在规定地点召开工程例会，例会由总监或总监代表主持。2参加人员：建设单位工程部经理、主管工程师；监理方总监、总监代表、专业监理工程师及其它监理人员；施工方总包和分包项目经理、副经理、技术主管、质量、安全负责人。3会议议程：1）落实上周例会要求及决议情况；2）施工单位提出未完成的原因、采取的弥补措施以及需要甲方、监理协调解决的问题；3）监理对上周的施工情况小结：1周计划完成情况：a、周计划未完成实际完成比例；b、未完成原因采取了那些弥补措施，实际效果如何？c、处理办法及责任划分。2月末的月计划总结及相应的奖罚情况等；3质量：存在的质量缺陷及相应的决定；4安全文明：总结现场安全文明方面存在的不足、隐患及处理决定、安全文明检查通报。4例会纪要由监理公司记录整理并于两日内报建设单位工程部。4)会议纪律a按时参加会议，迟到一次罚款100元，迟到超过10分钟罚款200元，旷会者每次罚款500元，累计旷会超过两次的加倍处罚。b确有特殊情况，必须在会前书面向监理部请假，电话请假无效；有得连续两次请假，否则将按旷会论处。c会议期间不得随意外出，手机务必设为振动状态或关机，否则罚款一次50元。确有必要接听时务必低声并简短、扼要、不得影响开会，否则每次罚款100元。d各项目部最迟不得晚于周五上午9：00把下周计划监理单位的意见报到建设单位工程部。每月的25日前把下月计划报建设单位工程部，否则将给予500元罚款，累计超过两次的（不包括两次）加倍处罚。所报周计划、月计划施工单位需注明：保障计划的措施，需要解决的问题，可能会影响计划的事宜。e各项目部应于会议前作好充分准备，提出的问题应明确、条理清淅，就上周要求未完成原因以书面形式报监理部，会上不再重复汇报。重点汇报拟采取的措施及须甲方、监理协调的问题，否则将提出批评。f以上各项处罚要求现金当场兑现，迟交一天加倍处罚。以上各条对与会人员具有同等效力，请各方认真贯彻执行。b 专题会议1)在施工中出现的专业性质量、技术、设备、材料等单一问题，需要有关责任方的有关人员参加的专题会议，一般是由专业监理工程师主持，被通知参加会议的人员应准时到会，会议做出的决定有关责任方应认真执行，否则，按例会规定给予处罚。对不执行决定的单位给予500—5000元的罚款。2)行文制度a 工程各参建单位互相行文时都应用收、发文簿进行收、发文登记，以利于查找。b 工程各参建单位互相发文均应无条件签收，收到后如对文件内容有异议，可用报告、联系单等文件形式提出理由和意见，不得拒收或不签收，否则给予拒收单位3000元的罚款。c 各单位对文件均应分类归档妥善管理。d 各种月报表，每月25日前必须报给监理和建设单位，周报每星期五上午10：00点前必须报到，否则罚款200元。3)管理制度a 施工人员管理制度1施工管理人员的配备、调入、调出，施工项目部应事先书面通知监理，管理人员应保持稳定，不得随意变动。项目经理、付经理、技术总工、安全员、质检员、施工员、材料员、试验员等主要人员未经监理和建设单位许可，擅离工地，处罚承包单位500-1000元。2各施工项目经理、主管工程师应在现场坚守工作岗位，有事离开施工现场一天以上的，应向总监理工程师和建设单位工程部经理请假。b 施工机械和工程设备的管理制度1各项目部进场的施工机械应按有关规定进行维护保养和安装，并对大型机械建档管理，高层塔吊、施工电梯的安装应由安装资格证书的专业安装单位安装，经安全监督部门检查合格后发合格证书，复印件及时报给建设单位和监理备查。 2施工机械使用应实行挂牌制，“机械的安全作规程”、“操作者的岗位责任制”，机械名称、型号、功率、厂家、操作人员姓名都应标明。3工程设备进场时，由订货方负责安放，开箱前由订货方组织监理、建设单位、承包单位的专业技术人员检查货单等资料与包装箱的标注是否一致，外包装有无损伤，开箱时安装单位和订货单位应认真检查校对零部件、资料等，认真做好开箱记录，有问题应共同查清认证，并向厂家提出。c 建立施工现场统一管理的制度1在施工现场的所有施工人员和管理人员都必须服从建设单位工作人员和监理人员的监督管理，及特殊情况下的指挥和调动，对无故不服从和违抗者，酌情给予100—500元的罚款。2施工现场的平面布置、安全、文明施工、治安的工作统一由总包单位管理，各分包、专业施工单位进场后，怎样与总包单位配合，由双方协商解决，总包单位要价应合理并符合规定，分包单位应积极配合服从管理。二、工程施工管理1)工程施工必须严格遵守国家现行的工程施工验收规范、规程、标准及地方政府的有关各项规定。2)按照施工图纸及有关部门批准的设计和修改文件精心组织施工。3)在未得到设计变更通知前，施工单位不得擅自改动原设计。4)施工单位为了方便施工，在不影响原设计安全和质量的情况下，或采用新技术、新工艺、新材料、新设备，技术主管工程师可用“技术核定单”的形式提出增加或减少原设计的改动报告，此报告经监理工程师和建设单位主管工程师批准签字后，再报给设计单位，在未得到批准前，不得按核定单施工。5)认真做好施工前的准备工作a 施工合同签订后，建设单位应及时组织有关单位和人员进行图纸会审，由承包单位整理“图纸会审纪要”，经设计、建设、监理、施工单位负责人签字后，“纪要”生效，成为正式设计文件。b承包单位在施工前应编制“施工组织设计”，编制要求：内容齐全，项目部组织机构健全，管理人员配备得力，施工方案措施得力，施工计划科学可行，技术措施、质量措施、安全措施符合实际，施工组织设计应经总监理工程师和建设单位工地负责人审批后方可实施，否则为无效“施工组织设计”。c承包单位在进驻施工现场前，应根据工程位置、周边建筑物、道路、水、电源位置等现场情况，绘制出“施工现场平面布置图”，要求施工设施、料场、加工场、施工机械、水电路走向等的安排应安全、经济合理。该平面图应经总监理工程师、建设单位工地负责人同意后，绘制彩色图纸，放大后在建设单位现场办公室、监理办公室、承包单位办公室、会议室墙上张挂。d承包单位根据经批准的“总施工进度网络计划图”进行放大，在建设单位、监理机构、施工单位的办公室和会议室进行张挂。e 承包单位根据其施工组织设计中机械设备、机工具计划，编制满足工程分阶段施工需要的各种施工机械设备、机具的进场计划。此计划应经监理工程师和建设单位主管工程师批准同意，进场的设备、机具必须保证计划数量，保证完好率，能够正常运转，不合格的机械设备禁止进场。f 承包单位应根据工程量的需要，提前做好施工用料和工程用料的材料计划，该计划应报经专业监理工程师和建设单位主管工程师审查批准。基础和主体施工使用的模板材料必须是优质，禁止采用劣质和不合格材料，否则监理工程师有权要求停止使用。g 承包单位的工程项目部的施工组织要合理，管理部门的制度要齐全，劳务队的选择、管理人员的配备数量素质都必须满足工程施工和管理工作的需要，对那些不适应工程和管理需要的管理人员和劳务队及施工人员，监理和建设单位根据其问题程度，有权要求承包单位更换或做出清出施工现场或给予经济处罚的决定。h 为严格要求施工队伍的素质，总包单位在选用分包施工队伍时，必须事先进行考查，并将考察情况和分包单位的资质证明等资料报告给总监理工程师和建设单位主管工程师，经审查同意后，方可使用，否则视为未经批准的施工队伍，不准进场施工，未经审批擅自使用对承包单位给予经济处罚。三、进度控制计划管理工程计划管理采取周检查、月考核、总目标控制的办法。1)施工计划的编制a 总包单位根据承包合同总工期目标，即具体竣工日期，结合工程情况：施工阶段的划分，工序之间的衔接，分段工期的确定，劳动力的配备等进行倒排工期，制定出科学合理的工程施工总网络计划，经监理机构和建设单位确认批准，即作为合同条件的一部分。b 各单位工程，施工单位根据总计划的阶段工期安排，合理编制出“月施工进度计划”。c 各施工单位，根据月施工进度计划的安排，对每周计划的分项工程施工情况，编制出“周施工进度计划”，要求周计划的编制，项目名称要细化、具体、时间安排准确可行。d 计划编制原则, 周计划保证月计划的完成和超额完成，月计划要保证总目标的实施，只准提前不准滞后。2)计划管理为不让计划流于形式，保证按时竣工，必须严格计划管理。a 计划管理的主要责任人，建设单位工程部经理、总监理工程师、总分包单位项目经理；施工现场进度及计划管理具体责任人为建设单位主管工程师、监理专业监理工程师及承包单位工程计划负责人。b 周、月计划的编制、上报由承包单位项目负责人负责；月、周计划的批准、组织实施由承包单位施工主要负责人负责；监理对月、周计划的管理检查提出奖罚意见，由专业监理工程师负责；月、周计划的审批、讲评、奖罚由总监理工程师负责；建设单位对月、周计划管理检查提出奖罚意见由主管工程师负责；建设单位对月、周计划审批、讲评、奖罚由工程部经理负责。c 周计划管理实行周检查，施工单位每周编制的周计划报表同时应报给监理和建设单位各一份，在每周五的工程例会，项目经理要汇报本周计划完成情况，下周计划安排情况，对本周未完项目原因进行具体分析，并要提出采取什么措施进行补救。建设单位和监理具体负责人应给予证实和提出意见，主要负责人应给予讲评。d 月计划实行考核、进行奖罚。承包单位在每月的25日止要编制3个报表：①“本月计划完成情况报表”；②“下月施工进度计划表”；③下月施工劳动力、机械、主要材料投入计划。考核依据是当月计划完成情况报表：1）本报表的工程项目与月计划报表是否一致；2）本月完成的工程项目质量是否合格；3）本月计划项目100%的完成为完成月计划。具体的奖罚办法需经建设单位、监理机构和承包单位共同协商确定，以下方案供参考。e 月计划完成的百分率，以项目数为计算单位。计算方法：实际完成项目数/计划项目数×100%=完成计划百分率。细则决定：10个百分点为一个奖罚台阶，完成月计划100%不罚不奖。f 施工进度月计划完成率实行的奖罚金，由专业监理工程师填写，签署意见，由总监理工程师和建设单位工程部经理批准，再由建设单位工程部财务部门从应付施工方工程款额中增减。g 为保证月计划的完成，必须加大“周计划”的管理力度。1周施工进度计划的编制时间为本周星期五到下周星期四。2检查周计划的内容：一是各计划项目完成情况，分析未完成项目原因，制定改进措施。3检查周施工进度计划时如发现同一施工项目连续两周未完成计划给予20__元罚款，一个施工项目连续三周未完成计划，给予4000元罚款；如果是2个项目连续两周未完成计划给予4000元罚款，连续 三周未完成给予8000元的罚款。4到月末实行“月施工进度计划考核”时，施工单位完成上个月施工进度计划，在这种情况下，将各周因未完成计划所受到的罚款一笔勾消。如果超额完成月计划，按上述月计划奖励办法金额给予奖励。3)承包单位未完成月计划的原因系其他单位造成，则延误工期的处罚由责任单位承担。4)承包单位未按计划时间组织材料进场造成工期延误，初次给予500元的处罚，再次出现此类情况加倍处罚，因此类问题造成的总工期延误按合同规定执行。5)建设单位局部调整施工计划中的部分项目，承包单位应据此及时调整本专业的相关计划。6)为保证施工进度按计划进行，承包单位应及时作好检验批、分项、分部（子分部工程）、单位（子单位）工程的隐蔽工程报验，并及时整改存在问题。四、强化施工单位的质量管理保证体系1)施工班组应设质量员，工序、工种、工段应设立质量监督员；项目部应设专职质量检查员。承包单位专职质检员名单需上报监理机构和建设单位，不得随意更换，确需更换时，承包单位应提前一周报监理机构和建设单位同意。专职质检员的责任应明确规定，充分发挥他们的质量管理作用。如检查发现项目部质量保证体系不健全的，少一岗或缺一人的项目部罚现金1000元。2)施工过程中严格进行质量控制，全面实行“三检查”，即施工班组的“自检”，工序或工种之间的“互检”、“交接检”，项目部的“专检”。要求三检制应起到实际作用，做到有检查，有纪录，有措施，有结果。3)承包单位严格执行作业人员持证上岗，并加强现场管理和作业人员的质量意识教育及技术培训。4)强化工程材料质量报验制度，工程上使用的材料进场施工单位应将材料名称、规格、数量、产地及时以书面形式向监理工程师报验。钢材水泥化工等重要材料应进行复验，抽样取样应有监理人员参加见证，对材料进场超过24小时不报验的，超一天给予罚款（现金）500元，二天罚款1000元的处理。取样复验应在二天内进行，同样每超过一天罚款500元。5)工程施工禁止使用不合格材料，如发现一次使用不合格材料罚款20__元，同时对造成工程质量下降或工程质量不合格的，要按工程质量事故进行处理，对责任人同时进行重罚。6)严格执行工程质量报验和验收制度。a 工程完工时承包单位应按规定进行自检自验，合格后由专职质检员及时向监理报验，报验资料应符合规定、齐全。分项及检验批工程的验收，必须由承包单位技术质量责任人和专业监理工程师，建设单位主管工程师及其他相关人员参加对已完工程进行质量检查验收，验收合格各方相关人员签字认可，承包单位可转入下道工序。如违背以上规定，报验超过8小时的罚个人200元，报验资料不符合规定、不齐全的罚具体责任人200元，如不经报验检查私自转入下道工序施工的，罚项目经理和施工负责人各500元，罚项目质检员200元。同时承包单位采取措施进行补验，合格后方可进入下道工序施工。b 隐蔽工程施工必须严格执行设计和技术标准、规范规定，完工后承包单位要及时进行整理资料向监理工程师报验，否则除执行3.3.3.1条款外对施工项目部给予10000元罚款（从工程款中扣减）同时施工方必须采取返工措施，对隐蔽部位进行补验，合格后方可进行隐蔽施工，其所造成的经济损失，由承包单位自负。c 分部和子分部工程完工后，由总包单位负责整理资料，按规定程序自行组织检查验收合格后及时向监理报验，由总监理工程师组织，相关各方负责人参加，进行分部和子分部工程完成的质量验收检查。基础分部、主体结构分部、装修分部和安装分部的验收,应事先由承包单位通知政府质量监督部门参加。d 单位工程完工时，承包单位的项目经理或总工在主体工程质量自验收软件（资料）、硬件（工程）合格后及时向监理报验，工程档案资料预先报给行政质监部门审阅，同时监理整理编写相关文件资料，齐全后向建设单位报告，由建设单位通知工程五大责任主体和政府质监部门参加，进行单位工程竣工验收。在正式验收前，监理机构组织预验收为验收打基础。7)严格工程放线和材料检验制度a 基础、楼层、道路等施工放线，必须做到坐标、高程控制点正确，增设的控制点计算准确，测量仪器应校正准确，测量的成果应反复检验核对，无误后及时向专业监理工程师报告，经专业监理工程师和建设单位主管工程师检查签字后，方可进行具体施工操作。对未经监理和建设单位签字认可的放线视为不合格放线，对责任人视情况酌情给予一定金额的罚款。b 施工单位的技术、质量负责人在施工过程中应经常对商砼和现场搅拌砼的材料质量、计量器具准确度、配合比使用进行检查，确保砼强度质量是技术、质量负责人的直接管理责任，如果发现不认真执行配合比对操作人罚款200元，对不过秤（用体积比）的发现一次对操作者每人罚款200元，对计量器具配备不齐的罚项目部5000元（从工程款中扣），砼搅拌站所出现的质量问题与管理责任有直接关系的罚直接责任人100—500元。c 现场进行砼施工时施工单位应安排专职取样员制作砼试块，制作应符合有关规定，且应有监理人员见证。如发现有弄虚作假现象，罚操作人200元，罚直接管理责任人100元。d 砼强度试块的养护按规定进行，同条件养护的试块必须放到砼构件中相同养护，如发现不同，罚直接管理责任人200元。e 砼和砂浆强度试块28天龄期到期时应及时送实验室试验，不准超过三天送验，如超三天，多一天罚实验员100元，二天罚200元。8)认真执行“监理通知单”监理工程师在施工监理过程中发现施工质量、安全隐患，为避免问题的出现或问题的扩大应及时制止，对已出现的质量问题应立即令其整改或停工，向承包单位下发“监理通知单”，承包单位必须认真执行，并应把执行的结果用书面反馈给监理单位。监理通知单规定了整改部位的整改时限和书面反馈送达时间，未按规定时间整改，久拖不改和不按时反馈整改结果，对承包单位每次处罚1000元。对监理通知单执行不力、二次复验仍存在问题的给予承包单位罚款5000元（从工程款中扣），对直接施工责任人罚款500元。五、投资控制及工程计量、变更管理1)承包单位每月申报的工程量，必须是专业监理工程师质量验收合格的工程量。监理机构审核后总监审定、签署工程支付证书。未经监理验收的工程或验收不合格正在整改的工程不得申报。2)设计单位对原设计提出变更，应编制设计变更文件，建设单位和承包单位提出工程变更应经监理机构审查后，由建设单位转交设计单位编制设计变更文件，设计变更文件经建设单位、监理机构和承包单位共同签字方可生效。3)承包单位的技术核定单应提交设计院审核签字，并经监理机构和建设单位审核批准签字方可施工。4)承包单位申报、要求监理核定的工程量，必须验收资料齐全，资料符合验收要求并符合施工合同规定的计量范围。5)工程变更的质量、费用和工期需经建设单位、监理机构和承包单位协商达成一致。承包单位在工程变更确定后14天内向监理机构提出变更工程价款的报告，14天内不向监理工程师提出时，视为该项变更不涉及合同价款的变更。六、安全、文明施工管理1)承包单位要认真贯彻“安全第一”的生产方针，认真执行安全法律、法规和安全施工规范及各级政府有关安全生产施工的规定，搞好工程的安全生产施工，确保无重大人身、设备安全事故是安全目标。施工单位应高度重视安全工作，争创省市级“安全文明施工工地”。2)承包单位项目部应建立健全各种施工安全 规章制度，建立安全保证体系，按工程规模和安全法的要求配备足额的专职安全员。安全责任到人，加强安全教育，搞好安全防护，加大安全投入，配备安全防火器具、安全帽、安全带、安全网等安全设施，不但配备、安装及时到位，而且应做到防护有效。对施工作业不带安全帽者罚款50元，高空作业不系安全带者罚款100元。3)建立安全检查制度a 施工班组应每天上班前施工交底的同时进行安全交底，并每天进行安全自查自改活动。b 项目部每周进行一次安全教育，教育要有记录。c 项目部每周进行一次安全大检查，必须是项目经理亲自主抓，并把检查出的安全问题及整改情况向监理和建设单位书面报告。 d 每半个月对整个工地进行一次安全大检查，由总监理工程师主抓，检查情况可发纪要或通报。e 文明施工应按省市有关规定认真执行。 f 整个现场的安全保卫工作由总包单位统一管理，对违反安全规定的分包单位有权进行按规定罚款，罚款金额用于公共卫生和职工福利方面。g 定期向安全行政主管部门报告活动情况。4)安全和文明施工管理应常抓不懈，功夫用在平时，应使全体施工人员人人重视、个个参与。安全监理工程师负责平时的安全巡查，发现不安全的隐患及存在的问题及时通知承包单位，并按工地制定的安全监理细则（另行编制）给予处罚。5)安全事故的处理对安全事故的处理原则上按国家和上级政府的规定执行。如果本施工现场发生了火灾或机械人身安全事故时，施工现场的负责人一是立即以最快速度，最大限度的组织人力、物力进行安全事故抢救，必要时立即通知市里救护部门来现场抢救，原则是把损失和危险降到最小程度，二是同时立即通知建设单位和监理单位，需报上级主管部门的应及时报告。同时追究事故责任单位和责任人的责任，酌情对事故单位给予5000—30000元的罚款，对事故责任人给予500—1000元的罚款。中建一局关总：1、项目部办公楼、宿舍楼正在抓紧时间建设，工程现场24小时有管理人员值班。2、平面控制线将重新进行复测，保证本星期六报验。3、各种方案包括雨季施工方案、现场排水、挡土墙等方案在总公司正在编制制作，将于近期上报监理单位、建设单位审核。4、专门定做的配电箱晚几天到达现场。暂用旧配电箱，并保证用电安全。5、3#楼基坑支护栏杆不符合要求，希望原施工单位整改后再进行交接。中建一局朱工：1、雨季将至，上报的水泵、草袋、铁锨、沙子等防汛用具均已到场；2、上报的资料坚决杜绝不规范的格式，一律采用正式表格；3、计划安排责任到人，将实行明确的奖罚制度。与会人员对本会议纪要如有异议，　请于收到纪要二个工作日内提出书面意见，否则将视为认可执行并存档。建设咨询监理有限公司 ____监理部整理 20__年6月23日

质量部月工作计划范文第14篇

一、施工质量检查总结

1、2011年2月17日到公司开完会已后按照公司要求进行检查了深圳万科千林山居项目、广州从化夏湾拿项目、检查各项目的技术文件、施工方案、施工质量、施工安全、整个施工生产体系，检查中存在的质量问题、安全隐患、生产要点已全面做出了整改措施和技术控制方法，并将检查存在的各分项工程技术资料上报了公司。

2、根据检查存在的问题我已经做了相关的整改技术交底，并将技术交底下发到各位工长手中，并切要求各项目主要管理人员按照相关技术交底资料实施控制工程质量，在实施过程中因管理体系不建全领导没有高度重视工程质量，层层落实不到位，所以执行中没有原格按照相关技术规范资料落实，没有落实的原因分析；

a、根据目前各项目在建工程存在的质量、和安全问题进一步作出分析，工程质量是企业的生命，一个企业应于质量第一、安全第一为目标。首先公司领导对工程质量就没有得到高度的重视，公司对各项目没有制定明确的质量管理目标、安全管理目标、没有明确可行的质量、安全控制措施，更没有统一的控制目标，因此、导致每个分项工程在施工过程中就没有得到有效的控制。

b、各项目对质量管理存在最大的缺陷就是没有做好有针对性的作业技术交底控制书，高层管理人员对各分项工程的质量管理目标不明确，安全管理也不明确，更不用说有什么指导控制性的有效技术文件，波动性和随意性都比较大，根据检查结果可以反映出前期的实施过程，分项工程施工中基本是根据各位工长的随意性去指挥操作，无论技术高低，没有按照有关规范要求做出相关的有效控制文件。

c、做好技术交底是有效控制工程质量的条件之一，为此，每一分项工程开始实施前均要进行交底，作业技术的交底、施工方案的具体细化，明确更具体的技术实施方案，是工序施工的具体指导文件，做好技术交底首先项目经理就应该高度重视，并切要明确交底的内容包括施工方法，质量要求和验收标准，施工过程中需注意的问题，可能出现的意外问题及应急措施。关键部位，或技术难度大，施工复杂的分项工程，没有做好技术交底的分项工程，不得进入正式实施。

二、生产与质量管理概述

1、建设工程是一个生产的单件性，流动性、波动较大，它不像一般工业产品那样的生产线那么规范，有固定的生产流水线，有规范化的生产工艺和完善的检测技术、有成套的生产设备和稳定的生产环境，所以工程质量容易产生波动而且波动还比较大，同时影响工程质量的因素还比较多，其中任一因素发生变动，都会使工程质量产生波动。如材料规格品种使用错误、施工方法不当、操作未按规程进行、机械设备故障、设计失误、生产系统施工环境等等都会造成工程质量事故。主要一个因素就是人为因素，根据我公司目前在建的工程项目、所存在的质量问题、和安全隐患绝大部份是人为因素所造成的质量问题和安全问题，总的归纳起来主要有五个方面，人因素、材料因素、机械因素、施工方法、施工环境五大因素。

2、人员因素、人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者、工程建设的全过程，如项目的规划，决策、勘察、设计和施工，都是通过人来完成的。人员的素质，即人的文化水平、技术水平、决策能力、管理能力、作业能力、控制能力、身体素质及职业道德等，都将直接地影响施工质量，所以人员因素是影响工程质量的一个重要因素。因此要加强管理人员的自身管理素质，提高质量、安全的管理素质，首先要从领导做起，要从领导抓起。

3、工程材料、各类建筑材料、构配件、半成品等、它们是工程质量的基础。工程材料选用是否合理、产品是否合格、材质是否经过检验、保管使用是否得当等等都将直接影响工程质量和结构的刚度强度，观感、功能、使用安全等，目前深圳项目2#楼转换层出现整层屋面找平层基底不牢固、表面起皮，起沙，无法达到正常标准要求，导致下步施工非常困难，无法保证工程质量，增加工程造价，原因就是先用的材料错误。4、施工方法、施工方法是指工艺方法、操作方法和施工方案。在施工过程中，施工方案是否合理，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，都将对工程质量产生重大的影响，施工方法不同产生的质量也不一样，工程的成本也不一样，不同的施工方法就有不同的造价，不同的质量。

5、机械设备、施工中使用的各类机具设备，包括大型垂直与横向运输设备，它们是施工生产的主体工具，施工机械的类型、操作是否方便安全等，都将直接会影响到工程的质量好与坏，影响到工程的进度和工程造价。

6、环境条件包括工程技术环境，如工程地质、水文、气象待；工程作业环境，周围环境条件等都会直接影响工程质量，但是施工现场环境主要还是人为因素。

7、目前检查存在的主要因素就是以上的五大因素，主要一项是人员因素，人员影响工程质量的因素主要分为；施工决策、施工计划、施工技术、施工方案、施工方法、施工工艺、施工安排、施工检查、以上八项是直接影响工程质量原因之一，因此我们必须要加强管理人员的自身素质，加强专业知识的提高，以自身的管理水平改进工程质量。

三、质量目标计划

1、质量计划应由项目经理全权负责。项目经理应对工程质量目标做出明确的质量方针，工程质量总则必须符合公司的质量目标，即：质量第一、安全第一、业主至上，使质量达到最佳目标。

2、制定的目标方针要使本项目的职工对质量有一种自豪感，使每一个职工对其工作的质量应负主要责任，生产的产品以满足规范和内部和外部用户的要求为原则，一次满足，次次满足，要做到给外部对工程质量的评价得到满足。

3、制定的目标计划应严格要求各个分项班组（材料供应）方，他们提供的原材料与服务和我们的产品一样符合规定的质量要求。生产的班组质量目标：工程质量一次交验合格率应达到95%，确保做到合格工程。

四、施工生产管理计划

1、为了确保施工生产过程处于控制状态，确保工程（产品）的质量符合规定的要求，项目的施工生产准备和施工过程的控制，必须要制定生产目标管理计划，如果项目的主要负责人对生产的目标计划失控，那么整个生产线的分项工程就会出现一个不可意见的经济损失。

2、施工准备、项目生产负责人必须组织编制施工准备计划；编制完成由项目经理审核施工准备计划，并指令项目组织实施。现场准备，设施搭设应经业主、监理和公司同意后开始实施，按平面规划，接通水源、电源、铺设施工道路，并保证道路通顺，挖好排水渠道。

3、进场后应对全体员工进行安全生产、施工计划、施工技术、施工质量、施工现场管理的教育交底，建立健全各项管理制度，明确工作责任制，明确生产质量职能的分配，提出组织、材料、构件、成品、半成品计划。提出施工机械、机具、模板等生产要素租用计划。办公用具用品的进场和布置以及企业形象；文件资料、报表的准备、提出管理人员及劳动人员进场计划。

4．施工计划的内容，分阶段形象进度控制计划，主要实物工程量，材料、设备、机具、劳动力计划，质量控制指标与计划，成本控制计划及三材节约指标，总体计划的编制说明及措施，成品及半成品委托加工计划，分阶段形象控制计划，月度施工计划编制说明及主要指标，施工旬（周计划），以及分项工程日进度。

5、项目编制的计划，

a）.工程总体网络施工进度计划（总体）

b).单项工程施工进度计划（各分包分项）

c).分部工程施工进度计划（各分部分项）

d).月计划（各分项班组）

e).旬（周计划）（各分项班组）

f、计划的批准

g、项目计划检查的重点是生产要素的落实情况，关键工序和实物工程量的完成情况。

h、通过计划的检查，找出关键问题，采取对策。

5．工期的管理体系，项目经理应主管工期，并切要落实到各工长、各部门按其关联责任做好各项工作，各工长要做好施工过程中的各项施工记录，单位工程分包阶段工期计划与实际进度情况。

6、在施工过程中要随时对控制工期进行预测，并提出改进措施

质量部月工作计划范文第15篇

1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。

2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。

3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。

4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。

5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。

二、今年内部环节绩效考核方案总体构思

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

三、具体考核对象及考核指标

（一）、考核对象及月度工资总额设定

1、销售开发公司

部长：按公司部长级年薪工资的90分月支付。

中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

2、制造部

部长：按公司部长级年薪工资的90分月支付。

中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层 管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

3、采购部

部长：按公司部长级年薪工资的90分月支付。

一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

4、质管部

部长：按公司部长级年薪工资的90分月支付。

一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

5、电镀厂

厂长：按公司部长级年薪工资的90分月支付。

电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。

（二）、考核指标

1、公司总体目标

单位：万元

NO

项目

确保目标

奋斗目标

一

销售收入

2R

6800

7200

4R

以__定单为准，预计1800万元

二

财务利润

平过

100

2、部门考核指标

（1）、销售开发公司

A、年度考核指标

a、__外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年内部核算利润目标

c、货款回收完成率

按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100执行。

d、资金占用定额（含不良资产）

产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算

应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。

e、不良资产

产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）

应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。

f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30。

g、三包退货率≤1.7

h、主机厂一次交验合格率≥98

B、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、货款回收完成率

c、资金占用定额

产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算

应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上

g、公司规定的其它考核项目

（2）、制造部

A、年度考核指标

a、全年内部核算利润目标

b、白坯入库计划按时完成率≥90（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）

2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）

属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30。。

f、白坯一次交验合格率≥98.5

g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）

属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30。

h、工伤事故损失在上年基础上下降40，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、白坯入库计划按时完成率≥90（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（3）、采购部

A、年度考核指标

a、全年实现内部核算利润目标

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95

注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）

物资占用目标340万元，按月平均占用计算

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30。

f、外协、外购件一次交验合格率≥99。

g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。

B、月度考核指标

a、内部利润目标月均值

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95

c、物资储备资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（4）、质管部

A、年度考核指标

a、公司各内部利润中心利润总目标

b、主机厂一次交验合格率≥98

c、三包退货率≤1.7

d、峡口产品综合合格率≥95

e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30。

f、制造部白坯加工过程报废损失

属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30。

g、__以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入

非公司内部及__厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销 售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30。

h、ISO9001—20__复审，一次复审合格

i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元

B、月度考核指标

a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值

b、主机厂一次交验合格率≥98

c、三包退货率≤1.7

d、公司及__责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及__责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30。

e、主机厂对本公司产品质量罚款

f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚

g、公司规定的其它考核项目

（5）、__电镀厂

A、年度考核指标

a、__外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元

b、全年实现内部核算利润

c、资金占用定额

占用目标155万，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属__电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30。

f、兰坯一次交验合格率≥98

g、兰坯入库计划按时完成率≥90（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、资金占用定额

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

c、不良资产及处理损失

d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

e、兰坯入库计划按时完成率≥90（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（6）、金工车间

A、年度考核指标

a、内部核算利润目标

b、生产计划按时完成率≥90

g、资金占用定额

占用目标待定，按月平均占用计算。

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、生产计划按时完成率≥90

c、资金占用定额

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

d、本部门责任的未完新品开发计划

i、公司规定的其它考核项目

五、月度及年度考核说明

（一）、月度考核

1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。

2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。

3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。

4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。

5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95，且累计回收率低于100时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。

6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。

7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。

8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98时，取消下浮。

9、质管部连续二个月三包退货率>1.7，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5时，取消下浮。

10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。

11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

（二）、年度考核

达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。

五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划

1、03年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。

2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。