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营销执行方案范文

前言:我们精心挑选了数篇优质营销执行方案文章,供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发,助您在写作的道路上更上一层楼。

营销执行方案

第1篇

那么,怎么制定可执行、可操作的方案呢?

本文所说的营销方案包括:品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等,基本涵盖了营销方方方面的文本和执行的细则。

以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为:营销方案嘛,就是做什么事情,什么人去做,什么时候做,什么方式做,要花多少钱。另外一种是策划人的思维:搞一个宏大的前奏和分析,对比了N种模式和案例,讲得头头是道,规划、创意、策略,传播、渠道、终端、推广、培训,人员但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种:一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告,更有一些仅仅是列出了问题,没有解决问题的思路和策略。

以上是几种典型的方案误区。

企业销售人员的方案,简单是简单了,但问题也很明显。最主要的是没有分析,没有策略和方法,也就是系统性不够。曾经一个客户这样跟我说:你们的方案太复杂了,分析的部分和数据的部分可以不要,就告诉我们怎么做就行了。之后,把这些作为了附件,提交了修改后的方案,他又说:你们策划的方案不行啊,总是感觉差点什么。

你看出问题出在哪里了吗?

我跟他说,为什么你会觉得方案缺了点什么呢,就是因为拿掉了那些分析和数据,因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础,也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析,你自然会感觉“缺了点什么”了。这时,他似乎也恍然大悟了!就是啊,为什么要这么做,得有说服力嘛。

另外一种是“纸上谈兵型”,坐在家里凭借着一个想法和二手资料,以及一些零散的经验开始了“创作”,方案写的头头是道,资料非常详实,数据也一大堆,运用了很多的模型,PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是,几百页的PPT之后,仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”,实则毫无用处。

为什么呢?第一,可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的,需要跟客户反复的沟通,亲临一线市场,看现状,找问题;第二,方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的,要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定,这更加需要沟通和商量;第三,是渠道和团队的情况,整个渠道能否支持这样的方案;第四,是领导的重视程度,如果高层很重视,往往可以事半功倍,反之很难;最后,不要仅仅为写了一个营销方案而写方案,方案最后一定要可以执行,否则有什么用?漂亮的方案不是目的,能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白:整个营销方案一定是在整体营销战略之下的,为了达成一个或者两个目标而制定的,不要忘记了最后的评估和改正。

可执行的几个要点:

1、好看不如实用。

有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍,看了基本不想看方案了,这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大,生硬的堆砌一大推资料、案例、工具,看了头都大了,其实,有一般的内容可以省略。找到关键问题,并制定策略,然后有一个解决问题的步骤和计划,对于规划这就够了。如,品牌规划案,很难解决所有问题,再如,一个产品上市案,又怎么能解决渠道所有的积弊呢。

2、套路不如关键点。

任何问题就要按照惯有的思路来进行分析,从市调开始,规划、传播、产品、营销、执行做完收工,至于行不行,有多行,效果怎样,没人管了,反正方案做好了。其实,很多时候,客户并不需要什么都做,客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解,你给出一套放之四海而皆准的套路,客户会阻止你;如果客户不知道自己真正需要什么,那就很难办了。

去年服务的一个客户,客户认为自己的产品和品牌都很好,而且对渠道网络和终端也比较满意,唯一觉得差距大的是:团队。并不难理解,老牌国有企业嘛,人员问题一般是主要问题。为啥啊?进入这个团队做销售的,都是一些关系户,大都是没有办法拒绝的,再有,就算有点能力,也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样,高层领导当然会觉得团队的能力不够了。

既然团队能力不够,当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题,接触下来,发现培训解决不了根本问题。为什么?首先,观念和心态短期内可以调整,但长期还得靠自动自发的目标和激励制度;其次,渠道问题首当其冲,而不是团队;第三,团队只要做三件事:一是计划、二是工作内容、三是工作标准;最后是激励机制。

三板斧下去,问题解决了大半,至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。

3、理论不如经验资源。

以前,经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿;现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚,讲了一半天不知道讲什么,还不如直接干一场最好;而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅,没有策划和规划,只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案,我认为理论不如经验资源。比方说:一个新品要操盘,你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么,你知道吗?

做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还得要有营销和 的思维的。如新产品的开发思路,趋势、口味、组合、包装,列出计划和时间表;市场部分:卖点提炼,推广的策略;渠道招商、终端铺货,推广,所谓动销部分。关键点的把握,如果没有做过怎么会操作呢。

4、强压不如沟通协调。

如果高层很重视,推进压力自然少了很多,但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力,不想参与,就成干不成。所以,要将中层调动起来,只要他们有目标感和积极性,推动力自然很强。

美国著名未来学家约翰奈斯比特说:“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的,要沟通,更要有效沟通甚至是高效沟通,没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求,建立彼此的信任,使目标更清晰”。

5、宏大不如分阶段步骤。

宏大目标有了,但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标,反而让人觉得高不可攀,失去了追逐的勇气和兴趣。比如:某区域市场,新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%,第二阶段要达到60%以上其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。

可执行还需看效果:

其一,执行的效果取决于什么?你的方案是否告诉客户要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做,而且要条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。

其二,效果是检验营销方案的唯一标准,很多方面的问题,没去做之前可能会大致考虑到一些,但真正去操作会出现很多意想不到的问题,所以需要调整和修正。

其三,评估,阶段性的评估,不但需要调整和修正,更需要达到了预期目标没有,达到了接下去怎么做,达不到又要怎么做,问题主要是哪些等等。

不可脱离整体营销战略及目标:

第2篇

关键词:独立学院;实践教学;应用型;市场营销

独立学院以应用型人才培养为目标,即需要开展应用型本科教育。应用型本科教育是一种专业性通才教育,它既关注学生系统、扎实的基础理论知识学习与储备,为学生未来长期的发展奠定坚实基础,同时更是一种以能力为本的教育。

1 实践教学是应用型本科教育的特别要求

1.1 应用型人才的培养目标需要实践性教学

著名教育家陶行知曾指出“知易行难”是中国几千年传统教育存在的最大弊病,知、行脱节,教育几乎不与学生的实际生活发生联系,导致学生实践能力极差。他提出了“教学做合一”和“从做中学”的教育思想。独立学院以应用型人才培养为目标,即强调学生能力的培养与理论知识培养并重,突出对学生动手能力的培养。实践性教学为理论教学的补充,是培养学生能力的不二选择。其不仅仅指体现在专业培养计划上,而是要付诸实践。独立学院更需要在教学的各环节,以“实用主义”思想,着手实践教学的开展,培养学生的能力。

1.2 独立学院学生特质适合实践性教学

独立学院营销专业的学生兴趣广泛,思维活跃,求新、求异意识比较强,在人际沟通能力、组织协调能力以及创造能力等方面显现出一定的优势。基于独立学院学生的特质,他们更期望展现自己的动手能力,实践性教学在很大程度上需要这些学生的开拓思路及强大的活力。基于此,实践性教学的趣味性及实效性表现更为突出。此外,基于独立学院学生生源特质,他们中愿意继续学习及从事研究工作的仅为小部分,多数学生以毕业就业为主要目的,这对实践性便有了更多的需求。

2 独立学院市场营销专业实践教学体系的架构

实践教学体系建立上应区别不同学科对实践教学的要求,基于市场营销专业的社会实用性,合理制定该专业实践教学体系。笔者在《独立学院实践教学体系建立的思考――以市场营销专业为例》一文中,根据对独立学院市场营销专业教学方案的分析,及社会需求和学生需求的表现,构建了如下图所示的市场营销专业的实践教学体系。

图1 市场营销专业实践教学体系

该体系共分为四个部分:(1)案例教学,较常规的教学方法之一,但在本体系中所讲的案例教学,包含已有案例教学和创新案例编撰教学两个方面。(2)实验教学,市场营销专业实验教学是指模拟公司运营、模拟市场营销调研项目、模拟市场营销策划活动、课外竞赛等试验教学课程环节。该体系中实验教学包含综合实验课程、课程内实验教学和课外模拟竞赛三个方面。(3)实习教学,学生必须深入企业学习,以达到提升学生的实际工作能力和社会适应能力目的。在本体系中,将实习教学划分为三种类型,包含参观与考察、专业实习和毕业综合实习。(4)专业论文(设计),本科论文(设计)和实验教学和实习教学一样,是培养本科生实践能力与创新能力,全面推进素质教育的重要环节。为达到综合培养学生习作能力的目标,需常规性地设立学年论文环节,创新性地开展毕业论文工作。

3 实践教学体系中各实践教学活动执行的建议

实践教学的构建比较偏重理论性,为能使实践教学获得良好的执行,学生能力得到较大提升,整体实践教学取得良好的效果,还必须对实践教学体系的执行环节进行设计与规范。针对各实践模块的特点,建议按如下所述过程和要求执行,以使实践教学整体达到良好的效果。

3.1 案例教学

1)已有案例教学,即利用已有书本案例作为分析对象进行讲授,作为常用教学方法之一,营销专业各专业课程均可开展。

2)创新案例编撰教学,作为已有案例教学的补充,创新案例教学在锻炼学生阅读归纳、理论知识应用方面效果更为突出。不仅结合理论知识,而且在学生接触企业营销实践,文字组织撰写等方面都有很好的促进作用。营销专业各专业课程均可开展,但是涉及项目模拟实践教学课程,可考虑适当减少,以减轻学生的课业压力。

3.2 实验教学

3.2.1 专项实验课程

1)ERP沙盘企业模拟实训,锻炼学生的经营管理基本能力,所以需要具备管理学、市场营销学、会计学等基础课程的知识,建议在第4学期开出。并对该项实践教学课程考核给予2个学分。

2)市场营销实验教学软件综合模拟训练,基于教学软件的学生上机操作学习。更强调学生要综合应用营销理论,除具备前述的管理学、市场营销学、会计学等基础课程的知识外,还需对生产运作管理、战略管理、市场营销调研、产品管理、销售管理、营销策划等课程知识有所涉及,故建议在第6学期开出。此外对该项实践教学环节考核给予2个学分。

3.2.2 课程内实验教学

主要针对专业核心课程和专业方向课程开出,以模拟教学为主,并依据课程内容结构体系的逻辑性关系,划分为两类模拟教学形式。课程内实践教学因式融入课程教学之中,不能用学分去衡量,在进行激励时采用课程平时成绩计分。

1)分部分项模拟教学,主要针对课程内容分为多个模块,不以呈现某个经营实践中的作品(如商业计划书)为逻辑主线,课程知识体系分作若干理论模块,即开展分部分项的模拟教学。根据对专业核心课程和专业方向课程的内容结构的分析,可开设此类教学的课程包括消费者行为学、商务谈判、销售管理、零售学等。其中消费者行为学和广告学可以有效地开展实验教学项目,进行实验观察。

2)项目模拟实验教学,此类教学要求该课程内容体系前后具有承接性,而且课程内容整体结构同现实经营中的某些研究、咨询项目的成果结构相似。符合以上两个要求,便可随课程开展此类项目模拟教学方式。结合本校专业课程开设情况,及对教材选择类别的研究,列举了以下可开展系统性项目模拟实验教学的课程如下表所示:

表1 项目模拟教学课程及项目类型

3.2.3 课外模拟竞赛

课外模拟竞赛是一种先进的教学方式,竞争性更强,能更有效地激发学生的潜力。当然本方式对学生的能力要求比较高,为保证比赛有良好的效果,参赛学生需要有良好的经营管理知识基础,营销知识积累比较深厚。选择在高年级(如第6学期,三年级的学生)开设此项活动,助力学生专业水平的提升。此外在参与学生选择方面主要以营销、管理专业的学生为主,可引入会计和国际贸易等专业的学生对团队知识涵盖面进行丰富。对于竞赛项目的奖励除物质之外,应给予参赛选手每个竞赛项目2个学分的奖励,但此项奖励的总学分不得超过4个。

3.3 实习教学

3.3.1 参观与考察

此项实践活动结合相关课程的开出,到校外企业参观,培养学生对企业的认知。如市场营销学、零售学、消费者行为学、渠道管理学等课中,可对企业营销活动、销售活动进行参观与考察,从感性上让学生建立营销实践的情景。建议:3-6学期,每学期各开展一次,作业专业课程日常教学活动。

3.3.2 专业实习

专业实习能促进学以致用,检验学生理论知识与实践知识结合,锻炼社会适应能力。本实习可安排在第5学期和第6期开展。为避免影响学习,时间设置为半个月。联系校外实训基地,组织学生进入基地进行实习。可联系校外实践基地导师进行系统指导,并且给予1个学分进行考核激励。

3.3.3 毕业综合实习

综合实习目的在于强化就业能力培养,服务于毕业找工作,安排在第7学期,为期一个月。这个学期,学生也进入了找工作的状态,有期望尽快就业的心理,实习积极性高,能够更好地融入到实习工作中去。此项实践项目给予2个学分予以考核。

3.4 专业论文(设计)

3.4.1 学年论文

按正式论文的要求进行布置,但是学年论文强调的重点在于写作的规范性、格式的规范性、语言组织的规范性上,创新性的内容可要求少一点。此项实践项目安排在第6学期末布置执行,学生利用假期时间完成,给予2个学分予以考核。

3.4.2 毕业论文(设计)

有过学年论文的训练,格式和语言规范上有了一定的基础,毕业论文习作时应强调论文的创新性及应用型,以更高标准指导此项教学活动。论题尽量结合企业经营实际情况,并创新论文的设计形式,不一味拘泥于偏理论性问题的研究。按专业培养计划要求此项实践教学设置8个学分。

综合以上实施规范的叙述,归集如表2所示的实践性教学环节明细表。

表2 实践性教学环节明细表

4 后记

对于学生专业能力的培养不仅仅是做一个实践教学体系的工作就能保证学生实力有提升的,这是一个系统工程,学院各部门需要有一定的协作来保障实践教学的实施效果。第一在实验室建设方面需要有结合学院发展的现状和专业建设需求进行合理规划,建立相关实验室开展实践教学;第二要积极推进建立更多的实习基地,方便专业实习的开展;第三要加强教师队伍的建立,努力打造强有力的“双师型”教学团队;第四学生考评体系需要改革,对于不同的实践环节可给予学生学分,或课程平时成绩计入课程总评成绩;第五必须加大各项经费的投入保证实践教学体系的正常运转。

作为对独立学院市场营销专业实践教学体系的探讨,文章所建立的体系虽源于教学实践,符合人才培养目标。但本文还是存在一定的局限性,一方面是因为笔者教学年限有限,对实践教学的理解有限;另一方面仅是结合本院情况及一些院校公开的人才培养方案进行的研究,缺少对高校实际执行情况的调研。此外,营销本就源自市场经营,营销专业学生实践能力培养的具体有效方法是多种多样的,值得今后进行更多开拓性的研究。

参考文献

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第3篇

其实,这就是典型的中层营销主管执行力缺失。中层营销主管在整个营销团队中的位置非常重要。简单地说,是承上启下。纵向地来剖析营销主管的作用,营销主管的位置可能有点类似于“工头”。上面连着营销的高层主管,下面管理着分管客户和终端的各级营销人员。营销主管的执行力一旦出现问题,整个团队的执行效果便无从谈起。

中层营销主管,作为被管理的管理者,其工作本身是不脱产的。提升整个营销团队的执行力的关键,是如何提升营销主管的执行力。

对于整个的营销团队的执行力的提升,可以分解成三个部分:高层、中层和执行层。信息和指令的传播与结果的关系是个“金字塔”,而执行力水平与结果的关系却是“倒金字塔”。

打造营销团队的核心就是如何提升中层营销主管的执行力。而中层营销主管执行力的提升,其关键是围绕高层思想,如何“有策略地执行”的问题,也就是最关键的方式、方法问题。《把信送给加西亚》中的罗文,如果没有一条可行的路径和方法,躲过各种危险,可能早就让敌人给抓住了,信怎么也送不到加西亚手里。单纯地强调执行力是没有用的。知识本身没有价值,知识升华成的方法才是生产力。任何正确的思想,如果不能通过有效的方法转化为结合市场实际的能够执行的“工具”的时候,执行力无从谈起,结果自然可知。在这里,也告诫企业领导者,当你们大喊执行力问题的时候,是否首先检验中层的方法有没有问题,是否有针对性,是否可以量化、是否具备可操作性等。

中层营销主管执行力提升的核心,就是要“有策略地执行”。“策略”不完全等于灵活。有策略地执行是为了更好地贯彻高层思想和实现目标而实施的方式、方法。从来没有一个方案能囊括所有的环节,从这个意义上说,没有好方案,只有执行得好的方案。不是好方案成就好业绩,而是有了好方法,才有好业绩。“有策略地执行”比方案本身更重要。

那么如何提升中层营销主管的执行力呢?换句话讲,如何教给中层营销主管解决问题的方式、方法呢?从企业整体的角度来看,这个问题涉及到企业的文化、绩效考核、薪酬体系、管理制度等;下面站在中层营销主管角度,从PDCA循环的方面进行论述。

第一,中层营销主管要有强烈的主人翁意识。就是要有责任感,使命感。一切的业绩都首先来自于负责任。负责任首先表现在对自己负责,对自己的未来有一个清晰的职业规划,明白自己的“短板”和“优势”,加强自身学习,提升自我。其次才是对公司负责,对上下级负责、对业绩负责。

第二、主管要有强烈的“策略”意识。营销主管要清楚的认识到“策略”对于解决问题的重要性,提高自己的“策略”意识。某公司的主管层面的执行力一直很差,公司领导制定的各种方针政策,执行后,大部分偏离公司的初衷,基层业务员的执行力更是无从谈起。公司领导和市场部一直都很犯愁:不制定方案,市场到处都是问题。制定了方案,由于执行力问题,没效果还浪费钱财,还会有很多的遗留问题。如何提高营销团队的执行力呢?

经过市场部经理的调查分析,发现之所以出现此现象,关键的是营销主管执行时缺乏策略意识。公司制定的各种方案都有很明显的策略思想在里边,营销主管在执行方案时,对方案实质领会不透,盲目照搬,而市场问题千变万化,缺乏具体市场问题的结合策略。一个缺乏策略的执行方案再传达到基层业务员并由业务员来落实时,公司制定方案的初衷早已严重偏离了。

问题找到了,方法就有了。公司后来在举行各种促销活动时,都要由方案的制定者(高层领导人或相关部门如市场部),对各区域市场的营销主管进行巡回培训,重点讲述方案的策略和控制要点。这样,营销主管就能明白公司的活动目的与意义,在执行方案的时候,抓住关键点,有针对性的找到结合的方法,执行效果得到明显提高。

第三,树立“有策略执行”的样板。榜样的力量是无穷的。某营销公司创新产品订货会,一改原来订货会的“三步走”(第一步、发请贴,请客户;第二步,订货交款;第三步,大吃大喝,醉两仨。),丰富很多新的内容,如歌舞演出、企业领导面对面培训客户等,穿插很多客户参与的互动游戏。这种新型的订货会形式,对大部分营销主管来说,都是新鲜的。为了保障方案的执行效果,在举行第一次产品订货会的时候,企业安排由销售副总亲自挂帅督导,精心准备,培训业务员和经销商,教给他们方法。并结合市场实际进行调整,确保了第一个订货会的成功召开。同时,召集其它区域人员到现场观摩、学习、感受。一方面,教给了下属方法,另一方面,树立了下属人员的信心,也树立了销售副总的权威。

通过打造“有策略执行”的样板,该啤酒销售公司的以后的订货会都很成功。

第四,强调程序的复制、完善和推广。所有成功和失败的经验、教训都要及时总结和交流。主管作为管理者,首要的职能就是要加强各个层面的沟通,其首要的任务是管理企业的经验和教训。这样才能使方法更好,更完善。沟通不光是纵向的沟通,更多的是横向的沟通。

某公司对业绩良好的营销主管和稍差的营销主管作过对比发现,业绩良好的营销主管有一个共同的特征,就是他们都有良好横向沟通能力。

其实,“程序”复制、推广的过程,在整个PDCA管理循环过程中,承担着非常重要的“检查”职能。只有这样,策略才能够更完善。“程序”就是标准,“复制”就是要有策略的结合和加工过程,对于基层的执行业务员,就是简单的“粘贴”了。

第五,每个主管都成为下属的老板。在专业上是权威,受到下属的爱戴;在事情处置的时候,既有民主的气氛,又有集中决断的个人魅力;对下属有处置的权利。对于下属人员来说,主管永远是问题终结者。

某企业市场督导前去区域市场指导促销活动。刚到市场,驻地业务员为了显示自己的“本领”,竟然搁置工作不开展,而市场部人员又没有处置业务员的权利,市场督导被迫做起了客户的协调工作。客户当然也不买市场部督导的帐,很不配合,还施加“拌子”。结果自然可知,活动搞得一团糟。因此,作为主管(在案例中的市场督导其实就是主管的职能),必须要有处置的权利。

第六、主管要有良好的主观能动性。“力”在物理学上既有“大小”,又有“方向”。而“有策略地执行”的方法,首先是在高层思想的指引下的方法,其次才是力的“大小”。“有策略地执行”绝对不是方向上的灵活。因此,每个主管在执行的时候,要吃透精神,弄明白意图。

第七、营销主管执行的过程,也就是对各种资源进行整合的过程。整合各种资源包括市场资源、公司资源等的过程,本身就需要有策略。

第八、营销主管执行力的提升,要坚持有限授权和信任原则。包括高层领导对营销主管和营销主管对基层业务员的两个层面。哥们意气、制度过于苛刻都是执行力的大敌。

第4篇

在房地产市场营销中,制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说,市场营销计划包括:

1.计划概要:对拟议的计划给予扼要的综述,以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状:提供有关市场,产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。

3.机会与问题分析:综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。

4.目标:确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。

5.市场营销策略:提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。

6.行动方案:本方案回答将要做什么?谁去做?什么时候做?费用多少?

7.预计盈亏报表:综述计划预计的开支。

8.控制:讲述计划将如何监控。

一、计划概要

计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述,计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容,内容目录应附在计划概要之后。

二、市场营销现状

计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

1.市场情势

应提供关于所服务的市场的资料,市场的规模与增长取决于过去几年的总额,并按市场细分与地区细分来分别列出,而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势

应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。

3.竞争情势

主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

4.宏观环境情势

应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势,即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。

三、机会与问题分析

应以描述市场营销现状资料为基础,找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。

1.机会与挑战分析

经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动,应把机会和挑战分出轻重急缓,以便使其中之重要者能受到特别的关注。

2.优势与劣势分析

应找出公司的优劣势,与机会和挑战相反,优势和劣势是内在因素,前者为外在因素,公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略,公司的劣势则是公司要改正的东西。

3.问题分析

在这里,公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标,策略与战术的确立。

四、目标

此时,公司已知道了问题所在,并要作为与目标有关的基本决策,这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。

有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。

1.财务目标

每个公司都会追求一定的财务目标,企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率,并想知道当年可取得的利润。

2.市场营销目标

财务目标必须要转化为市场营销目标。例如,如果公司想得180万元利润,且其目标利润率为销售额的10%,那么,必须确定一个销售收益为1800万元的目标,如果公司确定每单元售价20万元,则其必须售出90套房屋。

目标的确立应符合一定的标准:

·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述,并有一定的完成期限。

·各个目标应保持内在的一致性。

·如果可能的话,目标应分层次地加以说明,应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。

五、市场营销策略

应在此列出主要的市场营销策略纲要,或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择,每一目标可用若干种方法来实现。例如,增加10%的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得,也可以通过增大房屋销售量来实现。同样,这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后,便可找出房屋营销的主要策略。

策略陈述书可以如下所示:

目标市场:高收入家庭,特别注重于男性消费者及各公司,注重于外企。

产品定位:质量高档的外销房。有商用、住家两种。

价格:价格稍高于竞争厂家。

配销渠道:主要通过各大房地产代理公司代理销售。

服务:提供全面的物业管理。

广告:针对市场定位策略的定位的目标市场,开展一个新的广告活动,着重宣传高价位、高舒适的特点,广告预算增加30%。

研究与开发:增加25%的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到的满足。

市场营销研究:增加10%的费用来提高对消费者选择过程的了解,并监视竞争者的举动。

六、行动方案

策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答:将做什么?什么时候去做?谁去做?将花费多少?等等具体行动。

七、预计盈亏报表

行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算,此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。

八、控制

计划的最后一部分为控制,用来控制整个计划的进程。通常,目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。

有些计划的控制部分还包括意外应急计划,简明扼要地列出可能发生的某些不利的情况时公司应采取的步骤。

8.2市场营销计划的执行

营销执行是将营销计划转化为行动的过程,并保证这项任务之完成,以实现计划的既定目标。

策略所论及的是营销活动是”什么”和”为什么”的问题,而执行则论及到”谁”去执行,在”什么地点”、”什么时间”和”怎么样”去执行等问题。策略与执行密切相关,策略指导着执行,如给营销方案分配一些基金,指导房屋销售人员改变推销重点,重印价格表等。另外,执行也是一种策略反馈,即预计在执行某一策略过程中会产生的因难将影响策略的选择。

影响有效执行营销方案的因素主要有四个方面:

1.发现及诊断问题的技能;

2.评定存在问题的公司层次的技能;

3.执行计划的技能;

4.评价执行效果的技能。

一、诊断技能

当营销计划的执行结果不能达到预期目标时,策略与执行之间的内在紧密关系会造成一些难以诊断的问题。如销售率低究竟是由于策略欠佳还是因为执行不当呢?此外还得确定究竟应确定是什么问题(诊断)还是应确定采取什么行动的问题?对每个问题都有不同的管理”工具”组合与不同的解决方法。

二、存在问题的公司层次

营销的执行问题在公司3个层次的任一层上都会发生。

1.营销功能层次

销售、办理许可证、广告、新产品计划、配销渠道等等功能,在执行营销任务时是必须履行的。

2.营销方案层次

即把各种营销功能协调组合在一些,构成一整体活动。例如房屋代理商通过定价、促销和配销的整体功能活动将房屋售给顾客。

3.营销政策层次

这里管理部门所关心的是:引导从事营销工作的人去理解本组织的主张及其在营销活动中的作为。营销的领导艺术以及更具体的各种报酬、招聘、训练和销售政策等要素,都体现了该组织的营销文化。如果房地产公司的工作人员在与客房,开发商和其他人交易时采用社会性营销观念,就需要有达到这一目标的明确的营销政策。营销政策对能否有效执行营销方案的影响,其次才是执行营销功能的能力。因此,营销方案能否有效地执行,主要取决于制订和执行健全的政策。

三、执行市场营销的技能

为了有效地执行营销方案,公司的每个层次即功能、方案、政策等层次都必须运用一整套技能。主要包括:配置、监控、组织和相互影响。

1.配置技能

指营销经理给功能、政策和方案3个层次分配时间、资金和人员的能力。如按何种方式来有效配置好房地产推销人员是每个房地产公司都面临的一个共同问题。

2.监控技能

建立和管理一个对营销活动效果进行追踪的控制系统。控制有4种类型年度计划控制、利润控制、效率控制和策略控制。从执行的角度出发,我们主要关心的是前3种类型。

3.组织技能

涉及营销人员之间为实现公司目标而应具有的关系结构。掌握构成控制系统的集中化程度和正规化程度及理解非正式营销组织的地位和作用,是制定有效执行程序的重要先决条件。非正式系统与正式系统的交互作用将影响许多执行活动的效率。

4.相互影响技能

指公司人员之间相互影响,尤指经理影响他人把事情办好的能力。营销人员不仅必须有能力推动本组织的人员有效地执行理想的策略,还必须推动组织外的人或企业,如营销调研企业、广告代理商、经销商来执行理想的策略,哪怕他们的目标不会正好与组织的目标相同。

组织内每个问题出现的频率,可能与企业的规模,市场位置和企业与之竞争的行业增长率有关系,而卓越的营销执行需要的在3个层次(功能、方案、政策)上的4个方面(配置、监控、组织、相互影响)的管理技能。

四、执行的评价技能

在市场上取得良好的绩效并不一定能证明营销执行得好。因此很难用绩效来区分策略好/执行差和策略差/执行好的情况。但是,我们可为评价一个公司的执行效果做一些基本的准备工作。要证明营销执行工作有效,应包括对下列问题的正面回答:

1.有无明确的营销主题、强有力的营销领导和能促进和诱发美德的企业文化?

2.公司的营销活动中有无健全的次级功能?属于销售功能的配销、定价和广告是否都管理得很好?

3.公司的营销方案是否形成整体,并以集中的方式向各类顾客群进行营销活动?

4.公司营销管理部门与(1)其他与营销有关的人员如销售人员;(2)公司的其他职能部门;(3)顾客与同行的相互关系是否良好?

5.管理部门采用什么监控方法使自己不仅知道自身的活动状况,而且也知道顾客和潜在顾客的行动状况?

6.管理部门给各种营销工作分配的时间、资金和人员是否得当?

第5篇

1市场经济中的运输经营过程

计划经济条件下的铁路运输是典型的卖方市场。铁路生产过程从货主和旅客上门的“原提、购票、托运”开始,铁路运输的核心是实行计划控制,分配有限的运能,因而形成了一套专业化、垂直化、生产化的管理体系。市场经济条件下,运输市场逐渐演变为买方市场,顾客可以对不同的运输方式进行选择。铁路生产过程不仅要提前到顾客时‘选择”阶段,而且要前移到顾客时‘需求”阶段,铁路运输从单纯的生产组织演变为外部市场营销和内部生产组织两个过程,即营销部门组织客流、货源的过程和运输部门将客流、货流组成车流和列流的过程。

2营销机构设置原则

2.1营销与运输分立原则运输企业的营梢部门不同于运输部门。营梢部门的职责是研究市场,向运输部门提供有价值的方案,使企业成为市场营稍导向的企业,而不是运输部门职能的延伸。就运输企洲真正意义上的)营销工作的广度、深度及其工作性质的开创性而言,设里独立的营悄部门显然是必要的。

2.2运输围绕营销原则运输企业的主要问题是开发适应市场需求的新形式的运输产品(如客运的夕发朝至、货运的五定班列等)和不断提高服务质截安全性、时效性等)。在激烈的竞争环境中,作为市场主体的运输企业,其经营活动本质上应该是营销导向的,而不是生产导向的。换言之,营销与运输部门的合理关系是运输围绕营销。

2.3功能原则营悄机构的设置重在功能,即重在应有的功能落实到具体部门,并在相关部门间建立起协调的关系;而不是重在形式,必欲设定某一种规格形制。营悄功能主要包括:信息、策划、产品设计、培训、监督考核等。就加强营销工作而言,将营销与运输分立,设立营销中心并完善这些营稍功能将是必然的选择。

2.4协调原则营销、运输、财物、人劳等部门常常会由于考虑的侧重点不同而意见不一。因此,作为营销导向型的企业,有必要建立起各部门之间协调的关系。

3营销机构的功能

3.1战略规划功能包括确定客、货、行包运械分运童、运距、去向、品类及联运、快运等)的目标市场、开发运输新产叙假日列车、行包专列、五定班列、集装箱运输、冷藏运输等)、确定与其他运输方戈对细分市场)竞争的营销组合策喇产品、价格、促销、分销渠道、服务)等等。

3.2信息功能通过运输的路网、站段、径路、运能、运价等基础资料,生产的货运计划、货票、客运、行包、调度18点统计等报告,以及政策法规、经济形势、市场发展、客流货流、自然人文环境、其他运愉方式的动态等市场情报,对具体问题的专题性调研以及各种有效的统计分析来收集所禽的信息。

3.3策划和设计开发功能营销策划主要包括分析营销现状、树立营销观念、强化营梢手段、健全营梢组织和完善营销机制等。设计开发功能指营悄机构根据市场需求,有针对性地调整生产布局、合理配里运力,优化产品结构,开行适应不同目标市场的旅客和货物列车,包括产品、运价、梁道、促梢的营悄组合策略。

3.4决策论证功能建立科学的评估体系,以经济效益为核心,充分考虑社会效益,执行国家政策法规和铁路相关规定,适应区城经济发展并符合运愉企业战略规划,特别是能够满足目标市场的雷求。决策论证需要整体意识,注意某一营梢方案对其他方案的影响,以及对相关单位和部门的影响。

3.5执行控制和监甘考核功能对营悄活动进行持续的控制,并进行及时的调整,以保证方案的执行或者及时对方案进行调整。营梢机构应当建立考核评估营梢工作的指标体系,如市场份额占有率、运能资源利用率、仃单兑现率等等,用以考核营销工作的水平、营悄的效益,以及营销人员的工作业绩。

3.6培训功能建立营销培训基地,收集各类营悄案例,编制实用的营钧教材,采取集中培训、专业讲座、案例分析等方式,定期、分级对营悄人员进行岗位培训。营悄人员实行持证上岗和竞争上岗制度。

4曹销各部门及其职能

4.1市场伯息部市场信息部的主要功能是建立完善的营销信息系统,尽可能完备地收集各类信息,并进行有效的分析,为战略规划和策划开发等提供依据。具体包括:(l)建立信息网络:从车站、分局、路局三级搜集铁路运椒路网、运能、运价等综合信息和业务部门的货车、货票、客票等管理信息)、运输市锹企业运输需求、社会客流情况、其他运输方式状况)、经济形椒区域经济的发展情况及国内经济发展的特点、国际经济动态等)、国家政斌有关法律法规、能源、技术政策、产业结构调整、地方政府政策等)四类信息。(2随行市场调查:对客流、货源和运翰市场情况,就客货流量、运能运童、服务方式、服务质童、旅客货主意见以及企事业单位的客货运愉禽求等内容,采取实地考察、问卷调查、进行实验、查询资料等方式,进行定期、不定期的调查。(3)分析市场信息:分析研究市场,发现存在的问题,提出解决方案,并提交分析报告,以供策划、论证之用。具体内容包括研究分析顾客行为、衡量预浏需求供给、细分选择目标市场、分析竞争对手情况等等。分析过程中常常要借助各种有效的数学工具和模型以进行定性、定量的分析。

4.2战略规划部依据详尽的营销信息,战略规划部确定运输企业在旅客和货物运输方面的细分目标市场。并针对目标市场,根据运精企业的总体经营方略,确定运输企业的产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。产品策略指开发新产品和改进既有产品。新产品包括夕发朝至、朝发夕至列车、旅游专列、五定班列快运货物列车、重载列车、集装箱专列等等。改进产品包括增加列车运行密度以增加运输能力和提供附加服务以提高产品质量。价格策略当前主要指运榆企业的价格下浮,以吸引客流和货流,提高市场占有率。梁道策略在当前主要是发展运愉。由货运人作为铁路运愉企业与货主的中间人,通过网络,以承运人的身份广泛地揽取货源,并将货物集中成批,再以托运人的身份向铁路提出运愉要求,收到运精企业与企业双底的效果。促销策略包括广告宣传、公共关系和人员推梢三种手段。

4.3策划开发部策划开发部在掌握运输企业营梢现状和对营销信息进行充分分析的基础上,努力树立普遥的营梢观念,使企业成为营销导向的企业;健全营悄组织,使营悄活动协调、有序地开展;完善结构调整、质童保证、网络管理、激励约束等营销机制,使营梢工作真正能够有效。策划部的重要职能是设计开发新产品。策划特别要重视改进营销手段。在货运方面,一是改革货运计划,推广货运营销信息管侧FMO匀系统;二是推行合同运输,推行运输服务仃单制;三是发展货运,促进合理分工,提高流通效率,增加运输产品的市场竞争力;四是发展保价运愉,通过建立保价赔偿基金、提高理赔质量和速度等办法,提高货运信誉。在客运方面,一是改革售票方式,来取发展电话订票、推行售票、增设售票窗口等措施,彻底解决买票难的问题。二是改革服务方式,通过改进站车服务设施,开展旅途全过程服务等途径,切实提高服务质童。

4.4决策论证部决策论证部的主要职能是政策研究和评枯论证。政策法规如国家能源、技术政策的调整,产业结构的调整,行业政策的调整,以及有关运输的各项法律法规,对铁路运输具有重要的意义。经济发展形势、重点企业的动态则对铁路运输产生直接的影响。决策论证部应对此进行充分的研究分析。决策论证部还需要建立科学的评估体系,对营销方案从政策法规、经济比较、运输组织等多方面进行严格的评佑论证。特别是开展营悄活动涉及到投入产出的问题,如何实现盈亏平衡,如何用较少的资金获得较大的效益,需要严密的分析。

4.5执行控制部执行控制部的职能包括对营销活动的执行进行持续的控制,并进行及时的调整,协调有关部门和单位合力实施营梢方案,对营梢的成果和营销人员的业绩进行考核。有的营销方案设计中的缺陷在论证中未被发现,但执行中却基寡出来;有的营销方案具有较强的可行性,却由于执行不力而未能得到预期的效果;有的营销方案没有足够的人力、物力和财力资源,难以继续;还有的营销方案不符合有关的政策法规,中途下马。诸如此类,需要进行持续的控制和及时的调整,以提高效益、减少损失,最终实现营销方案的目的。营销方案的执行通常都需要运输、人劳、财务等有关部门和基层单位的配合。由于牵涉的部门、单位、人员较多,任何一个环节的街接不畅都可能影响、甚至严重影响到营销方案的执行效果。执行控制部对因此发生的问题,应当积极、充分地加以协调解决,保证方案执行的顺畅。执行控制部应当建立适当的指标体系和质量保证、考核评估、激励奖惩等营销机制对营销方案的执行效果、营销人员的业绩进行监督考核。对营销方案执行的控制还包括收集旅客、货主的意见。这些意见对营销方案的执行效果提供了客观的评价。执行控制部通过对这些意见的分析提出对营销方案的调整和改进建议,对营销效果进行评价,并对有关营销人员进行考核。

4.6营销培训部营销培训部建立培训基地,对参与不同营悄工作的人员进行相应的培训,同时也注重营销观念在运愉企业内部的宣传。营梢培训部还应当通过普及营销知识,宣传营销工作、总结营销成果等方式,重视营销观念在运输企业内部的传播和确立。营销观念在这些部门和单位的确立将极大地有助于营悄工作的开展。

5营销部门与其他部门的关系

企业的各种职能应当协调配合,以实现本企业的总体目标。营销部门并不比其他部门更具有权威和影响力,需要通过说服,而不是权力进行工作。因此,运输企业需要建立起营销导向,促进各部门在营销活动中的协调一致。

5.1营销部门与运输部门的关系营销部门(在运输部门的协助下)提出具体的营销方案,如所开发或改进的运输产品等,经过决策后交由运输部门执行。运输部门将执行的过程和结果等情况及时通报营销部门,营稍部门据此对营销方案进行控制和调整。营销部门务必将营销方案的目标知会运愉部门,由运输部门本着实现该目标的原则进行调度组织。

第6篇

每个人都要面临再次投入到紧张忙乱的工作与生活当中。面对置身于经济社会中的我们,没有人会躲过时间的“年年岁岁花相似,岁岁年年人不同”的历史变迁,尤其是对新一年当中的企业,企业中的人,企业人中的营销人更是如此。

营销人员作为企业目标任务与创造效益最基层的执行者,一年一年的背负着不断增长的目标任务,关注着自己的销售与回款,关怀着自己的团队,关心着自己的销售增长率、任务分解、月度考核、季度奖金等等诸多敏感而又常常棘手的问题。而这些从何而来呢?对于那些只知道幻想的营销人员来讲是不是仅仅得到 “水中月、镜中花呢?如果使这些取得令人满意的答案和结果,那就是这需要扎扎实实不折不扣的干出来,而它的依托又是什么呢?我认为吸引大家眼球的就是 “计划与执行”!

当笔者写这篇文章时,在新年伊始,听到这个话题的有关讨论已经不止一次了。我自己参与了一个企业的市场部人员和营销人员的培训,同时他们也对此问题进行了再次解析与探讨,进一步使我对此问题有了明确与深入的思考。这家企业每年年初时都要进行一年当中最重要的一次年初营销培训,其目的就是为了使企业的产品能够在明确和完善计划方案下在新一年有所增长。对于企业与市场部定下来的计划和方案要求营销人员干净利落的执行,以便到了年底时有个完满结果。而今年又是如此,仍然需要全年的计划方案和营销人员的配合。

尽管如此,这家企业沿袭着象许多企业一样的年初将制定好的方案计划与培训目标传达给营销人员,但企业上年的销售与回款目标却并未完成。造成的原因很多,其中两条是由于营销人员所认为的市场计划方案并不如其所愿的与市场一线保持一致,许多方案内容是无法执行的,所以执行起来存在困难。粗略估算了一下,此企业上年的营销计划方案执行率不到60%。

这又使问题回到了老路上来了,即市场部与营销部的配合脱节。营销部认为市场部的计划方案对营销人员帮助并不大,营销人员在执行过程中该怎样还是怎样。许多营销人员还不止一次的认为,我销售产品时不用你的计划方案照样会做得很好。市场计划方案制订的不切合实际,并且可操作性不强。市场部却自认为计划与方案是没有问题的,这也是企业认同了的,没有完成销售回款目标任务关键在于营销人员的执行力存在问题。这也会使人联想到执行力强不强是干成一件事的核心所在,不是在执行过程中所有的事件都教条主义般的依照年初制定的营销计划与方案去执行的,只是营销部将其执行的有板有眼就很是不易了。由此,市场部与营销部之间的唇枪舌剑和相互的推诿、扯皮纷争,最大的受害者却是企业。这种情况很容易在一个企业中点成线、线成面的爆发成为影响其它部门和员工的“情绪污染”,制约企业的正常运营。

而对于万象更新的新一年,企业中各个部门的计划方案又不得不做,其中最重要的却是市场计划方案的科学制订。市场部的计划与方案则要与企业老总或老板一样的决策者一起深入细致的探讨制订,这其中要包括营销副总的参与。

实际上,市场计划方案最终拍板决定的并不是市场部说了算,这也与企业决策层及营销部共同商定后才板上订钉的。市场营销计划方案作为企业的一个重要核心,它起着“牵一发而动全身”作用,其它的部门与员工基本上都是为了完成企业的这个目标和计划而服务和工作着的。同时,这个新年伊始的计划制定多数企业是在年底就制定好了,向下传达则要能在本年底而更多的则是在下一年年初。计划还统领一个企业全年的生产经营目标的实现和企业长足发展壮大的需要,这时的市场营销计划与方案的科学性、合理性和可操作性等对于企业而言就至关重要。

计划与目标在很大程度上左右着一个企业在一年当中的总发展进程,这些确定下来后,就等于是企业里的员工有了全年的工作目标与奋斗方向,尤其是营销人员知道企业与营销部门给自己下达的计划任务和目标是什么,是多少,如何科学的去做,这样以来,按原则讲,接下来就是一个执行问题。

一项再完美的计划制定出来,如果没有具体去实施这项计划的人员去完满执行,其结果不是胎死腹中,就是“合理流产”,这是符合逻辑规律的,同样它也适用于企业里的市场营销。企业里不论是市场计划、商业计划还是促销计划等一旦制定下来,需要每一个营销人员去执行。而营销人员在执行过程中是不是能够与市场的实际联系在一起,在不违反大前提的基础下,与自身市场做的小型计划是否保持协调一致,是否能够将计划超水平的发挥,营销人员不得不考虑这些。计划是“死”的,而市场却是“活”的,总不能老以“死”的计划针对“活”的市场呀!可归根结底的现实摆在营销人员——这些执行者面前:那就是这些计划也好,目标也罢,顺利完成与否在于这些执行者,他们最有发言权。“执行的权杖”握在营销人员手中,往往有时候计划的完成不是完成完不成的问题,焦点却集聚在他们“想不想完成”的问题上。于是乎?这时“执行”又显得出奇的重要!

第7篇

某白酒销售公司李总近日很是心烦:又到了策划春节促销活动时,可自己心中还没有把握。谁都知道,做白酒营销,只要抓住了中秋、元旦和春节三个节日,就等于抓住了全年销售的一大半。可是刚刚过去的元旦促销活动好像让人吃了根鱼刺如鲠在喉,总也无法释怀。

下属“叛变”之痛

在元旦来临之际,公司形成了以引导经销商大力度做终端的促销支持方案,促销力度前所未有。支持经销商的政策涉及酒店、团购、名烟名酒店等各个渠道,应该会给公司带来销量的快速增加。

然而,临近元旦,并没有出现销售额的井喷,只是个别客户在自己的亲自拜访下有了少量进货。李总思考自己可能犯了经验主义的错误,便要求市场部迅速检讨促销方案,总结经验和教训,毕竟春节的活动还有机会。

看了市场部提交的元旦促销活动执行评估报告后,李总的心里随即沉重起来。该报告的第一句话便是:再好的促销方案如果得不到强有力的执行,一切都是空谈。该报告从方案执行的各个层面进行了分析,得出的结论是营销人员不愿意执行,经销商也不愿意执行,因为所有的方案执行下来对他们没有任何好处。换句话说,是营销人员和经销商对活动执行不力,导致了促销方案的全盘失败。营销人员与经销商站在一起和公司讨价还价,营销人员彻底成了经销商的代言人。

笔者在与客户打交道的过程中,经常碰见上述现象,有时甚至成了企业整个营销管理中的最大障碍。笔者将上述现象归结为下属“叛变”,这一现象的共同特点是营销人员站在经销商的立场上与公司或上级进行谈判或博弈,公司对营销人员失去了控制。

下属何故“叛变”

员工和市场存在的所有问题都可以归结为管理问题。那么,这些基层营销人员“叛变”的原因是什么呢?经过分析,主要有以下八个方面:

一、营销人员技能不足,缺乏必要的市场运作思路和方法。

如某白酒企业大部分营销人员的技能以招商为主,普遍缺乏做市场的技能。在完成招商之后,营销人员没有对市场进行调研和分析,完全依靠经销商提供信息,市场运作也以经销商为主导。这样,当经销商提出某项要求或者公司要求营销人员与经销商沟通某些问题时,营销人员最后往往以客户的意见或要求为主导,完全成了经销商的传话筒。这是典型的下属“叛变”。

二、营销人员没有管理权威。

由于营销人员或企业的原因,承诺经销商的销售政策没有兑现或没有及时兑现,造成营销人员没有威信,说话没有分量。营销人员成了经销商的出气筒,在经销商面前挺不起腰板。失信多半是由公司管理造成的,于是,在公司新的政策出台后,营销人员自然地要打上一个问号,在传递和沟通政策时,也就缺乏足够的底气。

三、营销人员工作心态不正。

企业营销管理精细度不够,会给一些心态不正、心术不正的营销人员留下“身在曹营心在汉”的机会,这些人员在企业浑水摸鱼,拿着企业的报酬却干着自己的私活,或者通过和经销商合作赚取利益。营销人员已然“叛变”,还怎么能够有效执行公司的政策呢?

四、市场运作简单地以经销商为主导,缺乏对其工作的指导和监督。

国内经销商队伍与制造商队伍的培育相比明显落后是个基本的事实,集中表现在市场运营、方案策划、队伍管理等方面。如果企业和经销商合作模式过于简单,在销售上以经销商为主导,在费用的使用上管理粗放,资源全部由经销商掌控,会造成企业钱没少投,市场建设却并没有达到目标,最后必然带来营销人员对经销商的失控。营销人员成为经销商的附庸,自然地“叛变”成了经销商的代言人。

五、营销人员工作不称职。

由于营销人员懒惰、人手不够、工作条件不具备等各种原因,造成营销人员对市场基本情况不掌握、不熟悉,营销人员对市场缺乏必要的操作方案。当营销人员与经销商沟通工作时,经销商提出问题营销人员无法解答。这种情况下营销人员自然会按照经销商的意见向公司反映或要求。营销人员被迫“叛变”。

六、企业的战略没有能够有效指导战术执行,或者战术没有按照战略指导来执行,或者战略或战术本身问题很大。

这些都直接造成了营销人员在实践中无法执行,导致营销人员“明知不可为而为之”的“尽人事”。企业管理是一个有机系统,任何一个环节的脱节都会导致基层营销人员无法执行,因此在具体的执行上,必然要系统地考虑。

七、企业变革期。

企业发展到一定阶段后必然面临变革问题,变革涉及企业的方方面面,非常复杂。变革的关键是人的问题。变革涉及企业既得利益者与变革者的利益博弈,是渐进式还是激进式,怎么变、哪一部分先变都不能有丝毫的疏忽。企业变革的事情急不得,需要结合企业情况进行创新。

八、营销队伍的管理文化。

文化是个性的东西,不同企业有不同文化,企业不同阶段也需要不同的文化。当企业文化不再支持企业的战略时,企业需要重塑文化。上述案例中,李总作为职业经理人刚刚加盟,需要研究企业原来的文化,重新确立起新的价值体系,提升员工对政策的执行能动性。

六招破解下属“叛变”

原因找到了,解决方法自然不成问题。员工“叛变”,最终也要通过管理来解决。企业老总只要深刻分析问题的实质,找到解决问题的原则,肯定会事半功倍,效果应该不会差。

一、 把握企业总体方向,适时适度妥协或强化。

有时,适度妥协恰恰是管理的智慧。企业要确立这样的判断标准:没有好方案,只有执行得好的方案。上述案例中,既然企业队伍暂时不支撑理想方案的执行,营销人员没有积极性,公司在制定方案时,就追加对营销人员的激励方案,相信“重赏之下,必有勇夫”。同时,对渠道商也进行适度激励,这样才能保证方案的有效落地。

企业对经销商要采用合适的模式,保障支持的有效性,如将粗放管理模式调整为以企业为主导或半主导的营销模式。当前中国经销商队伍的现状决定了企业在与经销商的合作模式上,必然要以企业掌控全部或部分资源为主,而不能简单地将资源下放给经销商。企业在掌控资源(部分)的前提下,对经销商进行监督和考核,在费用的使用上指向性更强,分解得更细,从而确保市场基础工作的落实。通过强化企业的职能,避免营销人员的“叛变”行为。

二、 加强对人才的管理,帮助其做好职业规划,杜绝“身在曹营心在汉”、“出工不出力”等现象。

企业最宝贵的资源是人才。企业高层管理者的首要任务是人力资源管理,帮助员工做好职业规划。可以通过员工座谈会、私下沟通、总经理信箱等形式,了解员工的想法,帮助员工做好未来的职业规划。同时,还要通过多口管理,避免员工和经销商私下牟利,如健全市场督察职能,最大程度避免厂家与经销商一条线打交道的现状、缺陷等。

三、 加强技能方面的指导和培训,全面提高营销人员操作技能。

营销人员的技能可以通过培训、学习等方式不断提高。学习培训要日常化、制度化。企业应该明确建立岗位职责、绩效考核、工作标准等,使员工适应工作要求,强调营销人员的第一要务就是调研市场、制定方案、执行政策、反馈信息。同时,通过内部学习氛围的营造,提升整个团队的能力。在营销队伍的打造上,有休克鱼说、末尾淘汰的狼说、赛马机制的马说等各种理念,但无论哪一种理念,最终都涉及一个基本原则:毫不留情地淘汰破坏分子。在队伍的打造上要大张旗鼓地彰显样板的示范作用,打造一个高效执行的队伍,防止员工的“叛变”行为。

四、建立流程和制度,防范对经销承诺不兑现的问题。

作为企业,要建立规范的授权制度,严密的费用申报、核报流程。杜绝因为人员的变动或某些人员的乱承诺形成遗留问题。同时,建立经销商问题追踪制度,严防营销人员乱承诺。企业要有责任意识,企业的内部管理问题造成的经销商损失不能由经销商来买单。在遗留问题的解决上,要理清一个基本观念,就是经销商是在和企业做生意,企业是合作主体,而不是营销人员。因此一切遗留问题最终都是企业的责任,而不能借口人员变动进行推诿。企业要言而有信,加强内部管理,健全方案、费用批报流程,树立管理权威。这样,就确立了营销人员在经销商面前的管理权威。某大型企业啤酒集团在新营销人员培训时,第一内容就是,学习该集团董事长亲自颁发的《营销人员五条禁令》。该禁令第一条就是“禁止向客户乱承诺”;同时强硬规定,任何营销人员离开原工作岗位时,必须和新人员进行交接,领着新人逐个走访市场和客户,并签订《市场政策交接书》,明确正在执行、已承诺的政策。通过制定和学习《五条禁令》,以及签订《市场政策交接书》,企业的市场遗留问题大大减少,同时也避免了一些客户的“趁火打劫”。

五、加强营销人员职业道德教育,确立主流企业文化,防范“叛变”行为。

中国的企业在用人制度总体上都还不完善,很多时候强调人情而忽略法制。外资企业非常重视员工在原来雇主企业工作时的表现,并将其作为聘任员工的基本信息。企业应该教育员工珍惜自己的职业声誉,维护自己的职业信用,不要轻易透支,否则会影响自己的职业生涯。同时,企业要建立一套预警机制,对违反职业道德、“叛变投敌”给企业造成损失的,依法进行处置,决不姑息。

六、不断强化和修正公司的战略与战术,让营销人员参与制定各种方案,提高员工执行能动性。

第8篇

关键词 执行力;组织化营销;文化

一、营销执行力不强的种种表现

营销成本高、效率低,营销策略无法落实,销售队伍积极性不高、战斗力不强,费用超标,销售业绩远离目标,计划执行走样,标准逐渐降低,工作经常延误,甚至不了了之……管理者,您可要警惕了,您的营销团队可就要亮红灯了。您要问为什么?答案是“缺乏执行力!”

二、营销执行力不强的五大原因

1.目标不明确。目标就是方向,方向不明确,执行力再强的人也无从下手。

2.方案不合理。实现目标的方案有很多种,选择最优的方案至关重要。但是,最优的方案往往不一定是最能实现的方案,所以,方案的选定往往伴随着在最优(Optimal)和最满意(Most satisfactory)决策中的平衡。

3. 策略不可行。策略是灵活多变的,在营销方案执行过程中,一招鲜吃遍天的时代已经成为历史,策略也应该“量身而做”和“随需而变”。

4.激励不到位。激励不到位的后果是员工的执行力没有发挥或者发挥的不够,致使营销目标无法实现。

5.监督无跟进。工作中缺乏监督,执行力就出现了漏洞;监督无跟进,执行力的结果就得不到反馈。

三、没有执行力就没有竞争力

战略决定方向,运营决定效率,执行决定结果。在现代企业营销中,有组织化保障的营销好比部队的正规军,而要发挥正规军的战斗力,就必须建立执行型营销文化,为企业组织化营销的持续竞争力保驾护航。下面就谈一谈如何建立执行型营销文化。

1.执行力与执行力文化的概念

执行力是指有能力把想做的事情或者要做的事情做成,主要体现在做事的速度、效率和效能上,能够实现速度、效率、效能和结果的统一。当前,执行力已成为企业员工工作的标准和日常行为准则。

2.如何塑造执行型营销文化

组织化营销需要执行型文化强有力的保障,那么如何塑造极具竞争力的执行型营销文化,就需要企业进行一次彻底人力资源变革和营销文化变革,这些变革包括:

(1)人员甄选:选拔高效执行力的人

营销人员选拔的总体要求是:素质高、能力强、会管理、专业化、反应快。

素质高是说营销人员要有责任心,有诚信,有成功动机,工作与工作经验和教育状况相匹配,具有立体思维,眼界开阔;

能力强是指营销人员的专项能力以及资产的专用性,其能力同工作相匹配,能出色的完成工作任务;

会管理是指营销人员有目标达成能力、有统筹能力、善于沟通和交流、懂激励、协调能力强、深谙潜规则、问题导向、解决问题朝向事情本身;

专业化是指营销人员的知识结构好,通常为T字型知识结构,其职业能够市场化,岗位能够职业化。

反应快是指营销人员悟性高、有感知力、触角灵敏、思路清晰、有创新精神,能够迎合企业“速度制胜”的需要,以速度领先而取胜。

(2)责任与责任心:落实责任,培养责任心

责任是工作岗位所赋予人应该履行的职责和义务,责任心是一个人遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度,二者是相辅相成的。落实责任是以责任心的培养和养成为前提,而责任心的培养则以落实责任为主要出发点和落脚点。要落实责任,关键是要通过有效的岗位设置和科学规范的岗位说明书来界定岗位责任和绩效标准,让每一个营销人员都肩负一个“计划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-行动(Action)”循环。培养责任心,关键是要建立机制,营造一种主动承担责任和勇于承担责任的文化氛围,建立一支以拥有责任心为荣耀的营销团队。对那些毛遂自荐,勇于挑战、敢于承担责任的人及时予以正向认可,对临阵脱逃、推卸责任的人及时予以负向惩罚。

(3)改变观念:建立执行型营销工作导向

一是,工作中心强化基于执行力的工作导向,注重结果的有效达成;二是,把执行作为铁的纪律,加强纪律性,营销无不胜;三是,没有任何借口,这个美国“西点军校”奉行的最重要的行为准则,仍然历久弥新;四是,以结果为衡量尺度,加强结果导向的激励与考核;五是,让执行力成为一种习惯,让习惯成为人的一种自然行为。

(4)激励与考核:执行型营销绩效考核导向

建立执行型营销文化,企业高层和营销老总必须对执行力高度重视,从激励机制上,奖励执行力强的人,处罚执行力差的人。在绩效考核上,要倾向于责任心强,能落实责任并勇于承担责任的人;要朝向能高效执行达成营销目标的人;要朝向实现企业关键战略目标和为解除目标实现的关键障碍而做出努力的人。

(5)沟通与协调:在沟通中解决问题

人与人之间的不了解和隔阂导致目标不能实现,比目标不明确和目标错误更可怕。由于人与人之间的不了解,导致思想上不能统一,行动上不能协调配合,执行力转为了内耗力,内耗力逐渐侵蚀了执行力。所以,建立执行型营销文化必须强调工作中的交流、沟通和协调,可以从四个方面入手:①对事不对人,朝向事情本身;②创建营销执行力文化的语言(比如:立即去做、马上去办等);③带着问题和目标去沟通和协调,强调问题解决导向;④使沟通和协调常态化和机制化。

(6)文化宣贯:用文化教育人、感染人、熏陶人

建立执行型营销文化必须从文化的宣传和贯彻着手,用文化教育人,用文化感染人,用文化熏陶人。一旦这种执行型营销文化为员工所认可,文化将会潜移默化地渗透到人的思维和价值观中,体现到人的行动中,贯彻到工作的高效率完成和高标准实现中。

四、结束语

第9篇

一、体育营销路线图

从可口可乐的成功经验来看,选择体育赛事、定位活动、设计方案、制定活动衡量标准及执行方案构成了体育营销一个完整的过程,且体育营销应是体育赛事主办方和赛事赞助企业最终取得双赢的活动。

其中,选择体育赛事主要指企业依据想要进军的目标市场及自身的资源优势取得体育赛事赞助的资格,即企业以牺牲可利用的资源(主要指资金)换取体育赛事主办方将某一活动赞助权销售给其他企业的权利,简言之,协调利益。定位活动、设计活动方案的最终目的是提升企业品牌价值,其出发点应放在品牌价值上,品牌价值的提升需要借助体育文化来宣扬企业文化、企业品牌内涵,是联结体育文化和企业品牌文化共同点的过程,简言之,联结文化。制定标准用来衡量企业面临动态的体育环境下贯彻执行方案的能力,同时,执行方案的过程真正体现了企业的执行力,简言之,执行能力。

由上述可知,体育营销可以看作协调利益、联结文化、执行能力的过程。同时,企业的资源、品牌文化、执行力可以看作企业行为,而体育赛事、体育文化、体育环境可以看作外部条件。由此,体育营销也可以认为在企业行为与外部条件相互作用以达到企业目标的过程。

二、体育营销路线图的设计

构建体育营销路线图目的是为企业开发体育产业背后的商机提供一个理论分析工具,使企业在开展体育营销时通过衡量自身条件做出谨慎选择。

企业体育营销路线图的出发点是假设企业按一定的客观规律开展体育营销活动。这个假设包含如下含义:第一,企业是以赢利为目的,企业赞助体育活动不是纯粹的公益性活动;第二,体育营销的目标是一个动态实现过程。即企业开展体育营销要根据情况的不断变化而调整;第三,企业体育营销要受到企业行为和外部条件的双重制约。

三、体育营销路线图的结构

企业体育营销的目标是在企业行为和外部条件的相互作用的过程中实现的,因此可以建立体育营销基本路线图。

在实际体育营销中,运作过程又包括协调利益、联结文化和执行能力三个具体层次,故据此可建立体育营销路线图(如图)。协调利益层次由图中坐标资源X1和坐标体育赛事Y1构成即平面O1X1Y1;联结文化层次由坐标品牌文化X2和坐标体育文化Y2构成即平面O2X2Y2;执行能力由坐标执行力X3和坐标体育环境Y3构成即平面O3X3Y3 。路线图的含义如下:

第一,企业开展体育营销是通过协调利益、联结文化和执行能力实现的。这三个层次相互联系,构成一个完整的体育营销过程。

第二,企业行为和外部条件的基本要求通过不同的具体要求实现。其中,企业行为通过资源、品牌文化、执行力三种方式来实现,外部条件通过体育赛事、体育文化、体育环境来实现。

第三,每个层次都要受到相关条件的影响。其中,协调利益要受到资源和体育赛事的影响,联结文化要受到体育文化和品牌文化的影响,执行能力要受到体育环境和执行力的影响。

第四,在三个层次、六个因素的影响下,企业体育营销有可能在不同的层次、不同部位出现不同轨迹,体现出体育营销的复杂多样性。这些可能出现的轨迹,以及企业对于不同轨迹的选择,构成了体育营销不同的方案。

上图所表示的是企业体育营销过程中三个具体层次是如何起作用的。体育营销路线图刻画的不是体育营销的结果,而是体育营销的过程;不是说明企业进行了什么样的体育营销,而是说明企业应以什么样的方式开展体育营销。此图可用来检验企业开展体育营销的条件、选择体育营销路径和改进体育营销的效果

四、体育营销路线图的应用

1.选择体育赛事。在结构图中,就是以联结文化和执行能力两个层次的不同坐标为依据,确定企业发展状况在结构图中的位置,参照已确定的企业目标,找出协调利益层次上符合要求的具置点,从而以企业资源为主要依据找出合适的体育赛事。

2.制定体育营销方案。上一步骤已确定了体育赛事及规模,随之也在结构图中确定了几条可以实现企业目标的路径。在结构图中考察六个指标的具体内容,以联结文化层次作为制定方案的出发点,选择能够达到企业目标的几条路径,对于每条路径可以制定出一套方案。当然,每一套方案都要求具有创新性。

3.选择体育营销方案。在结构图中,就是结合企业自身的主客观因素选择一条合适的路径及对应的方案。这里的主观因素主要指企业的执行能力,客观因素主要指企业所预测的体育环境。

第10篇

就象许多策划人在策划时喜欢采取大手笔、大运作的策划一样,他们一出手就可能要搞得仿佛有“惊天地、泣鬼神”。策划的创意非常好,策划方案也写得相当诱人,使听者听了热血沸腾,而真正的执行人员去做时,却傻眼了——根本无法执行或不知如何执行。将策划案实施执行到企业的营销或管理活动中时,就会漏洞百出,这些大策划执行时就会使执行人员显得力不从心;或者是策划案中所提出的活动与措施成本过高,花费太大,如果执行有可能得不偿失。

这在营销策划中显现的尤为突出。我们说,所谓营销策划,是指在营销原理的正确指导下,对将开展的营销活动进行创造性的谋划,并设计出营销活动方案的脑力劳动过程。策划方案活动设计的合不合理就在于能不能执行,执行所能达到的百分比是多少。往往造成的结果是策划与执行之间有着很大的差距,差距可能导致执行率很低而使策划案是失败的情况很容易产生。

企业的营销活动是从营销策划到营销执行,最后到营销目标实现的一个完整过程。其中包括对将开展的营销活动进行创造性的谋划;采取各种有效措施去协调各方面力量,努力实现目标。对企业实施的一系列营销行为进行检查,评价;密切注视环境的变动趋势,迅速而准确地反馈相关信息,根据事实进行判断,并随时采取措施进行调整,以保证最终营销目标的实现。因此,企业通过对营销策划活动的是否能够执行,执行到位达到多少来衡量企业的目标达到多少。尽可能地把握与推动执行行为进行下去,与变化多端的市场相适应。

由于营销策划有策略、对策、筹划、出主意、想办法、出谋划策之意,本质上是一种利用脑力的理性行为;是针对未来要发生的事情做出当前的决策。而这些策略、对策、筹划以及决策需要广泛的知识积累和经验运用。而一旦策划的决策由于对企业与市场及营销认识不清或理解不透,就很容易使策划产生偏差,其结果是根本无法执行或执行率很低,使执行成为“美丽的谎言”。

执行就是去做,按照策划的方法、措施及活动过程的整合后知道怎么去做,而这之前是需要策划找出事物的因果关系,衡量未来可采取的途径,作为当前决策的依据,亦即策划是预先决定做什么,如何做,何时做,谁来做,即WHAT、HOW、WHO”正确合理的运用。

策划主要是针对执行而言的,实际上在很早时就存在。尤其是过去战争时期的谋士或军师等一类的称呼,其类型也恰是现在的策划,两者相对的目标受众不同而已。可对于过于的战争的谋划更需要的是一种充分的执行,让官兵领会这种计谋的意图是什么则更是决定一个军队、一场战争,甚至是一个国家命运的关键。

营销的策划与执行过程就相当于一场场商战,商场并不亚于战场,有时候市场上的争夺与较量也是你死我活的。竞争双方的成败荣辱并不完全取决双方的实力差距,而取决于双方在营销战略策划上的智慧与胆略以及有效到位的执行上。

从营销活动的全过程看,营销策划处于营销调查研究之后和营销实务运行之前的关键环节,起着承上启下的核心作用。执行的到位不到位在于对策划中资料与数据掌握的是否详实,方法与措施运用的是否得当,人员分工是不是很合理。

行业竞争愈加激烈的今天,企业的发展完全不能以为客户做出好的产品为全部的思想。市场发展越快,越需要一些超常规的策划作为企业发展的依托,而执行的到位率也是一个硬性指标,这可以使我们将策划与执行概括为:“WHAT”到“HOW”的转型。

鉴于以上说的一些,大家应该不难理解从“WHAT”到“HOW”的基本意思,也就是说企业中的营销策划企业发展的重点是“如何去做”,而不仅仅是“做成什么”。并且需要让你的执行人员、员工、客户以及你的竞争对手们都知道你要“如何去做”。

第11篇

【案情】

申诉人(申请执行人):蚌埠市建桥物资供应站(以下简称物资供应站)。

被执行人:焦作煤业(集团)有限责任公司(以下简称焦煤公司,前身为焦作矿务局)。

被执行人:焦作矿务局冯营矿多种经营公司(以下简称多种经营公司)。

物资供应站与多种经营公司购销对称射频通兆电缆合同纠纷一案,安徽省蚌埠市中级人民法院1994年6月1日作出(1994)蚌经初字第14号民事判决,判令多种经营公司支付物资供应站货款、利息、违约金共计1646609.77元。物资供应站1994年12月向蚌埠中院申请执行。

1997年4月3日,焦作矿务局冯营矿(以下简称冯营矿)以冯办字(97)第28号文件,就注销多种经营公司营业执照一事向焦作矿务局请示。冯营矿在该文件中表示:“多种经营公司的人员由矿安置,设备、物资归矿管理,债权债务由矿承担”。4月24日,焦作矿务局作出焦多经字[1997]183号文件,对冯营矿申请注销多种经营公司一事作出批复,同意注销多种经营公司法人执照,文件中有“该厂注销后人员、设备、债权、债务由矿务局负责承担,清算责任”的表述。同日,多种经营公司以机构调整无法继续从事经营活动为由,向焦作市工商行政管理局直属分局申请注销登记。同日即4月24日,焦作市矿务局出具证明证实,根据焦多经字[1997]183号文关于注销多种经营公司的决定,经过组织人员对该企业的债权债务进行清算,现已清理完毕,特此证明,并盖有清算小组焦作市矿务局证照专用章和清算人员的签名。多种经营公司向焦作工商局提交的《企业申请注销登记注册书》“企业的人员安置、设备、设施、物资、债务等处理情况”一栏中填写的内容是“公司人员由冯营矿安置,设备、物资归矿管理,债权债务由矿务局负责处理”。1998年2月27日,焦作工商局批准多种经营公司注销。1999年-2000年,为建立现代企业制度,焦作矿务局改制为焦煤公司。

2001年2月12日,焦作市马村区人民法院作出(2001)马经破字第1号民事裁定,宣告冯营矿破产还债。同日,该院公告,要求债权人向法院书面申报债权。2001年11月9日,该院作出(2001)马经破字第1-14号民事裁定:宣告终结冯营矿破产程序;未得到清偿的债权不再清偿;清算组应向破产企业原登记机关办理破产企业注销登记。

2008年12月9日,蚌埠中院作出(1994)蚌经执字第14号民事裁定,认定多种经营公司1998年2月27日被焦作工商局批准注销,根据焦作矿务局1997年4月24日焦多经字[1997]183号文件,该厂注销后人员、设备、债权、债务由矿务局负责承担。据此,依据最高人民法院《关于适用民事诉讼法若干问题的意见》(以下简称《民事诉讼法适用意见》)第271条,裁定变更焦作矿务局为被执行人。2010年5月7日,该院作出(1994)蚌经执字第14-1号执行裁定,因焦作矿务局改制为焦煤公司,根据《民事诉讼法适用意见》第273条,裁定变更焦煤公司为被执行人。

焦煤公司2010年6月18日提出异议称:多种经营公司系冯营矿出资开办的企业,多种经营公司已被冯营矿申请工商行政管理机关批准注销,被执行人注销后债权债务由冯营矿承担,注销时已对多种经营公司进行清算。冯营矿于2001年11月9日被法院宣告破产并终结。蚌埠中院裁定焦煤公司为被执行人,并承担债务清偿责任于法无据,请求撤销(1994)蚌经执字第14-1号执行裁定。

【裁决】

对焦煤公司的异议,安徽省蚌埠市中级人民法院2010年7月21日作出(2010)蚌执异议字第2号执行裁定,认为:一、关于多种经营公司是否清算的审查认定。焦煤公司称多种经营公司进行了清算,仅举出焦作矿务局1997年4月24日向工商行政管理机关出具的一份证明,内容为:“根据焦多经字[1997]183号文关于注销多种经营公司的决定,经过组织人员对该企业的债权债务进行清算,现已清理完毕”。该证据不足以证实多种经营公司已经清算 ,理由是:焦多经字[1997]183号文的行文日期也是1997年4月24日,作出注销公司决定、成立清算组、清算完毕在同一天内完成;异议人未提供多种经营公司清算过程方面的相关资料,且该公司登记档案资料中也无清算组向工商管理机关出具清算报告。据此,蚌埠中院认定多种经营公司注销时未进行清算。二、焦作矿务局的对公承诺一节事实的认定。物资供应站称,焦作矿务局已经承诺对多种经营公司的债务承担清偿责任,焦煤公司称,其并未作此承诺,仅应对多种经营公司的债务承担清算责任。蚌埠中院认为,构成公司法意义上的对公承诺应该是被工商管理部门认可的企业申请注销登记注册书中的记载内容,即“公司人员由冯营矿安置,设备、物资归矿管理,债权债务由矿务局负责处理”。焦作矿务局承诺的内容是“债权债务由矿务局负责处理”,这显然不属于公司法规定的清算责任范畴,焦煤公司关于焦作矿务局承诺承担的是清算责任的主张不能成立。“负责处理债权债务”可以解释为享有债权,承担债务,也可以解释为在享有债权的范围内承担债务等等。在无法排除“承担偿还债务”这一解释的情况下,应作出对债权人有利和对表达意思一方不利的解释,即焦作矿务局对多经公司承担清偿责任是“债权债务由矿务局负责处理”的应有含义。据此,焦作矿务局作为多种经营公司的主管部门,在公司未清算情况下向工商行政管理机关申请注销该公司,并承诺承继该公司的债权债务,根据诚实信用原则,参照最高人民法院《关于适用公司法若干问题的规定(二)》第20条第2款规定,焦作矿务局对多经公司债务应承担清偿责任。因焦作矿务局变更为焦煤公司,裁定焦煤公司为被执行人并无不当,裁定驳回焦煤公司异议。

送达后,焦煤公司不服异议裁定,向安徽高院申请复议。

安徽省高级人民法院经审查,于2010年12月13日作出(2010)皖执复字第15号执行裁定认为:登记备案的企业申请注销登记注册书中载明的被执行人多种经营公司人员由冯营矿安置,设备、物资归矿管理,债权债务由焦作矿务局负责处理的内容对外具有公示效力,表明矿务局承担的只是债权债务的处理义务,不能证明其无偿接受了被执行人的财产。蚌埠中院在多种经营公司已被工商部门注销、其开办和主管单位冯营矿被宣告破产、矿务局经改制已不存在情况下,裁定变更焦作矿务局为被执行人,后又裁定变更焦煤公司为被执行人显属不当,焦煤公司的复议理由成立。裁定撤销蚌埠中院(2010)蚌执异议字第2号执行裁定和(1994)蚌经执字第14-1号执行裁定。

送达后,物资供应站不服安徽高院(2010)皖执复字第15号执行裁定,请求最高人民法院撤销。理由如下:1.焦煤公司在多种经营公司办理注销登记时书面承诺对其债务承担责任,安徽高院对这一事实没有认定。2.多种经营公司注销时未依法清算。焦作矿务局作为主管部门,是多种经营公司的清算组,但并未履行清算义务,多种经营公司未经依法清算即注销,焦作矿务局作为清算组应向申请人承担赔偿责任。3.安徽高院的执行裁定违反《民事诉讼法适用意见》第271条、第272条、第273条规定。4.安徽高院将“债权债务由矿务局负责处理”,曲解为“矿务局承担的只是债权债务的处理义务,不能证明其无偿接收了被执行人的财产”。焦作矿务局不仅是多种经营公司的主管部门,而且是该公司财产所有权人,不存在对多种经营公司财产的接收问题。5.冯营矿宣告破产与本案无关,其破产不影响申请人主张权利。冯营矿破产时,多种经营公司已经于1998年2月注销,焦作矿务局出具证明证实清算组已对债权债务清算完毕,冯营矿破产还债并不包括多种经营公司的债务;虽然焦作矿务局经改制已不存在,但不能作为免除其改制后的焦煤公司对原企业债务承担责任的条件,根据最高人民法院《关于审理与企业改制相关的民事纠纷案件若干问题的规定》,焦作矿务局的权利义务应由焦煤公司承继。

最高人民法院经审查认为:根据双方提交的证据,不能认定焦作矿务局在被执行人多种经营公司注销时,承诺对该公司的债务承担清偿责任。本案也没有证据表明焦作矿务局无偿接受多种经营公司的财产。蚌埠中院裁定变更焦作矿务局为被执行人,后又裁定变更焦作矿务局改制后的焦煤公司为被执行人,依据不足。安徽高院对此予以纠正并无不当。物资供应站的申诉请求不能成立,应予驳回。关于焦作矿务局对多种经营公司进行注销清算过程中物资供应站债权未受清偿的问题,可通过其他途径解决。

【评析】

执行机构根据相关规定,可以在执行程序中直接裁定变更或追加案外第三人为被执行人,责令其对案涉债务承担清偿责任。变更、追加被执行人是执行程序容易引起争议的领域,既涉及程序法问题,也涉及实体法问题。一般认为,变更、追加被执行人的理论基础是生效法律文书执行力主观范围的扩张。执行机构裁定变更、追加被执行人,除了应当遵守实体法对案外第三人民事责任的相关规定外,还要符合民事诉讼法及相关司法解释对变更、追加被执行人的程序要求。变更、追加被执行人,涉及第三人实体权利义务。即使依照实体法规定,第三人应对案涉债务承担责任,但这一结论仅是执行机构在执行程序中的判断,执行权对该问题的处理应受权力边界的限制,不能超越生效法律文书执行力扩张的范围和法律、司法解释的明确规定,在法定情形之外变更、追加被执行人。现行法律、司法解释关于变更、追加被执行人的规定仅限于几类情形,属于变更、追加被执行人的程序限制,执行机构应当遵循变更、追加被执行人的法定事由处理此类问题。

申诉人物资供应站的申诉请求主要涉及变更、追加被执行人程序的以下问题:

一、焦作矿务局对多种经营公司债权债务的意思表示是否构成债务履行承诺

公司清算注销过程中,清算义务人应依法对公司的债权债务进行清理,最大限度实现公司债权,以公司资产偿还公司债务,并分配剩余财产,维护公司出资人和债权人利益。在办理公司注销登记时,根据工商行政管理部门的要求,通常需在工商登记材料中载明拟注销公司债权债务的处理情况。实践中,有些公司的出资人或主管部门为达到注销公司的目的,或者为满足工商行政管理部门办理公司注销登记的要求,在工商登记材料中或者以其他形式,明确表示承继公司债权,负担公司债务。这种情况涉及出资人或主管部门的债务履行承诺问题。如出资人或主管部门的债务履行承诺成立,除以公司财产偿还债务外,作出履行承诺的出资人或主管部门还要以自身财产对公司债务承担清偿责任。出资人或主管部门在注销公司时作出债务履行承诺,应当属于何种性质?有学者主张为债务加入,有学者解释为债务承担,还有学者称其为第三人自愿履行。债务加入,以原债务人不退出原有债权债务关系为前提,债务承担以债权人同意为要素。在公司注销时,债权人不知道公司清算的事实,也无所谓是否同意由开办单位承担债务;在公司注销后,原公司已不复存在,不存在债务加入的可能。因此,将开办单位或者股东的履行承诺解释为第三人履行,或许更为合理。{1}

第三人构成债务履行承诺,应当具备明确的承担债务的意思表示。本案中,多种经营公司向焦作工商局提交的《企业申请注销登记注册书》中“企业的人员安置、设备、设施、物资、债务等处理情况”一栏填写的内容是“公司人员由冯营矿安置,设备、物资归矿管理,债权债务由矿务局负责处理”。执行法院认为,焦作矿务局承诺的内容是“债权债务由矿务局负责处理” ,不属于公司法规定的清算责任范畴,并采用对债权人有利和对表达意思一方不利的解释方式,将“负责处理债权债务”解释为焦作矿务局对多种经营公司债务承担清偿责任。换言之,执行法院将工商登记材料中焦作矿务局处理被执行人债权债务的意思表示,作为其承诺履行债务的依据。

工商登记材料中,第三人表示负责处理债务与承担债务是两个概念。处理债务,通常是指对公司债务以公司财产进行清偿的清算行为,与开办单位或股东承受公司债务的情形并不相同。第三人承受债务的意思表示应当是对被执行人债务无争议的明示承继,仅仅在工商登记材料中对被执行人债权债务表示处理,则不能简单地与承继债务相提并论。另外,从多种经营公司注销过程中,冯营矿冯办字(97)第28号文件和焦作矿务局焦多经字[1997]183号文件等内部文件看,冯营矿表示承担多种经营公司债权债务,焦作矿务局提及的则是清算责任。虽然内部文件没有对外公示,但根据上述工商登记材料的记载内容,也不能直接得出矿务局明确表示承担债权债务的结论。执行法院采用对债权人有利、对表达意思一方不利的解释方法也没有依据。因此,认为焦作矿务局构成债务履行承诺的观点依据不足,本案不能据此认定焦作矿务局承诺对多种经营公司的债务承担清偿责任。

对于被执行人办理注销登记时,其出资人或主管部门在工商登记中书面承诺对被执行人的债务承担责任的案件,目前司法解释尚未明确规定此类情形可以直接变更出资人或主管部门为被执行人,且当事人对是否构成债务履行承诺可能还有异议,实务中对执行机构能否依据工商登记中关于债务履行承诺的内容,直接变更出资人或主管部门为被执行人存有争议,该问题有待司法解释进一步明确。从提高执行效率,便利债权人实现债权的方面考虑,对于工商登记材料中明确的债务履行承诺,执行机构据此直接裁定变更被执行主体,更有利于债权人利益的保护,也符合民事诉讼法第二百零九条规定的立法精神。

二、焦作矿务局在被执行人清算注销过程中的民事责任

公司解散不依法进行清算的现象仍然很突出,有相当数量的公司不经清算就申请注销,借此逃避债务,严重损害债权人利益,危害社会经济秩序。在公司清算过程中,清算义务人拒绝或怠于履行清算义务、恶意处置公司财产、不当办理公司注销登记等损害债权人利益的行为时有发生。针对此类问题,最高人民法院《关于适用公司法若干问题的规定(二)》规定了清算义务人不适当履行清算义务的民事责任。但相关主体未依法对公司进行清算导致公司债权人利益受损的,能否作为执行程序中直接变更、追加被执行人的事由,还需要结合执行程序的相关规定审查判断。目前执行程序对这种情形下变更、追加被执行人作了一定限制,根据最高人民法院《关于人民法院执行工作若干问题的规定》(以下简称《执行规定》)第81条,被执行人注销过程中,存在上级主管部门或开办单位无偿接受被执行人财产的情形,才可能裁定变更、追加被执行人,且责任范围限于所接受的财产。

实际上,相关主体未履行或未适当履行清算义务对债权人利益造成损害,属于债权人和清算义务主体之间另一实体法律关系。清算义务主体承担民事责任的理由在于未适当履行清算义务给债权人造成损害,与其是否接受被执行人财产无必然联系,清算义务主体也可能以自身财产对债权人的损失承担责任。在相关主体未尽清算义务的责任承担上,执行程序和实体法的评判标准是有区别的。执行程序受执行力主观范围的扩张和司法解释规定的限制,以上级主管部门或开办单位是否无偿接受财产为审查标准,标准相对单一。而相关主体未尽清算义务对债权人的赔偿责任是否成立,责任主体是否适格、责任的性质和范围、诉讼时效的抗辩是否成立等实体法方面的问题,已超出执行程序的处理范围,应由当事人通过诉讼程序解决。

从本案相关事实看,多种经营公司的清算注销过程存在很多问题,其清算过程的合法性令人质疑。但根据《执行规定》第81条,因被执行人清算注销引起的被执行主体变更案件,执行程序主要审查上级主管部门或开办单位是否存在无偿接受被执行人财产的情形,对于焦作矿务局是否应对申请执行人债权不能受偿承担赔偿责任,以及承担责任的范围等实体问题,应由申请执行人通过诉讼解决。

三、焦作矿务局是否存在无偿接受被执行人财产的情形

对于被执行人不经合法清算即注销的执行案件,现行司法解释中与此相关的规定是《执行规定》第81条。一些企业撤销或注销、歇业以后,主管部门或开办单位往往在工商行政机关注销登记档案中承诺负责对企业的债权债务进行处理,但实际上不但不对企业资产和债权债务进行清理、清算,反而直接把企业的财产收走了事,对债权人的利益置之不理。根据该条规定,对这种情况可以要求接受企业财产的主管部门或开办单位在接受财产的范围内承担责任。本案可能构成变更焦作矿务局为被执行人的理由,主要限于焦作矿物局是否无偿接受多种经营公司的财产。多种经营公司财产的去向是案件审查的重点。

多种经营公司注销过程中,冯营矿出具的文件和工商登记材料的内容显示,多种经营公司的设备、物资等财产由冯营矿管理。从现有证据看,接受多种经营公司财产的主体可能是冯营矿,但并无证据证实焦作矿务局无偿接受多种经营公司的财产,变更焦作矿务局为被执行人无事实依据。申请执行人所提《民事诉讼法适用意见》第271条-第273条,不符合本案变更追加被执行人的具体情形,不能作为变更焦作矿务局为被执行人的法律依据。因此,变更焦作矿务局为被执行人存在事实和法律障碍,焦作矿务局改制后其权利义务承继人焦煤公司也不能成为本案的被执行人。在冯营矿破产清算完毕前,申请执行人未申请变更冯营矿为被执行人。随着冯营矿破产程序的终结,申请执行人也丧失了要求冯营矿清偿债权的机会。

物资供应站在执行程序中申请变更焦煤公司为被执行人无事实和法律依据。关于多种经营公司注销清算过程中,物资供应站债权未受清偿的损失问题,可通过其他途径解决。

四、债权人在变更、追加被执行人问题上的角色担当

案件进入执行程序后,人民法院应当通过合法有效地行使执行权,将生效法律文书确定的申请执行人权益予以实现。被执行主体的变更、追加,超出了执行依据确定的当事人范围,将案外第三人依法纳入执行权的支配之下,直接关系到第三人的实体权利义务。执行法院应承担变更、追加被执行人合法性的审查任务,在>!

与之相对应的是,债权人也不能滥用变更、追加被执行人的程序,在法律、司法解释规定的情形之外,任意申请变更、追加被执行主体。被执行主体的变更和追加,应受执行力扩张的范围和法律、司法解释规定的限制,其适用的情形是有限的。因此,债权人积极主张权利,更多体现为对救济程序的选择权,对于具有实体法依据,但不能通过变更、追加被执行主体实现的权利,应及时通过诉讼等其他途径解决。执行权有其自身的权力边界和职权范围,债权人通过申请强制执行实现权利,不能要求执行权承担权力之外的职能,也不能过分依赖法院执行权解决所有问题。对于执行权权能以外的争议,宜由相关主体通过其他程序主张。

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[关键词]市场营销;项目管理;风险管理

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.099

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2016)20-0-02

市场营销实践的具体项目管理中,管理人员要特别强调市场营销的问题分析能力,并把具体问题和管理理论相结合,最终构建一套适合企业发展的且经得起实践检验的管理方法。在市场营销实践中并没有完整一致的具体项目管理模式,就当前项目管理过程而言,主要集中在理论研究上,实证应用方面相对匮乏。故而企业营销实践中的项目管理,要特别强调相关营销理论到项目管理的具体应用,借助专业手段进行项目管理模式优化。项目管理者要充分借助市场营销实践平台,进行市场营销管理到项目化管理的转化过程,逐步优化具体项目管理策略,提升市场营销效率,帮助企业实现更大的市场利润,并尽可能帮助企业理性投资提升企业投资能力。

1 市场营销实践中项目管理的价值分析

市场营销实践中项目管理的价值,是让企业营销行为变得更加专业化,通过系统的营销行为管理突出企业营销行为的针对性和特色定位,帮助企业产品赢得市场竞争。企业开展市场营销行为,必须由项目管理来指导其具体营销行为的展开过程,而只有借助项目管理才能够系统有效的实现企业市场营销目的。市场营销的传统理念要求以产品为起点进行市场营销活动,忽略了消费者需求的实际状况。伴随社会经济发展,买方市场的逐步形成,具体营销理念也在悄然变化,企业开展市场营销活动时开始更加重视消费者切实需求,变传统产品营销理念为需求营销理念。当前市场营销实践,强调市场调查,重视消费者需求,基于消费者规划企业产品生产,企业产品更具细分针对性且市场竞争力强,可以提高产品市场占领率,帮助企业形成持久发展动力。当前企业开展市场营销主要策略从费用预算、营销组合、目标市场三个立足点着手,营销的根本目的是更好地满足目标用户需求和提高企业经营效益。企业要赢得市场竞争,必须不断吸收4Ps、4Cs等先进的营销理论,并确立满足消费者需求的基本出发点,更加尊重用户的个人需求,并期望构建企业和用户的良好关系,增加和目标用户群体的互动交流,积极听取用户意见,尊重并尽可能满足消费者对企业产品提出的良好愿望,并立足用户需求实际为顾客提供更加优质的需求满足体验。当前绝大多数企业在市场营销活动上还缺少固有的系统特征,在具体营销活动开展上存在盲目性。要切实有效的解决市场营销实践中存在的系列问题,必须进行市场营销活动的项目化管理,确保营销活动的开展更加专业化。市场营销实践推进过程中,涉及产品推广方式、销售渠道、价格定位、产品设计等内容,过去这部分活动的运行管理都是依靠营销人员的个人直觉和经验,缺少专业化定位和管控,最终的市场营销效果往往难以达到预期。对市场营销活动进行专业的项目管理,就是把营销活动涉及的项目内容,切割到整个项目管理中去实行,确保营销活动可操作可监控,确保营销活动过程在预期范围内实施。把项目管理思想运用到市场营销实践中,实际上是将市场营销活动当作一个动态的产品来进行系统打造,而这个项目管理过程要涉及到人事调动、市场调查、产品质量等多个方面,并通过营销活动的项目管理倒逼企业各职能部门通力合作,提升企业职能部门的联合作业能力,提升企业整体竞争力,最终通过优秀营销活动的开展帮助企业获取更多经营利润。

2 市场营销实践中项目管理的具体应用

2.1 紧密组织实施营销活动

市场营销实践是具有高度科学性和严密性的组织项目,换言之,市场营销实践需要有一个紧密的组织实施过程。整体来说,市场营销实践具体组织实施过程共分成五个部分:基于企业宏观发展战略,确定企业整体发展规划和具体发展目标;根据前期确定战略目标,给出专业化的市场营销计划方案;整合企业内全部资源用于市场营销计划方案的具体实施,为其顺利实施做好前期准备工作;执行市场营销方案,根据企业自身现状动态调整营销项目,并对执行风险进行合理管控;在市场营销活动完成后,要对整个市场营销实践的组织实施过程做总结,确定营销成果。在以上五个部分中,中间三个部分强调了项目管理对市场营销活动的管控。

2.2 合理制订营销项目管理方案

市场营销实践的项目管理,要根据企业发展战略,制订符合企业发展定位和企业发展的针对性项目管理方案。有针对性的市场营销项目管理方案,必须立足企业自身,从企业发展状况和市场地位出发,切实明确市场营销活动中项目管理的具体内容,并人为的把整个项目管理切分成不同的模块,并对每个模块和模块间联系提出具体要求,而项目管理模块只需要做好模块内容,确保本模块项目顺利完成即可。项目管理的模块分割,进一步明确了项目执行的管理内容、目标、控制策略,提高了工作力度和效率,确保了整个市场营销活动的执行效果。有针对性项目管理方案的制订,要确保实现企业资源的有效高速配置,确保市场营销实践的顺利进行,针对这一点则要求必须为项目管理模块提出明确合理的沟通机制,确保项目模块间资源流通的流畅性。市场营销项目管理方案的制订,必须从企业发展的宏观视角出发,要重视方案中提出营销项目管理计划的协调性和针对性,最终体现出项目管理对企业市场营销乃至整个企业发展的推动作用。市场营销项目管理方案的制订,必须本着专业态度,合理定位企业营销方向,科学分析营销项目管理内容,并保证营销项目管理内容具有可操作性和可落实性。

2.3 严格执行营销项目管理计划

营销项目管理计划编制完成后,必须按照计划步骤严格执行,以保证项目管理目标的最终实现。具体执行中,要特别强调部门沟通和协作,立足企业营销管理现状选择适合营销手段和方法,推动企业营销活动的有效开展,竭力提高营销活动中项目管理所具有的效率,充分体现项目管理的价值和作用。营销项目管理计划的具体执行,要求加强企业部门间协作,合理采购和分配企业资源,必须保证营销项目管理具有的协调性,保证企业部门整体化运作,确保企业内做到良好的资源分配。具体计划执行中,要根据实际情况创新销售方式和销售方法,要特别强化市场营销管理者的培训,高度整合管理流程,确保整个营销管理质量的真实提高。企业内部门协作上,更加注重企业处在不同发展阶段或不同发展环境时提出的具体要求,并对企业内的资源做到有计划有根据的分配管理,确保企业内各个部门的协调与配合。

2.4 强化风险管理

要增强对营销项目的风险管理,必须清晰确认营销项目管理的具体职责范围,在项目管理中必须按照既定规范完成整个风险管理行为,并将该风险管理行为体现在营销项目管理方案中。企业营销中,预先制订的营销项目管理方案可以根据实际执行情况的变化进行针对性调整。在营销项目管理方案执行中,若是发现更加科学先进的营销管理方案,则可以原有营销管理方案为基础进行项目管理方案优化,如此则可以进一步强化对原有方案的风险管控。伴随企业发展,企业规模、发展环境等都会随之变化,企业营销项目管理方案必须根据企业面临的新情况和新问题不断变化调整,确保营销项目管理方案的风险管理作用发挥有效作用。具体风险管理过程中,企业还应针对行业定位、市场口碑、人资实力、资产实力等合理判断企业抗风险能力,动态调整企业营销项目管理方案,确保企业营销项目管理面临风险可控可调。在企业营销项目管理中加强风险控制,要切实建立健全系统专业的风险预测和管控体系,通过物质和非物质奖励催发全员风险防控意识,竭力做好风险管理工作。

2.5 合理解析市场营销项目管理取得的最终结果

企业开展市场营销项目管理取得的最终结果直接表明了企业目前发展的现状,故而对企业市场营销项目取得的最终结果进行必要地合理分析有着十分重要的意义。市场营销项目管理取得最终结果的解析思路主要包括以下两个方面:其一企业发展在项目管理实践后实际取得的成果,例如,顾客满意度、销售份额、销售利润等营销数据;其二是营销项目管理过程中存在的问题,除了各个管理环节存在的具体问题外,还应特别注意分析营销项目管理存在的系统性问题,问题分析要从具体点逐步扩展到整个营销项目管理系统。营销项目管理方案的实际执行结果还会对后续的企业销售活动产生影响,要合理评估这些后续影响对企业销售造成的影响,特别注重对企业销售质量、销售份额、销售利润等方面的影响。

3 结 语

企业营销实践中项目管理的应用,帮助企业以更有营销组合与手段,更好的资源配置方式,来协调企业内部各个部门的沟通和协作,推动了企业营销目标和发展战略的最终实现。因此必须重视营销项目管理的价值和作用。

主要参考文献

[1]苏清斌.市场营销实践应用项目管理的分析[J].中国市场,

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一、企划部门的矩阵式组织管理

企划部门人员从基本上讲,包含分管品牌(产品)管理、市场调研、媒介联络、市场推广的不同职能,对于占领局部市场的企业而言,其企划部门的组织结构为简单的直线管理方式,即由企划部门经理领导下的各个职能。而对于以全国或多个地区市场为目标的企业而言,随着市场管理的成熟其组织结构在不背离基本职能的情况下,相对较为复杂。原因是企业从总部到大区到分公司以至办事处都存在企划人员,其组织结构多为矩阵式(如下图)。图中办事处所需职能可由一名企划人员担任,分公司可设企划主管,负责分公司所辖市场的信息收集,营销方案制定等,并报由大区企划经理批准后执行。

矩阵式管理的体现:

1、矩阵式管理首先表现为层级管理。总部或大区的企划部门经理不仅负责总部或大区的企划职能的管理,同时也要负责分公司及办事处企划工作的执行,虽然在分公司或办事处企划人员的行政管理部分归属于分公司经理或办事处经理。企划经理需要负责分公司或办事处企划人员的任命及培训工作等,并对于这些单位的企划人员的业绩进行考评。同时大区企划经理需根据公司制度规定将营销计划报于本地主管及总部企划副总审批后执行。

2、矩阵式管理也表现为职能管理。品牌管理人员由于为品牌成长负责,因而需要协调同一层级的其他职能的工作,并且协调下游层级的各职能的工作,从而获得市场资讯,并确保所制定的营销方案的正确执行。

二、企划部门的作业管理

上图基本反映了企划部门的作业流程,即指令、任务目标、执行方案下行以及市场信息、营销计划、执行结果上行。营销计划的制定一是总部对整体市场的规划,二是大区制定地区的整体营销计划安排,下一级的营销方案及计划需报由上一级企划负责人审批。大区企划经理对整个大区的行销策略计划及执行结果负责。为了使策略及方案更加有效,企划经理首先要对相关的销售资料进行研究,并深入到市场中发现问题所在,以及策略执行中的操作难点,从而制定出切实可行的市场策略方案。

三、大区企划部门的工作职责

从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架,企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节:

第一,日常管理。

首先理顺企划部门的组织结构及工作流程,建立企划部门运营机制,并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。

其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。

第二,市场研究。

首先领悟企业的整体市场战略的核心理念,通过桌面研究及深入市场考察,发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点,指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。

其次通过对于大区市场的总体及局部研究,明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点,组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场,制定实际的实施方案。

第三,执行监控及策略创新。

企划部服务于销售部门,但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者,执行是策略有效的第二关键环节,因此,企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外,还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行,企划部门要与销售部门建立方案沟通机制,一是确保方案具有切实的可操作性,二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施,还应将方案实施标准进行沟通确认,以作为检核实施结果的依据。

在策略创新方面,通过市场策略及方案形式的创新,获得更大的市场效应;通过机制改革,从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础,策略是方向,方向错了,再好的执行方案也是南辕北辙。因此,制定有效的策略是企划部门工作的关键。

为使部门工作卓有成效,企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色,并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。

四、如何展开大区的行销企划工作

从一般企业的行销企划部门工作来看,大致存在以下弊端:

其一,官僚机构,企业信息传递太慢。

其二,行销方案的制定缺乏有力的市场根据,方案既非已市场研究为依据,又不具备切实的可操作性。

其三,对于市场整体研究不足,以点概面,造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。

其四,行销企划部门与销售部门脱节。

解决以上问题,应坚持系统的观点,根据木桶理论的原理,木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统,所以要系统论地细心研究各行销因素,意识到哪个环节是木桶中的短木条;其二企业是个大系统,无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节,部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙,表面完整的木桶,其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作:

第一,深入市场,调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品,既能获得最新的市场信息,校正不正确信息,又能获得适合市场的解决方案。

第二,加强与销售部门的沟通,了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。

第三,保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点,确保营销方案的有效可行。

第四,系统的思考。善于从错综复杂的行销因素中发现其中的关联性,对于企业资源、市场现状和趋势、产品特征和优劣势有深入研究,并通过策略思考找到合理的解决方案。

第14篇

营销执行的问题

营销执行是一个艰巨而复杂的过程。研究表明,90%被调查的计划人员认为,他们制定的战略和战术之所以没有成功是因为没有得到有效的执行。具体而言,营销执行中所存在的问题主要有:

计划脱离实际

现实中,我们常常会听到一线销售人员和营销管理人员抱怨营销计划脱离实际,纸上谈兵居多,实际指导性有限,无法按计划去执行,无法实际既定的预期目标。

企业的营销战略和营销计划通常是由上层的专业计划人员制定的,而执行则依赖于一线销售人员和营销管理人员。屁股决定脑袋,这两类人所处的位置和考虑问题的出发点会有所不同,往往缺乏有效的沟通与协调,结果是专业计划制定人员多考虑的是总体战略而对营销执行中的细节考虑不足,营销计划极易过于笼统或流于形式,有时甚至会由于计划制定人员与一线人员的对立而导致计划脱离实际。应该说,一线人员的高度参与能更好地保证营销计划的执行与实施。营销分析与营销计划的过程中要主动邀请一线人员参与,毕竟一线人员更贴近市场更贴近消费者。

长短期目标无法统一

营销战略考虑的是企业的长期目标,通常涉及今后3至5年的经营活动。对于执行层面来说,更多涉及的是年度营销计划,甚至是季度月度营销计划,而且,一线销售人员和营销管理人员的绩效评估标准是年度评估指标,如销售量、市场占有率或利润率等等,因此,营销执行人员倾向于短线行为,容易与长期目标发生冲突。

企业希望营销执行人员能更长远地处理执行中的一些问题,不过,这更多是一厢情愿,现实操作中很难要求营销执行人员做到这点。可行的建议是企业尽可能淡化短期评估指标对营销执行的负面影响,引导营销执行人员把精力集中到营销执行的具体流程中去,有过程自然就有结果。还有就是在制定营销计划时要充分考虑企业长短期目标的统一。

缺乏具体明确的营销执行方案

对有些企业来说,营销计划就是营销指标和口号的组合,无法给予营销执行人员足够的指导和支持。营销执行人员拿到营销计划之后并不能直接转化为自身工作的行动方案,颇有隔靴搔痒之感。

如果营销计划缺乏企业内部各部门之间协调的具体行动方案,那么将会大大提升营销执行的难度。毕竟,营销计划的实现并不是营销部门单独可以承担的,还需要生产部门、财务部门等企业内部部门的大力协作和支持。营销执行人员在外需要面对客户或消费者,倘若还需要亲自与企业内其他部门进行沟通协调,效率既不高又勉为其难。

细化营销环环相扣

细化营销是指将营销管理中的精细化策略付诸具体的管理工作,并使执行项目简单化、量化,是确保终端营销有效的一重要环节。确定营销计划、考核指标及计量标准,制定相应的奖惩标准,形成管理制度,从而将计划、执行、管理、考核4个环节融为一体,建立用计划来规范、用制度来考核、用标准来激励的销售管理体系。其中,计划的统一性是整个市场工作的指导核心。在设定某计划时,一般应考虑以下6个方面:

市场位置的差异:市场差异性是计划设定过程中必须考虑的因素。同样的计划,在不同的环境里会产生巨大的结果反差。如同样是感冒药,相对于广州和西安,在上市时机的计划上就应该有区别。因此,总部在设定计划时,要一个计划多样化,给各分公司留以补充、修改的余地。在计划的时间、流程、结果等方面要明确不同的预测方式。

互动沟通:一线市场经理对实际情况的了解要比市场部或销售部的人清楚得多,所以,尊重区域市场经理的建议,听取他们的想法和建议,共同完成一个整体计划,是医药保健品销售计划设定时必要的过程。制订计划时让一线经理参与,一线经理的智慧就会得到体现,他们对责任会加明确,在执行上会更有主动性和方向性。

符合市场运行环境:凡属规划性的计划,并不需要考虑市场环境问题,但是执行性计划就必须考虑市场环境。如制药企业的产品线规划、品牌目标等属于规划性计划,而产品行销方案、广告投放计划等就属于执行性计划。市场环境包括外联、员工数量、素质、顾客资源等方面。有时候,我们本质上是希望一个执行计划全部推广,但是不考虑具体市场环境而强推的话,效果往往适得其反。

细节周密:计划的细致程度能决定市场营销的成败,因此,计划要仔细到具体时间、地点、内容、形式、后勤责任人、哪些人参加、多少人参与组织、达到的效果、是否有预案等方面。同时,计划还要有周期性,要让各单位在执行时有目的地进行筹备。

推进力度:营销计划一旦确定,各方面具体协调、整体推进就是计划所应体现的意义了。在开展市场推广时,计划制定部门要不断给执行部门以必要的支持,执行部门要逐条仔细地落实。在执行过程中发现了问题,不要等待,应主动和计划制定部门进行沟通,使问题解决在过程中而体现于结果内。

过程监控:过程监控是营销计划得以实施的必要保障。监控由计划设定部门管理、实施单位监督两个部分组成,具体工作内容和标准应体现在营销计划的考核评估部分。

营销执行力的全盘思路

战略决定结构,应该说营销执行的核心是与营销计划配套的营销组织,以及与营销组织配套的流程,这些都是基础管理方面的功夫。对于许多中国企业来说,往往自认为这方面的能力很强,可事实上却是最需要迅速提升的基础环节。营销组织无所谓先进与否之分,在于满足营销计划的目标既可。营销组织内含运作流程。流程规范与否是一个方面,更重要的在于流程是否有效率和有效益。

营销控制要注重结果与过程并重。结果控制或绩效控制比较客观,言之有据,应用比较广泛,常见的有销售业绩考核、销售分析、盈利能力分析等等,不过,结果控制也有不足之处,因为结果控制的前提是营销执行的结果已经出来了,这是事后控制,无法对结果施加影响,因此,过程控制逐渐受到企业的重视。要求营销执行人员定期提交报告,定期走访客户或消费者,并及时对营销执行人员进行指导和帮助,从过程入手既能及时发现执行过程中所存在的不足,又能保证预期目标的实现。

营销控制还要考虑分层控制。高层管理者不妨从年度计划入手,侧重于财务方面的分析,如销售分析、市场份额分析、费用分析,有必要时定期进行营销审计。对于营销经理来说,不妨把控制的重点放在效率控制上,从执行人员的活动分析入手,通过销售报告等来指导营销执行的全过程。

营销审计是企业高层实施营销控制的一种重要手段。所谓营销审计,是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等作综合的、系统的、独立的和定期性的核查,以便确定困难所在和各项机会,并提出行动计划的建议,改进市场营销管理效果。营销审计实际上是在一定时期对企业全部市场营销业务进行总的效果评价,其主要特点是不限于评价某一些问题,而是对全部活动进行评价。营销审计的基本内容包括营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销系统审计、营销盈利能力审计和营销功能审计。通常,营销审计费时费力,花费不菲,建议企业以年度为单位实施营销审计,当然,如果营销执行出现较大问题,不妨断然进行营销审计。

有效提升营销执行力

首先,制订明确目标就是要落实销售指标。指标定得准确、能落实,是预算和考核的基础,指标的制定要注意两个方面:第一,要由主管与商共同决定目标;第二,要做到具体、实际、可衡量。“具体”是指落实到每个品种、每个月、每个区域、每个商;“可衡量”是指操作性要强,如某品种某区域全年销量多少,每月多少,都是具体的数字;“实际”就是要实事求是,对当地市场要充分了解,不能想当然。对于公司职能部门来说,也要做到“可衡量、有时效、有记录”。服务工作要讲时效,今日事今日毕,实行限时答复制;客户要求办的事项都要有记录,交给谁办,结果怎样,都要做到有据可查。同时,加强业务指导和培训与商签订合同。这样既可了解商的具体情况,又可针对性地进行指导。厂家要强化公司的品牌形象,宣传公司的整体形象,让商更多地了解公司情况,商又可以把公司的情况反馈给客户。

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[关键词] 营销执行力 银行 战略

企业在谈到营销执行力时,常常强调以流程为导向建立细致入微的计划,将管理提高到战略的角度以保证计划得以实施。在现实中,计划可以制定的完美无缺,但是执行起来容易流于形式,管理本身也存在管理执行力的问题。本文关注银行业的营销执行,为提升银行的营销执行力从营销流程的三个方面分析了计划的制定与执行。

一般的企业流程可以划分为六个模块:市场与客户分析――新产品开发管理――市场与销售管理――提品与服务――收款及售后服务以及财务与成本管理。由于金融产品的特殊性,本文中将这六个流程缩减为三个:锁定目标顾客――开发产品服务――技术保证实施。

一、锁定目标顾客

菲利普・科特勒说:“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务,而是一门创造真正客户价值的艺术。”“客户价值”是当今的营销主旋律,以客户的需求为主导制定的营销计划能够从源头留住顾客,将计划真正做到与企业的盈利正相关,而不会产生为追求指标而盲目的甚至错误的短期行为。

案例1:某银行银行卡部将发放x张银行卡作为卡部月份的指标。为完成任务,该部门在某高校举办了拿学生证办银行卡并派送小礼品的活动。活动很成功,指标超额完成。但是,日后却发现这些卡很多根本没有启用过,有些用了几次后成了睡眠卡。

案例2:2000年招商银行在南京校园为大学生度身定做了“大学生网上支付卡”和“大学生综合理财卡”。第一天就吸引了900名学生踊跃办理。

案例3:上海浦东发展银行与上海44所高校建立了对口服务关系,为大学生提供贷款助学,还款期限从大学生毕业后原来的2年延长至4年,并且随时受理学生的助学贷款申请。

案例的营销目标是拓展融资渠道,增加储蓄额,提升银行影响力。第一种方式的短期行为不仅没有达到企业增加储蓄额的目标,反而加大了管理的成本。后两种方式从大学生的需求出发,不仅达到了预期的目标,而且为日后培养了客户群,提升了银行的声誉。

二、开发产品服务

金融产品具有同质性,易于模仿与被模仿,因此做好金融产品服务的特色较为困难。在精确锁定目标顾客的基础上,对这部分特定的顾客群量身定做的金融产品其吸引力相对就会较大。将这些金融产品做细做精,必定能锁定一部分固定的市场需求。

案例:作为金融工具的银行卡,各银行为赢得更多的客户所进行的竞争非常激烈。但是招商银行推出的“一卡通”,在较短的时间内发行量超过400万张,吸收各类存款150多亿元,成为个人理财业务中的著名品牌。其原因在于该银行卡提供了丰富的服务满足了客户不同的需要,不仅更新了通存通兑、自动提款、直接消费、证券转账和自助转账功能,并且配备了电话银行和网络银行。

招商银行推出的“一卡通”是集多重功能于一体的成功案例,当然银行卡的功能并非越多越好。一些客户群如学生、中低收入者等并不关注诸如外币业务等功能。在银行锁定特定客户群之后,有的放矢的创新才是关键。

三、技术保证实施

网络时代,IT技术已经是一种不可或缺的共识。在金融领域,网络已经越来越占据重要的战略地位,成为金融业新的竞争点。而且由于网络的便捷和管理成本的降低,已经逐渐为消费者和银行业所青睐。

案例1:阿比国家银行是一家中等规模的银行。该银行利用顾客分析所得的确凿数据,通过电话,向符合要求的委托人销售抵押单据、无担保贷款,以及其他金融产品等。后来,该银行建立了遍布全英国的销售网络。通过这些销售站点,银行以惊人的速度和胆魄与实力更强的竞争对手抢夺业务,如巴克莱斯银行(Barclays)或国民威斯敏斯特(National Westminster)银行,并且取得了可喜的业绩。

案例2:1998年招商银行在我国率先推出了网上银行业务,到2000年全国已有20多家银行的200多个分支机构拥有自己的网址和主页,开展网络银行业务的分支机构达60家左右,拥有客户超过40万,完成交易约6万笔,金额400多亿元,分别为上年的32倍和46倍。

可见,银行业借助网络的神力可以达到普通发展模式所无法比拟的效率。拥有网络管理经验的营销人员可以更加轻松的完成营销的目标。

通过上述分析,一个银行执行力如何,关键是看管理层对于银行服务的客户的定位,新产品开发出来是否符合客户的需求,以及服务的效率。做到这三方面,有助于有目的的完成与业绩正相关的营销工作,从而有效地提升了执行力。

参考文献:

[1]诺顿.佩利(NontonPaley):《市场营销战略的第一本书》.汕头大学出版社,2004.8

[2]陈祝平:《服务市场营销》.东北财经大学出版社,2001.3