营销管理工作计划范文

营销管理工作计划范文第1篇

[关键词]营销专业；学习情境；构建

[中图分类号]TQ0-4[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）5-0114-03

营销学习情境是根据企业真实发生或可能发生的营销事件而进行的情景化学习项目设计，它将学生置身于真实或接近真实的营销情境中，使其按照真实的营销工作过程，完成具体的工作任务，它是营销课程的基本单元，是学生培养的主要依据，它能帮助学生有效地学习知识和技能，实现工作能力的培养，因此进行营销专业课程学习情境的构建研究对营销专业的教学和人才培养具有非常重要的现实意义。营销学习情境的构建主要按照营销专业岗位分析——营销专业工作任务分析——行动领域的分析与确定——行动领域向学习领域转化——学习领域向学习情境的转化与构建的步骤进行。

1营销专业岗位分析

营销专业所针对的岗位主要有：市场调研、商品销售、渠道管理、营销策划、营销管理等岗位。

2营销专业岗位的典型工作任务及行动领域的确定工作任务源于实践，是具有结构完整的工作过程。工作任务的表述须体现行业的职责或实际要做的事情。行动领域是指工作行动情境中相互关联的任务集合，它要涵盖岗位群工作任务所对应的全部技能、知识和能力，具有工作过程的完整性、工作任务的典型性的特征。

2.1市场调研岗位

典型工作任务：调研问题的确定；调研方法的选择；市场调研方案的制订；市场调研项目的组织实施；信息收集；调查资料整理分析；市场调研预测；调研报告制作。

行动领域：市场调查预测与决策。

2.2商品销售岗位

典型工作任务：市场分析与开发；顾客心理分析；顾客沟通；产品认知；商品展示与推荐；顾客需求激发；顾客异议处理；商品销售；售后服务；客户管理。

行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理。

2.3渠道管理岗位

典型工作任务：销售渠道分析；销售渠道设计；渠道开发和管理；渠道矛盾和冲突解决；营销渠道策划；窜货管理；中间商管理与激励；制订分销战略规划。

行动领域：渠道开发、设计与管理。

2.4营销策划岗位

典型工作任务：目标确定；消费者分析；目标市场分析；SWOT分析；市场竞争分析；产品策划；定价策划；品牌策划；广告策划；渠道策划；公关策划；促销策划；策划书撰写；营销策划管理。

行动领域：市场分析、营销策划。

2.5营销管理岗位

典型工作任务：目标市场选择；商务沟通；营销策略制定；营销计划的拟订、完善和实施；经营分析；任务落实；营销管理。

行动领域：营销管理、商务沟通。

3行动领域——学习领域的转化

营销行动领域向学习领域的转化是将营销工作的行动性特征转化为专业教育的任务性特质。营销学习领域是以整体、连续的营销工作过程为基础，是完成营销行动领域所必须学习的内容，它是以能力为核心的学习目标和以工作任务为特质的学习内容两部分构成的主题学习单元。

3.1行动领域：市场调查预测与决策——学习领域：市场调查技术所需知识：市场调查知识；调查方法和技术知识；调查分析知识；调查预测知识；调查报告撰写知识。

3.2行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理——学习领域：商品销售所需知识：消费者知识；产品知识；行业知识；竞争者知识；商品销售技术知识；推销知识；客户关系管理知识。

3.3行动领域：渠道开发、设计与管理——学习领域：分销渠道管理所需知识：分销渠道模式知识；分销渠道系统设计知识；客户维护知识；窜货管理知识；渠道设计和改进知识；渠道管理知识。

3.4行动领域：市场分析、营销策划——学习领域：市场营销策划所需知识：市场分析知识；渠道的设计和策划知识；产品策划知识；促销策划知识；品牌策划知识；广告策划知识；公共关系策划知识；营销策划的制订、安排、监督管理和分析知识。

3.5行动领域：营销管理、商务沟通——学习领域：营销管理所需知识：销售计划的制订；产品的调度管理；客户管理知识；销售沟通知识；人员接待；部门协调；人力资源的配备；异议的处理；销售统计分析、售后管理知识。

4学习领域——学习情境的转化

营销学习领域向营销学习情境的转化是指在具体工作任务和行动过程背景下，按照学习领域中学习目标和学习内容要求，对学习领域的内容进行情景化的转换，是学习领域的具体化、呈现化。而学习情境是完整的营销工作过程，包含一定的知识点、技能点和能力。学习领域相当于一门课程，学习情境是实现学习领域能力目标的具体的课程方案，相当于具体任务化的教学单元。

4.1学习领域：市场调查技术——学习情境

设计思路：基于调查对象的不同特点，以市场调查工作的各环节为依据，以市场调查分析人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。

学习情境1：熟悉市场调查。根据具体项目，明确该项目市场调查所采用的调查方法；描绘出市场调查的大概步骤、逻辑程序。

学习情境2：市场调查的设计。根据调研项目的具体要求，设计市场调查问卷，或者访谈提纲；结合实例进行市场调查设计。

学习情境3：市场调查的实施。根据调研策划方案，制订详细的调研活动执行计划，并组织实施；结合实例进行市场调查的实施。

学习情境4：市场调查资料的整理与分析调查报告的撰写。根据市场调研的主题、调研的资料，进行资料的归纳、分析、整理，撰写调研报告；结合实例进行调查资料的整理分析和报告的撰写。

4.2学习领域：商品销售——学习情境

设计思路：围绕消费者的消费心理，从消费者的思考模式、需求动机和购买行为模式的角度构建消费者认知学习情境，在此基础上以营销人员的不同产品销售为主线构建相应的学习情境。

学习情境1：消费者心理与行为分析。根据具体项目，在消费者分析的基础上，对不同消费者进行消费心理与行为分析。

学习情境2：消费者个性分析。结合具体项目，对消费者进行个性分析，探究消费者个性特征对购买行为的影响；结合实例进行消费者个性分析。

学习情境3：唤醒消费者需要与动机。根据消费者心理变化和反应模式，探究引起消费者需求和购买动机的影响因素和刺激点；结合实例进行唤醒消费者需要与动机分析。

学习情境4：消费者态度与购买行为完善。结合自我和不同消费者的特点，探究消费购买产品的消费态度和强化措施。

学习情境5：面对日用品的销售。结合具体日用品，根据日用品特点和消费心理，对日用品进行销售。

学习情境6：面对耐用品的销售。结合具体耐用品，根据耐用品特点和消费心理，对耐用品进行销售。

学习情境7：面对无形商品的销售。结合具体无形商品，根据无形产品的特点和消费心理，对无形商品进行销售。

4.3学习领域：分销渠道管理——学习情境

设计思路：基于不同渠道的特点，以渠道管理工作的各环节为依据，以渠道管理人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。

学习情境1：认知分销渠道。根据不同产品，在产品分销的基础上认知不同分销渠道的特点和适用产品类型；结合实例进行分销渠道分析。

学习情境2：分销渠道设计与评估。结合具体产品，进行分销渠道设计，在分析不同分销渠道优缺点的基础上，进行相应的评估；结合实例进行分销渠道设计与评估。

学习情境3：分销渠道成员的选择与激励。在分销渠道设计的基础上，合理地进行分销渠道选择，提出相应的激励措施；结合实例进行分销渠道成员的选择与激励。

学习情境4：分销渠道冲突与窜货管理。结合具体产品，分析分销渠道冲突的原因和不同区域窜货的根源，提出具体解决方法；结合实例进行分销渠道冲突与窜货管理。

4.4学习领域：市场营销策划——学习情境

设计思路：基于不同策划对象的特点，在认知策划工作的基础上，以营销策划工作的各环节为依据，以营销策划人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。

学习情境1：熟悉营销策划步骤。根据具体项目，分析营销策划步骤，要求学生描绘出该项目营销策划的大概步骤、逻辑程序，并写出项目营销策划方案的框架及内容。

学习情境2：SWOT 分析。在具体企业市场环境的分析基础上，让学生掌握和进行SWOT 分析，根据分析，制订具体的行动方案和费用预算，撰写完整的市场营销策划方案；结合实例进行相应的SWOT 分析。

学习情境3：品牌策划。根据具体的项目或产品，要求学生在进行市场调研的基础上，进行品牌策划分析，撰写完整的品牌策划方案；结合实例进行品牌构建及品牌推广策划，并撰写完整的品牌策划方案。

学习情境4：广告策划。根据具体的项目或产品，在市场调研分析的基础上，让学生进行广告策划分析，撰写完整的广告策划方案；结合实例进行创意策划，并制订一整套广告行动方案，撰写完整的广告策划方案。

学习情境5：营业推广策划。根据具体的项目或产品，设计营业推广项目，在市场调研分析的基础上，让学生进行营业推广分析，进行策划营业推广方案，撰写营业推广策划方案；结合实例进行营业推广策划。

学习情境6：公关策划。根据具体的项目或产品，设计公关策划项目，在市场调研分析的基础上，撰写公关策划方案；结合实例策划并撰写公关活动方案。

学习情境7：促销策划。根据具体的项目或产品，设计促销策划方案，在市场调研分析的基础上，让学生进行促销策划分析，撰写促销策划方案；结合实例让学生进行促销策划，并撰写促销策划方案。

4.5学习领域：营销管理——学习情境

设计思路：以销售管理工作的各环节为依据，以销售经理的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。

学习情境1：营销管理认知。根据具体业务，分析和归纳总结营销管理基本知识。

学习情境2：销售规划管理。根据具体产品，结合销售要求，掌握销售规划，并对产品进行销售规划。

学习情境3：销售人员管理。针对销售人员特点，掌握销售人员管理知识，结合具体工作任务，对销售人员进行管理。

学习情境4：销售业务指导管理。针对具体销售业务，掌握销售业务指导管理知识，并对具体销售业务进行管理。

营销管理工作计划范文第2篇

一、营销工作中常见的问题

在许多专业服务性企业里，管理人员高度重视收费的服务工作任务，却忽视付费的营销工作任务。他们认为企业需花费大量时间和精力，进行营销活动，却无法保证营销结果。因此，客户业务开发活动的投资风险很大。他们往往不愿尽力做好营销活动管理工作。

有些企业管理人员根据营销结果奖励专业人员，却不奖励专业人员在营销工作中作出的贡献。因此，许多专业人员，特别是那些对自己的营销能力缺乏自信心的专业人员，就不愿花费时间和精力，进行营销活动。他们认为营销工作风险较大。即使他们努力做好营销工作，如果他们无法争取到客户的委托，就无法获得奖励。因此，他们情愿从事风险较小、成功把握较大的收费服务工作。可见，管理人员只奖励营销结果，是不可能激励营销新手参与营销活动的。

有些企业管理人员只奖励获得客户业务委托的专业人员，忽视其他专业人员作出的贡献。要赢得新委托，企业需举办小型研讨会，撰写报刊文章，参加客户行业会议。从事这些营销工作的专业人员都发挥了重大的作用。然而，这些专业人员并没有直接从客户那里获得新的服务项目，也就无法获得管理人员的奖励。因此，许多专业人员非常愿意参加成果明显的项目建议书编写工作，而不愿从事调研等不引人注目的营销工作。

许多企业管理人员重奖获得新客户委托的专业人员，却不愿同样奖励从老客户那里获得新委托的专业人员。专业人员都知道老客户是本企业新项目的最好来源。但是，这些企业的奖励制度却促使他们尽力争取新客户。

在许多专业服务性企业里，营销活动管理不善，缺乏协调，不受重视，导致上述问题的形成。专业人员可决定自己是否参加营销工作，参加哪些营销活动，随意分配企业的营销经费和营销活动时间。专业人员往往愿意花费大量时间和经费，从事效果明显、引入注目的销售工作。然而，许多极为重要的营销工作却没人愿意承担。

二、加强营销活动管理工作

要解决上述的问题，专业服务性企业应加强营销活动管理工作，发动所有资深专业人员参与营销工作。不少管理人员认为：只有少数专业人员有营销和推销才能。这种看法并不正确。要做好业务开发工作，企业必须进行一系列营销活动。例如，大多数企业应花费一定的营销工作时间，做好以下工作：(l)撰写报刊文章，(2)与老客户高层管理人员交谈，进一步了解客户的经营管理情况，争取新委托，(3)进行独家调研，(4)举办研讨会，(5)发表演讲，(6)收集市场信息，了解客户新需要，(7)参加社交活动。不同的营销工作需要不同的能力和行为方式。有些专业人员缺乏推销才能，却很会写文章。另一些专业人员很善于组织研讨会，却缺乏口才，不善于发表演讲。没有一个专业人员是十全十美的。更不可能有时间做好每一项营销工作。专业服务性企业的业务开发工作是全体专业人员的共同任务。管理人员应安排不同的专业人员从事不同的营销工作。无论是新客户还是老容户业务开发活动，无论是获取新客户线索还是追求新客户，无论是后台准备工作还是前台演讲工作，都必须有专人负责。成功的销售只是企业整个营销过程的成果，面不是企业的全部营销工作。

管理人员应明确规定每位专业人员都必须花费一定的时间，参与营销工作。资深专业人员可根据自己的专长，决定参加哪些营销工作，但他们必须尽力完成自己的任务。

管理人员应加强初级专业人员营销能力的培养工作。例如，管理人员可安排初级专业人员参与老客户业务开发工作。与推销工作相比较，初级专业人员往往更有兴趣学习客户关系培育技能。然而，推销工作和客户关系培育工作需要的技能并没有什么区别，都要求专业人员理解客户的业务，听取客户的意见，善于向客户提问，能够说服客户，做好后续性工作。善于咨询的专业人员同样善于推销。

管理人员应鼓励专业人员参与营销工作。要学会新技能，任何人都会经历暂时的挫折和失败、管理人员根据营销工作质量，而不只是根据营销结果，奖励专业人员，可鼓励专业人员楔而不舍地学习营销技能，提高今后营销效果。这就要求管理人员设计组织严密、既强调个人负责又强调相互配合的营销规划。

三、专业人员小组组织和管理工作

要做好营销活动管理工作，美国著名营销学家梅斯特(David H． MaiSter)认为专业服务性企业应组织专业人员小组，由各个小组制定自己的营销计划。

各个小组可集中时间和精力，做好某类营销工作，例如，对某个行业进行营销活动，从事某个专业领域的营销工作。每位专业人员可决定自己参加哪一个小组，从事自己最有兴趣的营销工作。作为小组成员，每位专业人员都需与一批同事合作，集中精力对某一类客户(新客户或老客户)，进行营销，既可防止单干，又可防止一大批专业人员共同承担大量营销工作任务面引起的职责不清问题。根据具体的专业化营销工作任务，组织专业人员小组，可提高营销活动时间使用效率。

各个小组都应确定各类营销活动的时间和经费预算。显然，各个小组匝根据市场需要，制定营销计划，进行不同的营销活动，精心组织营销活动。

每个小组集体制定营销计划，确定每个成员的职责，有助于增强每位专业人员的责任感和合作精神。例如，某位专业人员可能不喜欢参加研讨会。为了配合小组其他成员做好营销工作，这位专业人员会很乐意接受研讨会演讲任务。增强专业人员对小组其他成员的责任感．(不只是增强专业人员对企业的责任感)，可增大营销计划实施可能性。此外，缺乏营销经验的专业人员可得到经验丰富的专业人员的指导和帮助，逐渐掌握营销技能。

组织专业人员小组，既可增强专业人员协作精神，又可鼓励各个小组相互竞争。例如，管理人员定期公布各个小组开展的营销活动情况，要求各个小组在员工大会上汇报营销工作完成情况，可促使各个小组自觉执行营销计划。

管理人员应允许专业人员自由组合。小组成员对某个细分市场或某种专业业务有共同的兴趣，才会相互协作，实现共同的目标。如果管理人员指定各个小组组成成员，经验表明这类小组往往会名存实亡。许多专业人员认为这类小组并不能发挥什么作用。

小组成员长期固定不变，会使不少专业人员逐渐失去新鲜感，产生惰性。出现这种情况之后，管理人员应及时解散原先的小组，组织通常不会在一起工作的专业人员组成的特别工作小组。

管理人员应加强各个小组的管理工作。每个小组都必须制定营销行动计划，明确规定每个成员必须完成的具体的工作任务，报管理人员审批。营销计划并不是一系列空洞的目标(例如，提高客户知晓程度)，而应列出一系列具体的行动步骤。管理人员只能接受有具体实施方案的营销计划，以便今后考核各个小组是否完成了各项具体的营销工作任务。

管理人员应审查各个小组为各项营销活动安排的时间是否合理。首先，管理人员应分析各个小组是否为各项营销活动安排了足够的时间。许多营销计划安排的营销活动时间过少，专业人员小组根本无法在规定的时间之内完成各项营销工作。在实施过程中，专业人员就不会尽力完成营销计划，甚至完全放弃营销工作。因此，在营销计划审查过程中，管理人员应分析各个小组是否确定了既有难度又是可以实现的营销目标。其次，管理人员应分析各个小组在营销计划中确定的营销活动总时间。显然，各个小组不应事先排定全部营销活动时间，而应留下一部分营销活动时间，以便小组成员完成无法预见的营销工作任务(例如，老客户可能会提出无法预见的新要求，专业人员可能会发现无法预见的新客户业务开发机会)。根据经验，各个小组可安排2／3左右时间，从事营销计划规定的工作，留下1／3左右时间，进行无法预见的营销活动。

各个小组应制定每个季度的营销计划，管理人员应每隔三个月检查一次营销工作进展情况。各个小组可有足够的时间完成营销计划中规定的大部分工作任务。管理人员也可比较及时地发现营销计划中疏忽的工作。

管理人员也可根据各个小组为各类营销活动安排的时间，审查营销计划。管理人员座分析各个小组是否兼顾新老两类客户业务开发活动；是否合理安排专业人员寻找销售机会的时间和推销工作的时间；专业人员应集中时间和精力，对较少客户进行营销活动，还是座多争取几个客户，在每个客户业务开发活动中少花一点时间。管理人员和各个小组专业人员共同研究、制定营销计划，可对本企业各类营销活动的投资数额施加极大的影响。

管理人员应与各个小组签订“营销合同”，以便考核营销实绩，促使各个小组专业人员完成营销工作任务。要签订营销合同，各个小组必须认真确定营销重点，集中精力做好几项营销工作。小组负责入座与小组成员签订合同，要求每位专业人员明确自己的责职，并保证本小组营销计划中的每一项工作都有专人负责。

在合同谈判过程中，管理人员和小组负责人可深入了解每位专业人员的兴趣、能力、目标、发展方向‘在日常管理工作中，管理人员和小组负责人可逐渐增强专业人员之间的相互协作，协调各位专业人员的工作，并为专业人员提供更多支持。

营销管理工作计划范文第3篇

【关键词】影视公司 营销管理 方法 重要性 禁忌

随着我国经济的快速发展和人们生活水平的提高，影视行业获得了较快的发展，然而也离不开影视公司进行有效的营销管理工作的作用。影视公司要想获得更好的发展空间，需要公司方面制定全面的营销计划，并且对计划进行执行以及策划一系列的工作流程，也需要公司领导和员工认识到公司营销管理工作的重要性和规避管理禁忌。

一、影视公司进行营销管理的方法

影视公司的营销管理方法有多种，但是制定营销计划、制定执行方案、制定工作流程是公司更好开展营销管理工作所必须具备的方法策略。首先，制定全面的公司营销管理计划。影视公司制定全面的营销管理计划，对公司的工作开展起重要的指导作用，而营销管理的计划制定需要遵循实事求是原则，方可使计划更为全面和科学合理。结合公司自身发展的实际进行计划制定，才能更好适应公司发展的要求。其次，制定执行营销管理计划的方案。制定执行方案应该有具体的步骤，可以制定简单易行的方案，但要包括应该具有的事项。在制定执行营销管理计划方案之后，要对相关人员进行有效的培训，以确保员工顺利开展营销工作。最后，制定营销管理工作的流程。对营销管理人员的具体工作步骤进行设定，以规范和制约员工的营销行为，进而提升营销的业务水平。此外，对员工承担职责发挥着重要的规范作用。

二、影视公司营销管理的重要性

首先，信息的重要性。市场营销工作要求工作人员需要在最短时间获取市场有效信息，进而对其信息做出快速反应。市场是瞬息万变的，而影视公司所采取的应对措施无法灵活应对市场的变化，因此，影视公司要想更好掌握市场信息情况，就需要建立有效的信息系统，进而对市场信息及时掌握和追踪，既可以提高影视公司对市场变化的反应能力，又可以增强影视公司的竞争力。其次，考核的重要性。影视公司对员工进行业绩的考核十分有必要，不仅可以提高营销人员的业绩水平，而且对营销人员具有一定的激励作用。因此，影视公司应该充分注重市场信息和员工考核的重要性，进而提高公司的营销管理工作。

三、影视公司营销管理中的禁忌

公司在营销管理工作中，存在较多方面的禁忌，因此，公司要想促进影视公司工作的更好开展，需要规避其禁忌，以促使公司走正确的营销管理道路。

（一）营销管理没有计划

公司的发展离不开计划，因而公司倘若没有一定的营销管理计划，则员工工作方面缺乏指导方针以及领导方面没有明确的奋斗目标。目前，较多公司存在着营销目标脱离市场发展实际、营销计划没有严格执行、营销人员没有具体的业绩目标等问题，从而导致营销管理计划不周详，不利于公司的更好发展。

（二）营销过程没有控制

单纯注重结果，而不注重过程的公司是不会有更大发展空间的，公司通过营销过程，可以对营销人员进行有效的监督和控制，进而可以加强对员工的更好管理。但实际上，许多影视公司对营销人员没有实行有效的管理，对营销人员的工作没有较多的控制，从而导致员工的工作增加了更多的随意性。

（三）对客户没有进行管理

对客户有深刻的认识和充分的了解，可以促使公司更易达到营销的目标，然而，目前我国较多影视公司的客户管理意识薄弱，从而导致公司客户易流失。因此，影视公司要想获得更好发展，需要加强对客户的管理，了解客户所想，为客户提供所需，则可以极大程度促进公司营销工作的顺利开展。

（四）营销信息没有反馈

营销信息对影视公司的发展有重要影响，一方面，公司的营销人员与市场接触较大，更容易了解市场的变化和最新动向，如果营销人员不能将信息及时反馈给公司，则会影响公司的决策;另一方面，营销人员在营销活动中会遇到较多的问题，而及时将问题信息反馈，有利于使公司采取有效的对策。因此，公司应该建立一个完善的信息系统，从而有利于营销人员向公司及时反馈市场信息。

（五）营销业绩没有考核

公司对营销人员进行业绩考核十分重要，有利于促进营销人员的营销水平提高，也有利于促进营销人员的营销业绩的提高，进而对公司发展有极大的促进作用。目前，较多公司没有对营销人员的业绩进行有效考核，从而导致企业营销水平低下。为此，公司应该积极制定员工业绩考核制度。

（六）营销管理制度不完善

目前，许多影视公司的营销管理制度不完善，所以导致公司的营销管理工作不能有效开展。为此，公司应该加强对内部制度的完善，从而促使公司员工的工作有制度可依可循，以促进公司营销管理工作更好开展。

四、结论

综上所述，影视公司要想获得更好发展，需要采取正确的营销管理方法和策略，切忌采取不合理的营销管理策略，以免给公司和员工造成不必要的损失。首先，要培养公司领导和员工的营销管理意识;其次，指导企业利用正确方法开展营销管理工作;最后，规避营销管理中的禁忌。

参考文献：

[1]冷劲辉.成都市M小额贷款有限公司的营销管理问题研究[D].电子科技大学，2012.

营销管理工作计划范文第4篇

如上所述，对公司而言，营销计划的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一样，我们总是会在完成这些工作的过程中，犯这样那样的错误。营销计划的完成过程也是如此。我归纳了一下在制定营销计划过程中，最常见的有以下4种错误。

1、忽视现状的分析，只重视或者强调营销计划的目标和营销组合方案。

很多的营销主管在制定计划的时候，不重视数据的收集和信息的质量，在这一阶段所做的分析缺乏思考和推敲，这样得出的营销计划难保不出错误。有的主管甚至事先就已经决定了要采取的策略，在分析阶段重点选择一些支持这些策略的数据，这实在是不负责任、不职业的做法。

现状分析要求对上一阶段的营销工作进行全面的审计，利用SWOT等分析工具，确认当前的形势；对市场进行划分；对竞争者进行比较分析；对顾客的购买行为进行分析等。这方面的数据收集是十分必要的，而且应该保证数据的质量和数量，对这些关键数据信息的正确分析可以为制定有效的策略打下扎实的基础.

2、营销主管对形成书面的营销计划不加以重视，或者只是应付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整体的内容放在自己的脑子里面，在不同的阶段突然提出不同的要求。

营销计划是公司经营过程中的重要指导性文件，它决不仅仅与营销主管有关。我们知道，营销过程与生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行营销计划的过程中起着十分关键的作用。所以，书面的计划不仅仅是可以迫使营销主管们进行系统的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有关职能部门在执行营销计划的过程中承担哪些责任，需要提前做好哪些准备？零散的计划不仅妨碍计划的执行，而且很有可能制造管理上的混乱。

3、对制定营销计划的过程过于苛求或者过于草率，从而为公司的经营带来问题。

有的管理者对营销计划的制定过程要求苛刻，对每个阶段或者每部分的内容都追求不切实际的“完美”。我们知道，计划的本质是基于现有情况的分析和对未来进行的预测和部署。首先，对现有情况的分析就不可能是完美的。比如说你能够100%准确的知道上一个年度中国市场补钙产品的总销售量吗？你不能，因为收集信息的范围和准确性都是有限度的；再比如，就算你对现有情况已经100%的了解，那么对未来的推断就会100%的准确吗？你也不能，因为未来可能会有很多的情况变化我们是无法预知的。所以，制定营销计划的过程不可能完美，我们必须在有限的信息基础上制定尽可能合理的战略目标和方案。冗长的过程不仅说明管理层缺乏决断力，过于官僚，而且会使相关的工作滞后。

也有的管理者对营销计划的过程过于草率，填写完一些表格，就算大功完成。这些表格的准确性值得推敲，思维过程在一系列表格的外衣下面显得科学可靠，实际上可能逻辑混乱，前后缺乏关联性。草率的营销计划破坏性极大，可能给公司造成严重的失误，甚至带来灾难。

4、由公司管理层直接指定目标，不让营销计划的执行人员参与目标制定过程。

营销管理工作计划范文第5篇

一、营销组织架构

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图）具体负责本次计划的营销组织工作。

图计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

⒈按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

⒉获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

⒊获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

⒋发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

⒌发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

⒈机构设置

目前，本公司在全国设有家营业部以及北京、上海个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

⒉人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

⒈获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

⒉获得证监会批文后的路演推介工作

（）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

⒊本集合资产管理计划发行期间的直销活动

（）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（）对首次认购金额超过万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

营销管理工作计划范文第6篇

特约撰稿：柴旭光(上海联纵智达营销咨询机构　高级合伙人)

宁立新(采纳品牌营销顾问机构酒水事业部　总经理)

吴洪刚

林　彬(北京正略钧策企业管理咨询公司　总监)

转眼间，2007年的脚步声已清晰在耳。这个时候，正是“鉴”往开来的时节。实际上，我们在第10期已经做了“鉴”往――针对企业如何进行总结等做了专题讨论，而本期关注的则是开来，即如何规划新的一年。

在进行年终盘整中，很多企业都没有达到规划中的目标。在这种状况下，你的计划就是无效的，甚至是浪费的。因此，面对未来，我们有必要提前运筹，尽早规划，并解决好其中一些关键问题：比如，应该把握好营销计划中的哪些关键因素；又如，怎样使营销目标能够顺利达成；再如，如何保证计划执行过程的准确和顺畅等。

让我们有准备地谋局2007！

战略谋局　登高望远

柴旭光

【编辑语】营销计划是企业的年终大戏。其间，从计算、制定，再到分解等诸多繁杂的环节，堪称庞大的管理工程。因此，更需要运筹帷幄，这样才能决胜千里。即谋局在先，战略思考。那么，如何进行战略性思考呢?下面，请看――

做好新一年的企业营销战略规划和计划，是每一个企业营销管理者的必备“功课”。那么，怎样才能真正做好新一年的规划呢？实际上，有三件事情必须要做好。

第一件事，做好定位。

定位就是在可以运作的市场细分中，寻找到与企业能提供的服务价值最为匹配，同时又最能与竞争对手拉开差距的那一部分独特的“客户价值”。企业在进行定位的时候，可以通过对企业今后的发展方向和所关注的目标市场的重要程度进行重新排序，从而找到关键性“客户价值”，以及为此需要采取的市场操作手段和策略。也就是说，在定位的基础上，集中企业的营销资源，获得关键性的突破。

事实上，中国企业在营销竞争中，“趋同”远远大于“趋异”。在市场的贴身短打中，不知不觉地被对手所影响。于是，在营销动作、市场目标等方面慢慢地挤在一起，陷入拼资源的消耗战。因此，企业利用年终的机会，需要寻找自己特有的竞争优势，以及适合自己的独特“打法”。

定位代表着取舍，在新的营销规划中，对于市场目标和消费者细分目标等方面，要有所取舍，找出现在乃至今后最关键的赢利点和发展点，并加以特别关注。而对于可能成为耗费企业资源的“无底洞”和“杀敌一千，自损八百”式的消耗战要加以规避。在做好减法的基础上，要将主要资源投放到关键点上，并做好加法，这样才能做出真正有价值的营销规划。

第二件事情，做到匹配。

任何营销活动，其实质都是企业资源的付出，以期获得预想的效果。企业的营销计划，就是要服从于企业的发展战略。而明晰企业的发展战略，就需要搞清楚企业在一定时间内，可以投入的资源总量、资源组合情况以及投入时间等。有优势资源的企业，大可以开打“堂堂之师”的正面战役，而资源不足或有限的企业，则需要在营销计划的实施中，对于游击战和袭扰战等予以更多关注。所以，资源的多少，决定着企业的营销规划和营销活动的策略和方法。

在这个过程中，需要对实施的营销活动和投入的资源进行一次全面的梳理，排列出重要程度和紧急程度，并与企业可以使用的资源进行匹配。当然，对于资源的使用规划，要适度的留有余地。这样才能保证企业在面临突发事件和环境突变时，有足够的应付能力。

实际上，资源的匹配对于企业来说，也是一个“基本法”，它能有效地制止企业主的做大冲动，包括防止“儿子总是自己的好”的短视心态。

第三件事情，做成爆破点。

由于绝大多数市场还远没有达到饱和程度，“以快制慢”仍然是企业获取竞争优势的重要手段。在进行年度规划的时候，寻找到能够牵一发而动全身的爆破点，将会使新年度的诸多工作由无序的“散点”升华为一串有序的“项链”。

如何寻找和设计这样的“爆破点”呢？所有的爆破可能，一定来源于企业营销关键环节的各个要素，对于这些要素进行全面分析和深度了解后，可以帮助我们快速地圈定一些可能行走的路线。另外，竞争对手的动向和兴趣点，以及客户价值取向的阶段性变化，往往也是我们寻找的主要线索。

爆破点的设计，不求“惊人”，但求“组合”。也就是说，一个单点的爆破，无论如何惊心动魄，也只能在有限的时间和空间范围内营销目标市场，也不可能一次爆破就解决全年的营销问题。因此，需要将爆破点找准，并进行精心的设计，从而形成一连串在时间、空间和操作上井然有序的爆破活动，并辅以相应的其他活动来支持和呼应。以此，通过“组合”产生“聚变”。

有效计划　两面护航

宁立新

【编辑语】俗话说：“再糟糕的计划也比没有计划好。”但实际上，有了计划并不见得会取得好效果。造成这种问题的根源是什么?在很多时候，就是因为没有找到最佳的方法来制订出一个有效的计划。因此，请看――

调查显示：只有63％的企业才能达到规划中的目标，另外多数CEO和高管们花费时间所做的计划，不仅落不了地、结不了果，而且对企业的发展起不到什么帮助，甚至成了阻碍。这是为什么呢？其中一个非常重要的原因就是，没有找到有效的方法制订出一个有效的计划。事实上，无效的营销计划就是浪费，甚至是灾难，它耗费了企业大量的人力和财力。那么，如何制定出有效的营销计划呢？

一、管理机制：做好PDCA循环

所谓计划，就是基于可能发生的各种假定情况所预先规划的对策。而在现实中，很多企业在做营销计划工作时，关注的往往是统一安排工作、编制和分解各种计划等，这多是操作层面的工作，缺乏对各种假定情况的深刻且准确地分析和把握，更没有采取正确的决策机制，所有这些都是依靠自我估计完成的，也就是凭着感觉来预测和决策，这样做的风险非常高。实际上，如果在其管理过程中应用科学的方法，比如运用PDCA循环模型，就可以保障决策机制的准确性和有效性。

事实上，营销计划工作本身就是一个PDCA循环的过程。在这个过程中，营销计划本身也需要计划、实施、检查和处理，当然也需要反馈、分析和总结。这个循环过程一旦良性运作，计划工作也就距离其有效性越来越近了。(见图1)

PDCA循环又叫戴明环，P(Plan)表示计划、D(Do)表示执行、C(Cbeck)表示检查、A(Action)表示处理。这是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它的整个过程就是按照PDCA循环周而复始的运转。

有很多企业在做计划工作时，C和A环节往往是缺失的，就像一个指挥官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出现了偏差也不深究，这样

的计划工作就不可能得到良好的贯彻和实施，也就不可能产生实效。

二、有效评估：遵循6个原则

实际上，与有效营销计划相关的不仅仅是关注管理机制，还要做好计划方案本身的评估。因为这些评估要点，也是制定营销计划需要遵循的原则，更是保证营销计划有效的关键因素。

原则一：重点突出而清晰。计划方案必须重点突出、主线清晰。比如，公司2007年的主要战略是扩张，那么营销计划的主题就应该是“如何做大”，并围绕这个主题来编制一套详细的计划方案。其中，由于投入和销量(或者销售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投资计划和销售计划就是2007年计划工作的重点。如果公司的主要战略是巩固和提升，那么其计划主体就是“如何做强”，而2007年的重点工作或计划的主线就是在管理、效益和竞争等方面做好布局，或者说要做好品牌力、组织力、文化力、管理力、产品力等方面的提升，当然也包括渠道力、终端力、传播力等方面在质量上的提升，并且确保效益和竞争力的提高。另外，在编制具体预算时，还需要将资源集中到与管理和竞争能力增强有关的各项工作中。

原则二：规定具体而明确。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应，事先对目标的工作量、完成日期、责任人和资源都是具体而明确的。这样，才能让执行者心中有数，才能清楚怎样把工作做好。另外，还要注意时间要求的全局性和衔接性，否则就会造成各项计划之间虽然都有时间限制，但各不搭界。

原则三：具有可考核性。必须准确地告诉执行者，具体的工作怎么检查和考核，特别是对最终的结果要能准确地衡量和考核。这样，执行人才会有压力，才会注重过程的管理和对结果的现实预期。

原则四：具有可施行性。即目标在现实条件下是可行的，经过努力是可以达成的。因此，计划方案不仅要切合实际，还要有一定的动态性和灵活性，即根据市场变化和计划执行情况做适当的调整。但通常来说，计划是不能做重大调整或随意调整的，否则计划的权威性就会受到伤害。因此，每次调整计划一定要做充分的沟通和协调，并再次做好正式和推行动员的工作，这样，计划的连续性才能得到保证。

原则五统一与平衡兼得。即计划方案要被计划执行人所接受，并且是执行人发自内心的认同和接受。同时，还要保持上下级和全体员工在思想、认识和行动上的统一和平衡。实际上，有重点就有非重点，对非重点的部门、项目、指标等也要注意保持相对的平衡性，否则他们就很可能成为计划方案的短板。

原则六：激励与约束兼顾。计划虽然对很多人来说是一种约束和压力，但是，好的计划更要具有强烈的激励性和挑战性。这样，才能让执行者斗志昂扬，真正与计划浑然一体，并充分发挥出潜力。

总之，计划工作是系统性和实战性很强的工作，没有全员的参与，没有周密的研讨和不辞劳苦的工作，就不可能做出一个好的营销计划。当然，正如“功夫在诗外”一样，要做到计划工作的有效性，很多工作不是大家看得到的书面形式的计划方案。而需要在计划方案前做好调查研究，也需要在制定计划方案的过程中，全员参与式的反复碰撞和推敲，更需要计划制定出来后，具有强有力的执行、监察、反馈和调整，以及类似PDCA这样不断向上循环的过程。只要将这些工作都做好了，营销计划的有效问题才能得到根本解决。

目标达成　双剑合璧

吴洪刚

【编辑语】有一个苏格兰谚语说：“对于一个没有方向的船，任何方向的风都是逆风。”对于营销计划而言，方向(目标)重于泰山，目标达成亦重于泰山。如果计划目标总无法达成，其命运便是“各领三五年”。那么，如何保证目标顺利而准确的达成呢?下面，请看――

在很多企业，年初制定计划时轰轰烈烈，到头来却草草收场，落得虎头蛇尾的结局。这是因为，在企业的实际经营过程中，出现了营销计划无法有效执行、营销目标无法完成的情况。这样，企业必然是越走越沉重，越攀登越艰难。那么，如何保证计划目标不成为“纸上谈兵”呢？

一、策略的保障

实际上，判断一个营销计划的好坏是以什么为标准呢？其最重要的标准就是实现营销目标的策略保证是什么，而这一点在做计划时，恰恰被许多企业忽视了。于是，计划就成为一堆数字的排列。比如，上海区域2000万元的销售计划，你改为3000万元也可以，反正都是猜测。没有策略保障的计划无疑于“空中楼阁”。这也正是大多营销计划流于形式的根本原因。

什么是策略保障呢？当你确立销售目标后，如何保障销售目标的达成呢？这里至少需要下面4个重要的策略进行支持：

1，销售渠道建设的保障。比如，当你制定北京区域增长2000万元销售收入时，首先要考虑的是这2000万元从何而来。而渠道的建设，特别是终端网点的数量与质量的提升，是实现销售目标的最基本保障。你不能只拿着一个目标任务书，然后没有任何渠道开发与管理措施，就梦想着到年终达到目标，还拿到奖金。

2，产品线与价格策略的保障。产品线与价格是制约销售目标的重要因素。要实现销售目标，除了在渠道网点上下工夫外，最基本的一点就是，企业的产品线和价格策略要足够支持销售目标的实现。

3，品牌与市场推广的保障。要实现销售的增长，就必须有相应的品牌推广预算与市场推广措施进行保障。试图以最小的预算，通过非凡的点子来创造奇迹的企业，往往会一败涂地。实际上，品牌与推广的预算是实现销售目标的基本保障之一。

4，营销组织与团队的保障。最关键的，也是最难的就是营销团队的建设。当你制定了增长2000万元的销售额，而舍不得多招一个业务代表，就是天才也难以完成目标。销售人员数量对销售目标的保证也是一个基础。在这个基础上，更重要的是业务团队的凝聚力和业务能力。这一切，需要有效的领导与管理者才能实现，指望一个没有凝聚力的销售老总来实现整体企业的销售目标是不现实的。

二、方法的保障

营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确的做事”。其实，一些科学的方法应用就是帮助你行使“正确的做事”。

1，鱼刺图目标分解法。鱼刺图是由管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图(见图1)。实际上，鱼刺图目标分解法也是进行营销目标分解的一种方法。其原理就是：针对营销目标寻找关键成功因素(KSF)，继而确定公司级关键绩效指标(KPI)，再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持营销目标的实现。在层层分解中，保证目标制定的有效和执行的实效。

实际上，可以应用的营销工具还有很多，在此仅举一例，其目的就是想

告诉大家，在目标的制定、分解和执行等环节中，要多使用科学的工具、方法，从而使其在开始就是科学而有效的。

2，销售预测模型。事实上，销售预测是制定目标工作的开始，也是保障销售目标完成的关键。在这方面，也需要应用科学的方法，以此保证其准确而科学。一般情况下，销售预测的模式

在这个销售预测模型中，需要注意的是：在对公司销售潜力的预测中，需要对影响公司市场占有率的各种因素进行评估，还需要对消费者的偏好进行分析。只有在正确评估公司销售潜力的情况下，才能做出较正确的销售预测。另外，在初步的销售预测出来后，还要充分考虑销售人员的意见、经销商的意见、经理人员的意见、过去的实绩等因素。

过程管理　“三一两上”

林　彬

【编辑语】“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。”这是“大象”型企业的成功箴言。对于年度计划而言，这不仅仅是表面的为执行而执行，而是一个沟通、协调的管理过程。实际上，如何保障制定计划过程的不走样、不脱离实际呢?下面，请看――

据国内一项调查表明，国内企业的营销计划目标的实现比率不足40％。在理论上，计划目标不能实现有两种原因：一是决策层的经营管理目标合理，但经营层的执行不力，致使目标落空：二是经营计划目标本身脱离企业的实际环境，经营层和员工竭尽全力也无法实现经营计划目标。如何避免这样的问题呢？

在实际管理中，计划目标的确定和分解是其管理工作的起点。按照现代企业制度的要求，计划目标的确定，从根本上说是决策层和经营者利益相互协调的过程。事实上，年度计划的编制过程也是企业决策层和经营层的一次沟通过程，经营层参与经营计划的编制，可以使决策层了解经营层的需求与意见，经营层也可体会到决策层的期望与态度。决策层和经营层双方相互沟通以达成共识，可以减少未来执行的很多障碍。因此，制定科学而合理的年度计划需要经历“三下两上”的过程。“下”指年度经营计划的命令从决策层自上而下传达贯彻，“上”指经营层的意见从下往上反馈。(见图1)

第一“下”：决策层确定总体目标，下发经营层

在开始编制下一个年度计划前，决策层通常会对企业的整体战略目标和上一年度目标完成情况进行回顾，这是制定总体目标的基础。在回顾上一年度目标完成情况的基础上，对下一年度的市场情况进行分析和展望，提出下一年度计划的总体目标，包括总体销售收入目标、总体利润目标及对各业务单元和职能部门的宏观要求等。计划管理部门按照决策层提出的总体目标要求对目标进行分解，并对各业务单元和职能部门目标提出要求，颁发和编制年度经营计划的通知，作为企业编制年度计划的起点。

第一“上”：经营层编制年度主要经营指标，上报决策层

经营层各业务单元和管理部门接到计划管理部门年度计划的编制通知后，按照通知中的目标或要求，根据实际情况制订出本单元年度主要管理指标。各业务单元的经营指标应包括销售收入、利润、市场指标等。各管理部门需要制定与总体目标相对应的各项管理目标，并将主要经营管理目标上报至计划管理部门。

第二“下”：决策层提出计划目标调整要求，下发经营层

计划管理部门汇总各业务单元和管理部门的计划目标，并把汇总结果与总体目标要求进行分析和比较，然后把汇总后的各业务单元和管理部门的经营管理目标上报决策层，决策层组织相关人员对各业务单元和管理部门的经营管理目标进行审议，并根据企业经营总体目标提出相应的目标调整要求，同时提出年度计划编制的原则。计划管理部门对目标调整要求和经营计划编制原则进行进一步细化，并把细化后的目标调整要求和原则下发到经营层的各业务单元和管理部门。

第二“上”：经营层编制年度经营计划，上报决策层

经营层各业务单元和管理部门接到调整过的经营管理目标后，根据年度计划编制基本原则，组织编制本单元的年度计划，包括各项计划目标、计划目标的依据、实现计划目标的保障措施等，在内容和格式上要满足企业统一要求。各业务单元和管理部门将编制完毕的本单元年度经营计划，上报计划管理部门，计划管理部门负责对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行初步的审核，审核不通过则要求相关业务单元和管理部门组织修订，修订后重新上报至计划管理部门。

第三“下”：决策层审批年度经营计划，下发经营层

计划管理部门对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行汇总，并在此基础之上形成企业整体年度经营计划，并提交企业决策层进行审议，决策层通过各种形式对企业年度经营计划进行多方论证，并提交最高决策层进行审批。计划管理部门把决策层审批通过意见形成企业年度经营计划定案，然后下发到经营层各业务单元和管理部门。企业各业务单元和管理部门根据年度经营计划开展各项经营管理工作。

有计划可以离目标更近

营销管理工作计划范文第7篇

1.周工作计划要求.

2.周工作计划主要内容.

3.针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的

要求.

1．周工作计划要求：

1.1．周工作计划是根据月度工作计划、本周公司主要工作和部门主要工作的要求，明确每个营销人员一周工作的指南，实际上是月度工作计划的分解、分步实施、检查落实、改进调整，以期最优完成月度工作目标。所以说，除特殊情况外，周工作计划必须按照月度工作计划的主线和思路来制定，不能随意改变已确定的月度计划，而另搞一套。

1.2. 对于周工作计划，凡是重复月度计划内容，即已列入当月度重点工作、销售计划、植入计划、回款计划、VIP培养计划等项工作，并有明确目标、详细方案的，除因故有重大调整外，不需再用文字叙述，可按月度工作计划分类注明（同月度工作计划指南8.4费用分类及说明一致）。

1.3. 根据公司和部门临时或阶段性重点工作，需要在周工作计划中新增加的工作安排，应按照月度工作计划指南的要求，列出原因、目标、方案及需要公司的支持，否则公司和片区有权不予批准。

1.4. 销售人员，包括团队(部门)主管，必须在每周日17：00以前，将周工作计划交给团队(部门)主管（不论以何种形式），由团队(部门)主管负责在当日上传给营销总监（或负责营销管理的经理）。

1.5. 周工作计划在每周营销团队的周工作会上予以审批。周工作会除非常特殊的情况外，原则上不允许随意变更会议时间。若需调整会议时间，必须经营销总监（或公司分管营销工作的经理）批准后才能调整。

1.6. 周工作计划拟定应在周工作会完成，全部审批工作应于每周工作会次日完成。

1.7. 周工作会由团队（部门）主管负责召集和主持，团队（部门）主管（经理）还承担以下职责：团队个人周计划的收集；团队周计划的汇总、整理与拟定；周工作会记录，文字小结与上传汇报；周工作计划的落实、监控、检查、小结、上报。

1.8. 周工作会的安排，周工作计划的最终审批权归营销总监（或公司分管营销的经理）负责。超时限审批按公司超时限管理要求，可依级别逐级递减审批执行。

2．周工作计划主要内容：

2.1. 客户周拜访计划：

2.1.1. 客户周拜访时间的安排，见周工作计划范本。

2.1.2. 周拜访计划应按公司对客户分级和VIP分级的拜访、交际活动的频率要求，月度拜访和交际频率总的计划来统筹安排，确保月度VIP客户培养计划的完成。

2.1.3. 每周主要拜访计划一旦确定，不应随意改变。确因工作需要，拜访计划必须更改时，当事人应提前半天通知销售秘书或部门主管，以便随访人员重新安排随访时间。否则出现上级随访不能完成或上级抽查拜访不能确认其真实性，当事人均将按“误工”记载，由随访（或抽查）管理人员向销售秘书处说明，记入当月考勤，依公司考勤制度处理。

2.1.4. 营销人员应将每天的主要工作，列为每天上、下午头二项拜访计划，以便上级更好地选择随访时间，保证工作计划的连续性和完整性。

2.1.5. 营销人员的拜访考勤，由团队（部门）主管负责，并由后者于当日将考勤记录通知销售秘书进行登载、汇总。

2.2. 本周的主要工作。

2.3. 本周VIP培养计划和实施方案。

2.4. 本周主要植入工作及相关活动方案。

2.5. 本周主要回款工作及相关活动方案。

2.6. 本周主要销售工作及相关活动方案。

3. 针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的要求:

3.1. 对公司工作中做得不够的地方，需要改进的地方，应及时提出自己的看法和建议，不仅仅是要公司的支持，以便公司修订政策，更有利于营销管理。

3.2. 重点应对公司的营销战略、产品引进思路、客户的交流、营销区域的管理，提出自己建设性意见和要求。

3.3. 对营销后勤保障工作，对内务工作中影响销售工作的人和事，提出批评和整改要求。

3.4. 对于营销培训，提出自己的看法和建议。

营销管理工作计划范文第8篇

营销审计是进行营销控制，实施营销管理的重要手段；开展营销审计，有利于提高营销效益，节约营销资源；开展营销审计，有利于企业有效地规避营销风险；开展营销审计，有利于企业适应环境变化，适时地调整营销计划。

开展营销审计注意的几个问题

营销审计不是一次临时性工作，在工作中应注意以下几个问题：

1．全面性。营销审计不只是审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境，内部营销系统以至具体营销活动的各个方面。

2．系统性。营销审计包括一系列有秩序的诊断步骤，对营销环境、内部营销系统以及各项营销活动进行有秩序的检查，在确诊的基础上制订修正计划。

3．独立性。通过自我审计、内部交叉审计，上级公司审计以及聘请外来专家进行审计等途径，开展独立性工作。

4定期性。营销审计是定期进行的，面不是出现问题时才采取的临时行动。定期而持久的营销审计是公司的经常性业务工作的组成部分。

营销审计的内容

1．营销环境审计。它主要分析宏观环境因素(人口环境、经济环境、社会与文化环境、法律环境、科学技术环境)和企业任务环境(市场、顾客、竞争者、分销商和经销商、供应商和辅助机构)中关键组成部分的趋势。

2．营销战略审计。它主要审计企业的各种营销目标和战略，评价它们对当前的和预测的营销环境的适应程度。它主要包括制定营销战略的基础的审查，选择营销战略类型审查，选择目标市场审查以及拓展海外市场战略与行动策略审查。

3．营销组织审计。要求评价营销组织在实施对预测的环境所必要的战略方面的能力。主要包括营销组织的审计准则、审计标准、市场营销部门的内部组织审查、国际营销组织结构审查以及国际营销组织的弹性策略审查。

4．营销绩效审计。主要包括销售收入绩效评核审查、销售费用绩效审查，实施与计划的比较分析、推销活动绩效的审查，货款回收与成品库存绩效评核分析。

5．营销计划系统审计。主要包括营销计划范围的审查、市场营销计划应具备的要素审查、市场营销计划的特性审查、市场营销计划制定程序审查、营销计划方案审查。

6．营销效率控制系统审计。主要包括销售效率审查、市场占有率审查、比率的分析运用审查。

7．获利能力控制系统审计。主要包括营销成本审查和盈利能力审查。

8．营销信息系统审计。主要包括设计营销信息系统的审查、使用营销信息系统的审查、构成营销信息系统的审查、建立营销信息系统的条件审查。

9．新产品开发系统审计。包括检查企业开发新产品的观念、检查新产品的开发方针、检查新产品的开发程序、检查新产品的开发计划、检查企业对新产品研制的重视程度、检查企业选择新产品的标准、检查新产品管理程序。

10．营销管理职能审计。包括营销管理的总体审计、销售管理审计、市场调研管理审计、广告管理的审计、实体分配管理的审计。

营销审计的工作程序

由于市场营销受客观环境变化的影响很大，而某些决策往往又带有主观性，为了经济、有效和商效率地开展审计工作，营销审计一般按下列程序分成四个阶段：

1．初审阶段。其主要工作是明确审计的目标、范围、深度、数据来源及所需时间；熟悉被审计单位的情况；审查及测试营销控制制度，掌握其主要问题，从而订出审计工作的计划和方案。也称为准备阶段。

2．详审阶段。即计划实施阶段。其主要工作是根据计划内容进一步收集和核实数据，确定评价标准、查阅有关资料，进行实地访问、掌握确切的资料。

3．审计的结论阶段。即审计人员在审计过程中所发现的问题和改进意见的书面总结。

营销管理工作计划范文第9篇

第一条适用范围

本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。

第二条目的

为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。

第三条原则

坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。

第二章组织管理

第四条制定程序

管理制度制定由营销主管负责制定，上报主任进行审批，审批后经过主任办公会审议通过后，下发有关部门执行。

第五条执行

营销主管负责组织执行。

第六条实施监督

主任负责管理制度执行过程中的监督和考核。

第七条实施效果考核

发行室高层领导，主任办公会负责对管理制度执行效果进行评审。

第三章制定方法

第八条类比法

主要通过对相似行业、同行业竞争对手现行的销售人员成功管理经验，结合发行室目前经营现状而制定的。

第九条经验对比法

主要根据发行室过去3-5年内的销售人员管理制度执行情况和未来发展规划要求以及客户对相关信息反等综合因素而制定的。

第十条综合法

在类比法与经验对比法分析的基础上，综合其他因素而制定的。

第四章制度管理内容

第十一条销售员管理

（一）产品销售员管理；

（二）网络销售员管理。

第十二条销售员激励机制

第十三条销售员的业绩评估

第五章产品销售员管理

第十四条销售员职责

（一）产品销售员主要职责

1.根据年度营销目标，制定本地区的营销目标、营销计划和营销预算，并负责实施；

2.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系；

3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设；

4.负责应收账款回收，协助财务部门完成结算工作；

5.协助市场推广人员作好市场促销工作；

6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工。作

（二）营销主管主要职责

1.负责领导制定营销计划（销售计划和市场推广计划）、营销目标，并监督实施；

2.负责领导制定技术服务计划，并监督实施；

3.负责组织制定营销政策，并监督实施；

4.负责监督实施市场推广、技术服务方案；

5.负责组织制定和监督实施营销预算方案；

6.负责销售队伍建设、培训和考核。

第十五条管理目标

（一）销售目标；

（二）利润目标；

（三）市场占有率；

（四）销售网络发展

（六）销售成本控制；

（七）客户满意度。

第十六条管理原则

（一）区域性管理原则

将全国各销售地区划分为不同的销售区域，分别由不同的销售人员来管理。例如A销售员负责华北区、东北三省；B销售员负责华东区、华南区；B销售员负责华中区、西南区等。

（二）目标性管理原则

营销主管根据年度营销目标将负责各个销售区域的销售员制定不同的营销目标，然后再制定相对应的营销计划，进行监督实施和考核。

（三）过程监督与结果考核相结合的管理原则

营销主管根据各区域销售员的营销目标、营销计划进行过程跟踪、监督、指导，对每一阶段性（季度、半年、一年）成果进行考评。

第十七条管理制度

（一）营销管理制度

为保证年度营销目标、各区域营销目标的完成，分别制定相对应的管理制度。例如：《营销计划管理制度》、《市场促销管理制度》、《营销政策管理制度》、《市场调查管理制度》、《销售员薪酬设计方案》等。超级秘书网

（二）销售员管理制度

为规范销售员的行为标准、职业道德以及爱岗敬业的工作作风，也制定了《销售员工作手册》、《销售员培训管理制度》、《销售员劳动纪律》等。

第十八条销售员培训

在每年年初，营销主管负责组织销售员进行业务素质和岗位技能培训，其主要培训内容：

（一）管理制度培训

主要是营销管理制度和销售员管理制度，详见《中国建筑标准设计研究所发行室营销管理制度》。

（二）岗位技能培训

主要模拟业务操作流程、业务的实际操作、客户谈判、渠道管理方法、信息反馈和沟通等，规范销售员的行为、语言、礼仪……

第十九条渠道网络管理

（一）渠道发展规划

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的渠道发展规划，并监督其实施。

2.销售员根据审批的渠道发展规划，帮助或协助商制定当地市场的渠道发展规划，并确定年度发展目标，在实施中给予指导。超级秘书网

]详见《渠道管理制度》

（二）商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的商发展计划和管理措施及对现有商等级评审建议。

2.销售员根据商发展计划和管理措施要求，一方面规范现有的理商，帮助或协助商制定客户发展计划和实施方案，在方案实施过程中给予指导；同时根据商过去的经营业绩提出等级评审建议。另一方面优选新的商见《渠道管理制度》

（三）零售商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的零售商管理制度、发展规划及培训计划等

2.销售员根据零售商发展规划、零售商管理制度要求，帮助或协助商制定零售商管理制度、发展规划和年度培训计划，在实施中给予指导。

详见《渠道管理制度》

（四）销售市场管理

1.营销主管负责监督销售员的市场销售行为，在销售市场管理中严格执行营销政策和促销政策。详见《营销政策管理制度》、《促销管理制度》等

2.销售员在销售市场管理中负责监督各区域商的市场销售行为，严格执行营销政策和促销政策。

第二十条销售员时间成本管理

（一）时间成本投资效益分析

1.时间特征

时间具有两个最重要的特征，一个是时间的有限性，另一个是时间不可复制性。因而销售员在规定的时间段内，合理规划时间，合理利用时间，提高单位工作时间的价值和收益。

营销管理工作计划范文第10篇

树立全面营销的观念，就是要进一步强化市场意识，切实把计划经济时代的“生产第一”转变到“市场第一”的观念上来，将满足市场需求作为企业生产经营的出发点和归宿，根据市场环境变化及时制定和调整营销战略，并以此指导整个生产经营活动，建立起营销的主导地位。树立全面营销的观念，就是要以开发、设计、实施营销计划、营销过程和营销活动为基础，做到随着市场的持续变化而不断调整营销活动。树立全面营销的观念，就是要进行市场细分，选择最合适的细分市场并强化自己所在细分市场中的地位，关注顾客的需要、感知、偏好和行为，为顾客提品和服务，满足顾客的需要。树立全面营销的观念，就是要分析主要竞争对手，了解其优势和劣势，建立起识别、分析并选择最佳机会的制度和系统。要完善产品和服务组合，建立科学的营销计划系统，制定出周密的短期计划和长期计划，通过有效的渠道与促销工具，塑造品牌，不断强化企业在市场中的地位。

二、着眼当前，做好龙头企业营销基础工作

建立营销组织机构。要结合企业内部组织结构调整，建立包括市场调研、产品开发、分销渠道、产品定价、广告宣传、售后服务等在内的企业营销职能部门，并由主要领导分管营销工作，真正将市场营销作为企业的“第一车间”，营销管理成为经营管理的重中之重。要建立健全区域分支营销机构，下沉市场管理重心，加强对经销商管理，增强对市场的掌控能力。要发展壮大营销队伍，适当提高营销人员在企业职工中的比例和高层营销人员在企业管理人员中的比例，建立并完善对营销人员的激励机制，不断提高营销人员的业务素质。建立营销信息系统。要深入市场调查研究，加强对市场趋势、市场结构、销售数据和促销效果进行系统分析，预测市场走势，发现市场机会，选准目标市场，以市场需求为导向调整产品结构，通过做好市场调研实现以销定产。要提高促销手段的针对性，出台销售政策能准确地击中市场关键。要广泛采用现代化信息手段，建立营销信息系统，及时收集、处理和反馈营销信息，提高营销决策水平，形成快速灵敏的市场反应机制。加强销售网络建设。要根据产品特点，选择适当的分销渠道和分销方式，综合运用各种流通组织渠道，建立起稳定的产销关系，建设产品销售网络，提高产品的产销率和市场占有率。要把握流通市场转型特点，稳定批发市场，拓展零售市场，建立分销体系。要做好销售网络的管理工作，建立起有效的对流通组织的优选机制、激励机制和约束机制。加强产品促销和售后服务工作。要善于综合运用各种促销手段，包括广告、公共关系、人员推销、营业推广及展销会、展览会等形式，宣传品牌，引导消费，扩大销售。要进一步强化服务意识，做好产品售后回访，以优质服务和良好信誉不断巩固和开拓市场。

三、加强管理，建立高效营销管理体系

加强营销战略管理。要立足企业自身优势，明晰市场定位，分析消费群体特点，确定产品发展方向，确定品牌竞争策略。要加强重点市场研究，建立符合区域市场要求的销售模式。要实事求是地确立企业市场营销的各类量化目标，综合运用连锁经营、制、配送制、经销制和电子商务等流通组织形式建立起稳定的销售网络，提高产品的产销率和市场占有率，显著提高企业整体营销水平。加强营销组合策划。首先是产品。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提品，包括产品的品牌、包装、品质、服务以及产品组合等内容。其次是价格。价格不单包括企业的生产成本，还包括顾客的消费成本，建立符合市场预期的价格政策，包括制订零售价、批发价、折扣和信用条件等。第三是分销。就是企业为使产品送达目标顾客手中所采取的各种活动，包括发挥电商平台、零售商、经销商、商的作用。第四是促销。就是企业为宣传其产品及说服目标顾客购买所采取的各种活动，包括广告、营业推广及公共关系等。企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业——顾客关系。加强销售计划管理。要制定切实可行的销售计划，明确实施计划的路径方法。要做好销售目标的精细化管理，既有销售目标也有回款目标，既有定性目标也有定量目标。要根据目标编制预算和预算实施方案，落实具体执行人员、职责和时间。要做好销售目标的合理分解，包括品种、区域、客户、业务员、结算方式、销售方式和时间进度等，通过目标分解检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。要做好实施销售计划的全过程监管，既能避免市场危机，又能抓住市场机会。加强销售活动管理。全程跟踪业务员的销售活动，使业务员聚焦销售工作，包括制定月销售计划、月行动计划和每周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、每周定点拜访路线等。考核业务员行动结果，及时进行业绩评价，包括销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、环比增长情况等。强化业务员定期报告制度，综合分析市场信息，包括：本公司表现及竞争对手信息、产品质量价格信息、消费者需求特点、经销商要求、市场动向变化等。加强客户管理。就是通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。通过培养客户对公司的产品或服务更积极的偏好，并以此作为提升公司营销业绩的一种策略。一要建立客户数据库，完善客户资源管理系统。包括客户静态信息，如客户的基本情况，产品和服务偏好、联系方式、财务信息等，客户动态交易记录如客户购销情况、交易信用、双方关系、客户服务记录等。二要加强客户服务管理。与客户保持良性接触，对客户进行差异分析。了解并创造客户需求，建立并提高客户的满意度和忠诚度，最大限度地开发利用客户。三要建立大客户服务系统，加强大客户专项服务。大客户服务系统是以其规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，要设立专门的机构或人员，建立重点客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡，负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些重点关照。

四、同心协力，扎实推进营销平台建设

营销管理工作计划范文第11篇

关键词：营销费用管理 信息化

我们在与客户交谈时，很多营销中心的经理们对于如何保持营销费用管理的“松紧”平衡而苦恼。费用管得太紧，员工没有了积极性，水至清则无鱼；而管得太松，营销费用又呼噜噜往外流，经过一个又一个环节，环环“漏水”，到最终环节不知道还剩下多少钱。于是，在我们走访过的众多消费品行业的营销中心中，以下一些现象和场景的发生也就不足为怪了：

场景一：每个季度制定营销费用预算的时候，营销中心的杨经理就会不停地嘀咕：“你说这5000万砸到电视台，究竟起了多少效果呢？我们能不能评估一下？”。与此同时，各个分支机构却都在喊自己的市场费用投入不够，要求减少任务量……这广告费用的投入和产出比究竟应该怎么算呢？

场景二：拿着武汉分公司的一个活动变更单，赵总眉头紧锁，一方面是取消的活动，另一方面却是要求增加的预算。看看墙上贴着的本月全国各分公司活动计划，他感慨计划不如变化快。可有什么办法呢？竞争对手不断变花样，消费者也越来越难琢磨了，不得下足功夫吗？

场景三：刚下飞机，一走进办公室，就听见有人喊“赵总回来了，要审批的快去” ！屁股还没有坐稳，就围了一大批文员，叽叽喳喳。分公司的费用报销、办事处的活动变更、经销商的处罚意见、连锁巨头的店庆费……看着一大堆单子，赵总头大如斗！

场景四：本季度营销费用较上季度上涨了15%。可是季末的报表显示，除了山东分公司营业额上升幅度较大之外，其他地区上升幅度很小，和营销费用的增加根本不成比例。投入和产出的严重不协调，该如何向老板交待？

场景五：正在出差的赵总接到业务督察的电话，“这边机场的一个路牌合同期是六个月，其实三个月以后就不做了，我们可是付了全款的啊” ！赵总立即回复说：“查清事实，按公司的制度办。漏一罚三，并且要求分公司立即补上剩下的三个月广告”。

这些场景并不是我们的“精彩剪辑”，如果您是一位企业的营销总监或者营销经理，上述问题您应该或多或少都遭遇过，大部分都是和营销费用的管理相关。但是，如何解决这样的问题？营销费用管理可以说是一把双刃剑，使用恰当能够有力地促进销售业绩的增长；反之，如果使用目标不明确、管理手段不完善，不仅不能促进销售业绩的增长，还会严重损害企业的营业利润，导致严重的亏空甚至倒闭。

通过对消费品行业的长期观察和实践，我们发现营销费用管理的核心在于通过对市场活动计划和费用计划的一体化管理，建立营销活动管理的闭环，并和营销费用管理关联起来；同时运用设计良好的计算机系统来辅助营销过程和费用的管理，就可以取得事半功倍的效果。

将计划和预算纳入信息系统

营销管理的日常活动计划是和预算紧密挂钩的，在谈论营销预算的时候，我们不能简单谈营销费用的预算，一定要结合媒体选择、产品、分公司和市场活动等情况展开，最后才归结到营销费用上去。费用预算的制定是为了结果的达成，而其本身并不是目的。

1.准确判断不同媒体对营销活动产生的作用和效率。制定营销活动计划首先要确定营销策略以哪一种媒体为核心，比如在央视投放广告，不仅仅可以提升品牌，对市场销售也具有非常有力的拉动作用，但是花费可能巨大；对于地区的报纸媒体，影响力可能不大，但是花费也相应小很多，所以需要对不同媒体投入和产出进行客观地分析。比如，中央电视台投入1元能赚回来10元，如果你的综合成本是6元，那就赚了。由于边际效益递减，在一种媒体上的广告投放量不能过大，需要有不同的媒体组合策略，不仅仅要考虑渠道和促销的比重和策略，赞助的媒体和形式也是需要重点考虑的内容。

2.老产品和新产品要采取不同的市场策略。对于老产品，要发挥金牛的作用；对于新产品，重点的指标是市场占有率的增长速度，所以在广告的投入形式上也应该有所区分。

3.费用总额与比例的控制。我们可以从不同的维度来计算费用，如产品、分公司、媒体、费用类别等。如果有比较好的信息系统支撑，可以充分利用历史统计数据和第三方的调研数据来提升计划制定的水平。

显而易见的是，在以往我们用手工做计划的时候，无论是各种数据的对比和一致性检测，还是从办事处、分公司一级一级的汇总体系中，都需要不断地对数据进行修改、检察和合并工作；如果这一切都在计算机系统中完成，则可以大幅度提高数据传输的效率和准确性。这样，我们就可以用节省下来的时间思考一下什么样的广告投放方式，什么样的媒体组合策略是最有效的。

确保计划的准确性

人们常说，计划不如变化快，计划的制定是为了更好地执行和控制。可是竞争对手的一个动作，市场环境的一些转变都可能影响我们终端营销活动的变化，因而进一步影响到费用的变更。一个活动的增加、取消、临时增加的活动、费用结转（活动转换，如电视转报纸等）对业务员的工作、任务量都会有直接的影响。那么，如何加强计划的可控性呢？

对于一般的分销型企业来说，分支机构数量之多，变化之频繁，如果不能有效管理，就会导致变更发生，计划还没有实时调整的状况；一旦计划失去了严肃性，也就失去了它在管理上的作用。当然，如果计划是准确的话，费用和计划的对应、督察查看计划的执行情况都有了合理的参照；一旦督察发现和计划不一致，就会立即提出整改意见，严重的处以惩罚措施，因此就需要对变更进行严格管理，不断调整计划，保持计划的准确性和严肃性。变更管理的核心是保持对计划和变更本身的可控性。

同时，变更的处理过程是一个不断学习的过程。往往一个计划不断地变更，是因为原先计划的不合理或者变更的不合理导致的再次变更。通过对变更的分析和反馈，提升计划制定的水平。

变更和费用申请是营销管理中变化数量最大的两个部分内容，又是典型的工作流审批，通过信息系统和审批流程的电子化可以大大提升处理的效率。

费用与计划、预算关联

如果没有准确的计划，营销中心的员工发现对付款是没有手段来控制的。不批吧，不行；批吧，心里没底。因为在大量的审批单据中，要把一笔一笔的费用和活动手工对应起来实在是太困难了。虽然有对应的活动计划，要知道他们是否变更过？是新的计划还是老的计划？对于跨期的费用，是分开付还是一次性付？如果是一次性付了，到下一期不知道如何来跟踪和处理，这又是哪一个部门负责的事情呢？

有了准确的计划，花每一笔钱的时候，就比较容易对应到相应的活动计划上去。由于存在不同的费用支付、审批等方式，运用信息系统做这种跟踪、对应是再好不过了。在报批费用的时候，能够调出以前的计划，把费用对应哪些计划条目，以及付款比例都放进去，这个过程是信息系统能够帮助提升处理能力的，尤其对于跨期的费用，在计划里面一直会存在（即使付款了，下一期的计划也会显示出来），后面的活动监督和计划执行在跨期中也能够反应出来，一来可以方便分摊，二来可以跨期跟踪。这样从预算到执行细节、付款跟踪就完全能够对应起来了。作为一个营销体系的负责人，钱是怎么花出去的，就能够了然于胸了。

有了费用和活动计划、费用和预算的关联，我们就可以计算费用对应的产出等关键指标了。

动态控制核心指标

在整个营销活动和费用关联过程中，需要保持两个指标的监控，即预算值和实际值、投入和产出，这是两个非常核心的指标。预算值和实际值是检验我们对计划的执行进展，是体现计划的执行情况；投入和产出是看计划执行情况和预期结果之间的对比，是体现资金的执行效率。

投入产出计算中的核心是针对不同的费用类型，其所对应的市场活动，得到的回报是不一样的，因此不同的费用类别具有不同的投入产出比。根据投入直接计算产出，可以计算出费用的效率；当边际效益为零的时候，就达到了利润的最大化。

因为有了准确的计划和费用对应，预算、计划、执行、费用等就会全部准确对应起来。管理人员就可以借助信息系统方便对各项费用进行分析：

实时的各项预算的原始预算值、实际开销值、目前结余值的统计分析；

营销费用总体投入和销售收入的对比分析；

不同产品的投入产出比分析；

不同分公司的投入产出比分析；

产品投入费用的投资回报分析；

渠道/客户投入费用的投资回报分析；

……

可以时时刻刻让我们营销管理的各级经理人员了解到：现在还有多少预算可用？已经花了多少钱？都花在哪里？花的钱起到了什么效果？花得值不值？

有了信息系统的支撑，就可以比较精确地计算投入情况，跨期转借分摊等工作做起来就相应要简单多了。

审批，大钱小钱都要管

前面提到变更和费用审批是营销管理中审批量最大的两个部分。在快速消费品等行业中，营销费用的细分化非常厉害，大到央视几千万、上亿的大手笔，小到一个标牌几十元的投入都需要管理起来。由于竞争的激烈，各家企业越来越重视终端促销的作用，这样一来，“小”钱越来越多了，而这些小钱不管的话，累积起来就是很大的数字。可一旦管理这些“小”钱就导致费用申请单数量巨大。

一般来讲，费用申请单不仅数量大，而且企业费用申请、报销的周期也非常漫长，经常不是这个人出差就是那个人不在，低效的工作会大大影响营销活动的开展速度。我们曾经见过一个客户，为了解决费用审批和预算变更问题，几十个人天天处理，费用申请单和变更申请单仍然堆的小山一样高，营销中心的员工根本没有时间进行市场分析、费用分析、投入产出分析、策略制定这些更重要的营销职能。

营销管理工作计划范文第12篇

1. 营销组织运行的职能问题

营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态，总部的决策支持的职能建设效果比较差，策略制定的提前量和周全性不足，人员工作比较紊乱，定位责任权利义务不清晰，职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。

2. 运行和职能建设问题的原因

在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态，导致原本想发育的职能也不能发育。

另外后台研产销脱节问题导致断货，计划赶不上变化，营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。

3. 营销职能建设的方向和要点

1) 从策略到组织设置区分区域的差别性

从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域

策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管，分别作策略和政策，以及做市场支持

做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。

2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设

营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销，特别是制造的衔接，销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。

同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上，打通研发\产品开发和营销之间的关系，响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。

营销部门内部从年度\季度\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通，为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计，销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。

对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。

4. 营销管理体系按照四大体系进行

四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系，计划预算(费用)体系，薪酬绩效体系，队伍建设体系，营销体系建设在此架构上不断持续改善.

1) 目标责任体系

包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。

2) 计划和预算(费用)体系

前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实，需要有层层分解的年度，季度，月度滚动的销售计划，策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划，费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。

其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划，配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。

3) 薪酬绩效体系

薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上，而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾，职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。

4) 队伍建设

营销管理工作计划范文第13篇

其实，说起感受和经验，笔者还是认为销区管理才是一个企业保证营销质量和速度的根本，这一点在很多方面予以证实。一个企业如果销区的管理一团糟糕，企业方面再好的销售策略再好的营销战略也是昙花一现，可能做得过程中感觉实在太好，但是执行中一切都走了样，变了味，那么，所有的让企业领导引以为自豪的年度营销计划都会付之于流水。

前几天，和一位在制药企业工作的朋友喝酒，这位朋友历任多家企业的销售总监，营销总监和营销总经理，可谓建功卓著，业绩沛然，值得骄傲的成绩俯首即是，但是今年却有些沮丧，问其原因，这老兄一肚子苦水，乳滔滔黄河之水，络绎不绝。

原来他去年为了离家近点，换了一家公司，这家公司不大，年销售一个多亿，刚到公司时这位朋友认真而专业的分析了这家企业产品后，提出了年增长40%的目标，这可乐坏了这家企业的老板，觉得这次挖人的效果绝对好，于是在和哦的朋友制定出详尽的年度工作计划后，基本全部放权，整个营销交给我这位仁兄负责，老板负责参谋、支持和协助。

于是，2010年笔者这位朋友开始了他新的征程。

初期，营销公司年度工作会议，营销公司的全体人员在看了新的年度营销计划后，认为策略适当，思路正确，很是热血沸腾了一回，我的朋友也借机鼓劲，希望经过今年一年，所有的省区经理都买上自己的私家车（当时有私家车的很少）。省区经理也在热血沸腾下签署了2010年的目标责任书，接下了他们认为过高的销售指标，老板也表示，如果每个销区都完成了销售指标，根据业绩的不同，每个省区经理奖励相关业绩的轿车一辆，即奖励5万至15万价格不等的汽车（指标大的奖励好的，相对小的奖励价格低的）。

开始的时候大家在气势的支持下，积极配合我的仁兄开展各项工作，但是经过一个季度运行后，虽然业绩基本完成了，但是，发生的事情却让我的仁兄欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的，这些人水平不高，对销区的管理粗放，乱承诺和乱放炮是这些人的主要特点，总结下来有这么几条：

1. 给下属画了一张大饼，却没告诉下属怎么吃到这张大饼

2. 不按照既定的年度营销计划中确定的营策略指导和教育销区人员，而是，曲解策略，告诉下属投机取巧之术。

3. 指标压力大，就强压下属，强行分解指标，却不缺帮助下属完成指标，用他们的话，指标大没关系，反正这么多年业务也不是我做，分下去就完事。

4. 没有根据年度营销计划制定整体的区域规划，凡事一贯作风就是没计划，有事就训斥下属，搞得下属也像没头的苍蝇，没计划，没目的的在市场上乱跑。

面对如此状况，笔者的朋友只好一个区域一个区域的走，做培训，做指导，做苦工。可惜的是销区经理们执行力没的说，就是学习能力差，他倒是拼命去做了，但是总不能按照指导的东西做，总是跑偏。没办法，只好杀掉几个实在提不上台面的省区经理。

第二季度开始，召开了为期4天的销售会议，先是培训，之后一一沟通，直到大家都说明对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。

二季度结束了，业绩完成85%，这下我的朋友急了，做过销售的知道，企业营销指标有一个惯例，年度过半任务过半或者超越才是正理，现在年度到是过半了，任务完成没过半。老板倒是没着急，因为这相对于既往的年度已经算是不错了，增长幅度也大，不过没没达到预期罢了，这也是很多省区经理的心声，但是我的朋友感觉不对啊，他的收入和指标紧紧挂到一起，同时这也是声誉啊。

二季度中经过认真的分析和总结，终于无奈的承认，这个营销团队存在非常大问题：

年龄结构老化，知识结构老化，经验主义横行，学习能力弱化，进取心态不足。

营销队伍有问题，并不是一朝一夕能够改变的，很多企业经过长时间的流水，是差的留下来，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，实际是没法找到合适的地方，出不去留下来的养老者。

没办法，营销队伍有问题就要改变，否则对企业是极其不负责任的行为，对年度营销指标的完成也是羁绊。营销队伍改变不能大换血，否则指标更没指望，天知道新的血液能否完成预期目标，只有从最为紧要的销区管理入手，教给这些省区经理如何进行精细化的销区管理，让系统发挥作用，从而弱化领导者的作用，当然，在系统作用充分发挥的情况下，省区经理能够很优秀的领导团队，效能肯定更高，更给力。

于是，指标，压力，销区管理培训，指导，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了总指标的90%，基本达到了预期指标，后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标，但是我的朋友也决定辞职了，用他的话说，带这样的队伍太累了，一群懒散惯了，只知道吃喝玩乐的省区经理，习惯难以改变。虽然企业老板执意不允许我的朋友离职，我的朋友也没正式离职，但是，这个企业要获得长远的发展，眼前的目标也许不是最重要的，重建有效率的营销体系，强化销区管理，塑造有战斗力的团队才是下一年度这家企业最重要事情。

销区管理，是一个老板不重视，基层领导想重视也没能力重视的地带。销区管理是一个组成大的企业营销系统的单个小系统工程，这些小系统正常运转就基本能完成大的营销整体系统的目标和预期，或者大部分小系统正常运转也能完成营销系统的目标，就怕这些小系统不能正常运作，营销指标就不要指望了。

怎样才能建立和强化良好的销区小系统体系呢？就这个问题，后来我和朋友在和君医药事业部的会议室里面进行了详谈，去粗取精，梳理出以下几项，以供医药销售的朋友们借鉴。

其实这个说来也不难，不过一定要系统的思考，系统的改变，逐步落实。

一． 是先营建好大系统

所谓的大系统就是营销体系的建设，小系统正常运作来自于大的营销系统的正常运作，如果打的营销体系存在问题，小系统也会发育不良。

上述案例中小系统存在问题其实根源就是大的营销体系存在问题，这家企业在这些年的发展中，营销体系机构简单僵化，只有发货和简单的会计，市场部和人力资源部门都名存实不存，更谈不上什么销区管理和建设。

对销区的管理指导需要有一个良好的销售管理部门，一个正常发挥作用的营销财务体系、一个专业的人力资源体系和一个监控良好的市场监察体系，最后就是市场策划体系，很多公司部门很多，但细算下来也不过是这些根本的体系形成了一个企业的大营销体系，这些都是职能体系。笔者

职能体系建设的目的是为了保证销区的业务体系运作正常，监控到位，防止销区小体系失衡或者走偏。

二． 是在销区建立小系统

小的销区系统虽然没有大的营销体系那么复杂，但是建立好也不容易，这需要大营销体系的支持和指导。

销区小系统建立需要几个步骤

1.延续大营销体系的精髓

不同的大营销体系建立的内涵和文化不同，小的体系不能脱离母体自行的建立和运作，所以销区的管理者一定要吃准大营销体系中内涵的东西，比如说，企业的文化内涵，企业的行事风格，各个职能体系对销区小体系的要求等等。

2.是要纵观本销区的特色

一种模式打天下的时代早已经过去，不同的销区有不同的特色，尤其医药行业，各个省的政策多少都有偏差，不会完全一样，所以，要看清本销区的行业政策，行业风格，不融入环境的体系是没办法正常运作的。

3.看清本销区的资源

做业务最大的事情并不首先是指标，而是要充分整合利于本销区小体系建设的资源，比如渠道资源、政府资源和人力资源。同时也要看清竞争者的状况。

4.规划本销区的发展规划

规划并不是企业层面才有的东西，销区层面也存在规划工作。因为各地区之间地理、文化、政策等的不同，消费者也表现出很大的差异性。为此，销区必须正视本地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的销区战略和市场策略。

销区的战略规划首先是市场定位。

市场定位就是给你的企业的产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置。我们知道，很多企业即使已经做得很大了，但是还是存在市场不能均衡发展的问题，这固然存在资源匹配不够的因素，但是主要的还是市场的销区管理者没有根据自己所在销区的实际情况给出一个合理的定位，合理定位就是我这个销区和其他销区有什么不同，和所在销区的竞品有什么不同？我将如何看清市场的差异，从而明确我的市场定位，建立适合销区的发展模式。 市场定位可分为对现有产品的再定位，并不是说企业已经对产品定位了你就万事大吉了，而是要更细致的更准确的更适合本销区的定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。销区在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。

明确了市场定位后，要根据本销区的特点进行产品组合，企业的产品可能很多，但并不是所有的产品都适合本销区销售，如果企业的主销产品是止咳类，而在这个销区止咳类产品已经被充分瓜分，同时企业的止咳类产品有在这个销区没任何优势，就不要把主力销售放在止咳类产品上，而是放在竞争相对弱化，本身产品又具有优势产品上，这不是说企业的主销产品止咳类产品就不要销售了，而是采取对主销产品逐步培养，利用相对优势的产品完成本销区年度指标的策略。

三． 是通过计划管理和会议管理的形式强化小系统的运作

根据大营销体系、环境扫描、销区规划后，小的销区系统就已经建立了。

为了更好的运作小体系，需要销区充分利用两大法宝：计划管理和会议管理。

俗话说未雨绸缪，做事情一定要先有计划，再行动，否则就是没头的苍蝇。销区的计划管理很简单，其实就是让每个人做好一月一周（没必要每人都做季度计划）的工作计划，领导者根据员工的本周或本月的工作计划和当事人详谈，充分沟通，反复修正后领到签字确认，后期就是监控执行计划了，当然这个本月或本周的工作计划除了要写清工作内容，还要写清需要的资源或者需要的领导支持，士兵不肯能光着身子上战场，需要枪支弹药，需要干粮，需要指挥员的指挥。

工作计划做完了，领导者就要每日监控或者督促下属坚定不移的完成工作计划，否则做计划时候心血来潮，做完了就丢掷一旁，工作计划基本白做了。

当本月或者本周工作结束后，领导者要拿着工作计划和下属逐项对照，看那些工作做了，做得怎么样，并给出中肯的评价，也就是工作总结。

也许有省区经理说，那么多下属，我哪管得过来啊，其实不是让你每人都管理，而是让员工的直接领导管理，逐层进行计划管理。

销区小系统中，除了计划管理，就是会议管理了，每运作一定周期，如一个月或者一周，小系统都会存在一些问题，这些问题当事人无法处理或者解决，领导也没具体思路，这就需要在会议上大家讨论解决，同时会议管理也是锻炼销区人员的一种很好的方式。我做销区管理者时经常就某个主题在会议上讨论，大家集思广益，听到了别人思考问题的方法同时也知道了解决这类问题的方法或者思路。

会议管理一是要解决问题，二是要有主题，不要漫无边际，瞎耽误时间。一般销区的会议流程是：

1. 公司对销区的指示

2. 指标的分解和落实

3. 本销区本月或者本周的重点工作

4. 销区主要问题的沟通

5. 聚餐、游玩或者拓展

销区的会议管理不要太单一，除了工作还要有简单的放松，大家也许一个月没见面，需要多沟通，这就要给大家一个沟通的环境。

四． 是通过合理的绩效管理深化小系统效率

绩效管理并不仅是公司的事情，更是销区的事情，销区的绩效管理要和每月或者每周的工作计划挂钩，还要和公司的相关规定挂钩。至于指标，公司已经侧重考核了。笔者认为销区自身绩效是公司绩效的基础，甚至要重于公司绩效，因为公司绩效基本考核结果，二销区绩效更重于过程，没有一个好的过程哪有一个好的结果？

五． 是利用优胜略汰选拔优秀的领导带领小系统效率最大化或者改进小系统使之效率最大化

这一点也就不用叙述了，所谓的兵熊熊一个，将熊熊一窝就是这个道理，如果再遇到除了吃喝玩乐，甚至除了捞钱没别的本事的销区管理者，那企业或者老板就等着这个销区完蛋吧，所以，选择销区管理者最重要一点是先人品，再看能力。

销区管理在整个营销体系中式最重要的，没有每个销区的成功，就不可能有整体营销的成功，人有十指，每指不同，所以营销老总们是任重而道远，需要做的事情太多，当然，销区的管理者更是任务颇重，一个销区交给你了，建不好怎么完成指标？怎么赚到应该属于自己的酬劳？所以，学习销区管理，细化销区管理，强化销区管理，我们才能完成企业和领导交给的任务，才能带领下面的兄弟们脱贫致富，走上事业成功的康庄大道。

当然，营销高层也要重视，毕竟，强化销区管理-医药营销速度和质量的根本。

营销管理工作计划范文第14篇

关键词: 民营企业;市场营销;营销管理; 策略

Abstract: 30 years of reform and opening up, China's private enterprises development with hitherto unknown speed, gained the success that attract worldwide attention, the important status in the national economy have become increasingly prominent. This paper analysis the present situation of marketing management of private enterprises on the basis of analysis of the existing marketing management, private enterprises in our country, put forward the strategy of marketing management of private enterprises.

Key words: private enterprise; marketing; marketing management; strategy

中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：

一、我国民营企业营销管理现状及存在的问题

1. 营销目标不清晰或者好高骛远, 超越实际

营销战略只是一种形式。许多民营企业即便制定了营销战略, 也仅停留在喊口号的阶段, 无法把其贯穿于自身经营活动中, 使营销战略成了装点门面的东西。由于战略迷失, 许多企业在竞争过程中不断被动地调整自己的发展方向, 白白浪费优势资源。

2. 经营灵活, 适应市场变化的能力强

这对民营企业捕捉市场机会、调整产品结构或业务范围是一个有利条件。但这也往往使得一些民营企业由于没有一个明确的战略定位, 盲目跟着市场走, 市场上热销什么, 就上马什么,哪怕是虎口夺食也在所不惜。这些企业很难取得竞争优势和自己的专业特色。相当多的企业由于缺少稳定的业务发展方向,忽视对市场的深入研究, 只是抓住市场的表面或短期变化即匆匆做出决策, 并常常因短视而使得企业陷入困境, 这是由于太强调灵活而缺乏营销战略规划。很多民营企业只有营销策略而没有制定自己的营销战略, 从而出现了大批民营企业在市场竞争中“生命周期三五年”的现象。

3. 企业营销创新手段多留于形式和跟风

我国的大部分企业不注意营销创新的研究, 习惯于模仿。许多企业一看竞争对手在电视上打广告, 就迅速跟进。一看对手聘请了空降兵团, 自己也毫不示弱地招兵买马。营销创新手段、策略只是被动的跟风, 而缺乏对企业自身情况和市场的认真研究。借鉴其他公司的先进营销经验本无可厚非, 但许多民营企业迷信知名公司的操作方式, 盲目照搬其他公司(特别是竞争公司) 的经验往往给自己带来巨大损失。其实, 每一种营销创新策略都有其自身的应用条件, 都应和企业自身的营销环境有关, 而且企业制定营销策略还应结合竞争对手的策略, 简单模仿和跟风的结果, 不仅收不到营销策略应有的效果, 而且也影响到整个行业的发展。近几年的价格战, 充分说明了这一点。

二、我国民营企业营销管理存在问题原因分析

1. 营销管理缺位, 许多企业没有树立正确营销战略意识

大多数民营企业的市场营销都是采取以市场为导向的随机应变战略, 缺乏战略规划。受传统营销管理观念的影响, 民营企业营销管理缺乏内外部协调, 没有将内外部营销管理有机地结合起来, 只追求短期营销成果, 注重行事快捷,没有营销调研及相应的营销战略, 大多通过简单的营销组织、有限的营销人员、有限投资及通过产品的包装设计等确定营销目标和定价标准, 利用广告传媒, 以代销和直销等形式进行常规销售.

2. 企业整体营销功能不足, 导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能

目前, 绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作, 但是这种“重视”具有明显的局部性、不确定性和非过程性, 从而造成高层管理缺位。高层管理缺位带来了许多危害。首先, 其他部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能, 但在高层管理缺位时, 则只有营销部门发挥作用。在这种情况下, 其整体营销职能会大打折扣。其次, 决策缓慢, 影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决, 对企业的营销业绩造成负面影响, 甚至, 会重挫业务人员的工作积极性。最后, 营销工作缺乏方向, 高层管理决定企业的营销方向, 当它缺位时, 必然导致营销部门的盲目指挥。

4. 市场定位与目标市场的分析不明确

营销是管理者围绕顾客的需求, 运用管理职能追求实现双赢式交换的一系列活动。营销是一套“组合拳”, 不是靠一、两招就能赢得胜利的。只有以消费者为中心的营销策略贯穿于每一个营销环节, 再把它整合在一起, 才能发挥出系统的力量, 而不仅仅是营销= 广告+ 促销。此外, 因为不同公司的外部环境、内部资源、管理水准、企业文化、人员素质等都不尽相同, 照搬以后失去了原来的环境, 自然结不出胜利的果实。在借鉴其它公司营销方法时, 要深挖其中的精髓, 然后结合自身条件制订出适合自己的方案才是明智之举。

三、民营企业营销管理的策略

1. 建立科学、实战的营销组织框架, 确立企业整体营销观念

民营企业内部的所有部门和员工紧密协作, 来共同实现理想的经营业绩, 是现代营销强调的整体攻防能力。当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来, 从而难以有效地进行市场开发和管理。这就像两军对垒抢占地盘一样, 其中一方军队管理不善, 组织不起来, 没有像样的攻势或者抢到了地盘却没有能力固守, 这样的军队必输无疑。可见, 高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用。因此, 企业应当根据市场开发需要, 建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系, 通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程, 将市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来, 充分发挥企业的整体攻防能力, 最大限度地占领市场, 实现最佳的营销目标。

2. 制定好企业营销计划

市场营销计划在企业的计划体系中, 处于极其重要的地位, 企业内部的各种计划, 如财务计划、生产计划、人力资源计划等都要围绕营销计划来开展。如生产计划要根据营销部提供的营销计划, 来决定应生产哪种产品、生产多少、何时完成; 财务计划也要根据营销计划做好资金调拨和准备。值得注意的是, 制定企业营销计划应始终与企业发展战略方向保持一致例如, 企业发展战略中把建立跨行业、跨地区、跨国界的企业集团作为发展目标, 那么, 营销计划就应当根据这一战略方向来制定, 在计划中就应当充分体现这一战略思想。营销战略计划仅仅是其企业营销企划工作的始点, 它引导制定更周密完整的具体计划以完成组织的目标。对各部门、各业务单位、各项产品和目标市场都必须制定进一步的策略计划或业务计划。企业营销计划是指导和协调市场营销活动的主要工具, 是企业市场营销顺利进行取得良好经济效益的前提。企业要想提高市场营销效能, 必须学会正确地制定市场营销计划。

3. 建立科学、高效的营销网络

即以产品销售为目的, 建立以互联网和营销网络为主的网络营销组织系统直接扩大营销量, 并根据营销的区域范围, 利用多种广告媒体进行品牌宣传, 如小报、电视广播专题等, 向消费者进行传播, 树立和提升品牌形象, 刺激消费者购买欲望的策略。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念, 认识到当今网络对企业的重要意义。创立自己的营销网络, 首先, 企业应针对消费者的需求进行市场细分, 其依据可以是地理、人口等。然后, 企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细分变量。最后, 调动自己的营销资源, 分配到分市场, 加强各细分市场的联系, 形成高效的网络。企业甚至可以先构筑自己的营销网络, 再建设工作。如TCL集团在1992 年进军彩电市场时, 根本没有自己的彩电基地, 他们倡导“有计划的市场推广”观念, 大力筹建自己在全国营销网络, 没有工厂找人代加工, 硬是靠着网络,在各地进行强有力的市场营销推广, 强立促销, 奇迹般地在五年内跻身于中国彩电业三强之列, 成为现代营销学“先有市场, 再有工厂”的模式典范。随着我国市场的进一步开放, 民营企业所面临的市场竞争不仅来自于本国同行业的竞争, 还来自于外国同类企业的竞争。针对此现状, 市场营销策略将会是中国民营企业进入市场、占领市场、扩大市场的锐利武器, 更是我国民营企业生存、发展和壮大的重要手段。

参考文献

1．刘迎秋, 徐志祥. 中国民营企业竞争力报告[M ]. 社会科学文献出版社, 2005．

2．祝海波, 邓德胜. 市场营销战略与管理[M ]. 中国经济出版社2006

营销管理工作计划范文第15篇

S企业营销系统诊视

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部 销售公司

广告人员 调研人员 区域办事处 储运部

2.营销各部门职能

(1)企划部：执行公司下达的营销计划;具体的市场推广和广告传播活动;对市场情况进行调查;对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

(2)销售公司：完成公司规定的销售目标;开发经销商并进行管理;货物运输;货款回收;管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

(1)企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

(2)销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

(1)市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

(2)广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

(3)促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

(4)客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

(5)渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

(6)人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

(7)物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户?经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性?销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核?市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果?销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率?销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后;缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够;企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部;企划部对销售一线的专业支持不够;缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

(1)表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

(2)企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

(3)企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

(1)缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

(2)缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

(3)缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

(4)缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

(1)调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

(2)明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

(3)改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

(4)建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

(5)丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

(6)增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

(7)增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

(1)明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

(2)构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

(3)对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

(4)在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

(1)企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

(2)销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

(1)建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

(2)建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

(3)建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

(4)建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启 示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化;进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式;发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：(1)组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。(2)组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。(3)企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。(4)市场部与销售部专业性分工不明确。(5)组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。(6)人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。