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营销总监年度工作计划范文

前言:我们精心挑选了数篇优质营销总监年度工作计划文章,供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发,助您在写作的道路上更上一层楼。

营销总监年度工作计划

第1篇

【关键词】行为锚定法;ERP沙盘课程;营销总监

ERP是企业资源计划的简称,根据不同的标准可以把企业的资源进行不同的划分,按照资源的形式可以划分为有形资源和无形资源,在企业的经营运作过程中,是把有形资源和无形资源进行整合,使资源发挥最大的效用。ERP沙盘模拟课程将企业运营中涉及到的各方面,组织在一个虚拟的环境――沙盘之中,从市场营销到生产管理、计划调度、人力资源等运营活动的决策均体现在沙盘推演过程之中,体现出对有形资源和无形资源的整合(其中财务总监、采购总监、生产总监主要体现的是有形资源;营销总监主要体现的是无形资源),是一种实训的教学课程和方法。

一、ERP沙盘模拟课程中,营销总监的职责

在ERP沙盘模拟课程教学过程中,基于角色的角度进行教学,分别为:CEO、财务总监、生产总监、采购总监、营销总监。模拟企业经营的过程为:营销总监在对市场进行调查分析的基础上,根据企业的实际情况进行竞标,争取产品的销售订单,采购进行采购原材料、生产总监生产成品、反馈给营销总监进行销售。在这个过程中,财务总监从各方面保证企业的经营,CEO负责总控全局。为了保证模拟企业的正常运转和经营,每位同学都担任不同的角色,每个角色基于担任岗位的基础上,承担着不同的任务。

以营销总监为例,具体工作包括对市场进行调查分析、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单与谈判、签订合同与过程控制、按时交货、销售绩效分析。在沙盘模拟课程中,把市场分为本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场,每个市场针对每种产品都有相应的需求量,需要销售总监进行深入细致的市场调查分析,选择适合模拟企业的市场进入和品种发展策略,根据市场的需求走势情况进行充分的预测,制定企业的销售计划,同时要考虑竞争对手的市场策略进行竞标,协调生产总监、采购总监和财务总监进行生产销售。

二、ERP沙盘模拟课程中,营销总监的考核

由营销总监的职责可看出,模拟企业的资产主要由有形资产和无形资产组成,营销总监的贡献主要体现为无形的资产,基于此对营销总监的考核就显得尤为重要和困难。目前沙盘模拟课程营销总监的考核多数是依托于小组经营成绩的基础上,以结果作为衡量的标准,主要体现为一些数据分析:

(一)市场占有率分析:市场占有率分析包括年度市场占有率、各市场累计占有率和累计占有率分析。

1、年度市场占有率,是指某年度各模拟企业在所有当年所有市场中的各种产品销售额占总销售额的比例。

2、市场累计占有率,是指经营若干年(按照沙盘模拟课程的一般会计年度的设计为6-8年)之后,对一个市场进行的占有率分析。

3、累计市场占有率,是反映企业在所有市场中,历年经营状况。

4、某产品、某年度的市场占有率,是从产品的角度反映各公司的市场占有率,说明各公司对产品的销售能力。

(二)广告产出比分析:广告投入产出比是评价广告投入收益率的指标(广告投入产出比=订单销售总额/广告投入),广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。体现模拟企业与竞争对手之间在广告投入策略上的差距,以警示营销总监深入分析市场和竞争对手,寻求节约成本,策略取胜的突破口。

(三)产品销售统计: 产品数量和产品销售额反映各产品市场销售总量。

三、行为锚定评价法对营销总监的运用

现有的对营销总监的考核都是基于模拟企业经营结果的基础上,忽视了对营销总监在模拟企业经营过程中的监控,没有体现出营销总监的个体差异。而行为锚定法是依托于岗位职责的基础上,把工作过程中的态度和能力进行维度划分,并针对每一个维度进行主要是对员工在工作过程中的过程监控,以行为为导向,而不是结果的一种绩效考评方法。本文只从主动性(体现为市场预测)、准确性、出勤率、协作性四个维度进行分析:

ERP沙盘模拟课程中营销总监的行为锚定评价量表

通过此行为锚定量表可以加强对营销总监经营过程中的监控,体现出个体差异,增强沙盘模拟课程的整体教学效果。

【参考文献】

第2篇

营运总监需要具备较强的全局统筹和把控能力,数据分析能力,能够根据运营数据及时优化各项工作;以下是小编精心收集整理的营运总监工作职责,下面小编就和大家分享,来欣赏一下吧。

营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度

2、协助开展公司经营管理与重大决策

3、领导公司的运营中心开展各项工作

4、主持公司运营中心的日常经营管理,协调运营中心内部具体事务

营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排,确保项目执行与落地,包括:专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;

2、针对连锁药房制定培训体系,打造培训咨询、服务平台项目工作体系;

3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;

4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;

营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;

2.终端营运手册制定统筹;

3.终端全年营销活动计划统筹;

4.终端人才培养项目统筹;

5.全年线下推广计划;

6.部门预算制定与跟进。

营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划,制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划,并落实执行,保证销售业绩及发展规划的最终达成;

2、负责建设和发展运营团队,制定有效的激励机制,组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作,满足公司业务拓展需要;

3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;

4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;

5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;

6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等,分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;

7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系,以及负责处理公司重大突发事件,能准确判断各种经营风险并进行规避;

8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。

营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准,明晰各岗位分工;

2、分析和预测销售市场、把握市场趋势,为决策提供准确的相关信息,定期进行市场预测及情报分析,给出报告意见,为公司决策提供依据;

3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案,完成品牌的日常运营维护与市场宣传,提高产品的品牌形象;

4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、代理商的营运统筹管理工作,全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;

5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、代理商的营运业绩总目标,督促监管各分区完成业绩目标;

6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划,统筹拟定运营各岗位的考核指标;

7、组织整体和分区的营销活动,对活动效果进行评估,持续改进营销的手段和办法;

8、根据对各分区运营数据的跟踪,定期召开工作协调会议及营运分析会议,统计、分析、解决门店各类问题,及时调整运营策略,提高门店运营能力;

营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标,并建立健全运营管理体系,优化制度流程及标准;

2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;

3、团队组建;

4、具有敏锐的市场洞察力,对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;

5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。

营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略,和制定年月季度销售计划,保障各平台效果;

2、负责参与品牌产品结构优化,新品提案,不断完善品牌产品结构;

3、结合市场行情、行业数据,对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究,提岀应对措施并实施方案;

4、制定营销流程制度,根据调查报告制定营销预测、预算计划,设计并实施促销活动方案;

第3篇

性 别:男

工作年限:10年 所处行业:快消品

自我评价:10年快消品销售经验,出色的市场开发与网络构建及团队与经销商管理能力;能够寻找符合公司的战略、资源、外部市场以及符合竞争条件的商业与赢利模式;在厦门惠尔康食品有限公司任职时,销售额从2005年至2012年以年均20%的速度递增,同时单件销售费用降低4% 。

简历编号:M020900278〈渠道总监

性 别:男

工作年限:10年 所处行业:耐用品

自我评价:国家级注册营销师,1996年从事营销管理和销售工作,熟悉ISO2000质量管理体系,曾任销售科长、营销总监、分公司经理等;精于销售渠道的开发、建设、管理、维护,可根据市场情况创立“伪分公司”的分销和经销商盈利模式的运作;所服务的企业年销售额均在亿元以上。

简历编号:M080100119〈企划部经理

性 别:男

工作年限:5年 所处行业:建筑与工程

自我评价:5年营销策划与3年团队管理经验,熟悉网络推广和电子商务的多种营销策略,擅长SEM搜索引擎营销和整合网络推广;WBSA助理商务策划师,具备营销策划的组织和执行能力,能够撰写成熟、系统的活动策划方案;Adobe.中国平面创意设计师,拥有专业的创意设计能力。

简历编号:M040000038〈销售总监

性 别:男

工作年限:27年

所处行业:生物工程·制药

自我评价:20余年制药企业销售管理工作经验,有一定的客户资源,对全国医药市场有一定的了解;从业经验丰富,历练职位:大区经理、全国商务总监、公司副总等;在广州市福托康生物科技有限公司任职时,各项工作职责基本完成,使企业进入良性发展阶段。

简历编号:M010000939〈销售总经理

性 别:男

工作年限:20年 所处行业:快消品

自我评价:10年以上外企快消品销售及团队管理经验,精通快消品营销理念和营销策略及渠道、产品策略的制定;熟悉分销、直销体系的优化及相应系统的建立和控制管理,对市场动向有敏锐的观察和判断力;具备独立负责大型区域销售的经验和能力,年销售业绩最高达5亿元以上。

简历编号:M040000040〈市场总监

性 别:男

工作年限:13年 所处行业:医药医疗

自我评价:13年市场营销管理及营销策划实战经验,熟悉医药、保健品等行业市场发展的现状和动态;多年市场运作经验,可以熟练地进行市场部各项工作的规划、分工以及对部门人员的指导、监督及工作推进;擅长协调跨部门合作、建立信息沟通、工作协调机制和制度。

招聘企业:泸州老窖天地飘香酒业销售有限公司

招聘岗位:营销总监

人 数:1人 地 点:成都

岗位要求:大专以上学历,营销、贸易等相关专业;8年以上销售工作经验,其中5年销售管理经验,有操作过全国性知名白酒品牌优先考虑;能够独立制订市场开发并推广实施计划,制定并实施市场营销策略及预算;负责公司重大营销合同的谈判与签订工作。

招聘企业:宁波方太厨具有限公司

招聘岗位:市场部经理

人 数:1人 地 点:杭州

岗位要求:本科及以上学历,市场营销、新闻、传播学相关专业;具备推广、终端制作、资源整合等相关经验者优先考虑;热爱市场工作,个性积极阳光;有很强的空间感,一流的理解和沟通力;负责所在区域的市场岗位业务能力的发展,并推动业务流程和制度的改进。

招聘企业:好丽友食品有限公司

招聘岗位:全国重点客户经理

人 数:1人 地 点:上海

岗位要求:本科以上学历,3年以上快消品渠道销售经验,1年以上重点客户管理经验;具备良好的沟通及谈判能力;有责任心,富有团队协作精神,英语良好,能熟练使用OFFICE软件;负责重点客户年度策略及合同谈判,包括促销、陈列等费用投入的计划与实际执行。

招聘企业:江西江中制药(集团)有限责任公司

招聘岗位:城市经理

人 数:5人 地 点:北京

岗位要求:本科以上学历,26~35岁;2年以上市场销售管理经验,其中负责省级以上市场1年以上;有高端奢侈品销售经验及医药专业者优先考虑;具备出色的市场开发与团队管理能力,具有很强的抗压能力,敢于接受新挑战;全面负责市场的经销商、分销商开发与维护。

猎头职位:江苏隆力奇生物科技股份有限公司

招聘岗位:产品经理

人 数:1人 地 点:常熟

岗位要求:本科及以上学历,具有海外工作经验;掌握并能够熟练运用一门外语,熟悉市场,有过产品策划经验者优先;主要负责国际事业部的产品规划与开发及国际新品的推广与支持,同时负责国际市场产品的研究,了解国际保健品、日化用品及护肤品的发展趋势。

招聘企业:湖南泰尔制药股份有限公司

招聘岗位:总经理

第4篇

产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责,下面小编就和大家分享,来欣赏一下吧。

产品运营总监工作职责11、根据公司战略,负责规划纸黄金产品年度经营计划,拟定并实施营销方针和销售策略;

2、负责产品线上线下运营管理,产品上架、营销推广、流量转化等系统工作

3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案,并推动执行;

4、协同其他团队共同完成任务目标,协调处理产品运营相关事务。

产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;

2.完成活动策划、执行方案的撰写,执行方案的顺利达成;

3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作,进行商务洽谈等;

4.总结分析各种推广活动的数据资料,做出评价并提出优化方案;

5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;

6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息,为公司决策提供及时、有效的信息。

产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究,并结合品牌用户画像,进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营,其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;

2、规划管理平台运营资源,通过用户运营、活动运营、商品运营等方式,确保用户持续增长、有效留存,提升用户活跃和粘度,促进用户付费;

3、对市场和消费者进行分析,挖掘“指北生活”商品机会,打造爆款活动,驱动BU对产品、商品进行改造或定制,优化商品结构;

4、对产品数据进行跟踪与研究,分析运营效果,并优化运营策略。

产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划:结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系,进行原材料发掘,市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);

2.制定产品业务规范:整理完善产品业务流程及相关内容;

3.跟进产品销售、客户反馈,进行产品销售数据分析,研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;

4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议,协助推进产品的市场占有率;

5.部门工作管理安排和沟通协调。

产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈,分析用户需求、行为,引导和维护核心用户,提升用户留存;

2、面向应用市场用户进行需求调研,理解用户对应用和服务的需求,引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;

3、根据App运营目标,制定APP运营策略并执行,提升用户活跃度;

4、组织产品公测、内测,收集数据与问题,

对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘,并整理和总结产品运营策略,提升运营质量。

产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作,制定平台整体运营规划,包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;

2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行,对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控,定期分析运营效果,跟踪用户行为,优化用户体验,提升用户数、活跃度、转化率等;

3、分析线上及线下推广渠道,市场环境,竞争品牌,政策风险及其他风险要素,制定出产品定位,价格策略,品牌定位;

4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广,策划、组织推广活动,并进行分析和效果评估,观察并复盘活动数据,优化活动策略,不断提升社交平台用户量和活跃度;

5、负责对产品平台的所有运营数据分析,不断优化运营策略,实现运营目标;

6、负责公司运营团队的管理,带领部门员工按时按质完成项目运营任务,

建立有效的运营机制,对流量、用户数及转化率负责;

7、根据项目总体发展战略和市场环境,制定项目整体运营管理策略,明确相应运营方案、计划,并监管上述策略及方案的执行。

产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作,并组织团队进行实施;

B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;

C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;

D.与推广、营销等部门合作,通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;

E.构建用户精准营销体系,对运营指标进行数据分析,提升运营效能,挖掘新的商机和运营模式,推动业务增长;

F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素,制定出产品定位、价格策略、品牌定位;

第5篇

一、公司财务预算管理的流程优化策略

1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会,成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人;公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标,确定本年度预算的重大前提条件,并编制预算样本格式下发各部门;销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划;牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划;公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后,审议通过或退回修改;各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划,编制本部门预算;财务部审查、平衡各单位提交的业务预算,汇总出公司的总预算;预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算,同意提交董事会批准或退回修改;董事会审议通过或退回修改年度总预算;批准后的全面预算下达给公司各部门执行,做到预算指标层层分解,全面落实。

2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末,预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解,下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定,销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额,制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算;并在11月20日前将销售计划提交给生产部门;11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部;牧业预算制定,牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划,首先制定四个牧场的分别饲养计划,并制定畜牧饲喂计划;并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门;在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部;生产预算制定,生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划,制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算;并在11月30日将采购预算、制造费用预算,提交财务部;行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部;财务部汇总上述预算与经营计划,在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表,并提交董事会审核;董事会不通过,则返回到相应的部门重新制备;董事会审核通过则执行。

二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略

1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行;二是有预算不代表一定要执行,预算金额不一定是执行金额;三是无预算的项目原则上不执行;四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算,包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算,由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算,包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算,由品控部监控原材料耗用、产出率指标;人力资源部监控人工率,财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算,包括原奶产量计划、饲喂计划,牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标,财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算,包括采购计划预算,财务部监控采购计划完成率,应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日,财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况,向董事会报告预算执行情况,并组织召开预算执行分析会,就每个指标的差异分析讨论其原因,并对未完成指标进行预警。

2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警:产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警:货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警:销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警:销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警:其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。

3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警,同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警,同时冲减次月成本费用预算指标。

4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异,由对应的部门调整其经营活动,采取措施消除差异产生的原因,并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整,由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整,以保证在完成年度预算目标下,月度预算能及时反映经营活动变化。

三、公司财务预算管理的考核评估优化策略

月度考核,各部门考核指标如下,考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标;生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标;牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标;物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标;信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标;财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。

第6篇

大多数营销总监是从中层干部走上来的,或通过内部提拔,或通过跳槽。在荣升营销总监之初,这些缺乏专业的岗前培训的“新手”,既是企业中举足轻重的风云人物,也是刀尖上跳舞的风险人物。企业的业绩蒸蒸日上,鲜花和溢美之词将环绕营销总监;但如果企业的业绩不好,则批评和攻击之矛将倾覆营销总监的宝座。

普遍现象:营销总监做不满三年

在我们经常接触的企业中,营销总监每一两年就更换的比比皆是,而能做到3年以上的,更是不多见。很多企业的做法,就像足球队换教练般频繁。这里,我们不去质疑企业在选人方面的不成熟和用人方面的急功近利,单从营销总监看,有没有什么共性问题呢?

情景1:新任营销总监上来后就以专家高手自居,不尊重企业的成长历史,轻易对人和事做全盘否定,随意发号施令,对各协作部门颐指气使,还未做事之前,就招致企业各级员工的反感和老板的不信任,等真正做起事来,举步维艰,处处碰壁,出师未捷身先死。此为不会团结内部所致。

情景2:新任营销总监锐意进取,很想有所作为,但缺乏对外部市场环境的全面了解,对关键机遇和问题没有客观、深刻的认识,在错误的市场、错误的时间做了很多错误的事情,屡屡丧失良机,劳民伤财之佘,在业绩上没有什么成效,新官上任三把火之后,无奈黯然出局。此为不真正了解外部市场所致。

情景3:新任营销总监上任后急于求成,为了短期内做出好看的业绩,不惜杀鸡取卵,透支企业的品牌资产和网络潜力,短期业绩过后,企业将面临无数的后遗症,可持续发展陷入困境。此为职业操守不良所致。

情景4:新任营销总监上任后,凭着前一家就职公司或自己以往的成功经验,以及一些聪明劲儿,也确实能够踢出几脚,给企业带来新意和进步,但时间一长,本事全数亮出后,适应不了新的市场变化,破解不了新的问题,终究“黔驴技穷”,导致企业发展迟缓,落后于市场的步伐。此为不善持续学习所致。

关键问题:草根营销总监能力的不全面性和不可持续性

上述这些情景的背后,归结到一个关键问题:草根营销总监素质和能力的不全面性和不可持续性。这些从基层成长起来的草根营销总监,都会有其特定的成长背景。而这些背景,既给他们带来了成功的经验,也给他们带来了局限,或囿于某个行业,或囿于某个地域,或囿于企业的某个特定发展阶段。从中层经理到营销总监,绝不是一个简单的升迁,而是营销管理高度、宽度、深度的全面跨越:

1.高度。营销总监要思考宏观和战略问题,而非中层经理的微观和战术问题,要制定的是多年发展的长期计划,而非以往年内或季度内的工作安排。

2.宽度。营销总监要考虑全局市场的问题,而非以往的局部市场问题;领导的是市场部、销售部等部门的多项专业工作,而非以往的某一性质的单一工作;统领的是全国的营销大团队,而非一个部门或一个区域的队伍。

3.深度。营销总监要更多地统筹规划营销战略能够落实到基层业务操作的多层级的进程,而非以往的简单执行性的工作。

从中层经理到营销总监,要具备的能力不是“一招鲜”,而是“N招鲜”,要具备的生意眼光不是“一年鲜”,而是“N年鲜”。

而现实的很多新营销总监,是没有人、没有时间给他们从容过渡的,因为市场不等人,竞争对手不饶人。中国又跟欧美不同,非常缺乏针对营销总监岗位的正规岗前职业教育,大部分的草根营销总监,仅仅带着热情和美好的愿望匆匆上阵。一旦上任后,深不可测的市场变化、企业期望的业绩压力、各级员工的狐疑、各种专业知识、现实大量的琐碎工作等一系列重负,就会横亘在他们面前,就会出现营销总监以局部臆断全局、以短期应付长期、以经验取代科学的情景。

必须演好的三个角色

草根营销总监该怎么办?如何成为一名称职的甚至是卓越的营销总监?从接触过的各行各业的营销总监中,我们发现一个优秀的营销总监,应该是“外部营销家+内部营销家+专业管理者”的综合体:

角色一:外战内行的外部营销家

1.行业预见力。营销总监应该知道行业大体的总容量、行业年度的自然增长率、各个品牌在行业中的地位和份额、政府和行业协会在此行业设立的相关法律和条例等,也就是说,营销总监必须学会站到行业的宏观层面对企业的未来作展望,以便制定长远的营销战略。行业预见力是非常考验营销总监水平的一项能力,能够把握行业脉搏,以先见之明捕捉发展先机,则可以让自己的企业在激烈的市场竞争中取得先发制人的优势,也能尽快做出成绩来。

2.消费者洞察力。随着互联网的发展,空间和时间的界线已被打破,信息和潮流传播的速度与上个世纪不可同日而语,消费者的需求越来越呈现多样化和个性化,因此营销总监既要善于把握静态的主体需求和细分需求,还要善于在看似不变的静态过程中敏锐地洞察到动态的需求变化。

3.竞争对手把控力。一个行业中,往往存在着全国级的、省级的、市级的甚至县镇级的竞争对手,营销总监要熟悉和掌握竞争对手(特别是关键竞争对手)在品牌、人才、产品、供应链、渠道等方面的动向。尤其在当今信息泛滥的时代,消费者懒于甚至厌倦于认知这样多的品牌信息、产品信息、促销信息,市场竞争就是一场在消费者头脑中展开地位争夺战的过程,争夺中往往比的不是绝对水平,而是相对差距,即比较优势。另外,对竞争对手深入了解,也有助于及时发现自己的比较劣势,取长补短。

4.渠道鉴别力。营销总监要了解和掌握自己产品的各种分销渠道,如传统渠道、商超渠道、直销渠道、互联网渠道、团购渠道等。各类渠道都有其特定的目标消费群体和到达方式,各种渠道又有不同的进入和经营成本,哪些是主渠道?哪些是边缘渠道?因企业而异。不同的企业开拓同一个市场,可以有不同的借力方式。对一些实力并不是很雄厚的企业来说,借助特定的渠道操作市场,前期花的代价相对小些。

以上四种能力,是营销总监避免眼光短浅、思考局限的必要保证。掌握这些相关的信息、知识和技能,对于营销总监制定营销战略、编制年度营销预算、安排大型市场计划,是非常重要的,甚至是营销制胜的必要条件。

角色二:内战内行的内部营销家

如果说外部营销是发现机会,那么内部营销就是动员企业的力量来把握机会了。往往同一时间,很多企业都看到了同样的市场机会,但

是能够在内部快速达成一致、快速决策、快速研发、快速推广的企业是少数。营销总监能否说服企业内部上上下下,取得广泛的内部支持,关键看是否具备以下能力:

1.对上的执行力。营销总监要向总经理负责,要在企业全局的发展战略下制定营销战略,并取得总经理的信任和全力支持。经常地,企业在制定年度生意目标的时候,都是很内向思考的,只想着自己一定要达到多少销售额、多少利润,这或是来自企业自身的发展雄心,或是来自股东股市的期望压力。此时,营销总监既要能够根据行业、市场竞争的实际情况讲事实和道理,避免企业的重大决策失误,平衡企业内部的盲目和冒进;也要懂得站在公司层面思考问题,为公司排忧解难,积极思考如何达成这个目标、在哪些方面寻求突破点、需要公司提供什么样的资源和支持。

2.对下的领导力。制定了营销战略,全年中的主要工作就是要带领团队实施战略。对下领导力体现在:(1)给各级营销人员以清晰的方向,告诉大家努力和奋斗的目标;(2)给各级人员以合适的方法,不走或少走弯路去实现奋斗目标;(3)身体力行、以身作则的实干家作风。营销工作充满了不可预知的困难和变数,营销总监不仅要能够正确发号施令,更要能够以执行力感召和带动整个营销团队勇往直前。

3.对左右的协调力。营销是企业冰山上的一角,营销总监如果想圆满地达成业绩,必须取得各相关部门的理解和支持,为此要有很强的内部说服和协调能力。比如,要想如期向市场投放新品,必须取得研发部门的支持,提前若干月甚至若干年实施新品研发计划;要想让市场货源供应充足,必须和生产、物流部门鼎力配合,做好销售预测、生产预测和物流配送计划;要想让市场操作及时得到费用预算,必须和财务部门做好费用的申报、审批和拨付流程;要想让自己的团队强手如林,必须和人力资源部门做好人员招聘、培训和考评工作。

角色三:修身正己的专业管理者

1.独特的人格魅力。作为公司品牌缩影的营销总监,始终要有良好的心态,要有不惧怕和坦然面对任何困难的激情。面对顺境,要能够见微知著、居安思危,不被暂时的成绩冲昏头脑;面对逆境,也要能够乐观豁达、洞察转机,感召和带领大家走出困境,不被暂时的挫折压倒。营销总监的工作又充满了功利性,营销总监要有诚信、正直的品质,做到“大胜靠德”。

2.基本的专业技能。营销总监的工作包含市场和销售两个方面,它们各有其专业特点:前者要求调研、数据分析、策略性思考、策划和创意等专项技能,后者需要纯熟的客户管理技能、销售团队管理技能、沟通技巧、谈判技能、计划和执行能力等。二者所站的立场和角度也不同:前者是研究消费者的,后者更偏向于渠道。营销总监既要对这两方面的专业工作有所了解和熟悉,又要对各项专业工作之间的配合和制约条件非常清楚,能善于站在公司全局的角度统筹兼顾。营销总监的专业性,不是要你什么事都亲力亲为。而是指你可以不做。但不可以心中无数。

3.基本的管理技能。营销总监也应该是优秀的人力资源经理,懂得选人用人的标准,懂得发现每个人的优缺点,懂得激励和鼓舞团队的士气,更要懂得给团队成员以公平的评价和回报。营销总监需要把相当多的时间放在一线市场,这样既能始终了解市场的动态,又能在走动管理中给遍布在各地的一线销售人员以及时的鼓励和指导,在实战中给下属身教言传的示范。在这点上,营销总监还应是一个很好的教练,肩负着人员素质和技能提升的团队管理职责。

上述三个角色,可用图形表示,见图1。

“没时间”不是理由

第7篇

严刚一头雾水的出了董事长办公室,开始沉思、回味,感觉非常得郁闷,183天市场上每日每夜不停的工作,可谓夙兴夜寐,换来的却是总部一纸调令。这使他很困惑,营销总监在区域市场上究竟应该作哪些工作,自己离营销老总的距离到底还有多远..........

其实,在营销工作中像严刚式营销“准总监”不在少数,有高学历下的光环,有基层叱咤风云的骄人“战绩”,但是最缺乏的就是高层的管理上的历练,如何才能而不至于出师未捷身先死呢,如何才能在市场做到顺风顺水,左右逢源呢?

下市场是营销总监的必修课,而作为营销“准老总”,一定要明白到市场上自己该做什么,唯如此,才能够做到有的放矢、游刃有余。营销总监下市场既不能走马观花了解粗枝大叶的信息,又不能像兔子一样事必躬亲、面面俱到,营销总监下市场有自己的工作要做。

一、适应角色:营销准总监大多因业绩突出刚从区域经理提上来,还没有完成“从士兵到将军”的成功蜕变,到市场上有点老虎吃天无从下嘴的感觉,虽然一直守着自己一亩三分地,突然“黄袍加身”,“普天之下莫非王土”多少有点盲从,甚至手忙脚乱的感觉,毕竟自己每天不能像以前那样守着自己的业务和经销商,下市场匆匆来、匆匆走,甚至成立解决不了问题的“救火队长”,严刚对此深有感触,问题是市场上的“火”是越久越大。基层营销人员像盼神仙似的把老总盼到市场,结果什么问题没解决又打道回府了,多少让经销商和营销人员失望.适应角色,定位自己:

1、自己是谁:作为营销总监自己心中一定要有一盘棋的思想,公司营销的战略制定者、把握方向、鸟瞰大势、统揽全局者,因此一定要在战略上给自己一个合理定位。要从以往的被动执行的角色向积极应变角色转变,从执行者到管理者的转变,角色不转变,营销永远都会陷入沼泽地。

2、自己能做什么:刚做营销总监,每个人一定要给自己一个简单的SWOT分析,知道自己优势在哪里,缺点又在哪里,然后把自己的优势无限放大,凸显“长板”,工作中尽量规避短板,学会扬长避短,为营销所用。

3、自己该做什么:这点营销总监都有自己的职责手册,这里不再赘述,问题的关键是如何将文字的职责转化为实实在在的营销管理动作:如、科学市场调研、制定计划、市场决策,促销督导与考核,营销人员的过程管控,绩效考核,经销商队伍的管理,品牌传播的方案制定,产品线、产品群的梳理等等。

4、达到目标还需要学习什么。人非圣贤,所以要学而时习之。学还是重要的。营销总监虽然要学会“文官治天下”,但首先是要有销量和市场份额,销量才是硬道理,有市场才会畅销、长销。所以“马背打天下”更重要。因此需要加强营销管理、传统文化与历史等基础知识的补充,还需要锻炼自己的文字总结与撰写的能力,多读书,读好书,提高自己的思想修养与认识。高度决定视野,气度决定格局。

二、鼓励团队。

营销总监到市场更多的需要给我们的营销团队注入新的激情和活力,因为,市场竞争相当残酷,在一线的营销人员、经销商面对血雨腥风有的已经失去斗志,作为营销总监应该利用下市场的机会,接触业务、经销商,给他们以更多的精神支持:让他们像义和团一样前赴后继的为营销“甘愿付出、奉献”。具体做法 :

1、阐述公司未来规划与愿景。为什么在抗日战争、解放战中中会有那么的仁人志士愿意抛头颅、洒热血,那是因为他们坚信共产主义会到来,一定要用有美好的前景来激励我们的团队,让他们在精神上振奋,产生持久动力。

2、为业务补“气”,其实业务员就如同气球,刚开始意气风发,精神十足,遇到竞争品牌的强大攻势,感觉有点底气不出,长时间如果得不到解决甚至业务会变得毫无斗志、心灰意冷,此刻总监可以借下市场的时机讲解公司最新政策,如促销力度加大、推出新品,价格重心调整等,再次把业务的精神打足,让他们英勇杀敌,越挫越勇。

3、介绍样板市场成功经验。讲解周边市场成功运作的实际案例,分析他们成功的原因,介绍成功经验,用事实给现有经销商建立信心,学习对自己有益的成功措施。根据现有经销商的自身基础,帮他们量身定做一款适合他们发展的市场模式。

三、寻找机会。在营销工作中,笔者发现很多营销总监下市场如同皇上与钦差大臣出宫一般 ,官僚作风太重,到市场见到问题就批评业务与区域经理,这一点是不足取的。其实,看见问题应该高兴,在营销工作中,问题等于机会。试想,如果一个市场没有问题,这就意味着销量将无从提升,这将更可怕,市场有问题,销售老总可以通过问题寻找新的机会点与增长点给与区域一点拨,因为区域经理身居瓮中,往往看不到自身市场存在的问题,这一点,营销总监要有“先生”与“教练”的心态,发现机会、给予指导。

笔者在市场上遇到一啤酒企业副总,他到广州下辖区调研市场,该市场是这家啤酒企业07年需重点运作的市场,据他讲,06年上半年公司无论在资源投入、人员配备还是在营销策划上都花费了很大的资源,旺季时啤酒销量还可以,已进入11月份,啤酒销量急剧下滑,这让该区域经理很困惑。我和他一块看了一天市场,答案便浮出水面:问题是该区域经理由于从百事可乐转来,不懂得啤酒市场操作的规律, 在渠道的选择上只重视商超的运作,而放弃了餐饮终端,因此,淡季时出现大量商超退货现象。

该老总把问题看成了机会,迅速在该区域市场召开了业务与经销商共同参加的现场会,现场指出以后工作的重点要餐饮终端转移,不到2个月,市场捷报频传,业务的脸上春风洋溢。

四、规划市场。营销工作其实就是管理工作,营销工作很大一部分就是在计划、执行、检查、处理的工作。因此作为营销总监一定要高屋建瓴做事,心中要有一盘棋的思想。面对市场环境的细微变化,要能够见微知著,一叶落而知天下秋。

根据环境的变化要能够规划未来半年的营销规划,既有具体市场的营销策略,又要考虑到总体市场宏观战略。要从战略上、布局上、战术上和竞争格局上制定适合市场发展的营销战略。

五、落实工作。营销的工作其实就是管理,而管理的最根本的要素就是要布置任务和落实,对于前一阶段布置的工作一定要认真检核,不要期望每个员工能很卖力气干活,人的惰性决定了任何的工作都要有计划,最重要的是对工作进行考核。

六、解决问题。

第8篇

中石油克拉玛依石化有限责任公司销售总公司新疆克拉玛依834003

摘要:销售经营风险管理,就是结合公司年度销售经营业绩目标,进行重大风险评估及监督管理,形成风险管理的长效机制,确保销售经营目标实现。本文对如何加强销售经营风险评估管理与监督防范途径、方法进行初步探索,提出了加强和改进建议。

关键词 :销售经营风险;评估;监督;管理

全面风险管理就是要求国有企业提高风险意识,规避风险,减少风险带来的损失,提高经济效益和社会效益。现就克拉玛依石化公司销售总公司如何加强销售过程经营风险评估管理与监督防范途径、方法进行探索与总结。

1 销售经营风险管理现状

1.1 全面风险管理是一门新兴学科,大家的风险意识还比较淡薄,对开展风险管理工作的意义认识不足。

1.2 大家对QHSE 体系中的风险管理,诸如安全风险识别、防范、管理等过程、目的比较熟悉,认知度较高,但对经营风险管理的意义、途径认知度有待提高。

1.3 从实践上看,尽管销售经营风险管理工作已开展起来,但与其他各项管理工作还未能达到全面系统和有机结合,销售经营风险管理工作的风险预警、风险防范作用还未真正发挥。

2 销售经营风险评估管理途径尧方法

2.1 明确年度销售经营目标。销售风险评估管理的目标就是确保销售经营目标的实现。因此首先要根据国、内外环境因素、国家产业政策导向、中石油整体发展战略等确定公司的生产、销售经营指标,明确公司年度销售经营目标。

2.2 确定风险标准。根据《集团公司风险分类框架》,结合历年销售工作运行情况,分析影响风险的因素,确定《风险发生可能性等级标准》、《风险影响程度等级标准》。

2.3 评估风险等级。依据工作实际,加强对每一种风险的风险源、风险成因、发生的可能性、影响程度进行分析,对风险产生的可能影响,对年度销售目标实现的影响程度进行评估,形成《风险数据库》,为风险管理工作提供依据、参考。

2.4 评估产生重大风险。通过对风险的分析、评估,产生得分较高的前十大或前三大风险,在实际工作中尤其予以重视,要严密关注,加大管控力度。

3 风险监督防范途径尧方法

3.1 重大风险防控措施制定。重大风险评估出来之后,制定相应的防范对策是主要任务。要分析风险成因,制定风险管理策略,针对每一种可能存在的销售风险确定相应的风险管理应对措施。

3.2 月度工作风险评估及风险预警应对。为确保公司生产经营活动的有序开展,在实际销售经营工作中,认真做好风险防控工作,严密关注一般风险,严格控制重大风险,按月进行风险评估、分析、评价、预警,形成《* 月工作风险评估及风险预警应对》、《* 月风险评估及风险预警应对执行进度》,通过分析、检查及时发现问题,及时解决问题,不断改进、提高销售经营风险管理水平,确保各项销售经营业绩目标的顺利实现。

3.3 建立风险事件库。每季度收集风险事件,包括已发生在企业的日常生产经营及管理过程中,因内部或外部因素导致在财务、声誉、合规、安全、环境、营运中一个或多个方面产生损失的事件和具有的潜在的事故隐患或险情,发生或发现后得到了及时、有效处理的未遂事件,建立起《风险事件库》,以警示大家不再发生类似事件。3.4 年度总结并制定下一年度风险管理计划。及时进行年度风险评估管理工作总结,并初步制定下一年度风险防控计划。建议主要从以下方面进行总结并制定相应计划:严格防控国家产业政策导向风险,有效避免国家相关政策的变化给公司经营带来的不确定性;紧盯市场需求风险,准确抓住市场机遇,有效推进销售经营工作;关注竞争风险,适时调整生产销售方案,不断开拓市场新需求;严格防控销售风险,合理利用有限的运输资源实现出厂销售,确保生产后路畅通;价格风险密切跟踪分析市场行情变化,积极做好价格研究与推价工作。

3.5 2015 年上半年风险管控成效。在实际工作中,销售总公司密切关注、严格控制可能影响销售业绩指标实现的各类风险的发生,坚持做好月度风险评估及风险预警应对工作,收集汇总各科室、单位当月销售各环节风险,并进行风险原因分析、评估可能产生的影响、确定风险等级、制定风险防控措施等,注意跟踪风险防控管理工作进展情况,并于次月总结、公布风险防控管理进度,切实做好计划管理、产销协调和装车、运输组织等销售各环节工作,有效地保障了产销平衡和生产后路畅通,确保了各项销售经营业绩目标的实现,2015 年上半年完成销售计划的102.97%,未发生大的风险损失事件。

4 进一步加强销售经营风险管理的建议

4.1 鉴于全面风险管理是一门新兴学科,注重全员参与,因此,要适时加强风险管理知识培训,促使员工及时掌握风险管理的理论知识,不断提高风险防范意识和风险防控水平。

4.2 建立风险管理的监督与改进机制,及时监督检查、及时改进完善,并形成风险管理工作报告,确保企业整体管理水平的不断提升,使企业全面风险管理工作步入畅通的闭环管理模式。

4.3 销售风险评估、监督管理工作应与日常销售管理工作密切结合。将销售风险管理工作纳入月、年重点工作计划及月、年工作总结中,在具体的销售工作及环节中,有针对性地加强风险防控,确保将风险控制在与销售业绩目标相适应并可承受的范围内,确保企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

4.4 应建立信息管理系统。及时将风险评估结果、月度风险预警、月度风险监督、月度销售业绩进展情况在一定的范围内公开,比如传送至相关领导、销售业务人员的信箱中,或上传于公司网页上,尽可能多地为领导及销售业务人员提供相关决策信息,为领导决策及销售业务人员实现销售指挥提供有效依据。

风险评估管理工作是公司加强企业内部管理的一项重要工作,它的有效实施,使影响企业经营目标的风险得到有效控制,使管理更加精细化和科学化。要进一步提高员工风险控制意识、规范操作意识,继续加强风险评估管理工作,切实将内控管理制度落实到位,及时堵塞管理漏洞,真正实现风险实时有效监控,努力规避企业的各种风险,确保销售业务健康稳定发展。

参考文献

[1《] 管理学家》,2013年第10期.

[2]2014 年中国石油集团公司《. 关于开展重大风险评估暨风险管理报告编制工作的通知》.

第9篇

围绕公司战略规划及年度经营目标,结合公司重大决策 部署的贯彻落实,发挥效能监察在公司监督管理中的作用,突 出对重大事项和风险点的监督。建立健全纪检监察机构,配 备专兼职纪检监察干部,加强对各单位效能监察工作的组织 领导,规范操作程序和工作方法,确保监察效果,促进公司 提升管理水平、提高生产力。可以采取下列监察方式: (一)围绕公司重要工作部署和各单位生产经营目标开 展单项或者综合事项的效能监察 针对决策管理开展效能监察,针对“三重一大”涉及到 的重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资 金运作等方面事项的决策情况开展立项,促进“三重一大” 制度的贯彻落实,保证企业科学民主决策,确保公司政令畅 通。 (二)围绕企业管理提升开展事前、事中、事后或全过 程的效能监察 针对大宗物资采购、资金管理、应收账款等开展效能监 察,促进企业降本增效,不断提升精细化管理水平。针对招 投标管理开展效能监察,促进企业强化过程监督,加强管控 机制建设,防止违法违纪行为发生。针对企业基础管理开展 效能监察,促进企业全面梳理工作流程,建立系统科学实用 的标准和制度体系,加快信息化建设,实现管理制度化、制 度流程化、流程信息化,推行精益管理。 (三)围绕转变作风开展专项效能监察 围绕中央“八项规定”精神涉及到的业务招待费、领导 人员职务消费等方面事项的管理情况持续开展效能监察,发 现和纠正违规违纪行为,进一步规范管理,推动建立转变作 风的长效机制。 (四)充分利用专业方法开展效能监察 建立效能监察信息系统,合理利用企业管理资源,有针 对性的开展效能监察工作。 运用资料分析法,监察工程设计、投资控制管理等情 况。监察内容例如项目投资是否与工程进度匹配,工程进度 是否按计划完成,是否按计划竣工交付。 运用效能审计法,监察成本管理、资金使用、工程结算 审计、回购款支付等情况。监察内容例如报送审计资料是否 完整、及时,政府审计结论是否与施工结算相符,回购款支 付是否按计划提交并收回等。 运用目标考核法,监察工程进度控制、质量安全控制的 有效性、营销进度、住宅交付进度等事项。监察内容例如工 程建设质量安全监督工作是否规范有效,甲方项目部对项目 进度管理的主导作用是否得到充分发挥,监理单位的质量安 全控制能力是否满足要求,施工单位的质量安全保证主体职 责是否得到全面履行,交房率是否达到指定目标等。

二、结合工作重心确定监察事项

采取公司统一立项和所属企业自选立项相结合的方式, 紧紧抓住房地产项目开发投资、产品定位、规划设计、施工 与营销、交房与物业等环节的核心工作,脚踏实地开展效能 监察工作,促进企业质效提升。房地产企业可参考以下内容 选题立项: (一)完成拓展土地指标效能监察 按照公司战略发展方向和年度目标,以市场拓展为核 心工作,努力开拓市场,确保实现与上级单位签订的责任目 标。 参与部门:投资发展部,纪检监察室。 (二)预算管理效能监察 对公司全面预算的编制、调整及执行情况进行效能监 察。通过月度、季度等收支报表统计分析全面预算的合理性 与执行落实情况,全面监督预算执行到位。 参与部门:财务资金部,纪检监察室。 (三)财务成本控制效能监察 充分利用低成本融资手段,优化债务结构,降低财务成 本,同时合理安排资金,提高存量资金使用效率,从而达到 降本增效的目的。 参与部门:财务资金部,纪检监察室。 (四)工程成本控制效能监察 从项目设计源头、项目招投标过程管控、项目施工过程 管理、工程进度支付等开发工程全过程几个方面入手,制定 切实可行的措施、严格落实责任。严格把关招投标、内部比 选、集中采购、变更洽商、产值核算等关键环节,做好项目 动态成本管控,使成本管理制度落实到位,确保项目全流程 的规范化和成本的可控化,提高资金使用效率和项目经济效 益,切实实现项目整体资金降本增效。 参与部门:成本合约部、工程技术部、设计研发部、财 务资金部、纪检监察室。 (五)大额资金运作管理效能监察 对于一二级联动模式进行的整体投资建设,其中基础 设施项目投资额会在几十亿元以上,项目涉及工程内容多, 资金需求量大,过程中大额资金支付及运作频繁。为保障项 目资金安全和大额资金使用合法合规,提高项目资金运作效 率,促进项目公司决策管理的完善,对项目大额资金运作管 理实施效能监察。重点监察项目大额资金支付、运作管理办 法的体系建设情况、执行情况以及大额资金运作管理情况。 参与部门:财务资金部、法律合规部、成本合约部、审 计部、投资发展部、运营管理部、纪检监察室。 (六)项目地块设计还原效能监察 从设计优化和施工配合等方面开展设计还原工作,做好 项目的品质营造工作,将优质项目完好地呈现出来,推动公 司品牌建设。 参与部门:设计研发部、工程技术部、纪检监察室。 (七)项目招投标效能监察 依据法律、法规建立健全符合项目实际的招标管理制 度,针对分析招标管理方面的薄弱环节和容易出现的漏洞, 重点做好项目总承包招标及分包的监督工作。健全完善比选 程序,严格审查公开招标程序及相关文件,确保公开招标的 合法合规和成本可控,形成规范招标管理长效机制和监督预 控机制。 参与部门:工程技术部、成本合约部、纪检监察室。 (八)工程进度效能监察 监察项目内部进度管理体系建设是否完备,是否制定了 保证项目进度目标的规章制度和具体措施,已制定的进度管 理体系和规章制度、具体措施是否得到切实履行。严格按照 施工计划节点安排,在保证施工质量、安全生产任务的情况 下,监督落实施工计划节点具体执行,通过定期召开施工进 度会议、合理调整施工计划节奏、严格落实施工单位责任执 行等方面,保证工期按计划完成。 参与部门:工程技术部、成本合约部、财务资金部,纪 检监察室。 (九)工程节点工期开展效能监察 跟踪督促责任部门和责任人按照计划落实《工程节点工 期计划》,抓好落实“三通一平”、“正负零”、结构主体 施工、主体结构封顶、综合楼单体竣工等关键时间节点,对 计划落实情况提前预警提出效能监察建议。 参与部门:工程技术部、成本合约部、财务资金部、纪 检监察室。 (十)住宅交付进度效能监察 加强房屋交付规范管理,严格按照交房索引流程管控, 确保交房进度受控。制订交房时间、交房批次、交付房屋套 数,力争交房率达到指定目标,交房满意度达到100%。 参与部门:营销策划部、设计研发部、工程技术部、财 务资金部、成本合约部、销售公司、物业公司、纪检监 察室。 (十一)竣工结算效能监察 针对项目竣工结算工作涉及政府审计等相关部门、项 目经理部及各分包方不同的利益诉求,沟通协调任务重、难 度大等特点,建立内外部沟通协调机制,加强交流协商。确 保对结算单位的过程把控,争取将结算金额控制在目标成本 内,降本增效,同时保证结算过程的合法合规性。 参与部门:工程技术部、成本合约部、法律合规部、财 务资金部、设计研发部、纪检监察室。 (十二)住宅项目营销推广效能监察 结合未来区域市场趋势及产品自身的差异化突破方向, 通过加强销售公司、广告策略公司的管理及部门自身建 设的强化,完善营销体系的协同作用,进一步提高效能,紧 扣营销推广的节点及渠道铺陈,在更好地积累客户的同时及 时修正营销推广中的问题与不足,促进年度销售任务指标的 完成和超越。 参与部门:营销策划部,纪检监察室。 (十三)销售回款效能监察 为确保项目公司全年生产经营计划,需大力加强销售 回款管理,准确及时了解市场情况,拟定营销策略。合理安 排、把控销售时间节点及节奏,及时督促销售团队高效执行 营销方案,重点监控回款工作,保障回款及时到位,充分调 动各部门的积极性,实现高效团队协作,确保年度销售回款 任务指标完成。 参与部门:营销策划部、财务资金部、工程技术部、纪 检监察室。 (十四)商业招商运营全过程效能监察 在商业招商运营的策划、思路、定位、推广方案及运 营成本过程中实施全程把控及监督,提升项目招商运营流程 化、精细化水平,提高产品竞争力。重点从项目招商目标选 择、招商途径、招商运营手段等方面入手,制定切实可行的 措施,严格落实责任,确保企业招商运营合法、合规及提高 效益。 参与部门:营销策划部、纪检监察室。 (十五)资产经营效能监察 加强写字楼等物业资产的出租管理,通过及时监督相关 部门尽早招租公告、监督现有资产出租合同履约情况, 盘活企业资产,确保所有租金应收尽收,为公司增加收入。 参与部门:资产经营部、物业公司、纪检监察室。 (十六)房地产开发全流程建设效能监察 按公司规范管理和流程再造的要求,结合项目公司业务 特点和经营实际,对项目公司全业务流程进行梳理和完善, 形成处理问题合规化,复杂问题精细化,精细问题流程化, 流程问题不断优化的良性循环工作闭合机制。 全流程建设包括项目投资流程与细则、房地产开发全业 务流程与细则、联动开发业务流程与细则、项目成本控制全 流程与细则、工程管理评比流程与细则等重要关键流程。 参与部门:运营管理部、财务资金部、投资发展部、工 程技术部、营销策划部、纪检监察室。 (十七)前期物业服务规范化效能监察 为了做好公司交工项目的前期物业服务工作,维护和 提升公司项目的品牌价值,打造公司物业服务品牌,依据公 司《物业项目作业指导书》,对前期物业服务项目的服务内 容、人员培训、服务标准的落地实施效果及项目作业指导书 的贯彻落实情况进行跟踪监察,提高物业服务品质。 参与部门:资产经营部、物业公司、纪检监察室。

三、制定工作方案,稳步推进实施

按照公司纪委年度工作计划及上级单位效能监察工作的 要求,下达关于开展效能监察工作的通知,制定公司效能监 察工作实施方案,努力做到思想认识到位、组织领导到位、 过程管控到位,推动效能监察工作有序开展。 (一)加强领导,落实责任 成立以领导班子为主的效能监察工作领导小组,根据立 项内容,制定详细的工作实施方案,并召开专题会议,开展 内控风险调查,确定效能监察关键控制点。针对效能监察涉及 面广、专业性强的特点,仅依靠效能监察主责部室“单兵作 战”、“临时突击”远远不够。因此,公司要求各项目强调 主要领导作用,调动各业务部门积极参与,把常规性的监察 与业务部门的考核测评结合起来,做到责权利明确,优势互 补,形成整体合力,为效能监察工作务实开展提供坚强的保障。 (二)明确阶段,分步推进 公司将效能监察工作分为四个阶段。一是前期准备阶段 (2—3月),主要是布置工作,确定效能监察项目,上报备 案。制定全年效能监察的工作计划和工作方案,提出工作要 求。二是组织实施阶段(4—11月),主要是按照公司效能监 察实施细则和各单位实施方案,对效能监察项目组织实施效 能监察;同时,借助财务监督、成本管理检查、项目审计、 干部考核等监督检查力量,充分发挥专业优势,及时发现内 控体系中存在的管理风险点或关键绩效指标风险,实现效能 监察工作的动态管理。三是跟踪督导阶段(6—11月),公司 于6-7月开展效能监察年中检查,各联系点适时开展阶段性自 查,检验成效,总结好的做法,发现存在不足,促进工作。 四是总结提高阶段(12月-1月),对一年的效能监察工作进 行总结,对年中检查和阶段性自查所发现问题的整改落实情 况进行检验。 (三)跟踪督导,整改落实 年中,公司纪检监察部门对各项目效能监察工作实施情 况进行检查,通过听取汇报,查阅资料,查勘现场,进行座 谈等方式,了解效能监察等工作开展情况,对被检查项目的 工作进行点评和指导,指出工作特色和不足,并提出整改建 议。下半年公司效能监察领导小组有针对性地对部分效能监 察联系点进行现场督导2-3项次,提出监察建议;视情况召开 效能监察推进会,各项目公司分享、交流效能监察进展情况 及经验,研究推进下一步工作。 (四)及时跟进,总结提高 年底,公司纪检监察部门通过现场检查,了解对跟踪督 导过程中所提监察建议的整改落实情况。各项目公司对立项 内容的实施情况进行总结,评估通过效能监察发现和解决的 问题,建立提高企业效能的长效机制。

四、成果累累,助力提升企业质效

笔者所在公司2011年3月成立,同年7月成立纪检监察 室,2012年起公司开展效能监察工作。经过几年的实践摸 索,从效能监察实施过程和效果分析,各联系点普遍能够结 合自身实际,加强效能监察的针对性和过程监督,及时发现 问题并提出监察建议及优化改进意见,监察项目基本都实现 了“立项-监督-发现-建议-整改”的工作闭环,普遍取得了 实质性的成果。 (一)形成监察体系,构筑长效机制 公司所属各房地产项目公司围绕企业管理的基础工作及 年度重点工作如成本管理、招投标管理、进度管理、营销管 理、资本运作等生产经营工作的重点、难点确定立项内容, 2012年立项9项,2013年立项23项,2014年立项30项,2015年 立项30项,2016年立项28项。对所属各单位的效能监察项目 实行统一备案管理并跟踪督导,全面落实规范管理的要求, 改善管理效能,提高资源使用效率和企业经济效益。 经过一线的实施摸索,公司依据“统一要求、分级负 责”的原则,逐步建立起了一套较为完整的效能监察工作机 制,形成了在企业党政领导下,由主要经营管理者负责、监 察机构组织协调和实施、主要业务部门密切配合、相关部门 及职工群众积极参与的效能监察工作体系。 同时依照上级单位下发的《效能监察操作指导手册》和 我公司《效能监察工作指南》,规范各单位效能监察工作流 程及过程管理,为有序推进效能监察工作提供了有力抓手。 (二)效能监察工作促进了企业管理水平的提升 公司通过加强对效能监察工作的领导,围绕生产经营中的 难点、重点、热点等中心工作实施效能监察,不断完善各项制 度,有力地促进了企业管理,促进了各项管理目标的顺利实现, 对加强项目管控,减少管理浪费和效益流失,提高管理效能 等各方面起到了积极作用。 南宁项目公司实施工程质量安全管理效能监察,由效能 监察领导小组组长牵头按计划组织进行现场安全质量检查, 对现场安全文明施工、内部控制性管理、安全应急预案落实 情况等施工过程进行全过程效能监察跟踪检查,有效促进了 安全生产。天津分公司招投标效能监察通过效能监察工作组 人员直接参与招标工作等管理活动,在参与中实施监督,及 时掌握竞价管理的实际情况,及时发现问题,纠正偏差,确 保企业重大招投标活动在公开、公平、公正的环境中进行, 招标工作合法合规。西安项目公司通过项目管理效能监察, 推进项目公司完善五大类数十项内控管理制度,规范了公司 管理,提高了防范经营风险的能力。西南公司通过“管理全 流程建设”效能监察,依据公司管理制度及流程,总结巴中 基础设施联动房地产开发项目、成都项目投资开发管理的经 验,制作了“西南公司房地产开发全流程管理图”,以加强 公司房地产开发全流程管理为主线,按房地产开发五个重要 阶段,以及贯穿全流程的五项关键权证办理和七大重要节 点,分段详细研讨房地产开发投资与立项、产品定位、规划 设计、施工与营销、交房与物业每个阶段的重点和难点,为 西南公司规范化、专业化、精细化管理奠定了基础。 (三)效能监察工作促进了企业经营中心任务的有效完 成 公司秉承“围绕中心服务生产”的原则,把握房地产开 发重要切入点,坚持把效能监察与生产经营统一安排部署。 紧紧围绕土地获取、定位决策、产品设计、项目报建、施工 建设、推广销售、入伙交付等重要节点,开展效能监察工 作,堵塞了管理漏洞,防范了企业经营风险,促进了各单位经营 中心任务的有效完成。 宜兴项目公司确定了设计优化方案效能监察,以设计部 主要工作内容为效能监察切入主线,整体设计管理水平显著 增强。通过效能监察工作的实施带来的直接经济效益如R3架 空层取消,减少土建施工费用约170万元;间接效益如R4建 筑外立面优化设计、样板区景观设计优化有效提升了产品竞 争力。同时,通过对设计-施工管理流程、设计深化管理流程 进行整改和总结,进一步保证了项目设计进程的按期完成和 设计效果的良好呈现。武汉项目公司实施了工程进度管理效 能监察,结合年度开发计划,将“合法合规性、阶段目标、 战略目标”作为效能监察核心控制点。通过扎实的基础工 作,项目B标段5#楼提前两个月达到预售条件,各个开发关 键节点均按计划顺利完成。巴中项目部实施了“商业招商运 营管理”效能监察,促进激活巴中项目全盘商业以聚集较高 人气从而达到项目商业及四期住宅实现快速销售、项目资金 快速回笼。监察过程中,主动指导业务部门及时分析和反馈 信息,下达效能监察通知书7份;对存在的问题和薄弱环节, 及时采取措施,提出限期整改建议7条,开盘三天住宅去化达 91%。北京物业中心确定了“应收账款”立项,对物业管理 费和租金的应收账款收缴工作进行效能监察,努力提升费用 风险的规避意识。通过全员的齐心协力,完成追缴历史欠费 45万元。

五、防范廉洁风险,浓厚企业廉洁氛围

第10篇

全面风险管理就是要求国有企业提高风险意识,规避风险,减少风险带来的损失,提高经济效益和社会效益。现就克拉玛依石化公司销售总公司如何加强销售过程经营风险评估管理与监督防范途径、方法进行探索与总结。

1 销售经营风险管理现状

1.1 全面风险管理是一门新兴学科,大家的风险意识还比较淡薄,对开展风险管理工作的意义认识不足。

1.2 大家对QHSE体系中的风险管理,诸如安全风险识别、防范、管理等过程、目的比较熟悉,认知度较高,但对经营风险管理的意义、途径认知度有待提高。

1.3 从实践上看,尽管销售经营风险管理工作已开展起来,但与其他各项管理工作还未能达到全面系统和有机结合,销售经营风险管理工作的风险预警、风险防范作用还未真正发挥。

2 销售经营风险评估管理途径、方法

2.1 明确年度销售经营目标。销售风险评估管理的目标就是确保销售经营目标的实现。因此首先要根据国、内外环境因素、国家产业政策导向、中石油整体发展战略等确定公司的生产、销售经营指标,明确公司年度销售经营目标。

2.2 确定风险标准。根据《集团公司风险分类框架》,结合历年销售工作运行情况,分析影响风险的因素,确定《风险发生可能性等级标准》、《风险影响程度等级标准》。

2.3 评估风险等级。依据工作实际,加强对每一种风险的风险源、风险成因、发生的可能性、影响程度进行分析,对风险产生的可能影响,对年度销售目标实现的影响程度进行评估,形成《风险数据库》,为风险管理工作提供依据、参考。

2.4 评估产生重大风险。通过对风险的分析、评估,产生得分较高的前十大或前三大风险,在实际工作中尤其予以重视,要严密关注,加大管控力度。

3 风险监督防范途径、方法

3.1 重大风险防控措施制定。重大风险评估出来之后,制定相应的防范对策是主要任务。要分析风险成因,制定风险管理策略,针对每一种可能存在的销售风险确定相应的风险管理应对措施。

3.2 月度工作风险评估及风险预警应对。为确保公司生产经营活动的有序开展,在实际销售经营工作中,认真做好风险防控工作,严密关注一般风险,严格控制重大风险,按月进行风险评估、分析、评价、预警,形成《*月工作风险评估及风险预警应对》、《*月风险评估及风险预警应对执行进度》,通过分析、检查及时发现问题,及时解决问题,不断改进、提高销售经营风险管理水平,确保各项销售经营业绩目标的顺利实现。

3.3 建立风险事件库。每季度收集风险事件,包括已发生在企业的日常生产经营及管理过程中,因内部或外部因素导致在财务、声誉、合规、安全、环境、营运中一个或多个方面产生损失的事件和具有的潜在的事故隐患或险情,发生或发现后得到了及时、有效处理的未遂事件,建立起《风险事件库》,以警示大家不再发生类似事件。

3.4 年度总结并制定下一年度风险管理计划。及时进行年度风险评估管理工作总结,并初步制定下一年度风险防控计划。建议主要从以下方面进行总结并制定相应计划:严格防控国家产业政策导向风险,有效避免国家相关政策的变化给公司经营带来的不确定性;紧盯市场需求风险,准确抓住市场机遇,有效推进销售经营工作;关注竞争风险,适时调整生产销售方案,不断开拓市场新需求;严格防控销售风险,合理利用有限的运输资源实现出厂销售,确保生产后路畅通;价格风险密切跟踪分析市场行情变化,积极做好价格研究与推价工作。

3.5 2015年上半年风险管控成效。在实际工作中,销售总公司密切关注、严格控制可能影响销售业绩指标实现的各类风险的发生,坚持做好月度风险评估及风险预警应对工作,收集汇总各科室、单位当月销售各环节风险,并进行风险原因分析、评估可能产生的影响、确定风险等级、制定风险防控措施等,注意跟踪风险防控管理工作进展情况,并于次月总结、公布风险防控管理进度,切实做好计划管理、产销协调和装车、运输组织等销售各环节工作,有效地保障了产销平衡和生产后路畅通,确保了各项销售经营业绩目标的实现, 2015年上半年完成销售计划的102.97%,未发生大的风险损失事件。

4 进一步加强销售经营风险管理的建议

4.1 鉴于全面风险管理是一门新兴学科,注重全员参与,因此,要适时加强风险管理知识培训,促使员工及时掌握风险管理的理论知识,不断提高风险防范意识和风险防控水平。

4.2 建立风险管理的监督与改进机制,及时监督检查、及时改进完善,并形成风险管理工作报告,确保企业整体管理水平的不断提升,使企业全面风险管理工作步入畅通的闭环管理模式。

4.3 销售风险评估、监督管理工作应与日常销售管理工作密切结合。将销售风险管理工作纳入月、年重点工作计划及月、年工作总结中,在具体的销售工作及环节中,有针对性地加强风险防控,确保将风险控制在与销售业绩目标相适应并可承受的范围内,确保企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

4.4 应建立信息管理系统。及时将风险评估结果、月度风险预警、月度风险监督、月度销售业绩进展情况在一定的范围内公开,比如传送至相关领导、销售业务人员的信箱中,或上传于公司网页上,尽可能多地为领导及销售业务人员提供相关决策信息,为领导决策及销售业务人员实现销售指挥提供有效依据。

风险评估管理工作是公司加强企业内部管理的一项重要工作,它的有效实施,使影响企业经营目标的风险得到有效控制,使管理更加精细化和科学化。要进一步提高员工风险控制意识、规范操作意识,继续加强风险评估管理工作,切实将内控管理制度落实到位,及时堵塞管理漏洞,真正实现风险实时有效监控,努力规避企业的各种风险,确保销售业务健康稳定发展。

参考文献:

[1]《管理学家》,2013年第10期.

第11篇

[关键词]化工销售计划管理

一、化工销售计划管理存在的问题

首先,对于销售计划以及计划管理重要性的认识,公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容;计划管理理念还不能形成以销售计划管理为核心。计划管理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划管理观念的不到位而受到阻碍。

其次,计划管理工作的重心点选择有偏差。对于计划的基础工作要求,现行的计划管理模式给予了强化,产销计划的对接是侧重点,着眼于计划数据的搜集、上报和汇总,计划管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术,计划编制方法和管理手段较单一。

再次,计划管理中没有过程管理与控制。在计划编制前,把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中,对于结果是比较重视的,而对于结果的过程不被重视,往往只是对一些硬指标进行关注,而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏,造成了对及时总结和对比分析工作的忽视,也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性伤害缺少认真与准确的评估。

最后,计划执行的效果受到了计划管理与相关业务流程的不合理的影响。在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂,使得公司销售活动的反应速度降低,从而导致整个业务运作过程效率不高,进而不能体现销售计划的时效性。另外,计划调整的审批手续复杂,丢失了很多的市场机会,销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响,不能够充分保证销售加护执行的有效性。

二、如何应对化工销售计划管理存在的问题

首先,细化计划管理的内容。从公司的实际状况和效益管理出发,实行的管理体系是以全面计划管理为内容。由于市场竞争形势日益复杂,公司要持续发展就必须避免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现,销售活动的计划力和计划的执行力的提高,对公司经营效果的有效控制具有极大的帮助。把计划管理向全面的延伸管理发展,把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划管理中。

其次,完善计划管理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系,必须从公司经营活动周期和管理内容入手,然后对业务范围和层次进行细分,建立层次化的计划管理结构体系。计划管理按照经营周期划分,可分为长期计划、中期计划和短期计划;按管理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了,它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署,公司在行业中的地位由它来决定,它具有战略性和指导性。在战略计划的指导下,具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来,可操作性也由它得到了确认。对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现,同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。

再次,形成计划管理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是计划管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员,然后进入到计划管理队伍中,通过合理的人员结构的配置,从而为计划管理的高效率打下良好的基础;落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配,这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合管理中,强化计划信息部作为负责部门的地位,要求其重点抓好公司的计划管理体系化和规范化建设。

最后,加强计划管理的监控评估与考核。计划管理的监控评估体系是通过密切注意每个计划业务单位是否确实按计划进行,它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表,对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。以一定时期的计划执行结果为对象,通过每周的回顾检讨、每月的总结分析,重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合,查原因、找办法,避免类似问题的重复出现,强调滚动性和持续性的监控评价,这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核,要在公司绩效考核总体框架下,对考核指标设置进行进一步优化,充分激发员工的业绩水平,进而使得公司各项业务的发展顺利进行。

三、结语

化工销售和其他产品销售一样,经营管理必须实现其科学性和高效性,必须建立完善的经营管理体系,只有这样,才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。计划管理作为公司经营管理的重要组成部分,有效的计划管理体系的运用能够使得公司整个经营管理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前,在中国石油化工企业中已经制定出了一整套计划管理办法,对计划管理流程进行不断规范,从制度上使得公司内部各项计划管理工作的顺利开展得到了保证,从而使得经营目标的实现得到进一步的促进。总而言之,使得计划管理能够很好的适应目前市场的巨大变化,计划管理能够满足市场的需求。

参考文献:

[1] 汪成:企业生产计划管理的实践教学研究[J]. 中国集体经济, 2008, (18)

[2] 张丽蕾:浅谈企业生产计划[J]. 科技致富向导, 2009, (18)

[3] 赵军: 如何搞好销售工作[J]. 啤酒科技, 2009, (02)

第12篇

2、主持制定、调整年度销售工作计划及总预算并组织实施营销战略规划;

3、按工作程序做好与销售、企划、售后服务、财务部门的横向联系;

4、组织召开销售研讨会,按公司制定的年度计划与季度计划确定各部门业务任务并监督调控;

5、领导建立和完善家具防损质量管理制度,组织实施并监督、检查仓库入库全检、出库抽检、运输装运及安装等工作的运行;

6、监督公司相关人事制度、商场管理制度的执行情况;

7、监督公司市场策划与促销推广活动的执行与落实;

8、定期开展各部门联动的售后服务管理会议,保证整体运作效率的改善;

9、监督商场货品管理、现场装饰管理、导购员培训的工作执行情况;

10、协助总经理开展相关工作,并完成交办的相关事宜,

总经理助理绩效考核重点:

1.公司计划完成情况

2.公司制度的执行情况

3.日常销售额

4.市场推广与促销管理

5.各部门日常绩效考核

日常工作事项:

1.周工作计划执行稽查

2.公司制度执行稽查

3.仓库管理执行稽查

4.现场销售管理稽查

5.货品防损与修补情况稽查

6.公司交办其他部门需完成事项的落实情况督查

7.总经理交办事项落实

(1)销售量

(2)回款情况

(3)对客户拜访情况

(4)销售费用(含个人差旅费用报表)

(5)广告和促销活动效果

(6)重点客户情况

(7)新客户情况

(8)异常客户或信誉不佳客户

(9)待开发客户及其情况

(10)竞争对手动态

(11)当地与本公司销售工作相关的政策变动(如城市环保、道路限行)

第13篇

其实,说起感受和经验,笔者还是认为销区管理才是一个企业保证营销质量和速度的根本,这一点在很多方面予以证实。一个企业如果销区的管理一团糟糕,企业方面再好的销售策略再好的营销战略也是昙花一现,可能做得过程中感觉实在太好,但是执行中一切都走了样,变了味,那么,所有的让企业领导引以为自豪的年度营销计划都会付之于流水。

前几天,和一位在制药企业工作的朋友喝酒,这位朋友历任多家企业的销售总监,营销总监和营销总经理,可谓建功卓著,业绩沛然,值得骄傲的成绩俯首即是,但是今年却有些沮丧,问其原因,这老兄一肚子苦水,乳滔滔黄河之水,络绎不绝。

原来他去年为了离家近点,换了一家公司,这家公司不大,年销售一个多亿,刚到公司时这位朋友认真而专业的分析了这家企业产品后,提出了年增长40%的目标,这可乐坏了这家企业的老板,觉得这次挖人的效果绝对好,于是在和哦的朋友制定出详尽的年度工作计划后,基本全部放权,整个营销交给我这位仁兄负责,老板负责参谋、支持和协助。

于是,2010年笔者这位朋友开始了他新的征程。

初期,营销公司年度工作会议,营销公司的全体人员在看了新的年度营销计划后,认为策略适当,思路正确,很是热血沸腾了一回,我的朋友也借机鼓劲,希望经过今年一年,所有的省区经理都买上自己的私家车(当时有私家车的很少)。省区经理也在热血沸腾下签署了2010年的目标责任书,接下了他们认为过高的销售指标,老板也表示,如果每个销区都完成了销售指标,根据业绩的不同,每个省区经理奖励相关业绩的轿车一辆,即奖励5万至15万价格不等的汽车(指标大的奖励好的,相对小的奖励价格低的)。

开始的时候大家在气势的支持下,积极配合我的仁兄开展各项工作,但是经过一个季度运行后,虽然业绩基本完成了,但是,发生的事情却让我的仁兄欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的,这些人水平不高,对销区的管理粗放,乱承诺和乱放炮是这些人的主要特点,总结下来有这么几条:

1. 给下属画了一张大饼,却没告诉下属怎么吃到这张大饼

2. 不按照既定的年度营销计划中确定的营策略指导和教育销区人员,而是,曲解策略,告诉下属投机取巧之术。

3. 指标压力大,就强压下属,强行分解指标,却不缺帮助下属完成指标,用他们的话,指标大没关系,反正这么多年业务也不是我做,分下去就完事。

4. 没有根据年度营销计划制定整体的区域规划,凡事一贯作风就是没计划,有事就训斥下属,搞得下属也像没头的苍蝇,没计划,没目的的在市场上乱跑。

面对如此状况,笔者的朋友只好一个区域一个区域的走,做培训,做指导,做苦工。可惜的是销区经理们执行力没的说,就是学习能力差,他倒是拼命去做了,但是总不能按照指导的东西做,总是跑偏。没办法,只好杀掉几个实在提不上台面的省区经理。

第二季度开始,召开了为期4天的销售会议,先是培训,之后一一沟通,直到大家都说明对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。

二季度结束了,业绩完成85%,这下我的朋友急了,做过销售的知道,企业营销指标有一个惯例,年度过半任务过半或者超越才是正理,现在年度到是过半了,任务完成没过半。老板倒是没着急,因为这相对于既往的年度已经算是不错了,增长幅度也大,不过没没达到预期罢了,这也是很多省区经理的心声,但是我的朋友感觉不对啊,他的收入和指标紧紧挂到一起,同时这也是声誉啊。

二季度中经过认真的分析和总结,终于无奈的承认,这个营销团队存在非常大问题:

年龄结构老化,知识结构老化,经验主义横行,学习能力弱化,进取心态不足。

营销队伍有问题,并不是一朝一夕能够改变的,很多企业经过长时间的流水,是差的留下来,好的流出去,表面都是和老板一起打拼了多年的部下,实际是没法找到合适的地方,出不去留下来的养老者。

没办法,营销队伍有问题就要改变,否则对企业是极其不负责任的行为,对年度营销指标的完成也是羁绊。营销队伍改变不能大换血,否则指标更没指望,天知道新的血液能否完成预期目标,只有从最为紧要的销区管理入手,教给这些省区经理如何进行精细化的销区管理,让系统发挥作用,从而弱化领导者的作用,当然,在系统作用充分发挥的情况下,省区经理能够很优秀的领导团队,效能肯定更高,更给力。

于是,指标,压力,销区管理培训,指导,等等,我的朋友忙了一年,在12月中旬完成了总指标的90%,基本达到了预期指标,后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标,但是我的朋友也决定辞职了,用他的话说,带这样的队伍太累了,一群懒散惯了,只知道吃喝玩乐的省区经理,习惯难以改变。虽然企业老板执意不允许我的朋友离职,我的朋友也没正式离职,但是,这个企业要获得长远的发展,眼前的目标也许不是最重要的,重建有效率的营销体系,强化销区管理,塑造有战斗力的团队才是下一年度这家企业最重要事情。

销区管理,是一个老板不重视,基层领导想重视也没能力重视的地带。销区管理是一个组成大的企业营销系统的单个小系统工程,这些小系统正常运转就基本能完成大的营销整体系统的目标和预期,或者大部分小系统正常运转也能完成营销系统的目标,就怕这些小系统不能正常运作,营销指标就不要指望了。

怎样才能建立和强化良好的销区小系统体系呢?就这个问题,后来我和朋友在和君医药事业部的会议室里面进行了详谈,去粗取精,梳理出以下几项,以供医药销售的朋友们借鉴。

其实这个说来也不难,不过一定要系统的思考,系统的改变,逐步落实。

一. 是先营建好大系统

所谓的大系统就是营销体系的建设,小系统正常运作来自于大的营销系统的正常运作,如果打的营销体系存在问题,小系统也会发育不良。

上述案例中小系统存在问题其实根源就是大的营销体系存在问题,这家企业在这些年的发展中,营销体系机构简单僵化,只有发货和简单的会计,市场部和人力资源部门都名存实不存,更谈不上什么销区管理和建设。

对销区的管理指导需要有一个良好的销售管理部门,一个正常发挥作用的营销财务体系、一个专业的人力资源体系和一个监控良好的市场监察体系,最后就是市场策划体系,很多公司部门很多,但细算下来也不过是这些根本的体系形成了一个企业的大营销体系,这些都是职能体系。笔者

职能体系建设的目的是为了保证销区的业务体系运作正常,监控到位,防止销区小体系失衡或者走偏。

二. 是在销区建立小系统

小的销区系统虽然没有大的营销体系那么复杂,但是建立好也不容易,这需要大营销体系的支持和指导。

销区小系统建立需要几个步骤

1.延续大营销体系的精髓

不同的大营销体系建立的内涵和文化不同,小的体系不能脱离母体自行的建立和运作,所以销区的管理者一定要吃准大营销体系中内涵的东西,比如说,企业的文化内涵,企业的行事风格,各个职能体系对销区小体系的要求等等。

2.是要纵观本销区的特色

一种模式打天下的时代早已经过去,不同的销区有不同的特色,尤其医药行业,各个省的政策多少都有偏差,不会完全一样,所以,要看清本销区的行业政策,行业风格,不融入环境的体系是没办法正常运作的。

3.看清本销区的资源

做业务最大的事情并不首先是指标,而是要充分整合利于本销区小体系建设的资源,比如渠道资源、政府资源和人力资源。同时也要看清竞争者的状况。

4.规划本销区的发展规划

规划并不是企业层面才有的东西,销区层面也存在规划工作。因为各地区之间地理、文化、政策等的不同,消费者也表现出很大的差异性。为此,销区必须正视本地区的差异性,实事求是,因地制宜,有针对性地制定出符合区域化特点的销区战略和市场策略。

销区的战略规划首先是市场定位。

市场定位就是给你的企业的产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置。我们知道,很多企业即使已经做得很大了,但是还是存在市场不能均衡发展的问题,这固然存在资源匹配不够的因素,但是主要的还是市场的销区管理者没有根据自己所在销区的实际情况给出一个合理的定位,合理定位就是我这个销区和其他销区有什么不同,和所在销区的竞品有什么不同?我将如何看清市场的差异,从而明确我的市场定位,建立适合销区的发展模式。 市场定位可分为对现有产品的再定位,并不是说企业已经对产品定位了你就万事大吉了,而是要更细致的更准确的更适合本销区的定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变,但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。销区在进行市场定位时,一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色,另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度,然后根据这两方面进行分析,再选定本企业产品的特色和独特形象。

明确了市场定位后,要根据本销区的特点进行产品组合,企业的产品可能很多,但并不是所有的产品都适合本销区销售,如果企业的主销产品是止咳类,而在这个销区止咳类产品已经被充分瓜分,同时企业的止咳类产品有在这个销区没任何优势,就不要把主力销售放在止咳类产品上,而是放在竞争相对弱化,本身产品又具有优势产品上,这不是说企业的主销产品止咳类产品就不要销售了,而是采取对主销产品逐步培养,利用相对优势的产品完成本销区年度指标的策略。

三. 是通过计划管理和会议管理的形式强化小系统的运作

根据大营销体系、环境扫描、销区规划后,小的销区系统就已经建立了。

为了更好的运作小体系,需要销区充分利用两大法宝:计划管理和会议管理。

俗话说未雨绸缪,做事情一定要先有计划,再行动,否则就是没头的苍蝇。销区的计划管理很简单,其实就是让每个人做好一月一周(没必要每人都做季度计划)的工作计划,领导者根据员工的本周或本月的工作计划和当事人详谈,充分沟通,反复修正后领到签字确认,后期就是监控执行计划了,当然这个本月或本周的工作计划除了要写清工作内容,还要写清需要的资源或者需要的领导支持,士兵不肯能光着身子上战场,需要枪支弹药,需要干粮,需要指挥员的指挥。

工作计划做完了,领导者就要每日监控或者督促下属坚定不移的完成工作计划,否则做计划时候心血来潮,做完了就丢掷一旁,工作计划基本白做了。

当本月或者本周工作结束后,领导者要拿着工作计划和下属逐项对照,看那些工作做了,做得怎么样,并给出中肯的评价,也就是工作总结。

也许有省区经理说,那么多下属,我哪管得过来啊,其实不是让你每人都管理,而是让员工的直接领导管理,逐层进行计划管理。

销区小系统中,除了计划管理,就是会议管理了,每运作一定周期,如一个月或者一周,小系统都会存在一些问题,这些问题当事人无法处理或者解决,领导也没具体思路,这就需要在会议上大家讨论解决,同时会议管理也是锻炼销区人员的一种很好的方式。我做销区管理者时经常就某个主题在会议上讨论,大家集思广益,听到了别人思考问题的方法同时也知道了解决这类问题的方法或者思路。

会议管理一是要解决问题,二是要有主题,不要漫无边际,瞎耽误时间。一般销区的会议流程是:

1. 公司对销区的指示

2. 指标的分解和落实

3. 本销区本月或者本周的重点工作

4. 销区主要问题的沟通

5. 聚餐、游玩或者拓展

销区的会议管理不要太单一,除了工作还要有简单的放松,大家也许一个月没见面,需要多沟通,这就要给大家一个沟通的环境。

四. 是通过合理的绩效管理深化小系统效率

绩效管理并不仅是公司的事情,更是销区的事情,销区的绩效管理要和每月或者每周的工作计划挂钩,还要和公司的相关规定挂钩。至于指标,公司已经侧重考核了。笔者认为销区自身绩效是公司绩效的基础,甚至要重于公司绩效,因为公司绩效基本考核结果,二销区绩效更重于过程,没有一个好的过程哪有一个好的结果?

五. 是利用优胜略汰选拔优秀的领导带领小系统效率最大化或者改进小系统使之效率最大化

这一点也就不用叙述了,所谓的兵熊熊一个,将熊熊一窝就是这个道理,如果再遇到除了吃喝玩乐,甚至除了捞钱没别的本事的销区管理者,那企业或者老板就等着这个销区完蛋吧,所以,选择销区管理者最重要一点是先人品,再看能力。

销区管理在整个营销体系中式最重要的,没有每个销区的成功,就不可能有整体营销的成功,人有十指,每指不同,所以营销老总们是任重而道远,需要做的事情太多,当然,销区的管理者更是任务颇重,一个销区交给你了,建不好怎么完成指标?怎么赚到应该属于自己的酬劳?所以,学习销区管理,细化销区管理,强化销区管理,我们才能完成企业和领导交给的任务,才能带领下面的兄弟们脱贫致富,走上事业成功的康庄大道。

当然,营销高层也要重视,毕竟,强化销区管理-医药营销速度和质量的根本。

第14篇

做了近十年的企业营销咨询,猛回头,发现一个“规律”:几乎所有专家的所有咨询成果,似乎都是不利于企业内部的“能人”的;

就“经销商项目”而言,成功的项目,似乎也是降低销售总监以下业务体系的重要性的;

似乎,咨询项目成功的关键之一,是怎样说服老板,离开这些“业务骨干”,冲破他们的阻力,采用科学的工具、技术,来规划营销、管理营销、掌控营销;这样,你的企业会发展得更快;

我们要买一张48000元门票,才能听到格力空调总裁董明珠披露格力成为中国最赚钱家电企业的许多秘诀;其中之一就是:炒掉那些所谓的“最大客户”;

企业老板可能要付出更大经营代价后,才能了解企业持续发展的一些关键秘诀;其中之一就是:炒掉那些所谓的“能人”;以科学的方法,建立科学的“体系”,来稳操市场的胜券。

在“能人”似乎最重要的“经销商建设”领域,“能人”与经销商的私人感情,“能人”的谈判能力、忽悠能力,照样都没有老板想象中的那么重要!

二、与经销商合作的误区

1、老板不关心渠道战略、不关心自身招商资源与能力,只关心认识多少经销商;以为谁认识的经销商多,谁就能帮他赚大钱;

其实,结识所有行业的所有城市的主要经销商,并不难;难的是互相认可,互相能够创造价值;

2、一旦招商进展不理想,或者渠道质量差,或者经销商流失,就责怪销售总监,以为是“由于销售总监无能”;

于是不断更换销售总监和不断抬高销售总监待遇;

有些企业的销售总监年薪已经涨到50万;给的薪金越高、失望越大;

不知道销售总监的责任、能力、人脉,都不是根本的;

3、对于与经销商的关系,误以为没有什么技术含量,“经销商很简单嘛,无外乎惟利是图而已嘛”;

殊不知,经销商的需求非常复杂,受制于经销商自身的资源、能力、意愿等多种个人因素和家庭、政治等多种外部因素;

4、企业业绩优良,就误以为是销售总监作用大;

几乎所有民营企业,都是销售总监领导市场总监或者营销总监;

有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监;而营销总监的实质还是销售总监;

殊不知,营销总监就是市场总监,英文缩写都是CMO;

凡是销售总监(或者名义上叫营销总监)领导市场总监(实际上就是营销总监)的,都是短期行为的;

这些企业的渠道,都是迟早要出事的;

三、经销商吸引、服务、共赢的重要技术、工具介绍

1、“营销商”支持系统

发明者为名列美国市场营销三大“杰出教授”之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易W斯特恩;

它帮助客户企业建立一个体系:以“渠道影响力”为核心规划相关战略能力;促使并帮助经销商公司除发挥传统的物流、分销等功能外,还利用自身区域优势,协助厂家做一些品牌推广、品牌维护工作;就是说,商业公司从“分销商”“代理商”“经销商”,转变为“营销服务、营销支持商”;

由经销商公司发挥独有优势做一些原先由品牌公司做的事,降低了双方的总成本,提高了双方效益;

“营销商”支持系统在中国导入较成功的案例有山东烟台长城葡萄酒公司;它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商,使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商;使烟台长城一开局企业利润就高达28%,销售额迅速进入全国五强;业绩远远超过同时起步的所有品牌;

科特勒咨询公司中国区的高级顾问杜建军、曾祥文,是烟台长城营销商项目的协助者。

2、企业链竞争系统

由现代营销学之父菲利浦科特勒发明。

菲利浦科特勒认为:企业与企业之间的竞争实际上已经不存在;现在的市场竞争,实际上是企业链与企业链之间的竞争;所以,企业链之内的各个企业可以象一个企业一样,在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”;

菲利浦科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等来支持“企业链营销”;

菲利浦科特勒亲自辅导了“宝洁—沃尔玛”企业链的建设;

“百事可乐---肯得基”、“可口可乐—卖当劳”等也是著名的企业链。

中国企业的企业链是格力空调:生产厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业,服务当地的终端、消费者;

格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。

3、渠道化品牌

由中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文开发,并长期运用于多家中档白酒企业。

厂家、品牌运营商与经销商企业之间,为使对方认识自己、认可自己、善待自己,投入了大量资金与人力,这些都是“交易成本”;通过“渠道品牌”的策划,可以提高工业企业对整个渠道的号召力,增强商业公司的合作信心,增加谈判筹码,从而降低“交易成本”。

渠道品牌的内容包括企业价值,如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等;企业文化规范:包括企业对人、对合作伙伴、对消费者、对社会等的价值观,处世原则;

也包括企业形象包装,包括投资经营团队包装;企业基层团队的包装,如质量、技术;企业盈利能力、实力等的包装;

通过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌形象策划”,和传播的细节化的规范,降低招商难度,降低经销商“激励成本”,降低资金成本,减少互相防范、互相算计造成的损失。

也就是谋胜于战争之前、先声夺人。

4、分销商协同系统

这类系统很多;最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。

包括:

(1)分销商生意系统(Distributor Business System),是全球第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统;既提高了经销商的经营水平,又提高了双方效率。

(2)分销商一体化经营系统(IDS,integrated Business System),也叫一体化营销改造计划;P&G帮助经销商进行P&G式的改造,改造后的经销商拥有与P&G相似的组织机构和运作方式。双方从人员标准到小货车标准全面对接。这样P&G与经销商很容易对面临的问题达成共识,即便发生冲突,双方的管理人员也容易沟通、解决;

P&G营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的工作小组,对经销商进行诊断,找出它管理上的问题和不足,一起制定符合P&G标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造,IDS小组提供各种支持 ;

(3)高效分销商补货系统(Efficient Distributor Replenishment):一套物流的快速反应系统。

(4)合署办公制度:把销售部改革为客户生意发展部(CBD),明确业务部门的主要工作就是服务经销商;按照渠道的形式来分别建立销售组织,使渠道员工集中精力研究该渠道的运作,成为顾问型行销专家;“经销商即办事处”,区域经理人员在经销商企业办公,保障信息及时、对称;

(5)分销商基金(Distributor Business Funding):每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持,由宝洁公司控制,支持以下几种销售活动:分销商销售代表的工资和差旅费,分销商的促销活动,分销商的交际费用;只要不超出该种费用且专用于上述三种用途,宝洁公司都根据费用报告进行报销;

(6)沟通体系:包括分销商业务人员培训体系;分销商管理层OGSM沟通(在一年或更长时间上的关于目标,目的,战略和执行方面的沟通,帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧,达成共赢);生意回顾(每月每季度每年,全方位回顾,找到生意发展的机会和障碍,以重新规划和计划,取得突破);

(7)B2B系统:参与到商业公司(如沃尔玛)的信息系统;厂家业务人员输入密码登陆,就能适时监测到自己产品的位置:在经销商库房或者终端货架或者已经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等服务。

四、我们怎样操作招商与渠道优化的咨询

1、战略分析

主要是客户企业的竞争环境、资源能力、营销机会等的分析。

2、塑造“渠道化品牌”,规划企业的渠道影响力

(1)了解经销商公司对品牌拥有者公司的真实评价项目、各个项目的权重(相对重要性);

这不是一个可以简单化处理、或者跟着感觉走的事;

需要组织各地区经销商各关键岗位的“深度访谈会”,借助“投射分析”等手段,了解各个经销商企业体系“真正最在意、最看重的是什么”,怎样的形象会使你觉得最愿意合作;等。

(2)整合企业内部相关元素

通过企业内部访谈,对管理、营销、生产、质量等部门的了解,发掘、清理出对“渠道品牌”最有价值的所有元素,采用新颖的“品牌塑造”技术,依据“品牌价值”,提炼我们对渠道成员的“品牌承诺”;

公司内部一些不利于“渠道品牌”、引发戒备疑虑或者破坏信任的元素应该加以改进;例如,假如有以下情况就应该改进:“市场反应慢、应变迟缓”,“消费者投诉得不到及时回应”;

公司内部暂时缺乏、但可以增进信任降低交易成本的元素,应该迅速补课;例如业务团队“顾问式营销”的能力:“行家一开口、就知道有没有”,谁都愿意跟着成功的团队;要让经销商见到我们业务代表时有种“终于找到组织了”的感觉;这就需要从“渠道品牌”的角度规划能力;

(3)创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品

建立与品牌价值、品牌承诺相关的系列“证据”、系列“联想物”。

诸如“介绍必胜的经营团队”、体现“董事长给合作伙伴的承诺”的故事、工程师严把产品质量关的故事等;

有专家的协助,这方面可以事先做得非常严密、完整,“没有遗漏项目”。

(4)策划品牌传递

通过招商会议、终端管理等“有组织有预谋的细节”,刻意地传递。

(5)合作模式差异化

要树立公司在“渠道合作模式创新”方面的优势与品牌形象,吸引经销商的认可;可以事先建立基于市场需求、基于经销商资源的“合作模式蓝本”。

4、直接降低成本减少支出的“一体化”

我们把宝洁与经销商的一体化项目罗列如下,绝大多数项目都是可以推广的:

5、渠道控制工程

企业的成功,不能仅仅依赖于调动经销商的积极性;不能仅仅依赖于刺激经销商、讨好经销商;

任何没有渠道控制力的工业企业,最后都必将在“渠道贿赂战、公关资源消耗战”等竞争与消耗中退出战场。

渠道控制策略的前提是“渠道品牌”,是企业吸引渠道的核心能力;

具备上述前提之后,我们就可以系统地运用渠道控制的工具与技术,赢得渠道的领导权;主动地、战略性地调动渠道资源中的积极因素、配置起服务于自身品牌的“企业链”来实施竞争;

“渠道控制工程”的基本模型如下:

三种基本战略各有用武之地;

我们可以通过对各类经销商的价值评估,运用种种工具,包括价格结构、奖励策划、终端影响力、高端消费者网络,还有事先勾勒的对经销商总体效益有竞争性吸引力的《区域经营计划》,等等,影响经销商,使它们按照我们的意图作为;并持续提高我们品牌在渠道伙伴工作中的权重;

《渠道控制工程》包括一系列的业务体系的工具与培训。

最后的说明

我们倡导的渠道营销,既不是一味讨好经销商的刺激性营销,也不是欺骗经销商的圈钱式营销;而是立足于企业整体发展战略、立足于企业核心能力规划、立足于我们对渠道的领导权的渠道营销;

第15篇

第一条适用范围

本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室(以下简称发行室)。

第二条目的

为规范销售员的市场行为,提高销售员的工作效率,充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力,创造良好的市场业绩,特制定本管理制度。

第三条原则

坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。

第二章组织管理

第四条制定程序

管理制度制定由营销主管负责制定,上报主任进行审批,审批后经过主任办公会审议通过后,下发有关部门执行。

第五条执行

营销主管负责组织执行。

第六条实施监督

主任负责管理制度执行过程中的监督和考核。

第七条实施效果考核

发行室高层领导,主任办公会负责对管理制度执行效果进行评审。

第三章制定方法

第八条类比法

主要通过对相似行业、同行业竞争对手现行的销售人员成功管理经验,结合发行室目前经营现状而制定的。

第九条经验对比法

主要根据发行室过去3-5年内的销售人员管理制度执行情况和未来发展规划要求以及客户对相关信息反等综合因素而制定的。

第十条综合法

在类比法与经验对比法分析的基础上,综合其他因素而制定的。

第四章制度管理内容

第十一条销售员管理

(一)产品销售员管理;

(二)网络销售员管理。

第十二条销售员激励机制

第十三条销售员的业绩评估

第五章产品销售员管理

第十四条销售员职责

(一)产品销售员主要职责

1.根据年度营销目标,制定本地区的营销目标、营销计划和营销预算,并负责实施;

2.执行营销政策,维护重要客户,并与客户保持良好关系;

3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设;

4.负责应收账款回收,协助财务部门完成结算工作;

5.协助市场推广人员作好市场促销工作;

6.建立客户档案,作好销售渠道的信息收集、整理、分析工。作

(二)营销主管主要职责

1.负责领导制定营销计划(销售计划和市场推广计划)、营销目标,并监督实施;

2.负责领导制定技术服务计划,并监督实施;

3.负责组织制定营销政策,并监督实施;

4.负责监督实施市场推广、技术服务方案;

5.负责组织制定和监督实施营销预算方案;

6.负责销售队伍建设、培训和考核。

第十五条管理目标

(一)销售目标;

(二)利润目标;

(三)市场占有率;

(四)销售网络发展

(六)销售成本控制;

(七)客户满意度。

第十六条管理原则

(一)区域性管理原则

将全国各销售地区划分为不同的销售区域,分别由不同的销售人员来管理。例如A销售员负责华北区、东北三省;B销售员负责华东区、华南区;B销售员负责华中区、西南区等。

(二)目标性管理原则

营销主管根据年度营销目标将负责各个销售区域的销售员制定不同的营销目标,然后再制定相对应的营销计划,进行监督实施和考核。

(三)过程监督与结果考核相结合的管理原则

营销主管根据各区域销售员的营销目标、营销计划进行过程跟踪、监督、指导,对每一阶段性(季度、半年、一年)成果进行考评。

第十七条管理制度

(一)营销管理制度

为保证年度营销目标、各区域营销目标的完成,分别制定相对应的管理制度。例如:《营销计划管理制度》、《市场促销管理制度》、《营销政策管理制度》、《市场调查管理制度》、《销售员薪酬设计方案》等。超级秘书网

(二)销售员管理制度

为规范销售员的行为标准、职业道德以及爱岗敬业的工作作风,也制定了《销售员工作手册》、《销售员培训管理制度》、《销售员劳动纪律》等。

第十八条销售员培训

在每年年初,营销主管负责组织销售员进行业务素质和岗位技能培训,其主要培训内容:

(一)管理制度培训

主要是营销管理制度和销售员管理制度,详见《中国建筑标准设计研究所发行室营销管理制度》。

(二)岗位技能培训

主要模拟业务操作流程、业务的实际操作、客户谈判、渠道管理方法、信息反馈和沟通等,规范销售员的行为、语言、礼仪……

第十九条渠道网络管理

(一)渠道发展规划

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的渠道发展规划,并监督其实施。

2.销售员根据审批的渠道发展规划,帮助或协助商制定当地市场的渠道发展规划,并确定年度发展目标,在实施中给予指导。超级秘书网

]详见《渠道管理制度》

(二)商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的商发展计划和管理措施及对现有商等级评审建议。

2.销售员根据商发展计划和管理措施要求,一方面规范现有的理商,帮助或协助商制定客户发展计划和实施方案,在方案实施过程中给予指导;同时根据商过去的经营业绩提出等级评审建议。另一方面优选新的商见《渠道管理制度》

(三)零售商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的零售商管理制度、发展规划及培训计划等

2.销售员根据零售商发展规划、零售商管理制度要求,帮助或协助商制定零售商管理制度、发展规划和年度培训计划,在实施中给予指导。

详见《渠道管理制度》

(四)销售市场管理

1.营销主管负责监督销售员的市场销售行为,在销售市场管理中严格执行营销政策和促销政策。详见《营销政策管理制度》、《促销管理制度》等

2.销售员在销售市场管理中负责监督各区域商的市场销售行为,严格执行营销政策和促销政策。

第二十条销售员时间成本管理

(一)时间成本投资效益分析

1.时间特征

时间具有两个最重要的特征,一个是时间的有限性,另一个是时间不可复制性。因而销售员在规定的时间段内,合理规划时间,合理利用时间,提高单位工作时间的价值和收益。