预算绩效管理工作计划范文

预算绩效管理工作计划范文第1篇

关键词：战略规划 预算绩效管理 管理会计 运用

一、预算绩效管理与管理会计

预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理方式，注重效果和预算执行的结果，并根据结果确定预算资金安排，以达到优化资源配置的目的。绩效预算管理是一种先进的管理方法，是实施管理会计的一种有效工具。预算绩效管理的目标对象是预算，核心内容是绩效水平，也就是预算资金所达到的成效，包括产出和结果两方面。

财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“管理会计主要是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”预算绩效管理是通过预算资金这一信息来有机融合财务和业务活动，对单位预算资金的使用进行控制，进而评价预算实施所产生的效益、效率和效果，并根据预算绩效水平来规划业务和做出决策。”

“全面推进管理会计体系建设是推进行政事业单位加强绩效管理、决算分析和评价的重要手段。”加强组织特别是行政事业单位预算绩效管理有利于优化公共资源配置，严格控制并节约成本，提高资金使用效益，为社会提供更多更好的公共物品。因此，推进预算绩效管理是实现会计与业务的有机融合，提升管理效率和效益，推动管理会计功能的有效发挥，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。

二、预算绩效管理存在的问题

我国从2002年开始逐步摸索、试点并推动预算绩效管理，并要求建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但目前，在推进预算绩效管理过程中存在以下几方面问题。

（一）预算绩效目标不够明确

在绩效目标层面，缺乏项目绩效、部门绩效和整体战略绩效三位一体、层次分明的管理模式。绩效目标与部门业务的战略目标匹配关联不够，缺乏整体战略目标对绩效目标的统辖，也难以对预算绩效目标进行准确、细致的量化。

（二）预算绩效评价存在难点

预算绩效评价指标设置过于笼统，操作性较差，其指标内容往往无法具体计量。也尚未建立一套科学合理、符合不同部门业务特点的绩效评价指标体系。同时，绩效评价多是对预算的一种事后评价，没有融入到预算管理工作的各环节中。

（三）预算绩效评价结果缺乏反馈应用

目前大多数部门的预算绩效管理结果没有及时向预算使用部门进行反馈，对绩效评价结果的应用不够充分，预算的绩效水平对预算资源分配的影响力有限。

三、建立基于战略规划的预算绩效管理

由罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿研究创立的平衡计分卡是战略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡计分卡超越了单纯以财务量度为主的绩效评价模式，把组织的战略作为绩效评价的对象，将组织战略规划转化为具体行动。平衡计分卡的实施有助于组织加强战略执行力，注重目标管理，将战略规划转化到业务流程的各个环节，分解为日常工作中的具体任务，确保组织的努力方向和战略目标保持一致。建立基于战略规划为核心的预算绩效管理结合了平衡计分卡和绩效评价两大管理工具的优点，有效地将组织战略转化为组织各层级的绩效指标和行动指南，使得组织能一致认同并服务于战略目标。

（一）明确战略规划

战略规划管理是一种先进的管理工具，有利于明确优先目标、集中优势资源、加强运行管理和确保所有工作围绕共同目标来进行。战略规划包括部门核心使命、战略目的以及战略目标等内容。其中，核心使命是部门战略的指导思想，一切战略都围绕其使命展开。战略目的是根据部门核心使命，明确其需要完成的任务、解决的问题以及面临的挑战和机遇等。战略目标层次上低于战略目的，是用于进一步支持和细化战略目标内容，每个战略目的下包含若干个战略目标。战略规划一般涵盖不少于五年，并至少每三年更新或修订一次。

（二）完善绩效评价

预算绩效评价一般包含三部分内容：一是绩效目标设定，要求在一个明确的时间框架内，通过设定具体的、可测量的目标或者量化的标准、价值、效率等内容来体现绩效水平的完成情况，具体包括绩效指标、目标值、完成期限等因素；二是绩效指标构建，绩效指标是评价绩效目标实现与否的核心内容，围绕绩效目标构建一系列绩效指标来表明该事物状态和水平的可测量价值，具体分为结果导向指标、投入指标、产出指标、客户服务指标、进程指标和效率指标等；三是绩效指标评价，通过建立相关的、可评估的和结果导向的绩效指标，并预先设置每个绩效指标的目标值，通过对每一项指标实际完成值与目标值的比较来评定该项指标是否完成，从而得出该项预算的绩效等级评定。一般可分为符合目标值、低于目标值、绩效得到改善和无法评定等四个绩效等级。各部门每年要制订年度绩效计划，明确绩效目标和绩效指标。在每年度结束后，围绕绩效指标进行量化评价，从而对预算绩效目标的完成情况进行评估、总结，形成年度绩效报告。

（三）构建总体框架

构建基于战略规划的预算绩效管理框架的核心是要把战略管理、预算管理和绩效管理三者有机地结合起来。结合以上战略规划和绩效评价的内容，可以将预算绩效管理总体框架进行如图1的设计。

从图1中可以看出，预算绩效管理总体框架的核心是把战略目标转化为具体的、可评估的绩效目标，将战略规划中的战略目标通过绩效目标来进行反映，并通过设定一系列绩效指标体系来评价绩效目标是否得以实现，从而来评定战略目标的完成情况。实事上，预算绩效管理的框架构建就是把部门战略目标转化为预算绩效目标的过程。

（四）规划管理流程

基于战略规划的预算绩效管理以国家战略发展规划、宏观调控政策等为导向确定部门的核心使命，并通过部门战略规划细分为主要的若干方面，明确战略目标，然后制定绩效计划，在每个绩效目标中设定明确的绩效指标和绩效指标目标值。同时，根据预算绩效情况来决定各个具体项目的预算资金投入水平，并对项目实施的产出和成果情况进行绩效评价，其评价结果反馈回战略规划，大致流程规划见图2。

由图2可以看到，通过年度预算资金的计划、分配和投入来确定部门战略的重点，同时又通过预算绩效水平来指导战略的规划和落实，形成“预算投入―战略目标―绩效目标―结果产出”的完整的逻辑结构。预算绩效管理规划成功的关键在于“把绩效指标与组织的战略任务密切结合起来，并保持各项战略任务和绩效指标间的平衡”。

（五）加强配套措施

1.推动预算绩效管理法治化建设

在我国推进全面依法治国的大背景下，推动我国预算绩效管理的重要途径是从立法入手，加强预算绩效管理的法治化建设，结合全面推进管理会计体系建设要求，使基于战略规划的预算绩效管理真正制度化、规范化和法治化。

2.增强项目预算的战略规划管理

目前财政部着手实行项目分级管理，分为一级和二级项目层次。建议进一步加强对项目预算的战略规划，以战略性项目代替行动性项目，战略性项目以战略目标进行命名，在每个战略性项目中包含若干个子战略性项目，在子战略性项目下含若干子项目，并进一步规范项目名称，统一开展绩效管理。

3.探索符合战略规划的预算制度

研究并实行中期财政规划管理，探索建立体现部门战略规划的中长期预算制度。在实行中期财政规划的基础上，推进中长期（3-5年）预算的编制、规划、执行等工作，强化中长期预算对年度预算的约束，并实施逐年滚动管理。

4.加强预算绩效评价结果的运用

基于战略规划的预算绩效管理的一个重要内容就是把预算绩效信息和预算决策之间建立直接联系。只有把绩效评价的结果直接应用于绩效目标导向的预算资金分配等活动中，才能真正促进预算绩效管理水平的提高，推动以预算绩效为核心的管理会计科学发展。

5.推动预算绩效信息公开透明

建议学习借鉴美国等西方国家预算绩效管理经验，建立预算绩效管理的专门网站，及时向公众部门的战略规划和相关的绩效管理信息，让更多的社会公众关注并监督预算绩效管理工作，推进预算绩效管理的公开、透明。

6.大力培养绩效管理专业人才

全面推进基于战略规划的预算绩效管理需要大量的专业化人才，这些人才不仅需要熟悉财务预算专业知识，掌握绩效预算管理的理论和实施技术，更重要的是要具备相关行业和专业领域的业务水平，掌握国家发展战略的宏观政策，把预算管理、绩效评价和部门战略规划有机结合并运用到组织管理中。

四、结论

基于战略规划的预算绩效管理作为管理会计的一种重要工具，有助于管理者从单纯的财务会计功能扩展到“解析过去，控制现在和筹划未来的有机结合”。研究表明，有效的预算绩效管理不是一项单独的管理工作，而是一个结合部门战略规划、绩效计划和预算管理的综合管理体系。预算绩效管理利用预算绩效信息，将绩效评价结果与预算资金分配紧密联系起来，充分发挥管理会计“参与决策、规划未来、控制和评价经济活动”的作用，提高资金使用效益，改进决策水平。

参考文献：

[1]财政部预算司.中国预算绩效管理探索与实践[M].北京：经济科学出版社，2013.

[2]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）[Z].2014.

[3]罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿.平衡计分卡――化战略为行动[J].广州：广东省出版集团，2004-6.

[4]刘云，王文平.美国国防部绩效评估体系分析及启示[J].第三届（2008）中国管理学年会论文集，2008（11）.

[5]梁耀盛.德克萨斯州战略规划与绩效预算体系研究[J].地方财政研究，2009（1）.

预算绩效管理工作计划范文第2篇

从目前情况来看，我国在实施绩效预算管理过程中，虽取得了初步成效，但整体上仍处于起步阶段，存在一些亟待解决的问题，主要表现在全过程的绩效管理体系尚不完善，绩效预算管理的基础工作有待规范。绩效预算基础工作不扎实，除绩效理念、绩效文化、工作人员素质、绩效法规制度、绩效评价指标体系等因素外，关键还在于信息数据库建设不足，共建共享的数据库和交流平台尚未形成，在信息系统建设上，大部分地区尚未有成型、完善的模式，为预算绩效管理提供的信息技术支撑作用还不强。夯实预算绩效管理的工作基础，下一阶段的工作重点仍然在于进一步加强指标体系、信息系统、专家中介库建设。探索构建信息系统，为预算绩效管理提供信息支撑目前在我国已有所突破：财政部在预算编制系统中增加了绩效目标管理模块，实现绩效目标申请、审核、批复的系统操作。广东省在“金财工程”的总体框架下，初步建成了涵盖专家评审、部门预算、财政专项资金、财政综合支出绩效管理，以及评价指标和标准库、项目库、专家库、资料档案库在内的预算绩效管理信息系统，实现了信息化技术对预算绩效管理全方位、全过程的支撑和保障。从财政管理现代化的角度出发，信息是政府预算管理的基础性要素。政府预算改革的难点，不在于理论体系的科学设计，而在于如何获取、整理、分析、反馈与运用预算信息。预算管理信息是稀缺资源，是制约政府绩效管理水平提高与制度创新的瓶颈因素。建立完善的预算信息系统，是开展政府绩效预算管理的基础性条件之一。

二、利用管理信息系统实施预算绩效运行监控

绩效预算信息在全过程预算绩效管理体系中的基础作用主要体现在实施绩效运行监控。绩效运行监控是全过程预算绩效管理的重要环节，它是确保绩效目标实现的关键步骤。绩效监控的实施主要包括收集绩效运行数据信息、分析绩效运行数据信息以及形成绩效监控报告三个环节。收集绩效运行数据信息。绩效运行监控要对绩效目标的预期实现程度进行判断，需要全面、翔实、质量高、针对性强的数据信息做基础。绩效运行数据信息的收集是绩效运行监控实施的首要工作。绩效运行数据信息的收集，要以设定的绩效目标为核心，以绩效指标完成情况为重点。同时，根据实际需要对信息收集内容进行必要的扩展，以解决绩效指标不能对绩效目标进行全面表达的问题。另外，要将收集的信息和情况尽可能进行量化处理，为下一步的分析和判断奠定基础。

分析绩效运行数据信息。在收集各类绩效运行数据信息后，要进行进一步加工处理：一是对数据信息进行核实，确保其真实性；二是对数据信息进行分析。包括绩效计划是否得到较好的执行，预算支出行为是否合理，内外部环境变化对计划产生的影响，相关分析围绕预测绩效目标的实现程度展开。绩效监控过程中绩效分析和预算支出完成后的绩效评价，采用的方法基本相同，包括成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法等，还有数学模型、博弈和模拟、操作分析和经济计量等数学方法。区别是绩效监控中绩效信息分析的目的是确保绩效目标的实现，针对执行中的关键问题，重点关注对下一阶段工作的预测；绩效评价的目的是分析预算绩效计划的效率，是各方面情况的全面、详细分析，重点关注对前一阶段工作的评判。在分析绩效运行数据信息的基础上，形成绩效运行监控报告。绩效预算管理信息系统对提高预算绩效管理效率，优化预算绩效管理流程发挥着重要作用。作为绩效监控实施的第三个环节，在收集和分析绩效运行数据信息的基础上，绩效运行监控报告所提供的管理信息，不仅能及时纠正偏差，促进绩效目标的实现，还能帮助部门改进预算绩效管理工作，以更有效的方式实现绩效目标，同时，也为加强财政预算执行管理工作提供了可靠的依据。

（一）促进绩效目标的实现1、及时发现并纠正偏差。绩效预算管理信息系统建成并实施以后，方便绩效预算管理部门和实施单位自下而上逐级汇总分析，迅速准确定位出现偏差的环节和机构，找出导致绩效运行偏离目标的症结，采取有针对性的有效措施予以纠正或及时停止显著出现管理风险项目的执行。2、完善预算绩效管理关键环节。利用层层递进的绩效运行监控报告模式，进一步揭示各机构、各环节在预算绩效管理体系中的功能和作用，从而识别和判断工作中的关键环节，突出工作重点，提高预算绩效管理工作效率。优化预算绩效管理的业务流程，在对原来管理过程的各个方面、各个环节进行全面调查研究和细致分析的基础上，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，重新设计和安排预算管理部门的管理业务过程，使之更趋向于合理化，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，大幅度提高预算绩效管理的效率。3、促进部门内部协调配合。通过持续反复的绩效运行分析，加深项目参与者对既定绩效目标的理解，提高对当前工作性质的认识，增进彼此的沟通和交流，统一思想，形成合力，有利于逐步形成一种绩效理念和绩效文化。

（二）改进实现绩效目标的路径在项目执行过程中需要利用实时的绩效运行监控信息进行必要的修正和调整，寻找实现绩效目标的更优路径。1、优化预算绩效计划。一般而言，计划越明确，对工作的顺利开展和指导下属工作越有利，但是具体性计划在周围环境变化时，所要求的明确指标和条件不一定全部满足，会出现弹性不足的缺点。按照绩效目标的要求，对预算绩效计划的工作量、工作质量、耗费时间和成本等内容逐一进行分析，查找执行中的不足，进一步完善计划，提高工作效率。2、设计新的预算绩效计划。分析内外部环境的变化，设计新的预算绩效计划，预测和权衡新旧计划之间的优劣，不断寻找实现绩效目标的更优路径。

（三）加强预算的执行管理通过绩效运行分析，督促加快预算执行进度，减少不合理支出，规范项目结余资金管理。1、开展预算执行进度分析。通过绩效运行监控报告对前期工作的总结，反映预算绩效计划的执行进度，为财政部门判断预算执行进度的合理性提供依据，提高预算执行的均衡性。2、作为用款计划下达的依据。通过绩效运行监控报告对后期工作的预测，帮助财政部门合理估计部门支出需求，发挥用款计划的管理作用，减少部门的不合理支出，停止对预期无绩效项目的拨款等。

三、绩效预算管理信息系统的信息流程设计

（一）政府项目信息系统的一般模型在政府预算管理实践中，信息接收、加工、创生与实现主要包括五个方面的内容和六个环节的信息。五个方面的内容为：一是信息记录与存储。贯穿于信息流动的各个环节。即把相关交易信息以合适的方式记录下来，并按照一定的规则（如时间、主题等）保存好，以便信息检索、提取与使用。二是信息收集与传输。通过报纸、信函和其他出版物等可获取外部信息，利用复式簿记方式可以获得内部数据。收集与传输信息的目的是为了信息交流，可以把记录或处理后的信息传给上级、同级或下级。收集者与接收者需要进行信息选择，对类似“噪音”的无用信息加以去除，以降低信息干扰，突出关键信息。三是信息检索与显示。在大量信息中找出或显示出有用的信息并以合适的方式显示出来，包括非数字化信息（如报告或部门间的通信材料等），也包括数字化信息（如成本会计数据或者销售分析数据）。四是信息分析。信息分析是流程控制和监督管理的基础，对收集和整理的海量信息进行分析处理，包括数据分类、计数和进一步的计算。五是信息运用。信息运用是信息实现的关键环节，将收集、整理的外部信息或内部信息传输给决策者、管理者，经过系统的信息分析之后，做出相关决策或反馈控制，以实现预期的特定目标。从操作层面讲，政府预算管理（以项目资金的管理为例）主要处理以下六个环节的相关信息：一是项目管理；二是预算编制；三是指标管理；四是国库收付；五是账务处理；六是项目评价与反馈。政府预算信息经由多个环节的同化或异化，通过信息生成、传输、加工、创生，以预算审批后的指标、执行中的收付记录、政府会计核算与财务报告、项目评价报告等形式发挥作用，最终实现预算所设定的目标。其中，预算指标、收付记录是信息传输与接收的直接结果，政府会计核算报表与财务报告是信息接收与加工的全面记录，项目评价报告则是信息加工与创生的具体体现，在图1政府预算信息系统的一般模型相关信息比较与反馈控制的基础上，最终达到信息实现阶段。

（二）预算资金的全过程管理全过程预算绩效管理的理念确立于2011年，当年召开的第一次全国预算绩效管理工作会议正式提出并印发了关于推进预算绩效管理的指导意见。预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理模式，就是要把绩效理念融入预算编制、执行、监督全过程，实现绩效管理和预算管理的有机融合，逐步建立健全“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈，反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。推进预算绩效管理改革，必须构建完善的全过程预算绩效管理框架体系，做好顶层设计。这个过程将绩效目标作为预算编制的重要依据，强调预算支出结果对预算资金分配的导向作用，改变完全按部门支出需求安排支出的投入预算编制模式，建立以结果为导向的产出预算编制模式。首先，明确部门预算支出的宗旨和绩效目标，说明公共产品和服务的预期产出、效果；其次，编制预算绩效计划，说明达到绩效目标拟采取的行动方案；最后，依据行动方案，按照支出标准编制部门预算。依靠预算绩效计划，将绩效目标与预算编制衔接起来。

（三）绩效预算的信息流程预算资金全过程管理的业务流程包括六个环节，分别依次是：一、项目管理；二、预算编制；三、指标管理；四、国库收付；五、账务处理；六、项目评价与反馈。在项目管理阶段，一般要经历部门预算单位的项目申报，预算绩效管理部门的项目审批，结合跨年项目情况形成项目可选范围，根据上年预算绩效评价报告的结果应用筛选出备选项目。在预算编制阶段，区分项目类别，专项经费引用自可选项目，并经过财政部门“一上”阶段的批复预审，切块经费由财政部门直接批复预算，通过审核后进入项目执行。同时，当年预算结合上级追加后，将筛选出的备选项目预算指标分解至具体项目，保证项目执行与指标执行同步进行，项目单位实施用款申请。在指标管理阶段，要重点体现预算绩效评价结果的应用情况，指标在执行过程中依据绩效运行监控的反馈信息确定指标变动方向，分为三种变动形态：指标变动、指标调剂、指标回收。指标总体变动结果形成当期项目的指标结转，与上年结转指标合并形成结转净结果，连同指标分解一同作为项目下一步执行的依据，对于不符合绩效标准的项目予以中止，正常项目执行项目分析直至项目结束，重新进入下一轮项目申报环节。在国库收付阶段，形成一个关键性的绩效预算文件，即用款或收缴计划，它是由两方面的信息汇集综合而成：一是指标分解；二是指标结转的净结果。在用款计划的基础上，由财政和国库部门负责形成国库支付，同时进行财政预算绩效项目收支的账务处理。在项目评价及反馈阶段，账务处理结果在正常达标项目结束后形成当期的绩效评价报告，进入下一轮项目申报。绩效预算管理信息系统的输入环节上，预算部门绩效目标申请构成的预算文件是预算信息的主要来源。在设计绩效预算管理信息系统信息流程的过程中，信息的加工处理环节关键要将绩效评价指标体系转化为系统的预算指标功能模块，并考虑与国库收付、账务处理模块实现集成应用。而在系统的输出环节则需要设置统计汇总和应用汇总的功能，以实现有效的预算绩效数据分析和项目绩效评价。

借鉴企业管理信息系统MRPII的现代化管理思想和方法，为保证管理计划符合实际，必须把计划和资源统一起来，以保证计划的可行性。绩效预算管理信息从绩效目标和资源能力的角度可以划分为两类：一类是项目目标信息；一类是资源能力信息。项目目标信息由绩效预算战略计划、绩效预算年度计划、绩效预算项目计划、绩效预算项目目标构成；资源能力信息反映预算管理体系人力资源、财力资源和财务运营能力的情况，根据绩效评价指标的“4E”原则，即满足“经济性”、“效率性”、“效益性”、“公平性”的要求，可以由成本信息、产出信息和结果信息三部分构成。成本信息，反映预算绩效目标的立项投入情况；产出信息，反映绩效项目的产出规模和项目质量情况；产出率，反映投入与产出的比率；结果信息，反映绩效项目所能达到的经济效益和社会效益、生态效益及公众满意度情况。绩效预算的流程设计主要依据资金（管理）流程来界定绩效评价的四个环节，即“立项（投入）—实施（过程）—产出—效果”，各环节所包含的经济变量及其之间关系的总和反映了财政资金所实现的绩效的大小。流程要点包括：阐明要求和任务确定评价目的和可量化的目标建立指标体系与测量标准根据测量标准跟踪与评价绩效比较绩效结果与目标分析与报告绩效结果反馈与改进。

四、绩效预算管理信息系统的系统结构设计

（一）绩效预算管理系统各模块和数据库分层体系结构管理信息系统的软件体系结构模式目前应用比较广泛的有：管道过滤模式、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、解释器模式、过程空置模式、异构模式的集成。分层模式是指一个分层系统采用层次化的组织方式构建，系统中的每一层都要承担两个角色，既为结构中的上层提供服务，同时调用下层提供的功能函数。分层系统的难点在于如何划分各项功能属于系统的哪一个层次。可以借鉴大型报表系统的开发，主要分为业务数据层、统计汇总层、报表应用层、系统安全层和用户界面层。其中业务数据层主要根据系统的业务流程，采集系统基础数据构成；统计汇总层由系统综合数据表组成，它是由业务数据表中的数据按统计汇总指标分类聚合计算得到，业务数据层与统计汇总层之间用SQL编写存储过程程序来实现；报表应用层主要存储输出报表对应的数据表，这些数据表是按报表的形式由统计汇总表经过复杂的汇总计算得到。应用层构造了系统的应用逻辑，是报表最终输出的数据源，由应用层中的数据与报表模板合并生成报表输出格式。系统的安全层为应用逻辑层和表示层之间的数据通信提供一条安全、可靠的通道。它透明地完成用户身份识别、用户权限控制工作，特别是对于报表系统由不同层次人员使用或不同层次人员对数据的访问有限制的情况时，安全层更有其特殊的意义。用户界面层是报表的屏幕表示层，这一层负责给用户提供良好的用户接口和表达逻辑，它面向最终用户。用户界面层提供给用户报表最终输出结果，其功能包括报表屏幕显示、打印预览、打印设置等多种功能。分块指按信息系统软件实现的功能将软件分为若干块，每一块既是一独立的子系统，又是大系统的一个组成部分。块与块之间通过数据表进行耦合，对于大型企业分布式数据库管理信息系统，分块设计有很大的优势。功能分块设计使系统的维护性、可靠性和稳定性大大提高。可以将绩效预算管理信息系统设计成一个分布式数据库管理系统，纵向上分为各子系统层、各功能模块层和各数据库层，横向上分为根据绩效预算信息流程设计的各子系统、各功能模块和各数据库。根据预算资金的全过程管理和绩效预算的信息流程设计，可以初步确定绩效预算管理信息系统最基础的部分，即业务处理系统应由五大功能模块所构成：项目申报、预算编制、指标管理、国库收付、账务处理。项目评价与反馈因涉及到绩效数据的分析与应用，置于数据挖掘与应用系统的功能模块中。

（二）绩效信息数据挖掘应用系统传统统计分析工作主要以报表为手段，相当于数据的初次利用，是一种“平面化”的分析。数据挖掘的主要方式既包括报表统计，也包括数据建模分析和潜在知识挖掘，相当于数据的二次利用或多次利用，是一种“立体式”的分析。进入21世纪以来，管理信息系统的发展呈现出从庞大系统转变为模块化系统、从简单的数据处理到基于数据仓库智能信息分析等特征。未来绩效目标编制的范围原则上将在现有的基础上不断扩大直到覆盖所有财政性资金。绩效支出项目的异质性使得绩效评估指标的设计是一个噪音很多的系统工程，影响因素复杂，不确定性高。解决预算绩效指标设计问题的治本之策应该在于充分发掘预算绩效管理信息中所隐含的绩效现实，利用数据挖掘技术能有效解决从大量噪音指标中筛选有效指标的难题。在选择数据挖掘工具的时候，要全面考虑多方面的技术因素，主要包括模型算法、解决复杂问题的能力、易操作性、数据存取能力与其他产品的接口。目前支持的数据挖掘模式及其模型算法主要包括：分类、关联、聚类、异类等分析模式。其中，分类分析主要包括决策树、贝叶斯分类、人工神经网络、支持向量机等。关联分析主要包括频繁项集、FP增长算法、序列、子图、非频繁等；聚类分析主要包括K值、凝聚层次聚类、DBSCAN、簇评估等；异类主要包括统计方法、基于距离离群点检测、基于密度离群点检测等。在预算执行过程中，虽然各个部门在资金规模和管理方式等方面存在很大差异，但很多部门在预算执行进度方面都存在执行进度偏慢的问题，每年年底都会形成一定的结余资金。在年底之前，预算单位在资金支付方面又出现资金支付金额和数量相对激增的现象，形成了资金支付的密集期，这也是预算执行进度不合理造成的一个后果。为提高预算执行进度的科学性和均衡性，通过数据挖掘技术，对预算执行进度相关数据开展预警和预测，为财政部门开展预算执行进度事前督促和预测进行探索。

在《2013年湖北省财政预算绩效评价共性指标体系框架》中，一级指标包括三类：投入、过程和效果。过程对应二级指标预算执行，具体包括的三级指标有：收入完成率、支出完成率、资金结转率、资金结转变动率、“三公经费”控制率、总预算暂存暂付率。其中支出完成率的指标解释是本年度公共财政预算支出完成数与公共财政支出预算数的比率，用以反映和考核某一地区支出预算的实际执行情况。预算支出完成数：某一地区本年度实际完成的公共财政预算支出数。预算支出数：当地政府预算批复的本年度公共预算支出数。支出完成率=（预算支出完成数/预算支出数）×100%。针对这一指标，可以采用数据挖掘技术来进行绩效预算执行进度分析。预算执行进度预警和预测属于分类问题，常用算法包括决策树、基于规则的分类器、最近邻分类器、贝叶斯网络、神经网络、支持向量机等，各种方法具有不同的优势和劣势。考虑到决策树方法对样本规模的适应性强，而且不要求输入变量之间条件独立，因此选择用决策树算法进行分类和预警适合解决进度预警类问题。C5.0算法选择分支变量的依据是以信息熵的下降速度作为确定最佳分支变量和分割阈值的依据。

五、结束语

预算绩效管理工作计划范文第3篇

关键词：预算执行力；预算体制；预算考评；问责制

预算管理在军队财务管理工作中占有非常重要的地位。健全和完善军队预算管理制度体系，大力提升预算执行力，具有非常重要的现实意义。针对当前军队预算在执行环节存在的松弛现象，必须采取有效措施，着重从预算管理制度体系建设入手，改革完善预算体制、实行预算绩效考评制度和建立预算行政问责制度。

一、强化预算执行组织基础，改革军队内部预算体制

首先，应规范军队部门内部的预算关系。规范军队部门内部的预算关系，主要是规范单位预算和分项预算之间的关系。必须将分项预算置于单位预算之下，一切经费的申请都必须纳入单位预算并归口到负责预算编制的部门统一办理，一切经费的拨款都必须归口到负责拨款的部门统一办理。只有这样政府才能由一个渠道向国防部门拨款，军队部门才能由一个渠道向政府编报预算。

其次，设置规划、计划与预算三位一体的职能机构。美军设立了国防规划与资源委员会，该委员会主要负责国防部和各军种的规划、计划与预算的审定，以及向国防部长和第一副部长提出建议，并负责处理国防政策与资源分配之间出现的问题。这一经验值得我军借鉴和学习。为了实现国防建设长期规划、中期计划与年度军队预算制定紧密结合，有必要将军队预算的编制机构从后勤财务和装备财务中分离出来，将这两部分职能合并，专门设置直接隶属于中央军委和各级党委的规划、计划与预算三位一体的职能机构，同时，合并与调整目前的后勤财务部门与装备财务部门，将其作为隶属于后勤系统的专门负责经费保障的勤务部门，归口办理所属单位和本级业务部门的经费划拨、结算报销，以及从事会计核算、分项经费和单位经费决算、经费管理等业务工作。

再次，科学划分军队预算的制定权限。军队部门内部的预算体制对预算权限的划分，可分为纵向划分和横向划分。纵向划分主要是指预算权限在各级预算主体之间的划分，横向划分主要是指预算权限在预算编制机构与执行机构之间的划分。从预算审批权限在各级预算主体之间的划分看，包括经费分配和经费使用两个方面。从预算制定权限在预算编制机构与执行机构之间的关系看，预算制定权应与预算执行权分离，以便于两者相互制约。可考虑将目前由事业部门行使的分项预算制定权和后勤财务部门行使的单位预算制定权收归新设置的综合计划与预算机构，使事业部门只拥有事权和分项预算的建议权，以及负有严格执行预算的职责；后勤财务部门既是军费年度总预算和单位预算的执行机构，也是监督事业部门执行分项预算的机构。

二、强化预算执行后续监督，完善预算绩效考评制度

预算绩效考评是对预算执行的一种后续监督和修正，主要针对目前预算功能作用弱化，资源浪费和预算效率低下的现象。有效推动预算绩效考评工作的实施能够提高预算管理的科学性，进而提升预算执行力。

首先，制定绩效预算计划目标。在实际操作过程中应注意做好一个“优先”、两个“结合”。一个“优先”是专项资金优先。由于专项资金都有明确的功能和使用方向，相对于其他经费来讲，制定绩效计划比较容易，因此，制定绩效计划应以专项资金为突破口，逐步扩大到部门公用经费。两个“结合”：一是绩效计划的制定应与部门预算相结合。应继续完善部门预算，严格按目标、功能、绩效要求来细化预算编制，制定科学合理的支出标准和预算定额，在编制部门预算的同时一并制定年度绩效计划。二是绩效计划的制定应与单位部门的战略发展规划相结合。一方面使单位的具体工作与军队的长远规划联系起来，另一方面推动滚动预算的实行，保证预算年度的相互衔接。

其次，制定预算绩效考评计划。目前，各级、各部门实际上都制定了与军队五年计划目标一致的发展规划、以及各部门的年度工作计划。因此，各级、各部门应将年度工作计划进一步细化为年度绩效计划指标（包括绩效目标和量化考核指标），使各部门的具体工作与军队的总体发展规划联系起来。

第三，运用绩效—成本分析法科学确定部队建设规划。成本分析法是预算绩效评估及编制绩效预算的基本分析工具。例如：某部队的预算支出安排，除了必不可少的开支，只有少量机动经费。这时部队犯难了：是先修一条通往营区外的道路，还是先修建食堂，或者是进行官兵宿舍旧房改造，这些事情哪个应该先办，哪个应该后办，这里就可以用绩效—成本分析的方法进行比较，通过绩效—成本分析使军费资源达到最优配置。

第四，合理确定预算绩效考评指标。预算绩效考评指标的确定有一个特点，越是具体的有直接成果的项目，越容易确定绩效考评指标、进行绩效评估。相对而言，基层部队和事业部门的绩效考评指标相对容易确定。目前已经试行的预算绩效评估，还是粗线条的，不够精细，也不够科学。因此，预算绩效考评可重点在军以下机关事业部门和基层部队中实施并完善。绩效考评指标的制定可采取先易后难、逐步完善的办法，首先从项目预算入手，制定出项目的绩效考评指标，并与其预算相对应；对于暂时无法制定具体绩效考评指标的预算项目，再与经费预算放在一起，与单位、部门的总体绩效目标挂钩。在绩效考评指标的确定和评估方面，应采取内外结合的办法。因为这是一项技术性非常强的工作，仅靠财务部门或事业部门的人员是难以完成的。可以采取由专家讨论和听取官兵代表意见两个渠道形成。通过这样的内外结合，形成科学合理的绩效考评指标。

三、强化预算执行奖惩力度，健全预算行政问责制度

预算绩效管理工作计划范文第4篇

摘 要 江苏核电有限公司是中国核能电力股份有限公司下属的全资子公司，负责田湾核电站的建设管理和建成后的商业运行。2014年公司对JYK一体化体系进行了重新构建，明确公司战略和部门职责，理顺内外部接口，实现了计划落实规划、预算保障计划、考核督促任务的高效运作模式，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升。本文对江苏核电有限公司JYK管理体系从构建到实施进行了分析，并对JYK工作的良好实践进行了总结。

关键词 JYK一体化 经济运行 预算管理 绩效考核

2014年是江苏核电有限公司（以下简称江苏核电）深化改革取得重大进展的一年，也是JYK一体化（计划-预算-考核一体化）管理工作全面推进的一年，公司对JYK一体化管理体系进行了重新构建并实现了高效运作。主要内容是：将公司重点战略任务、经济指标和预算逐级分解到每个处室，并对指标、重点任务和预算执行情况进行动态跟踪反馈。通过实施季度、年度绩效考核和各专项考核，对计划执行、预算控制和专项工作开展起到极大的监督和促进作用。使得公司战略落地更明确，部门职责更清晰，内外部接口更顺畅，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升，保障了企业经济运行的安全和高效。

一、2014年JYK一体化管理体系重新构建

（一）整合公司JYK一体化管理组织机构，提高组织机构运作效率

2014年，为适应公司深化改革后新的领域管理模式要求，对原有的JYK一体化管理组织机构成员进行了优化，将计划-预算-考核相关处室和管理人员有效整合，统一纳入新的JYK一体化管理组织机构，特别是将JYK一体化管理职责直接落实到处室并指定了具体责任人，从决策指挥、组织协调和执行反馈三个层面，形成了简洁高效的垂直管理体系。

（二）强化计划-预算-考核联动机制

根据中国核电JYK一体化管理要求及公司自身实际情况，2014年进一步强化了公司内部计划-预算-考核一体化联动机制，即在结合中国核电下达的经营目标和重点战略任务战略的基础上，以公司战略任务、年度指标和重点任务分解为中心实施计划、预算、考核三位一体，同步启动、同步申报、同步审批，紧密结合。通过进一步强化JYK联动机制，理顺了战略规划、计划管理、预算控制和绩效考核工作的竖向业务流程，对公司综合工作计划的编制和跟踪反馈、预算编制及过程控制、考核方案制定和考核实施之间等诸多工作间的接口关系、制约条件和具体实施流程都进行了明确和规范。

二、2014年JYK一体化工作实施

（一）建立综合计划管理体系，实现综合计划全程管控

为适应公司新的组织机构和新的管理模式，2014年根据公司JYK一体化管理的要求，建立了处室JYK组织体系（包括处长、科长和计划工程师三个角色），同时组建了计划-预算工程师邮件群组，58个处室各确定一名处室计划工程师，新的计划工程师网络体系的建设，为有效推动综合工作计划管理奠定了人力基础。

为了保证计划的动态跟踪，2014年公司综合工作计划电子化管理平台优化完善后正式上线运行。

为提高各处室对综合工作计划管理统一认识，确保顺利开展综合工作计划管理工作，2014年先后组织了两批次计划工程师培训。

（二）加强综合计划过程跟踪，确保偏差及时纠正

为保证综合计划项目能得到有效跟踪，除综合计划平台设置了定期提醒功能外，每月定期通过邮件系统提醒各处室计划工程师关注本处室的计划执行情况。同时，每月公司月度综合工作计划和综合工作计划执行情况报告，并在公司月度例会上进行通报，结合公司季度的绩效考核，将综合工作计划的执行好坏与绩效考核进行了有机结合，充分调动了公司各处室对综合工作计划的重视程度，极大地推动了综合工作计划管理工作在各处室的开展。

（三）适应新管理模式，做好公司2015年综合工作计划编制

公司重点针对计划条目的规范性、计划时间的跨度、任务分解的粗细程度和衡量标准等方面提出了明确的要求，内容涵盖中国核电下达战略任务及公司自身重点工作，为公司各处室开展2015年重点工作指明了方向。

三、强化预算过程管控，提升预算管理水平，实现降本增效预期目标

（一）适应新管理模式，做好公司2014年成本预算审查平衡

由于2014年公司预算存在很大缺口，年初，开展公司2014年预算清理和审查，通过人工建立计划、预算、立项、合同、支付关联对成本预算按照核减项目、核减金额、缓支付、项目进括号等方式，为2014年预算正式下达打下了良好的基础。

（二）通过“预算-立项-合同-支付”联动，全面实现成本预算管控

建立“预算-立项-合同”联动机制，通过严格控制立项审批，匹配合同信息，定期对2014年度成本预算执行情况分析，为领导的经营决策提供更好更准确的分析数据。

（三）强化预算的计划信息，做好公司2015年预算编制工作

梳理分析预算编制管理中存在的问题，并组织2015年预算编制研讨会、编制预算编制手册，在2015年预算编制过程中增加项目立项时间、项目开始时间、项目结束时间等计划信息，在项目申报阶段建立“计划-预算-立项-合同-支付”机制，确保后续预算的过程管控。

在预算审查工作中，从项目必要性和金额可行性等方面对各部门可控成本预算项目进行逐项审查，确保预算二上打下良好的基础。

（四）加强沟通交流，完善立项审批制度

公司通过加强与各处室预算工程师的沟通交流，组织与外部单位的对标交流，并对公司立项审批制度有效性开展评估，完善并升版了《立项申请与审批》管理程序，确保管理程序在立项申请和审批过程中的有效可行。

四、进一步规范公司绩效考核管理，绩效考核激励和约束作用日益显现

（一）升版绩效考核管理办法，完善绩效考核管理制度

结合2013年绩效考核工作实践和2014年实际情况，编制了公司《2014年绩效考核管理办法》。该办法包含了季度绩效考核、年度绩效考核、连续运行奖和大修绩效奖等在内的共计11个考核实施细则，考核包含公司安全质量、大修工作、科研技术、管理提升、降本增效、预算控制、荣誉表彰等各方面内容，对各专项奖的考核内容、考核流程和考核结果运用做出了明确规定，为规范公司绩效考核管理体系、完善绩效考核激励和约束机制起到了关键作用。

（二）优化绩效考核责任书签订方式，确保公司指标和重点任务责任落实

在公司层面，2014年绩效考核责任书按公司各领域主管领导与其分管处室负责人、处室负责人与科室负责人、科室负责人与科组成员三个层级分别签订责任书的方式，将公司2014年经营指标和重点任务进行逐级分解，落实责任。通过责任书的签订，明确了公司2014年度经营指标和重点任务，指明了公司各处室2014年工作目标和努力方向。

（三）组织实施各处室季度绩效考核，充分发挥了绩效考核抓手作用

为加强对公司任务和重要指标执行过程的控制和监督，2014公司实施了三次季度绩效考核和一次年度绩效考核，内容包括：工作任务完成情况、预算执行和控制、公司级管理行动完成情况和约束性指标完成情况等，考核结果直接与处室的季度和年度奖金挂钩，有效促进了公司任务和指标的执行，推动了处室管理水平的提升。

预算绩效管理工作计划范文第5篇

关键词：绩效评价视野 高校 滚动预算

伴随着我国财政体制和教育体制日益的变革发展，高校资金来源与支出项目日趋多样化和复杂化，传统的预算管理模式与高等教育事业的飞速发展已难以适应，加强预算管理研究，构建滚动预算管理体制，提高财务预算的前瞻性，为高校中长期规划决策提供有效的财力保障；建立跨年度预算平衡机制，编制单位中长期预算，实施预算管理绩效评价，提高预算经费使用的连续性、系统性，盘活预算资金的使用效益，促进高校的可持续发展。

一、高校实施滚动预算编制的必要性

2014年，财政部专文下发指出：各地需尽快启动2015-2017三年期滚动预算的编制，针对规划期内开展的“三重”事项：重大改革、重大政策和重大项目，在政策目标、评价办法、运行机制等方面进行深入研究。高校与各级财政部门基本同步，每年预算编制工作从7-8月开始启动，沿用自下而上的编制方式，历经“两上两下”的预算编制流程，涵盖收入预算和支出预算。财政部于2015年开始在中央部门实施滚动预算，在编制2016年部门预算时，同步编制2016-2018年中期财政规划。部属高校走在规划编制三年滚动预算的前列。

（一）有利于促进高校预算控制设计与学校中长期规划的紧密衔接

预算编制、预算执行和预算报告是传统高校预算管理模式的三大要素。各方聚焦目标是预算执行中的投入信息，而对于预算支出，过多强调的是否按规定开支，能否节约，对资金的使用效果则考虑较少。此种“重投入、轻产出”的预算管理模式是传统预算管理模式的弊端，会导致不同时期的预算控制缺乏有效衔接，年度预算对学校中长期发展规划缺乏有力的支持，甚至有悖于学校的长远规划目标。

高校实行滚动式中期财政计划，可以激励各部门运用中长期的视野来考虑本部门能支配的经费额度，有效避免各部门在年度资金分配上“讨价还价”。并且以本年度支出预测作为下年年度预算的参考值，对实现预算控制的稳定性和持续性有积极作用。

在滚动预算执行过程中，若发现经营活动与预算编制的差距，可及时采取相应的措施，有利于高校管理层全面考虑和规划学校未来3年的经营活动和管理目标，有机融合学校的中长期发展规划与日常预算控制管理目标。以预算目标为支撑点的学校中长期规划，与以体现中长期规划行动目标作为支出的预算，两者之间互为保障，相辅相成，能有效地协调配置高校“三大资源”――人力资源、财力资源、物资资源，进一步加强前瞻性、预见性，从而降低不确定因素。对于提升资源使用绩效，增加办学能力效益，加强学校的核心竞争力和长远发展能力起到促进的作用。

（二）有利于完善高校预算编制方法，加强预算编制的准确性

当前，传统的“基数+增量”预算编制方法为大多数高校所采用，基础数据来源于上年度预算实际执行情况，参考下一年度经费运行期间可能变动的因素，适当增减相关项目的预算额度。这种方法在运用过程中简单易操作，但不利于资源的公平分配，从而导致实际支出与计划支出之间存在一定的差异，会计信息披露缺乏真实性，预算计划形同虚设，成为“鸡肋”，易引起高校预算编制的混乱。学校基本预算支出的编制往往采用零基预算。此编制方法以零为起点，结合费用开支的内容和金额，编制预算支出，具有一定的科学性，但无法解决超预算收入的支出问题，导致年终资金沉淀，结转结余资金规模较大，资金使用效率降低。

滚动预算，可称“跨年度预算”、“连续预算”，又或称“滚动式中期财政计划”。其指在编制单位预算时，不考虑会计年度，而把预算期间与预算的执行相匹配，持续递延充实，逐期向后滚动，使预算周期维持在一个相对固定的期间，此编制方法较为科学。

从动态的角度，滚动预算能掌握学校近期目标和远期规划布局，以利于学校根据前期预算的执行情况，适时调整和修订近期预算。以助于确保学校各项工作的完整性、延续性，使预算管理的指导、控制作用得以充分发挥。

（三）有利于促进预算绩效管理工作的开展，构建绩效评价体系

滚动预算是实现绩效考核目标的有效助力。有别于年度预算，滚动预算作为业绩考核指标的一个方面，其目标是不断调整变化的短期目标，自身不作为考核目标，但却是业绩指标的载体，亦构成执行考核的依据，实质上应该与年度预算目标相一致。年度预算指标预期完成的进度快慢，易造成滚动预算目标与年度预算目标的差距。滚动预算具有控制职能，其强化预算，强调项目的重要性，其实施的过程，不仅是对全年预算进行比较分析和趋势分析，更是对重要项目的变化进行全面关注，以利于学校领导客观判断，正确决策，进一步推动实现年度业绩考核目标。

针对滚动预算项目依照绩效预算考评办法，制定对应的绩效考评指标，按照滚动期进行考核，对考核结果奖优罚劣。

二、滚动预算与绩效预算的联系与区别

绩效预算的体制构成：预算导向―目标、衡量指标―成本、核心内容―业绩评估，是一种效益预算。其三要素：绩、预算、效。绩是指业绩目标和指标；预算指完成此业绩所需的经费额度；效是指业绩与预算结合的方式以及业绩的考核。

预算绩效评价通过系列的、合理的、细致的绩效评价指标对预算执行的结果和资金使用效益进行分析、评价，构成预算管理的重要环节。高校依照预算绩效考评的成果，可建立比较完备的奖励机制。绩效评价结果与学校中期财政规划、经费投入方向、院（部）系业绩考核等多方结合，将充分发挥绩效评价的激励和约束作用。

滚动预算与绩效预算目的一致，绩效预算以结果为导向，滚动预算最终目的亦是追求预算的高效运行，满足预算发展的基本规律和要求。滚动预算有助于建立严密的预算控制制度，严明的预算环境。而绩效预算实施的必要条件之一即是可靠的预算控制环境，因为预算支出部门只有在预算可调控的情况下才拥有充足的自由支配预算的权力。

但两者既紧密联系又有所不同，区别点在于二者的侧重点不同。预算执行结果是绩效预算的着重点，这种执行结果可能是年度预算执行结果也可能是中长期预算执行结果；而中长期滚动预算所关注的则是预算周期的延伸，着眼点在于减少年度预算存在的短视性等弊端。

滚动预算体现了绩效管理的最高境界，预算绩效把绩效管理落实到每个项目、每个部门及至每个人，使其相互促进，寻求各自利益最大化的平衡点。

三、构建滚动预算与绩效预算有效的衔接机制

高校实施滚动预算管理模式，构建预算编制、预算执行、预算考评的有机结合的绩效管理体系，试从以下三个方面进行设计。

（一）梳理部门各项职能，编制中期财政规划

按照学校各部门（院系）的职能系统梳理其事业发展目标及重心，明确项目责任单位，对照学校中长期发展规划，编制部门连续三年滚动预算，密切关注逐年的经费项目运转情况，根据变化及时做出相应调整。

（二）整理各类预算项目，建立中期滚动预算项目库

编制年度预算和三年滚动预算的基础来源是项目库。以学校中长期规划为依据，开展项目的申报、分类和立项等系列工作，紧抓入库项目的可行性论证、明确实施的期限、划分合理的预算需求、制定绩效目标、落实预算审核等前期工作。纳入项目库的项目实行全周期滚动管理，适时对项目库进行更新和维护，建立较详实的滚动式动态项目库。

（三）开拓预算绩效管理模式，提升绩效管理质量

高校各部门（院系）着手编制本年度部门预算时，制定绩效目标应涵盖所有项目。绩效目标是指财政预算经费安排在相应期间内应实现的产出和成果。它是基本建设项目库、编制部门预算、实施绩效监控、展开绩效评价等工作的基础来源和主要依据。

（1）绩效目标按照预算支出的内容和范围划分：部门支出、基本支出、项目支出三大类；

（2）绩效目标按照时效性划分：中长期目标、年度目标两种；

（3）绩效目标按照性质划分：产出、效益、满意度三项目标。

针对高校预算执行的每个项目，都应强化绩效目标的管理落实，实施行之有效的绩效控制和考评。开展年度绩效目标管理的同时，加强中期绩效目标管理；在开展年度绩效评价基础上，针对重大专项资金、重大工程等目标，实行中期绩效评价，加强预算评审和支出绩效管理，将项目评审纳入预算管理流程，执行绩效考评。把绩效管理的理念和要求植入项目支出预算管理的各流程、各环节，构建事前目标，事中控制，事后评价的全过程、全方位绩效运行机制。借助数字化校园平台，依托财务账务系统平台，构建提供信息共享、计划、决策、控制和绩效评价全视角的预算管理信息化平台，构建较完善的高校滚动预算管理体系，促进预算绩效管理质量的逐步提升。

基金项目：2014年江苏省教育厅高校哲学社会科学研究项目（2014SJA008）

参考文献：

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[6]王桂娟.推动部门滚动预算改革的思路和要点[J].中国财政，2012（14）.

[7]张蕾.财务预算在高校中的应用[J].会计之友，2012（12）.

预算绩效管理工作计划范文第6篇

关键词：水利预算；绩效管理；绩效理念

中图分类号：F812.3　文献标识码：A　文章编号：1003－3890(2011)11－0043－04

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式，其根本目的就是将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程，更加关注预算资金的产出和结果，通过改进预算管理，优化财政资源配置，提高公共产品和公共服务的质量，有效提高财政资金使用效益。本文拟从水利行业的角度，借鉴达国家预算绩效管理实践经验，结合分析国家及水利部门推进预算绩效管理的进程，针对当前绩效管理中存在的问题，提出推进水利预算绩效管理的建议及措施。

一、达国家预算绩效管理实践

(一)英国预算绩效管理制度

20世纪70年代末至80年代，英国起了反对浪费和低效益的运动，成立了一个效率工作组，对政府的有关项目计划和工作进行效率审计，对地方政府的预算开支实行总量控制，要求地方建筑和公路建设项目实行公共部门与私营部门公开竞标。评价的具体内容包括对支出项目立项决策的效果评价，对支出项目技术方案的效果评价，对支出项目的经济性和有效性进行评价，对支出项目社会影响的效果评价。评价结果得到了充分应用，作为调整政府长期经济目标和计划、财政部对各部门制定以后年度预算、国会和内阁对各级政府行政责任制落实的重要依据。

(二)美国预算绩效管理

1979年，美国管理和预算办公室(OMB)制定了《关于行政部门管理的改革和绩效评价工作应用》，要求联邦政府所有行政部门和机构都应评价其项目的实施结果和效益，从而优化政府支出的使用效益。特别是1992年克林顿上台以后，针对联邦政府支出中出现的浪费和低效率情况，以及在项目立项时目标不明确，在执行过程中忽视执行结果的情况，开始了大规模的政府改革，形成了较为完善的绩效评价工作体系。美国政府绩效评价的组织实施涉及国会会计总署、总统预算与管理办公室和各政府部门，由国会会计总署对各部门实施绩效的评价，所以其评价的力度很大，评价的效果可以充分运用到提高政府工作效率中。

此外，加拿大、澳大利亚、德国、日本、韩国等国家也都建立了比较完善的预算绩效管理制度，形成了较为完善的预算绩效评价工作体系。上述各国现已实行编制绩效预算制度。

从西方达国家推行绩效管理的实践可以看出，建立一个成功的绩效评价模式要受以下因素的影响：一是确定绩效评价在政府工作中的职责定位，包括相应机构的设置和具体的职责等；二是确定一套可行的绩效评价指标和评价标准；三是建立一个可以把绩效评价渗入宏观管理环境的制度，绩效评价制度不仅应该保证评价工作能够客观公正地进行，更重要的是，评价结果能够合理地运用，以提高政府支出的效益。

二、水利预算绩效管理工作的演进

(一)国家预算绩效管理工作的演进

绩效评价是预算绩效管理的核心。中国的预算绩效管理工作，始于20世纪80年代初期。财政支出绩效评价作为推进财政支出改革，加强财政支出管理的重要手段，逐步被列入中国财政改革的议事日程。

2001年，财政部组织力量开展专项研究，专门组团对美国、德国、英国、瑞典等国的财政绩效管理工作进行了考察，召开了全国财政支出绩效评价研讨会，成立课题组对财政支出绩效评价重点问题进行了专题研究。

2003年，党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，财政部开始制定各行业绩效评价管理办法，并组织部分中央部门开展预算支出绩效评价试点工作，还选择了一些重大项目进行绩效评价试点。2005年，财政部制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》，对中央部门支出绩效评价进行规范，明确了评价对象、范围和基本方法。

2006年，财政部在总结前几年经验的基础上，从绩效评价对象选择、程序设计、指标体系设计、结果运用等方面人手，对绩效评价试点工作进行了进一步规范；并按照统一领导、分类管理、客观公正、科学规范的原则，结合中央部门的实际情况，选择了新闻出版总署“国家重大出版工程”、农业部“农业科技跨越计划经费”、“科技农业信息入户”和水利部“长江河道采砂管理费”共4个项目进行绩效评价试点。2007年，财政部又确定了教育部“高校构建节约型校园修购”等6个项目作为年度绩效评价试点项目，绩效评价试点稳步推进。

2009年6月财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，指导地方财政部门绩效评价管理工作。

2011年3月，国务院批准成立由监察部牵头的政府绩效管理工作部际联席会议，指导和推动政府绩效管理工作。同年4月，财政部根据管理需要，重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，进一步明确了评价主体、评价对象、评价范围、评价方法、评价指标设定以及评价结果应用等。2011年7月，财政部又出台了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，提出了推进预算管理的指导思想、基本原则、主要内容以及工作要求等。

(二)水利部门预算绩效管理工作的演进

按照财政部的统一部署，各级水利部门积极探索和践行预算绩效管理。

早在2l世纪初，水利部门就开展了绩效评价管理的初步探索，其中配合财政部委托中介机构开展了水文经费绩效评价试点工作，在行业内引起较大反响。

2004年，水利部先后出台了《水利部中央级部门预算管理办法》、《水利部中央级项目支出预算管理细则》，在规范部门预算管理的同时，重点针对项目支出预算管理的薄弱环节，建立并实施了预算项目的专家评审制度、项目实施方案申报审核制度、总结验收制度和绩效评价分工制度等，并将其与项目库管理、项目成果管理有机结合起来，纳入统一的预算管理信息系统，有效加强了水利预算资金的事前、事中、事后各个环节的管理。

2005年，财政部《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》印后，水利部结合水利实际，出台了《关于进一步加强预算项目成果管理和绩效评价的通知》，规范和加强了水利预算绩效管理工作，对绩效评价的组织管理、工作程序和结果运用做了明确规定，确立了“统一组织、分级实施”的绩效评价分工体系，并与逐步建立的专家评审、年度实施方案审查和总结验收制度一起，共同构建了水利预算项目管理框架体系，为预算绩效管理工作开展提供了制度保证。

2006年至今，各级水利部门按照财政部的部署，每年有针对性地选择社会效益明显、专业性强、经费

数额较大的项目，多层次、全方位组织开展预算支出绩效评价试点；同时，水利部还组织开展了绩效评价指标体系等基础理论研究，制定了有水利特色的绩效目标和指标等；2009年后，实行了“事前设定绩效目标、事后进行绩效评价”的绩效评价试点活动。

通过近十年的试点实践，水利预算绩效管理取得了一定的成效，初步树立了重产出和结果的绩效理念，增强了预算单位的“成本―效益”观念，各部门、各单位支出责任意识逐步加强，增强了资金分配及管理决策的科学性，提高了财政资金的使用效益，提高了预算管理科学化、精细化水平。

三、水利预算绩效管理存在的问题分析

尽管目前预算绩效管理工作取得了一定的成绩，但由于绩效评价是一项全新的工作，西方达国家绩效管理的实践也在探索中进行，加上国情不同，无成熟经验可借鉴，从总体看，水利预算绩效管理整体上处于起步探索阶段，在思想认识、制度建设、组织实施等环节还存在一定问题。

(一)思想观念陈旧，绩效意识不强

长期以来形成的“重分配，轻管理；重使用，轻绩效”的思想尚未根本改变，重产出、重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。

(二)绩效管理制度建设滞后，亟待加强

中国建立预算绩效管理制度的背景与西方国家不同，相应的理论研究以借鉴国外经验居多，适合中国国情和水利事业的理论和制度创新较少，制度建设滞后，覆盖面还不够广，缺乏长效机制和统一规划，相应制度和规范化程序有待进一步完善和细化。

(三)绩效评价指标设立及体系建设有待完善

水利预算项目既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出、房屋维修类支出、政策研究类和管理类支出，同一类支出中的不同项目也有很大的差异，很难找到一套统一的指标体系覆盖所有水利预算项目。而现行绩效评价指标体系不完善，评价方法相对单一，侧重于合规性评价，忽视效益性评价；注重支出项目本身的评价，缺乏项目内外因素的综合评价；评价指标中定性指标多，定量指标少，投入指标多，产出指标少；加上水利预算项目缺乏应有的基础数据，评价结果难以和同行业、同类型项目平均水平相比较，导致水利预算绩效评价机制不健全，有待进一步完善。

(四)财政支出绩效评价试点面偏小，范围偏窄，资金量较少

目前，水管单位的绩效评价工作基本上尚未开展。试点项目缺乏事前绩效目标的设定，大多是事后评价，评价质量有待提高，部分试点流于形式等。

(五)绩效评价人员专业素质有待提高

预算绩效管理是一项极其复杂的技术工作，需要参与者具备很高的专业素质。而目前参与者很少参与有关的专业系统培训，相关理论知识和操作规程掌握不足，对绩效评价指标、绩效目标的理解也有差异，这些因素在一定程度上影响了绩效评价结果的客观性和真实性。

四、完善水利预算绩效管理的建议

推进预算绩效管理，就是将绩效理念融入预算编制、预算执行、预算监督的全过程之中，使绩效管理成为预算管理的有机组成部分。推进预算绩效管理，探索和建立科学规范的水利预算绩效管理制度，有利于推进预算科学化、精细化管理，有力推动公共财政体制的完善。

(一)加强组织领导，建立健全高效的组织体系。提高认识、强化绩效理念

各级水利部门要成立水利预算绩效管理委员会，负责本级及所属单位预算绩效管理工作，单位主要负责人负总责，财务部门牵头，纪检监察、审计、人事、规划计划等相关业务主管部门以及相关专家共同参与。有条件的单位要设置专门办事机构，负责绩效管理。要转变思想观念，强化责任和效率意识，逐步形成财务部门居中协调、业务部门分工负责、具体部门分头实施的齐抓共管的预算绩效管理新格局。

(二)逐步建立完善系统规范的水利预算绩效目标、评价指标及标准管理制度体系，完善预算绩效管理流程

各级水利部门要对全过程预算绩效管理工作进行规范，确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各管理环节的工作有序开展，同时要研究完善预算绩效管理工作流程，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高资金使用效益和公共服务水平为目标，涵盖预算管理全过程的具有水利特色的预算绩效管理体系。要注重制度体系建设，抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度和相关配套措施，健全预算绩效管理制度体系，为预算绩效管理提供制度支撑；要研究建立科学、规范的预算绩效管理指标和标准体系，为预算绩效管理提供技术支撑；要推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供信息技术支撑。

(三)加强水利事业展计划的制订，逐步建立预算项目规划制度

各级水利部门要根据单位职责在深入研究、详细论证、全面协调、统筹兼顾的基础上，遵循科学、民主、公开、公正的原则，以水利展战略、水利中长期展规划、流域综合规划、水资源综合规划、重要水利专业和专项规划、水利展与改革重大基础性研究、水利业务工作需求等为依据，编制预算项目规划，逐步建立预算项目规划制度。

(四)强化“两基”建设，切实推进“两化”管理

全面推进预算科学化、精细化管理，进一步提高预算管理水平，重点在基础，关键在基层。各级水利部门要全面加强各项管理基础工作。建立健全各种基础数据动态采集机制，进一步完善部门基础信息数据库，逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等数据的动态管理；加强各项经常性业务经费定额标准体系建设，加强水利业务规程规范化建设；进一步完善项目库建设管理；在现有信息管理系统基础上，逐步建立绩效管理目标和评价指标数据库，进一步完善评价专家数据库；进一步加强财会基础制度建设、完善业务工作流程等。同时，要加强水利基层财务建设，进一步完善体制，健全机制，加强水利基层财务人员队伍及内控制度建设，开展水利基层业务流程标准化、会计操作规范化、财务监督常态化建设，促使水利基层整体效能全面提升，不断提高水利预算科学化、精细化管理水平。

(五)切实做好预算绩效管理与国有资产管理、政府采购工作的结合工作

各级水利部门应适应部门预算、国库集中收付等制度改革的深入开展，加强国有资产管理，促进资产管理与预算管理有机结合，规范政府采购操作。要研究探索实施中、长期预算管理，推进预算公开，接受社会监督。

(六)进一步扩大预算绩效评价试点范围

各级水利部门要结合实际，精心组织，积极探索，不断扩大进行绩效评价试点的单位数量、项目数量和资金数量，逐步建立“横向到边、纵向到底”的具有水利特色的绩效评价体系，对包含基本建设、科研经费在内的所有资金开展绩效管理，可借助专家、中介机构等力量，进行绩效评价。

(七)进一步强化培训和宣传

要定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流，增强单位预算绩效意识，提高广大预算绩效管理从业人员的业务素质和管理水平；要加强预算绩效管理的研究，充分利用各种新闻媒体、网络平台等不同方式，积极宣传预算绩效文化，宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，变“要我评价”为“我要评价”，让预算绩效理念深入人心，形成讲绩效、重绩效的良好社会风气。

预算绩效管理工作计划范文第7篇

一、会计信息化时代高校绩效财务会计目标的界定

一直以来，关于高校财务管理目标的研究一直没有定论。在现有财务管理的目标研究中，现代企业财务管理理论的发展将企业财务管理的目标逐步趋向于“企业价值最大化”，将企业资金使用的效用化即资本提供人所获得投入资本回报的最大化作为可衡量的目标。而高校由于“所有者缺位”这一本质区别于企业的特性使得对于高校财务目标的确立长期处于模糊缺位的状态，仅将“不以盈利为目标，精确预算，收支相抵”作为高校财务工作的基本准则。但随着高校教育改革的不断深入，高校办学自的进一步扩大，高校得到了快速发展，高校办学模式逐步呈现出灵活性、多样化的特征，教育经费投入不足与办学规模不断扩大之间的矛盾日益凸显，高校在满足社会效益的同时，经济效益也成为制约其生存和发展的关键性指标，高校的财务管理目标由“预算―支出”向“预算―支出―业绩考核”的组织价值最大化转化为大势所趋。

从理论探究的角度，高校的财务管理范畴内的组织价值最大化将主要体现在高校全面预算管理体系下，各项资金的预算、下拨、执行和监督过程中，目标的量化由“决策有用”逐步取代单一的“财务信息汇报”功能，更多地体现出资源配置的功能。通过资金的有效配置带动学校有限的教育资源的高效配置，进一步实现高校各个利益相关者的利益最大化。同时，由于高校是“非赢利单位”，高校财务“绩效”主要体现在经费预算是否准确合理，能否体现出高校战略发展的方向，是否依据做出有效决策等。基于以上分析，高校绩效预算的会计目标应当是准确预算、适当控制，将考核纳入到预算管理体系中，真正实现“预算支出，计划支出、计划考核”绩效财务管理体系。

二、会计信息化下高校财务绩效管理的业务模型

根据会计信息化下高校绩效财务管理的目标，高校财务应当以预算管理为核心。我国高校目前的预算体制是统一领导、集中管理或分集管理。无论是集中管理还是分级管理，大都未将各级管理的非财务业绩考核指标纳入到财务管理指标中去，还单纯停留在利用财务数字考核财务数字的业务模式中。如上级财务主管部门仅将高校财务的预决算指标的一致性，控制各种经费（如专项经费、公用经费）的预算内外资金的支出比例作为高校财务工作的考核指标，预决算指标数字越趋同，各项经费的使用总额在要求范围之内，则完成了工作要求。高校财务工作的目标更多的停留在数字上，没有实际的非财务指标做支撑，这必然使得考核虚设，导致找票报账套取现金，有预算之名却无预算之实的不良现象屡屡出现。

为了契合会计信息化下新的财务目标，真正实现高校财务的决策有用化和组织效用最大化。由于涉及非财务的考核指标，这就需要在校内各个部门间形成即时信息互动，将原有的预算管理体系进行绩效性扩展，全面采用会计信息化工具。

由图1所示，高校财务的绩效管理模型将绩效考核模块纳入整个财务管理体系中，突出了财务指标和非财务指标的综合考核的作用，将资金使用的绩效性提到了重要的位置，同时进一步扩大了各二级单位在资金使用上的全局观念，可以提升二级单位的工作能效性，对资金的使用效率进行控制。在下个年度开始前，高校内的各二级单位将未来学科建设、人才引进、开展各项活动需要的资金使用预算和执行计划交财务处汇总，人员经费由人事部门核定后统交学校最高决策机构进行总盘决策后编制学校总体的预算方案，按照经费的使用性质依次分为人员经费、公用经费、学生经费和专项经费，并按照各经费的使用方案分次分别划拨入主管经费使用的各二级单位项目，预算年度开始后，各二级单位按照批复计划进行使用，使用情况将进行月度或季度汇总分析，分析数据进入绩效考核模块，按照不同单位的绩效实施情况，进行预算调整，年终总结后作为下一年度的预算编制的参考，提交学校最高决策部门，还可作为年终考核的财务依据。这一绩效流程模型的存在依据为信息化的系统架构，实现不同项目间、不同资金性质间的适时控制，如图2所示。

学校最高决策部门确定总的预算划拨方案后，按照高校的经费管理办法和部门设置的管理权限分配至不同部门的不同项目中，由学校所有单位根据开展活动的性质和要求在不同的项目中进行支出，支出资金的性质比例与预算的实施计划相契合，支出结果进入考核体系至年末与各二级单位的非财务指标结合后作为综合考核指标，综合考核结果作为下年度预算分配的基础，实现财务绩效化的目标。上述各个模块间通过系统勾稽关系结合在一起，并通过信息化的工具实现适时的监控，各模块数据随绩效的考核变化适时变化。

三、会计信息化下高校财务绩效管理的信息化实施流程

会计信息化背景下的高校财务绩效管理流程应按照全面预算管理“预算编制、预算下达、预算执行、预算调整与反馈及预算考核”为实施流程。具体如图3所示。

由图3可知，在年度预算开始之前，二级单位根据下年度的各项工作的安排向财务部门提交各项预算，由财务部门汇总后交学校最高决策机构根据学校整体的发展战略进行的调整和决策后交财务部门按照人员经费、公用经费、学校经费和专项经费类别编制校级预算并依次划拨。划拨的方法可采取一次性划拨也可财务分次划拨的方法，划拨后进入核算模块，各经费使用单位根据预算计划进行经费的使用，财务部门根据各单位的预算计划进行预算控制，必要时进行预算调整，年终时将各单位资金执行情况的报告结合各单位的非财务指标提交学校最高决策机构，进行综合绩效考核作为下年度预算各部门预算审议的基础资料，依次循环。其信息化的实现模块如图4所示。

由图4可知，高校财务绩效管理平台仍将遵循“收支相抵”的预算管理办法和管理模式，财务管理平台包括收入管理模块、计划管理模块、部门预算模块、校内预算模块、校内核算模块，部门决算与校内考核模块七个部分。各个模块都集成了录入、审核、报表输出等基本功能。具体来说，

收入管理模块由收入中心进行录入、审核并提交报表；计划管理模块由各二级单位输入下一年度的执行计划，由人事部门导入在职和离退休人员信息，由国资处输入资产信息。计划管理模块由财务部门预算管理中心进行汇总审核，并赋予修改权限，待将汇总表格交由校级决策部门决策后进行调整和修改。

收入管理模块和计划管理模块的报表输出功能为预算中心编制省级部门预算提供了基础数据，结合往年不同经费类别使用的具体情况，进入部门预算模块进行部门预算数据的编制和录入，并可进行报表输出。由于省级部门预算编制系统由省级部门选择，此模块为高校备份模块，为省级预算年中调整做信息化辅助工作。

部门预算确定以后，根据部门预算的收支情况，由财务部门的预算中心进行校内预算的编制和录入工作。校内预算模块涵盖了计划管理模块，可以直接通过计划管理模块生成数据，不同实施计划不同类别经费的总额直接进入账务系统项目下的子科目中，预算中心可根据输出报表进行相应账务处理即预算划拨。

预算划拨工作结束以后，随着高校各项事务的开展，校内二级单位可在计划指引下通过报账核算模块进行资金的开支，若出现未预计资金使用情况，可向预算中心提出申请，经校决策部门决策后由预算中心在校内预算模块内进行调整后支出。每月或每季度轧账后预算中心可通过模块进行报表的输出，即为预算执行情况的分析进入考核模块控制，控制的方式主要有分期划拨、调增调减经费等。

年终，经费核算模块可直接生成报表，根据报表内容预算中心编制决算报表上报，各单位各项目的使用情况将作为财务考核指标进入综合绩效考核体系，由校决策部门对二级单位进行考核，考核结果作为下一年度的经费控制的依据。

四、结论

综上所述，要满足会计信息化背景下对高校财务绩效管理的要求，就要从高校绩效财务管理目标重塑入手，重建高校财务业务模块，通过立足于数据交换、数据挖掘和子系统重叠的会计信息化工具高校财务信息化管理平台重塑高校财务管理的流程和机制，进一步将学校内的各个部门有机的结合在一起，做到数出有因，数出一门，大幅提升高校财务管理水平，为学校的健康有序发展提供保障。

预算绩效管理工作计划范文第8篇

关键词：我国财政预算 绩效管理 发展瓶颈 研究

一、引言

财政预算绩效管理是指明确的公共支出绩效目标的制定以及规范的绩效评价指标体系的构建，对于目标的实现程度进行科学的评价，并将评价的结果同行政评价，预算编制等环节紧密的结合在一起，从而形成一种以绩效评价结果为导向的预算管理模式。财政预算绩效管理重点强调财政支出的责任以及效率，并通过绩效评价促使政府部门不断改进服务质量和水平。

目前，制约我国财政预算绩效管理发展的瓶颈主要在于国家庞大集中的公共财政权力和比较稀缺的社会管理资源以及公众参与的不足之间的矛盾。因此，财政部门需要不断改革财政预算绩效管理体制，采用新型的治理形式，对于财政预算施加有效的约束，从而不断提高我国财政预算的效率，更好的发挥财政预算绩效管理的作用。

二、制约我国财政预算绩效管理发展的瓶颈

（一）制度制约

制度问题是制约我国财政绩效预算管理发展最重要的因素和瓶颈。制度制约主要体现在立法保障不足和制度供给不足两个方面。首先，我国财政预算绩效管理的立法层析比较低，这是财政预算绩效管理发展的最大瓶颈，使得预算绩效管理改革一直难以得到推进和突破。目前，我国在财政预算绩效管理方面的法律基础比较薄弱，绩效管理改革的框架，程序以及规则都没有坚实的法律基础作为保障，使得财政预算绩效管理难以得到根本性的发展和突破。其次，我国财政绩效管理的制度供给不足，存在着制度建设比较迟缓，重点不突出，体系不健全等问题，严重阻碍了我国财政预算绩效管理的改革。一方面，预算绩效管理的相关制度建设比较迟缓，仍然集中于完善绩效评价体系，没有将绩效管理上升到更高的层面，没有将绩效管理全面的同预算管理结合在一起，制约了预算绩效管理的发展。另一方面，我国的财政预算绩效管理仍然没有形成比较完善的体系。财政预算绩效管理的作用发挥需要一整套完善的体系发挥作用，其中包括组织实施，信息搜集，绩效报告，结果审计等一些类流程，仅仅依靠绩效评价是远远不够的。

（二）技术制约

技术制约是影响我国财政预算绩效管理发展的最直接原因，技术制约最主要是指目前我国的财政预算绩效评价体系不完善，不能为预算绩效管理提供有效的技术支撑。首先，我国目前的绩效评价体系比较不完善，在评价中过多的采用定性指标作为评价标准，导致评价的结果比较粗放，不太科学。在确定定量指标的方面比较简单，使得没有总体特征和个体特征不能的很好的区别和体现。其次，在进行绩效评价的时候，采用的方法不是很科学。从我国目前采用的财政支出绩效评价的方法来看，目前主要采用的有目标比较法，因素分析法以及成本—效益分析法等比较简单的方法，没法提供准确详细的评价结果。一些比较先进的方法。例如层次分析法等没有得到广泛的应用。另外，目前的财政预算绩效评价的标准质量不高。由于我国开展预算绩效管理的起步比较迟，使得很多部门的绩效信息比较缺乏，无法为绩效评价提供科学有效的标准。

（三）环境制约

所谓环境制约是指我国推行财政预算绩效管理的环境不完善，导致财政预算绩效管理改革比较滞后。首先，我国的财政权力结构不是很合理，高度集中的中央集权体制使得财政权力主要集中在中央政府手中，地方各部门以及民众掌握的权力有限，使得全面的财政预算绩效管理难以开展。其次，我国的社会管理资源比较稀缺，公众力量参与财政预算管理的程度不高，制约了财政预算绩效管理的发展。公众力量不能很好的参与到财政预算绩效管理中来，使得财政预算管理的透明度非常低，没法对于财政预算管理进行很好的监督，政府部门的权力过大，这些都严重阻碍了财政预算绩效管理的发展。另外，会计制度等方面的因素也是制约财政预算绩效管理发展的重要环境因素。

三、推进财政预算绩效管理发展的对策

（一）建立健全财政预算绩效管理的制度体系

健全科学的制度体系是推进财政预算绩效管理发展的根本保障，因此，要不断建立健全财政预算绩效管理的制度体系，从而将预算绩效管理工作以制度的形式确定下来。首先，要不断的转变政府行政职能，循序渐进的建立财政部门的绩效目标管理的制度，从而实现财政部门管理制度的绩效化；其次，要不断的将绩效管理的目标细化，把财政预算绩效管理的目标转换为可以量化的，以绩效为主的绩效目标体系，从而实现政府公共部门目标管理的绩效化；另外，要按照预算编制，预算执行，预算监督和预算评价的要求，建立以绩效评价结果为导向的，以财政部门为监管主体，以预算部门为责任主体的绩效管理制度体系。

（二）设置绩效管理专业机构，配备专业管理人员

首先要成立专门的绩效管理科室并配备专业人员，把绩效管理作为一项重要工作来抓。要强化绩效管理的理念，优化绩效管理人员的知识结构，根据需要举办各类绩效评价的培训班和讲座，学习先进经验，再通过工作实践提高工作水平。借助外部资源，建立绩效管理专家库，财政机关根据建设项目的性质、特点组织和聘请有关专家、学者及社会力量、中介机构来开展财政预算绩效管理工作。

财政机关要加强与政府计划、审计、监察、建设、国土资源、环境保护、规划等相关职能部门的沟通协调，处理好与其他政府职能部门的关系，取得相关部门的支持配合，形成合力，保证预算绩效评价工作的有效开展，提高绩效评价的效率效果。

（三）加强财政资金收支计划的预算管理

财政资金收支计划的预算管理是财政预算绩效管理的重要组成部分。在实施财政资金收支计划管理时，财政部门要与其他各个部门紧密配合，做好相应的预算管理工作。首先，要做好预算内资金收支计划的预算编制工作。各级部门应该根据上年的预算内资金的收支情况，结合本年度的计划和目标，科学合理的编制本年度的收支计划。在收支计划的预算编制时，要坚持量入为出的原则，绝对不能出现赤字预算的情况。其次，各部门要严格按照预算内资金收支计划的编制，严格的予以执行。各级部门要严格按照收费标准来进行收费，在相关支出中要严格按照预算指标来执行，专项支出要严格按照相关的程序规定来执行，并履行相关的审批手续。另外，要从源头上提高财政资金分配的合理性，严格执行绩效分配，中期评估和结余结转制度。在财政项目资金的分配使用方面，要严格按照绩效管理的相关手段，对于项目资金进行严格的绩效评价，对于执行不到位和无法执行的项目资金，要调整到更加需要的项目中去，从而提高财政资金的使用效率。

（四）全面提高财政绩效评价工作的水平

财政绩效评价工作是财政预算绩效管理的核心环节，因此，全面提高财政绩效评价工作是推进我国财政预算绩效管理发展的关键。首先，要提高财政绩效评价的立法层次，从法律层面上为财政绩效评价工作提供支撑保障。要根据绩效管理工作发展的需要，有计划的，循序渐进的推进绩效评价的法制化进程。其次，要不断加强绩效评价工作的组织协调。绩效评价工作除了财政部门之外，还涉及到很多部门，是一项系统综合的工程，因此，要形成以财政部门为主导，各部门积极配合，公众广泛参与的绩效评价工作机制，从而提高绩效评价工作的效率。另外，要不断提高绩效评价结果的准确性，客观性和实用性。要建立完善科学的绩效评价指标体系，一定要坚持定性和定量分析相结合的指标评价方法，不断的提高定量分析的比重，尽量减少定性分析。

（五）大力推进财政预算透明公开化

财政预算的透明公开是建立公共财政体系的要求，是推进财政预算绩效管理发展的重要保证。要提高预算编制的具体性和完整性，将收支的分类不断细化，财政部门要编制中期财政预算，健全预算报告制度，并提高预算公开的主动性，定期的向社会公众公开预算政策，预算制度，预算收支以及预算资金的使用情况等信息，使得社会公众能够全面的参与到预算绩效管理工作中来，充分发挥其监督的作用。

四、总结

财政预算绩效管理是公共财政体系改革的重要组成部门，财政部门应该重视到财政预算绩效管理发展中所遇到的瓶颈，不断的采取措施，突破财政预算绩效管理的约束条件，从而推进财政预算绩效管理改革。

参考文献：

[1]杨玲香.我国预算绩效管理改革研究[D].东北财经大学 2011

预算绩效管理工作计划范文第9篇

    一、全面预算管理定位

    1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算目标,通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

    2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

    3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

    4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

    二、全面预算管理目标模式

    W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

    1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

    2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

    3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

    4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

    三、全面预算管理组织机构

    健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

    1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

    2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织年度经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

    3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

    四、全面预算管理核心环节及其特点

    (一)全面预算制定

    1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

    2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

    3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

    4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

    (二)预算执行分析与控制

    1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

    2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

    3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

预算绩效管理工作计划范文第10篇

【关键词】 挣值管理；挣值分析法；应用探索

在传统的项目管理中，进度、成本是分别以不同的方法管理的。对进度管理而言，常用的是网络图、里程碑图、甘特图、关键路径法等技术；对成本管理而言，应用的是成本会计分析方法，也就是我们常说的单因素分析法。而挣值管理（Earned Value Management ，EVM）综合考虑工作范围、成本、进度指标，通过对项目当前的完成量与项目计划进行比较；从而测量项目绩效；通过对项目当前完成量的预算成本与实际成本相比较，推算出完成项目的总成本。无论是项目自身的控制和评价、还是项目组合管理中项目与项目之间的评价，能为管理者提供项目决策支持。

一、挣值管理起源与发展

挣值（Earned Value）的概念起源于19 纪与20世纪之交的工业时代。由美国制造工厂的工程师们提出，他们以“计划标准”为基准进行绩效测量，然后根据“实际费用”来测量“挣得标准”，这是挣值管理的雏形。

20世纪60年代，美国国防部以挣值为核心理念，于1967年12月正式了“成本/进度控制系统标准” （Cost/Schedule Control Systems Criteria，即C/SCSC），把挣值概念融入35项标准中，并要求任何想要承接主要系统相关项目的私营企业必须遵循这些标准。

1995年，美国国防工业协会（NDIA）在原来35项“成本/进度控制系统标准（C/SCSC）”的基础上，重新制订了32项标准的“挣值管理系统” （Earned Value Management System，EVMS）。1996年12月美国国防部批准了这套新的标准，并列入1997年新版的DOD 5000.2R中，1997年受到美国国家标准协会/电子工业协会（ANSI/EIA）的认可，于1998年正式在ANSI/EIA-748-1998指南上。

二、挣值管理概述

美国项目管理协会（PMI）在其出版的第4版《项目管理知识体系指南》（A Guide to The PMBOK）中给挣值管理所做的定义是：将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。通过确定已完成工作预算成本（即挣值），并将其与已完成工作实际成本相比较，来测定绩效。

挣值分析就是在传统的偏差分析基础上，引进一个中间变量“挣值”来分析项目进度和成本。通过测量和计算已完成工作的预算成本、已完成工作的实际成本以及计划工作的预算成本得到进度和费用偏差，而达到判断项目进度计划和成本预算执行情况，对未来的发展趋势做出科学的预测与判断。

项目要进行挣值管理，首先应运用WBS工作分解结构对项目范围进行全面定义，制定一个详细的项目计划并进行预算，形成项目绩效测量基准，其次选择适当的挣值测量方法测量挣值，定期（可以是每周、每月或每季度）识别差异和进行绩效测量，发出风险预警，及时采取措施，以确保项目的完成。

1、基本测量指标

（1）计划价值（PV）。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算，也称“计划工作预算成本”。

“计划价值”体现了两个内容-工作进度计划及其相应的预算。项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。

（2）挣值（EV）。是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算数表示。也称“已完工作预算成本”。

“挣值”体现了两个内容-已完成的工作及其对应的预算。

测量挣值的方法有加权里程碑法、固定任务公式法、完成百分比估算法等。

（3）实际成本（AC）。是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生的总成本。

2、偏差指标

（1）成本偏差（Cost Variance，CV）

CV是挣值与实际成本之差

计算公式为：CV= EV-AC

CV>0时，表示实际成本费用低于预算值，即成本节约；

CV

CV=0，表示实际成本按计划执行。

（2）进度偏差（Schedule Variance，SV）

SV是挣值与计划价值之差

计算公式为：SV=EV-PV

SV >0时，表示进度提前

SV

SV=0，表示进度按计划执行。

挣值方法通过对计划价值、挣值、实际成本数据的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差，用可比性的数据表达绩效测量结果和绩效偏差。成本偏差和进度偏差会受到项目规模的影响，因此不能进行项目间的绩效比较。

成本超支是不可收回的，是没有办法可弥补的，原因是项目后期计划通常比前期更模糊，出现成本超支的可能性更大。因此成本偏差指标显得更为重要。一般来说，进度偏差与项目在关键路径上所处的位置无关，有时项目进度延误落后于工作计划，但通过后期加大投入，完成项目的总时间很可能并不会延长，这取决于落后的工作是不是位于关键路径上。

3、绩效指数

（1）成本绩效指数（Cost Performed Index，CPI）

CPI是指挣值与实际成本之比

预算绩效管理工作计划范文第11篇

关键词：预算管理；绩效预算；绩效考评

中图分类号：G647.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0275-02

高校预算管理是指高校为实现学校事业预期目标而执行的预算编制、预算绩效评价和内部控制等一系列财务管理活动。预算管理贯穿于高校管理工作全过程，对预算进行正确的绩效评价，保证预算管理质量，将直接影响学校长远发展规划的实现。2011年，财政部下发了《关于预算绩效管理的指导意见》，明确高校应以绩效考评结果决定资金投向，绩效考核结果做为下一年度预算编制、项目安排的重要依据。财政部颁布的《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》，显示了高校项目支出绩效考评的必要性。高校作为财政资金的重要使用者，研究、建立、完善绩效评价机制，推进、实施绩效预算管理是高校的使命，对优化资源配置，提高资金利用率具有重要意义。

绩效预算的内涵

20世纪绩效被引入到政府公共行政管理，主要对政府一定时限内的支出目标、结果、影响等方面内容进行综合性考核与评价。绩效预算重点关注资金投入是否达到既定目标，包括绩、预算、效三大要素。其中，“绩”指成绩，做了什么业绩，“效”指成效，获得什么成果。而绩效预算就是根据预算执行的“绩”和“效”来进行考评。高校绩效预算管理具有以下特点：

1.强调预算与学校长远发展规划、财力现状的有机结合。

2.强调成本效益原则，优化学校资源配置。

3.强调预算管理中“财权与事权”、“责任与义务”有机统一，管钱的知事，管事的有钱，钱随事走，调动预算执行者的积极性。

4.强调项目预算绩效考评，建立预算绩效考评体系，量化预算绩效，促进高校预算管理精细化、科学化、规范化、制度化。

二、高校预算管理现状

1.资金需求与供给矛盾突出，资源配置效率低。

2012年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》中明确提出要进一步提高国家财政性教育经费支出，但随着我国高校快速发展，高校经费需求与教育资源供给矛盾仍十分突出。如何对预算目标进行绩效考评，实现教育资源高效率配置，是高校发展的需要，也是高校的责任和义务。

2.综合预算与发展规划不契合，预算编报不具有战略性。

高校普遍实行二级单位预算申报制，而二级预算单位普遍存在“先要钱、后想事”的观念，申报预算前没有树立目标，资金投入是否有价值，是否达到既定目标，是否具有社会或经济效益往往没有事先考证，为争夺资源而早报预算，为预算执行而编制预算成效，最终形成“预算与执行两张皮”。学校财务部门往往根据二级预算单位申报以及当年的工作计划和任务编制综合预算，较少考虑学校和校内各部门的中长期发展规划和学校资金供给间的协调关系，没有对学校长远发展规划做详尽的工作进度计划和对应的资金安排进程，预算与学校发展战略目标结合不够紧密。

3.预算缺乏绩效考评机制，重预算指标分配，轻预算绩效管理，

高校注重社会效益的特殊性决定了自身不太重视资金使用效益。目前，高校财务部门的预算管理侧重预算指标分配，忽视了预算执行过程及结果的绩效评价。考核意识和考核指标体系不明确，没有将执行绩效与负责人的责任、绩效挂钩，导致预算缺乏约束力，资金的成本效益原则未得到有效贯彻，管理水平绩效不明，资金预算随意。

4.收支预测不科学，年度预算与年度现金流量不统一。

财务收支预算往往根据基数加因素调整方法进行编制，没有对学校现金流量进行科学预测，没有考虑现金流量与年度预算执行情况的关系，现金与预算不统一，项目预算与现金预算不协调，预算编制具有随意性和不均衡性。

三、高校绩效预算管理探索

1.树立“资金效益”观念，实现战略发展规划引导资金分配。

树立以学校发展战略目标引导资金分配的理念，根据高校远期、近期战略目标编制好年度工作目标以及年度财务收支计划，各部门对学校发展战略目标进行层层分解，拟定目标执行预算计划，把目标管理、预算管理和绩效评价结合起来，形成以目标为指引，预算为主线，部门为基础，绩效为核心的绩效预算管理。各学院和职能处室围绕学校总体发展战略目标，明确要做什么，成果是什么，需要多少经费，从而实现“为目标做预算”，树立“资金效益”的观念，树立预算是为学校的“效益、发展”服务的观念，达到科学、合理、高效地配置学校有限的资源的目的。

2.建立绩效预算管理体系，为绩效预算管理提供组织保障。

合理高效的组织结构是高校绩效预算管理活动得以实施的重要因素。要保证学校绩效预算的顺利实行，则应建立分层级的预算管理体系：第一层是学校绩效预算委员会，由学校主要领导牵头，负责学校绩效预算方案和预算绩效评价结果的审批；第二层由分管财务的校领导和财务处、审计处、资产处组成的绩效预算管理办公室，负责制定绩效管理奖罚制度，负责依据学校总体资源配置状况编制绩效预算方案，负责预算执行结果的监督检查和绩效预算管理过程中工作的协调；第三层是由各业务主管领导和教务处、科技处、人事处、后勤处以及财务部门组成的绩效预算专项领导小组，分别对学校不同绩效任务进行分解、确定不同业务的绩效预算草案及绩效考评和绩效管理流程；第四层是由各学院和各职能处室及相关教职员工组成，根据具体工作目标，确定绩效预算的具体实施方案。

3.签订预算绩效目标管理责任书，实现“财权与事权”的相互统一。

实行绩效预算管理，将资金的管理权、使用权按照不同的目标、任务进行分解、落实、实施，明确绩效目标，签订预算绩效目标管理责任书。各预算单位在承担项目绩效管理责任的同时，赋予其相配套的资金管理权力，实现“财权与事权”的相互统一。学校根据工作职能划分，实行“条块”结合的预算管理体制，将绩效预算任务目标划块分配给各职能处室，职能处室再细分工作任务和工作目标并确定资金额度分配给执行部门，实现钱随事走，“财权与事权”相匹配。在确定各职能处室办公经费分配标准时，首先统一分配标准，再根据各职能处室承担的工作任务和职能的不同，确定差异性分配标准，将预算的规范性与灵活性相结合，实现“财权与事权”的相互统一。

4.树立全员预算管理理念，实现“财务与业务”相互协同，“预算与执行”相互保障。

学校资金预算是关系到学校教育事业发展的全局性工作，须全校上下结合、全员参与。预算管理应做到编制、执行、管理一体化，谁编制谁执行，各预算主体不仅是预算的执行者，也应当是预算的编制者。在预算编制过程中，各预算单位应力求“全员参与”，使预算执行者都能了解和知晓学校的战略规划、本单位的主要任务、自身的工作责任等。财务部门要认真到各职能处室和学院进行预算调研，了解执行预算过程中需要做什么，需要财务部门提供何种支持，让职工参与预算、了解预算、执行预算、承担预算管理责任.最终实现“财务与业务”相协同，“预算与执行”相保障。

5.建立“预算项目管理库”和“合同项目管理库”，科学、精确预测现金流量，实现资金收支平衡。

以现金流量为主线编制全面预算，财务部门要扎实做好预算基础工作，建立“合同项目管理库”，根据合同执行情况，科学测算合同项目年度现金流入量和现金流出量。建立“预算项目管理库”，根据预算项目执行情况预测年度预算项目现金流入流出量。预算管理委员会在协调各责任单位预算草案后，结合学校现金流量信息编制资金平衡表和年度综合预算，以“量入为出”原则统筹安排资源，最终实现学校资金收支平衡，项目预算以现金流量为基础，现金流量为项目预算提供保障。

6.建立绩效预算管理考评体系

高校效益具有难以衡量的特点，有用货币衡量的经济效益，也有无法用货币衡量的社会效益，正确评价预算项目效益重点要加强对预算项目进行绩效考评，包括对经济效益、社会效益和项目投资评价三个方面。绩效预算成效如何，关键在于建立合理的预算资金分配与绩效挂钩的绩效预算考评体系。考评体系应包括三个方面：一是绩效预算考评原则；二是绩效预算评价指标；三是绩效预算考评及评价机制。从制定上确保绩效考评结果能促使资源合理配置，提高资金使用效益。

（1）高校预算绩效考评原则

①经济性

经济性考评主要对对资金到位情况、资金使用情况、预算的执行情况这三方面的考核。在成本既定情况下，是否充分利用资源，减小成本至最小或增加产出至最大。

②效率性

效率性考评在于资源投入带来的成效有多大，是否以最小的投入得到预期的产出水平，或以既定的投入水平得到最大的产出效果。

③有效性

有效性考评在于取得的成效与预期目标之间的差距，即最终的成效对预期目标的影响程度，具体为项目完成的程度、组织管理水平、经济效益、社会效益水平考评。

（2）绩效预算评价指标

科学设定绩效评价指标是一项十分复杂的系统工程，科学的绩效评价指标能促进和推动绩效预算管理工作的开展，反之将形成阻力，甚至造成绩效预算管理的失败，绩效指标应按照短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则来设定，高校应根据项目经费特点，按照经费效益体现方式不同实行分类考评原则，根据项目效益体现方式设立项目管理模块并建立不同的绩效考评指标体系。

绩效考评指标体系应设定通用的标准来量化预算项目绩效值，量化指标的目的为了对绩效预算进行评价，绩效指标考评最重要是确定两个值，一是“标准值”，一是“指标权数”。首先采用标准值与预算单位实际指标值进行纵向比较分析，再依据指标在考评体系中的重要性确定指标权数，采用层次分析法、敏感性分析法、主观经验法等对绩效项目进行综合分析评价，指标权数一经确定不允许随意更改。

（3）绩效预算考评及奖罚机制

要坚持把绩效预算考评结果作为预算绩效管理的着力点。预算绩效考评应以“支出结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评价为手段，对经费支出产生的成效进行评价。

①设定绩效目标

按照“目标管理法”，将学校总体战略发展规划设定为总目标，预算单位执行项目设定为绩效目标。绩效目标是预算绩效管理体系的首要环节，是安排预算资金的重要依据。利用绩效预算评价指标体系，对绩效目标的实现程度及成效实施评价，并把绩效评价与预算编制与管理紧密结合起来。

②设计开发“绩效考评信息系统”

要提高绩效考评的工作效率，须运用信息化管理手段设计开发“绩效考评信息系统”，该系统应具备信息汇集、绩效目标值、考核指标标准值、指标权数、客观评价、综合绩效评价、进度分析、统计分析等功能。通过“绩效考评信息系统”，分析预算项目实际完成与绩效目标之间的差异，找出预算执行过程中的偏差及薄弱环节，提高预算执行质量，为下一年度的预算编制提供有力的依据。

③建立与预算评价相挂钩的奖惩机制

“严格考核、奖惩分明”的预算绩效管理原则。预算年度结束后，由预算管理委员会对各预算主体的预算绩效进行“严格考核”，充分运用绩效预算考核结果，将评价结果与部门年终绩效挂钩、与评先选优挂钩，与职称晋升和职务聘任相挂钩，促进绩效预算质量的大幅度提高。

绩效预算管理在高校运用属于一项财务管理的探索性工作，需在实际管理运用中不断实践并总结经验，不断完善机制，使其更好的为促进高校经济、社会社会，优化资源配置发挥作用。

参考文献：

[1]田宏志，韩华.高校绩效预算管理实践研究.国家教育行政学院学报，2012（4）.

[2]李辉，董乃斌.高校项目支出绩效考评指标体系构建.西南农业大学学报，2010，8（2）.

[3]姚立强.关于加强行政事业单位预算管理的几点思考.新财经（理论版），2013（2）.

[4]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究.会计研究，201 2（12）.

[5]王红卫.我国高校绩效预算管理的实现路径研究.会计之友，201 2（32）.

预算绩效管理工作计划范文第12篇

（一）企业业绩评价分析

企业的业绩评价主要指的是企业为了实现一定的经营目标，采用合理的评价标准，制定一系列的评价指标体系，并且运用特定的评价方法，对于企业一定时期内的经营活动与业绩进行公正、公平、客观的综合性判断，最后制定相应的企业战略计划的过程。其中企业业绩评价的主要构成要素包括评价的主体、客体，评价的目标、指标以及评价的标准、方法，最重要的是最终形成的业绩报告。

企业业绩评价的主体主要指企业的所有者、经营管理部门以及其他的利益相关者，其客体指的是与业绩评价主体相呼应的一方，主要分成以下三个方面，即企业内部整体的业务部门、企业的职能部门以及内部经营者与员工等。业绩评价目标主要是根据评价的主体的需求决定的，主要是为了企业的管理者制定最优秀的战略实施计划而设定的。业绩评价指标数能够直接的反映企业的竞争能力以及影响企业战略计划实现的指标。业绩评价标准是对于需要评价的客体指定规范化的判断分析标尺，并要求客体达到所需的水平。根据今年来的经验总结以及年度预算、行业竞争对手的平均水平等因素，主要分为历史性标准、经验性标准、年度预算标准、行业性标准以及竞争对手标准。企业的业绩评价方法是企业进行业绩评价的具体手段，主要是通过对量化的指标进行无量化的处理来进行综合性的汇总，最后通过打分确定最终的评价结果。业绩评价报告则是指对于评价的过程进行分析、对于结果进行总结，最终输出所需要的文件。

（二）企业财务预算管理概述

企业的财务预算主要是指依据企业一定时期内的经营目标制定相关的预算计划，再通过编制预算表，执行并监督预算的过程，最后为企业管理者能够更好地管理与经营企业的经济活动提供决策性的依据。近几年来，许多发达国家经常运用的财务预算管理模式就是全面预算管理，通过经验证明，全面预算管理不仅是一种能够有效地控制企业的生产经营活动的科学的预算管理办法，而且是一种能够揭示企业一段时期内经营水平高低的有效预测方法，全面预算管理主要包括预算的编制、预算的执行、预算的控制以及预算的评价四个基本内容，其中预算的编制使整个全面预算管理的起始阶段，在这个阶段中，管理这不仅需要制定企业一定时期内的预算目标，编制企业的整体预算计划，而且还要根据企业经营活动的各个环节将整体的预算计划进行细分，根据不同的责任预算目标编制相应的责任预算计划。预算的执行主要是对编制的预算计划进行具体的实施，这一阶段执行结果的好坏直接关系到企业整体预算目标的实现，在整个过程中，为了更好地调动每一位员工实现预算目标的积极性，管理者需要借助相应的激励与约束措施，不断地强化员工的工作积极意识，充分的发挥员工的预算潜能。预算的控制主要是对于预算执行的过程中出现的各种问题进行及时的协调、调整和全程监督，为保证预算实施的准确性与有效性奠定基础。预算的评价主要是通过对预算每个阶段的差异性分析对比，也就是说针对预算实际的执行阶段与实现预算实际目标之间的差异进行相关原因的分析，并找出影响预算整体目标的关键因素，为进一步的调整整体的预算目标与计划提供依据，最后借助修正后的预算目标进行相应的改进措施。总之，在整个全面预算管理的过程中，最后的预算评价阶段是一项极为重要的工作，管理者可以通过制定相应的奖惩机制连调动员工工作的积极性，一次来保证企业整体预算目标的实现。

二、加强企业财务预算管理与业绩评价相结合的有效措施

（一）有效的加强全面预算管理过程中业绩评价的重要思路

首先，加强预算控制过程中的业绩评价，作为全面预算管理过程总最为重要的预算控制环节，主要是通过依据企业一定时期内的预算目标，对企业的经营活动进行有效、及时的监督与检查，并且能够及时的发现预算目标与实际的预算执行过程中的差异，进而评价企业的预算执行效果，为进一步的纠正预算偏差做基础。所以，为了能够对预算的控制环节进行严格的约束和监督，就要每时每刻督促各部门员工及时、高效的完成预算计划。

其次，在全面预算管理的执行阶段进行动态的业绩评价，因为在预算执行过程中会出现很多不可遇见的严重影响预算整体效果的因素，如果能够在这一过程中及时跟踪观察并实施有效的控制，那么就能够对企业的预算执行过程进行动态的业绩评价。

最后，在全面预算过程的最后对企业的业绩进行综合的评价，根据生产经营的特点，将预算管理的周期分为季度、半年、年度三个阶段，预算的管理不仅要对即将完成的企业经营情况进行合理的业绩评价，还要运用综合性的业绩评价指标体系进行平衡计分，在业绩评价指标体系中添加一定的战略驱动因素，使得评价体系能够与战略目标相结合，充分体现企业财务指标与非财务指标之间差异，另外，综合评价应该与全面预算管理的效果相结合，对本期的预算进行综合客观的分析，并能够为下一期的预算管理奠定基础，保证预算管理的良性循环模式。

（二）加强企业财务预算管理与业绩评价相结合的具体措施

首先，根据预算管理的结果以及业绩评价的效果对企业的总支出进行合理的预测，通过有关部门的预算调整，进行汇总得到预算总量，企业传统的预算调整体制表明，如果部门的预算总量超过了实际的资源总额，那么应该降低预算标准，这种预测的方式没有考虑到企业的战略需要以及部门的绩效优先管理理念，所以，企业的管理者应该从整体的战略角度出发，充分的依靠部门业绩评价效果，制定出有利于企业支出预测的合理性绩效评价。

其次，通过合理的编制预算表，为企业的业绩评价指标提供给有效、准确的资料，预算业绩评价中预算编制的好坏直接影响业绩评价的合理性，同时，在年初制定财务预算的基础上更要适时的调整经营活动，将不可预测的市场环境进行合理的考虑，及时的调整预算编制。

最后，通过建立科学准确的业绩评价指标体系，强化企业预算目标的实现。需要注意的是，在进行企业绩效的衡量时，不仅应该充分考虑不可控制的因素，还要将业绩评价的指标控制在可以掌握的范围内，这样就防止了因为意外事故造成的业绩评价不合理的情况，另外还可以加 强员工的工作责任意识，避免因为员工的主观因素对业绩评价的结果造成不必要的偏差。

参考文献：

[1]惠月花.财务预算管理与业绩评价的研究[J].全国商情（理论研究），2013

[2]龚巧莉.基于绩效预算管理的企业业绩评价体系设计[J].新疆大学学报（哲学人文社会科学版），2008

预算绩效管理工作计划范文第13篇

【关键词】绩效导向预算 预算机构 角色转变

绩效导向预算（performance budgeting）是以绩效目标为导向、以项目成本为衡量并以业绩评估为核心的一种预算体制，也就是把资源的分配与绩效的提高紧密结合的预算系统。简单地说，政府实施绩效预算是为了提高效率和效度，即增强公共财政责任。广义地讲，这是一场由管理者发动的、自上而下地控制总支出的手段，同时也是纳税人初始的、自下而上地追根问责的诉求，还是一线管理者在项目管理中为了提高效率、彰显效度的自发运动。随着我国公共预算透明度的不断提高，绩效导向预算模式将逐步取代传统预算模式，政府预算机构的角色转变也被提上议事日程。

一、绩效导向预算的相关理论模型

绩效预算是一种建立在计量经济学基础上的公共财政管理工具，需要通过大量科学地精密测算以界定政府部门的工作绩效，并在此基础上建立起相应的货币资金管理模型。在绩效预算构建过程中，数量经济学发挥了重要作用，尤其是生产函数模型，其应用最为广泛。

生产函数是一种技术关系，它表明在一定的技术水平下，由每一组特定的生产要素投入组合所能得到的最大产出或收益。一般生产函数模型是计量经济学中最重要的统计研究之一，由柯布（c.w.cobb）和道格拉斯（p.h.douglas）于1928年提出。它在企业管理中被广泛地应用，其目的是度量投入产出的效率。绩效预算采用绩效测量与比较，将企业组织的科学管理办法运用到政府绩效预算中。具体是通过测量政府活动或计划的有效产出，再计算出每一项活动或计划需要的单位时间和单位费用，进而归总计算出整个部门的预算，进而比较实际的投入产出率与预期的投入产出率，以确定政府工作的效果。

二、我国政府预算机构在预算管理中的传统角色

政府预算机构在预算管理中承担了很多日常的角色。在预算的准备阶段，审查职能部门的资金请求并草拟行政预算。在立法机关审批阶段，为所有的职能部门，尤其是行政部门的预算辩护，支持行政首长的政策。在实施阶段，实行日常预算管理，监督行政（及立法）方针的执行情况，同时保障财政管理系统的运行。在预算周期的最后阶段，组织项目审计并落实评估。因此，政府及其预算分析人员是集检查者、控制者、交流者、计划者、倡导者和实施者等多重角色于一身的。

政府预算机构在预算准备和审批阶段中扮演的是对立的角色。在审核预算要求时，政府预算机构总是尽量缩减预算，并与职能部门之间产生一种潜在的对抗。

三、我国政府预算机构应对角色转变的对策

随着绩效导向预算模式在我国公共财政管理中的不断推广，政府预算机构的角色转变还面临诸多问题，有必要从以下几个方面采取相应的对策。

1、战略计划。政府预算机构将战略计划与目标设定过程整合起来，让绩效测量在政策决策和预算中有实际的影响力。这样有助于构建预算讨论框架，鼓励政府关注政治之外的项目，为政府公务员提供清晰、明确的指导，完成期望的绩效目标。

2、绩效导向人事政策。利用人事政策对能有效地利用绩效测量方法、提高公共服务质量的政府公务员给予肯定，并用来激励其他人。这种政策包括以绩效为基础的晋升、加薪以及非物质激励政策等。

3、项目预算。绩效导向预算需要重新确立预算科目和格式，政府预算机构须将其由分行列支型改为项目型。这样管理者和政策制定者能够更好地安排任务，并将绩效目标和项目结果联系起来，方便分配财政资金。

4、项目评估能力。政府预算机构要在项目评估上加大精力，把其看作是提高政府能力的长期性投入。从长远来看，取得绩效导向预算改革的成功，政府需要投入精力培养预算机构公务员的技术与分析能力，这样才能让他们理解和解释绩效预算的结果，研究绩效不佳的原因，并制定提高绩效的解决方案。

5、公开报告。绩效预算创新的另一个重要内容就是公开报告，因为这是公民利用信息掌握政府行为、判断其是否负责的关键。在报告中，应该界定清楚绩效报告的目标和范围，界定好政府的主要目标和使用资源所应达到的目标，同时还须报告有关成本与产出或结果之间关系的绩效信息等。这样可以增加政府的透明度。

6、领导与政治支持。任何组织变化都需要有“改革人”。尽管改革期间存在可预测的障碍和挑战，但是他们还是会为促进变革提供远景规划，推动计划实施，激励并说服其他人分享同样的远景规划，并关注由改革所带来的好处。

另外，准确可靠的会计系统和信息技术的支持也是政府预算机构顺利转变角色的重要保证。

【参考文献】

[1] 王进杰等：政府绩效预算改革研究[j].财政研究，2006（8）.

预算绩效管理工作计划范文第14篇

结合当前工作需要，的会员“碧磊嫣”为你整理了这篇范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

龙翔街道办事处关于部门整体支出绩效评价结果整改报告

昆明市五华区财政局：

为促进预算部门提升预算绩效管理工作水平，强化部门支出责任，规范资金管理行为，提高财政资金使用效益，保障部门更好地履行职责，贵局委托中审众环会计师事务所（特殊普通合伙）云南亚太分所，采取直接介入的方式，对我单位2019年部门整体支出进行了绩效评价。绩效评价小组在充分调研的基础上制定了绩效评价方案和评价指标体系，根据我单位上报的自评报告、提供的相关资料和现场抽样调查情况，经过综合分析和充分沟通，形成绩效评价报告。评价过程专业严肃，评价结果真实全面。我单位收悉报告后高度重视存在的问题，认真整改落实，现将整改结果报告如下：

绩效评价结果我单位存在的主要问题

（一）管理工作不规范。

1.未及时修订完善相关管理制度。街道办相关制度制定时间为2005年3月，未及时根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）文件要求，结合街道办实际情况修订完善相关制度，如预算绩效管理办法、收支管理办法、政府采购管理办法、预算资金管理办法、资产管理制度、项目管理办法、合同管理办法等。

2.资产管理不规范。①固定资产会计核算不完整，未按照《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》、《财政部关于印发〈政府会计准则第3号——固定资产〉应用指南的通知》（财会〔2017〕4号）要求对固定资产计提折旧；②固定资产财务报表与决算报表数据不符，会计账固定资产原值6,539,551.03元，决算报表固定资产原值5,425,787.83元，差异1,113,763.2元；③固定资产日常管理不规范。如未根据《事业单位财务规则》、《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）等文件规定定期进行固定资产盘点；未按《行政事业单位资产清查核实管理办法》（财资〔2016〕1号）文件规定对固定资产进行卡片管理；经抽盘，账实不符、账账不符。

3.业务管理有待加强。①考核任务完成率不高。经抽查，抽查考核任务35项，实际达到上级下达标准27项，完成率为77.14%；②采购程序不规范。经抽查，红色物业氛围提升项目未见采购计划备案表、成交通知书、项目验收单等资料；③部分项目未按计划完工。经抽查，茭菱路微改造项目计划开工时间为2018年9月28日，竣工时间为2018年11月06日，实际竣工验收时间为2019年4月，未按计划时间完成。

（二）预决算管理有待提高。

1.预决算编制不合理，预算调整幅度大，基本支出及项目支出预算数与决算数差异大。如劳务费预算数3,657,600.00元，决算数0.00元，差异数3,657,600.00元；项目支出预算数为4,680,000.00元,决算数为5,953,220.00元,差异数为1,273,220.00元；预算批复数22,377,896.00元，预算调整数（不包含基本支出）1,273,220.00元，预算调整率6%。

2.政府采购实际金额与预算数相差较大。政府采购预算数825,000.00元，实际政府采购金额7,015,194.04元，政府采购执行率850.33%。

3.部分支出占用项目资金。如2019年12月31日第44号凭证，从1102民政事务经费项目中列支中队支部开展爱国主义教育影片支出900.00元，该款项不应当从项目中列支；2019年8月31日第48号凭证，应当由单位承担的8月份医疗保险费105,491.86元从非财政项目资金中列支。

4.未依据预算执行情况、会计核算情况编制决算报表，决算报表编制不规范、不准确。如财务信息列示项目支出-办公费393,677.17元、其他商品和服务支出2,708,082.69元，单位编制决算报表时全部列入决算报表项目支出-办公费5,953,220.00元；批复的预算文件列示基本支出-劳务费3,657,600.00元，财务信息列示基本支出-劳务费4,584,240.42元，决算报表基本支出-劳务费0.00元。

5.会计基础工作不规范。①原始附件不齐全。如2019年12月31日16号凭证，支付红色物业氛围提升，金额22,830.40元，使用零余额账户用款额度支付该笔款项，未见财政授权支付到账通知书。②会计核算不规范。如2019年8月31日48号凭证，支付8月份单位医疗保险，金额146,428.59元,使用专户（账号：3960188000136193）支付该笔款项，账务处理使用“零余额账户用款额度”科目。

6.结转结余资金过大，资金使用效率低。非财政拨款结转结余1416.53万元，财政拨款结转结余61.68万元，长期挂账，未进行清理，资金使用效率低。

（三）绩效管理重视程度不高，绩效理念未牢固树立。

1.绩效目标设置有待完善。①绩效目标不完整。如依据街道办事处职能，2019年绩效目标中缺少监督专业管理、指导自治组织等内容；设置的效果和可持续方面不完整，如未针对临商税收、建筑业总产值完成情况等经济效益方面设置绩效目标；②部分绩效目标与年度工作内容不匹配。如绩效目标中设置“招商引资任务额完成率”，但该项任务目标在2019年已停止下达；③项目绩效目标设置不明确，各项目之间存在重复交叉的绩效目标。如党政工作与社区工作中指标“党建引领社区治理第一阶段区级示范点创建达标凤翥社区、菱角塘社区”、“完成两个社区党群活动服务中心建设（人民西路社区、西站社区）”等存在重复；④部分绩效指标不清晰，不具有可衡量性。如“辖区困难群体救助”、“逐步完成老旧小区改造升级”等指标值均为“7个社区全覆盖”，应以“辖区困难群体救助人数或比例”和“提升改造数量或比例”等指标值进行设置较为合理。

2.未建立健全绩效自评管理机制。未结合年初预算批复及部门特点补充设计个性指标，自评报告附件不齐全，如缺少问卷资料、访谈记录、基础数据表。

（四）部门履职中，部分指标未达到预期产出目标，效益不明显。

1.限额以上社会消费品零售总额完成增长-0.49%，未达到目标11.5%；限额以上零售业商品销售额完成-1.12%，未达到目标14%；限额以上餐饮业营业额完成增长-6.3%，未完成目标20%；建筑业总产值增速-30.14%，未完成目标15%;一般公共预算收入完成比例为66.24%，未完成上级下达指标。

2.适龄儿童教育方面由教育部门负责，当需要街道办处理时，由教育部门通知街道办事处进行处理，2019年未接到相关通知，但存在部分适龄儿童不愿意进行义务教育，入学率无法达到100%。

3.群众上访未形成相应的记录，未建立健全相关管理机制，经了解群众上访人数及事项较上年并未减少。

4.部门在履职中未对部门职员制定相关的培训规划及实施计划。

龙翔街道办事处整改结果和目标

（一）加强内部管理，提高工作效率。

1.修订完善相关管理制度。依据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）文件要求，结合街道办实际情况修订完善相关制度，包含预算绩效管理、收支管理、政府采购管理、预算资金管理、资产管理、项目管理、合同管理等制度。健全内部管理制度，为街道办提供制度保障，确保工作开展程序化、规范化。

2.规范资产核算，强化资产日常管理。①严格按照《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》《财政部关于印发〈政府会计准则第3号——固定资产〉应用指南的通知》（财会〔2017〕4号）的要求对固定资产计提折旧。②认真核实固定资产实物以及固定资产卡片账，对固定资产账务及报表进行清理核查，对于已毁损的资产及时进行报损处理，做到账实、账卡、账账相符。③规范固定资产日常管理。依据《事业单位财务规则》《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）等文件规定定期或不定期开展资产的清查盘点工作；按《行政事业单位资产清查核实管理办法》（财资〔2016〕1号）文件规定对固定资产进行卡片管理；同时对固定资产管理过程中形成的资料进行妥善保管。

3.加强业务监督管理力度。①根据签订的目标责任书中分解的目标任务，督促相关部门加快各项工作实施进度，按时完成规定的目标任务，及时发挥财政资金效益；②结合《中华人民共和国政府采购法》规定及工作开展情况，优化完善采购程序，对不在政府采购目录的采购事项，参照非招标投标采购方式实施采购，规范采购事项，以保证采购事项合理合法，保障单位采购经济活动安全有效；③加强项目前期调研和评估论证，预留足够的项目实施时间，在项目管理过程中，提高项目监督管控意识，督促项目按时、按质、按量完成。

（二）规范预决算编制管理，强化会计基础工作规范性。

1.不断加强预算编制管理,保障预算编制的合理性、科学性；按照国家法律法规及云南省相关规章制度编制预算，并不断完善预算编制体系，保障预算数据全面性、完整性；不断强化预算资金约束力，优化收支结构，提高预算资金使用效益；及时向各部门通报预算执行进度，促使业务部门合理安排工作，有效保障预算资金的透明度；统筹规划预算资金，确保预算资金使用的合理性、合法性。

2.不断完善会计人员继续教育管理机制，灵活继续教育方式，不断组织开展业务技能和会计职业道德的培训；建立会计基础工作规范管理机制，保障会计基础工作顺利开展；组织开展法律法规、职业道德及会计相关知识等方面的培训，切实帮助会计人员提高素质、积累经验、更新知识，促使会计基础工作有效开展，保障会计数据的真实完整；

3.加强对结转结余的规范管理。

（三）加强预算绩效管理，提高预算绩效管理水平。

1.结合龙翔街道办事处部门职能职责、中长期规划和年度工作计划，并以定量和定性相结合的方式，设置完整、合理、清晰、明确细化且具有可衡量性的绩效目标和指标。

2.根据部门及项目特性，制定绩效自评工作机制，以各部门负责人及项目负责人、财务人员及涉及到的相关人员为成员成立绩效自评工作小组，在开展绩效自评过程中，自评工作小组应相互配合，提高绩效自评质量；结合年初预算批复的绩效目标、部门职能、年度计划及中长期规划补充设计个性指标；绩效自评报告应有客观真实的佐证材料作为支撑依据，绩效自评结束后，加强对绩效自评结果的应用，同时为部门评价和绩效评价奠定一个良好的基础。

（四）完善工作方式及内容，提高效益。

1.加强街道办事处区域经济协调发展，完善协调工商、税务等工作，为区域经济提供高效服务，检查区域经济发展计划和规划的执行情况，分析辖区内经济发展状况，对未达标经济目标采取相应的改善措施。

2.主动关注辖区内适龄儿童义务教育情况，支持解决教育部门遇到的适龄儿童义务教育过程中遇到的难点，为提升辖区内人民素质打下坚实的基础。

3.加强群众上访事项管理，建立相关管理机制，群众上访及事项形成相应的记录，有针对性的为辖区群众解决问题。对于项目遗留问题，协调相关部门，加快群众反映问题解决进度。

4.加强学习相关法律、法规政策，制定相关的培训规划及实施计划，并遵照执行，提高管理及工作水平。

预算绩效管理工作计划范文第15篇

结合当前工作需要，的会员“碧磊嫣”为你整理了这篇范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

龙翔街道办事处关于部门整体支出绩效评价结果整改报告

昆明市五华区财政局：

为促进预算部门提升预算绩效管理工作水平，强化部门支出责任，规范资金管理行为，提高财政资金使用效益，保障部门更好地履行职责，贵局委托中审众环会计师事务所（特殊普通合伙）云南亚太分所，采取直接介入的方式，对我单位2019年部门整体支出进行了绩效评价。绩效评价小组在充分调研的基础上制定了绩效评价方案和评价指标体系，根据我单位上报的自评报告、提供的相关资料和现场抽样调查情况，经过综合分析和充分沟通，形成绩效评价报告。评价过程专业严肃，评价结果真实全面。我单位收悉报告后高度重视存在的问题，认真整改落实，现将整改结果报告如下：

绩效评价结果我单位存在的主要问题

（一）管理工作不规范。

1.未及时修订完善相关管理制度。街道办相关制度制定时间为2005年3月，未及时根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）文件要求，结合街道办实际情况修订完善相关制度，如预算绩效管理办法、收支管理办法、政府采购管理办法、预算资金管理办法、资产管理制度、项目管理办法、合同管理办法等。

2.资产管理不规范。①固定资产会计核算不完整，未按照《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》、《财政部关于印发〈政府会计准则第3号——固定资产〉应用指南的通知》（财会〔2017〕4号）要求对固定资产计提折旧；②固定资产财务报表与决算报表数据不符，会计账固定资产原值6,539,551.03元，决算报表固定资产原值5,425,787.83元，差异1,113,763.2元；③固定资产日常管理不规范。如未根据《事业单位财务规则》、《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）等文件规定定期进行固定资产盘点；未按《行政事业单位资产清查核实管理办法》（财资〔2016〕1号）文件规定对固定资产进行卡片管理；经抽盘，账实不符、账账不符。

3.业务管理有待加强。①考核任务完成率不高。经抽查，抽查考核任务35项，实际达到上级下达标准27项，完成率为77.14%；②采购程序不规范。经抽查，红色物业氛围提升项目未见采购计划备案表、成交通知书、项目验收单等资料；③部分项目未按计划完工。经抽查，茭菱路微改造项目计划开工时间为2018年9月28日，竣工时间为2018年11月06日，实际竣工验收时间为2019年4月，未按计划时间完成。

（二）预决算管理有待提高。

1.预决算编制不合理，预算调整幅度大，基本支出及项目支出预算数与决算数差异大。如劳务费预算数3,657,600.00元，决算数0.00元，差异数3,657,600.00元；项目支出预算数为4,680,000.00元,决算数为5,953,220.00元,差异数为1,273,220.00元；预算批复数22,377,896.00元，预算调整数（不包含基本支出）1,273,220.00元，预算调整率6%。

2.政府采购实际金额与预算数相差较大。政府采购预算数825,000.00元，实际政府采购金额7,015,194.04元，政府采购执行率850.33%。

3.部分支出占用项目资金。如2019年12月31日第44号凭证，从1102民政事务经费项目中列支中队支部开展爱国主义教育影片支出900.00元，该款项不应当从项目中列支；2019年8月31日第48号凭证，应当由单位承担的8月份医疗保险费105,491.86元从非财政项目资金中列支。

4.未依据预算执行情况、会计核算情况编制决算报表，决算报表编制不规范、不准确。如财务信息列示项目支出-办公费393,677.17元、其他商品和服务支出2,708,082.69元，单位编制决算报表时全部列入决算报表项目支出-办公费5,953,220.00元；批复的预算文件列示基本支出-劳务费3,657,600.00元，财务信息列示基本支出-劳务费4,584,240.42元，决算报表基本支出-劳务费0.00元。

5.会计基础工作不规范。①原始附件不齐全。如2019年12月31日16号凭证，支付红色物业氛围提升，金额22,830.40元，使用零余额账户用款额度支付该笔款项，未见财政授权支付到账通知书。②会计核算不规范。如2019年8月31日48号凭证，支付8月份单位医疗保险，金额146,428.59元,使用专户（账号：3960188000136193）支付该笔款项，账务处理使用“零余额账户用款额度”科目。

6.结转结余资金过大，资金使用效率低。非财政拨款结转结余1416.53万元，财政拨款结转结余61.68万元，长期挂账，未进行清理，资金使用效率低。

（三）绩效管理重视程度不高，绩效理念未牢固树立。

1.绩效目标设置有待完善。①绩效目标不完整。如依据街道办事处职能，2019年绩效目标中缺少监督专业管理、指导自治组织等内容；设置的效果和可持续方面不完整，如未针对临商税收、建筑业总产值完成情况等经济效益方面设置绩效目标；②部分绩效目标与年度工作内容不匹配。如绩效目标中设置“招商引资任务额完成率”，但该项任务目标在2019年已停止下达；③项目绩效目标设置不明确，各项目之间存在重复交叉的绩效目标。如党政工作与社区工作中指标“党建引领社区治理第一阶段区级示范点创建达标凤翥社区、菱角塘社区”、“完成两个社区党群活动服务中心建设（人民西路社区、西站社区）”等存在重复；④部分绩效指标不清晰，不具有可衡量性。如“辖区困难群体救助”、“逐步完成老旧小区改造升级”等指标值均为“7个社区全覆盖”，应以“辖区困难群体救助人数或比例”和“提升改造数量或比例”等指标值进行设置较为合理。

2.未建立健全绩效自评管理机制。未结合年初预算批复及部门特点补充设计个性指标，自评报告附件不齐全，如缺少问卷资料、访谈记录、基础数据表。

（四）部门履职中，部分指标未达到预期产出目标，效益不明显。

1.限额以上社会消费品零售总额完成增长-0.49%，未达到目标11.5%；限额以上零售业商品销售额完成-1.12%，未达到目标14%；限额以上餐饮业营业额完成增长-6.3%，未完成目标20%；建筑业总产值增速-30.14%，未完成目标15%;一般公共预算收入完成比例为66.24%，未完成上级下达指标。

2.适龄儿童教育方面由教育部门负责，当需要街道办处理时，由教育部门通知街道办事处进行处理，2019年未接到相关通知，但存在部分适龄儿童不愿意进行义务教育，入学率无法达到100%。

3.群众上访未形成相应的记录，未建立健全相关管理机制，经了解群众上访人数及事项较上年并未减少。

4.部门在履职中未对部门职员制定相关的培训规划及实施计划。

龙翔街道办事处整改结果和目标

（一）加强内部管理，提高工作效率。

1.修订完善相关管理制度。依据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）文件要求，结合街道办实际情况修订完善相关制度，包含预算绩效管理、收支管理、政府采购管理、预算资金管理、资产管理、项目管理、合同管理等制度。健全内部管理制度，为街道办提供制度保障，确保工作开展程序化、规范化。

2.规范资产核算，强化资产日常管理。①严格按照《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》《财政部关于印发〈政府会计准则第3号——固定资产〉应用指南的通知》（财会〔2017〕4号）的要求对固定资产计提折旧。②认真核实固定资产实物以及固定资产卡片账，对固定资产账务及报表进行清理核查，对于已毁损的资产及时进行报损处理，做到账实、账卡、账账相符。③规范固定资产日常管理。依据《事业单位财务规则》《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）等文件规定定期或不定期开展资产的清查盘点工作；按《行政事业单位资产清查核实管理办法》（财资〔2016〕1号）文件规定对固定资产进行卡片管理；同时对固定资产管理过程中形成的资料进行妥善保管。

3.加强业务监督管理力度。①根据签订的目标责任书中分解的目标任务，督促相关部门加快各项工作实施进度，按时完成规定的目标任务，及时发挥财政资金效益；②结合《中华人民共和国政府采购法》规定及工作开展情况，优化完善采购程序，对不在政府采购目录的采购事项，参照非招标投标采购方式实施采购，规范采购事项，以保证采购事项合理合法，保障单位采购经济活动安全有效；③加强项目前期调研和评估论证，预留足够的项目实施时间，在项目管理过程中，提高项目监督管控意识，督促项目按时、按质、按量完成。

（二）规范预决算编制管理，强化会计基础工作规范性。

1.不断加强预算编制管理,保障预算编制的合理性、科学性；按照国家法律法规及云南省相关规章制度编制预算，并不断完善预算编制体系，保障预算数据全面性、完整性；不断强化预算资金约束力，优化收支结构，提高预算资金使用效益；及时向各部门通报预算执行进度，促使业务部门合理安排工作，有效保障预算资金的透明度；统筹规划预算资金，确保预算资金使用的合理性、合法性。

2.不断完善会计人员继续教育管理机制，灵活继续教育方式，不断组织开展业务技能和会计职业道德的培训；建立会计基础工作规范管理机制，保障会计基础工作顺利开展；组织开展法律法规、职业道德及会计相关知识等方面的培训，切实帮助会计人员提高素质、积累经验、更新知识，促使会计基础工作有效开展，保障会计数据的真实完整；

3.加强对结转结余的规范管理。

（三）加强预算绩效管理，提高预算绩效管理水平。

1.结合龙翔街道办事处部门职能职责、中长期规划和年度工作计划，并以定量和定性相结合的方式，设置完整、合理、清晰、明确细化且具有可衡量性的绩效目标和指标。

2.根据部门及项目特性，制定绩效自评工作机制，以各部门负责人及项目负责人、财务人员及涉及到的相关人员为成员成立绩效自评工作小组，在开展绩效自评过程中，自评工作小组应相互配合，提高绩效自评质量；结合年初预算批复的绩效目标、部门职能、年度计划及中长期规划补充设计个性指标；绩效自评报告应有客观真实的佐证材料作为支撑依据，绩效自评结束后，加强对绩效自评结果的应用，同时为部门评价和绩效评价奠定一个良好的基础。

（四）完善工作方式及内容，提高效益。

1.加强街道办事处区域经济协调发展，完善协调工商、税务等工作，为区域经济提供高效服务，检查区域经济发展计划和规划的执行情况，分析辖区内经济发展状况，对未达标经济目标采取相应的改善措施。

2.主动关注辖区内适龄儿童义务教育情况，支持解决教育部门遇到的适龄儿童义务教育过程中遇到的难点，为提升辖区内人民素质打下坚实的基础。

3.加强群众上访事项管理，建立相关管理机制，群众上访及事项形成相应的记录，有针对性的为辖区群众解决问题。对于项目遗留问题，协调相关部门，加快群众反映问题解决进度。

4.加强学习相关法律、法规政策，制定相关的培训规划及实施计划，并遵照执行，提高管理及工作水平。