医院绩效考核方案范文

医院绩效考核方案范文第1篇

一、考核目的

建立以岗位职责

为依据，以工作绩效为重点，以服务对象满意度为基础的绩效考核机制，实行人员收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的激励分配制度，推进基层医疗卫生机构人员绩效考核和收入分配改革，逐步构建合理有序、激励有效、保障有力的收入分配新格局，充分保护和调动广大基层医疗卫生机构工作人员的积极性、主动性和创造性，促进基层医疗卫生事业全面、协调、可持续发展。

二、考核原则

（一）坚持突出公益性质，强调公益目标和社会效益，防止出现单纯追求经济利益的不良倾向；

（二）坚持以岗位职责为考核依据，以服务数量、质量、效果为重点，以服务对象满意度为基础，体现技术、风险因素；

（三）坚持政府主导，部门配合，分类管理，分级考核，充分发挥政府与基层医疗卫生机构的两个积极性和双重考核作用；

（四）坚持绩效考核与个人收入挂钩，适当拉开收入分配差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜；

（五）坚持公开、公平、公正考核，注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，逐步实现以网络信息化手段考核。

三、考核对象

卫生院正式在岗在编工作人员。

四、考核内容

（一）工作人员

工作人员考核内容实行百分制，主要包括公共考核项目和岗位考核项目两部分，其中公共考核项目x分，岗位考核项目x分。公共考核项目主要考核医德医风、工作态度、组织纪律、服务对象满意度等；岗位绩效考核结合医、护、药、技、管理、工勤岗位的不同特点和要求，主要考核其工作数量、工作质量、工作效率和服务成效等情况。

五、考核方法

（一）工作人员绩效考核得分计算。

工作人员绩效考核要实行综合评价，在科学计算个人公共考核项目、岗位考核项目得分的基础上，综合考虑岗位系数、满意度系数，按以下公式计算工作人员绩效考核最终得分：

个人绩效考核得分=（个人公共考核项目得分+岗位考核项目考核得分）×岗位系数×满意度系数。

岗位系数要体现技术、风险和工作量等因素，一般为x；满意度系数测评要根据不同岗位的工作性质确定测评对象，一般以日常考核测评结果为主。

六、考核等次及结果运用

（一）绩效考核等次。

机构负责人绩效考核的结果可分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。机构负责人绩效考核结果与机构绩效考核结果相衔接，原则上机构考核达不到良好及以上等次的

，机构负责人绩效考核结果不能确定为优秀。

工作人员绩效考核结果按绩效考核得分划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，得分x以上的为优秀，x分为合格，x分为基本合格，x分以下为不合格。原则上，工作人员绩效考核优秀的人数不超过本单位参加考核人数的x%。本单位当年绩效考核获得优秀等次的，其工作人员考核优秀的比例可提高到x%。绩效考核结果要与工作人员年度考核结果挂钩。

有下列情形之一者，当事人绩效考核结果确定为不合格等次；

1、触犯国家法律法规并受到相关处罚的；

2、严重违反所在单位规章制度，干扰单位正常工作秩序，给单位造成一定负面影响的；

3、工作中发生医疗事故或造成单位重大经济、名誉损失的；

4、经常迟到、早退、旷工或请假超过国家规定天数的；

5、县级卫生行政部门规定的其他情形。

（二）考核结果使用。

绩效考核结果是机构主要负责人、工作人员绩效工资发放的主要依据。奖励性绩效工资的发放应当根据绩效考核结果拉开档次，对考核等次或分值较低的人员扣减发放。具体发放办法、标准、扣减比例由各单位根据实际情况确定。

机构主要负责人的绩效工资根据绩效考核结果确定，由县卫生行政部门审核后发放，其绩效工资水平要与单位工作人员的绩效工资水平相衔接。

个人绩效考核结果要作为领导干部考核任用、工作人员岗位聘任、职称晋升、表彰奖励、进修培训的重要依据。绩效考核结果记入工作人员绩效考核档案。

七、组织实施

基层医疗卫生机构内部人员绩效考核是深化综合改革、实施绩效工资的重要环节，政策性强，涉及面广，事关基层卫生工作者的切身利益。各单位要高度重视，切实加强领导，因地制宜。根据本意见，抓紧研究制定本单位工作人员考核标准和办法。精心部署，严肃考核纪律，不断增强考核的科学性和公信力，切实调动和保护广大基层卫生人员的积极性。

社区医院绩效考核方案二

为进一步加强医院的制度建设，强化医院管理，明确工作职责，提高服务质量，树立“以病人为中心，以质量为核心”的医院管理宗旨。内强素质，外树形象，进一步提高社会效益和经济效益，更好地完成上级下达以及本院的各项工作任务。使管理规范化，制度化、程序化。结合我院实际情况，经院委会研究决定，在区卫生局制定绩效考核基础上制定此方案。

一、行为准则

（一）道德守则

1、牢记全心全意为人民服务宗旨，树立正确的人生观、价值观，热爱中国共产党，热爱祖国，热爱人民，热爱医疗卫生事业。

2、崇尚科学，开拓进取，团结合作，勇于奉献，自觉承担为人民健康服务的社会义务和责任。

3、遵守诊疗技术操作规范，合理检查，合理用药，科学施治。

4、恪守职业道德，一视同仁，全心全意为患者服务。

5、文明行医，不以职业牟利，不向患者索要馈赠，不开搭车药，搭车检查，拒收“红包”，自觉抵制各种商业贿赂行为。

6、注重医患沟通，保护患者知情权和隐私权，关心、爱护、理解、尊重患者。

7、遵纪守法，遵守执业范围和类别，客观、真实、及时书写医疗文书，依法出具有关医学证明，依法开展诊疗活动。

8、勤奋学习，钻研业务，不断提高专业技术水平和服务水平。

9、履行职责，随时接受应对突发事件医疗救治的指令和义务。

10、履行社会义务，积极参与社会公益活动，宣传和普及卫生保健知识。

（二）行为守则

1、在医疗场所或诊疗活动中应着装工作装，佩戴胸卡（标明姓名、科室、职务或职称等）。

2、仪表端庄，衣帽整洁。男医务人员不留胡须、长发，不穿背心、短裤、拖鞋等；女医务人员不浓妆艳抹，不留长指甲，着装忌薄、露、透。

3、提倡讲普通话，语言温和、清晰、亲切、通俗，使用尊称。

4、使用文明用语。

5、工作期间不进行非医疗性活动，不大声喧哗、聚众聊天，不在医疗场所及公共场所吸烟。禁止酒后从事医疗活动。

6、诊查患者时态度和蔼、神态自然，亲切耐心，举止优雅。

7、诊疗行为体现人文关怀，注意保护患者隐私，检查前、后规范洗手，冬天要先暖手后检查。

8、严格落实医疗质量、医疗安全和医疗护理核心制度。

9、客观、真实、准确、及时、完整书写医疗文书，不得涂改、伪造、隐匿、销毁医疗文书及有关资料。

10、进行试验性临床医疗，需经医院批准并征得患者或家属同意，并签署知情同意书。

11、在医疗活动中发生医疗争议时，医务人员须立即向科室责任人报告，同时依法按程序处理，并向患者耐心解释说明，防止矛盾激化。

12、严格执行《医疗废物管理条例》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》。医疗废物须分类弃置，废弃的针头、刀片等锐器弃置于专用利器盒内，敷料、棉球、棉签等弃置于内衬黄色塑料袋的密闭容器内；易患感染性疾病患者使用后的敷料、棉球等弃置于双层黄色塑料袋内并加以警示标识。

二、考勤、休班制度

医院实行定时考勤不定时抽查相结合。早x分，x点下班，下午x分上班，x点下班。点名不到者为迟到，每发现一次扣当事人x分。每月x天休班，经科主任同意。院委会成员向院办公室交休班条。在班人员抽查二十分钟不在岗，按休班处理，如累计旷班x次扣除当事人当月绩效工资。

三、值班期间禁止搞娱乐活动，如：打扑克牌、玩麻将，如发现一次扣当事人x分

上班时间不得干私活，如发现扣当事人x分。本院职工因工作或其他原因发生争吵，听从劝解者不追究，若不听劝阻，逐步升级有院内外人员参与者，不问谁是谁非，双方一律停班，凡在院内打架斗殴，闹事的，扣除当事人当月绩效工资。对不服从管理的报镇政府，区卫生局处理，后果自负。

四、收款室为临床科室收款的合法科室，发现其他科收款为私收款，发现一次扣除当事人当月绩效工资

停职检查者上报镇纪委，卫生局纪委处理，严重予以除名。收款室应严格按省物价局的规定收款，收款后开发票，项目必须填全填清，杜绝开假发票，谁违反规定，所引起的一切后果自己承担。各科室每天对帐，一日一清。

五、卫生制度

1、医务人员应树立讲文明、讲卫生的风尚，做到勤打扫、勤整理，保持室内外清洁。

2、积极维护公共财物及办公室卫生，做到不乱扔纸屑、果皮、不随地吐痰，室内及走廊不随意放置杂物。

3、院内卫生实行分区管理制度，卫生区由院办公室统一划分到各科，并责任到人，各卫生区域应保持洁净。

4、每周一或周六，院办公室将组织卫生检查小组成员逐科检查，当月如发现三次清扫不彻底，扣除该科室责任人的当月绩效工资的50%，扣除该科室人员当月绩效工资的x%。

六、药库、中西药房是医院的经济重地

非本科室人员不得随便出入。药品应分类摆放，保持清洁，同类药品先进的先卖，近期失效的及时登记，报药库负责人，同时报告院长办。药库微机化管理，不定期抽查药品，发现药品短缺，扣该科室所有人员当月绩效工资。

七、严格财务管理，实行院长财务一枝笔

所有开支报销均有院长签字即可报销，无院长签字任何人不得随便支取现金。否则，扣除财务科人员的当月绩效工资。

八、婚假x天（包括六天休班），丧假半月，产假六个月，其他按有关文件执行

病假、意外伤害由对方赔偿的，休班期间一律没有工资。经调查核实，确为病假，工资照发，无奖金、无点名费，病假工资为区财政每月对每人的拨款数额。凡弄虚作假，开假病历者，一经发现核实，除停发工资，并交区卫生局处理。事假期间无工资，每月总工资除x天，休几天扣除几天。

九、每月x号前各科负责人把下月排班表一式两份交院办公室审定

否则扣科室负责人x分。

十、科室出现医疗事故

科室承担x%，其余职工承担x%，医院承担x%，如因个人原因造成工作不认真一切后果自己承担，医院不负责任。

医院绩效考核方案范文第2篇

为进一步体现公立医院的公益性，准确考核医院的工作绩效，促进全市公立医院持续健康发展，根据省、市有关文件精神，结合我市实际，特制定我市公立医院绩效考核工作实施方案。

一、考核目标和原则

（一）主要目标

按照中省市对公立医院综合改革的有关要求，建立以公益性为核心，以结果性指标为导向，涵盖社会效益、医疗服务、综合管理、可持续发展等维度的公立医院综合考核体系。

（二）基本原则

坚持公益导向原则。突出公立医院公益性，着眼公众健康，将维护群众健康权益和履行公共服务职能作为考核医院绩效的主要内容。

坚持科学公正原则。建立结果公开、社会多方参与的监督机制，强化信息技术支撑，确保考评结果的公信度。

坚持分类分级原则。按照管理层级和机构类型，分级分类实施医院绩效考核。

坚持激励约束原则。将考核结果作为财政投入、项目建设、医保额度、院长考核的重要依据，奖优罚劣，拉开差距，促进绩效持续改进。

二、考核对象和主体

（一）考核对象。公立医院绩效考核范围包括市人民医院、市中医医院和市妇幼保健院。

（二）考核主体。市卫生计生行政部门和有关单位按照管理权限负责对市级三大医院开展绩效考核。

三、考核内容

绩效考核主要包括社会效益、医疗服务、综合管理、可持续发展、“一票否决”等5个方面。

（一）社会效益。重点考核公众满意度、政府指令性任务完成情况、费用控制、与基本医保范围相适应、病种结构合理、综合改革等内容。

（二）医疗服务。重点考核医疗服务质量和安全、医疗服务便捷和适宜等内容。

（三）综合管理。重点考核行风建设情况，人力效率、床位效率、成本效率、固定资产使用效率、预算管理、财务风险管控、医疗收入及支出结构等运行情况。

（四）可持续发展。重点考核人才队伍建设、临床专科发展、教学科研、信息化建设等内容。

（五）一票否决指标。主要包括违法违纪管控、安全生产与医疗事故管控等内容。

四、考核方法与程序

公立医院绩效考核采取年度考核与日常考核相结合、定量和定性考核相结合、卫生计生行政部门考核与第三方评估相结合，通过查阅资料、调查访谈、数据分析、现场查看、公众评议和述职报告等方式，对日常运行监测情况进行综合分析研判。

（一）考核准备。绩效考核原则上每年组织一次，年初由市卫计局制定公立医院绩效考核实施方案，明确指标体系、组织分工、考核程序、结果应用等，组建考核组，做好考核准备工作。

（二）医院自评。每年的6月底、11月底，各公立医院按要求开展自查自评，形成自评报告，及时报市卫计局。

（三）考核实施。考核小组或第三方机构根据自评报告，通过现场核对、查阅资料、问卷调查、座谈访问、核实报表数据、听取院长述职等方式进行考核，同时运用信息技术采集相关数据，进行综合分析，形成考核报告。

（四）考核结果评定。采取百分制办法，考核格次为优秀、合格、不合格三个等次，得分90分（含90分）以上的为优秀；得分80-90分的为合格；得分80分（不含80分）以下的为不合格。市卫计局根据考核意见，确定院长绩效考核结果，提交市医改领导小组（或医院管理委员会）审定。

五、考核结果的运用与信息公开

（一）绩效考核结果作为经费补助、项目安排、干部使用的重要依据，并与医保基金支付、医院等级评审等挂钩。

（二）考核优秀的，给予一定比例的绩效激励措施，连续2年考核优秀的，给全院职工加发一个半月的绩效工资奖励。建议纪检、组织等部门对考核不合格的，给予相关责任领导一定的经济处罚或行政处分；连续两年考核不合格的，医院不能评为优秀，院长不得提拔使用；连续三年考核不合格的，免去院长职务，其他领导班子成员一年内不得提拔或者交流使用，医院一年内不得评为各类先进。

（三）发生重大事故的，要对院长及相关责任人给予党纪、政纪处分，追究责任人员相应责任。

（四）考核结束后，市卫计局要将绩效考核结果报送渭南市卫计局，渭南市将通过有关政府网站向社会公开，接受监督。

附件：华阴市公立医院绩效考核指标（试行）

华阴市公立医院绩效考核指标

一级指标

二级指标

三级参考指标

考核标准说明

分值

备注

一、社会效益

1.公众满意

1.服务对象满意度:(1)门诊患者满意度；(2)在院患者满意度；(3)出院患者满意度；(4)信访投诉(件)。

（1）按3：3：4的比例，对门（急）诊患者、住院患者问卷调查及出院患者电话回访调查,问卷和回访内容主要包括安全性、经济性、舒适性、方便性和有效性等。（2）年度内投诉或被曝光，经查实的；向国家、省、市、县信访部门或卫生计生部门投诉，经查实的。

4

2.职工满意度

职工满意度按照1：3：6的比例抽取院班子成员、中层干部和普通职工进行测评，内容主要包括工作环境、机构管理、工资待遇、培训机会、职称晋升、发展前景等。

2

2.政府指令性任务完成情况

3.承担突发事件卫生应急和医疗救治、对口支援、医学人才培养等任务

落实政府指令的突发事件卫生应急和医疗救治等任务，应急体系建设和运行，从突发事件院内组织管理体系、院内预案体系、应急救援队伍管理、应急培训演练、应急装备储备等5个方面进行评估；完成对口支援、支边、援外及医学人才培养任务。

5

4.公共卫生

设置急救、发热门诊、产科、儿科、精神卫生科、重症监护、血液透析、新生儿、康复专科等支撑公卫工作的科室并正常运行，完成政府指令的公共卫生服务任务；医院传染病疫情报告、慢性病病例报告和出生、死亡及艾滋病、结核病防治等疾病监测任务完成情况。

5

5.人事制度改革

建立并实施岗位管理制度；新聘用工作人员，应当面向社会公开招聘；医院与工作人员订立聘用合同，期限一般不低于3年。

3

6.惠民措施

（1）优先配备、使用基本药物，广泛使用适宜技术；（2）实行同级医疗机构检查结果互认以及上级医疗机构检查结果共享；（3）落实疾病应急救助制度。（4）提供方便快捷的检查结果查询服务。（5）开展便民门诊服务。

4

一、社会效益

3.费用控制

7.按病种的次均门急诊费用

优先选择当地同级别医院门急诊前20位病种，按病种的次均门急诊费用包括绝对值和增长率，对当地同类医院排名进行评判。（1）绝对值=按病种的门诊业务总收入/同一病种年门诊总人次数;（2）增长率=（按病种的当年度次均门诊医疗费用-按病种的上年度次均门诊医疗费用〕/按病种的上年度次均门诊医疗费用×100% 。    

2

8.按病种的次均住院费用

优先选择当地同级别医院住院前20位病种，按照病种的次均住院费用绝对值对当地医院进行排名评判，增长率以当地医院住院费用平均增长率的3/4为标准。（1）绝对值=按病种的住院业务总收入/同一病种年住院总人次数；（2）增长率=（按病种的当年度次均住院医疗费用-按病种的上年度次均住院医疗费用〕/按病种的上年度次均住院医疗费用×100%。

2

9.医疗收入增长率

增长率与GDP等社会经济发展指标相适应，并符合国家有关控制费用增幅要求。医疗总收入增长率=（当年度医疗总收入-上年度医疗总收入〕/上年度医疗总收入×100%。

1

10.门诊、出院患者次均费用增长幅度

门诊、出院患者次均费用控制在规定指标内。

1

11.药品收入占医疗总收入比例 

药品收入占医疗总收入比例控制在规定指标内。

1

12.医用耗材收入占医疗总收入比例

医用耗材收入占医疗总收入比例控制在规定指标内。

1

4.与基本医保范围相适应

13.医保目录外药品占比

医保目录外药品占比较上年下降或保持平稳。医保目录外药品占比=医保目录外药品费用/药品收入×100%。

1

14.医保目录外卫生材料占比

医保目录外卫生材料占比较上年下降或保持平稳。医保目录外卫生材料占比=医保目录外卫生材料费用/卫生材料收入×100%。

1

一、社会效益

5.病种结构合理

15.病种分布

不同级别和类别医院门诊和住院病种分布应与其功能定位相符。

1

16.住院重症病人比例

住院重症病人比例=同期重症病人数/年度出院病人总数×100%。

1

6.综合改革

17.改革任务

落实全员竞聘上岗、医疗服务价格调整、市镇一体化、健康扶贫、现代医院管理等。

5

二、医疗服务

7.医疗服务质量和安全

18.执行基本药物制度

加强药品“三统一”管理，实行“零差率”销售，按期完成药款的支付。适时推行药品耗材“两票制”，实行医用耗材网上阳光采购，各项指标达到省、市要求。二级医院基本药物使用比例占年药品总收入的40%。

3

19.抗菌药物使用强度

住院患者抗菌药物使用率不超过60%。门诊患者抗菌药物处方比例不超过20%。I类切口手术患者预防使用抗菌药物比例不超过30%。抗菌药物使用强度＝抗菌药物消耗量（累计DDD数）×100/同期收治患者人天数。

2

20.临床路径管理的专业和病种数

（1）二级综合医院不少于10个专业40个病种实施临床路径管理，至少包括心血管内科、神经内科、骨科、肿瘤科主要病种；（2）二级专科医院不少于8个病种开展临床路径管理，应当包括各专科主要病种。

2

7.医疗服务质量和安全

21.院内感染总发生率和报告率

院内感染总发生率=出院患者医院感染发生例数/同期出院患者人数×100% ； 院内感染报告率=院内感染报告次数/院感发生次数×100%；院内感染发生率≤10％；院内感染报告率90%。

2

22.Ⅲ、Ⅳ类手术比例（%）

Ⅲ、Ⅳ类手术比例=Ⅲ、Ⅳ类手术人次数/住院手术人次数×100%；Ⅲ、Ⅳ类手术比例较上年度有增加，综合医院、中医院还应达到同类同级别平均水平。

1

二、医疗服务

7.医疗服务质量和安全

23.手术患者重返手术室再次手术总发生率

手术患者重返手术室再次手术总发生率=重返手术室再次手术例数/同期出院患者手术例数×100%。

1

24.手术患者围手术期住院死亡率

手术患者围手术期住院死亡率=手术患者围手术期住院死亡人数/同期手术患者出院人次×100%。

1

25.每万名出院患者医疗事故发生次数

包括年度内鉴定为医疗事故数。每万名出院患者医疗事故发生次数=医疗事故发生数×10000/出院患者总数。

1

26.医疗纠纷处理与医疗纠纷赔付率

按照有关法律法规要求预防、处理医疗纠纷，没有发生因医疗纠纷引发的群体事件和恶性事件；医疗纠纷赔付率不高于医院上年度水平；医疗纠纷赔付率＝医疗纠纷赔付金额/医疗收入（扣除药品、卫生材料、检查、化验收入）×100。                       

2

8.医疗服务便捷和适宜

27.推广优质护理服务

医院优质护理服务覆盖100%以上的病房。病房实施责任制整体护理工作模式和护士分层管理，每名责任护士平均负责患者数量不超过8个。临床一线护士占全院护士比例不低于95%。

2

28.开展预约诊疗

开展预约诊疗和节假日门诊工作。

2

29.护床比

护床比≥0.6：1；护床比=在岗护士数/实际开放床位数。

1

30.医护比

医护比≤1：1-1：1.2；医护比：在岗医师数/在岗护士数。

1

31.择期手术术前平均住院日

择期手术患者自住院当日到实施首次主要手术当日。

2

32.急诊平均留观时间

急诊平均留观时间=急诊留观总时间/急诊留观患者总数。

2

33.信息公开

（1）通过新媒体、微平台等诊疗信息，提供自助打印、手机信息、电话告知、网络查询等检查检验结果；（2）门诊费用、执业登记、医疗服务等向社会公布；（3）住院费用、重点单病种质量指标、药品耗材检查费用清单等公开。

2

二、医疗服务

8.医疗服务便捷和适宜

34.落实分级诊疗制度

（1）建立上级医院与下级医院、慢性病长期照护机构及基层医疗卫生机构之间的分工协作和双向转诊机制；（2）有专人负责协调该项工作；（3）完成一定数量的上转和下转任务。

3

三、综合管理

9.行风建设

35.医德医风和反腐倡廉

（1）有医德医风和反腐倡廉的制度、奖惩措施并认真落实；（2）建立医德医风和反腐倡廉管理档案，有计划、措施、检查、总结和培训记录；（3）建立医患沟通制度，专人负责投诉及纠纷处理，并有记录。

3

10.人力效率

36.医师日均担负门诊人次数

原则上二级及以下医院应逐年增加；依据当地同级别同类别医院平均水平设定目标值合理区间。医师日均担负门诊人次数=年度门诊人次数/平均在职医师数/250天(法定工作天数)。

2

37.医师日均担负住院床日数

依据当地同级别同类别医院平均水平设定目标值合理区间。医师日均担负住院床日数=年度实际占用总床日数/平均在职医师数/365天。

2

11.床位效率

38.平均住院天数

平均住院天数≤同类医院平均水平，平均住院天数=出院者占用总床日/出院人数。

1

39.病床使用率

病床使用率≥85%；病床使用率=实际占用总床日/实际开放总床日×100%。

1

12.成本效率

40.百元医疗收入成本（元）

目标值设定依据要与上年持平或有所下降。百元医疗收入成本=（医疗业务成本+管理费用）/医疗收入×100%

1

13.固定资产使用效率

41.固定资产平均服务量

目标值设定依据为高于上年水平。固定资产平均服务量=(门急诊人次+出院人数×3×本院平均住院天数)/年平均固定资产总额（万元）。

1

42.净资产增长率

保持国有资产保值、增值。净资产增长率=（期末净资产-期初净资产）/期初净资产×100%。

1

三、综合管理

14.预算管理

43.预算执行率

收入和支出预算执行率90%-110%，收入预算执行率=本期实际收入总额/(本期预算收入总额±预算收入调整额)×100%，支出预算执行率=本期实际支出总额/(本期预算支出总额±预算支出调整额)×100%。

1

15.财务风险管控

44.全成本核算

医院应成立成本管理部门，落实成本管理与核算工作。成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象，有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。

2

45.医院经济运行分析

开展人均业务收支结余、财政投入执行情况及资产周转率等相关分析。医院应按月度、季度、年度开展医院运行情况分析。

1

46.资产负债率

资产负债率=负债总额/资产总额×100%。总资产负债率≦50%；不得违规举债建设举债购置大型医用设备；不得超规划建设。

1

16.医疗收入结构

47.卫生材料收入占业务收入比例

不高于当地同类同级别医院平均水平。卫生材料收入占业务收入比例=卫生材料收入/业务收入×100%。

1

48.检查化验收入占业务收入比例

不高于当地同类同级别医院平均水平。 检查化验收入占业务收入比例=检查化验收入/业务收入×100%。

1

17.支出结构

49.人员支出占业务支出比例

有增长但控制在范围之内。人员支出占业务支出比例=同期人员支出/同期业务支出×100%。

1

四、可持续发展

18.人才队伍建设

50.高层次人才或临床骨干人才配备数量

人才结构符合医院功能定位。根据当地标准确定高层次人才、临床骨干人才。

2

51.专业技术岗位占医院岗位总量的比例

专业技术岗位占医院岗位总量的70%以上，医、药、护、技岗位比例合理。

2

四、可持续发展

18.人才队伍建设

52.设立总会计师

根据省、市、县《关于深化县级公立医院综合改革的实施意见》，落实公立医院总会计师制度。

1

53.新聘医生参加规范化培训

将取得住院医师规范化培训合格证书作为新进医师聘用的必备条件。

1

19.临床专科发展及教学、科研和信息化建设

54.重点专科建设及开展新技术、新项目，卫技人员带教情况、卫技人员科研项目成果

有重点专科建设计划和措施积极开展新技术研究，并取得实效。每百名卫技人员带教人数=本院带教人数×100/卫技人员数。

2

55.信息化建设

有发展规划和管理制度，有专业技术人员；医院管理临床信息系统功能符合要求；实施国家信息安全等级保护制度，有落实的具体措施和突发事件响应机制。

2

五、一票否决

20.违法违纪管控

56.医院领导班子成员违纪违规受到查处

班子成员发生违法违纪案件，绩效考核结果为不合格。

 

57.依法依规执业

（1）不良执业行为指医疗机构使用非卫生技术人员行医，超诊疗科目、技术范围执业，虚假、违法医疗广告等违反医疗卫生管理法律法规的行为；（2）如发生违纪违法案件，情节特别严重的，绩效考核结果为不合格。

 

21.安全生产与医疗事故管控

58.发生重大安全责任事故或重大医疗事故

医院绩效考核方案范文第3篇

关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计

不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。

1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因

1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧

在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。

1.2绩效考核缺乏科学指标

部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。

1.3没能对绩效考核的主体加以明确

医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。

1.4未能实现考核结果的及时反馈

以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。

2医院职能部门绩效考核方案的设计

2.1设计原则

2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。

2.2指标设计

2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。

2.3绩效考核系统的职能设计

2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。

2.4绩效考核内容与方法

对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。

2.5医院职能部门绩效考核的配套制度

2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。

3结束语

现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。

参考文献：

[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.

医院绩效考核方案范文第4篇

一、科室绩效;

科室总绩效工资(A)=(科室总收入-科室总成本)×绩效分配权重系数×综合目标考核得分在97分以下按100元/分扣发绩效工资。医疗的分值扣科主任，护理的分值扣护士长，科室所扣分值能追述个人的，由科主任追述并扣罚到当事人。

医师风险绩效(B)=A×20%

科室活动经费(C)=A×2%

门诊津贴(D)= 200元

二、医师绩效工资;

医师总绩效工资(E)=(A -B-C-D)×医师人数/全科总人数

住院医师按工作量享受风险绩效;

科主任享受医生平均绩效的1.8倍，付科主任享受医生平均绩效的1.6倍

门诊医师绩效工资(F)=科室平均绩效工资+D(科室进行量化考核)

门诊轮换至病房的医生及进修医生归岗者，首月享受科室平均绩效工资。

门诊医师工作量包括：门诊人次、收住院人次及出勤情况。

三、病房医师绩效工资：

病房医师工作量指标包括：出院病人数、出院病人总占床日数、当月出勤，结算收入。

各项指标的权重系数

a=(本人当月出院结算病人数÷全科当月出院结算病人数)×30%

b=(本人当月出院结算病人占床日数÷全科出院结算病人占床日数)×20%

c=(本人收入÷全科收入)×40%

d=(本人当月出勤天数÷科室当月总出勤天数)×10%

个人绩效工资=a+b+c+d。(科室二级考核)

四、护士长享受护士平均绩效的1.8倍，副护士长享受护士平均绩效的1.6倍。

五、临床护士绩效工资的发放：

六、临床护士绩效工资的发放：按照护士能级管理规定执行，有床位的科室，护士绩效分配系数：辅助护士0.4倍、责任一级护士0.8倍、责任二级护士1倍、责任三级护士1.2倍.其他无床位的科室按原方案执行，科室护士总绩效工资(G)=(A -B-C-D)×护士人数/全科总人数

七、能级管理占80%，出勤占20%。

八、职称级别：中级0.1、付高0.2、正高0.3(有行政级别科主任、护士长不再享受职称待遇)

九、根据各科的实际情况，学科带头人及业务骨干可按医生的最高对待或略低科主任，(护士可参照执行)经管科与科主任、护士长沟通后，再进行二级核算。

十、医技科参照临床执行。

十一、无证人员根据本人表现，科室可以按30%-35%的比例发放绩效工资。

十二、其他部门的分值扣本科主任，院领导的分值扣院领导。

医院绩效考核方案范文第5篇

为激发大家的工作热情，加强工作责任心，根据医院有关绩效考核的规定，特制定《检验科绩效考核实施方案》，请大家遵照执行。

一、考核目标与原则

目标：通过绩效考核，进一步明确工作任务和行为规范，提高职业素质和工作积极性，做到奖勤罚懒、优胜劣汰。

原则：坚持实事求是、客观公正的原则，坚持定性考评与量化考核相结合的原则。

二、考核对象与时限

从2013年8月1日起，检验科所有员工实行绩效考核制度，每月考核一次。新员工转正后纳入当月考核。

三、考核的主要内容

（一）工作纪律：严格遵守《员工手册》及医院各项规章制度，热爱本职工作，有责任心。

（二）医疗质量：严格遵守卫生法律法规、卫生行政规章制度和医学伦理道德，严格执行查对制度和诊疗操作规程，确保医疗质量和安全。

（三）服务质量：服务用语文明规范，服务态度好，无“生、冷、硬、顶、推、拖”现象。认真践行服务承诺，加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关系。

（四）临床沟通：加强与临床科室的沟通与协调，相互补台，倡导良好、融洽、简单的人际关系，做到求大同存小异，增强工作的凝聚力。

（五）全勤：鼓励员工出全勤，提高工作效率。

（六）加分：包括各级行政部门、媒体或患者的表扬，和卫生专业技术资格。

四、考核方法：

（一）绩效考核基础分为80分，专业资格20分。依据考核的主要内容，将考核分为四项，并分别给予分值，同时，对考评内容进行细化和量化，设定考核指标及标准，设立加分和扣分标准。考评总分为基础分+专业资格分+加分。

（二）考评工作分为两个步骤：

1.科室评价。科室建立员工日常工作行为记录，指定专人（或科主任）对本科室人员的工作行为做好日常记录。科室根据每个人日常的工作行为对照《检验科绩效考核标准》进行打分评价，每月5日前，考核结果报送院办公室。

2.医院总评。由医院绩效考核工作小组组织实施，根据科室评价的结果，将日常检查、问卷调查、患者反映、投诉举报、表扬奖励等记录反映出来的具体情况作为重要参考依据，对每个员工进行评价，做出绩效考核结论。

五、考核结果应用及有关要求

（一）绩效考核结果归入员工个人档案，将作为年终考核、评优等重要依据。

（二）绩效考核结果与奖金挂钩，将科室奖金除以科室总分，计算出每分薪值，再以员工绩效考核分乘以每分薪值，计算出员工个人奖金。

每分薪值=奖金总额÷科室总分数

员工个人奖金=员工绩效考核分×每分薪值

医院绩效考核方案范文第6篇

一、考核目标与原则

目标：通过绩效考核，进一步明确工作任务和行为规范，提高职业素质和工作积极性，做到奖勤罚懒、优胜劣汰。

原则：坚持实事求是、客观公正的原则，坚持定性考评与量化考核相结合的原则。

二、考核对象与时限

从2013年8月1日起，检验科所有员工实行绩效考核制度，每月考核一次。新员工转正后纳入当月考核。

三、考核的主要内容

（一）工作纪律：严格遵守《员工手册》及医院各项规章制度，热爱本职工作，有责任心。

（二）医疗质量：严格遵守卫生法律法规、卫生行政规章制度和医学伦理道德，严格执行查对制度和诊疗操作规程，确保医疗质量和安全。

（三）服务质量：服务用语文明规范，服务态度好，无“生、冷、硬、顶、推、拖”现象。认真践行服务承诺，加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关系。

（四）临床沟通：加强与临床科室的沟通与协调，相互补台，倡导良好、融洽、简单的人际关系，做到求大同存小异，增强工作的凝聚力。

（五）全勤：鼓励员工出全勤，提高工作效率。

（六）加分：包括各级行政部门、媒体或患者的表扬，和卫生专业技术资格。

四、考核方法：

（一）绩效考核基础分为80分，专业资格20分。依据考核的主要内容，将考核分为四项，并分别给予分值，同时，对考评内容进行细化和量化，设定考核指标及标准，设立加分和扣分标准。考评总分为基础分+专业资格分+加分。

（二）考评工作分为两个步骤：

1.科室评价。科室建立员工日常工作行为记录，指定专人（或科主任）对本科室人员的工作行为做好日常记录。科室根据每个人日常的工作行为对照《检验科绩效考核标准》进行打分评价，每月5日前，考核结果报送院办公室。

2.医院总评。由医院绩效考核工作小组组织实施，根据科室评价的结果，将日常检查、问卷调查、患者反映、投诉举报、表扬奖励等记录反映出来的具体情况作为重要参考依据，对每个员工进行评价，做出绩效考核结论。

五、考核结果应用及有关要求

（一）绩效考核结果归入员工个人档案，将作为年终考核、评优等重要依据。

（二）绩效考核结果与奖金挂钩，将科室奖金除以科室总分，计算出每分薪值，再以员工绩效考核分乘以每分薪值，计算出员工个人奖金。

每分薪值=奖金总额÷科室总分数

员工个人奖金=员工绩效考核分×每分薪值

医院绩效考核方案范文第7篇

北京第二炮兵总医院医务部，北京　100088

[摘要]近年来，随着医疗改革的不断深化，各种体制的医院的竞争日益激烈，为了保证医院的生存和发展，必须积极转变管理理念，创新管理模式。而绩效考核管理在医院管理中的作用日益凸显。绩效考核管理是提升医院管理水平的重要方式，可有效促进医院核心竞争力的提高。该研究基于绩效管理的内涵，根据当前绩效考核管理实施的现状，设计出科学合理的绩效考评体系，并提出相应的管理措施。

[

关键词 ]医院；绩效考核体系；设计；管理措施

[中图分类号]R197[文献标识码]A[文章编号]1672-5654（2015）02（c）-0149-02

Analysis of Hospital Performance Evaluation System Design and Management

Measures

YANG Hongguang

Medical Department Of The Second Artillery General Hospital PLA，Beijing，100088 China

[Abstract]In recent years， with the deepening reform of medical treatment， all kinds of system of the hospital competition is increasingly fierce， in order to assure the survival and development of hospital， must actively change management ideas， innovative management model.But the role of performance appraisal management in hospital management increasingly prominent.Performance appraisal management is the most important way to enhance the level of hospital management， can effectively improve hospital core competence.

[Key words] Hospital；Performance Evaluation System；Design；Management measures

[作者简介]杨洪广（1972.2-），男，吉林长春人，本科，主治医师，医疗管理。

新时期，我国医院面临着多种体制医疗机构并存的现状，随着医疗改革的推进，医院不仅要保证自身持续的经济效益，还必须担负一定的社会效益，加大了医院的管理难度[1]。所以，医院必须积极创新管理模式，强化绩效管理，提升自身的竞争力[2]。而医院要如何设计和自身发展相适应的绩效考核管理体系，成为医院管理研究中的一个重要课题。

1 医院绩效管理的内涵

对于医院而言，因其特殊性，绩效管理就是医院或员工为实现其发展目标，通过实施特定的程序和制度，以实现两者的目标[3]。从医院管理视角看，绩效的作用就是系统、全面的反映出员工的工作效率和质量[4]。绩效考核不仅仅是一种人力资源管理方式，还是一种重要的具体的管理工具。对于医院而言，绩效考核的根本目的就是达成医院既有目标，并充分调动所有员工的工作积极性和主动性，促进员工工作能力的提升，提高人力资源的利用效率，最终强化医院的核心竞争力，以增强市场竞争优势。

2 当前医院绩效考核中存在的问题

2.1 绩效考核体系不完善

目前，一些医院的绩效考核体系不够规范，未把绩效工资考核制度提升到战略高度，未体现医院的发展目标和要求。单纯的把考核当成医院内部效益分配和提升收入的方式，会对员工产生错误的影响，而直接影响到医院的服务和医疗水平，增加患者的经济负担，大幅降低医疗满意度，给医院带来极大的负面效应，进而影响到医院的经济效益和社会效益。

2.2 考核指标不科学

科学合理的绩效考核指标是提升绩效管理质量的前提条件。一些医院没有建立系统、全面的绩效考核指标，只关注财务指标和业绩指标。对经济和业绩指标过于关注会影响医院的整体发展，且与医院的发展目标无法契合，直接影响到医院运营管理的效率。同时，由于考核指标未明确，会影响员工的责任感，降低员工工作的主动性和积极性[5]。

2.3 考核方法不正确

如果考核方法不正确，则很难实现绩效管理应有的效果。大部分医院重结果，轻过程，使得员工不能积极主动的工作；且绩效考核一般由财务人员来计算和分析的，对于临床实际的绩效却没有真正的考评。当绩效出现不平衡时，没有有效的途径来解决，影响绩效管理的有效性。

3 医院绩效考核评估体系的设计

3.1 绩效考核设计的基本原则

医院建立科学合理的绩效管理考评体系应遵循这3个原则：①战略导向，医院要明晰发展战略，分解战略到各个科室，结合员工的实际情况，以医院总体发展战略为导向；②目标管理，将医院的发展战略进行分段管理，比如：短期、长期及中期目标。通过目标的分段，让医院的全体员工积极的参与进来，将战略目标深入到每个人的思想内心，形成医院的核心目标和价值观；③公平公开，在实施绩效考核中，要公平公开开展，并征询员工的意见，让员工积极参与到考核中。

3.2 绩效管理考核评估体系的构建

创建科学合理的绩效考核指标：首先，应该制定和分解医院的战略发展目标，根据目标，分阶段建设，突出各个阶段的重点；其次，要重视财务指标，医院的发展需要经济的支持，所以要将财务指标纳入到绩效考核中，并进行科学的融合，以增强医院的发展实力；再次，要设计出相关的考核指标，并引入非财务指标，可应用BSC将财务和非财务指标有机的结合起来。医院在设计考核指标过程中，还应该重视非财务指标的设立，可从患者、内部管理、学习及教育发展等方面来进行绩效考核；最后，还应该将关键性的因素转化成绩效考核的指标，通过对比关键性指标和医院的目标，对员工进行系统全面的绩效考核。

确立绩效考核的岗位系统：医院可根据各个科室的实际情况、工作量、技术量及权责风险等方面，设立岗位系统，并制定相应的系数，包括：①临床类，该类型的工作量高，强度大，且风险承担力度重，技术含量较高，主要负责医院的重要学科建设；②护理类，该岗位的工作量较多，且强度大，操作项目较为繁多，但其技术含量相对较弱；③医技类，该类型的岗位工作量高，强度大，且技术量高，对医疗设备的依赖性较强，还需要配合临床岗位；④药剂类，主要负责医院的医疗器材、药品采购和供应，并提供药品相关的咨询工作，该类型岗位需要高度的责任心；⑤后勤类，主要为医院各科室、各部门提供必需的后勤服务和保障，担负医院行政管理工作。

选定考核指标和设计权重：在设计完绩效考核岗位后，应根据医院的实际情况和发展目标，确立各个岗位的考核指标，包括：①财务指标，有业务增长、业务收支及资产周转率；②客户满意度指标，有患者满意度和服务投诉；③内部流程指标，有医疗规范、医疗质量、制度执行情况等；④学习指标：有参与培训的次数、先进技术的引进及科研成就等。

4 绩效考核的管理措施

4.1 建立健全绩效考核管理制度

为有效管理绩效考核的实施，医院应建立一个专门的考核部门，负责医院绩效的全面考核，为医院的考核进行指导[6]。同时，还应建立健全绩效考核的管理制度，包括医院的业务流程、内部分配及权责关系等方面，可将有关政策和员工的绩效进行结合，比如：福利、薪资及晋升评优等。健全完善的制度是提高绩效考核管理水平的基础。

4.2 强化绩效考核的技能培训

为有效实施绩效管理，必须对医院全体员工进行有效的宣传和培训，只有当所有人员真正理解绩效考核和管理的意义，认识绩效管理的重要性，才能给予成分的配合，促进绩效管理考核体系的完善。在培训过程中，要对容易忽略的问题开展专项培训，要让员工认识到，绩效考核是整个医院的大事，必须积极、配合参与；绩效考核是作为调薪、评优、晋升等方面的主要参考。

4.3 加强绩效考核的日常管理

要重视员工的参与度，要建立科学合理的激励机制，坚持以人为本，以充分调动员工的工作积极性和主动性为目的。每个科室可根据自身情况设置目标，以激励每个员工，激发他们的工作激情。绩效考核体系的建立有利于强化员工和管理人员的有效沟通，以创造和谐的氛围。另外，医院应强化自身的信息化建设，以提高绩效管理体系的日常运行效率，并促进绩效考核质量的提升。

5 结语

随着社会经济的不断发展，人们生活水平得到显著提高，人们对医疗卫生服务的质量提出了更高的要求，为医院的管理和发展提出了新的挑战。因此，医院应该加强内部管理，建立科学合理的绩效管理体系，强化绩效考核的力度，促进人力资源管理的效率的提高，进一步提升医院管理水平，实现医院稳定、可持续发展。

[

参考文献]

[1]江琉钊.H医院绩效管理体系设计[D].华南理工大学，2011（5）：44-46.

[2]王瑶．我国公立医院绩效评价体系设计研究[D]．青岛科技大学，2012，6（16）：21-22.

[3]钱铁勇.医院绩效考评分配的研究与实践[J]．医院管理，2011，25（5）：38-39.

[4]样会民．医院绩效考评体系建立及应用[J]．中外医疗，2011，20（11）：141-142.

医院绩效考核方案范文第8篇

关键词：医院；绩效工资；核算；分配方案

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

绩效工资是指的医院根据职工在岗的技术含量、劳动强度、责任大小以及所需要承担的风险程度确认登记后，通过医院所运行发展的合理的预期进行从良控制、结构调整后，通过职工劳动的业绩为主要依据来核算的报酬，是一项将绩效管理与人力资源管理所结合的一类薪酬体系。在医院内采用科学且符合医院发展的绩效工资核算分配方案，能够有效提高医院职工的工作积极性以及工作能力。绩效工资改革一直是医院改革的一项重点。本文则主要对新形势下医院绩效工资核算分配方案进行了讨论。

一、在医院实行绩效工资核算分配的必要性有可行性

（一）在医院实行绩效工资核算分配的必要性

在新形势下实施会计制度改革，为医院的绩效工资核算分配方案提供了保障。但是我国的医疗事业还在发展阶段，医院内的收入分配机制还未完善，还存在很多的漏洞。因此配合新形势的改革，对于医院的发展都起到了较大的阻碍。因此必须要在原有的工资分配机制的基础上实行绩效工资核算分配方案。

（二）在医院实行绩效工资核算分配的可行性

在新形势下对医院的内部管理也有新的要求。近几年来医疗事故发生的几率越来越大，原因除了医务人员在治疗方案上的选择错误外，还与医务人员的工作责任心不强有关。因此在医院内部如果有明确的岗位责任分配制度，就能有效避免这类的情况的出现。在医院里实施绩效工资核算分配方案，是以明确岗位职责为基础的。所以实施绩效工资核算分配方案是可行的，能够有效推动医院内部的管理水平，促进医院的发展，强化医务人员的岗位责任意识。

医院属于事业单位，本身具有公益性是不以盈利为目的，是为了广大群众的健康所设的。但是对于医务人员的工资方面，财政拨款江绍，主要依靠医院的经营，这就违背了公益性的理念，变成了盈利单位。因此会导致医院的民众度降低，声誉下降。因此需要实施绩效工资核算分配方案，对医院不同部门实行工资的配比，改变现有的提成制度，让医院职员的工作得到回报，这才能提高医院的服务质量。

二、 新形势下实行医院绩效工资核算的分配方案

（一）医务人员的绩效工资核算分配方案

在医院中医生是医院的顶梁柱，医院的专业水平直接对医院的正常运行的水平。而对于医生来说影响工作的主要因素有社会地位、专业能力以、工作稳定性以及专业技术知识等。因此医院在实行绩效工资核算分配方案时需要先对成本进行控制，与医院的收入呈正比。在进行绩效工资核算分配时要充分考虑到医务人员的工作量、所承担的责任以及风险指数，这些作为绩效分配的重要指标。对于医务人员的工作评价主要是包括了患者病情的严重程度，在治疗中所承担的风险，诊断病情的难易程度还包括了医疗技术的水平作为实行绩效工资核算分配方案的参照对象。对医务人员进行绩效核算时需要与患者的评价、为患者服务的质量以及医疗的水平结合，不能仅仅与医院的经济利益联系在一起。而对于医务人员来说，工作的核心是患者的评价、医疗服务的水平以及节约医院的医疗成本等方面，同时这也将作为绩效工资核算分配方案的中应该参考的重要条件。具体方案如下：

临床科室的医务人员安通工作量和收支的结余进行考核：临床科室的绩效工资=（工作量考核+收支结余×目标KPI考核）±日常质量缺陷管理考核。

医技科室的医务人员因为工作量复杂，在工作中所用到技术和采取的劳动强度无法进行测量所以均根据收入转化成有效工作额，支出按收入的增长额控制支出作为考核的内容：医技科室绩效工资=（本月有效工作额-成本控制额）×分配率±日常质量缺陷管理考核。

（二）医院管理人员的绩效工资核算分配方案

对于医院的管理人员绩效分配是受到了机会、环境以及能力等相关因素的影响。在对医院管理人员进行绩效评价时需要采取定性指标和量化指标相结合的衡量标准。将管理人员的管理能力和自身的专业素质作为定性衡量的标准，同时对于不同的管理部门的人员要对其工作的内容进行分析与评价，从多方面展开研究。如果有管理人员升职或者有经济奖惩的情况，要与绩效工资的核算进行有机的结核，这才能有利于绩效工资核算分配方案的实施。

（三）医院其他方面的绩效工资核算分配方案

对于新录用的在见习期的应届毕业生，在见习的时间内是不能与现有职工享受同等的绩效工资待遇，但可以由医院按一定的固定值发放，在见习期满成为正式的合同制员工后开始享有与工作岗位相应的绩效工资。对于医院因为医疗需要抽调其他科室的医务人员，绩效工资要根据所在科室的绩效工资补贴给个人。休假期间由所在的科室决定是否享有绩效工资。

三、结束语

在新形势下实施绩效工资核算分配方案对于医院的分配公平起到了重要的现实意义。工作量绩效工资向个人倾斜，体现效率优先，提高了医院职工的工作积极性，促进曾工作能力的提升。对于医院的经营管理起到了重要的作用。因此医院应该完善绩效工资核算分配方案，大力推动医院的绩效改革工作。

参考文献：

[1]李妍.医院绩效工资核算分配方案的探讨[J].财经界，2013（29）.

医院绩效考核方案范文第9篇

【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系

作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

参考文献

医院绩效考核方案范文第10篇

1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

医院绩效考核方案范文第11篇

【关键词】绩效考核 绩效工资分配 应用【摘 要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：

1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴

员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。

1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证

明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。

1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据

员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。

1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径

明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。

2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量

员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。

2.2 人事部门搭台，多部门共同参与

员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。

2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容

员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。

3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用

3.1 理想的三级绩效评价与分配体系

理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。

三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。

3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人

部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。

在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。

4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案

对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。

网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。

5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配

5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤

第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。

5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接

将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。

5.3 绩效工资分配的形式

建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。

尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。

6 员工考核结果的使用

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。

本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。

参考文献

[1] 董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.

[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[5] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

医院绩效考核方案范文第12篇

关键词:医药卫生体制改革 绩效考核 考评方案

目前大多数医院绩效考核实行成本核算模式的考评方案，对科室在开展医疗活动中的各项收入和支出进行记录、计算，结余按一定比例提成。以收入为导向的成本核算考核体系越来越不适应发展的需要，工作中显现出许多缺陷。工作量绩效考评方案，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量，技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向。它是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式。工作量绩效考评方案依据RBRVS评估项目及内容引入绩效费率、护理时数概念，这些先进理念的引入，使得医院绩效考评工作更趋合理。笔者从一个财务人员角度，谈谈医院绩效工资考评方面的几点建议。

一、以收入为导向的成本核算方案存在的缺陷

无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量；不能体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如化验费和手术费，化验室人员只要遵守操作规程，就可轻松完成本职工作，。对一名外科医生来说，需要高度付出，才能成功完成一例手术。两者的技术含量和风险含量是不同的，是无法用收入简单衡量的。

以科室为核算单元，以收入为评价标准，科室间缺乏可比性。由于科室的规模水平、医院投入、技术水平等不同，收入存在明显的差异。如我院消化内科购置了胃镜等大型医疗设备，收入大幅度提高，该科室绩效工资平均水平在内科系统前列。相反传染科，该科室承担了本地区传染病的防治，在公共卫生服务方面不可缺少，但是该科室收不抵支，仅以收支为依据，衡量科室绩效工资显然是不公平的。

科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化，医生和护理人员的工作全部以收入来体现，无法反映各自的工作数量和质量，科室受医疗服务、卫生材料价格等外部因素影响比重大。如我院2011年2月依据市物价局、卫生局联合下发的收费标准，对部分医疗项目进行了调整，由于CT收费标准的提高，影像科绩效工资大幅度提高，远远高于临床一线科室。

导致医疗费用的不正当增长。科室为提高收入，就会为病人多开检查项目，而不是因病情的需要；科室为提高收入，就会擅自提高医疗项目收费标准，滥向病人收费；科室为提高收入，就会故意延长病人在院时间，增加病人的平均住院日。以上几种现象导致医疗费用的不断增长，增加了病人的经济负担，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。

二、以工作量为基础的绩效考评方案优势

(一)符合国家深化医药卫生体制改革要求

符合国家深化医药卫生改革的要求，新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”

符合2010年卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》的要求，《意见》中提出，二级以上公立医院全面推进十项改革措施，其中绩效考核要求二级以上公立医院要积极开展人事和收入分配制度，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资，充分调动医务人员的积极性。要从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量、技术难度、成本控制、群众满意度，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。

(二)符合医院自身发展要求

工作量绩效考评方案，改变过去以科室为核算单元，对各项收入和支出进行记录、计算，结余按一定比例提成核算模式，绩效考核仅仅局限于会计核算，充分发挥会计人员财务管理职能，提升医院管理水平，促进医院的可持续发展。

工作量绩效考评方案可以提升职工的积极性、创造性，充分体现医护人员的技术价值，激发员工的工作积极性，不断创新工作，改变过去以收入为导向的思想，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为重点，医患关系去向融洽，充分体现了医院的公益性。

工作量绩效考评方案可以发挥医院管理人员的管理职能，提高工作效率。医院通过信息化平台，对各种财务数据进行整合，减少人为因素影响，充分发挥财务人员的管理职能，提高工作效率。

三、以工作量考核为基础绩效考评具体实施方案

根据年度预算方案，确定绩效工资在人员经费的比例，严格控制绩效工资增长幅度，保证医院可持续发展。

根据岗位不同进行分类，全院医师、护士、技师、行政后勤全面分开，充分体现不同岗位的劳动投入价值，依据工作量大小、质量优劣和满意度等情况，实现多劳多得、优劳优得，适当分开档次，绩效分配向临床一线倾斜。

总之绩效管理是医院管理的一部分，它需要医院领导层面的关注，绩效工资考评方案选取适当与否，关系到患者、职工甚至社会的利益，关系到职工积极性、创造性的提升。当然以工作量为基础的绩效考评方案的有效实施，需要质量控制和综合目标考核等手段配合。公立医院绩效考评需要不断探索，在成长中不断完善。

参考文献：

[1]张永征.以绩效考评为核心的财务管理经验交流与探讨,公立医院改革试点经验高峰论坛，2011

[2]郭爱群,李志明.绩效理论与医院核心竞争力,中国卫生经济,2005

[3]蔡志明,王琦,王光明.医院绩效评估与绩效管理,2005

[4]陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究,中国卫生经济,2007

医院绩效考核方案范文第13篇

【关键词】医院 绩效工资 问题与措施

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

1 绩效工资的涵义

根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

2 医院收入分配的现状

目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

3 医院绩效工资分配中存在的问题

3.1 对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

3.2 绩效指标量化困难

医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。

3.3 考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。

4 医院实行绩效工资制度的措施

4.1 提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

4.2 绩效指标要科学合理

医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学合理操作性强。

4.3 分配要突出重点兼顾一般

医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。

绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。

参考文献

[1] 闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》，经济师，2009.11.

医院绩效考核方案范文第14篇

【关键词】医院 绩效工资 问题与措施

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入,新医改方案的出台,医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求,建立新型的绩效工资考核分配制度,加强绩效管理,是医院面临的新课题。因此,在实施绩效工资制度中应注意什么问题,绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合,是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

1 绩效工资的涵义

根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资为基本工资,执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分,按照工作人员的业绩和贡献大小,拉开收入分配差距。

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性,激励工作人员努力做好本职工作,为广大患者提供优质的医疗卫生服务,使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩,这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求,实行分类考核,建立完善的绩效管理体系,真正体现按“绩效分配”的原则,有效实施绩效工资制度,有利于充分挖掘工作人员的工作潜力,有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

2 医院收入分配的现状

目前,公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分,其中,基本工资是按照国家规定,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬,其考核与分配方案由各医院自行制定,尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得,但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”,各科室由于效益不同奖金也不一样,但同一科室的人员,多是按人头平均分配,对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜,但力度不够,起不到激励的作用。另外,医院的经济效益与医疗服务收入密切相关,由于各医院效益有别,造成医院工作人员之间工资收入差距较大,加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度,因此,导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题,因此,实施科学的绩效管理与绩效工资制度,是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

3 医院绩效工资分配中存在的问题

3.1 对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足,认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理,缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案,因此,导致绩效管理工作流于形式,使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

3.2 绩效指标量化困难

医院不同于企业,产品质量有严格的技术标准和实物样品,表述比较准确,易于把握。而医院是特殊的服务行业,其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化,也没有统一的标准,许多指标的评价需要患者的参与。因而,医院在绩效指标分解上存在着量化困难,往往是指标制定较详细,落实难。

3.3 考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的,工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当,核算方法不妥,将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节,也是绩效工资分配的主要依据,直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系,激励全员斗志,是医院管理层需要认真研究的问题。

4 医院实行绩效工资制度的措施

4.1 提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义,绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现,全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益,绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况,既要具有挑战性,又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率,而且容易挫伤工作人员的积极性,方案制定过松即起不到激励的作用,也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩,让绩效考核真正起到促进和激励作用。

4.2 绩效指标要科学合理

医院战略目标的实现,要通过各部门及全体工作人员的共同努力,绩效指标的制定既要科学合理便于操作,又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解,层层落实,相互监督,定期考核,将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来,增强工作人员服务质量意识,提高医疗技术水平和患者满意度,使医院整体实力得到加强,最终实现医院战略目标。

绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点,公正、客观、实事求是,尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究,确保绩效指标科学合理操作性强。

4.3 分配要突出重点兼顾一般

医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等,因此,回报也各不相同,有高有低差别较大,但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导,在绩效考核过程中,按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际,向重点科室、重点岗位倾斜,同时兼顾一般,使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可,实现自身价值。

绩效考核指标一经确定,要保持相对稳定。在实施过程中,随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化,相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价,及时补充、修改、完善考核指标和内容,使绩效管理考核更加科学规范。

参考文献

[1] 闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》,经济师,2009.11.

医院绩效考核方案范文第15篇

关键词 绩效分配方案 核算方法 优缺点 适用类型

目前，很多医院现有的绩效分配方案已经不能满足医院发展的需要，甚至还有一些医院的绩效分配方案与国家法律法规相悖。因此，研究医院不同的绩效分配方案具有重要的现实意义。

一、医院常用绩效分配方案

医院常用的绩效分配方案有效益法、绩效法和工作量法等。效益法指的是将医院各科室当月的收支结余能否达到盈亏点作为绩效分配指标，其主要的绩效目标就是经济效益最大化；绩效法指的是以各科室岗位价值为基础，将医院各科室或者个人当月的绩效情况作为绩效评价指标，其主要的绩效目标是促进医院各科室均衡、全面发展；工作量法则是指以科室的工作量为评价依据，并在RBRVS项目费率或者点数计酬等的基础上，将医院各科室的成本作为控制重点，这样医院绩效的分配与科室综合绩效评价挂钩，而与医院科室的效益无关，其主要的绩效目标就是尽可能地提高医院科室的内涵质量。

二、医院不同绩效分配方案的核算方法比较

（1）效益法的核算方法。效益法核算公式为：（科室核算收入-科室支出成本）×提成比例×考核评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，按照开单以及执行比例设置好医院核算字典，确定好医院各科室核算收入。其次，分析各科室的项目成本。第三，根据医院各科室实际情况，确定各科室提成比例。第四，分析制定考核评价方案以及项目奖惩方式。采用效益法进行医院绩效分配时，若为效益科室则按照提成比例一次性分配到各科室，由各科室进行二次分配；若为非效益科室则按照岗位系数以及平均奖分配。

（2）绩效法的核算方法。绩效法核算公式为：各科室的岗位系数×绩效评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，制定各科室岗位目标的责任书，按照各岗位要求进行价值评价。其次，制定岗位绩效考核指标，分析各科室的风险系数。第三，从客户评价、财务情况、学习成长以及满意度等四个方面来对岗位人员进行绩效考核。第四，确定各岗位项目奖惩。绩效法直接将医院绩效分配到人。

（3）工作量法的核算方法。工作量法核算公式为：各科室的工作量×项目费率（或项目点数）×项目绩效考核-项目成本±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，设置好医院各科室核算字典，并确定核算单元。其次，整理好各科室工作量字典，并根据项目技术风险、投入资源、劳动强度以及操作时间等，分类设置好科室工作量项目费率或者是项目点数。第三，根据确定好的核算单元制定项目绩效考核方式，明确各科室项目成本以及奖惩措施。采用工作量法进行绩效分配既可以由科室内部二次分配，还可以直接分配到个人。

三、医院不同绩效分配方案的优缺点比较

（1）效益法的优缺点。效益法优点：实行方式简单，操作过程简单可靠；成本支出、收入等客观明显，容易数据化；能够提高医院工作效率，便于控制科室项目成本；能够明显提高医院各科室的经济效益，为医院进一步发展奠定基础；科室内部二次分配能够加强科室对内部人员的管理，进而强化科室主任的责权意识。效益法缺点：医院医疗药品、设备等收费标准不够合理，很容易造成各科室之间经济效益分配不均，如医技科室经济效益增长明显，超过临床科室的经济效益；效益法容易导致科室人员过分重视经济效益，给患者带来过重的分担，还可能造成医院医疗资源的浪费；效益法不能准确、真实地控制科室项目绩效奖励额度；影响医疗人员学习新技术、新业务的积极性，阻碍医疗技术的发展；医院不同科室之间劳动强度、风险以及服务质量不同，单纯地以经济效益作为评价指标，不能真实反映科室人员工作情况。

（2）绩效法的优缺点。绩效法优点：保证医院各科室能够顺畅地交流沟通，从而促进各科室均衡全面发展；绩效法目标导向清晰明确，个人目标与医院科室目标一致，能够调动工作人员的积极性；绩效法能够根据医院的发展战略以及分配方案实际情况，及时调整评价指标，有利于医院对绩效分配核心指标的控制。绩效法缺点：绩效法不能准确真实地控制科室项目奖励额度；医院科室众多，分工极为详细，具体岗位的价值评价难度很大，难以做到公平客观；绩效法中的目标值、权重分值等只能依靠过去的数据来设定，其合理性与科学性存在一定的问题；绩效考核指标较多，很难同时兼顾。

（3）工作量法的优缺点。工作量法优点：工作量法分配目标明确，能够改变医院逐利倾向，实现公平分配，从而促使医生不断学习新技术新业务，换取更多的报酬，进而推动医院的可持续发展；工作量法能够弥补传统收费标准中的不合理之处，公立医院收费标准更新较慢，甚至有一些项目好多年没有进行调整，收不抵支的项目非常多，按照效益法对医务工作人员进行绩效分配不公平；工作量法有利于医院医护分开核算，从而将绩效分配向劳动强度高的临床人员倾斜，这有助于医院对内部医疗资源进行整合，保证护理队伍的稳定性，进而提高医院内涵质量；工作量法能够将绩效分配与人员收入脱钩，满足国家对绩效分配的有关要求。工作量法也存在一定缺点，如改变了传统的以收支结余为评价标准的分配模式，其改革跨度较大，势必会遇到较大的反对，各个科室、医护人员都需要一定的时间去适应；工作量法涉及医院的方方面面，要工作人员对医院各科室核算字典进行对照、调整以及维护，耗时耗力，是一项系统性的工作；工作量法要求医院实行信息化管理，管理流程要规范、顺畅。

四、医院不同绩效分配方案的适用类型比较

（1）效益法的适用类型。效益法主要适用于一些处在发展初期、管理控制机制还不够健全、项目成本控制力薄弱、资源利用率较低的医院。目前来看，将效益法作为绩效分配方案的医院大约占到50%。

（2）绩效法的适用类型。绩效法主要是适用于发展目标明确清楚、定岗定编制度落实较好、岗位评价体系完善、医疗资源丰富、床位使用率高的医院。目前来看，将绩效法作为绩效分配方案的医院大约占到10%。

（3）工作量法的适用类型。实际上，工作量法是在效益法基础之上一种更为精细的绩效分配管理方式，它能够摆脱物价的影响。因此，工作量法主要适用于发展到一定阶段、管理理念先进、成本管控制度扎实、创新能力强、岗位考核制度完善、信息化程度高的医院，这也是我国医院绩效分配方案创新与改革的方向。目前来看，工作量法在我国东南沿海地区应用较多，大约占到20%。

五、结语

绩效分配方案没有最好，只有更好，不同规模的医院在不同的发展时期有着自身独特的特点。因此，医院要结合自身实际情况、发展战略选择合适的绩效分配方案。

（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）

参考文献

[1] 高录涛，姜福康，窦刚.医院绩效分配方案的改革与创新[J].现代医院管理，2014（6）.

[2] 刘婉珊.新形势下医院绩效工资核算分配方案的讨论[J].现代经济信息，2015（5）.