国有企业员工管理论文范文

国有企业员工管理论文范文第1篇

外聘员工是相对于正式员工存在的，外聘员工在档案关系、工资待遇、晋升机会等方面与正式员工区别很大。1981年10月17日，中共中央、国务院《关于广开门路、搞活经济、解决城镇就业的若干问题规定》，在文件中指出，国有企业要实行合同工、临时工、固定工等多种用工制度。这使得外聘用工制度化，突破了国有企业传统单一的用工模式。国有企业要走市场化道路，有减少人工成本的需求，并且全社会就业困难带来劳动力资源过剩，导致这种双轨制用人模式长期存在。随着国有企业外聘员工数量和比例逐年增加，并且他们中大多数都在生产一线从事专业技术工作，代表企业形象与素质，使得外聘员工已成为国有企业发展不能忽视的重要力量。但是目前，国有企业在使用外聘员工时发现，外聘员工在整体上呈现整体素质不高、流动性强、归属感差、工作积极性不高等特点。主要表现在：

（一）外聘员工流动性大，离职率高

破坏了工作的连续性，影响企业正常生产秩序和效率，不利于企业持续健康稳定发展。

（二）外聘专业技术人员归属感差，工作积极性低

工作中不能充分发挥主观能动性，完成工作质量标准不高，给企业声誉和持续健康发展埋下隐患。

二.分析

结合各种激励理论和国有企业外聘管理的现状，可以归纳出国有企业外聘员工的主要激励因素包括薪酬待遇、个体成长与发展两个方面。国有企业外聘员工中普遍存在的工资待遇低、晋升机会少、职业发展规划缺乏等问题导致薪酬待遇、个体成长与发展这两项激励因素都没有得到满足，必然导致外聘员工工作积极性不高，离职率高，流动性强等问题。因此需要在条件允许的范围内合理优化利用各种激励因素，尽量满足其内在要求和外在需要，才能提升外聘员工工作积极性和工作效率，充分发挥潜能，最终高效实现企业目标。

三、加强外聘员工管理的具体对策

企业合理优化利用各种激励因素，需要统一筹划，考虑企业自身特点，将其转化为实际有效的激励制度和措施，这样才能持续提升外聘员工的整体素质和综合能力，才能形成人才聚集、人尽其才、才尽其用的外聘员工用工环境。

1、合理设计薪酬体系，建立工资增长机制。

建立以岗位职责、工作能力和工作业绩为主要内容的外聘员工绩效考核制度，体现多劳多得原则，调动外聘员工积极性。并且要建立外聘员工工资正常增长机制。

2、转变观念，建立身份转换通道。

工作能力强、业绩突出的外聘员工，在经过考核和一定审批程序后可以转为正式员工。企业应为外聘员工设计这样的身份转换通道，这可以极大地调动了外聘员工的工作积极性，增进其主人翁意识及对企业的认同感。

3、参加职称评审，解决后顾之忧。

外聘员工可按企业职称评审相关规定，参评相应专业技术职务，获取相应任职资格。职称评审是对外聘员工技术与专业度的认定，对其职业发展有重要意义。

4、加强培训，提升外聘员工素质。

采取长期与短期相结合，系统教学与专题研修相结合的方式，开展岗位技能、行为规范、政策法规等方面的培训，使他们的综合素质得到提高。

5、加强用工指导与监督、树立依法用工意识。

在招聘员工、签订合同、缴纳保险及其他日常管理环节牢固树立依法用工意识，构建和谐的劳动关系。

6、以人为本，营造公平尊重的企业氛围。

积极组织外聘员工参加企业党委、团委和工会举办各类活动，增强其凝聚力和归属感。而且可以考虑吸收优秀外聘员工加入工会组织和党组织，增强其主人翁意识和创造性。

四、结束语

国有企业员工管理论文范文第2篇

结合国有地方电力企业进行员工管理的基本情况，笔者将其出现的主要问题总结为以下四点：国有地方电力企业对员工进行管理的方式存在着一定的单一性，员工管理的模式呈现出集权高度集中的情况，这就导致了国有地方电力企业的员工管理缺乏灵活性，无法充分发挥出企业员工的自主性与选择性，出现了责权分离、竞争抑制等问题；国有地方电力企业在员工管理方面的资金投入较少，大多数管理者仅仅希望通过管理条约、工作章程就能够实现对员工的高效管理，舍不得花费一定的经费对企业员工进行管理方式的变通，比如物质奖励优秀员工等方式；国有地方电力企业进行员工管理的领导者，自身也存在着一定的问题，出现了个人意志影响到员工管理工作的情况，个别参与员工管理工作的领导干部，在员工管理方面缺乏系统的、合理的管理知识，造成了国有地方电力企业员工管理整体水平的下降。

2国有企业在员工管理方面的四大制度建立

国有企业在员工管理方面应当建立四大制度，分别是日常管理制度、工作绩效激励制度、素质与意识教育制度、知识与技能培训制度，通过这四种制度，能够对国有企业的员工进行高效率、高水平的管理，进而实现国有企业生产效率与经济效益的提高。

2.1日常管理制度

日常管理制度是每个企业针对员工管理所制定的一系列规章制度，对国有企业而言，企业应当要求每位员工认真按照日常管理制度中的各项规定，结合自身本职工作特性，积极主动的在工作岗位上发挥能动作用。同时，日常管理制度也明确规定了对企业员工所进行的各项管理手段与问题处理条约，系统化的制定了员工管理的基本流程，保证了国有企业在员工管理方面的正常有序开展。随着国有企业改革的深入，国有企业的日常管理制度在保持大方向不变的情况下，也融入了新的元素，比如传统的员工管理方式，主要依靠人员视察、工作记录审核等方式，但是随着计算机等高科技元素的应用，大大的提升了国有企业对员工的管理效率，也更好的发挥了员工的个人作用。

2.2工作绩效激励制度

工作绩效激励制度是国有企业管理层在进行员工管理工作时，必须重点考虑到的问题，随着日常生活水平的提高，以及员工工作意识的转变，企业员工在日常工作方面出现了许多问题，比如某些员工对本职工作感到了厌烦，无法保持对工作的热情，导致工作效率下降，不利于企业的日常生产。因此，通过工作绩效激励制度的建立，对国有企业中工作表现优秀的员工进行精神与物质上的表彰，可以有效提升员工的工作积极性，挖掘出员工的潜在能力，从而促进国有企业日常生产效率的提升。工作绩效激励制度是国有企业在员工管理方面不可缺少的内容，随着员工在国有企业中的地位提升，越来越多的员工已经不再满足于物质上的激励，员工更加需求对自身本职工作的肯定，怎样进一步完善工作绩效激励制度已成为重中之重。

2.3素质与意识教育制度

素质与意识教育制度，分别阐述的是员工个人素质与员工工作意识这两个方面：员工个人素质教育是对员工素质进行普遍提升，使其更加符合国有企业的文化定位，能够满足企业发展对员工个人素质的需求，进而促进员工在日常工作上取得工作效率的突破；员工工作意识教育，则是针对部分国有企业员工在日常工作上出现的消极怠工等情况，进行思想意识教育，使员工意识到自身工作的重要性，肯定自我工作价值，提升员工的工作意识与责任意识。通过素质与意识教育制度的建立，能够极大的提升员工在国有企业中的个人作用，有利于更好的将员工的专业能力和工作热情作用到国有企业的各项工作过程中，是国有企业要想实现产能突破的必要管理制度。

2.4知识与技能培训制度

知识与技能培训制度同样是针对员工的专业知识与工作技能进行培训的制度，随着国有企业的发展，以及新兴产品的出现，这就要求员工不能总是停留在固定的生产知识与工作技能上，必须要不断提升自身的专业知识与工作技能，进一步提升本职工作的质量与效率，从而加快推动国有企业的发展。国有企业员工的知识积累与技能培训，是一个长时间的过程，要通过国有企业管理层的循序引导与政策鼓励，使员工意识到知识与技能完善的重要性，能够主动积极的学习与工作相关的新知识、新思路、新技能。另外，国有企业在引入新人才、新员工方面，要加强对员工的技能、知识审查，确保进入企业的每位员工具有在相关工作岗位上的专业能力，防止滥竽充数的情况发生。

3总结

国有企业员工管理论文范文第3篇

（一）绩效管理有利于企业薪酬合理分配

企业员工的工资一般都分为两个部分：固定工资和绩效工资。固定工资相对比较固定，且相差不大，主要体现兼顾公平原则；绩效工资则是通过对员工的绩效考核，根据绩效的高低等级来确定，是一个动态的工资，绩效高低决定工资高低，充分体现了效率优先原则。这样的薪酬分配体系更有利于调动员工的积极性、创造性。

（二）绩效管理有利于企业员工的成长

通过绩效考核，能够比较准确地得到每个员工工作的综合评价情况，能够及时掌握每个员工的工作态度、工作能力、技能特长、工作业绩等，有利于企业将员工安排在更加适当的岗位上，从而达到人、岗匹配，更有利于员工的个人发展。同时员工的绩效考核结果还可以作为企业员工转岗、干部选拔及提任的重要依据。

二、国有企业员工绩效管理中出现的问题

（一）员工对绩效管理认识不到位

绩效管理是现代企业管理中的一个重点，它与传统国有企业的人力资源管理存在较大差异，导致部分员工对绩效管理的认识还存在偏差，还未能从传统观念中较彻底地走出来。部分员工甚至存在着一定的排他性和抵抗情绪，不认同现有的考核体系，认为现有的考核评价不能真实、准确地反映员工的实际工作情况，有失公正，对考核评价结果有异议，导致抵抗情绪产生。

（二）绩效考核指标设置不合理

在绩效管理中，绩效指标的设定是一个比较难解决的问题，特别是大中型的国有企业，下属单位、人员较多，且经营项目、性质、岗位等均存在较大差异，而企业在设置绩效指标时往往统一设置，因而不同的单位、人员、岗位可能会出现一些不合理的指标，一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（三）绩效考核缺乏部门配合

因绩效考核工作是企业人力资源的主要职责之一，因此绩效考核工作自然就由人力资源部门具体负责，而企业其他的职能部门则是给予一定的协助、配合。在实际运作过程中，企业的绩效考核一般都是由人力资源部门牵头组织开展，因利益等原因，其他职能部门更多的只是出于被动地、简单地应付了事，不愿更多地予以深度配合。

（四）绩效考核易受主观因素影响

在考核过程中，由于考核者个人素质、业务能力等原因，容易受到个人情感及人际关系等因素的影响，使绩效考核失去原有公正的衡量标准，严重影响绩效考核评价结果，使考核结果有失公正。

（五）绩效考核结果缺乏应有的激励性

大多企业一般都会将考核结果划分为A、B、C等几个等级，等级比例数一般是员工所在单位总人数的10％、80％、10％，绩效薪酬分配系数一般为1.1、1.0、0.9。这样就导致考核结果与绩效薪酬分配关系不大，差距较小，极易造成员工对绩效考核工作的不重视。

（六）绩效管理过程缺乏沟通反馈

绩效管理因企业缺少与员工的及时沟通与反馈，造成员工参与不够，制订的绩效考核指标依据不全面，甚至脱离岗位实际，考核评价指标设置不科学、不合理，评价结果不准确，严重影响员工的个人发展及企业战略目标的实现。

三、国有企业员工绩效管理的对策措施

针对国有企业绩效管理工作中出现的问题，笔者认为可采取以下对策措施，以确保企业绩效管理工作有效开展并取得实效。

（一）提高员工对绩效考核的认识

国有企业员工对长此以往形成的传统管理观念存在眷恋情节，一种崭新的管理模式往往会遭到排斥，而且适应也需要较长时间。因此，国有企业要加强绩效考核培训，使广大员工充分认识绩效考核实质，逐渐转变传统观念。一是通过培训，使广大员工准确了解实施绩效考核的目的、意义及好处，关键是有关员工本人的好处要进行重点阐述，如：员工是企业的一份子，企业效益好了、发展好了员工才会有好的收益及发展空间等，使员工真正从心底里乐意接受。二是通过培训，使广大员工全面了解企业绩效考核体系，包括绩效考核目标及指标的确定、考核标准的制订、考核具体实施、考核结果运用等环节，并动员广大员工积极参与其中，使员工从被动转为主动。三是通过培训，不断深化员工绩效考核理念，使绩效考核成为广大员工共识，使绩效考核深入员工心中，切实形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好氛围。

（二）科学合理设置绩效考核指标

绩效管理取得成功的前提条件是设置科学合理的绩效考核指标。在设置绩效考核指标时一定要结合企业实际情况，不同的考核目的、不同的工作岗位、不同的工作内容都要设置不同的考核指标，考核指标设置不能千遍一律，一定要科学合理。设置指标时一般以定量指标为主，以避免主观性、随意性；同时也要设置适当适量的定性指标，特别是对企业中层干部的绩效考核可采取目标评定的方法，在每年年初就设定好他们的目标任务，在年终时再对照目标任务及完成情况进行综合评价。同时，还要对他们的工作态度、沟通能力、应急能力、解决问题能力等基本素质进行评价，并对不易量化的评价内容进行及时记录，作为年终考核评价的重要依据。

（三）健全完善绩效考核体系

健全完善的绩效考核体系是确保企业绩效管理工作有效开展的基础。像我们集团公司，集团总部有职能部室，下设二级单位、三级单位等，且各级均有各自的绩效考核制度，在这种多种考核制度并存情况下，建立起统一的考核评价标准及体系就显得尤为重要。第一，要结合企业实际，从机构编制、岗位职责和工作目标着手，认真梳理每一个环节，夯实基础。第二，企业要明确负责绩效考核工作的具体部门，将职能部室、二级单位、三级单位制订的绩效考核办法统一到各级人力资源部门，利用职工代表大会形式充分听取广大员工的意见、建议，以消除不同单位之间多重标准、多重尺度的情况，切实健全完善指标体系。第三，人力资源部门积极主动加强与各职能部门之间的联系沟通，切实形成以人力资源为主、其他职能部门密切配合的绩效考核工作合力。

（四）提高绩效考核制度执行力

一项好的制度能否得到正确的贯彻关键在于执行。绩效考核的全面实施，不仅要求全体员工的普遍认同，更重要的是考核的客观公正。考核过程一要细致，认真听取部门单位负责人工作汇报，了解部门单位工作的基本概况，同时围绕考核依据和部门单位自评，逐一考查相关台账、资料；二要真实，严格对照考核细则，逐项逐条进行评判，认真辨别台账、资料的真实性，提供数据的准确性，真正做到以事实为依据；三要严格，对照考核标准，该奖则奖，该惩必惩，绝不迁就，同时坚持责任追究制度，凡涉及一票否决的内容，一律取消责任人、部门单位负责人、分管领导评优评先资格。

（五）把绩效考核与员工激励有效结合起来

绩效考核结果应用是人力资源管理中的重要一环。企业应把绩效考核结果与员工激励有机地结合起来，绩效突出的员工要给予表扬、奖赏，绩效差的员工要给予约谈、处罚，只有真正将绩效考核的结果与员工的激励结合起来，才能充分调动广大员工的主观能动性、创造性，才能有效推动绩效考核实施。同时，绩效考核结果还应作为绩效薪酬分配、专业技术职称评定、评优评先、职务升迁等方面的重要参考依据，以实际业绩数据说话，切实形成能力与业绩并重的用人向导。

（六）加强绩效考核结果的沟通反馈

沟通是一种有效的管理方式，企业与员工沟通的好坏一定程度上代表着一个企业的管理水平。企业绩效管理要想取得成功，必须要有广大员工的全过程参与。参与其实就是一个不断沟通并达成共识的过程，绩效管理的每一个环节都不能缺少员工参与。企业要想绩效管理在实施的过程中不出现纰漏，就必须与员工进行及时充分地沟通。在绩效考核实施过程中，如果没有及时充分地与员工进行沟通，就不能保证绩效考核公正性与合理性，极易引发员工的抵抗情绪。通过绩效考核结果反馈，可以及时校验考核评价结果是否正确，如有偏差还可以及时得到纠正，通过反馈与纠正可以进一步增强上下级之间的感情与信赖，还可以使员工清楚地了解自己的工作状况及不足之处，使员工更加明确自己的努力目标与努力方向，有效激发员工的工作积极性和潜能，有效提高企业绩效。

四、结论

国有企业员工管理论文范文第4篇

关键词:激励理论;企业管理;管理创新

企业的发展和进步离不开人才的推动，做好企业的管理也离不开人才的管理，要坚持以人为本的理念，利用激励理论，最大限度的激发公司员工的创造性和工作积极性，从而为公司做出更多贡献。企业招揽人才的优劣取决于企业人力资源部门的能力。推动企业的发展与人力资源选拔人才的能力息息相关。在选定人才的过程中，采用科学合理的激励手段和选拔方式，对于企业的后期管理有重要的意义。

1激励理论

1.1需要激励理论

根据人的需求，通过满足其需求来达到推动企业发展的激励措施。在实施激励政策前，企业管理者要了解员工的需求是什么，从而明确激励的方向及目标，便于企业管理者快捷有效的实施该政策。

1.2过程激励理论

随着市场环境的不断变化，激励理论在不断的完善，已由开始的需要激励理论发展到过程激励理论，这种激励理论逐步融入到一个不断发生变化的、动态的环境中去，给企业管理工作带来极大的方便。

1.3状态激励理论

根据个体需要满足的状态来保证激励效果的公平公正性，与需要激励理论和过程激励理论有所不同。需要激励理论和过程激励理论都是在源头采取措施，即人的需要。而状态激励理论更偏重于终点，即人满足需求之后的一种状态。这种激励理论更容易消除工作中的不平等因素，有利于员工积极有效的投入到工作当中去。

2激励理论对企业管理的现实意义及必要性

2.1激发员工的工作积极性

员工的工作积极性对企业的发展有着很大的影响，如何激发企业员工的工作积极性，对于任何一个企业来说都是一个重要的问题。企业激励机制和激励制度的完善会提高企业员工的工作主动性，激发员工的工作积极性，提高企业的整体竞争力。企业管理者应该了解到激励理论对企业管理的重要性，并在此基础上制定科学、合理、完善的企业激励制度，提高员工的工作积极性，推动企业健康发展。

2.2优化人力资源配置

激励理论不仅在激发员工的工作积极性方面发挥着重要的作用，在优化人力资源配置方面也有着重要的影响。一个完善的激励政策可以优化企业内部的人力资源配置，并能够帮助企业员工在激励与竞争并存的环境中快速成长，激发员工的潜能，实现员工的自身价值，也能帮助企业快速提高企业的竞争力。

2.3增强企业员工的向心力

任何一个集体想要将事业做成功，团队人员的心要齐，要有很强的向心力，才会有利于推动企业的发展。企业管理者可以将激励理论融入到企业文化中，让企业的员工认同，并对其有强烈的归属感，这样才会增强员工的自信心，做好自己的本职工作，从而提高企业的整体竞争力。

3我国企业管理应用激励理论的现状

3.1缺乏对员工的专业培养

企业管理者在将激励理论融入到企业管理制度时，要考虑两方面的问题。第一，员工的素养是否达标。若职工的专业能力和职业素质不高，即使提供了激励政策，员工也很难完成公司的要求。第二，要考虑给员工的待遇是否与其能力相匹配。若所提供的待遇并没有满足员工的需求，就会有大批的人才流失，这对企业的发展会带来一定的影响。

3.2缺乏有效的竞争机制

由于我国的经济发展较晚，很多企业目前仍受传统思想的影响，在管理方面提倡平均，这就出现了不论业绩好坏，所得到的报酬都一样，这样会使业绩好的员工产生消极影响，以至于后续整体员工的工作效率都达不到企业的标准，出现滞后现象，严重影响企业的可持续发展。

4激励理论在企业管理中的应用策略

4.1建立健全企业内部竞争机制

要建立健全完善的企业内部竞争机制，针对企业员工的不同情况，为企业创造出的不同程度和业绩，给予不同的回报和待遇，让员工既完成了企业的工作目标，又提升了员工的工作能力和工作效率。也为员工与员工之间提供了公平竞争的机会，为企业提供了良好的竞争环境。企业管理者要贴近基层员工，深入了解基层员工的需求，发掘基层员工自身的潜力，通过一些激励政策的引导，提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，提升员工的工作能力，同时让员工意识到企业的归属感，推动企业的整体发展。

4.2减轻员工的工作压力

随着经济的不断发展，人们的生活节奏不断加快，自身的工作压力和生活压力也在不断加大，员工的休息不足，导致部分员工在工作期间不够专心，常常出现一些不必要的错误。员工的幸福感和成就感降低，不能按时完成企业交付的任务，同时也会导致企业人才的流失。因此，企业不能只追求过快的发展，而忽视员工的工作压力。适当减轻员工的心理压力，不仅能够提高员工的工作效率，还能最大化地提高员工的工作积极性。与此同时，根据员工完成的工作量给予奖励，不但能提高员工的成就感，又能提高员工的幸福感，增加归属感，提高企业的向心力。

4.3创新企业文化

企业管理者在管理企业的同时，要意识到管理学的重要性，社会在不断的进步，企业要不断的发展，需要专业的理论和管理方式来指导企业的发展方向，帮助企业健康快速的发展。通过将激励理论融入企业的管理中，使企业的管理方式更加科学化、专业化、人性化。加强企业管理者与员工之间的沟通，做到了企业与员工之间的互补，既满足了企业员工的需求，使员工的工作环境更加轻松和谐，提高员工的幸福感和归属感，又提高了企业的综合竞争力，达到了双赢的效果。

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国有企业员工管理论文范文第5篇

关键词：企业；干部管理；思想政治

在当今国际，我国的经济实力已经名列前茅，成为一个经济大国。但是过快的经济发展速度也导致了我国众多企业出现职员精神需求与企业发展不协调的现状，现今职员的思想更为复杂多样，大多人精神文化素养较低，并且思想政治淡化情况严重，这样的现状严重制约着职工自身的发展空间与深度。这就需要企业管理干部给予足够的重视，重新加强企业的思想政治工作。

一、思想政治工作对企业发展的重要性

思想政治工作的开展在我国现今企业正常运行中具有重要作用，是促进我国企业发展的重要思想武器，在经济发展的过程中发挥重要作用。

（一）纯净工作环境

我国的思想政治工作是建立在马克思科学理论、思想以及中国特色社会主义理论精华与核心之上的，坚持着朴素的美好追求与质愕牡赖吕砟睿因此能够指导企业员工的行为，武装企业员工的头脑，塑造企业员工的灵魂，使员工更好的投身于企业的发展之中。在这样的理念教育之下，会规范企业员工行为，减少如偷窃生产原料、管理者受贿、的不良行径的发生，从而打造纯净的工作环境，良好的企业文化，促进企业与企业员工两者更好发展与进步。

（二）提高职员素质

通过在企业开展思想政治工作，可以满足企业员工的精神需求，提高员工的精神境界，从而提升员工素质。因为我国大多数国企公司而言，企业员工拥有正式编制但员工文化素质参差不齐，大多一线员工的文化水平较低，专业技能有限。因此，通过在企业开展思想政治工作的方式可以帮助员工及时了解国家最新政策，了解科学的思想理论，实现员工文化素质的不断提高，并帮助员工实现终身学习的可能性，为员工的后期发展奠定坚实的理论基础。

（三）提高企业竞争能力

在企业开展思想政治工作可以有效帮助企业市场竞争能力。在思想政治工作教育下，企业员工的思想政治素养不断提高，既提高了企业劳动力素质，加快了企业生产速率，同时又以先进的理论不断塑造职员的职业道德观念，打造良好企业形象，这就为企业竞争提供了更多的优势与有利资源。与此同时，在先进理念的学习下，企业职员能够以先进的理论指导具体的实践，不断促进企业发展的科学性追求，为企业与政府部门合作提供更多的可能。因此，思想政治工作的进行将会全面的提高企业各方面素质，促使企业竞争能力的提高。

二、企业管理干部进行思想政治工作的措施

思想政治工作在企业发展中具有重要作用，因此，企业管理干部应当采取更多的措施，实现思想政治工作在企业的良好开展。

（一）定期开展思想交流

企业管理员可以通过定期开展思想交流会的方式推进企业思想政治工作开展。企业管理员可以选择每周或每月开展一次活动，在交流会当中，可以先组织职员进行当前政府思想工作的深入学习，了解最新的思想动态，从而加强职员对于当前时政的了解。并且在有余力的情况下也可以邀请政府工作宣传部门代表或高校思政专家参与到企业的思想政治交流会中，从而实现理论讲解的准确性，使职员更好学习科学的思想政治理论。并且在交流会中，企业管理人员应当积极组织职员参与到交流探讨之中，勇于表达自己的想法或疑问，从而实现职员真正参与到学习之中的目的，打造活跃的、积极的、愉悦的探讨氛围，调动职员参与的热情，以保证活动的按期开展。

（二）重视人文关怀

企业要想有效地开展思想政治教育，首先必须要加强企业的人文关怀。人是一种情感性动物，需求关怀与安慰，在机械式生产的企业但是更是需要人文关怀以减少职员与机器合作下的疏离感与陌生感。企业管理人员应当加强对职员生产生活的了解与合理需求满足，拉进与职员间的距离，在进行思想政治教育活动。而在企业管理全员推行思想政治教育活动时，也应该积极寻找思政理论中的人文情怀，挖掘其中蕴含的群众理念，使思想政治教育更贴合职员需求与意愿，更能发挥学习实效。

（三）坚持理论联系实际

由于思想政治理论内容往往比较空洞、枯燥，因此职员容易产生反感与烦闷的心理。针对这样的问题，企业管理人员应当坚持将理论与实际结合起来，用职员的生产生活实践论证理论原理，从而让职员感受到思想政治教育的实用性，感受到思想政治观点与生活实际的近距离，从而减少职员对于学习思想政治理论的排斥心情，促进思想政治教育的顺利开展。企业管理人员要充分寻找理论与生产实践的具体结合点，避免生拉硬拽的结合，有机的将群众文明建设与生产实践经营结合起来，促进企业更好发展。另一方面，企业管理人员也要加强政府政策的宣传，充分发动职员的创造性与主动性，有效利用政府政策促进企业的发展，更好激发职员的创造性促进企业发展。

三、小结

在当今经济飞速发展的大环境中，企业管理人员更应该重视职员的思想政治情况，充分认识到思想政治对于企业发展的重要作用，从而更好的开展企业思想政治教育，促进职员思想素质提高，并将科学的理论应用在推动企业进步的不懈努力之中。

参考文献：

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国有企业员工管理论文范文第6篇

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国有企业员工管理论文范文第7篇

关键词：激励理论；企业管理；意义；策略；应用

随着我国改革开放政策在全国范围内的深入贯彻落实，企业乃至整个人力资源市场对人才综合能力提出了更为严格的要求，各行业企业之间的竞争逐步发展为人才的竞争。为了使人才的优势得以全面发挥，企业有必要通过科学的激励理论强化人才的驱动力，逐步提高人才的工作热情，从而为企业开创更大的效益空间。

1企业激励理论的基本含义

激励理论主要是指企业在管理中本着以员工为中心的原则，将调动员工工作积极性纳入管理机制中，以实现企业整体发展实力及企业凝聚力的提高[1]。从本质上来讲，通过这种激励形式可以激发员工的工作热情，使其在工作中进行自我提高与蜕变，成为各个岗位上的优质人才。

2企业管理采用激励理论的重要意义

2.1强化企业核心竞争力

目前，各行业企业的市场竞争愈加激烈，企业想要保证自身的生存与发展空间，就必须提高核心竞争力。企业绩效管理作为运行机制的重要环节，在很大程度上影响着企业核心竞争力水平。因此，企业需及时明确“激励”和“能力”两个变量，“能力”主要受企业员工个体素质影响，而“激励”则主要受企业管理效果的影响[2]。科学的激励理论应用于企业管理中，不仅可以更加直观地掌握员工的个性化需求，提供针对性的发展对策，而且对于企业而言也能实现绩效管理质量的提高，促进良好管理环境的形成，有利于企业核心竞争力的提高。

2.2促进企业经营管理质量的提高

企业人力资源管理工作的实际落实效果与企业人才的整体素质具有直接的关联，并且对企业业务的运行与发展战略的实施效果产生影响。在企业管理中科学应用激励理论，可以为企业各项管理制度的优化与创新奠定良好的基础，同时，通过激励理论作用的发挥还可以使企业管理层准确地掌握各级员工的个性化需求，在尽量满足员工需求的基础上实现企业向心力与凝聚力的提高，激发员工的工作热情，促进企业整体机制的高效运转。

2.3激发员工潜力，为企业注入活力

在企业机制运行过程中，各项业务的发展及战略目标的实现效果不仅依靠员工的全力工作，还在很大程度上受到员工实践能力与创新能力的影响。在此情况下，企业采用科学的激励理论即可完成对员工激励机制的建立，更好地服务于人事部的管理工作。在员工工作过程中，结合实际表现情况给予相应的奖励或者惩处，为员工构建公平的竞争环境，为其实现自身价值提供良好条件。员工可以在优质的工作环境中充分展示个人才能，激发员工深层的潜力，促进创新能力与实践能力的发挥，为企业长效发展奠定稳固的基础[3]。除此之外，企业采用激励理论后，各阶层员工适用的激励行为也有所不同，企业需指定针对性措施确保不同层级员工的实际激励效能，不仅可使员工价值全面发挥，还能使员工在自身工作中与其他员工及部门之间增进有效沟通和交流，有利于强化企业员工团队合作精神，全面提高企业竞争实力。

3当前我国企业所采用激励理论的主要内容

3.1内容型激励理论

在该理论中，激励需结合员工实际心理需求进行激励等级的划分，通过制定个性化激励方案激发员工工作积极性。现阶段我国企业在自身管理中通常倾向于对马斯洛的需要层次理论以及赫兹伯格的激励——保健双因素理论的应用[4]。马斯洛激励理论认为需将员工需求分为若干等级标准，并将满足低等级员工需求为基准，逐步向更高等级员工过度。后者则将企业对员工的激励因素大体分为保健因素与激励因素两种类型，就各因素的实际效用分析，只有激励因素才可以帮助企业掌握和消除员工的不满情绪。企业在对激励理论加以应用的过程中，需对员工个性化需求进行全方位考量，保证所制定激励措施的适用性及高效性。

3.2过程型激励理论

该理论注重通过企业员工行为表现掌握其心理情况，制定企业员工管理的动态化系统，如亚当斯的公平理论与弗鲁姆的期望效价理论，都属于过程型激励理论。弗鲁姆的期望效价理论认为，员工个体行为的激励效果主要取决于受其对员工心理变化过程的影响，也就是说，想要更好地激发员工的工作热情，就需针对提高员工对企业各项组织活动的参与热情问题进行深入分析，也是企业激励措施落实成功的关键因素。亚当斯的公平理论表明，员工对企业活动参与的积极性在一定意义上受到薪酬因素的影响，因此，一定要确保企业各级员工薪酬制度的科学性与公平性[5]。在对员工个体实施激励措施时，不仅要通过感兴趣的项目实施激励，还需始终遵循公平性原则，切实保证激励行为的最终价值。

3.3行为改造型激励理论

该理论在企业管理中的应用，主张分析员工心理并结合企业发展需求引导其进行改变，借助科学的激励理论引导员工规范自身行为，全面满足企业组织业务运行和发展的需求。行为改造型激励理论在我国企业中的应用以斯金纳的强化理论为代表，认为企业激励理论一旦发挥实际效果，员工的个体行为就开始逐步向企业组织进行靠拢，为企业发展打下良好基础。由此可见，企业在制定激励措施的过程中，还需体现个性化特点，并且注意搜集员工在工作过程中的各种信息反馈，充分发挥主观能动性，有效引导员工进行自身在企业中的个体行为改造。

4企业管理中对激励理论的应用分析

4.1激励氛围的营造

企业中的员工数量较多，各阶层员工个人情况存在明显差异，如受教育程度及性格偏好等，不同员工针对企业激励制度的认识也存在明显差异，所以，激励机制在企业内的全面落实具有一定难度[6]。在此情况下，企业应组织全体员工开展思想教育工作，以激励机制的落实为主题展开专项宣教活动，实现员工整体综合素养的提高，确保激励机制的有效落实。除此之外，企业还应积极营造激励氛围，管理层在管理工作中应坚持以人为本原则，多多关注员工的实际需求，营造稳定、和谐的工作环境，也为激励机制的运行奠定良好的基础。

4.2激励模式的建立

4.2.1突出企业发展目标激励模式的建立应以明确企业运行与发展目标为基础，各类型企业在社会发展中所承担的责任具有明显差异，其战略发展目标也不尽相同，如科技型企业，经营与发展目标主要为科技的创新和应用，在员工激励工作中可采用精神激励与物质激励并用的方式。再如生产型企业，发展目标为行业竞争力的提高，对员工业绩的考核需指定相应的量化标准，激励措施则应将物质激励化为主要方式，辅之以精神激励，这样才能更好地满足员工现实需求。4.2.2结合企业特征明确激励方式企业是以获得经济效益为目标的一种组织形式，在市场竞争过程中，只有保证自身良好的发展才能获取更大的利益空间。从员工个人利益角度分析，应采取有效方法明确企业利益与自身利益之间的直接性影响，将自身利益于与企业利益有机结合。企业应调整对员工的激励形式，可通过员工岗位晋升、薪资调整多元化手段并行，实现企业整体和员工人体发展目标的统一，从而全面发挥企业激励措施的效用。对于企业中的技术型岗位，应对员工采取荣誉及岗位晋升等并存的方式，进一步明确激励方式个性化特点。4.2.3结合员工现实需求明确激励方式由于各阶层员工家庭环境及社会背景等存在一定差异，希望获得的奖励也不同。从马斯洛需求理论视角来看，由于员工岗位及发展阶段不同，需求也不尽相同，所以，应结合员工实际需求制定相应的激励方式。第一，企业需预先就员工情况展开调查，并在工作中注意对其增进沟通和交流，在此基础上为其提供实际所需。第二，通过企业自制问卷调查的方式对员工进行激励，围绕令员工最心动的福利选项为中心，通过问卷结果获取价值性信息。如：青年员工喜好外出旅游，那么企业可提供旅游办卡优惠福利[7]。中年员工对子女的教育及自身养老问题较为关注，那么企业可以提供子女教育及购买老人保险的优惠福利。但是在制定具体的激励机制时，一定要做好多方调研，尽可能地满足企业员工的一切合理诉求，并结合激励机制的运行制定相应的福利政策，通过激励措施的实行帮助员工改善生活条件。

4.3制定公平的激励机制

保证激励机制的合理性与公平性是企业激励机制全面发挥效用的基本前提。员工在日常工作中，凭借企业对其工作给予的回报可以获得一定的满足感，体现出激励的重要作用。在日常管理中，企业应根据员工工作表现并结合其技术能力进行岗位的适当调整，发挥员工的专业优势。所以，企业在落实自身人力资源管理工作中，需做好各方面细节的把握，针对专业能力较强却迟迟未得以重用的员工，及时进行岗位调整，给予公平的薪资待遇[8]。企业还应为员工制定公正、公平的竞争平台，透明员工管理指标，在企业内部营造健康的运行环境，提倡按劳分配，提高员工工作积极性，激发创造力。另外，企业需优化员工薪酬待遇，包括对应的奖励机制，保证员工内部竞争的公平性。企业需对员工进行定期考核，结合企业运行与发展需求，制定科学的考核周期，并对最终考核结果进行细致分析。考核周期的设置应结合各个岗位工作性质及具体需求情况制定针对性的考核机制，保证该机制的合理性和灵活性，更好地推进企业管理工作的高效落实。如企业销售岗位，绩效指标权重可倾向于客户开拓数量、月度(年度)销售额、客户投诉情况等。一般情况下，企业多以月度兼顾年终考核为主要方式，但由于企业规模及性质有所差异，具体考核周期还需进行科学调整。再如技术岗位，员工工作内容主要为展品的研发及技术推广，因此，该部分员工在工作中需投入较长的时间成本，且工作见效慢，针对该岗位进行考核时则不可以月度为周期，建议设为年度考核。针对企业管理层，该部分人员的主要工作责任在于对企业运行情况进行监督管理，结合发展实际进行发展方向的调整，制定短期和长期发展战略，战略的有效与否短期内无法判断，因此，对该部分人员的考核周期也应适当延长。针对企业人力资管部以及财务部门等企业管理辅助功能部门，通常具有更为明确的制度规范，工作流程相对企业其他部门也更加固定，但是工作内容无法进行量化处理，工作实际价值也很难直观地体现出来，因此，对该类岗位的绩效考核过程一定要给予着重管理，并设置季度性考核周期。

4.4建立优秀的企业文化

企业文化代表着企业的精神面貌，代表着企业的灵魂所在。从本质上来讲，激励理论算得上是企业文化中的一部分，根据激励理论创建企业文化，能够有效改善企业内部环境，还能进一步强化激励机制的功能，使得员工能够在企业文化所宣传的价值理念下逐步强化工作创新能力、提高工作积极性。优秀的企业文化不应只停留在企业口号及标语等表面上，还需渗透到企业员工行为规范及企业提供的物质保障等方面，同时，可以定期组织员工开展各种竞赛活动、社会公益活动等，使员工在企业活动过程中潜移默化的受到其积极影响。另外，在企业文化的构建中，应注意对员工价值理念的塑造，充分发挥员工价值理念的企业发展导向标作用。

5结语

综上所述，企业作为我国国民经济体系中的基础元素，对我国整体经济发展有着巨大的贡献。人才作为企业组成结构中的重要支撑，在人力资源管理工作中采用科学的激励理论，不仅能控制人才的流失，还能激发所有员工的工作热情，使其自发地、积极地投入到工作中。对此，企业应针对激励理论在企业管理中的有效应用问题展开全面分析，充分发挥企业人才优势，从而为企业赢得更大的发展空间。

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国有企业员工管理论文范文第8篇

关键词：QC小组；班组建设；基础

QC小组活动作为班组建设的重要内容和有效形式，其活动深入持久健康地开展，已经成为推动企业班组建设的巨大动力。笔者结合供电企业推进QC小组活动和班组建设工作实际，试就班组建设及QC小组活动的概念、QC小组活动对班组建设的促进作用，以及QC小组活动与班组建设结合的重要途径三个方面谈点粗浅的看法。

一、正确把握班组建设、QC小组活动的内涵与关系

班组建设工作是企业管理的重要组成部分，是事关企业长远发展的重大任务和强根固本的基础工程。自1986年工业企业整顿后，国家经济委员会要求围绕企业升级使班组逐步由“单纯生产型”转变为“生产、管理结合型”；1991年，能源部、水利电力工会全国委员会又联合下发《电力企业班组建设规定》，明确采取定级晋升的模式来加强对班组的管理及其组织领导体制；2009年以来，国务院国资委、国家电网公司进一步加大了班组建设工作力度，下达了一系列加强班组建设的指示和文件，国家电网公司更明确提出了“班组建设三十条重点要求”，要求从基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设八个方面加强班组建设。

二、QC小组活动对班组建设的促进作用

（一）QC小组活动提高班组现代科学管理水平。QC小组活动过程需要充分运用质量管理的理论和方法，严格遵循PDCA循环理论，运用排列图、因果图、调查表等统计分析工具，对存在的问题进行分析，制定相应改进对策；对于经过实施证明有效的方法和措施，需要小组成员运用标准化管理知识，对其以标准或制度的形式予以固化，将其制度化、规范化、常态化；小组活动结束后，小组还须按照要求整理出成果报告和准备成果的PPT材料，这还需小组成员掌握一定的信息化知识和具备一定的文字总结能力。通过QC小组整体活动流程的开展，不但运用到了5S现场管理、PDCA全面质量管理、精益化管理、目标管理、标准化管理等先进管理方法和手段，而且进一步完善和加强了班组信息记录、标准规范、专业技术培训以及促动小组员工掌握发现问题、解决问题的方法、技巧等职业行为养成等基础工作，进一步推动班组由传统管理向现代管理、由单纯的生产封闭型向面向用户的开放型转变，不断地提高班组的现代科学管理水平，全面提升班组建设水平。

（二）QC小组活动有效激发班组自主创新能力。通过开展QC小组活动，引导班组员工以现场工作存在的难点、问题为课题进行研究，尤其对于涉及新产品、新工艺、新领域的课题，通过组织技术攻关型或创新型QC小组，遵循PDCA循环原理，首先从当前工作迫切需要出发，提出方向性的技术攻关或创新型课题，运用新的思维方式，创新方法，提出不同解决方案，逐一进行实验，从中选择最优方案，据此制定对策及实施，及时做好技术创新成果的巩固，对其予以制度化、标准化加以固化和提高，并推广到生产中加以应用。通过QC小组活动的开展，促动小组成员不断加强专业知识的学习、运用，并对现有技术不断进行探索、改进和更新，不断地探索新的领域，使小组成员的技术水平得到持续提高，并有效增强小组成员的创新意识和节能减排意识，提高班组的自主创新能力，使班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业的核心竞争力。

（三）QC小组活动进一步增强班组凝聚力。QC小组活动是一项班组全体成员为了共同解决班组生产经营活动过程中出现的问题而开展的团队活动。QC小组成员在工作中甚至利用业余时间，自发组织、潜心钻研，为了解决问题而各抒已见、努力攻关、解决难题。在整个活动过程中，小组全体成员在思想上、行动上都是一致的，为了共同的目标，打破岗位界限，既有明确分工又相互配合，充分发挥了每个人的积极性和专长。这种团结的气氛和合作的精神，给员工极大归属感，同时也拉近了成员间的距离，构建了和睦的人际关系，进一步增强了班组团队意识，有效激活班组成员积极性、创造性。

（四）QC小组活动打造高绩效班组。解决工作现场存在的问题，不断进行质量的改进是QC小组活动的基本特征，QC小组活动的目标主要围绕提高工作（产品）质量（效率）、降低消耗、创造良好的工作环境等方面，而这些也正是班组建设的重要课题。通过开展QC小组活动，对存在的问题进行分析、制定对策和实施，不断地提高生产、服务效率，节约物资的消耗，提高物资资源的利用率，不仅带来直接降低消耗的效果，提高了经济效益，而且进一步增强了小组成员的效率意识与节约意识，强化了小组成员爱惜资源、节约资源消耗的自觉性。

由此得到结论，班组是企业的细胞，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终要落实到班组。QC小组活动是围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而开展，通过活动的开展，充分调动员工的积极性、创造性，进一步夯实管理基础，这与班组建设以至企业发展的目标是根本一致的。QC小组活动是班组建设的重要内容和有效形式，将QC小组与班组建设有机结合推进，有利于提高班组管理绩效水平，有效激活班组积极性、创造性和凝聚力，将进一步推动企业班组建设的良性健康向上发展，促进企业更好更快发展。

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国有企业员工管理论文范文第9篇

[关键词] 民营企业；激励机制；创新对策

企业管理的中心问题是人的管理，现代企业越来越倾向于树立以人为本的价值导向，以有效实现企业的目标。企业管理的演变经历了经验管理和科学管理二个标志性的阶段后，便出现了五彩纷呈的管理流派，但其中占主流的是以人为本的文化管理。文化管理的中心问题是重视激励机制，重视企业文化建设。激励作为现代企业管理的方式和手段，其地位在企业管理中越来越突出，一个企业激励机制的好坏将直接反映出企业管理水平的高低。

激励问题不仅为企业所重视，也为理论界所关注，在理论界，人们对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的，一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论；二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型而获得的经济学激励理论。随着企业管理的不断演变，企业管理中的激励机制在不断创新，激励理论也在不断创新。

从复杂科学的观点来看，企业是由所有者、经营者、专业人员、工人等有智能的单元组成的。这些单元之间存在着广泛而紧密的联系，他们之间相互影响会产生一种自组织作用，形成企业的层次结构及功能结构，并成为影响企业发展的内在因素，而企业的外部环境会对企业的发展造成种种有利和不利的影响，这里面，关键的因素还是人，人是企业的根本，对人的激励是企业管理的关键问题。

从我国企业的发展状况来看，过去企业讲精神激励的多，讲物质激励的少，进入上世纪80年代后，企业的激励又转向偏重于物质激励，经济方面的激励成为目前企业激励的主要方式。相对于过去计划经济时代的激励方式，现在大多数的中国企业都在这方面有了深刻的变化，激励的方式也能基本把握员工的需求变化。但是，全球化经济的发展态势，和中国入世给中国企业的企业管理带来了全新的课题，如何在复杂的经营环境下仰仗员工积极性的发挥而实现突破，已成为企业认真研究的问题。单纯的以经济激励为主的激励方式面临着成本高企甚至管理失效的问题，人的欲望的无止境、人的逐利性和金钱拜物教对雇员的影响严重地困扰着许多企业管理者。今天，企业管理者需要用全新的思维和宽广的视野去研究激励问题，并把它运用于管理实践，也就是说，今天我们既有必要从理论上去探讨激励方式的创新问题，也有必要从实践中不断创新企业激励机制，提升企业的管理水平。

一、民营企业管理中激励机制创新的必要性

社会在不断发展，人们的认识和需求也随着时间的推移、环境的变动、条件的改变而变化。因此，企业应根据时代的特征、企业的环境和条件，创新激励机制，及时准确地运用激励机制，把握激励时机，提高人的积极性，将有利于企业管理，有利于企业实现经营目标，有利于企业的生存和发展。

改革开放以来，我们的企业改革基本是从建立激励制度入手的。民营企业是我国市场经济中的一个非常重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展新的增长点。但是由于民营企业正处于由原始创业向“二次创业”发展的过渡期，民营企业的激励机制不健全，严重影响着民营企业积极作用的发挥。民营企业激励机制的主要缺陷在于：

(一)重视物质激励而忽视精神激励。当前，我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励，这是其激励机制的一大缺陷。

在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。

(二)对员工激励的随意性(任意性)或非制度性。在有些民营企业中根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准，在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重，非家族成员时常有一种“外人”的感觉。由此便产生了许多令创业者感到棘手的员工“跳槽”、带走客户、盗窃财物、破坏设备、向竞争对手泄露或出卖企业商业秘密以及创业伙伴另立门户等短期、恶性竞争行为。在民营企业中，员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感。

(三)企业决策的专制性。目前我国大多数民营企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理，民营企业的家长——创业者一言九鼎，专制独裁，对员工积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。

(四)对员工惩罚的残酷性、非法性。激励和约束是一对矛盾，激励机制同时也是约束机制。目前有些民营企业制定的企业组织行为目标经常是要求员工超法定工作时间才能完成，对完不成目标或任务的员工的惩罚也具有残酷性甚至非法性。不仅有对员工的经济利益的制裁，而且还有人身伤害、人格侮辱等现象。

笔者认为，民营企业必须创新企业管理中的激励机制。具体而论，企业管理中激励机制创新的必要性主要体现在以下3个方面。

(一)激励机制创新是调动员工生产积极性和创造性，端正员工生产行为，增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强，作为企业的管理者，必须把如何调动员工生产积极性和创造性，增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为，企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新以及企业可持续发展等都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上。俗话说“士为知己者死，女为悦己者容”。士之死或女之容都是以“知己”或“悦己”为前提的。若将其借用到企业管理上，便可理解为：如果企业对员工不“知己”或“悦己”——满足员工的各种需求，员工就不可能对企业产生“死”或“容”——尽自己最大的努力去实现企业组织行为目标，企业的内聚力逐渐衰弱，离心力逐渐增强，其结果是员工的“跳槽”，企业的破产。

(二)激励机制创新是极大提高员工素质的有效途径。知识经济是以知识为基础的经济形式，企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样，它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下，必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质，以适应企业组织行为目标变化的要求。

(三)激励机制创新是企业可持续发展的重要保证。企业可持续发展是为了实现企业的长久发展，企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式，通过制度创新，实行科学管理，积极营造良好的社会经营环境，树立良好的社会形象，逐步形成企业核心竞争力，保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才，既要事业留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企业可持续发展中激励机制创新是非常重要的。

二、民营企业激励机制创新与完善的对策

民营企业要从以下3个方面进行激励机制的创新与完善：1.产权激励。产权激励是最重要的激励。在市场经济体制下，激励手段有精神的和物质的，但主要手段是物质利益的激励。因为市场经济运行有一个理论假设，人是“经济人”。所谓“经济人”是指以利益为动机从事经济活动的人。在良好的法律、制度和道德规范条件下，经济人对个人利益的追求会推动社会经济的发展。因此，一个正确有效的激励机制必定是以利益为导向的机制。在微软公司，一个员工工作18个月后，就可以获得认股权的25%的股票，每两年还要配发新的认股权，员工还可以用不超过10%的工资额以85折优惠价格购买股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。清华大学以年薪10万美元聘任一批“讲学教授”，吸引国外一流大学的著名教授或国际公认的知名学者来校讲学。与之相对照，我们有些单位对人才资源没有坚持以利益为导向，领导者不是去认真地研究各项激励政策和机制，放弃以利益去调动员工的工作主动性和创造性，而是以危机管理为导向，成天忙于应付、处理各类具体的问题，将自己置于被动的地位。

2.发展与权力激励。人的需要不仅仅局限在物质层次上，人同时有精神和发展的需要。如果一个单位在为员工提供较高报酬的同时，重视对员工的培训，积极开掘员工的潜力，努力地塑造良好的人际氛围，这个单位一定能不断地吸引和留住优秀人才。无论是哪个国家或哪个民族的人，“情感”是人与人联系的重要纽带，是增强凝聚力的一个重要因素。只有当员工感到自己被尊重和重视了，他们的积极性才能高涨，才愿意归属组织。人们努力工作，为的不只是赚钱，而是希望在工作中成长，期待在工作中得到肯定，盼望透过工作实现自我，发挥影响力。在我国联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，尊重人就得委以重任，你有十分之才，交给十二分的重担，不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到组织的信任，自然会不断地追求进步。在市场经济条件下，忽视对员工发展和权力的激励，一切都想用钱来解决问题，结果同样会伤害员工的积极性。

3.文化激励。文化是指一个组织的共同价值观和行为规范。一个组织的文化，是由领导人倡导、在人们长期实践过程中形成的员工的自觉行为。文化是一个组织的无形资产，它的激励作用在于凝聚力和导向力。世界上凡是优秀的组织都十分重视文化建设和文化激励，其文化的共同点之一，即倡导业绩为先、平等对待员工的文化精神。在同一组织内，无论谁的职位有何不同，只要谁对组织的发展做出贡献，谁的贡献大，谁就应该多得。

在具体操作中，民营企业可以采取以下对策：

首先，企业管理应坚持“物质和精神相结合、制度化和柔性化相结合与民主集中制”三原则。在现代社会中，随着社会生产力的发展和物质财富的不断丰富，单靠物质利益已经难以体现人生的价值，人们的需求更注意精神方面。因此，民营企业激励机制必须将物质利益激励和精神激励有机地结合起来。企业管理者必须尊重员工的人格和尊严，主动与员工进行感情、思想交流，有意识培养员工的企业荣誉感、事业心成就感，使他们享受在本企业工作的快乐。

建立有效的、明确的奖惩制度。制度面前所有员工应一视同仁，严格按照制度管理，做到言而有信。同时，应该注重情感式的柔性管理方法，不能死搬硬套制度。对于有些特殊情况，应区别对待，在坚持制度的同时，管理要有人情味。

在企业管理中要坚持民主集中制。国外许多企业都鼓励员工参与企业的决策活动，把他们当作企业发展的重要推动力。这一经验值得民营企业借鉴。作为一个企业家，不能把员工简单地看作单纯的生产者。任何人都有其独特的方面，企业的创新离不开所有员工的积极参与。管理学理论认为，没有无用的员工，只有无用的管理者。因此，民营企业必须改革家长制的管理方式，任人唯贤，集思广益，充分发挥广大员工的聪明才智。只有实行民主管理，理顺员工职务晋级渠道，通过员工积极参与决策，才能将蕴藏于员工之中的智慧充分地发挥和运用。

其次，加强民营企业文化建设。我国民营企业历来对企业文化不重视，这与其激励机制的缺陷是相关的。民营企业进一步的发展要求其必须重视企业文化建设。企业文化是指企业长期形成的共同理想、价值观、工作作风、行为规范和企业形象等的总和。企业文化的形成，是企业家积极倡导、注重培养的结果。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人和培养人。它是企业管理的内在要求和外部显现。良好的企业文化可以使员工产生以厂为荣的自豪感，实现其人格的尊严和人生的价值，激励企业员工的积极性和主动性，增强企业的凝聚力，树立企业良好的社会形象，实现企业员工内在的自我管理、自我控制和自我约束；人才的潜能也只有在“人人受重视，人人被尊重”的环境中才能充分发挥出来。这就要求企业管理者必须通过各种方法和渠道，运用道德、舆论等精神力量，努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互帮助又相互竞争的工作氛围。在现代经济中，企业文化已经成为衡量企业管理的一个重要标准。

再次，企业经营要合法、诚信。合法化经营是民营企业健康发展的主要标准，是企业可持续发展的保证。民营企业合法经营，才能使员工有工作的安全感，增强在该企业长期工作的信心，才会对企业发展产生责任感、自豪感，才会为企业的发展献计献策。许多民营企业在经营过程中普遍存在着或多或少非法经营的短期行为，它对企业的发展构成了潜在的危险，这也是我国民营企业发展寿命较短的一个主要因素。因此，民营企业必须做到合法、诚信经营，树立良好的社会形象，营造良好的企业经营的外部环境。

参考文献

[1]周永亮.中国企业前沿问题报告[M].北京：中国社会科学出版社，2001.

[2]成思危.中国企业管理面临的问题和对策[M].北京：民主与建设出版社，2000.

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[4]黄维德，董临萍.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[5]王革非.中小企业22个病案及诊断[M].北京：华夏出版社，2002.

[6][美]弗雷德里克·赫茨伯格.再谈如何激励员工[M].北京：中国社会科学出版社，2003.

国有企业员工管理论文范文第10篇

论文关键词：薪酬管理 以人文本 企业文化

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

1薪酬管理理论的综述

工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。

随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水平反映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

2以人为本的企业文化提出

说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性s”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性s”的前提下较好地兼顾到四个“软性s”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。

对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。

从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理

理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。

  　企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。

3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才主权时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。

国有企业员工管理论文范文第11篇

论文关键词：薪酬管理 以人文本 企业文化

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

1薪酬管理理论的综述

工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。

随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水平反映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

2以人为本的企业文化提出

说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性S”的前提下较好地兼顾到四个“软性S”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。

对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。

从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理

理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。

  　企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。

3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才主权时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。

国有企业员工管理论文范文第12篇

关键词：企业 经济师 人力资源管理 问题

一、我国人力资源现状

当今我国经济快速持续发展，在世界上有一定的地位，这标志着我国逐渐走向世界大国，但是在发展的强大体系下，我国还有一些方面需要改进。我国人力资源的开发起步较发达国家晚，在理论和实践上的经验不如它们丰富，虽然我国的人力资源十分丰富，但是利用率较低，这就需要我国制定人力资源管理和开发的相关策略。 中国论文联盟

我国的人力资源出现的主要问题在管理上，人力资源的管理是企业经营战略的重要组成部分，如何培养人才，开发人才的潜在能力，是企业在同行业竞争中需考虑的问题。现今我国的人力资源在管理方法方式上出现的问题制约了人力资源的发展，导致我国企业在人力资源的发展上与发达国家存在一定的差距。如何完善我国的人力资源管理体系，是我们需要考虑的重要问题。

二、企业人力资源管理

1、企业人力资源管理的作用

企业人力资源作为企业的一种内部资源，在企业管理中占有重要的地位，管理好企业的人力资源，能够促进企业的发展。企业作为人才的集中地，无论是在人才的培养还是开发上都具有一定的优势，有效的人力资源管理能够降低企业在人力资源上投入的成本，最大限度地发挥人才的作用和提高为企业的贡献率，不仅能提高企业内部人员的参与意识，也能提高其自身的素质，使其发挥所长，推进企业的改革创新，为企业的长远发展打下了坚实的基础。

2、企业人力资源管理中要注意的问题

人力资源管理中，最终要的组成部分是人，无论是企业领导还是员工，他们的自身素质问题很重要，提高他们的工作质量和服务质量，提升他们的自身素质，有利于企业人力资源的管理和分配。在企业中，人才的培养是人力资源的重要来源，企业要培养员工的综合素质和工作能力，充分发展员工个性，鼓励员工大胆创新，培养员工间的合作意识，培养实用性人才，让员工具有参与意识，才能更好地实现企业的发展目标。

3、如何解决企业人力资源管理中出现的问题

企业的人力资源包括：企业员工，企业其他人员和新进员工三部分。首先关于员工方面，在企业员工的人力资源管理中，如何在保证员工工作顺利完成后保障员工的权利，是员工关心的问题，也是员工人力资源管理中最重要的问题。企业应该履行与员工签订合同中所规定的条例，按照合同的签订内容给予员工应得的权利，我国是法治社会，依法治国的方法无论在企业的员工人才选择上还是员工履行其义务上，都具有可实行性。对于企业其他人员方面，要提高其他职工的服务水平，培养职工服务的意识，提高他们自身的素质，更好地为企业服务。对于新进员工方面，要以深化企业改革为基础，培养新进员工的责任意识和参与意识，激发新进员工对企业改革创新方法的参与热情，以便企业更好地对新进员工进行人力资源管理。

三、如何加紧经济师人力资源管理

1、培养竞争意识

无论是哪一个行业的发展，都离不开人才的智力支持。在科学技术高速发展的今天，人们在享受科技带来的方便同时，也把注意力转移到创造科技和财富的人身上，在大家广泛关注下，作为代表的经济师的人力资源管理显得尤为重要。在管理过程中，要培养人才的竞争意识，要认识到企业之间的竞争力，经济师要参与到企业的发展规划中，通过竞争来激励自身的素质的提高，根据企业的管理体制要求自己，树立发展新目标，企业需要有创新意识的管理者和参与者投入企业的建设中，培养竞争意识能够激励人才最大限度发挥自己的能力，提高企业整体的软件力量。

2、提高人才能力

21世纪最重要的是人才，如何培养人才的能力是企业经济师人力资源管理问题的基础。管理者作为一种特殊的人力资源，是企业中比较稀缺的，一个企业的规模再强大，发展理念再先进，员工能力再强，没有一个好的管理者，企业也是无法顺利发展的。提高人才的能力，培养人才的管理能力和创新意识，充分了解企业各部门的组成和职能，有先进的发展理念，能够规划出企业的发展前景，能适应企业和商业发展的需要，才能管理好企业内部成员和促进企业的发展，管理好整个企业。

3、建立健全人力资源管理体系

好的人才如何让其最大限度地展现和服务，需要企业建立系统的人力资源管理体系。制定合理地佣金制度，根据其贡献的多少给予相应的回报；制定战略发展计划，明确企业发展目的和未来发展前景，能够让企业员工有一个对企业发展总体的认识，有利于人力资源管理的实施。在体系的规范下，有目的有规划地实施人才培养发展的计划，制定发展战略和目标，在强大体系的支撑下以人才为填充，才能巩固企业的发展。

四、结论

企业的人力资源管理问题是企业发展的一个重要问题，如何在企业发展中制定一个完善的人力资源管理系统，是企业战略计划一个重要组成部分。在当今世界人力资源管理的大环境下，我国的人力资源管理的发展起步晚，人才利用率不高，所以更加要加快人才发展战略的部署，在企业中提高员工的素质和培养企业内部员工的能力，都有利于企业人力资源的管理。企业经济师人力资源发展方向，要根据我国经济发展和企业的发展战略进行统筹规划，确保在人才利用上的准确。建立健全人力资源管理体系，有利于企业总规划的实施。

参考文献：

[1] 杜琢玉 赵信 经济师经济学应当加紧对人力资源问题的研究 经济师2001年第10期.

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[5] 彭静《高校人力资源成本核算制度设计的浅探 》商场现代化 2005年5月下旬刊（总第612期）.

[6] 黄智琴.企业如何加强员工培训质量的过程控制[j].人才资源开发, 2010,(06).

[7] 林翠芬,余心言. 员工培训的有效方法和途径的探索[j].广西烟草,2008,(11).

作者简介：

黄锦明（1974-），女，汉族，工作单位：云南出版集团有限责任公司，经济师。

国有企业员工管理论文范文第13篇

【Abstract】 The western classical management theory that was birth at the beginning of twentieth century still has great significance for the management of small and medium-sized enterprises of our country. This paper analyzes the characteristics of the classical management theory and management status of small and medium-sized enterprises of our country， puts forward the practical methods to enhance the management.

【P键词】古典管理； 中小企业 ；企业管理

【Keywords】classical management； small and medium-sized enterprises； enterprise management

【中图分类号】F276.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0023-02

1 古典管理理论的突出特点

20世纪初到30年代，是管理理论的最初形成阶段。泰罗、法约尔、马克斯・韦伯三位典型代表人物对管理理论做出了巨大的贡献。泰罗的科学管理理论对在工厂管理中如何提高效率奠定了基础，法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。马克斯・韦伯则把管理系统分成了几个层次并建立了“理想的行政组织体系”。后代管理学者对这三位的管理理论研究和传播，并加以系统化，总结出了其作用：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。

①科学性。管理是人类不可或缺的社会实践活动，在此过程中存在着不以人的意志为转移的客观规律。在企业管理中，把整个管理系统细分成一种原则，程序和规律，使管理成为规范化的理。明确的管理方案，在有规律的管理下办事，提高管理效率。人们又把系统化的管理理论应用到管理实践中去，指导自己的管理实践，再以管理活动的效果来检验管理过程所用的理论和方法是否行之有效，是否正确，从而使管理理论和方法得到不断丰富与发展。

②实用性。效率主义是古典管理最强劲的主旋律。古典管理诞生之初，所要解决的问题相当现实，就是通过寻找和运用科学的管理手段和方法，全力提高生产效率，降低企业社会必要劳动量。无论是泰罗及其追随者，还是法约尔和韦伯，尽管理论视野各有侧重，学术观点也有差异，但他们皆视科学管理为提高工作效率的方法和手段。

③基础性。企业要发展壮大，必须要有明确的发展方向，运作效率不断增强，使每个员工都充分发挥他们的潜能，向顾客提供满意的产品和服务，同时要树立企业形象，为社会多做实际贡献。现代企业讲管理就是增强企业竞争力，以获取最大的效益。但最基础的管理功能还是增强企业的运作效率。古典管理理论是随着企业发展而形成的，不仅其理论具有基础性，解决的问题也是企业最基础的需求。古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。

2 我国中小企业的管理特点

我国不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。一些大型企业形成了规范的管理模式，企业资源的利用实现了科学化，企业已进入了科学管理阶段；一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段；但大多数中小企业基本上仍处于经验管理阶段或从经验管理向科学管理的过渡阶段。

中小企业管理水平的好坏不仅直接影响中小企业市场竞争力的提升，还影响着我国经济的发展。现阶段我国中小企业的主要管理特点，主要有：企业老板拥有全部或大部分资产所有权，拥有绝对企业决策权；关键管理点控制在老板或其亲属朋友手中，直接控制企业运行；企业管理以“人治”为主；员工普遍认为是“打工者”，对企业没有认同感。

2.1 管理规范性差，缺乏系统的管理制度

中小企业对企业管理重视程度不够，主要体现在：决策主要依靠资产所有人，即便是其他管理者也不明白企业发展方向；管理意识不强，认为企业管理无非就是“产供销”“人财物”，内部管理制度不健全；管理随意性强，企业多是被动反应，随着新问题的出现，随意制定制度。很多企业，没有组织架构，没有明确分工，没有管理制度，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，企业具有很大的不确定性，导致企业无法发展到壮大。

2.2 员工素质低，流动性强

很多中小企业的员工大多是招聘“农民工”，既不重视选拔，也不重视培训，员工复杂，流动性大。员工社会地位低、工资福利待遇低、人员素质低、人文关怀少，被合称为“三低一少”。由于新人的经验技能不足，会增高产品的不良率。人员流动过大，企业的凝聚力差，面对激烈的市场竞争，企业抵御竞争风险的能力也比较低。

2.3 组织体系不清晰，不能有效发挥团队效率

企业经营者本人的领导权威影响极大，甚至到了对其决策无人置疑的程度。虽然在一定的时期，这种集权在许多时候是有效的，特别是一些中小企I就是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但面对未来多变复杂的环境，仅靠个人，将很难保证企业的顺利发展。企业普遍缺乏科学合理的组织体系，缺乏管理层分工、激励机制，从而导致管理层的积极性无法调动，团队效率无法体现。

3 古典管理理论对现代中小企业的管理启示

分析认为，我国中小企业管理仍处于“家长式”“经验型”为主的传统管理阶段，发展较快的企业在向科学管理过渡，借鉴古典管理理论，仍具有十分重要的现实意义。

①从企业所处的环境看，古典管理理论形成的时代正是西方国家经济起飞阶段时期。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。在这一时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。

②注重效率。以最少的投入获得最大的产出是企业追求的目标。企业首要任务就是要调动生产要素的积极性，让企业获得最大效益。古典管理理论的科学性深入研究了企业流水线，强调标准化，从而提升效率。因此，对企业的操作进行标准化，可以快速提升效率，这也是中小企业管理者与员工的共同追求。

③组织授权。扭转家族式管理，进行合理分工、适度授权，是提升企业管理的迫切需要。对管理过程计划、组织、指挥、协调、控制等进行分析，构建起责、权、利统一的组织体系，进而建立起规范的制度，企业才能逐步走向规范化。

④合理激励。现在许多企业已在感慨：现在越来越难留住人了。不仅是留人，招聘新员工也越来越难。没有很好的激励机制，员工没有归属感，企业只招“农民工”，中小企业终将无法壮大。仅有物质激励，缺乏系统培养，仅仅采取应急式、被动式培训，企业无法建立员工与企业间的归属关系。

国有企业员工管理论文范文第14篇

关键词：薪酬管理以人文本企业文化

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

1薪酬管理理论的综述

工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。

随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

2以人为本的企业文化提出

说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性S”的前提下较好地兼顾到四个“软性S”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。

对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。

从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。

企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。

3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。

国有企业员工管理论文范文第15篇

关键词：企业文化；企业文化建设；企业文化管理

企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸引众多的知名管理学者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。但也有很多的企业领导对企业文化的认识还停留在概念、理论层面，或者对企业文化的理解有误区，致使在企业文化建设上收效甚微。

一、企业文化理论的产生与定义

1. 企业文化理论的产生

二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20 世纪70 年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20 世纪80 年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982 年，美国管理学界连续推出了四部著作：《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪于1981 年7 月出版的《企业文化》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80 家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。

2. 企业文化的定义

企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：一是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。二是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。三是所谓的企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。它的实质就是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

二、企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的，按普遍认同的结构层次说法，企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成包括：企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，企业精神是企业精神文化的核心。如：自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登的航天精神，一直是航天企业精神文化的核心内容。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括：企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层、物质层的建设；而物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。

任何企业都有自己的企业文化，只是有强有弱有优有劣之别。如：是企业精神文化占主导地位还是亚文化占主导地位，制度是否完善、政令是否畅通，生产环境是否遵循人性化原则等等。企业文化建设就是通过对原企业文化的不断扬弃、吐故纳新，使得新的企业文化更能与企业战略相适应，更能体现以人为本的核心价值理念，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。根据企业文化的本质特征、结构内容和形成过程，企业文化建设大致分为以下几个步骤：一是对现有的企业精神文化、制度文化、物质文化进行诊断；二是通过整理、提炼和创新，形成新的企业文化体系；三是企业文化的实施，包括制定落实方案、设立企业文化运行机制（企业信息网络、企业文化手册的制作建立等）、宣传培训等。[论文网 LunWenDataCom]

三、企业文化建设的途径

1. 完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。

由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。

2. 在继承基础上要不断创新企业文化

基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

3. 在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。

4. 在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。联想集团有定期的高层文化布道会，灌输联想理念，海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。[论/文/网 LunWenData/Com]

参考文献：

[1]徐国华.管理学[M].北京:清华大学出版社,1998.