跨文化管理论文范文

跨文化管理论文范文第1篇

但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。

一、跨文化企业管理的概念和内容

跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet-CulturalenterprisesManagement)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。由以上定义可知，跨文化企业管理由以下几个要素构成：跨文化企业管理的主体是企业；跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；跨文化企业管理的对象，乃是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；跨文化企业管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

进入20世纪以来，随着经济的发展和信息技术的推广，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，而几乎所有的企业，其业务都与其他国家企业有直接或间接关系；或是与其他国家企业合作，或是与其他国家企业竞争。

跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突，无可避免地都要进行跨文化企业管理。在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验；以上各种人又有着不同的语言、教育、等。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。如何在多元文化条件下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司发展的难题，迫使跨国公司不得不高度重视跨文化企业管理。

不仅如此，就是纯粹的国内企业，也面临跨文化管理的问题。首先，企业的产品要在国内不同的地区销售，就面临不同的区域亚文化和民族亚文化，必然就有跨文化的营销问题。其次，企业在销售过程中，面临外来产品的冲击，实际是不同文化的竞争。再次，企业要将自己的产品出口到国外参与国际竞争，作为具有文化特质的商品，如何为不同文化背景的消费者接受，也有跨文化管理的问题。最后，随着中国加入WTO，将有更多的外国企业来华投资、入股、参与企业重组、合作经营，其全过程必然贯穿跨文化的企业管理。

跨文化企业管理内容相当丰富，从管理职能的方面来说，就可以分为：跨文化沟通；跨文化激励；跨文化领导；跨文化决策等。从企业经营的各方面来说，跨文化企业管理可以分为：企业内部的跨文化管理，企业外部的跨文化管理。企业内部的跨文化管理包括：人力资源开发中的跨文化管理；研发中的跨文化管理；生产中的跨文化管理；全面质量管理中的跨文化管理；企业文化建设中的跨文化管理等等。企业外部的跨文化管理包括；市场营销中的跨文化管理；公共关系中的跨文化管理；广告中的跨文化管理等等。

二、跨文化条件对企业管理的影响

跨文化条件对企业管理的影响是多方面的。它常常在无形中发生作用，当人还没有意识到它时，后果已经形成。很多公司在经营管理过程中忽视了文化因素的影响和作用，导致管理的困难，甚至出现经营失败。文化的多国要素和多层次的差别，使跨文化冲突不可避免。表现为：

(1)忽视文化传统所塑造的不同民族性格而直接导致跨文化冲突。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化沟通的困难。例如，日本民族素有喜欢使用"YES"（可以）的习惯，说"NO"（不行）在日本人心目中是无能的表现，同时也是非常不礼貌的。因此，他们在商务谈判中即使对于不同意或不能办到的事项也频繁使用"YES"，使他国谈判者不能了解他们的真正意图〔2〕(34-38页)。

(2)不同民族的不同思维模式，是导致跨文化冲突的重要原因。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因，使企业管理者不得不予以注意。

(3)民族文化所形成的处理问题的不同行为模式，使跨文化冲突时有发生。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在相同的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。一个中美合资企业，是由中方母公司拿出一部分资产和美方成立的。中方母公司专门针对合资公司建立了一个开发公司，下设十多家具有独立地位的分公司，让它们为合资公司进行配套服务。尽管合资公司在选择配套服务的操作上，采取公开招标的形式，但中方经理人员不管开发公司是否具备条件，常常会优先考虑开发公司。这就导致合资企业的成本增加，质量下降。外方经理对中方经理的这种“肥水不流外人田”的举动十分不满，坚决主张择优中标，中外方经理矛盾越来越大。中方“肥水不流外人田”的行为模式，正是造成这种跨文化冲突的原因。可见，充分认识不同民族的行为模式，有助于调和和避免跨文化的矛盾。

(4)对文化意义符号系统的不同理解，常常造成跨文化管理冲突。符号是人的意义世界的一部分，它具有功能性的价值。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号虽然相同，表达的意义却迥然不同。美国的一家公司在英国大力推出一种药品，但在英国几乎无人问津。因为这种药品的包装盒上注有“打开盖后，请按下底部”的字样。这句说明文字在美国无伤大雅，但对英国人来说，俗话中的盖子指上半身，底部指屁股，所以，此话的含义颇为色情和滑稽，因而该药品在英国无人问津〔2〕(100-101页)。这便是对符号意义的不同理解所造成的文化冲突。

(5)不仅文化意义符号成为跨文化沟通中的障碍，作为文化意义符号之一部分的语境，也会成为跨文化沟通的障碍，从而引起企业管理中的种种障碍。语境即语言环境，它是文化意义符号得以理解的环境。语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。索尼的盛昭夫曾举例说，我经常对助手说：“不要信任任何人”。〔3〕如果助手是日本人，他理解这句话不是不相信别人，而是说办一件事绝不要相信别人会完全按照你的意图办，不要把你应完成的任务的责任加之于他人。如果助手是美国人，他理解这句话的意思就是对任何人都不要相信，包括政府、公司、经理、丈夫或妻子。同一句话产生不同的理解，是因为日本人和美国人处在不同文化造成的语境中。企业在跨文化的沟通中，采用同样的指令，会对不同国别和民族的员工产生不同的效果，给企业管理带来不少麻烦。

(6)政治文化的不同导向，使跨文化冲突变得十分复杂。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。欧洲的某个软饮料公司，在制作商标时将六角星图案作为外形，与以色列的国旗图案相似，这就大大激怒了一部分阿拉伯消费者。虽然公司解释说，这些六角星不过是一种简单的装饰，但这些阿拉伯人却认为，它反映了这家公司支持以色列的情感，最后这家公司不得不收回所有产品，重新制造包装。

(7)不同的经常成为跨文化冲突发生的重要原因。最著名的例子，莫过于东印度公司在18世纪时，把涂有猪油蜡的子弹发给印度士兵，而发射这些子弹前必须先咬掉子弹上的蜡。印度士兵大多数是印度教徒和伊斯兰教徒，他们认为英国政府发这种子弹给他们，是对他们宗教的严重侮辱，因而奋起反抗，掀起了印度独立斗争的序幕。而东印度公司也因为这个小小的失误，失去了在印度实行垄断贸易的权力。

造成跨文化冲突的原因是多种多样的，企业只有认真研究不同文化的特质，才能在经营中妥善解决跨文化冲突和矛盾，才能把不同文化中的优点结合起来，建立一套有效的跨文化管理模式。

三、实施跨文化企业管理的具体步骤和方法

文化的内涵十分丰富，它具有多种成份和层次。在进行跨文化管理研究时必须对不同文化进行剖析整理，分类比较。因此，经典的跨文化管理理论大多是从不同角度开发了各自的文化维度系统，并根据这些文化维度系统把文化要素分解，进行跨文化比较，找出不同文化的特质，以便人们在跨文化管理的过程中发挥不同文化的优秀之处，有效地进行管理。这些跨文化管理理论，对企业跨文化管理有很大的借鉴意义。

经典的跨文化管理理论中影响最大的是霍夫斯泰德的文化分维系统。霍夫斯泰德是著名的荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的系统被接受和运用最广，因而影响也最大。早在1986年，他就开始在美国大型企业IBM公司中进行跨文化管理研究。到1973年，他已发出并回收来自72个国家和地区、使用20种不同语言的1160000份调查问卷。该问卷是对文化进行的综合性调查，涉及员工的基本价值观及信念，以及员工的收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性，另外还涉及到管理风格等问题。通过调查，霍夫斯泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面〔4〕：

1.权力距离（大／小）

权力距离涉及的是人的不平等问题，即人们在生产和生活中的等级差别大小和人们对此的态度。

2.不确定性避免（强／弱）

不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。每个民族对不确定性的避免程度，都有显著的强弱差异。

3.个人导向性／集体导向性（强／弱）

这个文化维度主要是指人们对待集体和个人的关系，即重视集体还是个人。

4.阳刚性／阴柔性

阳刚性表明一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观。阴柔性则是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。

5.长期导向性／短期导向性

这个维度表明一个民族持有的对待长期利益或近期利益的价值观。

除了霍氏的文化分维系统以外，阿尔方斯·特龙佩纳斯、莱恩与迪斯特芬诺、罗能和斯托特帕克等人都开发出了自己的文化分维系统〔5〕。

文化分维系统作为跨文化企业管理的重要工具，可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法，使企业能够掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾。但是，企业要真正搞好跨文化条件下的企业管理，必须根据文化分维系统所提供的不同文化的特质采取一系列步骤和方法整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑造新型管理文化，从而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式。笔者认为，企业应采取以下步骤和方法建立跨文化企业管理的新模式。

第一步：文化分析。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的需求和价值观、行为模式。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第一步，就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化分析的工具，就是文化分维系统。它有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法〔6〕。

第二步：文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式，必然渗透到管理的各项职能中去。同时，不同的文化背景，导致员工对待企业管理各项职能的态度不同。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第二步，就是分析不同文化特质对企业管理各项职能的影响，从而有针对性地减少企业管理者在行使这些职能时，有可能引起的文化冲突和矛盾，为企业寻找有效的跨文化管理途径，打下坚实的基础。

第三步：找出双方文化中的共同点（交叉点），作为文化整合的基础。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某一方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第三步，就是要找出双方文化的共同点，作为跨文化沟通和进行文化整合的基点。企业管理模式作为企业文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同点。这是因为无论在哪一种文化氛围内，企业的终极目的就是盈利。在这种终极目的下，企业经营理念和管理模式多少都有一些相同之处。因此，找到这些相同之处，并以此为契机发展文化冲突双方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式，是进行跨文化企业管理的有效途径。

第四步，调查不同文化背景的员工对于外来文化的容忍度。在跨文化企业管理中，员工来自不同的文化背景，他们对某些文化方面（如需求层次、权力距离等）可能容忍程度比较高，易于接受外来文化的新作法，在另一些文化侧面上他们可能对外来文化持排斥态度（如宗教、传统习俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第四步，就是调查员工对不同于自己的文化的容忍程度。只有通过调查员工对异文化的容忍度，才能在制定企业管理的各项规范中，尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化的冲突和矛盾。

第五步：根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化整合。如前所述，不同企业中的跨文化冲突和矛盾各有特点。因此进行整合也应因地制宜，选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式。文化特质差别小，则必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以代表高效的文化特质为主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

第六步：确定企业文化整合的目标——跨文化企业的经营理念（在文化融合之后）。在确定以哪一种文化特质所代表的经营理念和管理模式为主，进行文化整合以后，则应该根据双方文化的共同点，及员工对对方文化的容忍度，确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。

第七步：将第六步所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去，建立独特的跨文化企业的管理文化。融合了双方文化特质优点的经营理念和管理模式，只有贯彻到企业管理的各项职能和管理方法中才能检验它是否有利于减少企业跨文化冲突和矛盾，是否能提高企业管理的效率。文化整合后的企业经营理念，不仅要从制度上成为企业运作的准则，还应该通过各种激励、约束手段，使之内化为员工的价值观念和行为准则，这样企业就会形成独特的企业文化，实现对员工的软管理。

第八步：设立反馈系统，检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效，是否能提高企业竞争力，并提出修改意见。跨文化企业管理中的文化整合及新的管理模式的建立，其目的是为了更有效地进行企业管理，提高企业的运行效率，并不是片面追求文化冲突和矛盾的减少。减少文化冲突和矛盾是实现企业高效运作的手段，文化整合以后建立起来的新的经营理念和管理模式的目标是必须经得起科学检验和市场的考验。所以，必须建立起一套检验新管理模式的反馈系统。宏观的反馈系统可以通过对企业产出、利润及社会效应方面的测量和评价来进行。微观的反馈系统可以通过对企业管理各项职能效果进行测量和评价来进行。例如，跨文化激励职能的效果，就能够用员工产出和行为科学的方法来测试。通过反馈系统，我们可以不断修正企业经营理念和管理模式，并使之达到最佳效果。

进行有效的跨文化企业管理模式建设，还必须从文化融合的规律入手，掌握文化整合的方法和技巧。

首先，我们要借用不同文化中有利于提高企业效率的物质文化，如生产工具、生产技术、生产工艺等。物质文化虽然也代表了特定的价值观念，但是，它的使用价值及带来的经济利益看得见，摸得着，易于被不同文化背景的员工接受。

其次，企业在跨文化管理中，要优先引进和借用不同文化中使用价值高的文化特质。这里所说的使用价值，是指这种文化特质能为企业、员工创造物质财富和精神财富的特性。文化整合过程中，使用价值高的文化特质为企业和员工创造的物质财富和精神财富比较大。例如泰罗的科学管理理论，戴明的全面质量管理理论，都是西方的管理文化中使用价值比较高的文化成果。因此，它们在世界各国企业中，都被快速地接受和应用。

再次，企业在建立高效的跨文化管理模式中必须根据特定人群对外来文化的接收的规律，有针对性地制定文化整合的措施。企业不同的员工对待外来文化有不同的态度，例如文化融合中的革新者们因为自身素质高，人文功底深厚，自然对外来文化的容忍程度和接受程度都比较高。因此，企业领导在推动企业文化变迁时，就应该先把新的经营理念和管理模式解说给革新者听，再通过他们向全体员工解释和示范。革新者的言传身教将比直接向员工灌输外来文化更加有效。同理，也要针对文化融合过程中的其他群体制定专门的管理和培训措施，使他们更容易适应文化变迁的过程。

第四，企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中，必须找到企业中的传统观点领袖、非正式组织的领袖，重点向他们灌输外来文化。企业中的劳模、技术能手、工会主席等传统观点领袖在员工中具有很大影响。而非正式组织的领袖，如同乡会会长等在非正式组织的成员中，也有很强的影响力。首先让传统观点领袖和非正式组织的领袖接受新的管理理念和模式，员工将自然而然地效仿他们，这将使新的管理模式潜移默化为员工的行为准则，避免引起员工的逆反心理和文化休克现象。

第五，企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中，应该注意把外来文化的特质注入原有的文化模式，使员工易于接受。例如，某中外合资企业为了在员工中建立效率优先的观念，通过分解法把员工为国家出口创汇的数目计算出来，并公布在布告栏中，这种绩效考评加爱国主义的形式大大激励了员工。

第六，企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中，应特别注重发挥跨文化沟通的作用。只有沟通才能理解，企业必须在各方面作好不同文化背景员工之间的沟通工作。例如，可以采取语言培训，外来文化背景介绍，员工联谊等形式来加强跨文化沟通。

【参考文献】

[1]parativeManagement〔M〕.BallingerPublishingcompany.1987.10.

[2]刘建伟编著.商业大失败〔M〕.成都：四川人民出版社，1997.

[3]盛田昭夫.日本造—盛田昭夫和索尼公司〔M〕.北京：生活·读书·新知三联书店，1992.187-188.

[4]G.HofstedeandM.H.Bond,TheConfuciousConnection:FromCulturalRootstoEconomicGrowth〔J〕.OrganizationalDynamics,Spring1998:12-13.

[5]parativeandMultinationalManagement〔M〕.Wadsworth,Inc.1986.56-57.

跨文化管理论文范文第2篇

关键词: 跨文化; 人力资源管理; 文化差异。

一、前 言。

经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期,20世纪 90 年代得到公认,然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果,在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征,也是全球经济未来发展的方向。

跨国公司是经济全球化最活跃的推动者,它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展,究其重要原因,文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题,以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明,文化差异被列为第一位。由此可见,如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作,而人又是所有企业资源中最为重要的资源,如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何,运用现代化的科学方法,对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例,同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导,充分发挥人的主观能动性,促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起,使人尽其才,事得其人,人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点,也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下,如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。

二、跨文化与人力资源管理的含义。

要了解人力资源管理的跨文化背景,我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。

1. 跨文化的内涵。

跨文化,它的内涵和外延正在扩大,已逐渐渗入到经济、科技和社会发展,并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种“凸显文化差异的过程,是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异,文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实,它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始,众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道,文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。

2. 人力资源管理的内涵。

在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典着作中,管理学大师彼得·德鲁克( Peter Drucker)首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义:人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理( Human Resource Management,HRM) 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法,对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动,挖掘人力资源的潜力,充分调动人力资源的积极性和主观能动性,促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致,最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的,没有文化背景的衬托,开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。

三、跨文化对人力资源管理的影响。

跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。

1. 对人力资源战略和规划的影响。

人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分,它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化,预测未来的企业任务和环境对企业的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等,文化差异从不同层面影响着这些内容,所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。

2. 对企业组织结构的影响。

霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明,文化差异对企业管理影响是必然的,涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”

等维度,这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里,等级比较明显,人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制; 相反在权力距离小的文化里,注重平等,人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。

3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。

企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容,不同的文化背景下,跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里,招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体,这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准,注重招聘对象的经验、资历,跳槽过于频繁者可能不被选中; 然而在个人主义和低不确定性规避文化里,是不是千里马和其他因素没有太多关联,只有“使用”后才知道,关注应聘者的个人能力,频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒险,流动性比较大。

4. 对企业员工培训和职业发展的影响。

这是企业育人的环节,涉及培训方 式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论,这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下,员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的,服从企业的安排,抛开个人爱好兴趣; 员工希望培训获得新知识和新技能,从而获得升迁和收入提高; 企业根据企业长远目标对员工进行培训,为他们进行职业生涯规划,期待他们能够服从企业管理,培养对企业的忠诚度,降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下,培训的内容和方法可能因人而异,着重发挥个人的特殊才能,培养他们享受生活带来的乐趣,鼓励员工关心他人,重视周围的和谐人际关系; 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果,在尽可能短的时间里,挖掘他们的潜能,实现企业的目标。

5. 对企业员工激励的影响。

这是留人环节之一,涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响,不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里,企业对员工的激励注重个体与集体的关联,强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益,着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法; 注重采取年资、晋升等作为激励内容; 着重升迁、加薪和地位等激励方式,强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里,员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物; 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现,所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新,要敢于冒险和承担责任; 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。

6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。

这也是留住人才的重要环节之一,涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。

在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里,企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核,团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配; 考核员工的方式比较笼统和传统,以上级对下级考评为主; 考核成绩高低,也是员工薪酬福利发放的标准,从而增加员工的忠诚度,也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里,企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核,所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩; 参加考评者不一定就是其上级,可能包括客户、供应商、下级、公众等,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈( 360°Feedback,又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”) 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现,所以这类企业的考核参与者也是很多的; 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。

四、跨文化人力资源管理的策略。

对于从事跨国经营发展的企业来说,克服跨文化的短板,化解文化冲突,提升跨文化人力资源管理能力,采取恰当的跨文化人力资源管理策略,寻求超越文化冲突的企业目标,只有这样,跨文化人力资源管理目标才能实现。

1. 正确对待文化差异和促进文化融合。

文化没有好坏之分,各种文化都有其精华部分; 文化差异是正常的现象,是客观事实,不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在,具有海纳百川的精神境界,深挖文化差异的正面影响,避免消极作用; 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件,也只有客观公正地看待文化差异,管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换,分析不同文化的优缺点,找出它们的异同点和交集,增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情,选择适当的文化整合模式,有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收,最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样,才能解决人力资源的跨文化问题,在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅,这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。

2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。

随着跨国经营的深入发展,传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作,人力资源的工作思路和方法必须与时俱进,跟上时代节拍,否则不能满足企业正常发展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活,人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整,比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E - HRM等,在面对文化差异和跨文化的背景时,这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。

在文化差异背景下,采用新思路、新方法、新技术和新技巧,人力资源管理才能迎合企业发展的要求。

3. 开展跨文化培训,造就跨文化人才。

伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在,它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点,更是跨文化人力资源管理的优势所在。

跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一,而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化,加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解,以及实施跨文化人力资源管理,造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响,确保企业内部良好的人际关系得以维持,加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”( Cross - cultural training) ,阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是: 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训,培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧,减少跨文化冲突的发生率,同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。

4. 实行本土化战略。

本土化战略其实是一种战略协作模式,其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程,也是着实承担当地企业公民责任,并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展,不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约,它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的,它们对本土情况非常熟悉,实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展,就是在人力资源、 财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化,全方位地与本土资源融合在一起,减少文化差异带来的不稳定。

五、结 语。

21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪,更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇,只有有效地进行跨文化人力资源管理,才能避免由于文化差异产生的文化冲突,将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理,更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用; 这对跨文化管理者来说是一个考验,更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素,企业只有具备跨文化管理的能力,企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。

参考文献:

[1]郑兴山。 跨文化管理[M]。 北京: 中国人民大学出版社,2010.

[2]Robert L Mathis,John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives[M]。 Cincinnati,Ohio:South - Western Publishing,2002.

[3]陈晓萍。 跨文化管理[M]。 北京: 清华大学出版社,2009.

跨文化管理论文范文第3篇

关键词：合资企业 文化冲突 文化差异 管理特征 解决对策

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-276-02

一、合资企业跨文化管理的特点

在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，其中分为几个特点。

（一）复杂性

跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑民族人格（国家人格）。

（二）特殊性

管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。

（四）协商性

跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

二、跨文化管理中存在的问题及其原因――以“华晨宝马”为例

（一）跨文化管理中存在的问题

1.管理者忽视文化差异。在文化差异中，冲突和和管理上的不足所带来的负面影响，导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想，因此如何利用文化差异来进行对员工的管理，或减少文化差异的所带来的负面影响，从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题，这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工，管理者能否甄别出员工文化差异的能力，进而赋予相同的管理，才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。

2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中，一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧，对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门，或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理，由于管理者对员工的文化差异不够了解，对跨文化管理方法的认识之缺乏，导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低，甚至比较反感。

3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程，由传达者发出指令，通过一些介质传达到接收对象，由接收对象接收、领悟、理解，并且有效地回馈给对方，这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效，就会导致这次沟通失败。如下图所示。

跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流，沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同，进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式，并最终影响行为。

4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下，如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作，成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等，这种特殊存在的实体所形成的文化差异，会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾，对于要如何处理团队成员间的冲突，将成为合资企业要面临的问题。

（二）跨文化管理中存在的问题的原因分析

1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一，忽视文化差异。BMW（中国）公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略，实现标准化、统一化，同时也维持BMW德国总公司占统治地位，它忽视文化的差异性，对公司进行文化的整合。第二，员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中国）公司虽然有一套自己的规章制度，但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式，在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中，形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种，自这种理念产生至今，目前真正把跨文化管理运用到实际管理中，并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知，目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献，但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视，管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够，才导致了所谓的文化冲突时有发生。

3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下，两种不同文化背景下的同事都希望交流，却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是：因没有沟通过程出错，没有达到完全的沟通顺序，导致沟通失败，造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突，这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的，会导致员工之间非理性的不理解和不愉快，从而会导致员工之间矛盾激化。

4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重，企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构，是保证企业高效率完成工作目标的基本，也是企业工作宏观战略理念的载体，又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色，才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。

三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策

（一）管理者要重视文化差异

从以下几方面着手：工作前，让团队做好相应准备工作，建立起信任；共同设立远景与目标，要求大家有决心和信心实现工作目标；团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感，并对其结果负有共同担当和责任感；明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化，正视文化中存在的差异，保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。

（二）提高高级管理层和管理者的素质

管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外，还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活，具有灵活多变的手法，不墨守成规；有尊重他人、随机应变的能力，以及对员工的平等态度，并且能够容纳和接受不同的意见，敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处，具有较强适应性和文化差异敏感性。

（三）保证沟通顺畅

工作中沟通过程环节不能出问题，沟通原理图中的任何一个环节出现错误，则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识，可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域，加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通，以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作，体验不同的文化之间的差异，与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作，员工可通过出差工作等方式，增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习，多沟通，通过沟通交流强化语言，这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平，从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视，增加员工对企业的归属感，对公司员工也是一种切实有效的鼓励。

（四）组织强大的团队

首先，选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层，但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作，因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次，人才选择本土化。BMW（中国）公司从网络和招聘会上进行的招聘，大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。

（五）文化创新，创造整合文化

由于中德文化的差异，相比中国的文化背景与环境，BMW德国公司的管理制度与方法在中国是行不通的。责任感在BMW德国公司表现的很出色，员工之间相互理解与监督，按时完成工作任务，大家都努力向同一个目标使劲，自觉整理自己区域5S，下班自觉关灯关窗关门，形成了一种良好的工作氛围。BMW德国公司的员工在工作期间展示出对工作认真的工作态度与忠诚，在工作中从不谈及与工作无关事情。德国企业对待工作的严谨态度是出了名的，而这高效工作状态和严谨的工作态度，在中国的大环境下是行不通的。比如中国人讲究关系、和谐社会、和谐的人际关系，但这样的和谐人际关系，会使BMW德国总公司的管理模式、相互监督的工作习惯在中国员工身上会产生矛盾。在没有理解BMW德国总公司管理模式下，相互监督，可能会被看成是一种破坏和谐，以及破坏人际关系的一种行为，而看似毫无理由，莫名其妙的相互理解也可能会被弄成纵容和弄巧成拙。

随着经济全球化进程的日益发展，跨国合资企业也在日趋增多，各大企业纷纷入驻中国。跨国合资企业通过利用更广阔的优良资源，更国际化的经营理念，来从事更加广泛的经营。跨文化管理正是这一发展趋势，从而应运而生跨文化管理的理念与需求。跨文化现已渗透到了跨国合资企业的各个角落。由于资料的可获得性，本文对跨文化管理的研究还只是初步性的探索。

参考文献：

[1] 陈方园（导师：刘可夫）.在华外资企业跨文化管理研究.广东工业大学硕士论文，2011.4

[2] 闫方涛（导师：蒋锦洪）.中国企业跨文化管理问题研究.华东师范大学硕士论文，2007.5

[3] 彭红霞，陈芝慧.跨国公司的跨文化管理研究.生产力研究，2007

[4] 小青.从跨文化视角研究西门子在中国的管理本土化，2013

[5] 张骏（导师：权锡鉴）.联想个人电脑事业部跨文化管理研究.中国海洋大学硕士论文，2008.6

跨文化管理论文范文第4篇

［关键词］ 跨国公司 跨文化管理 文化差异

企业开展跨国经营，也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，如何在多元文化下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。

一、 跨国经营中的文化差异

文化是人类社会实践中创造的物质财富和精神财富，包括语言文字、社会意识形态、价值观念、道德理想、风俗习惯等方面。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为"一种多文化的机构"，必然会面临来自不同的文化体系的文化的摩擦与碰撞。主要表现在以下几点：

1.审美心理差异

审美心理指一定人群的审美标准和审美能力，它潜移默化地来源于造型、表演以及文学等艺术形式，对营销活动影响显著。美国人在选择服装时注重张扬个性，追求标新立异；中国人则不同，追求典雅含蓄、合群合体。一些事物在一定文化背景中有着独特的象征意义，而且在不同国家或地区，其象征意义可能会完全不同。

2.差异

多数国家历史上信仰某种宗教，构成了其文化的重要组成部分。由于传统上的支配地位，对一国的国民性的塑造起了重要作用，国民性表现为一个稳定的价值观体系。基督教倡导节俭和勤奋工作，易导致追求效率的氛围，并易产生实用主义人生哲学。佛教强调精神修养，贬低物欲，易导致对技术的忽视和对和谐的人际关系的追求。这些价值观的形成并渗透到人们的日常生活当中，对消费需求的内容结构以及消费模式产生了或明或暗的影响，这种影响是持久的强烈的。

3.民族心理差异

不同的民族在不同的社会背景下繁衍生息，形成了不同的价值判断和道德规范，这也在不同程度上影响到跨地域的市场营销。一家瑞典公司的英文产品目录因把北朝鲜称为北韩，而不是朝鲜民主主义人民共和国，从而不得不修改其目录。当麦当劳在盘托上使用墨西哥国旗图案时，遭到了地方当局的强烈反对，墨西哥人根本不喜欢让番茄酱在它的民族标志上滴的到处都是，因此盘托被没收。许多商品消费中体现着民族精神文化,各个国家、民族在长期发展过程中形成了热爱祖国、热爱民族的情感会通过种种形式表现出来，体现出民族精神。

4.地域文化的差异

地域文化的形成往往和当地的历史传统与文化传统密切相关，不同地域由于自然环境和社会环境的制约和影响，会形成不同的地域文化特征，必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装璜以及商品的消费习惯产生深刻影响，形成带有浓厚地域文化色彩特点的商品。文化就像一个永远抹不掉的影子，渗透在市场营销活动的全过程。譬如产品的名称、产品的色彩、包装式样、装饰纹理、外观形状、产品性能，甚至于产品说明书的文字使用、广告用语的选择等，文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。

二、跨文化管理的策略

文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，是企业成功跨国运营的战略选择。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，进行跨文化管理的主要策略有：

1.树立正确的跨文化管理的观念

把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法，把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的。

2.识别文化差异，发展文化认同

只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。一个跨国企业的成功取决于该企业的"集体技能"，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观系统条件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必须理解自己的文化，对自己的文化模式的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化。

3.建立共同经营观，建设"合金"企业文化

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设"合金"企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。

4.进行跨文化培训，造就跨文化管理人员

企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变--追随文化策略；二是改变人--创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的"当地化经营"。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

5.实施本土化策略即母国文化主导型

要本着"思维全球化和行动当地化"的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。"本土化"有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。

6.文化互补相容策略

根据不同文化相容的程度分为两个层次：一是文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上称之为"文化互补"。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。二是隐去两者的主体文化，和平相容策略，就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生"文化摩擦"，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

7.文化创新策略即文化融合创新型

文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

8.文化渗透或借助它国文化的策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程，跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力，掌握跨文化管理的艺术与技巧是跨国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。

参考文献：

[1]《文化：理论回顾与跨文化管理》 杰里•达灵顿：东北财经出版社，1998

[2]《文化、消费者行为及全球市场细分》 彼特•G•P沃尔特斯 东北财经出版社，1997

跨文化管理论文范文第5篇

酒店在异域环境下，对宗主国实行文化包容和文化理解的办法，应对文化差异，创造独特酒店管理文化，从而形成高效管理过程，为跨文化管理。跨文化管理学是一门交叉学科，形成于20世纪70年代后期，主要聚焦于研究跨国酒店如何应对文化差异，高效处理文化冲突进行战略性管理的问题。纵向来看，跨文化管理的研究分为三个时期：(1)20世纪70年代前，萌芽时期；(2)20世纪70年代至80年代初，兴起时期；(3)2O世纪80年代至今，大发展时期。不同时期对跨国酒店的管理研究都有新的发展。

二、国内外酒店跨文化管理研究综述

酒店管理产生强大的吸引力。通过中国知网(CNKI)文献检索得知，与跨文跨国酒店指由两个或两个以上国家的酒店实化管理相关的研究达18241条，对酒店跨文化管体所组成，并为大众提供住宿、餐饮和综合服务设理这的相关研究达3038条。综合整体对酒店跨施的一种建筑或场所。[2]38跨国酒店设计除母国范文化管理的研究以学术论文为主，尤其以酒店跨围内的跨国经营活动外，通过资本或非资本方式文化人力资源、酒店管理者跨文化能力、酒店顾客在全球进行扩张并实施经营活动，实现产品、技与跨文化、酒店跨文化培训四个方面的研究为主。术、劳务、信息、资金等的国际化流通和管理。20就专著而言，对国际企业的跨文化管理的研究较世纪50年代起，早期的酒店开始通过各种不同的多，而专门针对酒店企业跨文化管理的却不多见。方式向全球扩张，如购买不动产、委托管理或特许直至2l世纪初，才出现跨文化管理与酒店业交叉经营。21世纪以来，一些有较强技术支撑的连锁的研究内容。酒店快速发展，如：Accor，Hilton，MarriottInterna

(一)国外酒店跨文化管理研究

综述tional等面对不同文化背景的员工、顾客及商业国外针对酒店业的跨文化管理研究始于2O环境，如何高效进行跨文化酒店管理是跨国酒店世纪80年代，伴随着跨文化管理研究的兴起及酒店业的全球化发展而逐步产生。据所获文献资料来看，虽然对跨文化管理方面和酒店管理方面的文章相当丰富，但针对酒店行业跨文化的交叉研究却相对较少。国外学者在理论方面对跨文化管理的不同方面有较深入的研究，这些理论在酒店跨文化方面都有不同程度的运用，具体跨文化管理理论、典型代表人物及研究重点归纳如表一所示。在相关理论的指导下，国外部分学者将跨文化管理应用于跨国酒店的经营管理在人力资源、管理者、顾客及培训四个方面有一定的研究进展。Christensen以SouthSeasPlantation中的员工为案例研究对象，论证了酒店跨文化人力资源管理与培训对于员工的适应性的重要影响。Nankervis&Debrah根据Signpore和Australia的酒店人力资源管理的对比分析，表明Signpore因劳动力缺乏而采用多元人力资源管理策略，而Australia则通过专业培训和职业发展规划的方式提升雇员的服务质量和工作效率14]5．o7。KHu，Fock聚焦于酒店跨文化授权的作用，证明了权利距离指数会降低工作授权的满意度，而对成功授权起决定性作用的因素为：授权的接受度、顾客需求与期望的满意度。Hughes表明为提升跨文化管理能力，酒店管理者须理解并掌握文化多样性，并适时灵活应用与管理实践中[517。Gamble&Gibson针对跨国连锁酒店财务管理方面，因母公司对财务的操控，致使当地财务人员受多角色冲突影响，跨文化冲突异常明显[612o4。Green以Russia酒店为研究案例，提出西方母国管理者应通过与子酒店中的当地员工或管理人员共建和谐信任关系，并充分正视和利用文化差异，提升管理效率[71266。Armstrongetal研究表明不同文化背景的酒店顾客对酒店服务有不同的期望[8J1帅。Kmietal指出中国的酒店顾客对酒店的选择上，较少依赖品牌，而对客户信息和网络安全有更多的关注。Beldona&Kwansa将酒店顾客分为垂直和水平两类人群，指出垂直个体与价格公平有较积极的关系，且跨文化管理有较大的意义[9]68。Jen—TeYang深人研究了酒店管理中合作文化与领导角色，表明酒店领导创新者角色有利于酒店多元合作文化的建构。

(二)国内酒店跨文化管理研究综述

国内学者在介绍西方跨文化管理研究的基础上，针对我国酒店行业发展现状开展了相关的研82究，其主要研究内容包括以下几个方面：跨国酒店在中国文化环境下的管理对策；文化因素在跨国酒店管理中的重要性；跨国酒店管理中存在的问题及建议；酒店内部文化整合模式；消除文化冲突的对策；跨文化管理在酒店品牌创建的影响等。徐虹首先分析酒店集团国际化经营特点，提出跨文化理解、融合、培训等方式能实现酒店跨文化管理的目标。王简在其题为《跨国酒店跨文化管理研究》一文中采用案例分析的研究方法，从文化差异角度分析某酒店开业时面临的跨文化冲突问题，提出酒店企业跨文化沟通策略及管理策略，如跨文化培训、本地化策略等。张燕存指出外管饭店跨文化管理中就如何消除跨文化冲突是管理中至关重要的问题，并提出解决对策、。贺耀勇建议采用跨文化整合模式和一定的管理策略来对酒店实施跨文化管理。王健在《跨文化管理研究在中国酒店业经营管理提升和品牌创建中的应用》一文中强调：应当加强跨文化管理研究在酒店经营管理中的应用，在提升中国酒店经营管理和品牌创建中指出面临的文化问题，并提出相应的对策。王健在《酒店经营管理的跨文化解析》中全面分析了酒店经营管理中错综复杂的文化关系，并探讨这些文化关系的共性和个性特点，进而将此复杂关系的规律应用于跨国酒店管理公关对策、人力资源管理和客服等方面。吕宛青、赵书虹和罗江波出版专著《旅游企业跨文化管理》，全面系统介绍了旅游企业(包括酒店企业)国际化经营的管理理论、影响因素以及跨文化沟通的原则方法和跨文化协调机制的建立，为中国旅游企业的跨文化管理建言献策。

三、对酒店跨文化现有研究的简要评述

纵观国内外目前对跨文化管理的理论研究，研究视角和侧重领域均有所不同。对跨国酒店的跨文化管理研究方面，如何在国际酒店业快速发展的背景下，解决酒店内外部因文化差异带来的冲突，提升跨文化管理能力和效率是目前酒店行业跨文化管理领域研究的重点。在具体研究内容上，目前有关酒店跨文化管理研究较多侧重于探索跨文化管理策略中的文化融合／协调机制的构建，这一研究方向已经逐步从跨文化人力资源等具体问题的解决转向跨文化绩效、跨文化顾客管理等更具规律性、推广i生的深层次领域发展。研究举、具体案例解析、统计分析等方法转变。但作为一门新兴的交叉学科，酒店跨文化管理领域尚存在以下不足之处：

1．研究内容上，目前多停留在酒店人力资源，酒店管理者、酒店顾客及管理培训四个主要方面，而酒店品牌和核心竞争力的构建对酒店的发展影响巨大，但针对此方向的相关研究并不多见，因此未来跨文化管理的研究可更偏重该方向。

2．国内相关研究理论引进多，创新少。较多偏重于实际应用方面，提出相关对策解决实际问题，而对理论方面的深层次探究并不多见。

3．研究对象上，多聚焦于西方发达国家国际酒店的管理，对亚非等欠发达地区的跨国酒店的研究甚少，而关注中国文化维度的系统分析以及不同国家酒店的比较研究少之又少。

4．研究方法上，较之国外获取大量样本数据的实地调查研究方法，国内研究较多以某一酒店为例，其案例的典型性及样本数据的代表性均不具较强说服力，定量研究和统计分析的研究方法有待进一步提升。

跨文化管理论文范文第6篇

所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。

根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献：

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［8］王帅，鲁浩，陈小毅：试论跨文化管理［J］.江苏商论.2004(6

跨文化管理论文范文第7篇

1跨国经营文化准备的两个重要方面

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

4关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。

企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

跨文化管理论文范文第8篇

一、跨文化市场营销中的文化界定在跨文化市场营销中，文化应界定为人们之间以及与其所处环境之间相互依存、相互影响、相互渗透和相互转化的特定模式，它是社会生活的总和，包括一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式、工作态度等要素，其功能是建立一种行为模式、执行标准以及人与人和人与环境之间的关系处理方式，这样可减少人们行为的不确定性，提高可预测性，从而促进社会成员和环境的协调发展。

二、文化因素对跨文化市场营销的影响一个国家的政策制定需要文化的沉淀，一个企业的经济决策需要文化的渗透，一个家庭的建立需要文化的包容。不容置疑，文化对营销领域的影响更为深远和巨大。

1.沟通方式对跨文化市场营销的影响沟通方式包括语言交流和非语言沟通。语言是构成一种文化的关键因素，是文化的一面镜子，语言表达了文化的思想特征。人们在交流和表达意图时，只有30% 的信息是通过语言来表达的，而剩余的70% 的信息则是通过非语言的途径体现的，非语言行为包括表情、眼神、姿势、衣着、空间距离等。

在跨文化市场营销中，无论是企业内部沟通方式，还是企业外部营销网和生意伙伴的沟通方式都对跨国营销影响非常大。文化对于沟通和信息反应的方式存在着很大的差异性。对时间持有非线性观念的文化提供分散的信息而且没有清晰的结论。对时间有线性观念的文化更趋向于使用直接指出观察者的可靠信息来源，并提供合理的论据和可视化信息。沟通方式在信息收集、传递、接收和评估中发挥着重要的作用。首先，语言是文化的载体，在沟通中，要讲究语言，使之成为说服的艺术，特别是在广告宣传上务必讲究语言艺术性和效果，使语言表述成为说服的艺术。其次，注重语言与非语言文化交际的作用。熟谙目标市场的语言及非语言文化交际(如面部表情、眼神的传递、四肢的摆位、空间距离的远近等) 是跨文化营销策略制胜的法宝。

2.价值观对跨文化市场营销的影响不同的时代具有不同的价值形态:农业社会寻求温饱的价值观;工业社会寻求物质成功的价值观;福利社会寻求自我表现的价值观。在现代价值体系中，工业社会兴起时独领风骚的价值观即经济成就、经济增长、经济理性已被环保意识所取代，这也是人类社会的长期追求。一项民意测验表明，46% 的美国人声称他们是根据生产商或产品的环保声誉做出购买选择的，53% 的美国人出于对环境的考虑而放弃了某种产品的购买，更有高达76% 的美国人声称自己是环境保护主义者。在跨文化市场营销中，企业要面临市场国不同的价值观念。全球化的思考、本地化的运作，是对跨文化营销理念的最佳阐释。价值观的不同对跨文化营销者是一个信号，它召唤着营销人把目光放得更远、更宽。

跨文化管理论文范文第9篇

人事管理方面的跨文化问题

目前，辽宁省合资企业中，中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题是很严重的。许多人不敢冒尖，不敢“木秀于林”，不敢成名成家，取得了一点成绩就“急流勇退”。诚然，这与我国传统文化中的“中庸”文化是密不可分的。中国文化历来强调“和为贵”，正是在这种文化的灌输下，人们行为做事都是谨小慎微，害怕过分突出，害怕由于出名而受到打击和孤立。明明应该直言不讳说的话却偏偏拐弯抹角地表达，人们的个性发展受到极大的压抑。这种文化传统表现在合资企业中，就会出现一系列问题。如人际关系先于劳动与工作质量，人们之间相处，更多的精力用在人际交往上而不是工作中。因为，只要有关系，什么事都好办，这种想法在合资企业中也很普遍。很多时候，人们宁可违反制度也不愿意得罪人，所以，企业管理制度经常受到破坏，从而影响了合资企业的效率及效益。

组织管理中的跨文化问题

合资企业中，非正式等级和团队难以组成，管理者只是经常号召和鼓励员工提高素质和技能，要有团队意识，要发挥团队作用，却舍不得从经济方面予以资助，导致员工合作愿望受到抑制；此外，主观上，部分员工安于现状、不思进取；客观上，管理者过多考虑培训成本，走出去、请进来措施不利，员工的眼界、视野没有提升，员工革新愿望缺乏引导；合资企业员工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失误而遭到解聘，根本谈不上工作中敢于实践、敢于冒险；有些合资企业，上班、下班时间控制的太严格，员工没有自由空间，更谈不上创造、发挥；合资企业员工由于文化差异较大，沟通能力较差导致团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；有些合资企业员工经常几年在一个岗位上工作，只是因为学历上不去而得不到提拔、重用，学历固然重要，但水平更重要，这说明合资企业在工作岗位设计上问题比较突出。

监督管理中的跨文化问题

合资企业中方员工由于受本民族文化的影响，一部分员工自身素质较差，工作主动性不够，工作中习惯受到严格监督，管理者在场，员工的工作态度较认真，也较有效率，管理者不在场却是另一番景象，只不过对监督的需要程度不同；合资企业中中方管理者对员工工作任务描述不具体，工作岗位标准经常发生变化，使工作成为标准化、程序化，经常是任务布置下去就万事大吉，至于是否能够按时完成或者是否有效率与己无关，导致工作质量无法保证。

制度管理中的跨文化管理问题

现在辽宁省合资企业管理者已经意识到企业制度化建设和制度化管理的重要性，但是许多合资企业还处于有制度却形同虚设，制度化建设也只是保留在口头阶段。一般来说，导致辽宁省合资企业制度化建设和管理方面存在问题的原因主要有以下几个方面：

制度本身。这表现在合资企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”。制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定。新旧制度相互重叠，相互冲突，相互矛盾，导致无法执行。只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度。

没有明确“立法”、“执法”主体。有的合资企业没有明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定，由谁来监督执行也没有明确部门。

合资企业管理层的原因。许多合资企业的中方管理层满足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己讲什么就是什么。认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制。跨文化管理创新策略

创建学习型组织，促成双方了解沟通

面对不断变化和开放的今天，在跨文化管理方面，每一个合资企业都需要适应新的环境、开拓未来，要学习新的先进管理经验和科学技术，不断地了解其他国家的民族文化、风俗习惯、行为规范，以便在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。创建学习型组织，首先就要不断超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动，但是由于企业之间的相互作用，以及外部政策的影响，就会产生一种自组织作用，使经济在宏观上朝一定的方向发展。自学习，就是一个组织在实践中遇到问题和挫折后，会从中吸取教训，改变自己的行为准则。自适应，就是当外部环境发生变化时，通过学习来更好地适应这一变化。

培养创新理念，把握市场先机

创新赢得未来，创新改变生活。美国麦道公司创新管理的指导思想就是非常值得辽宁省合资企业学习的。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上海飞机厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”合资企业要想迅速发展，必须改变陈旧的经营思想，必须培养创新理念。

改变思维方式，精确工作描述

从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重经验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在合资企业的管理方式中体现的也较明显。

另外，由于工作描述不具体，不讲精确性，合资企业的员工经常感到工作无所适从，不知道究竟怎么办，从而大大降低了工作效率。

建设特色的合资企业文化，寻求长远发展

特色合资企业文化是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化

既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。

加强制度建设，减少人为因素干扰

要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。

制度要自成体系，明确各部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间，制度对哪些员工有效，哪个制度可以制约另一个制度等。建立实体制度的同时建立相应的程序制度。明确合资企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体。就是解决谁有权制定制度，制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督。执行与监督哪些制度的问题。

合资企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。

参考文献：

1.朱筠笙著.跨文化管理：碰撞械男?广东经济出版社，2001

2.企业文化网.中外合资企业的跨文化管理.世界商业评论，2004

跨文化管理论文范文第10篇

关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。

一、前 言。

经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。

跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。

二、跨文化与人力资源管理的含义。

要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。

1. 跨文化的内涵。

跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。

2. 人力资源管理的内涵。

在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ peter drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ human resource management，hrm） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。

三、跨文化对人力资源管理的影响。

跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。

1. 对人力资源战略和规划的影响。

人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。

2. 对企业组织结构的影响。

霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”

等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。

3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。

企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。

4. 对企业员工培训和职业发展的影响。

这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。

5. 对企业员工激励的影响。

这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。

6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。

这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。

在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。

四、跨文化人力资源管理的策略。

对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。

1. 正确对待文化差异和促进文化融合。

文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。

2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。

随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、e － hrm等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。

在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。

3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。

伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。

跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 s·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。

4. 实行本土化战略。

本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。

五、结 语。

21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。

参考文献：

［1］郑兴山。 跨文化管理［m］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.

［2］robert l mathis，john h jackson. human resource man-agement: essential perspectives［m］。 cincinnati，ohio:south － western publishing，2002.

［3］陈晓萍。 跨文化管理［m］。 北京： 清华大学出版社，2009.

［4］吴宝华。 人力资源管理实用教程［m］。 北京： 北京大学出版社； 北京： 中国林业出版社，2007.

跨文化管理论文范文第11篇

论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。

美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。

一、跨文化管理的内涵

所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献

［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［J］.商业研究.2004(1) 

［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［J］.科技与管理.2004(1) 

［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［J］.长江论坛.2003(4)

［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［J］.中央财经大学学报.2004(1)

［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［J］.江西社会科学.2003(6)

［6］杨晓玲：21世纪企业管理的创新－－跨文化管理［J］.企业经济.2004(9)

跨文化管理论文范文第12篇

论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。

美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。

一、跨文化管理的内涵

所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?a?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献：

［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［j］.商业研究.2004(1) 

［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［j］.科技与管理.2004(1) 

［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［j］.长江论坛.2003(4)

［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［j］.中央财经大学学报.2004(1)

［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［j］.江西社会科学.2003(6)

［6］杨晓玲：21世纪企业管理的创新－－跨文化管理［j］.企业经济.2004(9)

跨文化管理论文范文第13篇

论文摘要：随着 经济 全球化步伐的加速，企业经营活动向不同地区延伸，跨文化管理日益受到管 理学 界的重视。跨文化管理必须关注文化差异，对不同地域与群体的文化进行比较研究，这是其研究的基点。而进行相对客观的文化比较，涉及不同文化的测量问题，这是跨 文化研究 的难点。文化协同管理的方法是利用文化差异和多元文化作为组织的资源和优势，创造出解决跨文化管理问题的双赢方法。

随着经济全球化步伐的加速，企业经营活动向不同地区延伸，跨文化管理日益受到 管理学 界的重视。许多发展

跨 文化 管理 的难点：文化测量

跨文化管理的比较研究中，首先要解决的是文化的测量问题。文化测量是 企业文化 理论和实践发展有待深入研究的前沿课题，也是企业界关心的实务性课题，客观的对企业文化进行评价，将有利于企业文化的建设与变革。在以测量的形式对企业文化进行评价，相对来说比较易于操作，也能够使不同企业之间具有可比性。但由于文化本身涉及面的广泛性和复杂性，以什么标准，如何进行企业文化测量层面成为跨文化管理的关键。

在跨 文化研究 中，很多学者们结合人类学、 社会 学 与自然科学的理论依据和工具方法提出了不同的文化分析模式，这些模式分析了不同文化的基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。下面结合目前最著名的仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析的经典模型对文化测量进行分析。

（一）文化人类学发展中的多维度企业文化测量模型研究

在文化学研究领域具有极高建树的荷兰学者霍夫斯坦特（hofstede）对企业文化的测量研究的基础是他对国家文化的已有研究。霍夫斯坦特通过文献回顾提出了明确的企业文化层次结构。他认为：企业文化就是集体的思维模式，由价值观和实践两个部分组成，其中价值观是核心，而实践部分由表及里又可以分为象征、英雄和仪式。基于这种思想，他提出了多维度企业文化模型（mmoc)。

在多维度企业文化模型里面，霍氏从人类文化学的角度，对企业文化进行深入的探讨，他的研究主要根据管理层的判断来决定一个组织是否可以分成若干个文化同质的单元。他从企业文化本身的内容和结构出发，构建了以价值观和实践两部分组成的企业文化测量问卷，其中价值观部分含有三个维度，分别是对安全的需要、以工作为中心和对权威的需要；实践部分则由六个独立的成对维度组成，名称为过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、本地化与专业化、开放与封闭、控制松散与控制严格、规范化与实用化；全部问卷共有135个题目。霍氏和他的研究小组在对 ibm 跨国公司 分布于 150 多个国家的子公司的 11.6万员工进行了问卷 调查 。在大量调查数据分析的基础上， 总结 出权力距离感、不确定性规避、个人主义/集体主义倾向、男性文化/女性文化、长期时间导向/短期时间导向五个文化维度，用来测度群体的文化特征。

霍氏的研究触及到企业文化的本身结构，也深入到人类文化学的角度，通过定性和定量相结合的方法增加测量维度，构建了反映组织文化差异的多维度模型。这一模型在价值观和实践两个层面上构建的维度结构较为全面和清晰，不足之处是其对价值观维度的确定受到许多研究者的质疑。

（二）关注契合度的企业文化描述量表研究

美国加州大学的chatman教授为了从契合度的途径研究人——组织契合和个体结果变量之间的关系，构建了组织价值观的ocp量表。完整的ocp量表由54个测量项目组成，分为7个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。

ocp量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，该量表经过对38名毕业生的访谈，获得了110多个用于描述价值观的题项，历时8年多，经过描述企业价值观、评估企业文化、评估个人文化、计算汇总等步骤，经过细致的筛选最终确定了54句关于价值观的陈述句用来评价企业文化。

跨文化管理论文范文第14篇

关键词:跨文化管理;文化差异;企业

中图分类号:F7

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)05-0108-01

1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素

在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理带来了困难和挑战。

1.1 中德文化差异巨大

文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力,从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。

1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格

在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的领导文化要求员工具有高度的注意力、主观能动性和独立解决问题的能力。在德国领导的严格指导下,受过专业培训的工作人员发挥自己的专长和能动性独立负责任务框架中所涉及的方方面面。因此无论是领导还是工作人员,德国企业都提倡辛勤的工作和高度的责任感。在专业环境中工作人员与技术权威高度一致,行动听指挥。严格的技术培训与专业化管理是德国人对品质追求得以实现的基础。如果不了解德国企业领导人风格和价值观的话,就会在合作中产生冲突而引起相互间的误解。例如德国领导经常感觉中国经理及员工常提出没有依据的建议,随意性太大,变化太多,经常造成突发性打扰等。

在中国的德国企业的领导大都是中年以上的富有经验的管理者。他们具有传统德国人的直爽性格,喜怒不藏于色;也有西方人独特的发散式思维方式和创造力;这些领导在各自的专业上都有着典型的德国专家特色――专注、严谨。严谨的作风和计划安排,不容各种外界的干扰改变。按流程进行的工作让他们专注且安全,一旦有突然的计划变动或不守时间不守承诺的事情发生,会使他们非常不快。他们不喜欢催促,也不喜欢提前被打扰。公司的员工像瑞士时钟一样精准的在正确的时间做着正确的事情,一切都在主观能动性的指导下井井有条。这样的德国企业经理人往往无法适应与中国商人接洽谈判。在被弄去“浪费大量的时间吃饭娱乐”之后,才能去参观考察,而参观考察期间又被很多的饭局和排场影响实地考察的结果,到最后进入谈判阶段时,已经不胜体力。从这些都可以看出,如果完全按德国或中国的工作风格和要求进行跨文化管理是十分困难的。

1.3 中德同事间的跨文化沟通存在障碍

一般情况下,两种不同文化背景下的同事双方都渴望交流,却不知道如何跨越文化的障碍。其后果是:因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑。当领导不能正确对待文化冲突而感情用事的时候,这种非理性的态度就会引起大多员工非理性的不合作而导致矛盾更加激化。

比如经常会出现以下文化差异或中国现象使德方经理人感到沟通困难:公司工作环境和社会公共场所声音分贝太高太大;过早的计划实施不了,临时变动太多;法律不健全政策框架不稳定带来的风险;员工缺乏动力;缺乏真正的管理人才;市场信息不足或不对称;基础设施不完善等等。更严重的是德国领导的专家型风格与中国领导的家长型风格差异太大,常常引发德方经理人和中方的经理人在很多事情的决策上发生冲突。德国专家注重项目的计划、流程和管理,并要求下属绝对的服从,上下一致;而中国家长凭资深的经验认为比德国专家更熟悉中国的环境,因此总会在中德同事间出现文化休克现象,引起彼此的失望。

2 德国企业在中国进行跨文化管理的基本策略

企业进入一个与本国文化有差异的国家进行跨国经营时,无论是强加地灌输自身的文化,还是直接照搬东道国的文化,都会造成尴尬和失败。明智的方法是整合双方文化,寻找适合企业发展的最佳结合点,提炼出在该国最具竞争优势的子公司文化。在了解自身与中国文化有多大差距的前提下,还应该了解自身的文化与中国的文化在子公司的管理中的利弊。结合中国的环境背景,寻找中德文化最能符合企业发展战略的最佳结合点、互补方式,以得出合理的跨文化管理模式。

2.1 中德双方在处理文化差异时达成共识

中德文化存在巨大差异,很难共存。中德双方经历一段时间的争论和冲突后,互不信任的气氛越来越浓。当双方都意识到不能接受对方文化,就只能建立一种双方都能认可的共享文化。合作各方都认识到文化折衷的需要,以及“文化共有”的重要性。这就意味着在华的德国企业要发展一种既能适应德方文化,又能适应中方文化的共享文化,就必须将各自文化中更适应企业发展需求的成份整合到共享文化中,并且能被各方员工尊重并真诚地接受。

2.2 优势互补的资源配置策略

现代跨国企业能否实现可持续发展,取决于它是否有适合自己发展的企业文化。德国企业的强项在于创新理念、先进技术和工艺、现代管理和现代营销。中方的优势则体现在丰富的资源上,特别是在人力资源配置方面。德国在华企业应采取扬长补短的资源配置策略,为换取更具活力、更有竞争力的全新企业文化和顺利进行文化整合奠定良好的基础。

2.3 坚持从物质到精神,从易到难地整合文化

德国企业在中国的文化整合是一个循序渐进的过程。找到一个好的切入点有利于形成一个良好的开端,从而有效地进行跨文化管理。中德双方在设备、技术、工艺等物质层面的合作是最容易的文化整合切入点。在这些合作过程中,双方很容易形成比较融洽的关系,进而为深化相互理解,一步扩大相互包容与相互学习的范围打下较好基础。接着,双方就可以逐渐在行为方面相互理解和相互包容,进而过渡到相互协调。

2.4 形成中国背景、德国标准的管理精神

中国背景、德国标准是基于这样一种文化背景:一方面在华德国企业运营的文化氛围整体上是中强德弱,另一方面企业的绝大多数员工都是中国人。在开辟中国市场时德国企业就发现需要接受一些中国的理念。例如,对中国人来讲,三个最重要的东西是面子、人情(关系)和权力,管理就得考虑这些东西。德国人习惯自己照顾自己,到了中国则必须照顾大家。中国人很欣赏做事一丝不苟、遵照流程的德国标准,因为它们顺应国际化的市场竞争机制, 但也只能接受在中国理念的框架下来执行这些标准。否则,再好的东西也会在中国“水土不服”。

综上所述,跨文化管理的基本原则是保证德国企业的文化精髓得以传承,同时也容易被中国的员工所接受。德国在华企业应在尊重文化多样性的前提下识别中德文化差异,重视跨文化沟通,进行跨文化培训,用科学的方法和务实的态度探索出具有德国特色,同时又与中国文化相适应的跨文化管理模式。

参考文献

[1]约翰•B•库伦著,赵树蜂译.跨国管理――战略要径[M].北京:机械工业出版社,2006.

跨文化管理论文范文第15篇

【关键词】跨文化管理；激励；心理契约

跨文化管理（Cross-Cultural Management）又称交叉文化管理，是指对涉及不同文化背景的人、物、事的管理，即跨文化经营企业把政治、经济、文化上的多样性结合起来进行管理。本文以荷兰著名的跨文化研究专家霍夫斯泰德（Hofstede）提出的国家文化五维度模型：权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性度与女性度、长期导向与短期导向为理论基础，运用心理契约理论对跨文化管理过程中员工的激励问题进行研究。

一、心理契约理论概述

“心理契约”（Psychological Contract）由美国著名管理心理学家施恩(1965)教授提出的，认为心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。其强调的心理契约包括组织责任（如工资的公平性、培训机会、晋升机会、良好的福利等)和员工责任(如兢兢业业的工作、对公司的忠诚等），进一步指出心理契约它包含两个层次：个体和组织。参考文献[3]则从管理心理学角度对契约理论进行了解释，心理契约是员工以雇佣关系为背景的一种心理潜在假设，反映了员工所追求的需求及因受各种需要激发而产生的动机，在某一种或几种动机的促使之下引发行为，进而使需求得以满足。跨文化条件下的激励措施需要以不同需求为出发点，而不同的需求又是由于心理潜在假设的差异产生的，因此管理者就需要对员工的心理假设进行分析，以便采取不同的激励措施。参考文献[4]根据心理契约内容和构成因子的差异把心理契约分为交易型和关系型，交易型心理契约更多关注具体、短期的和经济型的交换关系，参与的主体之间是无关系的。关系型则更关注广泛、长期、社会情感型的交换关系。不同文化背景下的员工需求是有差异的：个人主义文化的员工关注的是个人利益，而个人利益并不总是与组织利益相一致的，所以他们更容易产生交易型心理契约；集体主义文化的员工往往将集体利益至于个人利益之上，注重人与人之间的和谐与信任，更容易产生关系型心理契约。

二、基于心理契约理论的跨文化激励分析

不同文化背景下的员工有不同的心理特征和差异的需求，组织要满足不同文化背景下员工的不同需求，就需要与组织形成某种心理契约，如果这种心理契约被破坏即有一方的需求未得到满足，就可能产生违约风险。员工对违约的反应主要有：退出（Exit）、呼吁（Voice）、忠诚（Loyalty）、忽略（Neglect）。根据Hirschman (1958)的观点，员工对于违约的反应的性质可以从下表中的维度去分析：

由霍夫斯泰德提出的国家文化五维度模型的分析可知，我国处于个人主义/集体主义维度中的集体主义，了解集体主义文化下的员工心理和需求对于采取激励措施有着重要作用。当面对退出（Exit）和呼吁（Voice）这两个积极性反应时，由于呼吁（Voice）意味着要提出不同的意见，有违和谐员工关系，因而对于集体主义文化的员工在面对这两种反应时会选择退出（Exit），这样有利于维护这种和谐氛围，但从效果看，集体主义文化的员工的反应更可能是破坏性的；而当集体主义文化的员工面对忠诚（Loyalty）和忽略（Neglect）时，由于其相信只要自己努力就一定会得到升迁的机会，更可能选择忠诚（Loyalty），这种反应是建设性的。

三、结论

管理者在员工行为激励中要善于抓住不同文化背景下员工的心理以及其需求，注重不同文化之间的差异，以促进差异文化间的融合。同时，应根据不同文化维度做出相应的激励措施调整，以满足不同文化背景下员工的不同需求，保持企业的持续发展。

参 考 文 献

[1]Hofstede Geert．Cultures and Organizations：Software of the Mind[M]．London：McGraw—Hill UK Ltd．1991

[2]施恩．职业的有效管理[M]．北京三联书店．1992