成本管理问题论文范文

成本管理问题论文范文第1篇

论文摘要：本文旨在阐明地理交通问题对成本控制的意义及其内在关系。文中认为，在人类历史发展中，地理和交通因素始终与成本控制问题纠结在一起发挥着重要作用。地理交通问题的重要性本质上在于运输成本，它不但决定一个国家或一个大的区域内经济的聚集与分布，也决定一个微观组织的体系架构与利润实现。为此，任何时代的成本控制，都可能表现为基于一定环境条件的具有宏观和微观双重意义的综合体系。论文关键词：成本控制；地理；交通；运输成本成本控制既是一个微观管理问题，也是一个宏观的制度结构决定与规划问题。通常关于成本控制的研究总是较多地集中在微观组织（特别是企业）内部，从生产经营角度进行观察。这是一种颇为狭隘的观念。成本的最终决定，客观上受着许多处于组织之外的环境因素的影响，成本控制也不只是唯有企业或其他微观组织才要考虑的问题。在资源有限或稀缺的条件下，任何一个人类组织的生存与活动，都必然要面对成本控制问题。这种控制除了要求许多具体细致的努力之外，还必须在更为广阔的意义上进行。本文研究地理交通问题的成本控制意义，即是从一个广阔的角度来进行有关成本问题的考察，从中可以就制度及组织结构设计获得许多有益的启示。（一）地理之于人类文明的发展，历来有着重要意义。人类社会发展演进中各个重要阶段的变化，无不与地理因素密切相关；而交通的意义，更表现在极为广阔的领域。中华民族几千年文明延续中稳定的结构体系，很大程度上与东临大海、西据崇山、北被辽原，中原腹地物产丰富且交通给便的环境条件有着莫大关系。地中海沿岸地区温润的气候与便利的交通条件，不但孕育了古代希腊和罗马两大文明，而且直接促成了中世纪晚期欧洲经济复兴及资本主义经济的兴起。十五世纪海上通路的开辟打通了通往整个世界的通道，也敲开了美洲、澳洲、乃至亚洲千百年沉寂的大门，也因此而有了澳洲与南美的开发，北美的崛起。随着19世纪蒸汽机车的发明、铁路的建设与交通的长足进步，整个世界的格局一步步发生了巨大改变。进入20世纪之后，其影响更是一步步融入到企业组织结构之中，直接左右着跨国公司的经营战略选择。跨国公司组织配置的核心，就是在整个世界范围内以成本作为主要考虑因素来进行供、产、销及科学研究、融投资等多种活动及资源的系统配置，最大限度地发挥规模经济和跨国经营的成本与战略优势。这种配置反过来影响各有关国家的内外政策，影响整个世界的政治格局与经济关系。二十世纪晚期网络及通讯技术的发展，使整个世界成为一个小小的村落。道．R.汉森（Don R.Hansen）和M.M.莫温（M.M. Mowen）在《成本管理：会计和控制》一书中谈到，“交通和通讯系统的巨大改进为许多制造及服务企业提供了一个全球化的市场”。（Don R.Hansen，Maryanne M.Mowen，2003）实际上，全球化所产生的影响，并不仅限于市场一个方面。其对世界范围内各个层次上成本安排及成本控制的影响是难以估量的。在人类社会经济发展中，地理及交通因素始终与成本控制纠结在一起，是成本控制问题研究中一项不可忽视的因素。中国古代的大禹治水，从《尚书•禹贡》的资料来看，很大程度上是解决了国家管理体系建设及宏观控制中的交通（包括信息沟通）问题。在此基础上，才有国家体制的建立及贡赋的可行基础。罗马帝国鼎盛时期的内部交通网络体系也是十分庞大的。其铺石路面积达200万平方英里，比同一时期中国汉朝的铺石路面积（150万平方英里）还要大。便利的交通网是它实施庞大帝国的内部统治一个必不可少的条件。随后之所以分裂成众多处于相对孤立状态的封建庄园，使欧洲社会经济在封建时代处于极度低潮，除了政治及社会原因之外，交通的破坏也是一项重要诱因。中世纪末期欧洲资本主义经济的兴起，得益于陆上通路的开辟及海路的开通。威尼斯曾被描述为历史上著名的、具有经营能力和有效行动的最有说服力的典型。威尼斯商业重要意义的最大奥妙及其成为东西方商品交流市场的原因，就在于它优越的地理位置。作为通往中

成本管理问题论文范文第2篇

论文摘要：当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 论文关键词：中小企业；成本管理；问题；可行途径；非生产成本 与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。 随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 （四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。 （六）行政费用超支严重。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。 （七）决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。 二、强化成本管理的可行途径 为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应作好以下几个方面工作： （一）实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来

成本管理问题论文范文第3篇

本论文是管理学论文。旨在阐明地理交通问题对成本控制的意义及其内在关系。文中认为，在人类历史发展中，地理和交通因素始终与成本控制问题纠结在一起发挥着重要作用。地理交通问题的重要性本质上在于运输成本，它不但决定一个国家或一个大的区域内经济的聚集与分布，也决定一个微观组织的体系架构与利润实现。为此，任何时代的成本控制，都可能表现为基于一定环境条件的具有宏观和微观双重意义的综合体系。 成本控制：地理、交通问题 成本控制既是一个微观管理问题，也是一个宏观的制度结构决定与规划问题。通常关于成本控制的研究总是较多地集中在微观组织（特别是企业）内部，从生产经营角度进行观察。这是一种颇为狭隘的观念。成本的最终决定，客观上受着许多处于组织之外的环境因素的影响，成本控制也不只是唯有企业或其他微观组织才要考虑的问题。在资源有限或稀缺的条件下，任何一个人类组织的生存与活动，都必然要面对成本控制问题。这种控制除了要求许多具体细致的努力之外，还必须在更为广阔的意义上进行。本文研究地理交通问题的成本控制意义，即是从一个广阔的角度来进行有关成本问题的考察，从中可以就制度及组织结构设计获得许多有益的启示。 （一）地理之于人类文明的发展，历来有着重要意义。人类社会发展演进中各个重要阶段的变化，无不与地理因素密切相关；而交通的意义，更表现在极为广阔的领域。中华民族几千年文明延续中稳定的结构体系，很大程度上与东临大海、西据崇山、北被辽原，中原腹地物产丰富且交通给便的环境条件有着莫大关系。地中海沿岸地区温润的气候与便利的交通条件，不但孕育了古代希腊和罗马两大文明，而且直接促成了中世纪晚期欧洲经济复兴及资本主义经济的兴起。十五世纪海上通路的开辟打通了通往整个世界的通道，也敲开了美洲、澳洲、乃至亚洲千百年沉寂的大门，也因此而有了澳洲与南美的开发，北美的崛起。随着19世纪蒸汽机车的发明、铁路的建设与交通的长足进步，整个世界的格局一步步发生了巨大改变。进入20世纪之后，其影响更是一步步融入到企业组织结构之中，直接左右着跨国公司的经营战略选择。跨国公司组织配置的核心，就是在整个世界范围内以成本作为主要考虑因素来进行供、产、销及科学研究、融投资等多种活动及资源的系统配置，最大限度地发挥规模经济和跨国经营的成本与战略优势。这种配置反过来影响各有关国家的内外政策，影响整个世界的政治格局与经济关系。二十世纪晚期网络及通讯技术的发展，使整个世界成为一个小小的村落。道．R.汉森（DonR.Hansen）和M.M.莫温（M.M.Mowen）在《成本管理：会计和控制》一书中谈到，“交通和通讯系统的巨大改进为许多制造及服务企业提供了一个全球化的市场”。（DonR.Hansen，MaryanneM.Mowen，2003）实际上，全球化所产生的影响，并不仅限于市场一个方面。其对世界范围内各个层次上成本安排及成本控制的影响是难以估量的。 在人类社会经济发展中，地理及交通因素始终与成本控制纠结在一起，是成本控制问题研究中一项不可忽视的因素。中国古代的大禹治水，从《尚书•禹贡》的资料来看，很大程度上是解决了国家管理体系建设及宏观控制中的交通（包括信息沟通）问题。在此基础上，才有国家体制的建立及贡赋的可行基础。罗马帝国鼎盛时期的内部交通网络体系也是十分庞大的。其铺石路面积达200万平方英里，比同一时期中国汉朝的铺石路面积（150万平方英里）还要大。便利的交通网是它实施庞大帝国的内部统治一个必不可少的条件。随后之所以分裂成众多处于相对孤立状态的封建庄园，使欧洲社会经济在封建时代处于极度低潮，除了政治及社会原因之外，交通的破坏也是一项重要诱因。中世纪末期欧洲资本主义经济的兴起，得益于陆上通路的开辟及海路的开通。威尼斯曾被描述为历史上著名的、具有经营能力和有效行动的最有说服力的典型。威尼斯商业重要意义的最大奥妙及其成为东西方商品交流市场的原因，就在于它优越的地理位置。作为通往中欧的最近海港，德国商人在此最先到达海口，地中海东部各国商人把货物运到这里也比运到其他市场为近。（詹姆斯．W.汤普逊，1992）在世界历史中，海上冒险家们探求海上通路的行为之所以被给予极高评价，主要因为商道的开通影响并改变了整个社会的经济结构。蒸汽机车及铁道的影响，则为大机器生产准备了一项重要的基础条件。没有便利的铁道运输，就不可能以较低的成本将大批产品从产地

成本管理问题论文范文第4篇

一、公路施工项目成本管理的问题及成因分析

随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。

1、成本管理意识薄弱，竞争观念不强

由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2、缺乏切实可行的成本管理制度，制度执行情况不佳

虽然，现在公路施工企业的规模都比较大，制度化建设也取得了较大进展，但对于成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些企业由于规章制度不具有可操作性，所以只把它当成应付检查的工具，没能起到实际效果。

3、只注重对施工过程的控制，忽视项目成本管理整体规划

目前仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究，没有追根溯源，从而忽略了对成本的有效控制，尤其是经常会忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生，而对其成本费用的发生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本动因分析不合理，导致解决问题不到位

由于长期以来，公路施工项目在进行成本管理活动时，只重视对直接费用的管理，如对材料费、人工费、机械费等的分析和控制，而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等等则考虑得很少，更不用说对其原因进行分析而逐步改进了。有很多施工项目在实施成本管理活动的过程中，只看重表面现象，而不去研究和分析其发生的根源，挖出成本降低的潜在因素，以至于忽略了很多隐性成本的发生，使施工项目的成本很难真正降下来。

5、缺乏科学有效的成本管理方法，信息技术利用程度不够

很多施工项目并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，有很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工项目成本管理的操作仍然是手工操作为主，计算机的应用没有广泛推广，使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。

6、项目经理的激励约束机制不完善，项目承包合同奖惩不兑现

目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由一个人说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难。另外，不少企业在项目实施前都签订了项目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兑现，导致承包合同失去了严肃性，助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力，为个人牟取灰色收入，这给将来的项目成本管理带来困难。

二、强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策

1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。

2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理

从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率

公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制

根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系

加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7︰3，将70％作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任；所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。

公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存，将直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标。

成本管理问题论文范文第5篇

「摘要关于以股抵债的合法性与公平性争论忽略了该交易在税法上的效果。对电广传媒以股抵债交易的税负进行测算的结果，显示出税务成本在一定程度上可能改变以股抵债交易下的利益分配格局，减弱股份定价问题上的尖锐对立。当然，它也使得管理层面临更复杂的利弊权衡。关注以股抵债交易的税务成本有助于我们重新评价以股抵债政策的意义或者局限性。

「关键词以股抵债，债务重组，税务成本

伴随着电广传媒以股抵债方案的实施，围绕着以股抵债方式解决我国上市公司大股东占款问题的争议也无疾而终。的确，对交易合法性的质疑，因我国长期以来的改革就是突破（或者说漠视）法律框框的逻辑而变得苍白无力；对定价公平性的挑战，也因触及为防止国有资产流失而设置的净资产底线而陷入困境。“次优选择”似乎成为以股抵债政策的一个无可辩驳的正当性基础。

然而，这场争论的双方都忽略了一个很重要的因素，那就是以股抵债在税法上可能产生的后果。作为公司的重大财务运作行为，以股抵债不仅是《公司法》、《证券法》下的论题，而且还受到税法的直接约束。在发达市场经济国家中，公司的任何财务运作几乎都离不开对税负成本的考量。以股抵债交易在我国税法上究竟引发怎样的后果？当事人是否需要承担相应的流转税或所得税义务？或者，其应承担的纳税义务是否会大幅度增加交易的成本以致挫败交易的可行性？这些问题似乎悄然滑过人们的视野。考察以股抵债交易的税负成本，确定它对各利益主体的影响，可能会为包括管理层在内的市场各方重新检讨以股抵债政策的意义或局限提供一个新的视角。

1以股抵债交易的税法视角：债务重组

以股抵债交易是债务人用其持有的债权人公司的股份偿还其所欠债务的行为。这一交易的法律性质可以从不同角度考察。

站在债权人上市公司的立场，以股抵债实质上是股份回购。股份回购意味着公司减资，这就削弱了公司对外承担法律责任的财产基础，最终损害债权人的利益，因此，《公司法》基于资本维持之理念，原则上禁止公司取得自己的股份。我国《公司法》第149条规定：“公司不得收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外。”大股东偿还债务并不属于《公司法》规定的两种例外，故此一些市场人士和律师对电广传媒以股抵债交易的合法性提出了强烈质疑。本文的主题不在合法性之争，恕不置评。

从债务人的角度看，以股抵债属于债务重组，即债务人以非现金资产清偿债务。这是税法关注的问题，因为债务重组通常意味着债权人对债务人给予一定的宽限或让步，在债务人这一方则意味着获得了一定的重组收益。虽然我国现行债务重组会计准则规定债务重组收益只能计入资本公积，不得计入利润，但税法并没有遵循会计准则的处理方式，而是依然把重组收益作为应税所得。国家税务总局2003年1月颁布的《企业债务重组业务所得税处理办法》第6条规定，“债务重组业务中债权人对债务人的让步，包括以低于债务计税成本的现金、非现金资产偿还债务等，债务人应当将重组债务的计税成本与支付的现金金额或者非现金资产的公允价值（包括与转让非现金资产相关的税费）的差额，确认为债务重组所得，计入企业当期的应纳税所得额中；债权人应当将重组债权的计税成本与收到的现金或者非现金资产的公允价值之间的差额，确认为当期的债务重组损失，冲减应纳税所得”。

因此，依照我国现行税法的规定，电广传媒以股抵债交易属于应税交易。通常来说，债务重组涉及到流转税与所得税两个层面的税负问题。在流转税环节，用于抵债的非现金资产——股份——的转手引起印花税纳税义务。在所得税环节，如果当事人从以股抵债交易中实现了收益，则需要依照债务重组所得税法的规定缴纳所得税，流转环节已缴纳的税费可以在计算所得时扣除。在电广传媒类型的以股抵债交易中，由于用于抵债的非现金资产“债权人自己股份”这一特殊形式，其税务处理与一般的债务重组有很大的不同，不论是印花税问题还是所得税问题都复杂得多。

2以股抵债交易的税务处理

一、所得税的税务处理

依照《企业债务重组业务所得税处理办法》，债务人以非现金资产清偿债务，除企业改组或者清算另有规定外，应当分解为按公允价值转让非现金资产，再以与非现金资产公允价值相当的金额偿还债务两项经济业务进行所得税处理，债务人应当确认有关资产的转让所得（或损失）。另一方面，债权人取得的非现金资产，应当按照该有关资产的公允价值（包括与转让资产有关的税费）确定其计税成本，据以计算可以在企业所得税前扣除的固定资产折旧费用、无形资产摊销费用或者结转商品销售成本；同时，债权人还应当将重组债权的计税成本与收到的现金或者非现金资产的公允价值之间的差额，确认为当期的债务重组损失，冲减应纳税所得。

据此，以股抵债交易可以分解为以下几个部分：

1.在债务人一方。

电广传媒的大股东产业中心基于以股抵债需要确认两项交易：一是按公允价值转让股份资产，二是以该股份的公允价值清偿债务，然后将重组债务的计税成本与抵债股份的公允价值（包括与转让相关的税费）的差额确认为债务重组所得。

电广传媒以股抵债方案将大股东持有股份的公允价值确定为7.15元/股，并据此计算产业中心所欠的53926万元债务应折合7542万股。这也就意味着，抵债股份的公允价值与所清偿的债务的计税成本是相等的，抵债环节没有产生债务重组收益。另一方面，产业中心“按公允价值转让股份资产”时，由于公允价值远高于其1997年出资折股时的价格，因此产业中心从股份转让中实现了财产转让收益，按照债务重组所得税规则，该收益需要纳税。

由此，在债务人一方，以股抵债交易通过债务重组所得税规则的中间环节，最终转化成股份转让收益的纳税问题。

2.在债权人一方。

当债权人接受非现金资产作为债务清偿时，通常的税务处理有两项：一是确定所取得的非现金资产的计税成本，二是将重组债权的计税成本与收到的非现金资产的公允价值之间的差额确认为当期的债务重组损失。但是，在以股抵债交易中，债权人取得的非现金资产是自己的股份。由于我国《公司法》以及财务会计制度尚未承认库藏股，因此，这部分股份需要被核销，而不是作为资产继续存留于公司中，更不存在确认计税成本的问题。电广传媒以股抵债交易正是如此。实施以股抵债方案当日，电广传媒即对抵债股份进行了核销。至于债务重组损失问题，由于债权人收到的7542万股电广传媒股份的公允价值与重组债务的计税成本均为53926万元，因此，电广传媒接受自己股份抵债，依照《企业债务重组业务所得税处理办法》并没有产生债务重组损失。

那么，债权人因注销了抵债的非现金资产（股份）而客观上产生了损失——体现为所注销股份的回购价与当初发行价的差额，这一差额是否可以作为一种特殊的损失税前列支？对于这一问题，现行税法上并没有明确的答案。笔者以为，在债权人接受自己的股份抵债的情形下，债务重组实际上又转化为股份回购，应适用股份回购的税务处理规则。在税法上，股份回购是一种资本易，各国通常都不确认损益[1].

我国财政部、国家税务总局《关于执行和相关会计准则有关问题解答（三）的通知》（财会29号）指出，回购价格与发行价格之间的差额属于企业权益的增减变化，不属于资产转让损益，不得从应纳税所得中扣除，也不计入应纳税所得。

因此，在债权人电广传媒这一方，它既要注销抵债股份，又无法确认债务重组损失，这其中展现的显然已经不是债务重组惯常的税法后果，而是股份回购的税法逻辑。仿佛是一种轮回，从债权人的角度依照债务重组进行的税务处理，最终又回到股份回购上来。

二、印花税的税务处理

我国目前对股份转让的印花税实行双向课征，股权转让人与股权受让人均需缴纳。不过，以股抵债交易中的当事人，特别是债权人电广传媒是否应当缴纳印花税，却是一个有争议的问题，争议的焦点在于如何认定以股抵债交易中的股份转让与回购。在一些市场发达国家，为鼓励投资活动，降低投资的交易成本，税法通常都对公司发行股份或回购股份时发生的股份转手行为免征印花税。我国目前也仅对二级市场中的股份转让课征印花税，对公司发行股份或回购股份没有课征印花税。

笔者以为，以股抵债交易在税法上的整体定性是债务重组，而非资本易，对债务人一方来说尤其如此，其股权转让只是基于用股份抵债而发生的效果，并非积极参与一项公司股份回购计划的结果。因此，税法上将以股抵债交易视为债务人因转让股权获得的资金，然后用现金偿债。从这个意义上看，债务人对债权人的股权转让与二级市场中股权转让没有不同，其以股抵债行为应作为一般股权转让缴纳印花税。

但是，债权人的情形就不同了。电广传媒虽然在形式上是股权受让人，但以股抵债交易对它来说并非一般意义上的股权受让，其同时也是一种回购股份行为。这在所得税税务处理中已经明显地表现出来。因此，债权人接受股份抵债在流转税环节也应作为股份回购处理，免征印花税。

3电广传媒以股抵债交易税负水平的测算

对电广传媒以股抵债交易进行税务处理的结果，只有债务人——电广传媒的大股东产业中心实际承担纳税义务，包括所得税与印花税，它们源于产业中心以公允价值转让股份的行为以及实现的资本利得。不过，在一定意义上，债权人电广传媒也承担了隐性的税务成本，其接受自己的股份偿债的行为最终适用公司回购股份的税法规则，即使回购价格高于发行价格，电广传媒也不能确认债务重组损失从而降低自己的税负以及整个交易的税务成本。

产业中心的纳税义务计算如下：

（1）印花税。

我国2004年中实行的印花税率为0.2%，因此，产业中心需要承担的印花税约为108万元（=53926x0.2%）。

（2）所得税。

产业中心的应税所得为转让股权的收入减除股权投资成本及其转让税费。其中，产业中心的股份转让收入比较清楚，其共动用7542万股偿付53926万元的债务，故转让股份的收入为53926万元。

但抵债股份的投资成本就比较复杂了。产业中心1997年以净资产1.37亿元出资设立电广传媒，折股1亿股，每股投资成本为1.37元。电广传媒上市后进行了两次资本公积转增和多次分红派现，产业中心的股份也增至1.69亿股。在市场人士关于股份定价公平性的争论中，上述分红派现与转增都用来摊薄产业中心的持股成本，其最终的持股成本仅为0.27元/股。但是，依照现行税法，只要被投资企业会计账务上实际做利润分配处理（包括以盈余公积和未分配利润转增资本），投资方企业都应确认投资所得，而不调整持股成本。因此，只有电广传媒的两次资本公积转增可以用来摊薄产业中心所持股份的投资成本，由此得到摊薄后的持股成本为0.81元/股（＝1.37/1.69）。这样，产业中心用于抵债的7542万股，合计投资成本为6114万元（＝7542万x0.81）

扣除投资成本与印花税，产业中心股权转让所得为47704万元（＝53926－6114－108）。它应全部纳入产业中心的应税所得中。按照一般企业纳税人适用的30%的所得税率计算，产业中心应缴纳的企业所得税为14311亿元（＝47704x30%）。

合计印花税与所得税，产业中心为以股抵债交易应承担的纳税义务为14419万元（14311＋108）或1.4亿元。1.4亿元，这也是电广传媒以股抵债交易的显性税务成本。

4以股抵债税务成本的政策涵义

应当说，上文对以股抵债交易的税负水平的测算，更多的还是一种理论层面的、粗线条的演绎，刻意回避了一些具体的约束条件，例如电广传媒大股东的整体盈利状况。企业所得税是综合税制，以股抵债交易下的收益是否实际承担纳税义务，还要看公司其他业务是盈利还是亏损——在后一种的情形下，大股东以股抵债下的收益被营业性亏损吸收，最终可能不产生应税所得。基于公开的信息，我们无法获得产业中心的完整财务资料，因此难以对产业中心最终承担的纳税义务给出准确的答案。考虑到侵占上市公司资金的大股东财务状况通常都比较糟糕，尽管湖南电广产业中心被誉为国内传媒产业的排头兵，也不排除其整体亏损、从而免予纳税的可能性。

一些更重要的、可能会修正上述计算结果的因素还来自税法本身。我国税法、特别是公司财务运作方面的税法规则目前还非常简略，国家税务总局颁布的一些规范性文件之间存在矛盾和冲突之处，债务重组与股份回购之间的规则接口还不清晰，诸如债权人接受自己股份抵债的情形下是否应当完全适用股份回购的税务规则等问题尚没有明确的解释，这些都给我们合理预测以股抵债交易的税务成本增加了诸多障碍。

尽管如此，一个粗略的税务成本计算依然能够给市场各方重新审视以股抵债政策的意义及其局限提供有益的启示：

第一，对于一直反对用以股抵债方式解决大股东占款问题的市场力量来说，以股抵债税务成本的存在应当是一个令人兴奋的发现。在对交易合法性与定价合理性的质疑都难以阻却上市公司以股抵债的热情之后，税法对以股抵债交易的当事人、特别是占用上市公司资金的大股东施加的高昂成本，似乎成为了惟一可行的约束力量。从某种意义上说，它也是对大股东违法侵占行为的一种法律制裁。高昂的税务成本向市场昭示，以股抵债并不是一道“免费的午餐”。

第二，对于那些意欲步电广传媒之后尘的上市公司来说，在面对以股抵债交易中最核心的“股份定价”问题时，它们恐怕需要慎重计算自己与大股东的得失。当不存在税务成本时，股份作价越高，折股越少，对大股东越有利。一旦考虑税务成本，回购价与发行价之间的差额越大，大股东基于股份转让而实现的所得越多，承担的税负也越高。因此，税务成本客观上成为对大股东通过股份高定价损害中小股东利益的强有力的制约。从这个意义上看，确认以股抵债交易中的税务成本，也将有助于减弱以股抵债定价公平性问题的尖锐对立。

第三，从管理层的角度看，税务成本的存在无疑使得以股抵债政策的利弊权衡变得更加困难。让本来就现金匮乏的大股东承担股权转让的所得税义务，无异于雪上加霜。它是否会刺激大股东进一步侵占上市公司资金，颇值得关注。当然，进行以股抵债的公司可能基于大股东的整体亏损状况而不会发生实际的纳税义务，或者，即便有纳税义务，管理层着眼于解决大股东占款问题对规范中国证券市场、完善上市公司治理结构的重要意义，或许会考虑商请国家税务总局对此给予豁免。由此来看，实践中以股抵债交易的最终结果可能千差万别。值得警惕的是，证券市场可能再次倒逼国家财政出面买单，它与管理层一直强调在以股抵债中“纠正大股东侵占过错”的政策意图完全背道而驰。

概言之，税务成本的引入将改变以股抵债交易中的利益分配格局，它也向我们昭示了我国证券市场中的改革决策不应忽略的一个重要的约束条件。从这个意义上看，围绕以股抵债交易的争议恐怕一时还无法结束。

「参考文献

成本管理问题论文范文第6篇

1、我国企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。

在科学技术发展突飞猛进的今天,企业应更多地依靠技术的投入,即靠现代成本管理中的相对降低成本,提高成本效益。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发,加强整个生产周期的成本控制,最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前,很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱,没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

2.当前众多企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外,在管理领域,也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。

3.很多企业成本信息不能满足企业管理的需要。

目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提品成本,不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期,对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些企业领导从其自身私利出发,一心想做假帐,做人为利润,从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨,贷款利率提高,各种摊派、社会集资名目繁多,这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。

4.我国企业成本控制不力。当前,企业自身缺乏成本意识,相当一部分企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企业物耗上升,费用增加,跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因,既有市场、法制不健全,价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因,特别是企业内部成本责任制不健全,企业内部没有明确的成本责任，各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系,企业职工对成本管理既无压力又无动力。

三、针对上述问题及其产生的原因,结合市场对现代企业成本管理的要求,我国企业应在外部环境逐步改善的同时,以自我为主,主动积极地加强企业内部成本管理，企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力，具体来说应采取以下对策：

1.强化成本意识,使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观,即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,应尽可能地提高所得与所费的比率,即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。

2.将成本控制范围扩大到整个企业。在市场经济环境下,企业的一切生产经营活动都要以市场为导向,产品的成本只有接受市场的检验,并低于市场的价格,成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑,这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制,降低企业成本。要对成本进行有效的控制,应要求企业各个部门的协调和共同的努力。（1）.首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用,将长期地对生产成本产生潜在的影响;其属于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估,评价、筛选出可行性的设计方案;进而在对设计的边际贡献通过差量分析法、相关损益分析法等,选择边际贡献大的方案;或通过编辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决,在满足产品技术指标的要求下,选择成本最低的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发,设计好的产品;应当从企业和用户的最大价值出发,以最低的成本,实现产品必要的功能。

（2）.完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分,敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少,以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先,要建立一支高素质的采购队伍,设立专门机构对采购价格进行审核,制定计划价格,将实际价格与计划价格进行对比分析,以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下,控制材料的采购批量,合理地分期、分批采购。

（3）.做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节,也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出,又能充分调动销售人员的积极性,使产品始终有一个畅通的销路;并且货款能及时收回,切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制,又体现约束机制的承包方案,不但使销售费用始终处于可控状态,同时也可以使企业的利益得到保证。

3.企业要将时间作为企业成本控制的一个重要因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上,要获得更多的市场份额,就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外,时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见采取及时的措施,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。

4.努力实现从成本节约到成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低治标不治本,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。

结语：随着我国加入和经济全球化的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加强成本管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,企业就可能被社会所淘汰。

参考文献：

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[6]隋淑兰,周文芹.加强企业成本费用控制之我见[J].黑龙江财会,2003,(7).

成本管理问题论文范文第7篇

论文摘要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。目前施工企业在工程项目成本管理过程中普遍存在四个问题：成本观念谈薄、系统环节松散、管理手段落后、指标没有量化。对此，笔者认为应当采取以下对策，即一个前提：坚持以经济效益评估为前提，两个关键：加强领导和狠抓落实，三个体系：建立内部价格体系、考核评价体系和定量指标体系，四项措施：优化资源配置、优化施工方案、主要材料集中控制和工程数量控制。论文关键词：项目成本管理 存在的问题 主要对策 随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，为提高中标率，施工企业把标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简要阐述，以其有所裨益。一、存在的问题（一）成本观念谈薄受传统成本管理观念束缚，一些施工企业领导成本管理意识不强，重视不够。有的总让“成本无法再降低的观念”束缚思想，致使推行成本管理的决心不够坚定，一遇到困难就打退堂鼓；有的认为成本管理是项目经理和计划财务的事；有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现; 有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重；有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。（二）系统环节松散成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。（三）管理手段落后在开展成本管理活动中, 不少单位墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。（四）指标没有量化目前有的施工单位还没有建立一套科学的定量指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，指标不合理；有的是采取简单提取比例法，定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，以致打击了各方面的积极性。二、采取的主要对策经过多年实践，笔者认为，要搞好项目成本管理工作，必须抓好 “一个前提”、两个关键”、“三个体系”和“四项措施”。（一）一个前提“一个前提”就是坚持以经济效益评估为前提。工程项目中标签订合同后，公司成本管理部门及项目部有关人员要对工程项目进行经济效益评估，制定项目目标收益指标。经济效益评估的原则是以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素测算核定。1、测算指标。一是合理测定目标成本。依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按作业层直接成本(人工费、材料费、

成本管理问题论文范文第8篇

【论文摘要】本文探讨了我国工程项目成本控制中存在的问题，我国施工企业工程项目成本管理存在的问题，施工企业工程项目成本管理中应采取的措施三个方面的内容。 【论文关键词】工程项目成本管理 成本控制 一、我国工程项目成本控制中存在的问题 1.成本控制体制不严密，责、权、利划分不清 在项目施工过程中，项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果，但现行的工程项目成本控制体制，没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来，而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人，因此，就不可能形成完善的成本控制体系。 2.成本控制方法单一，缺乏对目标成本的有效控制 目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任。但在建筑成本控制过程中，方法简单，没有编制工程成本预算，没有制定具体的成本目标，工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费)，随意性大，缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员，造成人员相对浪费，加大了工程成本的人工费开支。 3.材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料，材料的领用量是仅仅凭经验进行估计，造成材料浪费，甚至工程剩余材料也不退库，缺乏科学的管理制度。一是项目制造成本预测滞后。二是忽视市场价格分析和经营资料积累。 二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题 1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展 我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同时，客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。 2.施工项目工程成本管理工作的难度大 主要表现在:施工工程项目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。 3.成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强 主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。 4.工程材料采购品种繁杂，环节太多 很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。 5.工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求 随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。 6.承包责任制管理中存在的问题 建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步。但毋庸质疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。 三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施 1.转变思想观念，确立恰当的经营策略。应当认识到施工行业的不

成本管理问题论文范文第9篇

[关键词]成本管理审计现状措施建构

企业成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本，此项涉及企业成本管理先期审计；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。

审计部门在成本管理审计中，要首先审计评价成本费用的内控制度建立健全情况，审计是否有一套成本费用开支范围、开支标准、计划制定、授权审批等制度。是否分解了成本费用的责任，有没有定期对成本费用检查、分析，有没有成本控制奖惩措施，同时在成本管理的过程中审计部门要做好成本的事中审计，规范企业成本运用效果，审计部门要提出建立和完善有关制度的审计建议，促进提高企业的成本控制水平和管理水平。

一、企业强化成本管理审计的主要内容

1.强化企业内部事前成本审计的力度。伴随着企业经营管理模式的转变，审计环境、审计目标及职能的变化，现代企业成本管理越来越注重对成本的先期预测和执行，成本的规范和成本管理制度的健全为企业审计部门加强内部控制的一项重要工作，如此必然导致了审计的范围和内容发生变化。为了适应新形势，企业内部审计必须对企业经营管理活动的全过程展开全面审计，对成本管理以事中和事前审计为主。由于内部控制是现代管理的产物，内部控制制度贯穿于成本管理的全过程之中，所以，利用内部控制可以更加经济有效地达到成本管理的先期事前的目标。

2.加强对企业内部成本控制制度的评审。重点检查成本费用管理责任制是否健全有效，是否按照成本费用管理责任制规定的职责任务，把管理责任分解落实到单位、部门和责任人，并制定具体目标和考核办法，建立目标成本负责制。是否建立健全各项定额管理制度，物耗、能耗定额是否科学、先进、合理。

3.加强对企业成本费用支出真实性审计。成本支出的真实性，关系到能否正确、客观地反映企业生产耗费和经营成果，关系到企业经营决策的成败，对构成铁路运输企业成本费用诸要素进行审查，落实成本支出的真实性，是成本费用审计的核心。重点检查是否有弄虚作假、营私舞弊行为，如虚报冒领，随意调节、虚增、虚列成本费用，虚增产值利润，骗取包干工资或承包奖金等行为。

4.加强对成本支出有效性审计。重点审查是否本着节约开支、精打细算的原则进行生产经营，以最小的投人，产出最大的效益，是否有跑冒滴漏及人材物的损失浪费，如劳动生产率、设备利用率、物耗能耗定额、存量资产、资源配置是否达到最佳状态和有效利用。

5.加强对成本支出的合法性、合规性审计。重点检查成本费用支出是否符合企业成本管理规定等，各项开支是否符合成本费用开支范围，有无将资本性支出、营业外支出、专项费用支出和利润项目支出计入成本费用。是否按权责发生制严格区分前后期成本费用。

二、我国企业成本管理审计存在的主要问题

1.企业成本控制忽略成本事前审计。在改革开放多年来我国企业在成本管理审计过程中注重成本事中管理和事后审计管理，即在成本管理过程中注重成本控制和节约，在事后利用成本管理的监督职能对成本管理进行总结和盘点。但随着成本管理理论的不断发展，战略成本管理理论及先进成本管理理论的不断涌现，成本管理已经发展成一个全过程、多侧面的管理体系，主要在成本管理的前期进行成本管理制度、成本管理环节和成本管理预期等工作，同时其中期和后期的工作同样十分重要。这就涉及到成本管理事前审计的问题，正如前文论述，内部控制制度在成本先期控制和审计问题上有着举足轻重的作用。

2.企业成本控制不完善。目前,我国许多企业只注重生产过程中的成本审计,忽视供应和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本审计,忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减;在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算。以冶金行业为例,工序间的半成品,水、电、风、汽等供应量大,对成本的影响也大。有些原材料消耗无法计量,每月就采用实地盘点法倒算,随意性较大、假账真算、对各生产单位的内部成本指标很难考核。

3.现有会计系统需要创新。现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

三、企业成本管理审计措施建构

随着社会主义市场经济的发展、市场竞争的激烈和企业内部管理的科学化,审计将得到更大的发展,企业审计在发挥好监督作用的同时,更应发挥服务作用,为企业改善经营管理,提高经济效益服务。内部审计在成本管理中发挥作用有以下几方面:

1.建立健全内部控制先期成本管理审计工作，制定。内部审计的目的就在于协助本单位完善内部控制、防范风险、促进经济效益的提高。企业审计部门对尚未实施的经济事项进行事前成本审计,指出成本管理制度和成本管理项目存在的问题，提早对企业成本管理过程中将会出现的细节性关键点进行预测，提出一个规避风险、规范科学的成本管理机制，加强企业成本管理事前审计，即将成本管理审计工作的重点由事后审计监督向事前审计转移，参与事前成本决策，以增强企业成本管理审计的实效性，发挥内部控制制度在成本管理工作中的重要作用。

2.抓住内部控制制度审计,加强企业管理,降低企业管理成本。如果一个企业的内部控制制度良好,其业务处理的正确程度就高,错弊情况就少,管理成本也低;反之则相反。因此,内部审计通过对企业内部控制制度的审计和评价,可促进企业进一步完善内控制度,使制度更加合理,以利于规范业务操作,准确评估员工工作业绩,从而达到降低管理成本的目的,也更有利于企业实现成本控制这一整体目标。

3.进行资金营运效益审计,降低资金运作成本。资金管理是企业管理的中心工作,企业资金营运效益的高低,已成为影响企业活力和效益的关键因素。开展对企业各业务部门资金使用绩效的审计工作,既可以检查其资金使用是否按计划、是否达到了预期效果,又可以分析其资金运营效益高低的原因,正确评价各部门的资金使用情况。

4.对成本进行事前审计会签,事后跟踪调查,降低成本。审计部门应和财务部门密切配合对合同及成本核算表进行事前审核,对不利成本差异的要明确责任,对通过计算审核,不能盈利的业务实行“一票否决”,以达到降低成本的目的。

5.对应收账款和对外投资等进行专项调查清理,努力降低风险成本。对应收账款,审计可通过专项调查落实到人,明确责任;还可以建议企业领导将应收账款与有关业务人员的效益工资结合起来,以防范新的逾期账款的发生。审计工作应下大力气逐笔进行清查分析,对于效益不佳或被投资企业予以停产的,应建议企业该撤资的撤资,该清盘的清盘,以使企业避免遭受更大的损失。

6.坚持对企业费用水平审计,促使企业严格控制各项费用开支。费用水平是指企业在经营中商品流通费占销售收入的比率。它直接影响到企业成本管理,关系到企业的经济效益,因此,控制费用水平是降低企业成本,提高经济效益的直接途径。

四、总结

搞好成本费用审计，要发挥人的主观能动性。降低成本费用，审计部门要在抓好上述四个环节的同时，还要进一步发挥人的主观能动性，克服人员专业结构不合理的困难。首先是各单位的领导必需重视以成本审计为核心的经济效益审计，主管领导必须亲自抓成本审计工作，给审计人员下任务，压担子，亲自签署审计通知书、审计决定，对审计部门提出的问题和建议必须认真研究解决。要调整审计队伍的人员结构，配备必要的工程、财务、经济等专业人员。

成本费用的高低，是直接影响企业经济效益的关键因素，成本费用审计是经济效益审计的核心内容，紧紧抓住这个“牛鼻子”，就抓住了效益审计的根本，审计就会出成果、出效益。因此，各级内部审计部门必须认识到这一点，并有所作为。这样内部审计的地位才能日益提高，影响不断扩大。

要完成好上述工作,要求内部审计人员必须熟悉外贸业务,精通财务、审计知识,还要懂外语、计算机及法律知识,必须有高度的责任心,这对内部审计人员而言,既是机遇也是挑战,我们相信内部审计在现代企业“降低成本、减少费用”方面将会大有作为。

参考文献:

[1]陈巧陈亚楠:公司治理结构的完善和内部审计的发展[J].华北电力大学学报(社会科学版),2004(01)

[2]李志新:现代企业内部审计探究[J].河南科技,2004(02)

成本管理问题论文范文第10篇

[摘 要] 在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。本文通过对我国企业物流成本管理现状及存在问题的分析，提出了创新物流成本管理机制、构建物流成本管理制度、多方联动降低物流成本等改进我国企业物流成本管理的策略。 【论文关键词】 物流成本；物流成本管理；策略 企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。 一、企业物流成本的构成 目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。 二、企业物流成本管理存在的问题 一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。 二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。 三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。 四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。 五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。 六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理

成本管理问题论文范文第11篇

内容 提要: 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、 分析 和考核等管理活动，创造良好 经济 效益的过程。加强工程项目成本管理是施工 企业 增强企业竞争力的必由之路。 论文关键词：工程项目 成本 管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 一、工程项目成本管理中存在的主要 问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。 2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良 影响 。 3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入 研究 ，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4.项目管理人员经济观念不强。 目前 ，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析 1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。 施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成

成本管理问题论文范文第12篇

内容 提要: 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、 分析 和考核等管理活动，创造良好 经济 效益的过程。加强工程项目成本管理是施工 企业 增强企业竞争力的必由之路。 论文关键词：工程项目 成本 管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 一、工程项目成本管理中存在的主要 问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。 2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良 影响 。 3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入 研究 ，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4.项目管理人员经济观念不强。 目前 ，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析 1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。 施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成

成本管理问题论文范文第13篇

工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。现结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点看法。一、项目成本管理中存在的问题（一）投标环节存在的问题由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。②投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。（二）项目评估环节存在的问题为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意：①项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。②项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。③为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。（三）施工生产环节存在的问题项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。 目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：1．项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。2．成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。3．全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。（四）考核奖惩环节存在的问题项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实

成本管理问题论文范文第14篇

关键词：石化企业战略成本管理SWTO分析法

21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入WTO后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。

1．战略成本管理内涵

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。

2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性

我国经济迅猛发展以及加入WTO后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。

3．我国石化企业战略成本管理方案的实施

3.1企业价值链分析

价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。

（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。

（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]

3.2企业经营战略分析

石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。

4．我国石化企业战略成本管理的SWOT分析

4.1战略成本管理中SWOT分析的基本步骤

SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）和外部威胁分析（T）这四个方而。SWOT分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。

SWOT分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。

优势一机会战略组合（SO）。SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。

劣势一机会战略组合（WO）。WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。

优势一威胁战略组合（ST）。ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。

劣势一威胁战略组合（WT）。WT组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]

4.2SWOT分析法在我国石化企业战略管理中的运用

（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。

（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入WTO，需要完全按照WTO规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]

（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。

（4）外部环境威胁分析。随着我国加入WTO，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。

根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（WO）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。

5．结论

我国石化企业充分实施战略成本管理，是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。企业发展过程中，深入分析企业价值链、行业价值链，企业及竞争对手的经营战略，运用SWTO分析方法，制定有利于企业发展的市场竞争战略。从而形成良好的内部成本管理运行环境，保证战略成本管理的切实有效运行，真正的为企业战略管理、实现竞争优势服务，使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]余宝红，石油企业需要战略成本管理.中国石油企业:87

[2]翔，战略成本管理系统设计中的SWOT分析.中国煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.

成本管理问题论文范文第15篇

现代企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按《公司法》规定注册成立的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度，一个完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。

一、我国目前企业成本管理现状的某些误区

1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。

我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。

2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。

进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。

3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。

在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。

二、企业提高成本管理能力的途径

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：

1.提高企业劳动生产率。

劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：

①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。

②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。

③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。

2.提高产品质量。

产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。

4.提高设备的利用程度。

随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。

5.严格控制、节约费用开支。

企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。

6.加强生产经营过程中价值链的管理。

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。

7.运用作业成本法降低成本。

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。

成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。

作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。

8.寻求企业成本优势的战略途径。

企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

A.控制影响成本的结构性因素。

①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。

③均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

B.再造价值链。