预算管理论文范文

1财政部门预算编报口径与医院实际财务核算口径不一致

对独立核算的医院来说，财政部门要求编报的部门预算按经济分类科目，收入分为财政补款收入、批准留用的教育及医疗收入、事业收入、其他收入；支出分为基本支出和项目支出两大类，其中基本支出分为工资福利支出、对个人和家庭补助支出、日常公用支出，项目支出分为业务类项目支出、投资类项目支出、发展类项目支出。按《医院会计制度》要求，采购固定资产应予以记入“固定资产”科目，而并不是列为医院的支出，但是按照财政部门预算要求，采购的固定资产属于投资类支出项目，需要对应定项补助支出的资金来源。核算口径与编报口径不一致会使投资类支出占用部分收入来源，挤占部分支出项目，导致医院收支预算与实际财务核算并不一致。

2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：

2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。

2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

2.3结合收支预算，编制资金预算公立医院开展精细化管理，摈弃粗放式管理，编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用，将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算，遵守收付实现制并采用直接法编制，将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除，如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额，测算出预算期间内可使用资金，扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法，根据医院实际合理安排，监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。

2.4强化预算监管，定期分析总结，坚持跟踪管理医院全面预算管理体系分为预算目标、预算编制、预算组织、预算执行、预算考评五大模块，其中预算考评模块是整个预算管理体系中重要部分，涉及预算执行情况、差异分析、绩效管理，是预算管理动态控制的有效途径。通过定期考核，对于预算目标差距较大的责任科室，采用预算管理督办单方式对责任科室及责任人进行告知和沟通，采用图表方式显示差距，督促责任科室完善管理，确保科室预算目标完成，从而完成医院总体目标。总之，医院全面预算管理需要一套工作程序，需要医院的管理者重视并拥有先进的经营理念，医院财务工作者需要结合医院财务制度、自身经营特点，有计划、分步骤实施预算管理，从而推进医院现代化管理进程。

一、强化预算执行力，着力提高资产管理效益

一是按照重要程度对预算项目进行科学排序。当前大多数行政事业单位在编制资产预算表时，仅按照时间顺序、逻辑顺序对资产预算项目进行排序，并没有突显出本单位确定的重要预算项目，这就导致上级在最终批准审核预算项目时，会将重点预算项目消减，不利于单位下一阶段的工作开展。因此，应对现有预算项目进行科学排序，按照重要程度大小从前至后排序或单独注明重要程度，确保行政事业单位资产预算的执行科学有效。二是全面提高对资产预算项目执行的监督审查力度。根据国家新出台的《预算法》相关规定，对行政事业单位资产预算执行情况的监督审查应从严要求，建立独立的监督审查机构或聘请信誉度较高的第三方监督审查机构，对行政事业单位资产预算执行情况进行审计，并将审计报告直接递交上级有关部门。这样一来，既可减少相关人员工作量，又可形成强大的威慑力，确保行政事业单位资产预算执行坚强有力。三是对资产预算执行情况实行量化考评制度。行政事业单位资产数量较多、分布面广，在管理中难免会遇到一些新情况和新问题，这就要求资产管理部门必须制定一套切实可行、符合实际的资产预算执行考评体系，诸如单位财产清查数量分析表和财产清查价值量分析表等。力求将定量标准与定性标准结合起来，在严格执行考评的基础上，促进行政事业单位资产预算的顺利完成。

二、紧抓预算反馈，准确统计资产管理信息

（一）建立信息网络管理平台，实现资产预算管理信息联通当前行政事业单位资产预算管理信息主要以统计报告的形式定期上报，不能实时动态反映资产预算管理全过程情况，上级也不能实时掌握某个单位或某项资产预算管理实际情况。因此，应建立快速传递、上下联通、互联互通、资源共享的资产预算管理信息网络平台，通过网络实时传输各类资产预算管理数据，使财务部门、事业部门和各级领导实时掌握资产动态情况，共同监管资产预算管理全过程。同时，应构建信息反馈回路，确保各方能对资产配置做出快速反应。

（二）建立资产信息数据库，实现资产预算管理信息共享随着财会电算化进程不断加快，财务保障的精确化程度和财务管理的信息化水平不断提高，财务系统内部基本实现了数据共享，但财务部门和各事业部门之间还未实现管理数据的有效链接，严重制约了科学理财和资产管理精确化发展。因此，应构建资产静态和动态信息数据库，将各类资产的清查盘点、变动汇总等数据，录入并链接到数据库。以静态数据库为基础，建立数据查询、统计分析等系统功能，有利于财务部门、事业部门及资产占有使用单位按照各自职责分工，方便快捷的进行查询和分析，及时掌握资产情况。将资产增减变动情况及时录入数据库，实时反映资产增减信息，强化对资产处置的动态管理，最大限度的实现资产管理信息的系统集成，有利于各部门、各单位资产预算管理数据信息的共享与交换，从而建立起全面、实时、动态的资产预算管理信息系统。

（三）设置资产预警信息功能，实现资产预算管理自动控制当前部分行政事业单位超标准、超计划、超预算购置资产的问题还比较严重，应按照总体筹划的原则，建立资产预警信息系统，实现资产预算管理自动控制。通过设置资产预警功能，向资产管理、决策及监管部门定时、自动提供监督、跟踪、反馈、预警等信息。通过链接资产支付结算系统，凡资产购建资金已拨付、基本建设项目竣工决算、资产损失、盘盈已经批复的项目，系统自动核对资产登记情况，对未按规定及时登记入账的项目发出预警信息。对资产配置不符合标准、闲置率高出设定范围的单位，自动发出预警信息，为预算审核提供参考依据。对超标准、超计划、超预算购建的资产，系统拒绝入账，对未经财务部门审核处置的资产，系统拒绝执行，从而可以达到对资产预算管理自动控制的目标。

作者：李刚单位：大94796部队

摘要：

本文在分析新预算法主要变化和行政事业单位预算管理存在主要问题基础上，对加强行政事业单位预算管理提出了对策建议，以期为规范行政事业单位财务管理提供借鉴。

关键词：

预算法；行政事业单位；预算管理

一、新预算法对预算管理要求的主要变化

（一）完善全口径预算管理。新预算法确立了由一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算和社会保险基金预算组成的政府全口径预算体系，要求政府部门单位将所有收支都纳入到预算管理中，促进行政事业单位加强全面预算管理，形成“大预算”的财务管理理念。

（二）转变预算管理侧重点。新预算法强调政府应当建立跨年度预算平衡机制，确保了预算管理的可持续性。要求预算管理重点由收支平衡更多向支出预算转变，有利于改变行政事业单位预算管理重点放在实现收支平衡、偏重收入管理，对支出管理和目标绩效重视不够的现象。

（三）增强预算管理精细化。新预算法要求一般公共预算支出按其功能分类应当编列到项，按基本支出其经济性质分类应当编列到款等。在单位预算管理中采取按功能分类和经济分类的政府收支分类科目双向管理，使得预算管理更加立体化、精细化。

一、房地产企业全面预算管理的内容

（1）业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。一是销售预算。房地产企业开发的产品周期长，产品销售与国家调控政策有关。编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成，由销售预算和回款进度预算两部分组成。以项目推盘认购时间为起点，以全部可售房源销售完毕为终点，结合项目开发进度编制。其中包括由销售预算决定的预缴的流转税，企业所得税及土地增值税。销售预算由销售部门编制，相关的税金预算由财务部门编制。在销售过程中，企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析，对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整，确保销售预算能按时完成。如一个项目全年销售预算预计100000平方米。但由于市场反应平淡，第二季度后仅完成销售了30000平方米，后面二个季度必须要销售70000平方米才能完成预算。根据市场行情很难完成预算，所以在二季度销售结束后，需要及时做出总结对市场进行研判，对以后各月的销售预算进行调整。二是开发成本预算。开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。土地成本根据土地出让合同及相关交易税费构成，通常由前期部门编制；前期工程费用主要由设计费用预算和规费预算，主要由前期部门和设计部门编制。前期部门排出办理相关资格证书的时间节点，在该时间节点内预估可能会发生的各项费用，设计部门根据设计合同完工时间，编制设计预算；建筑安装费及基础设施费由工程部门和预算造价部门编制，工程部对项目进度时间节点控制直接影响到项目的付款，在编制预算时需要根据工程完工节点编制工程付款预算。如在项目出正负零时，支付工程款总价的5%，基础验收合格后支付工程款总价的30%，主体结构完工后支付工程款总价的50%，结构封顶后支付工程款总价的70%，竣工验收后支付工程款总价的95%，剩余的5%作为保修金，保修期满后支付。开发间接费用中的职工薪酬福利由人力资源部门编制；项目贷款利息由财务部门根据投融资预算编制。开发成本预算是项目预算中最难、最复杂的部分，以项目开发进度为基础，由各业务部门按责任范围分别编制。在编制过程中需综合考虑项目现场实际情况，合理预计成本及发生时间，对项目成本实现全覆盖;在执行过程中，项目开发成本预算一般以目标成本为纲要，以合约为基础进行控制，确保预算有效实施。随着开发项目进度的深入，成本预算的准确度也随之提高。三是期间费用预算。期间费用包括项目销售费用、管理费用、财务费用。房地产企业根据开发项目的完工程度及销售期间预计销售，使其合理地分布到各个预算期内。销售费用预算根据销售计划在各阶段投入的各种费用，包括广告费、销售佣金、推广费，促销费等。管理费用预算根据谁使用，谁编制谁负责的原则控制。人力资源部门负责编制所有员工的人事费用，包括工资薪酬，福利，社保四金，培训费等。其他部门负责编制各个部门使用的日常费用。财务费用由于财务部门编制，包括未计入开发间接费用的利息支出及金融机构手续费支出。

（2）财务预算。财务预算应当按照企业会计准则确认收入和分摊成本。收入的确认一般根据国税发2009年31号文件执行，即：开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。开发产品已开始投入使用。开发产品已取得了初始产权证明。三个条件中最早的时间点为结转收入的时间。成本分摊按当期已实现销售的可售面积和可售面积单位工程成本确认。可售面积单位工程成本和已销开发产品的计税成本按下列公式计算确定：可售面积单位工程成本=成本对象总成本÷成本对象总可售面积已销开发产品的计税成本=已实现销售的可售面积×可售面积单位工程成本根据各类数据汇总后编制预计资产负债表、利润表、现金流量表。对房地产企业来说，确保资金的安全和快速流转尤为关键，因此准确编制预计现金流量表显得尤为重要。

（3）资本预算。资本预算一般包括固定资产预算与投融资预算。行政部门根据各个部门对固定资产的需要编制固定资产预算。包括购置品种类别、数量、金额、预计使用情况、时间等。投融资预算分为投资预算和融资预算。投资拓展部门负责拓展项目，对项目进行可行性研究分析供决策层参考。编制投资预算还需考虑公司整体的资金量，考虑是否投资预算脱离实际导致投资预算空洞不可行。融资预算一般根据公司预算的现金需求量编制，在编制时充分考虑到项目资金的收支情况，做到资金平衡。如发现资金有缺口需及时对外融资，重点对融资额利率资金渠道进行反映。目前国内房地产企业合法的融资渠道主要有金融机构贷款、信托融资、债券股权融资、证券市场融资、委托贷款、民间借贷等。各个部门预算完成后统一汇总到财务部合并，财务部完成合并后上报公司总经理签字确认。总经理签字确认后报上级主管单位预算管理委员会，预算管理委员会汇总审核质询后如需调整下发重新调整。如无需调整上报集团董事会，经董事长签字确认后下发正式执行。

二、房地产企业全面预算管理控制

（1）严格预算执行。公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。

（2）加强预算考核。房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计分卡思路为每个部门和每个岗位设定KPI指标，作为主要的考核依据。将公司整体工作预算和实际完成情况作为KPI指标考核结果的系数，最后得分作为业绩考核的结果。使房地产企业的绩效考核与全面预算管理能结合在一起，使得房地产企业全面预算管理不流于形式，推动全员认真编制和执行全面预算管理。

三、结语

第一篇：企业全面预算管理探析

摘要：

全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。

关键词：

企业；全面预算管理；应用；建议

一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性

首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。

第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出正确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。

1预算考核评价过程中企业预算管理存在的问题

在对预算进行考核评价的过程中，只重视考核财务指标，忽略了非财务指标。只重视年度考核，不重视月、季指标考核。只重视考核奖惩，不重视考核结果分析。对预算考核管理的目的，一方面考察预算管理执行结果是否达到预期目标，另一方面通过分析考核结果，对预算管理成功经验进行总结，同时吸取相应的经验教训，进而中泰矿业预算管理提供科学、合理的参考依据。预算评价体系有待进一步完善。管理者在评价预算考核结果的过程中，只注重对比分析预算执行结果与预算指标值之间的差异性。但是，在生产经营过程中，会遭受诸如原材料价格上涨、金融危机等无法控制的客观因素的影响，进一步使得考核结果难以符合预期指标，造成预算控制措施失效。

2提高中泰矿业预算管理的建议及措施

2.1完善预算管理的组织体系，注重全员参与建立完善的预算管理体系，通过规范化的流程对预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整等进行管理，同时由专门的机构负责。在编制预算时，该专门机构需要结合生产、销售、采购、研发等部分的相关人员，对企业的资源、经济活动等进行全面的考虑，在执行过程中，通过预算对每一部门、每一项业务进行严格的约束。同时，预算管理作为一项系统工程，通常情况下，需要覆盖中泰矿业的所有方面，并且始终贯穿于中泰矿业整个生产经营过程中。各个部门都需要参与预算管理的制定与执行，并且落实到个人身上。借助预算管理的时机，中泰矿业员工积极构建和谐环境，进而在一定程度上提高生产效率。实践经验证明，企业实施预算管理，其成功的关键是部门与员工参与程度的高低。

2.2加强预算执行力建设，构建企业预算管理核心对于一个企业来说，其发展战略通过市场规模、销售额、成本费用、利润率等具体指标得以体现。企业战略实施的过程，就是将战略分解为若干个具体的预算指标，形成预算管理方案。方制定案后，为了确保顺利实现各项指标，通常情况下，需要组织上下共同努力，这一过程主要通过执行力得以体现。强化企业竞争力需要以预算执行力作基础，中泰矿业需要在企业内部进一步巩固和强化预算执行力。随着市场竞争的不断加剧，对于中泰矿业来说，如果不能更好地落实好的思路，或者工作安排不到位，那么企业将难以在市场竞争中取胜。在很大程度上，市场竞争主要体现在控制成本费用方面，而成本预算控制为企业实施预算管理奠定基础。中泰矿业只有真正具备相应的预算执行力，并且能够严格实现各项预定指标，不断降低消耗，进而不断提高单位生产率，在这种情况下，中泰矿业才能在激烈的市场竞争中取胜。

2.3推广预算管理软件使用，加速企业预算管理进程充分发挥预算管理的作用，首先编制比较详细的预算，进而在一定程度上符合企业的实际情况；其次随着经营环境的变化，能够对预算进行动态的滚动调整；再次选择科学合理的编制方法，充分利用最新研究成果，不断提高编制效率。所以说，编制预算是一项充满技术性、理论性的工作。而企业常常为降低人力资源成本，进一步减少专业管理人才的引进。对于中泰矿业来说，恰恰相反，将重心转移到引进生产技术人才方面，进一步发挥预算管理的作用。

2.4建立科学的全方位考评制度对关键业绩，建立健全考评体系，根据企业制定的预算目标，结合各部门的责任和权利，对全面预算管理目标运用价值分解原理和目标管理方法，按照自上而下的方式进行层层分解，同时设置关键业绩的具体指标，根据制度安排岗位，按岗位确定人员，无论任何岗位出现问题，都要有相应的责任人。但是，需要注意：一是在设置指标的过程中，需要对不同岗位的特点进行充分考虑，根据岗位的实际特点，进一步设置预算目标，同时确定预算指标的内容；二是对人力资源加强管理，激发全体员工的积极性、创造性。

对预算信息，加强反馈管理。根据预算的执行情况，及时反馈相关信息，同时建立和完善预算管理跟踪报告。对预算目标的实施情况，各责任部门和管理部门需要及时进行跟踪分析，同时做出必要的调整，对于预算的执行情况，管预算管理的人员需要定期进行检查，明确预算执行过程中存在的问题，对产生差异的原因进行分析，及时进行调整，进而提高预算管理水平。

1我国现代企业财务预算管理中存在的主要问题

1.1我国现代企业预算管理与现代企业管理有脱节由于我国现代企业的部分人员对预算管理的认识不足，在日常的财务预算管理中往往重视企业的短期行为，而忽视了企业的长期目标，最终导致企业整体利益受损。此外，缺乏对预算管理的全面管理行为，往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式，而不重视其发挥的实际作用，更多地是为了预算而预算，单独注重企业的会计行为，不能使企业的经济资源得到有效配置，从而影响现代企业的整体利益。

1.2我国现代企业财务预算的编制方法传统在我国，大多数现代企业在财务预算编制上采用的是固定预算、定期预算的方法来进行编制，这种传统的预算编制方法，使得现代企业的财务部门人员只重视了静态的管理，而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小，仅仅适用业务波动不大的施工企业，对于那些销售量变化较大，价格和成本受环境等多方面影响变化较大的施工企业，静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性，这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。

1.3缺乏完善的财务预算管理制度目前，我国现代企业缺乏较完善的财务预算管理制度，在日常的预算管理工作中，不能全面完整地进行摸底调查，预算管理制度也不能有效地实施，使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大，预算编制也缺乏实际调研，预算管理整体处于一种比较粗放的状态。财务预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系，从而影响了预算的严肃性，使财务预算管理整体效果受到一定的影响。

1.4我国现代企业财务预算管理的执行力度不够目前，我国现代企业的预算管理执行力不强，执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上，而将预算执行一般安排在每季度或者半年、年终来进行分析，这样一来，预算控制管理基本处于事后控制。此外，在现行的预算管理制度下，现代企业部分人员在具体操作上往往以自身利益为出发点制定预算管理指标，执行过程存在各种不确定因素，使得现代企业预算执行难以达到预期的目标。

2加强现代企业财务预算管理，提高现代企业经济效益

预算管理体系的全面建立是现代企业进行生产盈利，产生经济效益的重要一环。结合现代企业经营过程的特殊性分析，现代企业经济效益目标实现过程中，应以成本控制为前提，进行合理规范的预算管理，遵循预算管理基本规律，从而使现代企业的运作达到环环紧扣，井然有序。本文通过分析现代企业财务预算管理中存在的问题，综合财务预算管理与经济效益之间的关系，提出以下几点增强财务预算管理的措施。

2.1建立完善的预算管理体系现代企业推行全面预算管理，首先要建立一套相适应的预算管理体系，发挥预算管理过程中现代企业结构的主导作用。首先设置预算委员会，负责预算的统筹编制。从工程预算至工程进度，以及材料采购成本等方面对各组织进行协调和指导，促进各部门交流合作，给管理者价值链提供参考依据。其次设定预算目标，明确现代企业预算期内经济效益目标。通过预算管理各项目标的预测和实施过程，能有效促进现代企业经济效益目标的实现。再次，建立业绩考评体系。在现代企业的经营运行过程中，建立业绩评价制度很有必要。通过对预算目标完成情况的考核，对现代企业预算管理目标的实施情况进行系统的分析与评价；对功绩与问题进行合理分析；对执行结果进行奖惩。既可以激发员工热情，积极有效完成工作，实现现代企业经济效益，还可以通过业绩考评，进行部门考核，保证现代企业预算管理体系的全面实施，为下一轮预算目标的提出奠定坚实的基础预算管理，提升现代企业经济效益。

一、全面计划管理基础下的全面预算管理的应用

公司依据全面计划管理体系，经过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评四个阶段将全面预算管理在公司进行实践和应用，取得了良好的效果。预算编制公司全面预算的编制采用上下结合式的方法，以集团公司战略、年度经营计划为基础和起点，对应公司11个专项计划编制的项目业务预算和资本性收支预算，实现战略、规划、计划、预算的无缝衔接，汇总形成财务预算，经公司预算管理委员会审核，报上级单位平衡审核，然后报公司董事会批准下达正式预算；各部门据此编制部门、班组、个人等多层次预算执行指标，即公司、部门、班组、员工等全面业绩考核指标，将经营活动全员、全过程、全方位纳入预算控制。

预算执行和控制预算执行体系。预算执行体系主要包括：一是日常责任控制，如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。二是分析报告体系，分析报告体系是依托于预算控制体系，对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。预算执行的分析报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。

预算的控制体系。预算执行信息的反馈是预算控制的基础，预算控制包括预算监控、预算调整。公司监控体系是全方位、多元的，全方位表现在公司编制的部门、班组和员工岗位多层次的业绩考核指标，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。多元表现在公司事前、事中、事后的全面内控体系的监控和《预算管理办法》、《成本费用计划管理办法》、《业绩考评管理办法》等完善的全面预算管理制度体系；预算调整主要根据公司全面计划的调整，对照流程进行全面预算的调整。

预算考评公司全面预算管理的考评体系，是建立在公司全员业绩考评体系平台之上，分为公司级、部门级、班组和员工业绩考核指标四部分定量指标体系，辅助工作计划管理为任务的定性指标的考评。形成公司业绩指标占100％权重，部门、班组业绩指标占70％权重，工作任务占30％权重，员工实施业绩指标占80％，工作任务占20％权重的确保值、目标值和创新值的三线考评模式，利用加减分体现部门、班组以及员工在特殊方面具有突出表现作为三线考评体系的补充。结合综合计划管理、预算指标管理、工作计划管理和加减分，按月对执行情况评估，利用统计系统、任务系统等对实际完成与计划数、预算数和任务之间的雷达定位，找出形成的原因，写明拟采取改进的措施，并与各层次绩效、职位进行挂钩。通过以上手段，全员更积极主动地参与全面预算管理，提升了公司管理水平，同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。

二、实践和应用效果

公司通过实施基于全面计划管理基础下的全面预算管理模式，解决了公司预算与实际成果相差甚远、预算编制和执行脱节、员工积极性不够等诸多问题，充分激发了员工工作热情，展示了高绩效带来的高效益，降低了公司运营成本，提高了预算的达成率，提升了公司业绩品质，充分发挥全面预算管理的计划、约束、激励等多重作用。三年来，安全生产持续稳定，发电利用小时年均5950小时，能耗指标、厂用电率持续下降，年节约成本1亿元以上，累计利润总额66亿元。员工热情高涨，取得专利70余项，600余篇，专利、成果、论文数量在大唐国际数量位列第一。精益管理不断深入，管理水平和业绩品质不断提升，使得公司成为国内火力发电企业规模最大、效益最好的龙头企业。

作者：王文贺单位：内蒙古大唐国际托克托发电有限责任公司