薪酬设计论文范文

一、公司的薪酬困境

公司老总对公司薪酬制度很不满意。虽然其本人也是薪酬设计方面的专家，但公司事务繁忙，难于抽身静心地思考薪酬方面的问题。总是随员工的要求及主观判断决定员工的工资水平。老总对薪酬制度不满意大致表现为三点：1、员工流失严重。薪酬待遇低的直接结果是员工流失。员工流失给公司带来很多麻烦，特别是一线技术工人和销售人员的离职，不仅造成人员技术培训难题，也带来客户流失的风险。公司老总的特别感受是离职人员增多，需要招聘的人员增多。我们的统计数据显示，公司具有一年及不足一年工龄的员工30人，占公司总人数的50%。具有6年以上工龄的才8人，而公司成立已有16年的历史。满16年工龄的就是两位老股东。2、薪酬不公平公司老总另一个特别感受是“吵待遇”的越来越多。员工相互之间的薪酬比较后，常找公司老总吵着加薪，常说的一句话是“××为什么工资比我高”。于是公司老总加完这个人的工资后又要为另一名员工加薪。这说明公司内部薪酬明显不公平，部门之间工资攀比严重。公司老总以个人的判断难以确保部门间工资水平的公平。3、薪酬标准不明确。公司的薪酬缺乏明确的标准和行之有效的操作程序。公司老总依据自身的判断标准和市场行情决定员工的工资水平。这种方法虽然极容易操作，也能符合市场行情，但问题也很明显，新入职的员工工资高于老员工工资，造成薪资不公平，老总又要忙着给员工加薪。一批老员工可能因此而离职。

二、公司的薪酬目标

根据公司薪酬的困境，公司老总提出公司薪酬设计的五大目标：1、体现公司的战略目标公司是一家科技创新型的生产制造企业，研发、生产和销售是公司的主体，薪酬设计应向研发、生产和销售倾斜，以提高一线科研人员、一线生产人员和一线销售人员的劳动生产力。2、富有竞争力的工资水平富有竞争力的工资水平来自两个依据，一是依据企业的效益，决定公司的工资水平不低于本地区同工种的平均水平。二是依据本地区的工资水平市场指导价，决定公司的工资水平不低于市场指导价中位值水平。3、相对公平的工资差别对于各岗位，既要体现岗位之间的差异，又要确保岗位工资之间的差别不大，体现相对公平的工资制度，构造和谐的企业氛围。4、规范化的薪酬操作程序为使岗位之间工资关系具有对比性，要根据岗位的属性设立工资级别表，对应于任职者的个人特性设立工资档位。并对个人工资级别的确定设立胜任度评价表，依据此表确定个人的工资级别。因而使薪酬的操作程序更为规范。5、薪酬的激励性导向在增加员工待遇的同时，增加绩效工资部分，利用对绩效工资的考核，激励员工努力工作。

三、公司薪酬设计思路

公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。

（一）确定公司职级图

制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。

一、跨国公司外派人员薪酬构成

本工资、福利、津贴、奖励和税收等五个部分组成。1．基本工资。外派人员的基本工资通常与其在母国类似职位的基本工资水平相同，以母国货币、当地货币支付，或两种方式结合使用。例如，为美国跨国公司工作的德国经理被派到印度工作，他的基本工资与在德国工作时相当。而美国经理就和他在美国工作时的基本工资相当。2．驻外补贴。通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到海外工作的一种补偿。驻外补贴一般为基本工资的5％～40％。3．津贴。（1)住房津贴。提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。（2)探亲补贴。为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助外派员工缓解工作或生活压力。（3)教育津贴。“对于有子女的外派人员来说，公司将为其承担更多的责任。外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育，通常有母公司支付这些员工子女的学费，即教育津贴。如果在员工的外派工作地点没有提供其国内教育的学校，那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读”。[1]（4)安家补贴。主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布置家庭的费用，包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用，甚至包括加入当地俱乐部的费用等。4．福利。许多公司还要保证其外派人员在国外的医疗、养老金等福利水平与在母国一致。此外，跨国公司一般都给予外派人员额外的假期和特殊的休假。公司为这些员工及其家属一年一次回家探案、应急休假和因案人生病或病故回家探望等活动提供机票。5．奖励。国外服务奖金是外派人员由于在其本国以外工作而得到的额外报酬，是激励员工接受国外任命的手段。外派人员生活在远离家庭和朋友的异国他乡，必须应付新的文化和语言，必须适应新的工作习惯和做法，这些不适可通过国外服务奖金得到一定的补偿。大多公司的奖金比例是基本工资的10%-30%，平均为16%。为了激励员工，最近几年跨国公司制定一些特殊的奖励计划，由于一次性奖金制度具有很多优点，因此越来越多的公司减少对海外工作人员的持续奖励，逐步以一次性奖金取代。[2]6．税收。除非东道国与外派人员的母国间有互惠纳税协议，否则外派人员必须向母国和东道国政府双重纳税。当没有互惠纳税协议时，公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。此外，当东道国较高的所得税率减少了外派人员的净收入时，公司会对此差别作出补偿。

二、跨国公司外派人员薪酬体系中存在的问题

经过梳理大量相关文献，并对跨国公司外派人员薪酬体系进行现状分析，我们发现，尽管现有外派人员薪酬体系设计越来越注重员工福利，对调动外派人员工作积极性起到重大作用，但是仍然存在部分不足之处，主要表现以下六个方面。

（一）薪酬未能起到真正的激励作用随着新技术的开发以及新理念的产生，为了能够及时把这些新的技术和理念带入到子公司去，母公司会寻找合适的员工外派到其子公司去实现这些新的技术和理念，从而会根据各项指标开始挑选一些适合做这项工作的外派人员。然而公司也需要考虑一些个人因素，如该员工愿不愿意外派，这是很重要的。如果公司根据各项指标选出适合的员工，而这个员工却不接受外派，那么前期做的一切工作就付之东流。如果征询员工的意愿，再从这些愿意外派的人员中选择合适的员工。而此时就会出现一系列的问题，由于外派人员的薪酬相对较高，也就吸引了那些追求物质利益的员工，此时的这个员工有可能不会给子公司带来利益，他没有为组织做贡献的意识，会导致外派失败。也就是说，外派人员接受外派是出于更高的薪酬目的，而不是出于对企业长久发展的需要。此时的损失是无法估量的，对于子公司的发展也会起到一定的影响。

（二）薪酬体系针对性太强从薪酬体系的设置来看，它为员工考虑的还是相对周全的，各种可能出现的因素都包含在里面，可是它忽略了员工的心理不平衡因素。对于那些他无法享用的福利，他们会感到自己所得比别人少，也就产生了抱怨和不满的心理，从而影响了工作效率。薪酬体系相对来说更针对于那些已成家立业的中年人，而对于那些踏入社会时间不是太长并且没有结婚的人来说，他们没有孩子，也就没办法享受这些教育津贴，他们会感到心里的不平衡，他们会觉得公司对他们不够重视，从而觉得不管自己做的多好公司都是不会认可的，从而导致工作以及心理上的消极。

（三）薪酬体系的制定缺少员工的参与随着竞争的愈加激烈，为了保留员工的积极性，组织开始寻找可以刺激员工绩效的方法。员工的绩效可以直接影响到组织绩效。组织的薪酬体系在员工的绩效上起着至关重要的作用。因此，在制定薪酬体系时要考虑那些能够激励员工的因素。[3]现在各企业都开始强调员工参与公司管理，但是很少有公司让员工参与薪酬的制定。公司很少去分析员工的真正需求，去征询他们对于改进薪酬体系的意见。即使公司制定了很多奖励措施，很多情况下也只是公司的一厢情愿，使得公司的成本高而其又没有达到应有的激励作用。针对外派人员，每个人的需求与追求不同，有的人注重的是物质的激励，而有的人注重的其他福利。比如，有孩子的员工可能会为了给自己的孩子一个出国留学的机会而选择外派，而有的只是追求外派的高薪酬。

(四）跨国公司外派人员薪酬设计存在同工不同薪酬的现象由于经济的迅速发展，跨国公司可能有不止一个分公司，为了把母公司的先进技术和思想尽快地运用到其子公司中去，母公司会派出几名员工到其各个子公司中去，然而由于子公司所处的国家不同，大多数人更倾向于去那些发达国家中的子公司。因为外派人员的一部分薪酬是根据其外派到的国家的消费水平来制定的。在各种可能的约束下，外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。具体来说，这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平、外派人员与子公司同事之间的公平以及外派到不同子公司外派人员之间的公平。由于外派人员的薪酬水平根据其外派到子公司的国家的经济状况有关，也就有可能出现同工不同酬的现象，所以大多数外派人员更愿意去那些经济发达的国家，从而获取更高的报酬。

一、与企业战略匹配的薪酬设计策略

企业薪酬设计必须遵循的基本原则是:薪酬设计必须与企业的发展战略相吻合，并且贯彻和体现企业的战略意图[3]。在此原则基础上可以采用多种薪酬设计策略组合，以支持企业战略的实现。1．全面薪酬策略。作为企业薪酬设计的基本策略，应该以员工的物质和精神需求为中心进行整体性的系统薪酬设计，以满足员工多层次的需求，使员工与企业的利益联系在一起。该策略既是所有企业薪酬设计的基本策略，又比较适合处于成长期的中小企业。这一时期的企业大多执行扩张战略，所面临的挑战和机会都很多，对员工在工作上充分的授权、晋升等机会也很多，而各种提高工作能力学习和培训机会对员工而言也是一笔丰厚的精神收入。全面薪酬策略的特点在于立足多元化的员工需求，鼓励员工对企业事务的积极参与，强调内在(精神)薪酬与外在(物质)薪酬的完美结合。2．可变薪酬策略。这是受大多数中小企业欢迎的薪酬设计策略，立足于对员工工作绩效考核的基础之上。其实质是对固定薪酬收入的否定，将薪酬与绩效或技能紧密结合，浮动性是该薪酬策略的特征。该薪酬策略常见于处于红海市场苦苦竞争的企业。由于深陷同质化竞争，亟需实施差异化战略来增强竞争力，通过设定业绩目标，促使员工想尽一切办法深挖自身的潜能，将知识和技能转化为现实的业绩成果。在薪酬支付时，一方面重视考核员工或团队的整体绩效;另一方面以知识、能力和技能的培训作为酬劳，鼓励员工自觉掌握新的知识和技能，调动员工的积极性。3．差异化薪酬策略。在薪酬设计上的差异化策略包括两方面:一是用多层次的、灵活性的、多元化的薪酬结构取代单一的薪酬构成;二是针对企业的一些关键岗位或者某些特殊人员进行特殊的薪酬设计。一般而言，立足于创新发展战略的中小企业比较喜欢采用这种薪酬策略。在这种战略导向下，企业对研发能力和营销能力等多个领域的创新均格外注重。有时候仅某一个领域的创新就能形成企业独特的竞争优势，这些都要靠特殊的人才来实现，如果没有特定的薪酬设计便难以对关键人才产生吸引力。与这种薪酬策略配套的是，应根据关键岗位的工作内容和工作绩效制定针对性的考核标准。4．激励长期化、薪酬股权化策略。这种策略是差异化薪酬策略的更高级形式，立足于企业长期发展，将企业发展与员工利益捆绑在一起，实现风险与利益的并存，目的是为了长期留住企业的关键性人才。实行蓝海战略的企业以及实施高科技战略的企业比较适合采用这种薪酬策略。能引导所在行业发展潮流的高端人才是这类企业的发展根本，要稳住这样的人才仅靠短期报酬的激励显得力度不足。在长期化激励方面，可以采用业绩奖金延期支付的办法;在薪酬股权化方面可以采用股票期权、员工持股、业绩股票等多种方式来稳定队伍，避免关键员工的频繁跳槽，使企业的长期发展战略一以贯之。当然，企业的薪酬设计策略不只上述四种，随着企业发展形式的不断更新变迁，薪酬设计将更为灵活，薪酬支付方式更加多元化[4]。总之，企业必须有一套竞争力很强的薪酬设计策略组合，才能让合适的员工在适合的岗位发挥潜能，从而与企业发展战略合拍，使企业发展战略从计划变为现实。

二、AD公司薪酬设计策略的变迁

AD公司是一家以广告媒介为主营业务，兼营品牌管理、公关传播的服务型企业，至今已有17年历史，在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模，每一次战略调整，都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象，分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。

(一)第一次战略大调整1．调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步，的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位，以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌，类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言，广告位的同质性比较高。因此，其业务的开展以“推销”媒体为主，注重推销员与客户建立独特的信任关系。2．战略调整的内容。21世纪初，随着汽车逐渐走入百姓家庭，汽车行业发展迅猛，报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体，且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入，于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时，以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力，以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变，从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3．薪酬设计的策略。围绕新的企业战略，AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略，基本工资部分引进宽带薪酬的办法，每个部门设置由低到高四个岗位层级，按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇，工资的档次与岗位相关，工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手，软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金，按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法，做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略，鼓励员工努力提升专业服务能力，稳定了员工队伍，至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。

(二)第二次战略大调整1．战略调整的背景。随着web2．0时代的到来，以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减，社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言，网络投放的份额在逐渐加大，电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减，从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加，新增加的投放项则是网络社会化营销，并且增加的幅度比较大。2．战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起，AD公司于2013年进行了第二次战略大调整，致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块，为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架，引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中，对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表，而传统媒体拥有巨大的品牌资源，所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来，各取所长、彼此互补。3．薪酬设计的策略。配合新的战略调整，AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块，前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上，组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略，例如，对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准，达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略，例如，三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台，不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份，2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元)，还使得公司的人才队伍更加稳定，员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示，与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比，AD公司人才队伍的稳定性很高。

三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示

AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点，经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段，每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整，企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整，表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状，不能盲目照搬别人的做法，在确定薪酬设计策略时注意以下几点。

一、公司的薪酬目标

根据公司薪酬的困境，公司老总提出公司薪酬设计的五大目标：1、体现公司的战略目标公司是一家科技创新型的生产制造企业，研发、生产和销售是公司的主体，薪酬设计应向研发、生产和销售倾斜，以提高一线科研人员、一线生产人员和一线销售人员的劳动生产力。2、富有竞争力的工资水平富有竞争力的工资水平来自两个依据，一是依据企业的效益，决定公司的工资水平不低于本地区同工种的平均水平。二是依据本地区的工资水平市场指导价，决定公司的工资水平不低于市场指导价中位值水平。3、相对公平的工资差别对于各岗位，既要体现岗位之间的差异，又要确保岗位工资之间的差别不大，体现相对公平的工资制度，构造和谐的企业氛围。4、规范化的薪酬操作程序为使岗位之间工资关系具有对比性，要根据岗位的属性设立工资级别表，对应于任职者的个人特性设立工资档位。并对个人工资级别的确定设立胜任度评价表，依据此表确定个人的工资级别。因而使薪酬的操作程序更为规范。5、薪酬的激励性导向在增加员工待遇的同时，增加绩效工资部分，利用对绩效工资的考核，激励员工努力工作。

二、公司薪酬设计思路

公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。

（一）确定公司职级图制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。

（二）确定每级工资的中位值水平每级工资的中位值水平，都是员工进行工资比较的依据，既与市场工资进行对比，也与内部工资进行对比。因此确定工资中值水平要慎之又慎。我们依据两条原则对公司的工资中值水平进行确定。1、不低于市场中值水平。工资中值水平的确定依据是该地区人力资源与社会保障局公布的市场工资指导价中位值水平。确定这一水平，既能保证工资具有市场竞争力，又能保证员工正常工资晋级空间，使表现优秀的员工，晋级后的工资水平高于市场工资水平。2、技术等级对应于工资的中值水平。为了体现公司的发展战略，即“科技创新型的生产制造企业”。我们将研发人员、技术工人确定为公司工资中值水平的主体，其他后勤保障人员参照该工资水平，根据个人资历、能力等因素，确定高于或低于中值水平。公司职级中的1—7级分别对应生产研发的技术等级：技工、高级技工、技师、高级技师、设计员、设计师和系统设计师。教授级高工对应于8—10级。3、岗位职级与工资中值表根据以上的原则，形成公司岗位职级和工资中值表。

（三）确定公司工资的级差和档宽公司工资级差与档宽的设计，遵循相对公平的原则，级差和档宽幅度不能拉的太大，以保证和谐的公司氛围。因此公司每级工资分7档，每个岗位对应一个工资级别。每级工资之间的级差在10％－25％左右，每级工资幅度为35％－50％左右，档宽为5%—8%左右。依据工资中位值水平，左右推算工资档位，形成标准的与公司职级图对应的工资级别表。

（四）员工工资定级确定公司职级图和工资级别表后，接着就是确定员工职级和工资级别。确定员工的工资级别分两部分，一是确定老员工的工资，二是确定新员工的工资。1、老员工工资的确定方法：老员工工资的确定有三个原则，一是现有的工作岗位，二是原有的工资水平，三是技术水平和工作年限。工作岗位决定了老员工的工资等级。原有工资水平、技术水平和工作年限决定了同级工资的档位。职位越高，工资等级越高。工作年限越长，技术水平越高，工资档位越高。工资最高涨幅不超过25%。2、新入职员工的工资确定方法：新入职员工在试用期满后，根据应聘者所应聘的岗位，确定该岗位的所属级别（参见职级图）。员工在该级别上的定薪（定档）依据个体的学历、职称、经验、能力、任职时间等的总体评分，来确定其所执行工资档位。评分依据“胜任度评价表”执行。60分为中档工资。

一、技术创新与薪酬激励综述

引发技术创新的动因具有多样性,科学的薪酬设计可以进一步诱发创新的内在动力。企业的研发活动是把技术、资金、人力资源、市场需求进行综合,最科学的技术创新薪酬设计是把研发人员的研发热情与其他员工的配合努力和企业的投资充分结合在一起,进行合理分配。

（一）日美欧主要国家的技术创新薪酬制度概要技术创新的范围及其转让继承的制度是多样的。在美国,被雇佣者其任务上的技术创新和使用,不存在支付奖励的要求。除此以外的技术创新,根据雇佣奖励合同,分为无偿或者有偿使用继承,这是依据技术创新范围本身合同规定的。对从业人员任务相关的实验和技术创新,使用设备的从业人员技术创新的情况下,技术创新者具有非排他性的专属权利。在瑞士,技术创新没有支付义务,另外，对“偶发技术创新”取得时,一定要支付补偿金。在法国和英国，被雇佣的技术创新者技术创新的权利是自动（继承无手续）归用人单位。法国规定需要“追加报酬”，英国对带来“显著的利益（”OutstandingBenefit）可以支付补偿金，日本和德国对个别的技术创新每次给予相应代价的奖励。

（二）技术创新动因与薪酬激励发生技术创新的诱因具有多样性,货币性的奖励是其中的一部分,另外，技术创新的归属或转移也是一个重要动因。技术创新过程分为技术创新行为本身带来的工作动机（TaskMotivation）和内在动机（IntrinsicMotivation）。技术创新的动机很重要,货币的奖励是一种配合功能。技术创新过程中,因为企业需要把人力资源、资金及技术商业化结合。该技术创新者的创意、投入、努力，再加上其他员工的合作和企业的投资，创新才能转向成果（包含专利权的形成）,此时有必要明确技术创新的归属或转让的机制。Jones（2009）研究认为,可以根据“套餐”定理,包括财产权（剩余管理权和剩余利益请求权）的归属、完备的薪酬合同（技术创新者和企业的投资实际授予奖励)、财产权归属与激励关系。因为产权归属不明显和缺乏完善的薪酬合同的话,围绕其当事者之间的争论和争斗（RentDissipation）发生的可能性很高。

（三）技术创新者合理报酬对技术创新者的货币性的待遇有多种方法,技术创新者与报酬的关系通常是,技术创新者的总收入=正常收入+个别技术创新报酬。个别技术创新报酬包括:（1）披露、申请、注册等一次性（支付奖金）（；2）实际成果报酬(根据该技术创新实际商业目的使用为条件的支付）。Lazear和Rosen（1981）研究认为，成果的公示排名（淘汰赛竞争）制度与直接的成果报酬制度比较,激励强度是同等的,但是，绩效测定公示排名要排除与其他员工合作完成部分,或者在合作者之间合理分配。另外还要对个别技术创新,给予“相当的代价”的支付。

二、技术创新者的薪酬激励设计原理

Lazear(2009)认为,对技术创新的薪酬设计需要考虑几个问题（：1）研究开发不确定性比较高，成功的路径不可预测，失败的概率比较高（；2）如果按照项目最终能否成功的报酬合同签约,其中不但孕育着很大的风险,而且在研发过程中会出现与合同内容意想不到的新变数,影响薪酬的兑现；（3）研究开发项目的长期性项目参加者有可能几度变更,期间每个人的知识投入经济价值不好鉴定,如何得到相应的保证。为了解决以上问题，需要在机制设计理论上进一步进行总结认识。

（一）知识探索与薪酬激励机制March（1991）认为,技术创新是一种“实施努力”或者“知识的探索”和“知识的深化”之间的交易。“知识的探索”,是对外部的信息源学习,或者是用新方法实验完成未知知识的活动。“知识的深化”,是把现已获得的知识进行很好的组合，或者是在新的对象里应用，或对已知的知识更加深化的应用活动。对创新活动的薪酬激励平衡实施是相当复杂的。根据对日美欧的技术创新者调查研究结果,调查对象的该技术创新有晋升和职业发展空间的回答概率在研究成果激励机制中占很高比例。另外，研究成果的积累与工资薪酬水平也有很大的关系。调查显示,影响项目的构思的原因除了货币性报酬以外,对科学技术发展的贡献程度、对项目挑战好奇心的自发动机也很重要。因此，在技术创新者的薪酬激励设计时，要考虑长期内在激励的可操作性和自发动机的并存性,并把它们作为一个整体激励效果和平衡。

摘要:薪酬分配作为员工激励的一种有效工具,在人力资源的管理及开发中起着非常重要的作用。如何建立科学合理薪酬激励机制,一直是人力资源管理者关注的焦点。本文从薪酬战略、内部公平性、收人与业绩挂钩及核心能力建设等方面探求建立合理的薪酬体系。

关键词:企业薪酬设计

在我国加人WTO后,许多外国公司对中国企业优秀人才的“收购行动”。人才流失问题越来越严重,引起企业对人力资源管理的重视。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有非常重要的影响,一直是管理人员关注的焦点,因而建立合理的薪酬体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后,也表现为机制和技术设计上的落后。

一、薪酬分配中常见问题

1.1薪酬战略定位模糊在我国,很多企业的薪酬制度建立在老制度基础上,或者别的企业“引进”,再稍做修改就成了企业的薪酬制度,“新瓶装老酒”,而没有从企业战略的角度去思考薪酬问题,难以与组织的战略目标、价值理念相一致,以增强并促进员工核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题职称论文。

1.2缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上,我国企业讲究行政级别和资历,而且很多企业因人设事、设岗,不重视岗位管理,忽视对岗位进行科学的量化评价,而且没有引人劳动力市场价位机制,存在两方面的弊端:一是对外没有竞争性,重要的管理、主要专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位,人才队伍不稳定,一些简单易替代岗位的收人水平却高于市场价位,居高不下,造成人员沉淀;二是对内没有激励性,企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别,单位内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。

1.3过多考虑资历贡献的因素表面上看,企业的薪酬结构上综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,似乎考虑的因素很全。声实上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关,它们更多反映的是员工的静态的历史因素,而并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果(如上级主管单位对企业考核结果),分配时主要依据的是员工工作态度(如出勤率),缺少对工作实际业绩、工作能力的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。

1.4薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲,它包括招聘与选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块,各模块间并非独立存在,而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未形成体系,或者说联系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很难发挥吸引、维系、激励优秀人才作用。从企业薪酬制度本身来讲,这些制度多在原有制度的基础上,通过一系列的薪资改革而形成的,在这过程中,不同时期制定的薪酬制度,有些是为了解决眼前问题,有些是对原有制度在新形势下作出调整,而这些改革多为局部调整,并没有进行系统考虑,这就降低了工资、奖金、福利等各成分的关联性,而且不同时期设计的人员也不同,因而导致薪酬制度结构不够系统化。

论文关健词：薪酬公平性工作满意感工作动机

论文摘要：本文分析了薪酬设计，以及支付的公平性问题与员工工作满意，工作动机等态度的关系。指出薪酬分配的结果介平、程序公平，以及反馈公平和总体的外部分配介平问题都会影响员工的工作态度

薪酬支付的公平性涉及到上下级关系、群体氛围团队凝聚力组织绩效以及企业可持续发展等问题。财务报酬分配的公平性直接或间接地影响着员工的行为、业绩和满意度从而影响员工对客户产品、工作的态度最终影响到整个组织的绩效。分配公平感指的是人们对组织中资源或奖酬的分配(尤其是涉及到自身利益的分配)是否公正合理的个人判断和感受是一种强有力的激励因素。

美国行为科学家亚当斯(1965)提出报酬的合理性、公平性会对人们工作积极性产生影响。员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较进而判断自己所获是否具有内部公平性。一种比较称为横向比较即将自己获得的“报偿”与自己的“投入“的比值与组织内其他人作社会比较只有相等时他才认为公平另一种称为纵向比较即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较只有相等时他才会认为公平。当一个人产生较强的不公平感时可能会采取以下措施:(1)改变自己的投入。当员工认为自己取得的报酬不足时就会减少努力反之会增加努力。(2)改变报酬。员工可能为自己现在的工作想组织争取更多的工资或机会。(3)改变对自己的感知。员工可能会重新评估自己的投入和报酬比如减少对投入的感觉来消除不公平感(4)改变对他人的感知。员工可能会重新评价拿来做比较的员工的投入认为他人工作比原先更加努力。(5)更换比较对象。员工可能认为原来的比较对象不再适合重新寻找比较对象。(6)离职。员工认为消除不公平感的惟一办法就是调换部门或辞职。由此可见不公平感会产生消极的后果并最终伤害员工的内在动机。

分配结果的不公平将导致企业与员工的总收益都下降。然而有时即使分配结果是公平的分配过程中的其他方面也会造成员工的不公平感。瑟保特和沃尔克(1975)研究了法律程序中的公平问题提出了程序公平的概念认为只要人们有对过程控制的权利不管最终结果如何人们的公平感都会得到显著增加。莱文瑟尔(1980)认为当雇员认识到用来制定关于结果的分配方面的决策的程序是公平的时候，他们会受到更多的激励，会更卖力地工作。毕斯和牟格《1986)关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响将其称为“互动公平“。他们发现，互动公平也会影响结果公平。结果公平程序公平和互动公平都属于内部公平范畴，他们都能够影响员工的工作积极性，进而影响组织的最终收益。

若把企业的总体财务报酬水平当作一个整体与劳动力市场上其他同类企业的财务报酬水平进行比较这时产生的公平性问题属于外部公平的范畴，若员工感到劳动力市场给予他们的薪酬水平高于当前公司支付给他们的薪酬那么当前的薪酬方案就不满足外部公平性他们的内在工作动机不仅会降低，还会产生跳槽的动机。财务报酬支付的公平性问题涉及到内部公平与外部公平问题，内部公平又包括分配结果是否公平分配程序上的公平性以及分配过程中员工之间，员工与上级的互动公平问题。因此在制定财务报酬方案时，不仅要考虑分配结果向题，分配程序上的问题以及分配结果反馈等问题都不可忽视此外还要兼顾到财务报酬的外部公平性问题。只有把各个方面的公平性问题考虑周到才会避免导致员工不满、挫伤他们内在工作动机的情况。

财务报酬支付形式以及财务报酬支付的公平性问题都会对员工的工作态度产生影响。但我们也应该认识到即使报酬支付合理公平也不一定会产生积极影响因为报酬不是动力如果报酬少了员工也许会更多的考虑物质方面的问题一个人得到的报酬减少会损害他的精神状态从而影响他的绩效但这并不意味着收入增加一倍他会更出色的完成工作。奖励并不能解决工作中出现的所有问题作为一个管理者必须了解产生这些问题的原因忽略原因的奖励不会达到任何预期的效果。仅仅用报酬激励员工的做法只会使员工最大限度的追求短期回报而忽视长期的发展。工作设计、沟通.授权、组织培训以及团队建设等激励方法的广泛应用才会全面激发员工的工作积极性。新晨：

摘要：公平是一种感觉，同时也是一种激励力。薪酬的绝对量和结构会对员工的公平感产生较大的影响，在现有公立医院的薪酬管理中，传统人事制度的束缚以及薪酬标准、薪酬结构对工作人员的公平感有了很大程度的伤害，由此导致工作人员工作积极性不高，为此就需要基于公平理论做好薪酬结构设计与管理中的公平，切实发挥出薪酬的激励作用。

关键词：公平理论；医院；薪酬

薪酬既是员工工作的动力，也是一种重要的激励手段。在组织的发展中，构建科学合理的薪酬体系，实现公平与竞争的统一，在保证组织的发展以及提高员工的积极性、创造性等方面起到了不容忽视的作用[1]。对于医疗系统而言，不同科室、同一科室不同职称级别、医护人员、聘用制员工与在编人员，整个的薪酬管理情况是比较复杂的，在实际的薪酬管理实践中很多工作人员都有一种不公平感，这需要医院在薪酬管理中要坚持公平与竞争的统一，更好地实现薪酬管理的目标。

一、当前医院薪酬不公平感的根源

1.传统人事管理制度的束缚当前我国正在大力推进医疗体制改革，逐步淡化医疗事业的市场化色彩，使其回归公益性属性，但是就整体而言我国医疗事业依然深受传统人事制度影响。从人员的招聘、入职、考核以及晋升等，政府在其中起着决定性的主导作用。很多地方的公立医院在各个方面均受到政府主管部门的束缚，很难有相应的自主权。虽然一些地方在改革中也在尝试赋予医院一定的人事自主权，但是从大的方面来说依然无法摆脱行政干预的色彩，对于人员激励性的调动和科学管理思考不多，整体的管理水平还有很大的提升空间。

2.薪酬标准与市场经济相脱离与很多民营或是外资医疗机构，公立医院所能给与员工的薪酬水平是比较低的，唯一的优势在于工作的稳定性以及背后隐性的一些福利，但是对于很多医疗机构从业者特别是医生这一专业性很强的职业而言，如果在民营或是外资医疗机构中能够获得远远超过在普通公立医院长时间积累所能获得的收益时，他们内心多少有些不甘。一些勇敢的员工会选择辞职，相对保守的员工再继续留守的同时也会对现有的薪酬制度心生不满。就现状而言，公立医院受制于国有属性，在段时间内其薪酬标准还远不能与市场行情相贴合。

3.薪酬水平结构不合理引发工作人员不满当前对于很多公立医院中，工作人员的工资结构主要由基本工资、薪级工资、职称工资、福利津贴等几个部分组成，基本工资与岗位相挂钩，薪级工资和职称工资则是分别与工作年限和支撑相挂钩，在福利津贴层面有些医院保持一致，而有的则是与行政级别、职称等挂钩，总体来说现有的大锅饭、平均主义的薪酬分配方式打击了很多医护人员的工作积极性。在职称制度很难有大变革的前提下，医护人员不得不把精力放在职称评定上，则是让很多从业人员内心感到不平，这些都导致了医疗事业从业者心生不满，长此以往就会带来极大地负面影响。

二、公平理论在医院薪酬管理中的应用