浅谈后资管时代银行理财经营及转型范文

摘要：文章以理财资管人的从业经验作为基础，探讨在“后资管时代”中小银行应如何修炼“理财资管内功”。建立并完善基于客户需求的客群深度经营能力，完善产品体系，打造开放式的精选产品平台，建立投资顾问为导向的营销服务模式，强化产品投研团队对前线销售的技术支持。同时还要进一步完善流程建设，强化合规风险管理。

关键词：理财资管人；后资管时代；精选产品平台；经营转型

纵观古今，任何事物的出世、发展、成长、消亡都是与当期的时代背景、行业背景密切相关。中国银行业的理财资管业务也逃不出这个自然规律，其出现、发展、兴盛到现在的调整和未来的子公司转型，与中国银行业金融机构的生态变化密切相关，相辅相成。随着理财资管新规及系列配套文件的出台，银行理财将走向何方成为各方热议的焦点。但不管最终银行理财最终走向何方，就当前，银行理财在银行业务经营板块中的地位和发展规模，笔者认为，理财资管业务仍将是银行，尤其是中小银行绝不可放弃的一个市场，是中小银行打造自己的特色品牌、提升客户体验度的重要手段和工具，更是银行在客户服务过程中有可能“弯道超车“的加速器。有鉴于此，有必要。立足当下，认真思考：为了迎接未来的挑战和机遇，银行尤其是中小银行需要做些什么？如何做？本文将以笔者作为理财资管人的从业经验作为基础，探讨在“后资管时代”中小银行应如何修炼“理财资管内功”。自2017年11月“资管新规”的《征求意见稿》面世以来，关于银行理财未来发展定位的讨论、研究，不绝于耳，可谓百家争鸣。而《理财监管办法》和《商业银行理财子公司管理办法》的正式出台，可以说，银行业理财资管业务未来的发展规范框架已经搭建完成，剩下的就看各家机构如何用既定的基本框架来设计自家的理财资管板块，从理财的定位，到客户关系管理，从资产配置投资到投后运维，是改造，还是回炉再造。但无论如何定位、如何选择，理财业务“受人托付、代客理财”的原则既定不可变，“破刚兑、净值化”大趋势不可逆；“勤练内功，强化自身修为”的基本根基不变，甚至更加重要。后资管时代，我们首先应当认清现实，明确资管行业的转型是不可逆转的趋势，且是未来一段较长时期内的持续事项，而不是周期性趋势，或是一股短暂的风潮，只要公司稍作调整就可以安然渡过；更要明白，靠兜售产品，已经难以为继，必须要转变对理财业务的认识和定位，只有客户的需求才是我们缔造产品的生命。同时，我们也不要惧怕去迎接未知的明天，对于明天，如前所述，我们并不是毫无抓手，毫无战斗武器。为了明天，在今天，我们要保有积极的心态，审慎分析，强化优势，慎对短板，既果断应对新挑战，又不错过新环境带来的新机遇。笔者认为，中小银行要能在客群定位、产品管理、销售模式等方面结合我们的比较优势，提前做好准备，迎接资管时代。

一、建立并完善基于客户需求的客群深度经营能力

城商行现行财富管理的客户分层经营的体系中，不同客群的产品和服务严重同质化，收益回报的区分可能是唯一的区别，甚至是与同业机构竞争的主要手段。究其根源，还是与我们的客户管理体系有关。我们习惯了让客户站到对立面，与客户做博弈，而不是以客户的需求、客群的共性作为我们为客户提供产品、服务的基点。

（一）建立以“以客户为中心”管理体系和产品理念摒弃“本位主义”的产品设计和服务模式，树立“以客户为产品设计和服务中心”的理念，精耕细作，寻找并锁定目标客群，以客户的价值需求为导向和产品设计的基石，围绕“客户价值”展开服务模式、服务渠道、资产配置策略和投资组合等产品要素的设计，并根据客户需求的变化不断优化、调整服务。

（二）细化客群的分层管理和服务标准，“一群一策”在客群的选择上，我们需要依据自身的优势和劣势，进一步下沉分析，并选择目标客户，因为服务也是讲究“门当户对”的。首先，对自己有能力服务的客群层次要有清晰的认识和判断。根据麦肯锡的数据统计和预测，2017年，富裕及以上家庭占财富统计人口的16%，掌握了中国社会财富的34%，而大众富裕型客户（100万~300万元）和一般客户（100万元以下）占财富统计人口的76%，财富占中国社会财富的66%。基于我们城商机构所掌握的资源、技术和服务能力，不建议将高精尖客户作为我们的重点服务对象，而是锁定大众富裕和一般客户的财富管理需求，以他们的价值定位作为我们资管业务的价值主张。其次，以客户的生命周期所处的阶段作为客户分层管理的基础，结合客户的个人具体信息、投资风险偏好，以及财富管理诉求和财富资源进行二次分群。最后，在客户分层管理的基础上，以相应客群特有的金融需求和价值取向为服务的出发点，制定具有针对性的涵盖产品组合、增值服务、营销渠道和销售配套的客户经营策略。围绕目标客户的需求，建立客户服务、管理体系，将理解并解决客户需求作为我们服务的出发点和重点，最终实现与客户的生态共享，协调发展。

二、完善产品体系，打造开放式的精选产品平台

之前讲过，对于中小银行来说，现在是最好的一个时代，因为不断增长的财富管理需求为我们提供了广阔的市场蓝海，因为客户日趋多元的财富管理需求为我们提供了丰富的服务空间；但是，现在也是一个最艰难的时代，因为竞争日趋激烈，竞争对手日趋多元，竞争环境日趋复杂。为了在这个最好的时代，抓住契机，巩固、稳定、壮大我们的客户群体，我们需要不断地丰富产品体系，满足财富管理客户日益多元化的产品需求。因为这是一个最艰难的时代，为了异军突起，我们要不断完善产品体系，强化发挥我们在响应机制、产品创新上的灵活性。我们要突破以预期收益型产品为主的单一产品体系，需要建立并完善投资运营和产品管理能力，打造一个开放、包容的精选产品平台，实现一站式客户产品体验服务。

（一）建立和完善跨市场维度的投资能力1.强化债权资产的投资、运作能力。债权资产作为传统贷款的延伸，是银行理财资产的重点配置对象。多年的债权经营，使我们的风控体系对债权类资产项下的信用风险控制卓有成效，所以，我们应进一步强化自身在标准化债权资产和非标债权资产领域的投资、风控优势。同时，转变投资模式，驱动债券投资从目前的持有到期为主转向交易型、策略型的投资模式，捉住经济周期波动带来的超额收益。另外，迎合“非标转标“的趋势，立足本经营区域内的实体经济，以资产证券化为手段，充分发挥自身在经营区域内的客户资源优势，打造标准债权资产的创造能力和投资能力。2.建立适合自己的FOF/MOM投资能力。单一的债权类资产投资，已难以满足客户日趋多元的财富配置需求。而权益投资，外汇，衍生品，与我们所熟悉的债权投资无论是在逻辑上还是在投资决策上，都相去甚远。正所谓“术业有专攻“，我们不见得所有的投资一定都自己投，在我们不熟悉的短板领域，可以借力管理，以合作投资规避投资盲点。但是，这个“借力”，建立在健全、完善的合格管理人甄选的能力和机制之上，以确保能选出合适的人帮我们做这些合适的投资。为了打造FOF/MOM投资能力，首先，我们必须提升宏观分析和大类资产研究能力。这个能力可以分阶段建设、提升，初期，可以采取外包或合作模式来打造，借助外部智力提升本行内部的投资能力。但最终，核心的投资决策团队，必须要自建，外部支持做补充。只有如此，才能最终建立自己的投资能力，制定出符合自身客户需求和业务发展需要的资产配置战略。其次，是建立科学、完善的管理人甄选体系，要有完整的管理人准入门槛设置、清晰的产品准入标准、科学的筛选指标及决策机制。第三，建立严谨的投后管理，对产品能持续跟踪、监控、预警，对产品、管理人进行动态调整。

（二）建立适合资管发展的风控体系和产品管理能力由于我们中小银行理财管理的非独立性及与银行母体业务的千丝万缕的关系，应该说，目前大多数城商行的理财风控管理与传统信贷业务风控一脉相承，更有甚者是同一决策体系。传统信贷业务更强调信用风险，但对非债权资产，信用风险很容易造成错杀。因此，需要配合我们的产品配置模式和资产类型，建立适合我们理财发展阶段的风控体系，打造与之相匹配的产品管理能力。

（三）完善并提升我们的产品定制能力一方面，不同的客群在同一阶段会有不同的资产管理诉求；另一方面，即使是同一客群，在不同的生命阶段，其资产管理诉求也各不相同。因此，未来，简单的被动式的产品推送无法满足客户的需求，且因为选择困扰，反而容易造成客户的反感和离去。所以，我们应该充分利用金融大数据提供的信息，基于对客户的投资目标以及风险偏好的分析，或日常流量路径的分析，通过针对性的推送向客户提出专业化、标准化的资产配置建议，在解决客户财富选择难题的同时，提升我们基于现有产品的再造能力，做到个性化的产品定制，实现对客户的精准服务。

三、建立投资顾问为导向的营销服务模式，强化产品投研团队对前线销售的技术支持

目前，中小银行理财销售的主流模式是以产品为营销的起点，强调的是我们可以提供什么，而非客户需要什么。究其根本，是因为总行投研能力有限，无法提供充足的投顾团队，为分支的专业营销提供产品和技术支持。未来净值型产品，尤其是私募型净值产品的推出，这种简单、粗暴的营销模式，将无法适应未来的产品销售需求，甚至是为可能的投资损失、估值波动带来严重的声誉风险和法律风险。结合资产新规，未来理财销售模式的转型是我们不可忽视且亟须解决的重点问题。借鉴国内外先进投资机构的经验，我们需要建立以客群为导向的营销模式。针对零售客群，建立前线理财经理为主力，分行产品经理团队为支持，总行业务、产品培训为支撑的营销支持体系和阶梯式的沟通交流渠道，并辅之以主题宣讲。一方面达到客户教育、传播资产配置理念的目的；另一方面，缩短产品开发投资团队与客户的沟通半径，形成客户与产品的互动，更有利于开发出满足客群需求的适配性产品。针对机构客户，建议采取团队定制服务。一方面，机构客户的需求普遍带有较强的个性。机构客户对投资不仅要求投资回报，更追求产品能否满足他们的资金期限配置、分散风险，甚至要配合其生产经营需要。另一方面，未来机构客户理财将是理财业务的一个中坚成分。根据麦肯锡的研究统计，国际知名的投资机构，机构投资者投资占比超其管理规模的50%。

因此，建议对该类客户，建立跨条线的服务团队，深入了解客户，根据客户个性化的资金久期配置和风险偏好，建立专属的投资解决方案。四、完善流程建设，强化合规风险管理随着理财产品体系的丰富、第三方产品的引入及未来理财子公司经营模式的发展，对于银行来说，理财资管业务的风控管理将不再是信用风险的一元控制，而是合规风险与信用风险并重，操作风险与声誉风险并肩的多元风控管理。近年来时有报道的“飞单”“违规销售产品”，足以佐证。尤其是理财子公司模式下因理财代销而伴生的合规风险、操作风险将是银行资管业务关注的重点风控点。分析同业的“飞单”“违规销售”等案例，我们会发现，这些合规风险并不是不可避免，需要严谨的不断完善的操作流程管控和合规风险文化理念。鉴于此，笔者建议：一是建立并不断完善覆盖业务全流程的理财销售管理系统，实现理财营销流程的电子化管控，做到事前预防和事后监控。严格落实“双录”，将客户风险测评与风险告知等事前预防落实，从源头上把控合规风险；建立并完善资管产品的电子化销售流程，健全理财销售的监控报表体系和检视机制，为合规风险的事后监测提供系统支持和管理支持。二是强化合规经营的经营理念，提升全行合规风控意识。理财经理是资管业务板块合规风险控制的第一防线，首先，必须强化理财经理的合规意识，注重合规营销。因此，有必要将合规培训纳入理财经理的日常培训内容，将合规考核作为理财经理职业晋升考评体系的重要组成部分。其次，建立合规事件“零容忍”的合规文化。对于近年来屡见不鲜的理财“飞单”案件，应该说以“促进本行业务经营“为由的合规风控落实不到位是重要原因。只有全面树立合规经营的经营理念，贯彻”合规风险零容忍“的风控文化，才能确保资管业务的持续、稳健发展，否则，无异于杀鸡取卵，竭泽而渔。

参考文献：

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作者：陈秀琼 单位：温州银行