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分包合同管理重点范文

分包合同管理重点

分包合同管理重点范文第1篇

【关键词】 总承包;施工;工程项目;总集成能力

实现建设工程项目建设的高效和追求卓越的建设目标,呼唤着施工总承包乃至更完整的承包模式出现,尽管国内外建设任务从委托要求的不同形式上可分为施工总承包、施工总承包管理、建设工程项目总承包等具有各自特点的内涵和形态,但建筑施工行业在市场上最多接触、最为常见、最需重视的还属施工总承包形式。

在建设工程项目实施过程中,总承包合同在管理上不仅包括合同的签订、履行、变更和解除,还必须具有对所有合同范围内容进行一个有效的筹划过程。在发包人与承包人以及分包人的相互管理活动之间,总承包合同在合同结构中起到承上启下和履行各方权力义务的中心作用,充分反映了一个建设项目各参与单位之间的责任连带关系。因此,承包合同的管理亟需强化。

1 合同管理对总承包的影响因素

合同结构和合同对应关系充分反映了合同管理对总承包管理具有的影响和作用,主要因素有:

(1)合同管理是总承包管理的主体内容和重要的组成部分,是总承包管理的核心工作。合同内容的变化、变更、解除将直接影响总承包管理的成效;

(2)合同管理内容包含了总承包管理合同活动中三大控制目标,二者目标利益具有一致性,合同管理目标利益的调整、补充对总承包也将产生目标内部结构的变化;

(3)施工总承包实施的基础建立在发包方和承包方签订的有效合同上,没有合同的法律基础也就没有总承包管理活动的要素,两者是一种相互依存关系,合同基础发生变化也将对总承包的工作基础产生实质性转变。

对总承包来说合同管理的影响因素又具有双重性,分包单位履行分包合同义务的质量将直接或间接产生总承包单位的责任或连带责任。

2 承包合同管理的要求和实施重点

施工总承包是现实中最为常见有效的管理模式,与其相适应的合同关系及其要求都是合同管理过程中必须强调突出的问题。施工总承包过程实质上也就是建设项目管理过程,因此,我们必须不合同管理看成一个系统,系统的集成则是实施的重点。

施工总承包合同管理是一个总系统,各分包合同管理是各个子系统,合同管理在步骤上涉及到要约、承诺、谈判、签订、实施、控制。结算等环节,每个环节有阶段要求,每个合同事件和工程活动均有具体要求,如工期、质量、费用等合同各方的责任义务。在实践过程中合同管理最主要是使建设工程按合同要求实施,为合同执行和控制确定依据。

(1)首先,要确定合同分析重点,弥补合同漏洞,解释合同争议,发现和预测、预防合同风险,可能索赔的依据条款,以及合同任务的分解和落实;

(2)其次,要明确合同交底重点,传递合同的主要内容、规定、管理程序,了解合同双方的责任和工作范围,各种实施行为产生的法律后果,使执行合同的行为充分满足业主要求,完成合同作出的每一项承诺;

(3)再次,要强调合同控制重点,承包方作为履行合同义务的主体,必须对合同执行者履行合同的完整性进行跟踪和控制,跟踪对象主要围绕工程施工的质量、进度、工作数量和成本的增减、实施的偏差进行处理。

3 合同集成管理与工程项目总集成能力的提高

建设工程总承包、施工总承包等不同承包模式下的要求客观上是一个集成管理的过程,而针对合同集成管理既是概念上的一个特指,又是实践操作中的必然行为。

(1)在建设工程承发包过程中,无论是发包人还是承包人,依靠合同集成管理是完成工程项目过程全过程建设必须采用一个基本方式。尽管集成内容广泛,可以为智慧、技术、人才的集成,也可以为各种资源和承包人及分包人能力的集成,但其表现形式都是依靠合同及对合同实施的有效管理。

(2)施工总承包形式下的工程项目总集成能力对承包单位尤为重要,在实践过程中也充分证明,凡是集成内容完整、考虑周密、整体联动的,反映在工程建设上,其综合效果就好、社会效益就高。集成的主要内容一般可归纳为以下几点:

①项目建设组织体的集成。即组成一个高效精干的管理团队,赋予重任及权力义务,以项目管理责任书形式确立承包关系。

②项目建设科技力量的集成。编制科技领先、技术先进、功能价值比合理的施工技术总体方案和各类分包方施工技术方案,理解设计意图、接受监理监督,制定备选方案和优化

③项目建设机械选型的集成。选择功能要求满足、横向及垂直运输到点、相互之间运载配合最佳、潜力发挥最大的配置方案。

④项目建设施工队伍的集成。把握和满足合同工期的要求,从工程时点上规划各工种施工各阶段的劳动力峰谷需求和专业工程分包要求,以劳务作业分包合同和专业工程分包合同形式确立施工分包合同关系。

⑤项目建设主体材料的集成。混凝土、钢筋、构件和用于各类设施措施的消耗都需要事前筹划制定最经济合理的采购合同委托加工合同、租赁合同。

⑥项目建设社会力量的集成。创造条件沟通社会各方力量,在工程建设的各阶段抓住重点、抓住内容,来利用和开发社会整体力量,以动态集成视线工程目标。

4 合同模式的选择和集成应用

4.1 合同模式的选择

在工程建设的具体实施中,发包方和承包方为了自身的利益和更多地规避市场带来的风险,双方在选择合同模式时都较为慎重,从施工单位角度而言,选择原则是:

①满足总价合同的条件。a.拟建工程前期准备充分,工作扎实;设计工作详实,图纸正确和完整,达到深化要求;招标文件工程内容、规模和项目划分清晰。b.合同条件公平、合理,关键条款对等,对承包方不构成资金和潜在风险;c.投标时间相对充裕,使承包方有可能获得研究招标文件和相关资料的条件,有可能到拟建工程所在地实地勘察和收集市场信息,有可能优化施工方案和相应的技术措施。

在工程实践中,总价合同的采用在事实上的风险往往偏于承包方,而发包方相对处于有利地位。因此,作为施工总承包方选择此种合同模式要权衡利弊,同时在分包工程时也可以应用此法来控制分包方,以获得比较可靠的分包工程效益。

②满足单价合同的条件(也称工程量清单合同)。a.拟建工程设计图纸详细,工程范围明确,图纸说明、技术规程清楚,工程量计算正确,不能用工程量计算的项目可以预计包干;b.工程结构形式大同小异,标准化和定型化涉及面多,工程量清单符合实际现状;c.双方共同选择采用了FIDIC合同条款,业主已准备委托工程师管理的项目。

一般而言,单价合同的采用较能为承发包双方及接受,单价风险由承包方承担,工程量风险由业主承担,结算是以实际工程量及相应的不便单价(或约定的不便单价增减幅度)进行计价付款,此类合同模式施工总承包单位对单价组成和工程项目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成应用

X工程是一个集住宅、商业于一体的综合小区。从空间体量与活动内容上形成区域性的生活及社交活动中心。工程范围为高层住宅、商业裙房、会所、地下超市、沿街商铺、地下二层停车库及相关辅助用房,总建筑面积184822。

在施工总承包活动条件下进行项目集成化管理,共设计分包控制合同上百个,为了能搞好此项目,应用集成方法强化合同管理对控制这种大型工程项目很有现实意义。对此,我们主要抓好三个阶段:

(1)合同签订全面进入施工准备阶段。根据合同、技术条款、设计图和现场情况等集成施工方案、施工图,细化月、季度工程进度计划(包括人机物需求配套计划),分包商将被要求提供最优人员配置方案,自备材料和小型工具设备清单等,以确保满足总承包合同履行要求。

(2)合同进入施工阶段。核心任务是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系,确保分包商合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工并落实以下内容:

a.计划:分包合同和技术方案中都根据总承包合同、技术条款和现场情况来定义分包项目的总体计划,这个计划是整个工程总体计划的主要组成部分,根据审定的月、季度计划,报送业主并严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况,各方现场人员将被要求作出日报、周报实行动态跟踪。

b.协调:协调工作在现场施工中被作为工程网络、交流沟通和解决矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例会,议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。并对下阶段履行、权力义务进行组织协调。

c.指令:计划往往还需要做出必要的调整,因此,承包商确认的工程指令分包商都必须严格遵照执行,当然,分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔和变更,同时作为总承包商向分包商变更合同或追加合同结算的依据。

d.设备和材料供应:主要的设备和材料供应应都会在周例会上被定义,但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到总承包部,待批准后具体执行或作出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门和专业分包商应有总承包方协调。设备和材料的使用有专门的报表和专职人员做出记录。

(3)合同进入收尾阶段。此阶段主要任务是移交、验收和遗留问题,尤其是移交验收,双方的矛盾最突出,工作也最难做,所有的争议问题都浮出水面,所以总承包必须采取“胡萝卜加大棒”的政策,一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在,二是在分包商不能有效执行指令时,坚决采取索赔、反扣等必要的合同手段,才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。

4.3 可供借鉴的经验

(1)严格的合同环境、强烈的合作意识和熟练的合同技巧,是总承包方有效实行其合同管理行为的前提和根本保证。反观上海的其他一些施工单位,有的还处于行政管理约束条件下,即便有了项目管理,也定了以菲迪克条款为蓝本的合同,但囿于体制和各方利益往往流于形式,还不能得到切实有效推行。

(2)注重计划。计划的执行在项目管理中具有至关重要的作用,是项目管理的生命线,一旦制定,各方的行为的资源配置(人员、材料、设备)都依计划执行。“牵一发而动全身”,任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果,而所有这些都是损失,都是得不到合同条款补偿的。

(3)有效控制。有了严格的合同保证和行之有效的方法和成熟的变更控制系统、质量安全体系,总承包方才能及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效控制保证了项目管理的令行禁止、集成有序,从而进一步保证合同管理的有效实施。

5 结语

分包合同管理重点范文第2篇

关键词:EPC工程;总承包合同;管理

中图分类号:U455 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2014)6-0149-02

1 EPC工程总承包的概念及特点

在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托,然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的,对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比,它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象,能有效的控制工程的质量、工期、投资。

在工程总承包项目中,参与方涉及到业主、总承包商和分包商等,它们均以合同关系为纽带相互协作,使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点:

1.1 合同管理任务的双重性

总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份,加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。

1.2 合同参与方多,管理的风险大

在项目实施过程中,由于受资质与能力的限制,总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施,这就增加了项目的参与方,过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性,使项目的管理风险也明显提高。

1.3 合同的管理过程复杂

从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束,要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外,还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。

2 EPC总承包合同管理的重点

总承包合同签订后,总承包商为保证总承包项目目标的顺利实现,并获得相应的经济效益,必加强总承包项目的合同管理。EPC总承包商的合同管理工作应重点做好以下几方面的工作:一是关于合同的签约管理工作,二是关于合同的履行工作。三是,关于合同的收尾管理工作。

2.1 关于合同的签约管理工作

在EPC总承包合同的管理中,关于合同的签约管理首先要做到签订合同时文字要严谨,这主要是因为,在合同签订时如果文字不严谨很容易造成合同出现误解,进面影响了合同该履行的义务,引起不必要的争议。所以,这就要求在签订合同时,文字一定要严谨,要依照法律规定来订立有效的合同,以此来体现合同双方的真实意图。其次,对于合同中列到的条款一定要清晰完整,以此避免签订合同后出现合同不全面、不完整的现象,特别应注意各分包合同的接口关系,如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图,而且施工合同条件也能与之对应,避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外,供货商是否提供设备的备品备件,以及提供的数量及规格类别,都应在合同中加以约定。

最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同,其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点,合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方,承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素,合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险,而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中,发包方则承担合部的风险。对于可调价格合同,承包方承担的风险相对较少。

2.2 合同的履约管理

在合同签订后,安排合同的执行人把关于合同中提到的要求进行阅读,然后,把整理好的合同让项目部的所有人员都作一个了解,熟悉合同中的内容和要求,并根据合同要求明确自己的工作职责。另外,项目部还应根据合同要求制作工程管理流程,将合同中提到了共同目标进一步细化,分阶段进行落实。重点做好如下工作:

2.2.1 合同的工作范围与责任划分管理

在合同执行过程中为了避免发生对工程工作范围的误解,在工程建设前,合同双方一定要将合同在进行明确,将合同中的要求进一步明确,然后将之贯穿在整个合同中,这一过程对于工程完工后的结算及工程的顺利进行有着很大的作用,所以,在合同建立时一定要进行科学。合理的规范管理,保证合同的真实与完整。

①关于工程总承包合同。是指合同的总承包范围,其总承包合同一般是指总价合同,对于合同中的额度一般是对应工作中的每项内容,这就要求在总承包合同中关于工作的范围标准一定要明确,然后,将每项的价格表都要做好。另外,在工程项目施工前,工程合同的管理人员要与业主做好交流与沟通工作,以此来明确合同中的范围,以此让双方在工程建设中能够有效的履行合同中的要求及相关约定,以免因合同不完善造成不必要的损失,在工程施工过程中,对于业主提出的要求,要及时与业主做好沟通工作,然后对于要求做成书面形式的文字记录,在规定的时间内请业主签字确认要。对于合同范围外的大额工作,可以与业主签定协议后以书面的形式对合同进行变更。

②关于工程分包合同。工程分包合同一般出现在大型的总承包项目中,其在项目建设前,往往要进行多个的分包过程,在分包完成后,然后在进行合同的签订,比如,工程的设计、施工、咨询等方面,由于这些分包在合同签订时,在时间和空间上都是相互联系的,这也进一步形成了分包合同管理的问题,加大了其管理的难点,比如,在土建工程中对于安装中基础建设的移交。保管等工作.范围和责任的划分应与预算定额相对应,这样有利于工程费用的核算.合同在执行过程中经常会发生交叉施工的现象,交叉施工的现象造成了合同在分包方责任发生分歧的重要因素,这就要求在合同签订以后,工程项目部的合同管理人员要同分包方一起进行合同的交底工作,然后明确合同中的范围及工程责任的划分,比如,在施工过程中,由主要单位来负责工程中处理垃圾的问题。然后,对于合同中存在遗漏问题要及时做好变更工作。

③关于采购合同。关于采购合同,它是工程项目建设中最重要的合同项目,其主要特点是合同数目多。合同类型多,管理工作量大等。在采购合同范围管理中设备配件及设备间的接口是管理中存在的主要问题。如果在合同签订中没有对项目的价格表进行计列,造成了在工程施工中供应商拒绝提供配件的现象,造成了在施工中紧急采购的现象,同时也直接影响了工程工期的质量和期限。因此,在工程施工中,对于这种问题一定要注意在合同签订时的范围制定,由其要做好设备的接口问题。

2.2.2 关于合同的工期管理工作

在总承包合同中,一般要对施工过程进行节点的控制,然后对完成的状况再进行申请支付,,在支付完成后,相赶紧向业主申报相关证书。并作为总包进度款支付申请的直接依据。对于分包合同,应及时记录工程各节点的完成时间。当影响工程进度的因素出现时,承包方应组织相关方面的专家对其进行书面形式的确认,对于那些在工程施工中的材料记录要加以保存,对于施工中发生的一些问题要做好详细的记录,并作好保存工作,以免影响工程费用的结算管理。

2.2.3 关于合同费用管理工作

项目部要做好施工中费用的控制问题,这就要求项目部在工程施工中,一定要按期去结算总包款,形成进度款支付要以周期为节点,对于施工中的工作量要进行定期的核算,在核算的过程中一要注意不能让进度款发生超付款现象,对于施工中的材料要进行定期的整理和归档,方便以后结算。

2.2.4 关于合同变更管理工作

在总承包施工过程中,关于合同会经常出现变更问题,这主要是因为合同签订的设计深度和管理水平所造成另外,在合同变更的过程中,一定要在一定的条件之下进行变更,这样才能有法律效力,关于合同的变更问题一般包括两个方面的内容一是约定变更,二是法定变更两种。其主要容易发生变更内容是工程的范围。工程质量的要求以及工程性能的要求等,而对分包合同而言其变更的主要内容有工程范围。工程质量的标准以及工程项目中的单价;此外,在合同进行变更时,一定要按照相关程序和规定进行更改,以保证合同的有效性。

2.2.5 关于合同违约索赔管理的工作

在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂,这就造成了在工程施工中容易发生违约现象,所以,这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时,应立即收集相关证据,证据要以书面或图片等形式为主,并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录,以此来承担相应的责任,违约索赔应在合同规定的时间内处理,要其时效性。

3 合同的收尾管理

合同收尾管理包含两个方面,即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。

合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理,要符合公司内部的管理制度要求,符合档案管理和项目验收备案的要求,符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时,要按有关规定向有关单位移交。

合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价,以总结合同管理的经验,便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动,应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析,对合同的管理工作进行全面的评审,并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。

4 结 语

工程总承包是工程发承包的一种管理模式,其合同管理的实践与探索对提升总承商的项目管理水平和实现总承包商的管理目标具有重要的意义。总承包商只有做好合同的管理工作,在合同签订前制定好相应的管理措施,只有这样才能管理好总承包项目中的众多合同,顺利的实现项目的目标。

参考文献:

[1] 陈庆华.工程总承包模式中业主方管理研究[D].南京:东南大学,2005.

[2] 张立新,范卿泽,郭秀荣.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆大学学报,2003,(8).

[3] 郑磊,成虎.我国工程总承包企业发展的几个问题[J].建筑施工管理,2004,(12).

分包合同管理重点范文第3篇

关键词:建筑工程;分包合同;发包商;管理。

1、引言

建筑工程分包市场是随着劳动生产率的提高和社会分工发展的必然产物,是人们追求建筑市场效率,实现有序竞争的迫切需求[2-4]。我国正式成为WTO成员以后,积极发展建筑工程分包市场更是建筑行业企业与国际接轨的客观要求。市场经济在某种意义上说是法制经济,再贴近些说,是契约经济、合同经济。现代社会可以讲是合同社会,一个企业的经营成败与合同及合同管理有密切关系。因此,必须十分重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效、开效,直至合同失效为止。我们不仅要重视合同签订前的管理,更要重视合同签订后的管理。切不可以为签了合同就万事大吉,把合同束之高阁,我们要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚。

2签约前的准备

2.1分包商资质的审查

分包商是否具备相应的资质和能力,是否具有良好的商业信誉,是能否确保设计分包的质量和进度以及预期目标的关键所在。按照《分包程序》文件的要求,对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查该实,在确认其具备分包条件的基础上,将其材料上报业主审查。

2.2合同草稿的拟定和评审

在认真研读业主招标文件和主合同的基础上,首先由工程项目部和合同部共同拟定了分包合同草稿的初稿,并将初稿分别印发施工、质量、控制、财务等部门,广泛征求意见后,组织上述部门对合同草稿进行集中评审,根据评审意见对初稿修改后再组织各部门进行二次评审,从而形成合同草稿的最终稿。

2.3合同谈判

合同谈判分两个阶段进行,先是前期的书面谈判;首先发包商将合同草稿提供分包商,与分包商进行深入沟通,在重大问题方面基本具备合作基础,但在一些细节问题上仍有分歧的情况下,进入第二阶段谈判并进一步面谈,以求得在双方分歧较大的问题上取得共识。发包方组织相关部门总结书面谈判情况,分析下一步谈判可能出现的问题,确定了切实可行的谈判方案,并对谈判期间的所有活动做了周密安排。谈判中,应注意谈判节奏,做到有理、有力、有节。

3、执行中的跟踪管理

合同签订以后,严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制,保证合同权利义务的全部实现,进而保证整个项目管理目标的实现,是设计分包合同管理的最终目标[5-6]。

3.1分包进度的管理

合同签订以后,分包工作的进度成为我们关注的焦点,我们从以下4个方面,对分包进度进行管理:

(l)工作前审查合同计划。合同签订以后,首先将合同履行的整个期间细化分解,整理出双方履行合同义务的一些关键时间点,并将这些时间点列成表格,监督履行部门按照这些时间点,认真履行职责。该分包合同的关键时间点如分包方提交程序文件、发包方批准程序文件、发包方提供资料数据、分包方提供预付款保函、发包方支付预付款、分包方提交报告,发包方审查上报业主,发包方支付进度款以及最终付款的最晚时间点。按照这些时间点将合同的执行期间分成几个关键阶段,明确每个阶段双方的主要义务。同时,根据合同规定,要求分包商提交分包合同执行计划和进度测量程序,经承包方审查批准后,以此作为合同进度的依据,也是承包方进度管理和合同管理的依据。

(2)工作中不断完善计划。随着分包工作的进展,及时检查分包工作与计划的符合情况,查找分包工作提前或延误的原因,修改计划。

(3)现场监督跟踪计划。为了准确掌握分包商的工作进度,及时协调处理设计工作中出现的问题,发包方派专人到分包商的工作现场,对进度进行跟踪,对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录,发现问题及时与分包方协调解决,并随时将有关情况反馈给总部。

(4)信息反馈掌握计划。分包商每周和每月向承包方提交周报和月报,将其每周、每月的工作进展情况记录在案,根据反馈的信息进行比较,并及时对分包合同台账进行更新,随时准确掌握合同执行的真实情况。

3.2分包质量的管理

质量管理包括质量计划、质量控制和质量保证。合同规定分包商的质量体系应该符合ISO9001:2000标准的要求,分包商应该在分包协议生效后规定期限内向发包商提交分包质量计划和相关程序,经审查批准后,作为分包工作质量保证。发包方派往分包商工作现场的专员对分包商质量计划执行情况进行监督、控制和审核,并随时将有关情况反馈给总部,对于出现的问题要求分包商及时查找原因,提出改进措施。

3.3分包费用的管理

合同费用的控制,是合同管理的一项重要内容。为了使支付既符合合同规定,又符合财务制度的要求,专门制订了设计分包支付的管理制度,在收到分包商的月报后,首先对项目进度进行初步确认,然后报控制部按照进度测量程序进一步确认,并组织各部门完成进度确认的会签后,将确认结果传给分包商,分包商根据确认的结果开出请款发票,承包方收到发票后由合同部填制付款会签单,经各相关部门和项目部领导签字后,附上发票和进度会签单交现场财务部按合同付款,并将复印件报后方财务部备案。因此,在每次支付时,无论是计量、程序、计算结果等方面都能全部符合合同规定。

分包合同管理重点范文第4篇

关键字:地铁项目;施工策划;工程经济管理;目标利润

中图分类号:C93文献标识码:A

工程项目施工策划是施工企业根据建设工程施工合同总目标要求,从项目施工过程管理的角度出发,通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析,对施工全过程作预先的判断和考虑,以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合,为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素,更是增加了项目施工管理的难度。因此,做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要,而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。

一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础

1.概算总体水平分析

对项目概算进行分析,因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比,对存在较大偏差的地方进行认真分析,对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录,因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析,分析概算编制中所考虑的细目,同时分析概算中人、才、机的编制水平,同时分析概算直接费以外费用的编制水平。

2.前期专项工作分析

前期专项施工项目通常是施工的重点和难点,工作难度和施工费用都无法估量,报价费用和实际费用可能存在很大偏差,而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽,制定前期专项施工方案,并通过方案优化减少临时或过渡施工,在缩短工期的同时尽可能地节省费用。

3.工程量清单及量、价核算原则

分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容,以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则,对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据,准确而及时地进行工程量核算及费用核算。

4.合同价款调整原则

对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价格上涨引起的费用调整,合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则,政策性变化引起的单价调整原则,对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则,施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则,设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。

5.二次经营及增收创效重点

项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润,就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况,在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化,增加相应清单项目的施工图数量,这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润,比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工,盾构施工改为暗挖施工;也可能会是通过方案优化来减少亏损,比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时,在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集,为后期结算做好准备。

二、地铁项目工程经济管理策划的要点

1.分包模式的制定

根据现行的施工特点及分包模式,地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位,对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用,通常采取专业分包模式;对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式;对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。

2.分包单位的选择

对于分包单位的选择,应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素,同时重点考虑分包单位资质、业绩(尤其是地铁施工经验)、信誉,选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。

3.分包单价的制定

施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理;同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价,并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制,邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价,并完善合同进行约束。

三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点

1.项目工程经济管理制度及体系的建立

项目部应建立以项目经理为第一责任人,由项目成本副经理具体负责,项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法,结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度,明确小组中相关人员的工程经济管理职责。

2.项目合同管理

项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈,拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审,形成合同评审初步意见,报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审,项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同,并报公司备案。对过程中形成的补充合同,同样进行评审、审批及备案程序。

合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解,确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。

3.项目劳务结算管理

项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点,相应分包单位应派人共同现场计量,确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则,即:没有签订合同不结算,超出合同单价不结算,超出施工图数量不结算,签字不齐全不结算。

4.项目经济活动分析管理

建立健全项目经济活动分析基础数据台账,并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析,并召开经济活动分析专题会议,针对劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析,特别是依据合同清单和实际成本进行对照,找出主要盈亏项目和项目经济管理的薄弱环节,制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施,建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核,使项目成本管理得到有效的提升。

5.项目责任成本管理

完善责任成本管理体系、梳理管理流程,明确工区、项目各部门的工作职责,确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法,确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序,让责任成本管理工作的程序更清晰,上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密,最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。

项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置,以及当地物资、机械、人工价格信息,分工号对公司下达的项目责任成本进行分解,编制各工号成本计划,并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。

四、总结

可见,项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件,是进行项目管理的基础,而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标的基础,只有项目成本目标实现了,项目才能实现预期的利润。

参考文献:

【1】卢向南主编. 项目计划与控制. 北京:机械工业出版社,2013

【2】戚安邦,张连营主编. 项目管理概论. 北京:清华大学出版社,2008

【3】梁世连主编. 工程项目管理学. 大连:东北财经大学出版社,2011

【4】袁志文主编. 建筑工程管理. 北京:中国铁道出版社,2000

【5】杨永英主编. 施工企业项目管理. 北京:中华工商联合出版社,1999

【6】全国一级建造师执业资格用书编写委员会. 建设工程项目管理. 北京:中国建筑工业出版社,2011

分包合同管理重点范文第5篇

关键词 工程总承包项目 过程审计重点 操作方法

一、工程承包项目实施过程审计的必要性分析

设计企业要获得稳定的发展,就必须对总承包的项目进行内部控制与管理。内部审计作为企业内部控制体系的一个组成部分,其服务宗旨和任务就是帮助企业改善自身管理,促进设计企业总经营管理目标的实现。近些年来,随着国内外市场竞争的日趋激烈,很多以油气田地面建设为主营业务的设计企业逐步向国内外地面工程总承包延伸,以设计为龙头的企业总包优势也得到淋漓尽致的发挥。但是在工程总承包市场的竞争中,设计企业面临的施工组织、工程设计、质量控制、进度控制、安全管理、工程风险控制等方面的工程总包能力也面临着挑战。项目过程审计能够及时对设计企业在施工分包中产生的漏洞进行填补,还能够有效地加强项目管理的事中监管,对于工程施工中产生的、潜在的问题进行及时的监督与管理,并将所产生漏洞进行有效的解决,进而实现设计总承包企业提升效益的目标。由上述分析可知,加强工程总承包项目过程审计的实施与操作,对于改善项目工程管理混乱、职能部门疏于监管等问题,有良好的及时疏导作用。

二、工程总承包项目过程审计的依据及重点

在实际的工程总承包项目过程审计操作中,审计的重点就是为了全面了解总承包项目的总体情况,客观评价工程管理业绩,核实工程造价,合理评估EPC项目的经济效益,对影响到企业项目效益开展的关键环节进行有效的审计。

(一)过程审计的依据

过程审计,顾名思义是全过程、全方位的实时审计,通过对项目设计、分包招标、设备和材料采购、施工、试车、合同管理、成本控制、项目变更、资金和财务管理等全过程审计监督,把事后纠错转变为事前预防和过程监控,把对结果的认定转变为对管理行为的规范,从而能更好地发挥审计在设计企业工程总承包项目管理中的建设性和预防性作用。

一是重点依据根据《中华人民共和国审计法》、《国家审计署关于内部审计工作的规定》等法律法规;二是现场实际工程量及进度确认,现场材料物资盘点;三是已签订合同及合同履行情况明细;设计采购合同及价格、已完成合同成果证明文件、合同标的有关第三方验证的情况;招标文件;评标资料、中标通知书;三是施工图纸、设计变更图纸、设计变更签证单、工程预算、结算、决算书及其他有关影响工程造价、工期的签证资料;四是分包商商务资料,顾客、分包商及相关方与总包方沟通方式及证据;五是项目组组织机构、职能及管理制度、项目组人力资源现状、岗位设置及人员情况;工程运行全过程人力资源变化情况;各岗位人员工作职责及履行职责情况。

(二)过程审计的流程

为核实财务数据的完整性,审计组工作流程为:

流程一:向现场管理人员询问,了解分包工程进度――取得工程进度清单――估算已完成工作价值量――追溯至财务已结算的工程分包款和工程收入,核对是否一致。

流程二:抽查现场已到设备、材料清单――检查是否有供应商、项目组和分包方的签字――计算抽查到的设备、材料总价值――追溯至财务已结算的材料、设备款,核对是否一致。

为验证财务数据的真实性,审计组工作流程为:

流程一:取得总承包工程支出明细表――计算分包合同付款进度――与现场实际工程进度相对比,核对是否一致。

流程二:取得总承包工程设备、材料明细表――抽查某批已结算设备、材料发票――与现场实物交接单相对比,核对是否一致。

流程三:取得总承包工程收入明细表――计算收款比例――与工程进度相对比,核对是否一致。

(三)过程审计的重点

1.设计过程的审计。长期以来人们关注的焦点是施工单位提供的决算是否存在高估冒算,开展基建审计的目的也是要把工程决算中的“水分”挤出来。因而,审计工作的重点总是集中在工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理等问题上。这种观点具有一定的片面性。有资料显示,在工程采购和施工阶段影响成本的幅度为5%~25% ,而在工程设计阶段,影响工程成本的幅度为30% ~75% 。可见,设计对于油气田地面工程总承包项目造价的影响程度远远超过了工程施工。因此,总包方要充分发挥设计企业的总包优势,就要对项目设计方案的实用性和经济性进行审计。项目设计审计重点通过审查总包合同及相关技术和报价资料、项目设计方案及概算和设计图纸等,对项目建设标准是否恰当、建筑材料的选用是否合适、设计方案是否经济合理等做出评价。

2.合同管理的审查。对合同管理的审查,主要包含了以下几方面:首先对业主方有关经营项目、生产以及偿款能力的审查。这一审查要点是为了保证合同中相关项目能够得到有效、合理的履行;其次,对承包合同内容的严谨性、完整性以及规范性的审查。这一审查主要是对工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容进行审查,主要目的是为了避免一些合同实施中不必要的经济纠纷的产生;再次,在加大对合同方面的变更管理时,对索赔条款的审查。在合同签订与管理中,有关索赔是一重要环节,其对于挽回成本损失、提升经济效益,具有十分重要的意义。第四要避免由于相关部门未审批施工预算造成的合同风险。要明确施工单位分包的工程内容,包括设计变更和施工联络单内容,严格落实业主的审批造价,有效保证本工程资金合理、节约的使用。

3.采购管理的审查。对设备材料采购要依据技术规格书实施,对于经项目经理批准后实施采办的小型零星料和急用料要通过电话、电子信息平台等多种方式进行必选;要求大部分设备材料采购程序严谨、合规,其中大中型设备及大宗材料均执行招(议)标流程,并邀请业主和业主上级主管造价、审计部门参加,尊重业主低价中标的管理原则和业主有意向的供方。

4.施工管理的审查。工程施工过程要有总体的施工组织设计和总体质量控制计划,分包方要经过投标程序和资质评审进行选择,杜绝出现施工违规转分包现象。

5.质量控制审查。审查在施工过程中是否要求业主委派监理单位对工程质量实施监督管理,业主方、总包方通过质量监督中心等其他管理手段进行质量控制和质量检查。

6.进度控制的审查。要检查项目组在项目前期是否制定工程进度计划控制图,是否现场配备专职计划工程师,在施工过程进度中是否采取进度动态图管理方式,保证工程能够按照动态的进度计划实施。

7.安全管理的审查。检查总包方是否任命项目安全总监,对派往现场人员是否进行上岗前培训,并聘请专业老师对工程现场项目管理人员进行HSE培训;检查项目组是否按照现场施工管理工作要求,坚持每天对施工单位进行安全喊话,并提示重要要害施工部位加强安全监督;检查业主单位是否定期组织HSE管理办公室人员对工程现场进行安全环境检查,业主安全监督中心和标准化办公室每月对该工程进行安全环境和标准化大检查,对查出的问题项目组是否积极落实整改。

8.施工过程中有关材料的审计。首先,施工材料费用的审计与控制。有关材料费用的审计重点是对材料的采购、验收以及耗用等环节实施审计。比如材料的质量以及数量的审计,材料质量的优劣是影响施工企业成本管理最重要的因素。其次,机械使用费用的管理。施工机械的选型、进退场时间上的安排以及能否在施工现场得到充分的利用是实现成本控制的最重要方面。只有加强机械使用的审计,才能实现对项目成本的最终以及理想化的控制。第三对于大型工程项目,要求工程现场尽量设立库房,未达到设立库房条件的,项目组要进一步明确工程剩(废)料管理流程,严格按照流程操作,执行流程要获得总包方确认,并报总包方单位备案,要全面保护总包方利益。

三、开展项目过程审计的方法

要促使项目过程审计达到审计质量以及审计效果的最大化,就需要设计企业的各个职能部门以及工程管理部具有丰富经验的专业人员的参与与联合。由此,成立联合审计组就成为开展过程审计的有效组织形式。在具体的过程审计中,有关操作方法简要介绍如下。

(一)工程初期注重内控制度健全性的有效审查

内控制度审计要着重检查两个方面:

1.审查内控制度的建立情况。主要包括:合法性、合理性、完备性和协调性。合法性是指内控制度不能与国家政策、法律法规相抵触;合理性是指内控制度设计必须符合EPC总包企业的特点;完备性是指制度设计要覆盖项目管理的各个方面;协调性是指各项制度之间要相互协调,不能有矛盾和冲突。

2.审查项目管理内控制度执行的情况。主要包括有效性和效果性。即内控制度是否得到了有效执行、执行后是否规范了管理行为、是否减少了浪费、降低了建设成本。

(二)工程项目中期的审计

当EPC总包项目进入施工阶段以后,审计的重点就应从内部控制制度向有关项目的经营管理、内部控制执行情况和财务收支实行审计转变。项目施工的中期,由于施工任务比较紧,管理者关注更多的是施工的生产进度,这样就导致有关成本的控制没有得到足够的关注,就会产生管理环节上的漏洞,产生财务收支、经营合同签订、工程量计量确认等手续不完善的现象。因此,过程审计的中期最关键的就是对建设及设计、施工、监理等单位与总包项目直接有关的财务收支、材料管理、项目变更的真实性.合法性进行的审计监督。

一是在内控制度执行方面。检查内控制度建立、执行情况.检查总包单位是否建立健全并执行了各项内控制度。如:招投标制、监理制、工程签证、验收制度;设备材料采购、价格控制、验收、领用、清点制度、费用支出报销制度等。应督促、指导建立完善的管理制度,保证项目建设规范运行、建设资金合法使用;二是在工程结算方面,主要是抽查承包合同,核对有关的结算单据。结算手续是否完善、相关部门人员签证手续是否完善、是否存在非法分包或分包控制管理不到位现象等。三是资金管理方面,主要是对工程结算款、材料款中的大额现金支付现象进行审查,审查其中是否存在违法资金管理的规定,以及违规拆借资金行为或借用银行账户进行其他经济活动的产生;四是材料管理方面,材料费用在整个工程造价管理中占据十分重要的比重,因而对材料费用信息的真实性以及合理性进行审计十分必要。实际的过程审计操作中,主要是对是否实行限额领料制度、材料采购是否通过招标的方式采购、材料验收保管人员是否把好材料质量和数量验收关等进行审计。五是项目变更方面。在项目实施过程中,由于种种原因,往往需要对项目实施范围、项目功能需求、设计方案等进行改变或修正,从而引起项目变更。工程总承包项目的变更必然涉及工程成本、工程进度的变动。由于提出或造成项目变更的原因很多,涉及多方面经济利益,如业主、总包方和分包方。因此,为了控制好工程成本,保证业主和总包商的利益,防止造价膨胀,必须对变更事项进行严格审查。项目变更审计应重点审查变更是否发生、理由是否充分合理、变更是否必须、业主是否知道并认可、审批手续是否完备、资料是否齐全,变更的签证资料是否真实完整。

(三)工程竣工后有关企业经济效益的审计

进行过程审计的最重要目的就是促进企业自身经济效益的达成。因此,在审计的最后阶段就是对企业的经济效益进行有效的审计,以保证全过程审计在促进企业经济效益达成方面所具有的功能的发挥。首先,出具审计报告,与企业项目的经营成果之间进行有效的核实,考核评价责任承包合同指标完成情况;其次,与经营管理人员一起,对比经营成果和目标成本数据,剖析成本节约或超支的原因,找出工程管理中的薄弱点,提出审计意见及建议,不断完善经营管理制度建设。再次,向领导及相关职能部门进行反馈,有利于相关部门有针对性地加强业务指导工作,充分发挥审计协调、服务的作用,进而加强审计成果的综合分析和利用,实现信息资源共享,提高审计信息的层次和水平;最后,督促EPC项目组及时清理债权债务,核对上交款和各项基金完成情况,确定真实完整的经营成果。

四、过程审计中的工程风险分析

(一)经营风险

部分总包项目在进入项目施工阶段后,由于乐观估计业主方经营发展形势以及政策等特殊原因未批复投资计划,致使总包单位自行垫付资金,企业面临巨大的经营风险。该类问题,企业在项目承揽过程应尽量避免。

(二)管理风险

大型的工程总包项目不仅需要高效顺畅的现场指挥和各个环节紧密配合,同时还需要通设计、懂概算、通工程管理的一批综合性管理人才。在项目运作过程中不能逾越正常的管理程序,否则,将造成项目组工作管理的重重困难,同时也为项目的管理风险埋下伏笔。

(三)合同风险

在施工分包过程中,由于施工预算的不确定性,施工分包单位与工程总包方签订分包暂定合同(敞口合同),加之在现场施工中发生大量的设计变更,施工分包单位超过施工预算则将使合同管理面临风险。

(四)工程质量风险

在施工分包中应选择有资质、经营实力强,有施工经验的分包商,如果因为分包商队伍素质差,影响工程质量,导致业主不履行合同,则对总包方经营造成严重影响。

五、结语

分包合同管理重点范文第6篇

【关键词】项目分包管理

中图分类号:C93文献标识码: A

项目工程分包是实现这一目标的基本途径,而如何有效实施分包工程管理、规避企业经营风险则是我们需要深入探讨的课题。

1、当前工程分包管理现状

主要表现为:1)对分包队伍的评价流于形式,把关不严,特别是对业主、监理、当地政府介绍的队伍,导致纠纷不断。2)不注重测算工程实际成本,盲目追求低价中标选择分包队伍,致使进度、质量无法保证,中途扯皮现象较多。3)履约过程不注重检查落实,如:环保、健康、安全等条款形同虚设。4)按月结算不及时,财务确认营业收入与统计产值相差较大,财务报表无法真实反映当期经营状况。5)部分项目以工期紧为由,分包队伍已进场施工却并未签订分包合同,造成管理无序,成本不真实。

2、正确认识工程分包,更新分包理念

工程分包有利于企业放弃低端资源,专注于核心竞争力的提升,正确地认识分包管理是项目做好分包管理的一个前提条件。

2.1正确认识分包商

我们要认识到分包商是我们的合作伙伴,我们是通过这些合作伙伴来满足我们自身的需求,这些合作伙伴是我们的利益共同体,我们决不能有本位主义的“业主”心态;其次是对分包要有合作双赢的理念,我们要通过与分包商的合作来实现我们企业的效益最大化,同时我们也要让分包商通过发挥其自身的技术、机械设备、资金等资源和有效的现场管理,在与我们的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

项目与协作队伍的合作是通过服务和管理来实现的。在目前分包市场不完善的情况下,协作队伍的技术力量一般较弱、管理手段简单粗放,我们要以自身技术、管理的优势,充分做好对协作队伍的服务和帮扶。

3、做好项目分包管理

3.1、做好项目工程分包规划

成功地经营管理好一个施工项目,首要任务是认真地解读好这项工程的特性,通过项目市场环境分析结合现场实际情况确立该项目实施的关键工期控制点、重点质量监控点、成本控制点、效益增长点、安全隐患防控点,合理进行项目工程分包规划,确定项目分包组织方式。要做到未雨先谋,事先通过倒排工期,确定各项工程工期控制点。制订详细的资金使用计划、材料计划、工程分包计划、施工进度计划、进度控制预防措施等。

3.2、选择好施工队伍

分包管理中,分包队伍的选择是决定合同能否如期履约的重要前提,选择一个好的分包队伍,可以节约我们的管理资源,减少经营成本,也能为我们带来良好的信誉和效益

3.3、签订好工程分包合同

工程分包合同是我们与分包商履行各自义务、享有权利的法律依据,也是我们对分包商进行有效管理的前提保证。

3.4、为分包商营造良好的施工氛围

在分包管理中我们要做好我们该做的事。我们该做的事就要是为分包商提供优质的服务与帮扶,加大内、外协调力度,努力为分包商营造一个良好的施工环境,搭建一个良好施工的平台。

3.4.1做好对分包商的服务

对分包商进行有效管理的前提是做好服务,对分包商的服务过程也是我们管理的一个过程,没有服务就谈不上管理。同时我们要充分利用项目自身的管理、技术、信息等资源优势为分包商提供最大的帮扶。

3.4.2加大协调力度

项目施工过程中涉及多方利益人,受外界地方环境干扰也较多,项目部的对外协调力度、管理力度会直接关系到分包商的切身利益。协助分包商处理好与地方关系,理顺与监管方的工作关系,协调好各分包商之间的互助关系

3.5、项目分包的过程管理

3.5.1分包工程的质量管理

部分分包商的技术力量都不足。质量意识淡薄,因此我们必须要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。工程质量的好坏直接关系到我们承包人的信誉和利益。为确保工程质量,分包工程的质量管理一定要纳入到项目的质量管理体系中来。 对相关人员进行合同交底,在工程实施的过程中,合同的管理不是某个部门、某个人的事情。因此,项目应由经营部对施工队或供应商及我方现场管理人员、财务、工程、机械、人事、安保等所有相关人员进行全面的合同交底,并对除单价外的合同内容下发给相关人员以便大家进行有效的管理和执行;优势互补,做好服务。在合同履约的过程中,项目派驻现场管理人员对施工队提供测量、实验、协调、技术、安全及生产管理等指导与服务,帮助施工队伍出主意、想办法。牢固竖立“你兴我荣、你败我耻”的观念;严格制度控制,确保工程质量。做好施工前的二级技术交底,落实施工过程中的“三检”制度,以严厉的奖罚措施强化分包商的质量意识,并把分包商的关键岗位人员培训纳入到项目部的培训范围,通过这些措施切实把分包工程的质量控制落实在实处。

3.5.2分包工程进度管理

分包工程进度要满足项目总体施工计划要求,特别是“关键线路”上的施工工序,要保证前一分包的工作内容能够按期或提前完成,避免影响后续分包商的施工进度,以确保整体按计划有序完成。严把工程进度关:没有工程进度,就没有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的情况下,利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的节约。为此我们要通过施工过程中对配合比的优化、施工工艺改进、施工技术方案的优化等方面进行指导、帮扶,尽可能的帮助分包队实现施工成本的最小化。

4、做好分包管理的几点认识

4.1重视分包商的培育

在目前建筑分包市场还不完善的情况下,分包商的内部管理简单粗放、技术水平偏低,操作工人的熟练程度参差不齐,这已是当前分包商的一个共性问题。工程质量出了问题,就说是分包商的技术水平低;进度滞后了,就说是分包商有没实力。其实这些都不是理由,理由只有分包管理没做好。因此在分包管理过程中,项目要以自身的技术、管理优势对分包商做好技术上的支持、管理上的帮扶,以建立良好的合作关系,使之成为我们分包商中的主力军。

4.2把分包商的工作纳入到企业管理中

我们在谈项目管理时谈的最多的是我们项目部自身的管理,而现在施工项目的大部分现场作业是由各种形式的分包队来完成的,因此,把分包商的工作纳入到我们企业的日常管理中来是非常有必要的。

项目工程分包管理的好坏决定了项目的成败。选择好分包商、签订好分包合同是做好项目分包管理的前提,强化质量、进度、成本、安全管理是基础,营造良好的施工氛围、讲诚信、重帮扶是保证,合作双赢是我们共同追求的目标。项目工程分包管理需要不断的规范和完善。

参考文献

分包合同管理重点范文第7篇

作者:姜东升 单位:中国石油工程建设公司中东公司

把握项目总体策划环节,优化确定合理的分包策略项目总体策划的宗旨:有利于承包商合理优化整合国际执行资源,利用分包商的专业经验、能力和优势帮助承包商实现市场目标和项目总体目标;有利于调动分包商积极性,实现自身价值和经营目标,进而实现“共赢”和“共同发展”。项目策划或分包策略制订的前提条件:充分理解ITB(招标文件)的各项具体要求;充分客观评价自身的优势和主要弱势,评价其他国际资源的优势、履约能力、价格水平和当前可利用资源状况,评价主要竞争对手的核心优势和主要劣势;重点识别和规避潜在的竞争和执行风险。分包策略制定的基本原则:建立“共赢和共同发展平台”的原则;建立“信任与制衡关系”的原则;建立“合理分解和定义EPC合同下各工作包,确定统一合理的合同目标”的原则。选择合适的分包商一是坚持资格预审,重点审查和把握分包商的关键状态;二是坚持以公开招标方式为主,特殊情况采用议标方式落实分包资源的原则;三是树立“最好或最有实力的不是最适合的”及“低价的不是最经济”的理念,坚持“分包商价格合理,且其能力能够满足项目执行及实现合同目标基本需要才是最合理的”授标基本原则;四是坚持优先利用长期合作伙伴资源,合理使用国际专业公司资源;五是合理利用当地资源,推进属地化管理的进程,保证项目的顺利实施。

强化分包合同执行期间的前瞻性管理,保证总体履约能力实行“执行与监控两条线”的分包管理机制。“执行”:指定专门的分包合同执行责任部门或项目分部,全面负责分包合同的执行和项目部内部的协调与管理;项目总部其它执行职能部门分别按照各自的职能执行相关工作并及时提供输入条件和服务。“监控”:项目总部的控制职能部门分别按照各自的职能对分包合同执行的重要环节和要素进行实时监控,建立前瞻性管理理念,建立相应的预警和过失补救机制,保障分包工程按约定的计划和目标顺利执行。建立“监、帮、打、拉、学”的分包管理理念“监”:分包商在分包合同项下的任何行为和履约结果都不能解除主合同中规定的承包商的责任和义务。承包商要把“监”(随时监控分包商的履约状态,使其进度、质量和行为完全处于承包商控制状态)作为实施“分包策略”和分包管理的重点。“帮”:以“不解除分包商合同责任义务”为原则,杜绝“自负其责”的理念,适时地帮助分包商解决实际困难,合力推动分包工程的顺利实施。“打”:以分包合同为依据及时对其违约行为提出警示和采取必要的合同手段施加压力,使其违约行为得以及时纠正。“拉”:以有利于最终实现分包工程总体合同目标为宗旨,重新确定分包商对实现总体合同目标的实质性影响,慎重启动罚款、中止或终止等合同程序。“学”:要在日常管理中注重学习不同分包商的管理长处,并及时总结,持续提升自身分包管理能力和经验,适度推广。分包合同变更索赔应重视的事项强化管理团队整体的合同与法律意识,提高合同风险辨别能力、预警能力和控制能力,是分包合同变更索赔管理的核心。强化“界面管理”,保证及时提供各工作包之间的输入和输出条件,是避免或减少分包商变更索赔机会的重要手段。建立及时、有效和准确的变更索赔信息传递和沟通机制,且持续有效运行,是分包合同管理的重要前提。除针对某分包合同下具体变更索赔项进行合理性审查外,承包商还要认真分析和评价引起该项索赔和变更的起因,实施关联性或预防性管理。强调对分包商变更索赔审查的动态性、及时性和公正性管理。高度重视“时间成本”。承包商在解决争议时,要高度重视“解决争议所需时间”,果断决策和及时解决双方的争议金额。

严格控制施工分包工作的再分包和转包行为一是禁止对分包合同完全转包的行为;禁止对分包合同中核心工程的再分包行为;限定分包合同的再分包比例,分包商未经承包商批准不得对分包工程的全部或任何部分进行再分包。二是对于与内部资源所签订的施工分包合同,出于策略上的考虑,在整体上有利于施工交叉和界面关系管理的情况下,可以考虑批准辅助工程的一级再分包,但必须明确规定:内部分包单位必须执行承包商的招投标程序和审核批准程序;对相应的工期、质量、材料供应、保险等要求,都要严格按照其与承包商签订的施工分包合同内容执行;承包商持有再分包合同的一份原件;一律以承包商名义与有合格资质的施工分包商签订(再)分包合同。签订再分包合同之前,内部分包单位必须书面做出承诺。将分包商的HSE和质量管理纳入承包商的管控体系在分包合同中明确规定HSE和质量管理方面的各种要求。分包商须严格按照承包商的管理控制程序执行,并对其相关人员有针对性地进行必要的培训;承包商对分包商主要管理控制人员的能力和资质进行审查;在分包工程执行期间,以杜绝事故、事件和保障项目进度与质量为宗旨,以预警和事先排除隐患为重点,强化风险隐患和过程的控制。保持分包合同下工程进度计量与支付的及时性和准确性只有质量合格的工程才能纳入工程进度计量的范围,经承包商和业主方面专业质量检查人员签字认可的报告/表格是进度计量的重要前提和支持文件之一。在进度审核和进度款支付期间,采用“无争议和有争议相结合”的方式,及时在合同有关时间规定内针对无争议进度部分进行支付,保证承包商的履约性。及时关闭分包合同,规避潜在风险需重视三个环节一是严把签发完工证书关;二是严把最终进度款支付关;三是严把关闭分包合同关。在质量保证期满,PunchList中所有事项如期完成和遗留问题全部解决,质量保证期内没有遗留工程质量缺陷或分包商违约问题的情况下,启动分包合同关闭程序,出具合同释放文件,书面终结双方的合同关系,并相应释放分包商的保证金和履约保函。

分包合同管理重点范文第8篇

文/王金玉

工程项目内部审计是指施工企业审计部门和审计人员,根据审计计划、上级审计机关或企业主管领导的指示,依据国家有关规定和企业内部管理规章制度,对被审计项目部各项经营管理活动的真实性、合法性、合规性和效益性进行的审查、监督、评价和鉴证活动。根据审计的特点,它具有“独立性”和,“权威性”两个基本特征。

项目内部审计的内容梳理

施工企业项目内部审计的内容,按照现行规定一般分为项目财务收支合规审计、项目完工效益审计、项目部主要负责人离任经济责任审计、专项审计、审计调查等方式。

目前施工企业项目内部审计,一是较多侧重于财务收支合规审计,或对某一专业的审计(如分包结算审计),往往对项目系统管理,特别是基础管理的审计重视不够,难以充分利用审计职能达到从根本上纠正管理偏差的目的:二是往往侧重于对项目管理与核算中已发生的不规范现象进行监督与评价,针对被审计项目存在的管理与效益风险,应采取的前瞻性控制措施或审计建议较少,具有针对性的后续审计工作相对薄弱。

因此,工程项目内部审计应从项目经营管理各项经济活动的规范性与效益性入手,根据具体情况对工程项目的各项基础管理,如项目组织、经营预算、工程管理、物资供应、财务核算等方面进行全面或重点审核,为项目经营管理把准脉、开对药。

项目基础工作的审计。项目管理基础工作是指项目部在生产经营活动中,为实现项目管理的职能和目标而提供的基本手段和前提条件。它一般包括项目组织、共同准则、标准化工作、计量工作、信息传递、数据处理,以及资料的归集、使用与归档等工作。此项审计,主要审查被审计项目部在该审计期间的机构设置、人员配备与各项管理制度的制定与执行等情况;审查上级业务主管部门对该项目各项经济技术指标,包括目标成本、管理费上缴、项目暂设以及产值、利润、质量、安全等指标的核定、执行与完成情况:项目部相关业务部门各类管理台账是否建立健全,基础台账的登录是否符合及时性、准确性与规范性原则,以及是否达到对项目实行动态管理的要求。

据了解,不少施工企业在项目管理基础工作中,不同程度地存在以下问题。

人员配备方面。业务骨干普遍缺乏,如有的大中型项目经营预算管理涉及建筑、安装、仪表和电气等多个专业,从事工程造价专业3年以上的预算人员只有一名业务负责人,其余鲜有胜任的相应业务骨干,这是造成项目管理被动的主要原因。

规章制度方面。往往侧重于强调本部门或本专业相关人员的职责,未具体界定部门内部或部门之间的工作流程与责任,制度落实措施欠明确,可操作性不强。

基础管理台账方面。各业务部门之间归集的基础资料核算范围不统一、欠明晰,特别是在同一项目部有多个单项工程在建的情况下,难以实现项目的规范管理与成本控制,容易导致项目潜亏与经营风险。

基础资料的归集方面。一是有的项目分包工程验收单无日期、无页码、无图号,有的仅填写汇总工程量,无分项工程量,有的仅有工程内容,无具体工程量,导致验收范围不具体,验收标准欠明确等:二是有的项目分包工程结算将不同专业工程内容合并为一本结算书,有的结算将同 单元相同专业的工程分拆为若干份结算书,有的结算书封面未规范填写工程项目名称、单项工程名称、单位工程及专业名称,造成核算范围不清;三是有的项目将对业主结算的“工程联络单”复印件装订于结算书之后,必须装订的“工程量验收单”却未附于结算书后面,难以确认该工程量是否为分包商施工,还有的结算资料出现多种装订格式,如装订条、线装、横装、竖装等。

要解决这一问题,一是强化项目组织与策划,项目运作成功的关键在于用人和制度,制度的关键在于流程清晰、职责明确、奖惩分明、落实到位:二是及时规范归集各类基础资料,通过建立健全相关专业基础台账,对项目管理施行动态控制;三是规范办理工程验收与结算,验收单的内容与结算资料的编制均要符合财务核算与费用控制的要求,工程合同、技术资料与结算资料之间要有明晰的钩稽关系。

合同预算管理审计。审查工程承包合同的签订情况。包括工程地点与范围、合同与实际开竣工时间、甲乙方责任、设备材料供应方式、工程变更与验收、结算方式与违约责任等,以便于与分包价格水平对比、预测结算风险和衡量项目管理水平。

审查工程分包合同签订的手续和程序是否齐全与规范,是否存在分包合同签订不规范和滞后现象;审查分包工程招投标情况,包括参加投标的分包商家数、资格预审情况、招标文件的编制与发放、开标、评标与中标情况等资料的完整性与规范性,实际采用分包商家数与分包合同价格水平,合同条款是否符合“合法性、合规性与效益性原则”。

审查总、分包工程预计结算值及自开工累计列报产值情况,总包工程结算管理和分包工程进度款审批情况,收入与成本的匹配列账是否符合及时性与规范性原则。施工企业合同预算管理中常见的问题如下。

工程分包欠规范。在工程分包招投标中议标往往多于招标,不利于充分引入竞争机制,容易给工程管理造成系统风险。

分包合同条款欠规范。分包工程合同范围不具体、欠明确,如有的工程范围仅界定“某单元或某块区部分工艺管道、钢结构或电仪工程”,有的直接表述为“一级管网部分建筑、安装工程”等,容易造成分包商之间及分包与自行之间工程范围互相交叉,不利于分包工程管理和成本的控制;分包合同材料供应范围欠具体,如,有的合同表述为“工程主要材料由甲方供应,其他材料由分包方供应”,未明确具体的材料类别和名称,容易造成分包工程最终结算时产生歧义。

承包合同履行不严格。当工程施工过程中发生业主变更材料供应范围、设备材料供应或设计图纸提供滞后,以及延期支付工程款等影响费用与工期的情况时,施工企业未及时以书面形式按承包合同通用条款规定程序报告甲方,而是在项目竣工结算或出现严重亏损时,才被动地向甲方提出费用补偿要求,往往难以达到预期目的。

施工图预算编制滞后。有的项目工程进度已经过半,施工图预算尚未编制,影响工程管理,不利于成本控制,且容易造成结算被动等。

要解决这些问题,一是要严格依照分包工程招投标管理相关规定对工程进行分包,通过竞争性招投标达到项目控制的目的,规避项目经营风险;二是及时签订分包合同,合同条款应充分体现规范性、效益性和风险控制原则;三是以合同条款的形式规范各类合同的变更与履行;四是通过编制结算资料及时发现费用与成本控制的问题,动态管理与控制项目费用和成本。

工程技术管理审计。主要审查项目技术部门是否按工程项目,分单项工程或承包合同建立工程管理月报制度,其内容包括项目概况、工程进度、分包管理、人力资源、大型机具、费用管理与成本控制、质量与HSE管理、下月工作重点与存在问题等,各管理环节是否明晰、可控。相关基础资料管理是否规范,包括施工图纸、设计变更、材料代用、现场签证、会议纪要、材料预算、工程验收和工程交工资料等管理台账是否建立健全;技术管理工作在满足工程施工的同时,是否满足工程结算与成本控制的要求。

对于现场施工技术管理来说,往往侧重于工程进度、质量与安全管理,忽视基础工作与项目核算管理,就项目管理而言二者不可偏废。目前由于诸多原因,工程技术管理审计仍是企业内部审计的薄弱环节。

物资供应管理审计。从物资供应管理基础台账入手,审查各类材料采购、调拨、验收、入库、领用、保管、发放、盘点、现场余废料处理等环节管理的合规性、规范性与效益性。重点检查以下方面。

供应部门对于主要材料是否按单项工程、依据材料计划分供应方式与材料类别,建立材料供应综合平衡台账作为一级台账;根据材料出入库情况分领料单位建立材料明细账作为二级台账。

对于辅助材料是否依据材料预算或采购计划,按单项工程、分材料类别建立采购供应一级台账,依据出入库原始凭证分领料单位建立材料供应明细账。

近年来审计中发现,项目供应管理工作主要存在以下问题:有的项目基础管理台账不健全、欠规范,各类材料出入库未严格按单项工程建账管理,有的各级材料供应管理台账之间缺乏明晰的钩稽关系,材料明细账登录不及时,有的原始凭证未按单项工程分材料类别编制顺序号和按月装订等,造成数据失真,给成本核算与材料核销带来困难。

因此,项目物资供应部门应按项目精细化管理的要求,分单项工程或承包合同,按供应方式与材料类别、分领料单位,通过建立健全各级管理台账对物资供应管理实行动态控制,使物资供应管理在满足施工生产需要的同时,满足成本核算、材料核销和工程结算的要求。

加强项目管理内部审计的建议

突出领导支持作用。内部审计作用的有效发挥,离不开企业主要领导的高度重视与大力支持。从人员配备、办公条件到审计工作计划的制定,企业主管领导亲自过问和审核,对审计事项、审计结果、后续审计和执行决定,给予亲自批示和关注,是审计职能有效发挥和审计成果得以充分利用的重要保证。

加强审计队伍管理。建设一支精干高效和具有高度职业素养与相应执业能力的审计队伍,是及时完成审计任务充分发挥审计作用的关键。俗话说: “打铁还需自身硬。”审计部门的人员配备要符合精干高效的原则。对审计人员素质的基本要求应是:政治素质高、业务能力强、好学敬业、克己奉公;对审计人员的管理要职责明确、目标具体、规范考核。

对特殊项目进行全面审计。为有效利用审计资源,对一般项目重点审计,特殊项目全面审计。为促进项目规范管理,保证审计覆盖面,对一般项目进行正常审计时可以将财务收支、经营预算、材料供应管理的规范性与效益性检查作为主要审计方向,重点对结算收入与成本控制的措施与效果进行审计;对项目管理问题较多或经营与效益风险较大的项目,在开展项目专项审计时,应对项目组织和相关管理活动的全过程实施全面系统的调查与分析,在依据翔实的数据和客观情况得出审计结论的基础上提出建议;对风险较大或管理薄弱的项目应尽可能进行前瞻性审计,及时提示风险、制定措施。

将整改工作落到实处。加强与规范后续审计,项目审计要讲求实效,整改措施要落到实处。审计不但要通报发现的问题,还应表彰先进和推广经验,这就要求审计发现的问题不仅准确还要切中项目管理的要害,达到以点带面的效果;问题整改应限定时限、责任到人,并将整改情况归入审计档案。

分包合同管理重点范文第9篇

关键词:农村经济;承包合同;问题

中图分类号:D922.3 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)06-00-01

一、农村经济承包合同管理中存在的主要问题

通过分析我国农村经济承包合同,笔者对其中存在的问题总结了三点。

第一,忽视合同管理工作的重要性。《中华人民共和国村民委员会组织法》第五条中明确规定:“乡、民族乡、镇的人民政府对村民委员会的工作给予指导、支持和帮助,但是不得干预依法属于村民自治范围内的事项。”此项规定明确指出乡镇政府在合同管理中的指导作用,但是在实际工作中,乡镇政府及广大干部并没有充分重视合同的管理,使得农村经济承包合同的订立和执行都没有得到相应的监督和指导。

第二,经济承包合同存在很大的不合理性。现阶段,大部分农村经济承包合同都存在很大的不合理性,不具备正规合同的格式,内容不严谨规范、承包基数制定不科学等现象突出,往往会导致合同纠纷问题,破坏农村社会的稳定和团结,对于农村经济发展具有非常严重的危害。

第三,缺乏健全的经济承包合同管理体制。没有明确规定各级合同管理组织机构的职责权限,对于形成的或正在形成的经济承包合同没有建立完善的档案管理体系,使得合同归档管理这方面存在很大的欠缺[1]。

二、问题的原因分析

针对以上出现的问题,笔者总结其原因,概括总结为以下三点。

第一,农村干部综合素质匮乏。乡镇政府管理层及合同直接管理人员没有认识到自己在合同管理中的指导和带头地位,使得农村经济承包合同管理从根本上被轻视。大部分农村干部都是从当地农村选举或举荐出来的,大多文化水平有限,也没有经过正规的合同管理方面的培训,缺乏做好合同管理的思想、信心和能力。缺乏相应的法律意识。干部较低的文化水平直接限制了他们对相应法律法规知识的学习和接受能力,大部分农村干部都没有相应的法律常识和政策积淀,使得合同管理存在很大的盲目性。

第二,缺乏专业的合同常识和知识。农村经济承包合同的不合理性主要表现在,有些合同在订立和变更时,并不是以书面的形式出现,而是以口头形式,这使得合同当事人双方在时间较长的合同期限内很容易改变约定,很容易产生合同纠纷,给双方都带来麻烦和损失。很多合同并没有将双方的权责做出明确规定,使得违约、追责等无法解决。有的合同中缺乏相关法律条款的引用,使得合同失去了应有的科学性。而上述几个问题出现的直接原因就是农村干部的文化水平、法律常识较低,从而在经济承包合同内容方面做不到专业化和科学化[2]。

第三,自身条件的限制和外部环境的影响。农村合同管理受到诸多自身条件的限制,比如理论和实践的匮乏、物资的紧缺、专业人员的缺乏、思想意识方面的薄弱等,使得农村经济承包合同管理工作较于一般的合同管理工作存在很大的特殊性和困难。另外,由于许多外部环境的影响,比如政府和农民的不支持、政策法规的变动、经济承包市场的变化等,使得农村经济承包合同在制度的确立和执行方面得不到理想的效果。

三、对策与建议

根据以上出现的问题以及原因分析,我们提出对农村经济承包合同的几点建议。

1.提高农村干部综合素质

首先,在广大农村干部中大力宣传农村经济承包合同管理的重要性和必要性,让他们树立合同管理意识,从思想上重视对合同的管理;其次要重点培养农村干部的责任心,采用责任制和奖惩制相结合的方式,软硬兼施,提高农村干部的责任心,并且注意在合同管理机构及部门重点选用责任心较强、综合素质较高的干部人员;第三提高干部员工的文化水平。政府部门应该定时对员工进行培训,并提供机会鼓励他们继续学习或深造,切实提高他们的文化水平,做好法律法规和政策动态的宣传和培训工作。综合利用各种媒体,宣传并坚持中央及本省对于农村经济的法律法规和政策规定,向广大农民群众和农村干部进行法律普及,帮助农村经济承包合同管理和执行工作更顺利地展开。

2.明确规定统一合同形式

乡镇政府行政部门要对上交的各种农村经济承包合同进行强力管理,按照同省、同地区或同范围对合同的格式进行统一,对于原有的合同要进行清查和整理,并及时补全相应的手续,尽可能地将农村经济承包合同带入规范、标准的作业道路上来。尤其对于合同中的合同基数问题,要确立以指标为中心的管理方式,对可能影响指标变化的因素进行及时排除,比如为了不使物价上涨对指标产生影响,就可以在条件允许范围内将货币指标改为实物指标,按当年产品的实际价格,换算为实物指标。

3.建立健全的经济承包合同管理体制

明确合同管理组织机构职责权限,可以将县乡两级划分为同一级成立农村经济承包合同管理机构,并办理工商物价准发的县乡两级合同鉴证、仲裁纠纷等事业性收费许可证。成立县级合同仲裁委员会,委派一名专人专门负责经济承包合同业务,使得各级合同管理组织机构具有明确的职责权限。应该明确规定各类农村经济承包合同都要一式四份,一份由本村合同管理小组保管,一份由当乡合同管理委员会保管,剩下各一份由两个当事人保管。无论是乡还是村都要将合同进行分类整理归档。相关的业务主管部门要做好定期业务报表的制定和上交,以乡为单位起报各项经济承包合同指标,从而为上级部门宏观决策提供参考。

四、结论

农村经济承包合同管理是一项复杂、繁琐、全面的工作,其质量的好坏受到多方面因素的相互影响,仅仅依靠某一问题的解决或某一方面的改善是无法提高农村经济承包合同管理质量的,只有在充分结合当地经济特点的前提下,客观、认真分析经济承包合同中存在的问题及问题产生的原因,并参照管理目标统筹兼顾,寻找出切实有效的对策和措施,才能顺利展开农村经济承包合同管理工作。

参考文献:

分包合同管理重点范文第10篇

关键词 线性项目 分包管理 思考 总结

一、前言

公司原来主要做传统的水工项目,近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因,我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加,影响工程的顺利开展,增加了很多额外成本和费用,影响项目的整体效益。

二、线性项目的特点

公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下:结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。

三、公司线性项目分包的现状

笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题,主要有如下几类:

(一)熟悉的分包资源有限、新队伍多

公司以前主要做传统的水工项目,公司长期合作的队伍也是做水工的,基本没有线性项目施工经验。据统计,最近几年实施的几条高速公路项目中,新队伍的比例最高的达到90%,最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出,如桥梁上部结构、边坡附属物等。

(二)施工过程中纠纷增多

公司在铁路、公路项目的施工过程中,都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求,甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。

(三)完工结算时分歧大、耗时长

项目完工后,与分包队伍的结算分歧大、周期长。

(四)线性项目的效益不可控

好几合同价格是评估认为还不错的项目,但最终实施下来并没有得到预期的效益,有些甚至从盈利倒转亏本。

四、原因分析

结合这些年分包采购和管理的经验,笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点:

(一)选用的队伍本身存在问题

实际情况中,有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人,到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目,比如在某个项目上,我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念,以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手,以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包,还有一些甚至转包几手。

(二)公司现场管理团队不固定、经验有限

公司的线性项目非主流业务,近些年公司施工的线性项目,虽然管理人员有过类似的经验,但只是部分,导致错误在不同的项目重复出现,重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的,有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料,到后任时没有交代清楚或者后任不认同,而引发分包队伍矛盾。

(三)对线性项目的商务经验不足

线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面:

一是个别项目定价与实际相差较大或不平衡。工程前期,因为准备的时间不够或者因为对设计及施工要求、市场情况了解不够,个别项目的单价水平定得与实际市场上的真实价格相差较大。价格的不平衡会在发生与这些项目相关的变更时,引发管理或者协调方面的问题。

二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同,而按公司的合同编制导向和习惯,合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点,要求合同有更多的细节规定,但双方发生意见分歧时,如果在合同中找不到具体的约定,又没有对一些具体的细节问题商谈好,问题越积越多,到一定程度就会爆发。

(四)太注重队伍采购过程

这些年,因为企业规范发展推行集中采购,同时也迫于上游价格的压力,公司在选择队伍上,似乎太过注重所谓的低价,而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。

(五)发生询价条件变更、工艺变更,没有及时处理

发生询价条件变更、工艺变更,没有及时处理。例如,公司某个项目路基分包中,因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工,变更的内容快做完了价格还没谈好,分包队伍担心做完后谈判更被动,剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。

(六)工期拖延、工效低

项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大,表现在计划工期和实际工期上。2014年,我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计,发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长,而且大部分超期严重,最少的超39%,最多的超期2倍。工期拖长有很多原因,如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因,一般分包工程量固定不变,工期拖长或者达不到正常的工效,势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损,分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。

(七)新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大

新队伍对我们公司不熟悉,双方都不信任,施工过程的任何小问题,如果没有及时处理,势必会导致大问题发生。

五、对后期线性项目的管理建议

(一)尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的

前文有陈述,因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务,那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。

(二)做好总体分包总体策划

分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利,分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素,建议尽量选择风险小的分包模式,并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好,风险都规避掉了,但到最后分包队伍无法承担风险时,还是会爆出问题。

线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大,尽量不要拆开分包,由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的,有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费,而应该以具体工序工程量计费。

(三)把好分包队伍准入及选择关

分包队伍选择的好坏,对整个项目分包管理至关重要,新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。

对首次使用的新队伍,应严格做好准入审查,严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况,以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。

对老队伍,也要详细核实其在建项目的情况,如在建项目超过队伍的承受能力,就算以往的履约情况再好,也有管理无法兼顾现场失控的风险。

(四)把握好定价及定队伍的大原则

不能一味追求低价单位,其实分包价格只是项目成本组成的一小部分,分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地,其他管理成本或者风险费用可能会高,应该整体考虑,以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看,似乎压到了很好的价格,但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法,

这就要求定价时要考虑线性项目的特点,采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估,以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判,确定合理的分包价格,尽量以双赢为目的。

(五)提高商务合同水平

建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南,特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。

(六)过程中注意沟通协调

有些项目部对分包队伍期望值太高,普遍认为分包合同一旦签订,所有的工作就都是分包队伍的,以包代管。其实,合同一旦达成,我们和队伍的立场和目标是一样的,不要以防备或敌对的态度互相对立,双方应互相尊重,加强沟通和交流,遇事多协调体谅,以大局为重。

合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作,建立畅通的沟通机制,尽可能地创造或者争取条件,让分包队伍尽连续的正常施工,而不是给分包队伍设坎,所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率,队伍亏本或者没有实现预期的收益,他们总会想各种理由或办法找回来,最终还是绕回到项目部这里。

(七)加强对过程中一些关键问题的管控

一是把好农民工工资发放的监管关。这些年,基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头,发生民工工资拖欠问题,作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位,对分包过程管理及预警,监督民工工资真实发放情况,收集一些证据资料,调查收集分包队伍的管理及运作信息,对分包队伍过程中的一些问题提前预警。

二是加强分包进度计划管理,对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控,进度拖延,必然会造成成本增加。

三是加强对突发事件协调管理,往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。

总之,好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展,及时帮忙纠偏。

(八)加强总部的管控能力

在建项目实施前期,应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员,项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实,监督并指导分包商在过程中有效执行,不能流于形式。严格按照管理程序进行,禁止分包商逾越合同所规定的管理权限,分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。

在项目实施过程中,应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作,按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动,公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度,有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。

(九)加强分包事后评价及奖罚机制

工程完工后,项目部应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价,并上报公司总部,作为下次是否使用该分包方的依据。同时,还应针对分包管理方面的情况进行总结,对管理中的得失以及分包队伍的索赔处理情况做出全面检讨,这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴,而且可以及时发现遗留问题,并预测其法律后果,为解决问题赢得时间。同时,应设置奖罚机制,并落实到实处。

六、结语

分包合同管理重点范文第11篇

关键词:项目、项目管理、总承包商(总包商)、分承包商(分包商)、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要:随着建筑工程项目化管理更加深入,项目管理的科学方法应用更加广泛,建筑业向更高层次发展,建立完善的建筑业专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势,笔者认为在目前的环境中,采用集权式的公司发包,授权项目的实施管理,采取矩阵式的组织管理结构,着重于合同管理和生产过程目标管理的方式,是较为有效的分包管理形式。一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点(一)项目的概念“项目”的提法由来以早,建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种,但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程,有开始和结束时间,由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK(2000版)给出的定义为:“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。(具有预定目标,具体的时间、财务人力和其它限制条件,具有专门的组织)。”(二)项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同,他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样,是独特和唯一的。另外项目在进行过程中,所发生的事件、冲突和矛盾都不相同,所以对参与项目的人或物来说,每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性,项目也是唯一的。2.生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的,在这其中任何项目均具备四个阶段,即概念、计划、实施、结束四阶段,就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样,项目周而复始,每个阶段都有相应不同的特点。现代,又将四阶段扩展为五阶段:“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”,所以项目具有明确是目标,如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的,但又统一于项目内,目标具有约束性,项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下,完成诸多相互冲突矛盾的,但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解,总的目标由多层次的分目标组成。4.系统组织项目是一个整体,项目各个组成部分相互影响,相互约束,形成一个完整的系统,并且项目都是在有组织的背景下产生的,如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的,所以项目是一个有组织的整体系统。5.不确定性项目是独特的,且是唯一的,项目发展没有固定先例。项目在发展过程中,大量变化是无法预见的,所以项目的不确定性是项目的显着特征。6.渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”,“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化,逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要,它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化,需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。(三)项目管理项目管理就是为了实现项目目标,而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛,几乎包括了管理学的所有知识,美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具,如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用,令项目管理具有很强的整合能力和计划能力,专业化的项目管理工作,可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力,分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具,是在国外完善的分包体系里发展出来的,适应于分包体系的环境,要全面的使用项目管理工具,提高项目管理能力,必须建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点:1.复杂性程度高建筑工程造价高,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大,时间长,所以相对于其它的项目而言,其复杂性程度高。2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高,受外部环境影响大,如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者,如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构,变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行,其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确,多实行目标管理,目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目,目标较稳定,建筑工程项目化管理已实行多年,积累了丰富的资料和经验,所以项目目标一般明确,建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年,但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备,自供材料组织起来完成的。专业化程度低,劳务队伍素质不稳定,总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理,总包方的管理水平也被拖住,不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系,现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段,随着市场开放性程度提高,国外的建筑投资商和承包商的进入,政策法规逐渐国际化,建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法,想说明一点:由于项目管理的独特特点,而产生的现代项目管理的工具和思想,对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力,是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。二.建筑工程项目加强分承包管理的必要性(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1.建筑市场竞争加剧,分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了,夺标竞争激烈无比,利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力,将集中于提高专业技术能力,管理服务水平,提高本专业的知识信息深度,即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快,建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。2.以顾客为中心的市场需要,促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说,顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长,都越来越高、越来越挑剔,顾客购买的产品或服务,总以其价值最大化,而非价格最低,为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成,激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化的生产,是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力,生产质量有所提高,一方面专业化提高了生产效率,降低了成本,顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商,必然引发企业走专业化的道路。3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分,已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。(二)建筑企业的专业化趋势1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客,要求其具有良好的管理服务能力,项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业,为压低成本,不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍,一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本,一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。虽然表面上看,业主付给承包商的费用并不高,但实际上由于总承包的能力不足,业主为了项目的顺利进行,必须更多的参与项目的一般管理中去,实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本,承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足,白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力,提升管理层次的需要,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,由于顾客要求的提高,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员,而非农民工,劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2.降低成本,提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言,其承包的施工项目是企业产生利润的中心,项目是生产一线,直接发生产值,是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行,企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的,企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备,对低层次的劳务管理,后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润,甚至可能利润可观,但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后,产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业,一旦抛弃这些低端资源,必定更多的将依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强。这样做,一方面更突出了项目在产生利润为主的地位,专注于项目的管理,可以降低管理不当引起的资源浪费,压缩了企业规模,非常有效的降低企业运营成本,另一方面提高了核心竞争力,增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说,使用农民工,使队伍不稳定,技术水平低,机械化程度低。社会发展和城市化,可能会使劳动力成本逐渐上升,在竞争加剧的环境里,必须提高管理能力,技术水平,使用机械设备,提高生产率,来降低成本。趋专业化的分包企业,不仅产品质量有所进步,而且由于技术管理水平的提高,将获得更高的生产率和利润率。3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中,由于项目直接面对顾客,对顾客的需求变化以及市场的变化,能更敏锐的感觉和更深刻的理解,企业要想更快的了解变化,为顾客提供更周到的服务,必须更贴近顾客,减少中间层,以便信息能更快的传递,行动能更快的被理解被实施。为了适应变化,企业会授予项目更多的处理变化的权力,经过压缩的企业组织,会更多依赖外部资源。所以为了提高效率,对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说,组建专业化的施工企业,使管理和技术能力提高,可以使单个企业的竞争力加强,在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。利润增加,将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。(三)国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比,管理人员比例高,某些总承包企业是纯粹的管理型企业,管理人员素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存,提高自身的同时,也提高项目建设效率。另外,为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容,往往是承包商最有施工实力的一部分,业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言,分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争,顾客要求的逐渐提高,促使建筑市场由原计划经济的残留格局,向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业,加强分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理模式的探讨(一)发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上,取得意想不到的效率和成绩,如融垫资、超范围施工等等。缺点是,由于项目自身的局限性,不能找到最低价格,宏观上对成本控制不利,管理上一旦发生恶性的事件,互相推委,出现失控局面。3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。笔者认为,发包方式应以公司集权的方式发包为主,两者相结合的形式,但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制,又符合分包是项目分项工程的分包,这一事实,调动项目团队的积极性。(二)组织结构以下按上述由公司集中发包的方式,讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道,可以发现,不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的,分包商项目团队被两个“领导”管理:总包商项目团队和分包商企业,以下是分包管理的组织图:上图说明:总包商与分包商的关系,无论是在企业级还是项目团队层次,都是以合同关系来联系的,是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点,总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构:如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展,总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商,形成任务小组,分包商项目团队有两条上级沟通渠道,也有利于在管理中找到平衡,转化冲突。但必须强调的是,总包方不论在项目团队,还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作,尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的,较行政上的隶属关系有很大的不同,带有强烈的法律契约色彩,这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下,对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别,难度有所增加,但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为,企业内部的组织管理关系,也可以视为一种内部的合同,而分包是一种外部合同,违反内部合同只会引起轻微的处罚,而违反外部合同,就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。(三)合同管理(分包)1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:1.1总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种:a.总价固定合同这是在没有大的变化情况下,以固定不变的合同总价发包的方式,适用于工期不长,工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险,为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式,往往明知道变化会比较多,却仍采用,是因为可以将风险转移到总包商身上,总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。b.总价调价合同这是双方约定在项目过程中,允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素,对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后,按实际量结算,或在月工程款支付中,按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时,方才按实支付的。b.纯单价合同工程量未知,仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分,可使用总价合同,变化较大,不确定的以单价合同签定协议。1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议,工程无论成本多少,其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销,然后再给予承包商一笔固定的费用,作为承包商的酬金。b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数,按协议比例提取酬金的合同。c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外,发包方制定若干目标(如成本目标、质量目标、工期目标),若承包商实现目标,则按规定支付奖金报酬的合同。d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定,当实际费用超过合同规定后,多余部分由承包商自理;当实际成本低于合同费用时,除付给承包商报酬外,多余部分由发包方与承包方分享。e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后,将发包方因本项目产生的利润,进行利润分成,作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式,使用时并不局限于这几种或多种方式,应根据项目实际情况,合同双方情况,灵活而多变地采取或创造性的使用。2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划—合同范围确定—询价(招投标)—合同谈判—形成合同文件2.1分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标,则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是,一可将项目的工作进行细化管理,二可便于送业主审核和协调指定分包,三能在前期了解项目成本,分包计划应与项目进度计划紧密结合,应与项目工作分析结构内容相一致。2.2确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目,合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做?该谁负责?”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围,必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素,包括细节,进行罗列,再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确,减少模棱两可的,工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务,要细致而准确。总包与分包之间,分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足,无法明细的情况,也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时,可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书,或询价依据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明,一般从下面4个方面选择分包商:a.报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润,指定分包的报价应使总包获得管理费,总包首要工作要评估报价合理性,防止不均衡报价的手段。b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质,施工设备、相关经验等方面。c.财务力量对有融资因素的分包商,必须考察资金财务能力。d.信誉询价过程的文件,如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案,中标函、各种保证金,承诺书,都是合同文件的组成部分,必须注意询标的严格性。2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确,变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格,分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施,而不用增加成本。f.风险和保险g.争端和仲裁2.4形成合同文件经过合同谈判,将谈判结果整理,双方签署认可,即形成正式的合同文件,合同文件一般包括:合同协议书,招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点:3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后,项目也就正式进入了实施阶段,合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行,合同的要求,就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点,随项目的不断进行,许多前期没有明确的问题,逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战,为了保证项目的顺利进行,就必须不断向分包商予以明确和理清,所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围,甚至重新定义合同范围,这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外,不断的理清合同范围,起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理,有下列管理过程来实现:a.实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划;b.检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作;c.质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定;d.变更控制因渐进明细的特点,变更在所难免,按合同规定程序处理变更,既公平合理,又有效率。合同执行的第一首要任务,就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序,验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时,应通知总包方,总包方不得无故拖延,如因总包拖延造成的损失,分包可以索赔;总包视情况可对分包工程部分或全部接受;由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时,一般要规定,分包商在其分项工程完工后,仍负有照管责任,直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期(保修期),在此期间内,分包商有义务无条件修复缺陷,若分包商未能按时保质修复,总包商可自行修复,费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷,分包商可按变更要求索赔。3.3合同变更项目变更必然发生,总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法,并写入合同文件。一般来说,分包商在总包提出变更之前或之后,有义务就变更内容提交一份书面文件,说明变更前当时的状况,实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内,一般14天,予以回复,否则视为默认。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式,应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程,可以采用按实物完成进度支付工程款,即基础完成支付15%,主体完成支付15%,砌筑完成支付15%……;对变化较多的工程,为使变更及时执行,可规定将变更的工作量计如进度款内支付;有时,工程后期因工作零星或难度大,分包商积极性不高,可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现,必须尽可能按合同履行支付义务,否则上述作用或更多的作用将失去意义。3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定,一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上,但在执行合同时,分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后,分包商为降低成本,材料以次充好,减少用工量,施工质量逐渐下降,为总包埋下质量隐患;安全文明施工方面,分包商减少投入,将安全责任向总包推卸,文明施工依赖总包协调。必须在合同之初,明确合理分担风险,在总价固定的合同下,承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面,总包商一般承担了较多的风险,其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等,对总包商来说,应进行综合保险,以避免损坏。分包商可投保工程一切险。3.6索赔、争端、仲裁a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知,随即提报索赔资料,42天内报送完整的索赔报告,索赔报告应包括:概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力,如未能在28天内发出索赔通知,赔偿责任将被解除。无论总包还是分包,当发生可以进行索赔的事件时,应当有进行跟随记录的习惯,不论责任归属,应先采取同期记录的方式,收集证据。如遇连续的事件,应及时的在索赔事件发生时,发出索赔通知,并提交临时报告,在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准,分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为,将影响索赔结果。b.争端一般来说,合同双方必然会发生争端,解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决,第三方的选择应得到双方认可。c.仲裁当争端在第三方裁决后,不能解决,则提请仲裁机构仲裁,直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法,仅仅是合同管理知识的冰山一角,笔者无力综合归纳,如有需要,应查阅相关书籍。4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文档化管理合同文件主要包括:招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息,故应以财务方面的合同文件为主体,其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统,此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活,不注意收集整理相关文件,又与总包了解信息不平等,故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表,合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。4.2合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。(四)分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作:1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融入过程,过程实现目标。1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标,并能逐级分解,使分包商深刻理解,使目标能出现在生产的每一个环节。2.2.柔性化的过程实现目标的过程,因项目的不确定性,不必要也不可能制定刚性的过程,但为了使过程保持合理性,必须贯彻8大质量管理原则。①顾客中心:顾客包括潜在的顾客,满足顾客的要求是广泛和深刻的,必须让分包商认识到这一点;②领导推动:总包商是合同规定的“领导”,可以通过合同要求分包商建立质量保证体系,但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本,所以在生产过程中,总包商要监督推动分包商的生产行为,并使其持续改进,实现目标;③全员参与:必须总分包共同参与,才能系统的控制全局;④系统的观点:质量生产乃至项目都是一个系统,采用系统论的观点,才不至于此强彼弱,埋下质量隐患;⑤过程方法:项目渐进明细的特点,要求总分包双方,必须时刻关注过程,才能逐渐明确内容、目标;⑥持续不断的改进:因为以顾客为中心,顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高,项目是变化的不确定的环境,渐进明细,要求必须持续不断的改进,才能在不确定的环境中保持有序和计划;⑦基于事实的决策:实事求是;⑧供方受益:笔者经验感受,当供方(分包商)的利润受到威胁时,除非存在更大的利益交换使供方(分包商)作出暂时牺牲,供方(分包商)将不会顾及信誉,必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益,但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。2进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:2.1.制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。2.2.整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排,由于在时间上的不均衡,使分包商的工作时而忙、时而闲,可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险,但双方一旦接受合同,分包商就必须面对这种风险。3安全文明施工根据笔者经验,因专业化的分包队伍,素质高管理规范,责任明确,文明施工做的均比使用劳务队的情况要好,主要注意以下几点:a.明确责任和目标:在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项,及文明施工的目标;b.注意过程检查和控制:对分包商的施工生产,总包方应现场专人负责勤检查勤督促;c.作好系统综合管理:对有多个分包商的项目,多分包商同时施工,容易交叉污染,造成相互扯皮,必须清楚的明确各方责任,出现问题及时处理,防止因一家的破坏,使其他分包单位受影响,挫伤积极性,形成恶性循环。4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部,各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面,总包与分包之间,分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体,总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力;对分包来说,出于自身利益和合同的关系,分包商总是只顾自己工作的,而且是千方百计只顾自己、不顾他人的(总是内敛的)。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里,在以下两方面面临着新的挑战:4.1.对分包商的激励①在分包合同中,事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合,说明可能需要配合的事件,并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道,有义务配合总包和其他分包商工作,并且主动的参与项目管理可以获得报酬,否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法,采取务实的态度来对待。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式,总价合同、单价合同、成本加酬金合同等,再配以巧妙的支付条件,需要在合同谈判时,仔细研究分包商特点和项目特点,实事求是创造性的利用合同支付方式,如对深基坑挖土,上面的土挖起来快,容易,下面的土难度大,速度慢,分包商到后来往往积极性不高,所以可以规定上面的土单价低,下面单价高,并按完成进度付款,这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题,支付量是否恰当甚至决定了激励效果,用一句俗话来说就是“钱少了,喊不动。”另外建立良好的支付信誉,有助于提高总包的权威。③任务型工作需要施加高压力。有调查显示,任务型的工作,在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度,都比宽松舒适的环境里要好。这也说明,我们经常可以看到,一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说,都比较好。在建筑工程项目里面,有其特殊性,针对分包工程的管理,仍然需要施加压力,创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下,笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度,会比较好一点。4.2团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源,所以项目团队建设,必须扩大到分包商,应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议,尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等,非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在,是项目的一部分,会议可以是多层次的多角度的。②增加信息的开放度,加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设,一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息,有助于给分包商施加更大的责任,相当给予了更的分包商更大活动空间,有助于扩大沟通的层次和深度。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理,必须授予分包商更多的权力,可以使用项目更多的资源,这样有利于项目目标任务的完成,授权应以签定补充或变更协议的方式进行,授权意味着分包商有了更多的责任和义务,理应得到更多的报酬。对分包商的授权,同时也是对项目团队成员的授权,有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬,工作受到激励,授权可以起到双重作用。(五)实践中分包管理常见问题及应对措施1分包商工程质量不佳1.1.分包商材料方面质量问题,以次充好。这一点,无论分包商信誉好坏,均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势,技术价格知识较非专业人员丰富,在投标竞争中,得标价已很低的情况下,为了获取最大利润,最佳选择就是以次充好,鱼目混珠,材料性能上相近,但品质价格上相差很远,这样做既隐秘又安全。如防水涂料,油性的和水性的,结果相近,但价格相差很大;如铝合金门窗,同样的样式,但材料壁厚或合金品质不同,价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格,但出产厂家的不同,其质量和价格也相差很大,焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格,但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材,但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本,埋下隐患,质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感,比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息,提高业务能力,赌住分包商的空子。1.2施工质量问题,不符技术规范。这种问题较表面化,容易引起重视。此问题各种研究非常多,此处省略。处理对策:动态检查,研究质量缺陷、分析原因,指定改进计划,实施和敦促承包商改进。2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作,人员素质不高,影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的方法,实际考察,防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入,更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入,安排专人专项管理,以总包方的技术能力支持分包商,弥补分包商的能力不足情况。3分包商工期拖延工期拖延的原因很多,一般来说,双方都有原因:总包可能整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调不够;分包方可能人力物力投入不足,人员、机械周转不及,管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控,缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况,制定赶工措施,包括激励和惩罚措施;充分沟通,谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多,此处略。可查阅相关资料。4分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题,处于节约成本,保护自己,分包商总是专注于个体的施工管理的,并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任,可能是别人造成的,不管;生产质量推卸责任,别人污染的缺陷,不修;工具和材料、工作面独占使用,宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难,总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情,而且由于相互推委,往往不能很好解决,不仅增加项目成本,而且降低项目整体效率。对策:如前所述,在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理,采用奖励惩罚等激励手段,强化分包商主动配合总包商管理的行为,弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。5总包商逃避自身义务一般来说,总包商由于自身的地位优势,较容易逃避义务,总包方逃避义务,一定是在分包逃不掉的,能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说,总包逃避义务,则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务,否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件,具体问题具体分析:如果总包逃避义务,我将面临损失,如不接受,将有更大损失,则考虑接受;如接受与不接受,其损失相当,则考虑不接受,同时要有同期记录的观念,以便作为日后谈判的条件。(六)对未来建筑工程项目分包管理的探讨1专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。6.2组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3管理将更规范化合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。4分包商授权度更高分包商权力会增大,总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大,更多的具体施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受欢迎,分包商将趋于更多的自我管理。四.结语以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中,由自己经验和知识积累,提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不可避免,企业不会是大而全了,而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力,对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信这样的问题并不仅仅是建筑领域,也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包,授权项目的管理实施,采取矩阵式的组织管理结构,着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”,只是分包管理的一种方式,只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中,怎样管理,应该在学习借鉴的基础上,采用“实事求是”的态度,创造性的发挥。

分包合同管理重点范文第12篇

随着《建设工程工程量清单计价规范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全国范围内实行,越来越多的建筑企业感到市场竞争的压力。根据广东清单试点的经验,工程造价比定额方式降低10%~15%,这使得利润空间明显减少。在这种形势下,如何在中标后严格控制工程成本,使期望利润成为现实?笔者认为应该从两方面入手(见图1):

(1)认识成本管理的客观规律,形成符合项目部状况的管理流程、工作流程。规范实际工作,从而加强过程控制,保证目标成本的实现。

(2)加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果,就要细化管理,解决部门间信息沟通的障碍,使成本信息快速反映出来,这些只有靠信息化的手段才能实现。

1项目成本管理的基本认识

1.1合同管理

建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用,将有更多的费用问题要依据合同确认,而不是依据预算来确认,合同的主要作用将在以下几方面更加突出:

①工程量核定方式;

②工程款支付方式;

③违约责任及索赔规定。

因此,项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同,随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用,这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此,对于施工单位、施工项目部来讲,认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点,应该采取如下措施:

(1)加强过程监督,分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等),建立报警、预警机制。

(2)分清合同种类,不仅管理乙方合同(建造合同),同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同),实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理,在合同签订或工程承包前审定合同,把握条款可能带来的风险和机会,在施工过程中定期检查合同执行情况,及时发现问题,防止自身违约情况发生,同时及时发现甲方违约情况,提示项目决策人向甲方索赔的机会。

1.2进度管理

进度管理涉及到工期、工程收入和资源消耗。进度管理主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节,进度计划是龙头,必须先行和及时调整,它也是其他计划编制的依据。原则上进度计划应该由技术人员和工长共同编制,因为编制进度计划要考虑施工方案、施工队施工能力、机械能力、天气因素等。施工方案是技术人员本着合理、可行、节约的原则编制的,进度统计是预算统计和计划成本统计的前提,是实际成本消耗和实际成本预测统计的前提。

1.3技术管理

技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用,施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果,直接影响着项目的成本消耗,而且其损失影响很难在其他环节弥补。技术管理的消耗控制作用主要有3个方面:钢筋耗量的控制作用、周转料用量的控制作用、大型机械的使用方案等,这也是技术与其他管理之间的交圈工作和岗位职责。

1.4预算管理

预算管理要细化。合同预算、施工预算都应分解到分部分项上,这样才能和实际成本数据进行对比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3种情况:

①专业工程分包;

②人工为主的施工分包;

③甲方指定分包。不管哪一种分包形式,项目部都应该以合同的方式确立双方的关系,明确分包范围和责任。同时,将分包工程项或费用项分解到分部分项的节点上分为分包工程量统计和费用统计提供依据。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重,所以材料管理是成本管理的重点。材料管理的特征如下:

(1)管理工作繁杂材料种类繁多,从使用和管理有一般消耗材料、周转材料、低值易耗品、劳保用品等,它们的使用特征、管理特征既相同又存在很大区别。如:对于周转材料又要区别自有周转材料和租赁周转材料,分别处理使用费用。因此管理流程不同,使用单据较多,管理工作繁杂。现代施工讲究减少库存甚至实行零库存原则,尤其城区施工场地较小,没有足够场地建立仓库,因此材料管理是经常性、重复性较多的工作,也就是说材料管理工作量较大。

(2)工作比较细致材料管理量化要求较强,量差分析、价差分析、成本分析,材料管理记录(入库单、出库单等)中材料量、单价、金额等都要求记录准确的数据,材料汇总统计分析等也要求详细准确的数据,相对质量管理、安全管理等要求量化比较强,工作也比较细致。

(3)材料采购结算与成本核算分离,采购结算不计入成本,材料领用才进入成本。根据材料管理的不同特点,将材料管理分为:消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理),周围材料的管理(包括自有周转材料和租赁周转材料的管理)。

材料成本管理应该重点做好以下几项工作:

(1)突出重点、全面细化,重点突出大宗材料的管理流程设计,如:突出了钢材出入库管理、商品混凝土管理、钢筋加工管理、木材和竹胶板的管理、钢模和架子管的管理等,全面细化考虑了低值易耗品、办公用品的处理方案,以及材料运杂费单独结算等问题。

(2)消耗材料以出库计入成本,并且与财务不同的是出库立即计入成本,因此可以形成动态成本。

(3)建立了入库价格控制机制。

(4)消耗材料按部位实施限额领料控制。

1.7机械管理

有机械管理和机械消耗材料的管理(包括机械配件和燃油、机油等)两方面管理,机械管理分自有机械和租赁机械两方面的管理,对于租赁机械要着重考虑使用计量方式和费用结算方式对管理的影响。

机械管理的主要工作有:

(1)根据施工方案和机械使用计划,核算采购成本降低价值,同时考虑资金周转能力,确定是否采购机械。

(2)确定采购机械和租赁机械后,按各自管理流程实施规范化管理。

(3)建立机械配件和耗材的管理流程,并纳入规范化管理。

(4)分包单位使用机械的扣款查询,对于分包单位借用项目机械问题,应确定分包范围是否包括机械借用,对于已经在分包范围内的机械使用应做相应扣款。

1.8成本会计管理

(1)根据公司有关规定,扩充建立项目费用科目,作为项目收入和成本对比盈亏的核算基准,科目的建立应有足够的细度,以保证在成本分析时能够直观反映项目盈亏点所在,并完成以下工作:

①协助预算人员完成中标预算和施工预算的科目挂接,形成费用科目下的预算收入;

②收集分包合同、材料消耗计划、周转料使用计划、机械使用计划和其他费用计划等,并做科目挂接,形成费用科目下的计划成本;

③审核分包、材料、机械各部门有关费用单据的科目挂接,形成实际成本和收支帐。

(2)完成其他业务部门没有处理的费用管理,具体如下:

①编制其他业务部门没有编制的费用计划;

②处理诸如工资、奖金、差旅费、招待费等,其他业务部门没有处理的费用单据;

③将上述费用单据做科目挂接,形成实际成本和收支帐。

(3)整理和管理项目收支帐目,为项目经理提供资金周转情况,并依据经理批示支付有关费用。

2项目成本管理信息化的特点

由于建筑企业的主营业务是工程实体,有其自身的特点:工程的独特性、施工地点流动性,工程的一次性等,本质上是项目管理。在信息化的过程中,必须具备项目管理的特点。

(1)进度计划是项目管理的基础。进度计划是在工程分部分项的基础上,细化工作项目,同时给每个工作项赋予时间参数。那么进度计划实际上就把工程实体从空间和时间上详细分解成了可以考量的节点,消耗性材料可以针对节点进行控制,比如事前针对某节点制定消耗材料的使用量,在材料出库时指定节点,同时计划使用量自动调出,则可以进行限额领料;机械和周转材料等则跟进度计划中的时间参数联系在一起,用进度计划的时间控制进出场时间。

(2)项目的独立核算。由于项目的一次性和独立性,要求项目核算要及时,同时核算的范围仅限于该项目。

(3)采购管理的重要性。由于开始时,收入基本是确定的,在项目成本管理中,支出直接来自采购,包括材料采购、机械采购和租赁、劳务分包、专业分包。在项目管理中,人、材、机的消耗量靠现场管理控制,采购管理就是对单价的控制,单价控制的好坏将直接影响施工成本。

(4)及时的盈亏分析。虽然,在项目开始时,总的收入基本确定,但那也是预期的收入,实际的收入会随进度而变化。同时,由于成本也是动态变化的,那么及时盈亏分析对于项目部管理层及时决策,显得极为重要。

(5)及时的成本信息查询。成本信息必须及时反映。由于项目成本不总是按照事先预定的轨迹变化,总是和计划有差异,那么及时掌握项目成本就具有了重要意义,阶段性的成本汇集都会使成本控制滞后,成本汇集的时间越长,实际成本变化带来的损失会越大。

3项目成本管理信息化的几个作用

3.1资源的优化

在项目施工前,公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关,这就使资源优化的工作可以交给计算机处理,优化结果更具说服力。在施工过程中,需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。

如对于生产部门会提出材料的使用计划,材料部门如果按照使用计划采购,结果会出现:

①使用量小采购成本高;

②采购不能及时到位;

③采购到位,但是使用计划调整;

④库存已经很高,还继续采购。这时,采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划,在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。

3.2统计及时准确

一个施工现场,工程材料繁杂,机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况,一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。

3.3业务处理规范

由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上,工作按照平台上的流程进行,工作过程透明、工作结果清晰明了,使管理的过程控制成为可能。

分包合同管理重点范文第13篇

(一)发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知,仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分,可使用总价合同,变化较大,不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划―合同范围确定―询价(招投标)―合同谈判―形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2 确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确,变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融入过程,过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:

2.1制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预测

1专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

2 组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

分包合同管理重点范文第14篇

(一)发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知,仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分,可使用总价合同,变化较大,不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确,变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4,合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融人过程,过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:

2.1制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧

1专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

2组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

分包合同管理重点范文第15篇

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词:项目、项目管理、总承包商(总包商)、分承包商(分包商)、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要:随着建筑工程项目化管理更加深入,项目管理的科学方法应用更加广泛,建筑业向更高层次发展,建立完善的建筑业专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势,笔者认为在目前的环境中,采用集权式的公司发包,授权项目的实施管理,采取矩阵式的组织管理结构,着重于合同管理和生产过程目标管理的方式,是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点(一)项目的概念 “项目”的提法由来以早,建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种,但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程,有开始和结束时间,由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK(2000版)给出的定义为:“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。(具有预定目标,具体的时间、财务人力和其它限制条件,具有专门的组织)。” (二)项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同,他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样,是独特和唯一的。另外项目在进行过程中,所发生的事件、冲突和矛盾都不相同,所以对参与项目的人或物来说,每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性,项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的,在这其中任何项目均具备四个阶段,即概念、计划、实施、结束四阶段,就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样,项目周而复始,每个阶段都有相应不同的特点。现代,又将四阶段扩展为五阶段:“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”,所以项目具有明确是目标,如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的,但又统一于项目内,目标具有约束性,项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下,完成诸多相互冲突矛盾的,但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解,总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体,项目各个组成部分相互影响,相互约束,形成一个完整的系统,并且项目都是在有组织的背景下产生的,如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的,所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的,且是唯一的,项目发展没有固定先例。项目在发展过程中,大量变化是无法预见的,所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”,“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化,逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要,它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化,需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。(三)项目管理项目管理就是为了实现项目目标,而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛,几乎包括了管理学的所有知识,美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具,如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用,令项目管理具有很强的整合能力和计划能力,专业化的项目管理工作,可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力,分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具,是在国外完善的分包体系里发展出来的,适应于分包体系的环境,要全面的使用项目管理工具,提高项目管理能力,必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点: 1.复杂性程度高建筑工程造价高,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大,时间长,所以相对于其它的项目而言,其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高,受外部环境影响大,如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者,如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构,变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行,其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目标较易明确,多实行目标管理,目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目,目标较稳定,建筑工程项目化管理已实行多年,积累了丰富的资料和经验,所以项目目标一般明确,建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年,但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备,自供材料组织起来完成的。专业化程度低,劳务队伍素质不稳定,总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理,总包方的管理水平也被拖住,不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系,现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段,随着市场开放性程度提高,国外的建筑投资商和承包商的进入,政策法规逐渐国际化,建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法,想说明一点:由于项目管理的独特特点,而产生的现代项目管理的工具和思想,对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力,是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 (一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1. 建筑市场竞争加剧,分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了,夺标竞争激烈无比,利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力,将集中于提高专业技术能力,管理服务水平,提高本专业的知识信息深度,即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快,建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要,促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说,顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长,都越来越高、越来越挑剔,顾客购买的产品或服务,总以其价值最大化,而非价格最低,为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成,激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化的生产,是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力,生产质量有所提高,一方面专业化提高了生产效率,降低了成本,顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商,必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分,已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。 (二)建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客,要求其具有良好的管理服务能力,项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业,为压低成本,不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍,一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本,一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。虽然表面上看,业主付给承包商的费用并不高,但实际上由于总承包的能力不足,业主为了项目的顺利进行,必须更多的参与项目的一般管理中去,实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本,承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足,白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力,提升管理层次的需要,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,由于顾客要求的提高,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员,而非农民工,劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。 2.降低成本,提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言,其承包的施工项目是企业产生利润的中心,项目是生产一线,直接发生产值,是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行,企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的,企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备,对低层次的劳务管理,后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润,甚至可能利润可观,但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后,产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业,一旦抛弃这些低端资源,必定更多的将依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强。这样做,一方面更突出了项目在产生利润为主的地位,专注于项目的管理,可以降低管理不当引起的资源浪费,压缩了企业规模,非常有效的降低企业运营成本,另一方面提高了核心竞争力,增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说,使用农民工,使队伍不稳定,技术水平低,机械化程度低。社会发展和城市化,可能会使劳动力成本逐渐上升,在竞争加剧的环境里,必须提高管理能力,技术水平,使用机械设备,提高生产率,来降低成本。趋专业化的分包企业,不仅产品质量有所进步,而且由于技术管理水平的提高,将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中,由于项目直接面对顾客,对顾客的需求变化以及市场的变化,能更敏锐的感觉和更深刻的理解,企业要想更快的了解变化,为顾客提供更周到的服务,必须更贴近顾客,减少中间层,以便信息能更快的传递,行动能更快的被理解被实施。为了适应变化,企业会授予项目更多的处理变化的权力,经过压缩的企业组织,会更多依赖外部资源。所以为了提高效率,对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说,组建专业化的施工企业,使管理和技术能力提高,可以使单个企业的竞争力加强,在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。利润增加,将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 (三)国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比,管理人员比例高,某些总承包企业是纯粹的管理型企业,管理人员素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存,提高自身的同时,也提高项目建设效率。另外,为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容,往往是承包商最有施工实力的一部分,业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言,分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争,顾客要求的逐渐提高,促使建筑市场由原计划经济的残留格局,向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业,加强分包管理是迫切而重要的工作。 三.分承包管理模式的探讨 (一)发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上,取得意想不到的效率和成绩,如融垫资、超范围施工等等。缺点是,由于项目自身的局限性,不能找到最低价格,宏观上对成本控制不利,管理上一旦发生恶性的事件,互相推委,出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。 笔者认为,发包方式应以公司集权的方式发包为主,两者相结合的形式,但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制,又符合分包是项目分项工程的分包,这一事实,调动项目团队的积极性。 (二)组织结构以下按上述由公司集中发包的方式,讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道,可以发现,不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的,分包商项目团队被两个“领导”管理:总包商项目团队和分包商企业,以下是分包管理的组织图: 上图说明:总包商与分包商的关系,无论是在企业级还是项目团队层次,都是以合同关系来联系的,是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点,总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构:如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展,总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商,形成任务小组,分包商项目团队有两条上级沟通渠道,也有利于在管理中找到平衡,转化冲突。但必须强调的是,总包方不论在项目团队,还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作,尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的,较行政上的隶属关系有很大的不同,带有强烈的法律契约色彩,这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下,对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别,难度有所增加,但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为,企业内部的组织管理关系,也可以视为一种内部的合同,而分包是一种外部合同,违反内部合同只会引起轻微的处罚,而违反外部合同,就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 (三)合同管理(分包) 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型: 1.1总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种: a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下,以固定不变的合同总价发包的方式,适用于工期不长,工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险,为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式,往往明知道变化会比较多,却仍采用,是因为可以将风险转移到总包商身上,总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中,允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素,对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后,按实际量结算,或在月工程款支付中,按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时,方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知,仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分,可使用总价合同,变化较大,不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议,工程无论成本多少,其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销,然后再给予承包商一笔固定的费用,作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数,按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外,发包方制定若干目标(如成本目标、质量目标、工期目标),若承包商实现目标,则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定,当实际费用超过合同规定后,多余部分由承包商自理;当实际成本低于合同费用时,除付给承包商报酬外,多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后,将发包方因本项目产生的利润,进行利润分成,作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式,使用时并不局限于这几种或多种方式,应根据项目实际情况,合同双方情况,灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划—合同范围确定—询价(招投标)—合同谈判—形成合同文件 2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标,则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是,一可将项目的工作进行细化管理,二可便于送业主审核和协调指定分包,三能在前期了解项目成本,分包计划应与项目进度计划紧密结合,应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目,合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做?该谁负责?”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围,必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素,包括细节,进行罗列,再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确,减少模棱两可的,工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务,要细致而准确。总包与分包之间,分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足,无法明细的情况,也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时,可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书,或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明,一般从下面4个方面选择分包商: a.报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润,指定分包的报价应使总包获得管理费,总包首要工作要评估报价合理性,防止不均衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质,施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商,必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件,如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案,中标函、各种保证金,承诺书,都是合同文件的组成部分,必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清: a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确,变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格,分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施,而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4形成合同文件经过合同谈判,将谈判结果整理,双方签署认可,即形成正式的合同文件,合同文件一般包括:合同协议书,招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点: 3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后,项目也就正式进入了实施阶段,合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行,合同的要求,就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点,随项目的不断进行,许多前期没有明确的问题,逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战,为了保证项目的顺利进行,就必须不断向分包商予以明确和理清,所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围,甚至重新定义合同范围,这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外,不断的理清合同范围,起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理,有下列管理过程来实现: a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划; b.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作; c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定; d.变更控制 因渐进明细的特点,变更在所难免,按合同规定程序处理变更,既公平合理,又有效率。合同执行的第一首要任务,就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收交接和缺陷修补 a.合同内应规定验收程序和交接程序,验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时,应通知总包方,总包方不得无故拖延,如因总包拖延造成的损失,分包可以索赔;总包视情况可对分包工程部分或全部接受;由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时,一般要规定,分包商在其分项工程完工后,仍负有照管责任,直至工程顺利交接。 b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期(保修期),在此期间内,分包商有义务无条件修复缺陷,若分包商未能按时保质修复,总包商可自行修复,费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷,分包商可按变更要求索赔。 3.3合同变更项目变更必然发生,总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法,并写入合同文件。一般来说,分包商在总包提出变更之前或之后,有义务就变更内容提交一份书面文件,说明变更前当时的状况,实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内,一般14天,予以回复,否则视为默认。 3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式,应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程,可以采用按实物完成进度支付工程款,即基础完成支付15%,主体完成支付15%,砌筑完成支付15%……;对变化较多的工程,为使变更及时执行,可规定将变更的工作量计如进度款内支付;有时,工程后期因工作零星或难度大,分包商积极性不高,可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现,必须尽可能按合同履行支付义务,否则上述作用或更多的作用将失去意义。 3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定,一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上,但在执行合同时,分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后,分包商为降低成本,材料以次充好,减少用工量,施工质量逐渐下降,为总包埋下质量隐患;安全文明施工方面,分包商减少投入,将安全责任向总包推卸,文明施工依赖总包协调。必须在合同之初,明确合理分担风险,在总价固定的合同下,承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面,总包商一般承担了较多的风险,其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等,对总包商来说,应进行综合保险,以避免损坏。分包商可投保工程一切险。 3.6索赔、争端、仲裁 a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知,随即提报索赔资料,42天内报送完整的索赔报告,索赔报告应包括:概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力,如未能在28天内发出索赔通知,赔偿责任将被解除。无论总包还是分包,当发生可以进行索赔的事件时,应当有进行跟随记录的习惯,不论责任归属,应先采取同期记录的方式,收集证据。如遇连续的事件,应及时的在索赔事件发生时,发出索赔通知,并提交临时报告,在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准,分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为,将影响索赔结果。 b.争端一般来说,合同双方必然会发生争端,解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决,第三方的选择应得到双方认可。 c.仲裁当争端在第三方裁决后,不能解决,则提请仲裁机构仲裁,直至法院诉讼。 以上关于合同执行的看法,仅仅是合同管理知识的冰山一角,笔者无力综合归纳,如有需要,应查阅相关书籍。 4. 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。 4.1合同的文档化管理合同文件主要包括:招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息,故应以财务方面的合同文件为主体,其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统,此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活,不注意收集整理相关文件,又与总包了解信息不平等,故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表,合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。 4.2合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。 (四)分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作: 1 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融入过程,过程实现目标。 1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标,并能逐级分解,使分包商深刻理解,使目标能出现在生产的每一个环节。 2.2.柔性化的过程实现目标的过程,因项目的不确定性,不必要也不可能制定刚性的过程,但为了使过程保持合理性,必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心:顾客包括潜在的顾客,满足顾客的要求是广泛和深刻的,必须让分包商认识到这一点; ②领导推动:总包商是合同规定的“领导”,可以通过合同要求分包商建立质量保证体系,但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本,所以在生产过程中,总包商要监督推动分包商的生产行为,并使其持续改进,实现目标; ③全员参与:必须总分包共同参与,才能系统的控制全局; ④系统的观点:质量生产乃至项目都是一个系统,采用系统论的观点,才不至于此强彼弱,埋下质量隐患; ⑤过程方法:项目渐进明细的特点,要求总分包双方,必须时刻关注过程,才能逐渐明确内容、目标; ⑥持续不断的改进:因为以顾客为中心,顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高,项目是变化的不确定的环境,渐进明细,要求必须持续不断的改进,才能在不确定的环境中保持有序和计划; ⑦基于事实的决策:实事求是; ⑧供方受益:笔者经验感受,当供方(分包商)的利润受到威胁时,除非存在更大的利益交换使供方(分包商)作出暂时牺牲,供方(分包商)将不会顾及信誉,必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益,但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。 2 进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作: 2.1.制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。 2.2.整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。 2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排,由于在时间上的不均衡,使分包商的工作时而忙、时而闲,可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险,但双方一旦接受合同,分包商就必须面对这种风险。 3安全文明施工根据笔者经验,因专业化的分包队伍,素质高管理规范,责任明确,文明施工做的均比使用劳务队的情况要好,主要注意以下几点: a.明确责任和目标:在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项,及文明施工的目标; b.注意过程检查和控制:对分包商的施工生产,总包方应现场专人负责勤检查勤督促; c.作好系统综合管理:对有多个分包商的项目,多分包商同时施工,容易交叉污染,造成相互扯皮,必须清楚的明确各方责任,出现问题及时处理,防止因一家的破坏,使其他分包单位受影响,挫伤积极性,形成恶性循环。 4 总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部,各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面,总包与分包之间,分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体,总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力;对分包来说,出于自身利益和合同的关系,分包商总是只顾自己工作的,而且是千方百计只顾自己、不顾他人的(总是内敛的)。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里,在以下两方面面临着新的挑战: 4.1.对分包商的激励 ①在分包合同中,事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合,说明可能需要配合的事件,并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道,有义务配合总包和其他分包商工作,并且主动的参与项目管理可以获得报酬,否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法,采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式,总价合同、单价合同、成本加酬金合同等,再配以巧妙的支付条件,需要在合同谈判时,仔细研究分包商特点和项目特点,实事求是创造性的利用合同支付方式,如对深基坑挖土,上面的土挖起来快,容易,下面的土难度大,速度慢,分包商到后来往往积极性不高,所以可以规定上面的土单价低,下面单价高,并按完成进度付款,这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题,支付量是否恰当甚至决定了激励效果,用一句俗话来说就是“钱少了,喊不动。” 另外建立良好的支付信誉,有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示,任务型的工作,在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度,都比宽松舒适的环境里要好。这也说明,我们经常可以看到,一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说,都比较好。在建筑工程项目里面,有其特殊性,针对分包工程的管理,仍然需要施加压力,创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下,笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度,会比较好一点。 4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源,所以项目团队建设,必须扩大到分包商,应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议,尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等,非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在,是项目的一部分,会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度,加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设,一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息,有助于给分包商施加更大的责任,相当给予了更的分包商更大活动空间,有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理,必须授予分包商更多的权力,可以使用项目更多的资源,这样有利于项目目标任务的完成,授权应以签定补充或变更协议的方式进行,授权意味着分包商有了更多的责任和义务,理应得到更多的报酬。对分包商的授权,同时也是对项目团队成员的授权,有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬,工作受到激励,授权可以起到双重作用。 (五)实践中分包管理常见问题及应对措施 1 分包商工程质量不佳 1.1.分包商材料方面质量问题,以次充好。这一点,无论分包商信誉好坏,均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势,技术价格知识较非专业人员丰富,在投标竞争中,得标价已很低的情况下,为了获取最大利润,最佳选择就是以次充好,鱼目混珠,材料性能上相近,但品质价格上相差很远,这样做既隐秘又安全。如防水涂料,油性的和水性的,结果相近,但价格相差很大;如铝合金门窗,同样的样式,但材料壁厚或合金品质不同,价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格,但出产厂家的不同,其质量和价格也相差很大,焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格,但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材,但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本,埋下隐患,质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感,比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息,提高业务能力,赌住分包商的空子。 1.2施工质量问题,不符技术规范。这种问题较表面化,容易引起重视。此问题各种研究非常多,此处省略。处理对策:动态检查,研究质量缺陷、分析原因,指定改进计划,实施和敦促承包商改进。 2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作,人员素质不高,影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的方法,实际考察,防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入,更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入,安排专人专项管理,以总包方的技术能力支持分包商,弥补分包商的能力不足情况。 3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多,一般来说,双方都有原因:总包可能整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调不够;分包方可能人力物力投入不足,人员、机械周转不及,管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控,缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况,制定赶工措施,包括激励和惩罚措施;充分沟通,谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多,此处略。可查阅相关资料。 4分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题,处于节约成本,保护自己,分包商总是专注于个体的施工管理的,并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任,可能是别人造成的,不管;生产质量推卸责任,别人污染的缺陷,不修;工具和材料、工作面独占使用,宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难,总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情,而且由于相互推委,往往不能很好解决,不仅增加项目成本,而且降低项目整体效率。对策:如前所述,在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理,采用奖励惩罚等激励手段,强化分包商主动配合总包商管理的行为,弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。 5总包商逃避自身义务一般来说,总包商由于自身的地位优势,较容易逃避义务,总包方逃避义务,一定是在分包逃不掉的,能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说,总包逃避义务,则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务,否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件,具体问题具体分析:如果总包逃避义务,我将面临损失,如不接受,将有更大损失,则考虑接受;如接受与不接受,其损失相当,则考虑不接受,同时要有同期记录的观念,以便作为日后谈判的条件。 (六)对未来建筑工程项目分包管理的探讨 1专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包,由更专业的分包商来完成。 6.2 组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。 3管理将更规范化合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。 4 分包商授权度更高分包商权力会增大,总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大,更多的具体施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受欢迎,分包商将趋于更多的自我管理。 四.结语 以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中,由自己经验和知识积累,提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不可避免,企业不会是大而全了,而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力,对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信这样的问题并不仅仅是建筑领域,也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包,授权项目的管理实施,采取矩阵式的组织管理结构,着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”,只是分包管理的一种方式,只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中,怎样管理,应该在学习借鉴的基础上,采用“实事求是”的态度,创造性的发挥。