分包管理流程范文

分包管理流程范文第1篇

关键词：EPC 国际工程物流 包装管理 知识产权 精细化管理

0前言

本文以2009年3月中国中材国际工程股份有限公司（Sinoma International Engineering Co.，Ltd，以下简称“中材国际”）和南非SEPHAKU水泥公司签署的5100t/d水泥生产线工程总承包项目为案例。项目合同额为2.737亿美元，包括新建一条完整的水泥生产线和一个水泥粉磨站，两个厂区的厂址分别在南非的Itsoseng和Delams。中材国际承担工程设计、设备成套供应、土建施工、设备安装、调试培训和性能保证等EPC全部工作内容（2011年4月，双方对协议作进一步修订）。

1国际工程物流的特点

国际工程总承包本身就是一项跨越国界的经济行为，物资供应是国际承包工程中的一个极为重要的环节，而国际工程项目物流的管理和实施水平对物资供应能力起着决定作用。国际工程物流，既具有国际物流的特点――物流环境的差异：与物流相适应的国家法律、国家的经济的科技发展水平、不同的国家标准和不同的国家国情特征，同时又具有工程物流的显著特征――实施的一次性、整体的关联性、工序的不确定性、技术的复杂性和过程的风险性和对完成产品、实现目标的关键性等。上述特点无疑会大大增加国际工程物流操作的难度和系统的复杂性。

2货物和单证

对于所有进出口货物，均要求单证一致、单单一致，而且所有单证均应依据货物的实际情况制作、出具。因此，货、单联系紧密而且一致性要求高，在本节中将一起讨论。

2.1货物包装

包装被视为产品生产过程的终点、物流的起点，是连接采购和物流两环节的重要纽带。包装管理工作提供了一个从源头规避上述风险的可能性。在南非项目实践中，包装管理工作不仅仅是出厂前对已完成的货物包装检查，更是延伸至工厂对货物包装的设计阶段，在进行包装之前，就已确认针对具体货物的包装方案（甚至考虑到综合成本的节约，优化产品设计，这一点在钢结构中经常应用）。这不仅要求包装管理人员需要了解待包装的设备、熟悉包装规定（国标及行业标准，甚至欧标和日标），对货物包装形式的选择和用料规格有合理要求，同时，还要预估港口、船公司的装卸作业以及堆存和内陆运输情况，甚至对货运提出合理地针对个别货物的配舱要求。

本案例中的包装管理工作提前到包装设计阶段，对所有货物包装统筹管理从而减少了实际包装体积约5900立方，折合物流费用共节省407.1万元人民币。

2.2 单据

发运货物的种类繁多，一条水泥生产线所需的工程物资涉及面非常广泛，甚至单一的设备（如袋式除尘器、堆取料机、皮带机等）采用分批发运的方式，这种变化会造成货物品名和海关HS编码认定的差异，这就对单证人员的要求相对比较高，不仅要知道货物（设备）的材质、组成、功能和用途，还要了解其工作原理，以便确定与其相符的HS编码，避免因为只是简单地对照货物名称来进行查找、分类而造成严重不符。

特别是大型设备的出口，还需要另外注明每台设备的主机号、底盘号、出厂编号等，但是某些单位在填具以上项目时，存在遗漏、填错的情况，造成不能按时通关，延误了时间甚至导致被罚款。这就要求单证人员对货物出口所需资料充分了解，在货物出厂前即将所需资料备妥（须留存，以备转运至新项目所在第三国进、出口通关使用）。

2.3知识产权

水泥厂中广泛使用知名品牌产品，如PHILIPS、SIEMENS、MOTOROLA和ABB。上述知名公司一般均在知识产权海关保护备案系统中申请备案，当进出口单位为第三方（非该品牌公司），报关申报要素中显示相关品牌时，海关将对货物进出口采取一定的措施，即知识产权海关保护（Border measures）。

为避免出现因涉嫌侵犯知识产权而影响货物通关，应协调供应商在知识产权海关保护备案系统中增加中材国际作为合法使用人（中压变频器采用西门子股份公司产品，由该西门子公司在备案系统中增加中材国际作为合法使用人，见图1），直接消除侵犯知识产权的嫌疑。

2.4放射性物质的特殊要求

伽马料位计和在线分析仪中分别需要使用Cs137、cf252，而这两种物质具有放射性（一般由第三国生产并直接发运），不仅需要相关的危险品证明书，还要业主申办进口许可，并在供应商生产之前还应由最终用户提供相关资料以办理生产许可。

考虑到战争等不稳定因素，部分生产商所在国还限制将该类产品出口到某些特定国。这些都应在采购时给予充分考虑，以免造成无法完成交货的严重情况。

3物流交接和储存

3.1货物交接

作为总承包商，对货物出厂前的监管（产品生产进度、产品质量和包装质量）相对要容易得多，从工厂交货给货运（工程物流通常采用第三方物流）到现场收货之间，基本上全部在货运的监管下，而大部分交接货节点都处在这一阶段。因此，对各节点的管理和监控能力将大大影响到现场收货时的货物状态。为方便对各阶段风险的把控以及对各批次运输经验的总结，总包方应通过积极收集交接货节点的资料、信息（主要包括装船报告、绑扎固定照片、目的港舱内货物报告、卸货报告，以及各环节的收货单备注情况）。这些工作可以和物流发运的信息管理工作相结合，使其具有更强的时效性。

3.2现场储存

工程货物本身种类多、品种杂、货量大，货物对存储的要求千差万别，同时水泥厂的很多设备采用分批次发运方式，而且国外现场（特别是非洲）季节周期变化大，这就对货物在国外现场的理货、分货、存储要求极高。应重视并规范货物在现场的存储管理工作，避免因现场管理不善，造成货物破损、丢失而增加重复采购、运输的成本。

部分更早“走出去”的电力行业公司，在国外现场已经实行标准化的仓储管理。相比而言，水泥工程货物在现场的存储管理还有很大的改进空间。

4结束语

物流管理工作应以优化组织结构、明确各环节分工为指导，在风险可控、问题可协调的前提下，确保无论是一个公司还是一个项目有计划、有组织地分工协作，提高国际总承包工程的物流管理水平，以确保项目目标的实现。笔者通过一个具体的国际水泥总承包工程的实际案例，剖析了国际总承包项目中与物流有关的个别重要环节，提出了物流工作应要向前延伸到货物的设计、采购，向后延伸到国外现场安装的建设性思路，以最大程度地降低物流运输成本、有效控制运输风险，为国外现场提供切实保证。

参考文献：

[1]李迎春，国际工程EPC总承包中物流项目的流程及管理模式，物流工程与管理，2011年02期；

[2]孙保中，EPC工程总承包项目管理模式及其风险分析，城市建设理论研究， 2013年01期；

[3]顾永才&王斌义，《国际物流实务》，北京，首都经济贸易大学出版社，2010年06月；

分包管理流程范文第2篇

关键词：人力资源；外包；风险管理

中图分类号：F7文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）10-0172-02

人力资源外包已经成为一种新的发展趋势，对于大多数国内企业而言，外包作为一个新生事物，有利于获得人力资源专业化服务、削减业务成本、提高管理工作效率，有利于促进企业人力资源管理从事务性向战略性转变。但是，人力资源外包引发的风险不可忽视。企业如何规避人力资源外包的风险，保证人力资源外包项目的成功实施，已经成为人力资源外包过程中的重要问题。

一、基于流程的人力资源外包风险分析

人力资源外包风险可以定义为：企业在把人力资源管理活动的部分或者全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致人力资源管理活动失败的可能性。

人力资源外包运作流程一般分为六个阶段：分析外包的可行性、确定外包的项目内容、选择外包服务供应商、确定外包的合作模式、实施外包工作、评估外包工作业绩及改进。人力资源外包的风险贯穿于人力资源外包活动的全过程，从核心过程来看，可行性分析、供应商选择以及关系维持是核心阶段，抓住了核心阶段就抓住了主要矛盾，因此，我们探究人力资源外包的风险问题也主要研究核心流程的风险问题。

1.业务决策阶段――收益风险。在人力资源外包的决策阶段，风险来自于业务的划分，将不适于外包的人力资源职能外包出去会对企业的运营带来不同程度的风险。企业任何活动的最终目标是实现利益的最大化，人力资源外包也不例外。人力资源外包带来的收益是多方面的，有些是可以直接观察到的，有些是间接的；有些是短期的，有些是需要长期才能有回报的。波特的价值链理论揭示了企业价值产生的源泉，而人力资源管理在整条价值链中都起着巨大的支持作用。人力资源管理作为价值链上的重要一环，如果一旦因外包而使得价值链被分割和碎化，并因此引起价值链之间的不协调甚至是矛盾，原来预期的收益得不到实现，那么外包的意义也就不复存在，甚至带来毁灭性的风险。

2.选择供应商阶段――信息不对称、冲突风险及失控风险。（1）信息不对称风险。企业和外包供应商之间是一种亲密的合作伙伴关系，但由于企业目标不同，工作方法可能因组织管理方式、思维模式等方面存在的差异而有所不同，因此在使用的过程中，必然会出现信息的不对称情况。（2）冲突风险。外包形成企业和外包服务商之间特定的合作关系，必然产生双方企业文化、价值观、管理风格的冲突与碰撞。若外包商提供的服务内容不能适应企业文化和管理风格的要求，冲突风险必然会在绩效和成本上体现出来，造成管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等，甚至造成外包项目的失败。（3）失控风险。在项目实施过程中，服务商受到企业现有条件的制约，有可能出现外包后未尽力执行受托工作，或者采取不利于外包企业行为，甚至出现企业机密泄漏等问题，导致外包失控。企业将部分业务外包，绝不意味着置之度外，而应该不断监控和评价外包服务商的工作进度和质量。事实上由于外包供应商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包供应商的控制还是有限的。

3.外包关系维持阶段――灵活性缺失、稳定性不足及激励不当风险。（1）灵活性缺乏风险。它是指外包供应商按外包合同向企业提供的人力资源管理职能无法满足外包企业弹性需求而带来的风险。外包企业与外包供应商签订外包合同时根据的是当时的人力资源管理职能需求。外包合同开始履行后，时过境迁，企业的人力资源管理职能需求可能发生较大的变化，这时，刚性合同规定的外包额度就无法满足企业的需求，这就为外包企业带来风险。（2）激励不当风险。它是指外包企业对外包供应商的激励不足或激励失当而导致其行为背离外包企业期望的风险。外包的人力资源管理职能之所以能够按质按量按时按预算的完成，得力于有效的激励机制。一旦外包企业对外包供应商的激励机制失灵，则外包供应商提供的人力资源管理职能就有可能达不到企业的要求。（3）稳定性不足风险。它是指外包带来的企业内部组织结构调整及利益的再分配导致内部的抵触情绪甚至抵抗行为而造成的风险。外包任何一项业务都会造成企业流程的重新构建，必然会带来组织结构的变化。有些人员可能需要变更工作内容，有些人员可能需要变更职位，有些职位甚至可能被取消，这种利益的再分配如果处理不当会造成企业内部的抵触力量，从而消耗了外包带来的利益，甚至阻碍外包的顺利实施。

4.外包关系结束阶段――存在退出壁垒。实施人力资源外包的企业在一定时期内，不再像过去那样专注于人力资源的部分或者全部职能，业务的游离使得企业在放弃外包、回归业务时失去原有的熟练程度和准确程度，从而降低了自身的人力资源管理水平。

5.人力资源外包整体风险分析。（1）外部环境风险。目前，中国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大。企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。（2）企业经营管理风险。人力资源外包所引发的企业经营管理风险包括人力资源管理职能风险、企业经营管理安全的风险、员工的风险等。人力资源管理职能风险。外包实现了人力资源职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。经营管理的安全风险。人力资源外包必然实现企业与外包商对企业信息的共享。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，外包服务商有可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露企业经营管理方面的机密。中国目前无完善的法律和法规去规范这些外包商的行为。一旦企业机密泄露则对企业经营管理将产生非常大的危害。内部员工的风险。外包会引起工作的变动，工作流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，导致员工对变革的抵制。在企业决定将某些人力资源职能外包时，有些人员可能会面临失去工作的威胁，同时引起员工的顾虑、猜疑和不满，导致工作热情下降。

二、外包实施阶段的风险防范

1.参与外包商的服务提供过程。在外包过程中，企业人力资源部门应当明确指定具体人员参与外包合同和方案的实际执行，共同实施外包项目，达到强化学习和实施监控的目的。通过对人力资源外包项目的参与，使企业人力资源管理人员获得与外包服务商的专业交流和学习的机会，提高自身的业务和管理水平，从而提升企业人力资源管理的能力；同时，参与作为重要的学习机会也可以提升人力资源部门员工满意度，减少人员流失。在参与外包项目的实施过程中，可以随时了解项目的进展，对各种问题和潜在的风险有所察觉并及时做出反应。

2.对外包商的财务状况和安全状况进行监控。为了解外包商在服务期间财务方面的状况和确保企业商业秘密的安全，企业应定期评估外包商的财务状况，评估外包商信息系统和控制系统的安全性、完整性和保密性，审查外包商的业务能力以及应急计划措施，密切注视外包商内部与企业HRM外包项目合作的关键人员的变化。

3.定期评估，实现外包的风险预警。企业应当建立起外包服务商的评估机制，在项目实施过程中定期地对项目执行情况进行检查、反馈和沟通，发现问题及时采取相应的措施加以解决；定期审查外包商履行合同情况的报告，对报告的准确性和协议执行状况做出客观的评价；定期调查员工对外包商提供服务的满意度，及时反馈给外包商。在信息安全的保障方面，人力资源部门应当建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄，以保证外包工作正常、有序地进行。

4.监督并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。企业将一些HRM职能外包后，因依赖外包商提供服务而面临失去自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。此外，双方在进行合作的过程当中，应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业外包目标的变动，不断的整合、重构内外部的优势资源与能力，调整HRM外包方案。

5.完善退出机制。当客观环境发生改变或企业自身管理进行调整，企业要解除与外包服务商之间的合作关系时，要处理好由此带来的相关问题，包括如何处理与原外包商的关系、外包合同的终止、责任的清偿、避免公司信息泄漏或缺损等等。建立有效的退出机制，可以确保企业利益不受损害。

参考文献：

[1]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经―天津财经学院学报，2004，(8).

[2]高红岩.外包的潜在风险和战略决策[J].中国物流与采购，2003，(10).

[3]刘成勇，李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程，2007，(5).

分包管理流程范文第3篇

关键词：劳务分包；管理流程；实名制

1 劳务分包的定义及范围

劳务作业分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质和能力的劳务分包企业完成的活动。其范围包括：木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架作业、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业、钣金作业、架线作业等。

2 劳务分包的选择及其管理流程

劳务分包单位信息的收集资格预审实地考察评定培训推荐劳务分包劳务分包单位参与投标评标及确定中标单位签订劳务分包合同注册、登记进场施工及现场管理考核、评估协作终止。

2.1劳务分包单位队伍资源信息的收集

总承包商应定期组织职能部门进行劳务分包单位资源信息的收集、筛选，定期将经筛选的劳务分包单位资源信息提供给内部的相关部门和单位。

劳务分包单位队伍资源信息筛选的要点：具有良好施工信誉；具有充足的劳动力及管理人员资源；符合施工要求的各种资格条件；具有较完善的内部管理体系。

2.2资格预审

资格预审内容：劳务分包单位的企业性质、资质等级、社会信誉、资金情况、劳动力资源情况、施工业绩、履约能力、管理水平等。

2.3实地考察

实地考察内容：企业规模、内部管理模式、管理水平、获奖情况、管理人员及劳动力状况；近三年竣工工程的业绩情况及履约状况；在施工程实体施工质量、成本管理水平、现场管理水平、文明施工状况、劳动力分布。

2.4评定

评定要点：劳务分包单位内部管理水平要符合工程项目施工的要求；管理人员及劳动力相对稳定；工程实体质量控制能力能够满足实现质量目标的要求；企业信誉良好；无不良行为和诉讼记录。

2.5培训

培训内容及要求：总承包企业概况、总承包管理模式、工程质量、安全、进度、成本等的管理运作方式以及劳务分包单位员工职业技能等。

2.6劳务分包单位参与投标

按国家及地方关于劳务分包招标管理的办法规定和程序，选择劳务分包单位参与投标。所推荐的劳务分包单位应来自合格分包单位队伍名录，根据工程项目具体情况的要求，推荐相应资质等级劳务分包单位。

2.7评标及确定中标单位

由“劳务分包招标工作小组”组织进行评标、议标工作，由“劳务分包招标领导小组”确定中标单位。确定中标单位的主要依据：满足招标文件规定；合理低价；方案符合招标文件要求。

2.8签订劳务分包合同

采用建设工程施工劳务分包合同范本，总承包单位与劳务分包单位签订劳务分包合同。

2.9注册、登记

中标的劳务分包单位到总承包单位办理注册登记手续。

由总承包单位协助中标的劳务分包单位办理地方政府的注册手续（包括工程注册、劳务注册、到地方建设行政主管部门设立的建筑工程劳务发包承包交易中心和管理中心办理注册备案手续及施工许可证。

2.10进场施工及现场管理

总承包商全权负责劳务分包单位在施工现场的管理，包括负责人场教育和施工过程管理等。劳务分包单位及劳务人员按工程所在地建设行政主管部门及总承包商的规定办理各种手续，严格遵守现场安全文明、环保和职业安全健康规定，按规定要求持证上岗。

2.11考核、评估

严格的考核和评估是促进劳务分包单位管理能力提高的有效方法。总承包商应对劳务分包单位进行分阶段考核和评估，考核和评估的结论记人分包方信用档案。

2.12协作终止

按照总承包商与劳务分包单位签订的合同，当劳务分包单位完成约定的施工任务、检验合格、工程款结清后，本次合同终止。

3 劳务工人应实行实名制管理

劳务工人实名制管理是在贯彻实施国务院《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》（[2003]94号）的过程中，由各地方工程建设行政主管部门和建筑企业提出的，是为了规范建筑市场的正常秩序、加强建筑企业用工合法性管理的一项重要举措。

3.1劳务工人实名制管理的作用

3.1.1通过实名制管理，对规范总分包单位双方的用工行为，杜绝非法用工、劳资纠纷、恶意讨薪等问题的发生，具有一定的积极作用。

3.1.2通过实名制数据采集，能及时掌握了解施工现场的人员状况，有利于工程项目施工现场劳动力的管理和调剂。

3.1.3通过实名制数据公示，公开劳务分包单位企业人员考勤状况，公开每一个农民工的出勤状况，避免或减少因工资和劳务费的支付而引发的纠纷隐患或恶意讨要事件的发生。

3.1.4通过实名制方式，为项目经理部施工现场劳务作业的安全管理、治安保卫管理提供第―手资料。

3.1.5通过实名制管理卡金融功能的使用，可以简化企业工资发放程序，避免农民工因携带现金而产生的不安全，为农民工提供了极大的便利。

3.2劳务实名制管理的主要措施

3.2.1总承包企业、项目经理部和劳务分包单位必须按规定分别设置劳务管理机构和劳务管理员（简称劳务员），制定劳务管理制度。劳务员应持有岗位证书，切实履行劳务管理的职责。

3.2.2劳务分包单位的劳务员在进场施工前，应按实名制管理要求，将进场施工人员花名册、身份证、劳动合同文本、岗位技能证书复印件及时报送总承包商备案。总承包方劳务员根据劳务分包单位提供的劳务人员信息资料，逐一核对是否有身份证、劳动合同和岗位技能证书，不具备以上条件的不得使用，总承包商不允许其进入施工现场。

3.2.3劳务员要做好劳务管理工作内业资料的收集、整理、归档，包括：企业法人营业执照、资质证书、建筑企业档案管理手册、安全生产许可证、项目施工劳务人员动态统计表、劳务分包合同、交易备案登记证书、劳务人员备案通知书、劳动合同书、身份证、岗位技能证书、月度考勤表、月度工资发放表等。

3.3劳务实名制管理的技术手段

实名制采用“建筑企业实名制管理卡”，该卡具有多项功能。

3.3.1工资管理。劳务分包单位按月将劳务人员的工资通过邮政储蓄所存入个人管理卡，工人使用管理卡可就近在ATM机支取现金，查询余额，也可异地支取。

3.3.2考勤管理。在施工现场进出口通道安装打卡机，工人进出施工现场进行打卡，打卡机记录工人出勤状况，项目劳务员通过采集卡对打卡机的考勤记录进行采集并打印，作为工人考勤的原始资料存档备查，并作为公示资料进行公示，让每一个劳务人员知道自己在本期内的出勤情况。

3.3.3门禁管理。劳务人员出入项目施工区、生活区的通行许可证。

3.3.4售饭管理：劳务分包单位按月将每个劳务人员的本月饭费存入卡中，工人用餐时在售饭机上划卡付费即可。

4结语

劳务分包施工队管理是一门难读的学问，在劳务管理时，我们需认真积累经验，及时总结教训，进一步的提高着我们的管理水平，为能够在安全、质量和工期等方面满足业主方的要求打下坚实的基础，实现三赢：项目部的劳务管理水平得到进一步提高，增强经济效益，赢得业主和社会的认可。

参考文献：

分包管理流程范文第4篇

［关键词］物流外包；企业；策略

目前从企业当下的物流发展来看,物流外包已经成为物流产业的重要发展趋势。在实际的实践过 程中,尽管物流外包的委托方与被委托方(第三方物流企业或第四方物流企业)彼此都很清楚地认识到物流外包的重要性,但还是会出现一些意外情况,导致企业物 流外包的发展举步维艰且发生中断的情况。因此,对企业物流外包的动因进行分析,揭示物流外包的机理,研究其具体的管理方法和决策,这对于推动我国企业物流 外包产业的发展具有重要的理论意义和应用价值。本文从物流外包的管理现状进行分析,阐述其管理类型,最后针对实际情况提出可行的管理策略。

1 企业物流外包管理现状

物流外包的服务对象有多种,有的产品具有高科技水平,有的产品季节消费性很强。销售物流具有不可控制的因素和变异性比生产和采购物流要大很多,因此,对 于销售物流而言,对其进行标准化、可靠性的监控和评估审核还有很大的难度。根据相关企业的业务流程,配合行业的竞争情况,可以得出如下相应的物流外包现 状：

(1)企业的物流环节比较繁杂,造成其末端配送的成本比较高,这就需要拥有强有力的物流网络,要求物流配送具有专业的系统且稳定、成熟,进而需要企业根据自身的战略和业务流程的变化随时调整物流的运作模式。

(2)现在市场的竞争日益激烈,各种各样的广告和促销手段对商品的需求影响很大,物流的高峰配送能力受到很大的挑战。

(3)各种企业的销售渠道逐渐从以总经销商为中心转变为以终端市场建设为中心,销售分配渠道的中心也逐渐转向地、县级城市,这一情况要求物流企业合理布局自身的配货中心。

2 企业物流外包管理的主要类型

企业所实施的物流模式及其外包管理策略是企业战略的重要组成部分,企业的物流策略必须要与企业的经营战略保持一致。由于不同的企业有不同的经营战略,因此它们选择的物流配送模式和物流外包模式也各有所异,根据相关的调查表明,企业物流外包的方式主要有以下几种类型：

(1)完全外包。物流业务完全外包是最彻底的外包形式,相关的企业关闭自己的物流系统或者不建设自己的物流系统,完全将自己的物流外包业务承包给第三方物流供应商。

(2)部分外包。这种物流方式就是企业将物流业务分为两个部分,一部分是可以自己经营的业务,另一部分是非自己经营的业务,企业将非自营业务或者经营效益不怎么好的自营业务整体打包后外包给第三方物流供应商。

(3)物流系统接管。这种物流外包方式就是企业将物流系统的相关业务全部转卖给第三方物流供应商或者是承包给它,用一种称呼就叫做物流社会化,第三方物流供应商有权接管企业的物流系统且继续雇用原来企业的职员。

(4)物流管理外包。它指的是企业有物流设施的所有权和产权,仅将其管理职能外包给第三方物流供应商。

由于每个企业具有不同的经营状况和不同的物流管理水平,它使得企业实施的物流外包形式也不可能相同,因此在选择的时候需要慎重考虑。

3 企业物流外包管理决策策略研究

企业的物流外包策略关系到整个企业的发展,是整个企业全局发展战略的重要组成部分,因此,企业在进行物流外包决策时,要让企业的物流外包策略服从于企业 的整体发展战略。由此可见,企业要想制定出一个好的物流外包策略，首先就要制定一个优秀的企业发展战略。企业在进行物流外包决策之前,首先要建立一个物流 外包的决策机构,然后根据企业的发展战略,分析物流业务的重要性、企业内部的物流整合程度以及企业对物流系统的控制能力,从而对物流外包决策的必要性以及 可行性进行相关分析。

(1)确定目标体系进行广泛的宣传并成立物流外包决策及执行机构。如前所述,物流外包决策关系到企业的战略发展决策,因此在进行物流决策前要组织一个由物流部门、财务管理部门和人力资源部门以及生产经营部门等相关部门负责人和企业高层领导人士、企业专家形成的物流外包决策机构,根据物流外包决策方法指导企业的物流外包。物流外包决策机构在其企业内部要做好必要的宣传和沟通工作,更新观念,给广大的职员做好疏通工作,排除他们的心理障碍。物流外包在一定程度上势必会影响员工的切身利益,进行良好的沟通可以很好的了解员工内心的想法,并根据实际情况采取有效的措施,最大限度降低因物流外包决策执行而引起的震荡。转贴于

(2)建立相应的企业的内外信息交流平台。企业的总体管理水平表现在很多方面,其中企业的网络信息化程度就是其中一个重要组成部分,它显示出企业集成化管理的程度。网络信息技术能够使企业很好的进行内外沟通,保证信息的顺畅,使得整个管理组织变得高效精干,也让企业能及时地了解市场的变化,所以,良好的企业信息交流平台是企业与第三方物流服务提供商进行有效连接的重要条件之一。要想实施好物流一体化管理,物流各个节点之间要建立良好的信息分享制度,实现充分有效的信息交流,改变企业固有的时间空间观念及其规则,最大限度地为企业创造效益。

(3)企业进行必要的流程优化和组织变革。实施物流一体化管理,对企业现有的组织和结构进行整合,建立起新的与企业发展相适应的组织架构。这个过程中,有的组织和机构要重新进行组合,有的要增加新的功能,有的要改变其原有的工作模 式等,这一切的改变都要以企业的新需要为前提,使得企业新的流程能够在一个有力的组织构架上正常的运转。建立一个面向扁平化网络型的组织结构,并以消费者 价值创造为导向,对全过程实行有效的管理,使得整体达到最优。物流运作系统一体化的建立,使企业对外与各合作企业物流运作系统密切进行,实现工序的协调发 展,为物流业外包打好坚实的基础。

4 结 论

物流外包有降低成本、减少固定资产投资等优势,但也存在一定的问题有待解决。因此,企业在进行物流外包决策时要认真分析各方面的因素,从而制定出完善的发展战略,在市场竞争中获得最大的竞争优势。

参考文献：

［1］徐娟.物流外包风险分析与控制策略研究［D］.武汉：华中科技大学,2009.

［2］刘伟华.物流服务供应链能力合作的协调研究［D］.上海：上海交通大学,2008.

分包管理流程范文第5篇

土建施工企业物流管理属于物流管理的一种类型，如果按照物流管理的定义，土建施工物流就是对土建工程所需材料、设备等物资进行的包括采购、运输、仓储、现场管理等环节的管理。

二、土建施工企业物流管理的特点

综合国内外学者的研究，可以总结施工企业物流有如下特点：

1.一次性实施建筑业施工地点的一次性决定了施工企业物流管理方案及实施的一次性。这一点工业品和消费品物流的连续性表现出很大的不同。

2.技术的复杂性相较于商业物流和工业物流，工程物流属于非标准化作业，工程项目所需材料设备种类庞杂，很多辅助材料用量较少，但却必不可少，因此工程物流的整体协调显得十分重要，增大了实施的复杂性。

3.外包的瓶颈按照经典的外包理论，独立的第三方、第四方物流能够有效促进主产业和物流的发展，降低物流成本；但是这种情况在工程物流领域表现的尚不是十分突出，在业主供料的模式下，所谓的物流外包更多的是分散的运输服务、装卸服务；在施工方供料的模式下，物流外包也存在同样的缺乏系统性的问题，都是零零散散的运输、装卸。能够提供一揽子工程物流服务的企业较少。

4.实施地点的特殊性这里讲的特殊性，是相较于商业物流和工业物流的而言，施工项目尤其是公路和铁路项目交通不便，这对工程物流的运输和装卸工作提出了挑战，此时的工程物流运输已经扩大为多式联运，所以运输对供应的保障，库存和运输的平衡就显得尤为重要。

5.与工程承包模式密切相关工程承包模式大体上可以分为：传统设计~招标~施工模式，DB模式，总承包模式，全过程承包模式，从这些承包模式的发展来看，施工企业已经从简单的劳务、材料承包，发展到全方位的融资、设计、采购、施工、调试承包。不同的承包模式对工程物流的发展有深刻的影响，在传统的劳务、材料承包阶段，施工企业的着眼点在质量、工期、成本、安全的约束。工程物流只是一个能保障施工需求的附属品。而随着承包链条的增长，工程物流已经可以在早期的融资、设计等环节参与到项目的全过程承包，专业的第三方、第四方物流企业有更多的合作空间，施工企业内部的工程物流专业化也将进一步发展。

三、土建施工企业物流管理现状

从普通物流业发展的历程来看，结合外包的理论，基本都经历了一个企业内部分散化——企业内部集约化——外包的过程。然而，施工企业的工程物流却迟迟难以实现内部集约化以及市场外包。总结施工企业物流现状，主要有以下几个突出问题：

1.工程物流的传统化问题比较突出项目上的物资管理工作，传统上就是按照物资采购、运输、仓储、使用的过程来进行，因为项目的分散性，所以根据物资的重要程度，分为主要材料，辅助材料，零星材料，一般说来，主要材料都是局集采，项目的采购主要针对的是辅助材料和零星材料。因此物资管理工作更多的是从保障施工供应的角度来开展工作。

2.工程物流外包控制的难度大工期对于施工企业而言是具有杠杆效应的变量，工程质量对施工企业也具有传递效应，因此物资的供应期和材料质量对施工企业有重要作用，如果把工程物流业务外包，那么供货期和材料质量的控制就增加了难度。

3.工程物流实施的的碎片化工程项目在整个施工阶段，工程物流服务于以项目工程部为核心施工，工程物流的起点是物资需求计划，终点是物资的发放以及最终成本核算。这些工作看似环环相扣，但在执行过程中，又存在各自为政的问题。物资的采购、运输、仓储都是独立来做的，较少有企业能够提供一体化的服务。

4.工程物流风险大相较于生产制造企业的物流，工程项目因为受到业主变更，天气，劳动力组织等影响。风险往往更大，因此工程物流的风险更大。

四、发展土建工程物流的对策

基于工程物流的实施现状，提出如下对策：

1.以精细化管理为突破口，进一步实现企业内部物流的集约化，只有这样，才能不断降低企业自营物流的成本；

2.将现有的集中采购业务进行延伸。现有的物资采购工作，都是按照采购的金额，500万以上由集团公司集中采购，500万—50万之间的局集采，50万以下是分(子)公司集采，这些物资的采购集中相较于以前的各项目分别采购已经是一种进步，但是有必要进一步挖掘集中采购的优势。采用集中运输，及时运输来降低成本。

3.扶持第四方物流企业。工程物流模式的种类大体上可以分为四种，第一方物流、第二方物流是常用的，第三方物流企业的参与也有很多项目来做，

分包管理流程范文第6篇

一、运维管理流程

1.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图

回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

2.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接

应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。

上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，外包管理，行政管理，灾备管理等等。

3.建立统一的系统的应急管理办法

应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

二、运维管理技术工具

全面规划集中的统一的运维监控平台，尽可能覆盖企业现有IT基础设施，包括主机设备、网络设备、存储设备、备份设备、数据库、中间件、应用软件、桌面系统等；尽可能考虑对现有监控系统（包括业务监控系统）的集成；集中化管理提供故障处理、配置数据处理、性能监控等标准的系统监控功能，同时进行数据分析和整合，并以适当的形式进行呈现，支持维护人员进行的故障定位、诊断和解决，同时为运维管理提供基本信息；统一的平台提供统一的配置管理数据库，统一的管控流程；统一展现；统一分析处理；统一采集；

监控指标体系规划，分为平台和业务两部分，平台包括生产系统的网络设备、主机、中间件、数据库、存储和备份设备，业务为各类业务系统；监控指标需要包含定性的和定量的；反映监控对象工作是否正常的功能指标；反映监控对象工作性能的指标；反映监控对象资源使用情况的指标；反映监控对象安全状态的指标等。监控指标体系是对整个监控对象技术状态的静态和动态的量化描述，通过监控指标体系的阈值定义，也是刻画整个监控对象正常运行的范围；监控指标体系的规划要综合考虑业务要求，技术特性，设备配置和业界最佳实践；同时，监控指标体系也应该能随同事件/问题处理的积累进行调整，逐步加强指标体系对预测的支持；

监控系统布署规划；对监控体系框架中不同的层次（数据层、采集层、功能层和展现层）的部署规划，包括部署的部件、位置、配置、接口、网络配置（需求）等。部署当中要考虑到多地区部署、跨地区部署、部署变更、配置管理等因素；

自动化运维监控管理技术建议。根据一体化信息监管平台建设的需要，将运维管理系统按功能划分进行现有主流产品及集成分析，推出产品选型原则。这些功能要覆盖业务服务管理平台、网管平台、安全管理平台、桌面管理平台；服务流程管理平台及自动化运维管理平台；统一的资产配置数据库，资产生命周期管理；服务交付管理平台等主要部分；从集成框架和要求出发，从技术接口、协议标准、服务咨询、技术开发等方面，对主流产品的集成能力进行分析建议，并适时进行一体化监控平台的建设路线。

三、运维管理组织

1.在IT服务管理体系中规划服务组织，定义角色，角色职责，接口。整个服务组织规划中要考虑：

（1）层次化管理功能：在集团，分支机构营业部，子公司等不同层次上，不同组织特性上，分层组织功能；

（2）集中和分散的平衡：统一指挥，分级管理；

（3）面向服务的IT运维管理功能结构：从面向服务的IT运维架构出发，建立运行、支持、行政、管理等围绕服务提供的组织功能；

（4）流程导向是基于流程管理的运维组织架构：建立组织架构和事件管理，问题管理，变更管理，配置管理等服务管理流程的协同；

（5）各组织功能描述，各组织间接口定义；沟通与配合渠道；

（6）岗位定义，岗位职责和工作内容，考评，岗位培训计划。

2.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图。回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

3.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接。应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，运维管理，行政管理，灾备管理等等。

4.建立统一的系统的应急管理办法。应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

四、运维管理体系中的PDCA

为实现现代企业数据运行中心的云计算及大数据技术的蓝图规划，我们可以从流程、工具、技术及数据的标准化入手，不断完善IT运维管理体系，最终使其满足企业业务发展需求，并且完成IT技术引领业务发展的目标。而本文作者想强调的是，我们完全可以借助PDCA管理方法，缩短优化这一改进过程。

企业数据中心的建设管理体系，可分为战略管理、实施管理、运维管理，这三种管理均可通过PDCA的方法进行管理优化。

1.数据中心战略管理（P）

数据中心建设管理规划是企业信息化建设的关键，其必须符合信息化建设的总体方针和战略。因此企业数据中心的建设管理规划可涵盖以下几点：

（1）评估企业未来的业务发展战略目标；

（2）评估企业业务流程再造的可能性及具体需求；

（3）分析调研数据中心对于改进业务流程的关键支撑点；

（4）确定该企业数据中心的战略目标；

（5）本企业数据中心技术发展现状以及同业数据中心情况调研；

（6）确定数据中心未来发展的体系架构（包括硬件环境及应用系统）和运维管理模式；

（7）对数据中心现状和目标的管理模式和技术架构进行差异化分析；

（8）分析如何实现数据中心建设管理目标，并制定实施计划。

2.数据中心实施管理（D）

企业数据中心的实施管理应包括硬件环境部署、网络环境部署、业务系统实施、应用系统升级等方面的工作。所有的实施内容都应遵循数据中心的建设管理战略规划（P），并严格按照制度流程，规范化、标准化的进行实施作业。我们可参照项目管理中通常使用的管理方法，对数据中心的实施管理进行相关的操作。

3.数据中心运维管理（C & A）

数据中心运维管理的重点是确保各业务系统的安全稳定运行，保障应用系统的业务连续性，并提供给客户高效准确的信息化服务。生产系统必须具备高可用功能，如双机热备、集群管理等，并且当业务系统出现故障时，应该能够尽快恢复正常的生产运行。对应于PDCA管理方法，数据中心的运维管理可分为监控管理和变更管理。

分包管理流程范文第7篇

关键词：物流企业；人力资源管理外包；风险

中图分类号：F723.F241

文献标识码：A

文章编号：1003--7217(2010)01--0104--04

一、物流企业人力资源管理外包的现状

随着国际分工的发展和细化，企业人力资源管理外包已成为物流企业降低成本，分散风险，从而提高企业核心竞争力的重要途径。所谓人力资源管理(HRM)外包，是指企业根据需要将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。虽然企业人力资源管理外包已经是一种趋势，但是其在国外与国内的发展步伐不同。在欧美，企业人力资源管理外包已经成为发展到相当成熟的阶段。有数据显示，2000年美国人力资源外包总成交量为227亿美元左右，而且以每年31.7％的速度增长，而在中国国内，人事管理正在向人力资源管理转变，物流企业人力资源管理外包也刚刚引进，人力资源管理外包工作的开展尚不十分成熟。因此，研究人力资源管理外包风险与防范，对我国物流企业利用好人力资源管理外包这一新型的管理模式具有十分重要的意义。

二、现代物流企业特征

伴随国民经济的快速发展和科学技术的进步，现代物流业作为一项社会经济行为系统，其发展水平有了很大的飞跃。现代物流与传统物流的根本区别在于，前者是系统化的物流，它关注的是企业生产经营的全过程，包括需求预测、选址、采购、生产进度、运输配送、装卸、库存控制、仓储、包装、订单处理、客户服务、退货、返还、废弃物、回收等每一个环节。网络技术及信息技术的迅猛发展和广泛应用，促进了业务的高效化和决策支持系统的形成，同时也使部门间、企业间、行业间的结合或一体化成为可能。伴随这些变化，现代物流企业也出现了一些新的特征：(1)组织结构一体化。企业生产物流与生产流程或生产工艺紧密结合或融为一体，物流已与生产工艺流交织融为一体，物流系统的流量、流速及作业质量都直接与生产的速率及质量相关联。(2)物流结构的多样化。现代企业物流已不是独立或自我封闭的系统，与社会物流分工的交叉或角色互换，如第三方物流企业、生产企业自营的物流公司的企业内外部物流业务，尤其是集成供应链模式下企业物流与社会物流在物流系统的规划、决策、计划、实施、控制、管理等方面的完全一体化。(3)物流能力的综合化。企业物流的综合能力是提升企业核心竞争力的有力保证，它不但要求如装卸、输送、转载等物料流运转的机械化、自动化或无人化能力、物料存储的立体化与自动化、信息流的及时性、准确性及信息的实时跟踪、交互与处理能力，而且要具有极强的内外部应变与协调能力，以满足企业的生产经营需求。

三、及其人力资源管理外包的风险

尽管物流企业人力资源管理外包存在着的风险纷繁复杂，但是从发包方来看，可以分为企业内部和企业外部两方面的风险。前者主要包括成本估算、人力资源角色重新定位和员工抵制的风险等；后者主要包括外包服务商选择、文化差异和信息安全等。

(一)物流企业内部的风险

1、物流综合成本估算失误所带来的风险。物流综合成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，降低物流综合成本是物流企业进行人力资源外包最原始的动机。如果外包成本远远低于自行完成成本，则企业将选择外包。但关键点在于，物流企业签订合同之前应该对物流综合成本进行准确的预测。错误的估算将使得人力资源外包决策失误，满盘皆输。近年来物流企业发包方主要考虑因素中，服务成本在上升(见图1)。

出了挑战。若人力资源管理者的职责没有从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理工作，那么，将会造成资源的浪费和组织结构与部门职能的混乱。

2、员工抵制的风险。人力资源外包是对传统人力资源管理模式的变革，变革就必然会引起组织结构的重大变革和利益的重新分配。外包人力资源管理职能，会影响员工的切身利益，一些员工有可能被辞退、减少培训机会、换岗等，这就会引起员工的恐慌。同时，这会让员工认为是外包商在控制企业内部，如果外包商引进外部人才时没有和内部员工处理好，那会影响员工的积极性。

3、外包后人力资源部门角色重新定位的风险。企业人力资源外包后，人力资源部门的职能将进行变化，相应也带来了角色的转变，也就对人力资源管理者的能力提

(二)企业外部的风险

1、外包服务商选择的风险。由于政治、经济、文化的巨大差异，国内和国外的人力资源外包服务商存在很大的差距。Greer(1999)认为，人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时，缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。目前，国内市场上人力资源外包的服务商的数目逐渐增长，各种人力资源管理咨询公司、猎头公司等迅速发展。按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托一”(Principle―Agent)关系。由于信息的不对称，企业无法真实了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选到合适的外包商，造成逆向选择(adverse selection)的结果。所以，企业在选择外包服务商时存在很大的风险，需认真鉴别，慎重选择。

2、文化差异的风险。每个企业都有独特的文化和价值观，它们是在企业的发展过程中逐步形成的。外包是企业与外包商之间的合作行为，这一过程中将会出现不同的文化相容的问题，即产生文化的交叉与碰撞，它是企业人力资源外包过程中最现实的障碍。如果外包商没有深刻了解企业的文化，就难免在外包过程中出现沟通障碍，造成服务质量与效率的下降，甚至造成外包项目的失败，引起企业员工的不满。同时，如果企业现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等不能够确保外包服务的效果，那么外包商所设计的方案将不能对企业有很大的帮助。

3、信息安全的风险。企业向外包服务商提供的信息中有很大一部分是企业的商业机密，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状、技术等方面的信息，这些信息一旦泄漏将会给企业带来无法挽回的损失。在长期的合作过程中，外包商有可能控制企业，使企业不能自由选择服务商，外包商也可能与将来的客户分享合作中的知识产权。虽然企业与外

包商合作过程中签订保密合约，但我国目前尚没有完整的法律法规来规范、约束人力资源外包行业的运作，出现问题企业往往无能为力。

四、物流企业人力资源管理外包风险的防范措施

(一)物流企业内部风险的防范措施

1、对企业人力资源管理外包进行物流成本控制，核定预算。在进行人力资源外包规划的过程中，要注意进行物流成本控制规划，特别要做好预算。在核定预算的过程中，不仅要将企业内人力资源部门现有工作人员完成某项特定活动外包的成本，包括员工薪酬、福利、办公设备等成本进行比较，而且还必须考虑员工的未来能力变化、企业的技术状况变化、员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、什么方式可以带来最高的回报率以及可能由此引起组织的混乱程度等。物流成本规划控制中，常见的预算基本类型有四种，即固定预算、弹性预算、零水平和资本预算。前面三种类型用来控制直接费用的，最后一种类型则主要在对物流系统设计作重要调整时使用，比如在资金方面对设计、设备、或信息技术的应用等作出的支持。

2、在企业内部推行基于PBCs的激励机制，并与外包商建立畅通的沟通机制。物流企业可以向IBM学习，在企业内部推行基于PBCs(PersonalBusiness Commitments，个人绩效评估计划)的激励机制。具体来说，从三个方面考察员工的工作情况：(1)Win(致胜)。员工必须完成其在中制定的计划，无论过程多艰辛。企业在实现目标时必须见结果。(2)Executive(执行)。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要不断地培养。不光是决定员工工资，还影响员工的晋升。所以，执行是非常重要的一个过程监控量。(3)Team(团队精神)。IBM有非常成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助，所以，团队意识应该成为第一意识。当然与员工进行合理有效的沟通是必需的，应鼓励员工积极支持和参与外包项目，取得他们的信任，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，让员工了解在外包中应扮演的角色，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。在外包过程中，企业要始终关心员工满意度、敬业度与忠诚度，随时掌握员工对外包的态度。企业应组织专人配合服务商的工作，密切配合服务商的各环节工作。对于项目运转过程中发现的变化，通过良好的沟通系统，服务商可以及时了解掌握，与企业人力资源部门共同进行协商，制定相应的措施。

3、人力资源部门构建学习型组织人力资源外包的发展是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。在人力资源外包后，人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色，将成为企业发展的战略伙伴和企业人力资源外包活动的监督者。外包后，人力资源管理者应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，将人力资源管理战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现人力资源管理战略与公司战略的“联盟”，从而推动组织变革、构建学习型组织、做好高价值和独特的人力资源管理活动。外包后，企业人力资源管理者作为企业人力资源外包活动的监督者，应该加强与外包商及内部员工沟通、参与外包商的服务提供过程、监控外包商的财务和安全状况、建立风险预警机制、督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。

(二)物流企业外部风险的防范措施

1、选择合适的人力资源外包商。外包是一个长期的决策与投入，因此，如何选择合适的外包商是首先要解决好的问题。通过对深圳、上海和北京的调研也得到证实，有87，5％(42家)的被调查企业认为，在他们实施人力资源管理外包中，最迫切需要解决的问题是决定哪些事务进行外包；有57，1％的被调查企业认为，选择合适的外包服务商是最迫切需要解决的问题。企业人力资源管理外包机构选择的因素可总结为三个维度：成本维度、质量维度和合作维度，如图2所示。企业在选择外包商时，不能仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商的信用、操作经验、对企业的实质效果、对企业商业机密的保密程度等内容进行充分、深入的交流，同时根据本企业的规模、企业的目的等具体要求去选择与本企业的规模、企业文化、外包项目的具体要求一致的外包商，使得风险和收益得到理想的平衡。

2、加强企业的跨文化管理。在企业实施企业人力资源管理外包的过程中，企业文化的融合问题非常重要。企业应在全球化的背景下进行企业人力资源管理外包的跨文化管理。从企业内部来说，企业应培养全球化观念，构筑具有弹性、多元化及本土应变性的全球战略协作关系和团队精神，搭建有效的沟通信息网络，通过制度安排和跨文化培训建立企业内不同事业部以及企业之间不同文化的信任；在全球经济一体化的今天，企业人力资源管理外包活动的复杂程度在不断加深，熟练地掌握全球通用的语言――英语，显得十分必要。从服务外包的服务内容而言，当前中国的优势区域相比印度，仍集中在较低层次服务项目，很大程度上是由于后者比前者占有语言上的优势，和外包商进行沟通更加便捷(见图3)。就外部而言，企业应与外包商之间通过充分的沟通与相互理解，建立一种相互信任、长期合作的伙伴关系。

3、加强信息安全防范工作。人力资源部门经理应该经常向员工强调信息数据对企业竞争发展及员工切身利益的重要性，强化员工的安全意识。关系企业核心能力的商业机密必须掌握在企业管理层极少数人手中。由于企业大多数的信息资料，是由人力资源部门披露给服务商的。因此，在信息安全的保障方面，人力资源部应当与相关的部门进行协作，建立起文件壁垒和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄。同时，企业应加强网络安全防护，防止网络泄密。另外，企业应将安全责任写进外包合同，明确违约赔偿事项。

从企业内外两方面结合来看，企业应实施外包过程中的全过程动态管理。所谓全过程动态管理，就是在实施企业人力资源管理外包后，企业应该对其全过程进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业的利益。在全过程管理中，企业要制定企业人力资源管理外包的总目标和分阶段目标，外包服务商要根据这些目标，并结合企业实际情况，提出具体的工作计划和组织措施。同时，企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统，跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度，并在必要时进行调整。

分包管理流程范文第8篇

一、工作流在电子文件流程管理中的映射

工作流技术是计算机支持的协同工作的一部分，它通过将业务流程分解成良好定义的活动、角色和过程规则，并结合计算机和网络技术来实现流程管理、流程分析和流程再造。工作流是基于一些基础概念进行管理的，这些基础概念及概念间的关系表达了工作流管理的基本思路和内容，主要涉及以下几个方面。

1.业务过程。指在功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略的相互连接的过程和活动集，它们之间相互协作，以达到一个共同的目标。例如：文件处理过程等。工作流系统的基本目的是处理案例。电子文件流程管理就是案例。每个案例都有一个唯一标识，每个案例的生命周期都是有限的。以电子文件管理为例，从电子文件产生之时开始，直到电子文件永久保存或销毁，才会从工作流系统中消失。机构承担的所有业务活动中，可能与文件发生三种关系：形成、管理和利用。文件形成活动与产生文件的目的直接相关，其结果是形成文件。文件形成活动包括文件的产生/生成(即制作或接收)、处理(流转)两项工作内容。文件利用活动查考和利用其他业务活动形成的文件，以支持本业务目标的实现。文件管理活动是以适当的方法对文件进行组织和控制，将文件在合适的时间以恰当的方式提供给需要它的业务活动以及相关人员，包括文件形成者、内部利用者、外部用户等，即实现文件资源的有效配置。

2.活动及资源。一个过程由许多要被执行的任务和一系列决定任务执行次序的条件构成。过程也被称做程序，任务是一个工作的逻辑单元，它能作为一个整体被一个资源执行。资源是指能够执行特定任务的一个人、一台机器或一群人、一些机器。每个案例都要执行单独的过程，我们把任务的具体执行(由资源所完成的)，称为活动[4]3。活动是完成工作流的一个逻辑步骤，工作项是案例和将要执行的任务的结合体，我们可以把工作项看成是要被执行的实际工作块。术语“活动”指的是工作项的实际执行。承担文件管理活动的工作群体，从总体上来讲是一个复合群体，在整个流程中针对每一个环节中的事件确定工作人员在系统中的角色、角色拥有的权限。以电子公文流程为例，机要员、办公室、承办部门、职能部门、领导都是流程中的角色，对这些角色还应再细分，比如办公室人员还可再分为审稿人、核稿人、分法人、排版人、归档人等角色，然后为每个角色分配不同权限。

3.过程定义及工作流模型。对业务过程进行计算机所能识别的形式化描述，从而得到计算机化的形式表示，用以支持运行过程的自动化。过程定义的结果是生成工作流模型，该模型描述工作流人物之间的控制流和数据流。工作流在电子文件流程管理中的作用就是控制电子文件的流转，根据定义好的过程模型，建立实际的电子文件流程，确定路由、角色、状态、条件。同时，支持对电子文件流程的动态修改，实现对电子公文流程的自动化控制。定义工作流模型，工作流是描述业务流程的，一个业务流程应包括以下几个方面内容：该业务流程做什么？由谁来做？做的步骤是什么？工作流模型中需要加入描述数据、组织、资源的部分，这样就把工作流模型扩充为四个部分：过程模型以及辅助的数据模型、组织模型及资源模型，其中的过程模型是工作流模型的核心部分。

4.工作流管理系统及引擎。WFMC提供了一个工作流管理系统的体系结构模型，包括过程定义工具、过程定义、工作流执行服务和工作流引擎、工作流控制数据、工作流相关数据、工作表和工作表处理程序、应用程序和应用数据等。其功能主要包括工作流设计功能、工作流运行和控制功能以及同用户和应用的交互功能三方面。从支持业务流程重组角度来看，工作流管理过程主要包括业务流程建模、工作流执行和控制、业务流程重组三方面。工作流引擎是工作流管理系统的核心，它为工作流实例提供运行环境，包括流程的解析、资源的分配、逻辑的控制等，其主要作用体现在如下两个方面：

（1）工作流引擎是流程的状态转换机。其任务是按照定义的规则控制实例的状态转换；

（2）工作流引擎是流程的路由控制器。一个流程对应着一条实际转换的业务，流程的转换路线受当前实例数据的控制。一般情况下，这些规则是根据流程实例的数据制定的公式。引擎的作用是对这些公式规则进行解析，找出流程下一步的流向，进行实例逻辑处理，使流程向下转换。在不同的应用环境中，根据角色、分工和条件的不同，工作流引擎为工作流管理系统提供决定信息传递的路由，从而显著地改进和优化了业务流程，更好地实现了业务流程控制。

二、基于工作流的电子文件管理流程重组

1.电子文件流程管理中的一般流程。

（1）文件生成模块：对电子文件在生成之际予以截获，包括了捕获和登记两个过程要素。捕获是决定制作并保留记录的过程，捕获的对象包括机构形成和收到的文件。捕获过程主要决定哪些文件信息应该捕获，这也意味着需要决定哪些人可以利用这些记录以及这些记录应该保留多长时间，这个过程应以对机构的职能和责任所进行的分析为依据，结合制定相关的标准或正式工具，如文件处置指南，来决定文件的取舍。登记标志着文件的捕获正式进入文件系统，同时会在登记表中记录下关于文件的简短著录信息，并分配给每份文件一个唯一的标识符。

（2）文件组织模块：对电子文件按一定的标准进行类别划分和相应整理，包括分类和确定处置状态两个过程要素。分类就是确定业务活动及业务活动形成的文件所属的类别的过程，其中非常重要的工作是运用词汇控制对文件信息进行标引，以建立起文件与相关信息的联系，建立起文件及其他文件的联系。

（3）文件保管模块：对结束现行使用效用的电子文件进行保护和管理，包括存储、利用权限和安全保管、实施处置三个过程要素。电子文件的存储，要求在文件形成之前就决定维护、保管和存储文件的有效手段，在文件需求发生变化时要重新评估存储安排，包括对电子文件存储载体的存储能力进行评估，选择具有较长生命力的可靠系统和载体，文件的转换或迁移等多项内容。

（4）文件利用模块：帮助利用者检索并找到所需要的文件，包括利用和跟踪的过程要素。要求电子文件管理系统满足建立索引、检索文件和再现文件的功能，同时应对文件的利用进行捕获以形成元数据的一部分。

2.工作流在电子文件管理流程重组中的应用。

文件管理流程不能脱离形成文件的业务流程独立存在，两者存在并行、交叉、衔接等关系，进行着信息传递。在一个信息系统高度集成的机构，这种并行、交叉和衔接关系尤其明显。文件管理流程是在传统文件管理环节论的基础上的发展，在内容的深度和广度上都有了一定拓展。工作流管理系统的监控管理工具能够对工作流的整个流动状况进行监视，并提供一系列管理功能，实现安全性、过程控制和授权操作等方面的管理。以电子公文为例，电子公文的流程控制是采用日志文件等手段，跟踪系统中发生的事件，并将每一个事件的所有信息记录到系统日志中。流程控制实现对公文流程进行自动监控和跟踪，报告电子文件在流程中所处的位置，当前流转状态，当前公文处理者，下一步公文流转方向，流程中上级、下级公文处理者，可以对流程执行的效率、执行的质量进行分析和处理，有效控制文件的流转和工作的进度[6]48。基于工作流的电子文件管理流程重组由确定重组目标、确定电子文件管理活动过程及相互关系、确定电子文件管理流程功能模块三方面组成。

（1）确定重组目标。针对机构自身业务需求，确定电子文件管理流程的目标体系，尽量地加以明确化、具体化，并适当划分优先级，以分步骤、分阶段地实现。电子文件管理流程重组的总体目标是：通过对电子文件管理一般流程的分析，运用工作流，特别是工作流系统对电子文件的形成、办理到归档、保管、利用等管理过程实现全程的、可预知的控制。

（2）确定电子文件管理活动过程及相互关系。从逻辑上讲，所有信息管理流程一般包括管理对象的确定、管理对象的组织、管理对象的维护及管理对象的提供利用。管理对象包括文件鉴定、文件归档等，其组织包括文件分类、整理、著录等，值得注意的是，电子文件管理流程还需要包括信息系统的管理、文件的迁移、跟踪审计等。文件管理流程是文件管理活动有序的组合，不同的秩序形成不同的文件管理流程，这种秩序就是文件管理活动之间的关系的反映，如时间上的先后关系、并行关系，空间上的合并关系、排他关系、循环关系等。

分包管理流程范文第9篇

关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0026-01

一、采购流程及运作的优化

包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。

就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。

在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。

我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。

二、 供应商管理

供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。

以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。

三 、决策的优化

以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。

另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。

四、结语

本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。

参考文献

[1]倪梅，鞠颂东.供应链条件下的采购管理[J]，供应链管理，2002

分包管理流程范文第10篇

关键词：核电厂；调试管理；调试流程

作者简介：徐娟娟（1988-），女，山东德州人，山东中实易通有限公司，助理工程师；王子奇（1984-），男，河北鹿泉人，山东中实易通有限公司，工程师。（山东 济南 250101）

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0193-03

核电站工程建设分为核电站设计、设备制造、土建和安装施工、调试四大阶段。核电站调试是电厂投入商业运行前的最后一个重要阶段。同时，核电调试期间又面临着参建单位多、接动复杂、质量标准严格、安全要求高等诸多考验。一套合理的调试管理模式和体系对于优化调试过程控制、理顺各工作单位间的接口关系、保证调试质量、控制调试工期、节省工程投资起着至关重要的作用。

一、核电调试管理模式的简介

纵观国内外已建核电站的调试经验，调试管理模式主要有两种：专业工程师调试管理模式，根据核电站的各个系统按不同专业的组成配备不同的专业工程师负责该方面的调试实施工作；系统工程师调试管理模式，按照系统的复杂程度和技术难度安排系统工程师，一个系统工程师负责一个或几个系统，不按专业划分。

而无论是专业工程师调试管理模式还是系统工程师调试管理模式，其管理内容均涵盖了组织结构与责任分工、质量管理、安全管理、计划管理、文件管理等方面。在本文中仅以海阳核电为例深入探讨调试管理模式在海阳核电的具体应用。

二、海阳核电调试管理的主要内容

海阳核电采用系统工程师调试管理模式，并建立了一套系统全面的管理程序。本文仅介绍与调试关系密切五个方面的管理内容：

1.组织结构与责任分工

山东核电有限公司建立了系统的组织结构并明确工作职责，本文主要介绍在调试过程中起重要作用的单位和部门。海阳核电一期工程调试主要组织机构图如图1所示：

（1）联合调试队：联合调试队是由调试管理部、核岛调试承包商、常规岛调试承包商、计划协调组、维修组等组成的联合调试机构。

调试管理部是业主专门负责管理、组织和实施调试启动及试运行的部门，与调试承包商接口。其职能为接收并管理建安向调试移交的系统和设备并在预运行试验完成后向生产部门（运行、维修等）移交，代表联合调试队与安装、设计单位及其他部门的接口协调等。

调试承包商主要负责调试技术和调试移交文件的编制、审核、批准、和实施，编制各级调试计划，解决调试过程中的技术问题等。除此之外，调试承包商还与调试管理部共同负责建安向调试移交过程中的验收和确认、负责组织实施预运行试验结束后系统及设备向生产移交的工作。

计划协调组是联合调试队下专门负责编制并调试计划、协调各调试参与单位按计划实施调试活动的部门。

（2）维修部：机组调试及启动试运期间，维修部主要负责联合调试队管辖下的系统和设备在TOTO（调试向生产移交）前的维修工作以及在调试期间维护和维修项目的工作准备与执行。同时，维修部还参与调试技术文件审查和建安向调试移交检查。

（3）运行部：运行部在机组调试及启动试运期间主要负责系统由建安向调试移交前建立隔离，调试工作中配合调试活动，根据调试计划向联合调试队签发试验许可证并管理试验边界。同时，运行部还参与调试技术文件与临时变更的审查并参与建安向调试移交检查。在TOTO后运行部负责系统的运行管理。

（4）安全质保部：安全质保部是业主负责工业安全、质保的监督部门。在调试期间，安全质保部主要负责移交过程中对工业安全设施和在此期间发生的不符合项进行监督管理。

（5）工程部：工程部与建安承包商接口，负责监督和组织建安承包商向调试移交，协调建安向调试移交遗留项、安装尾项和调试期间发现的属于土建、安装等原因产生的缺陷处理，同时协调调试期间相关的建安支持性工作。

（6）建安承包商：建安承包商负责完成常规岛建安合同要求的前期调试工作，解决联合调试队在检查中发现的问题，组织安装完工的系统和设备向联合调试队移交并处理遗留项、尾项和调试期间发生的建安质量问题，同时配合调试处理期间出现的设备、设计修改等问题。

2.质量管理

海阳核电为确保工程质量，建立了质量控制分级和质量控制点制度。质量控制（QC）分三级：1级QC适用于非核安全相关的试验项目或一般试验项目或活动；2级QC适用于纵深防御相关的试验项目或相对重要的试验项目；3级QC适用于核安全相关的试验项目或重大的试验项目。试验过程中设立质量控制点（QC点）：见证点（W-Point），需要进行检查，但不属于工作继续的必要条件；停工待检点（H-Point），在某一特定活动期间或之后进行下一项工作前需进行检查或检验时所指定的点；报告点（R-Point），试验报告应提交给质量控制工程师。

联合调试队编制了调试质量控制大纲并设置了质量控制工程师（QCE）全程审查监督：调试工作开展前编制质量控制计划（COQP），过程中执行调试质量控制计划，完成后编写调试质量监督报告（CQSR）。

3.安全管理

基于核电安全至上的理念，为落实安全管理，海阳核电在调试期间建立了安全责任制，建立健全各级调试人员安全管理组织机制和安全网络。制订定期安全检查整改制度和调试过程安全控制程序并定期召开调试安全会议。同时，编制调试过程风险分析程序，对现场各种调试活动可能产生的风险进行分析、评价并制订预防措施，以有效控制这些风险。开展调试安全标准化建设，定期进行安全培训，建立调试经验反馈制度，在调试工作中落实安全监督等。

4.计划管理

海阳核电计划实行分级规划，与调试工作密切相关的是三级计划、四级计划、专项计划、90天滚动计划、调试三天滚动计划等。

三级计划根据工程一级进度计划、工程二级进度计划进行编写，体现了满足里程碑节点和项目完成节点的系统完工顺序，是进行调试活动逻辑安排和进度控制的重要手段。所有调试三级计划中的系统都有相应的四级调试计划，详细显示试验、试验支持和接动的顺序、工期。调试三天滚动计划是对调试四级计划的进一步细化，根据现场设备安装情况、调试活动每日更新，反映调试活动的最新进展状态。一些重大试验有相应的专项计划，按实际需要由调试承包商编制和修订。90天滚动计划包括四级计划中前30天活动的跟踪及后60天活动的前瞻。

5.文件管理

文件管理是核电企业管理的基础，是核电企业质量安全的保证，也是核电调试过程中的必不可少的部分。海阳核电调试文件细分为五大类：调试技术文件、调试管理文件、调试记录和报告、调试变更及调试移交文件。每一类调试文件又包括不同的调试文件类型，总计约24类调试文件。

三、海阳核电调试流程

海阳核电预运行试验阶段调试工作流程主要有建安向调试移交（TOP）流程、调试试验流程和调试向生产移交（TOTO）流程。

1.建安向调试移交流程

建安向调试移交流程包括移交文件编制、移交联合检查和隔离挂牌等。调试承包商依据设备的区域和功能划分TOP移交包并编制TPSD文件，界定移交包的范围和边界。继而调试承包商依据TPSD文件编制TOP文件，界定TOP移交包的隔离边界和包内设备并提出调试前需建安完成的临时措施。建安承包商根据TOP文件完成施工安装工作和试验后，将工作情况补充入TOP文件。联合检查后调试单位和生产单位对TOP移交包内施工安装、试验情况提出缺陷和遗留项，由建安承包商处理缺陷。无缺陷后，运行部门根据调试承包商提交的TOB隔离工单对移交包设备进行隔离挂牌加锁，确保移交包以安全状态移交至调试队。建安向调试移交流程图如图2所示。

2.调试试验流程

调试试验流程明确了TOP移交包移交至调试队后调试试验申请、排程、实施以及试验过程中缺陷处理的过程。如图3所示。

调试承包商依据已编制的调试程序准备文件——调试大纲、试验规格书和试验策划编制调试试验程序。调试试验程序需体现试验过程中的安全和技术注意事项及质量监控点，且必须在TOP移交包移交至调试队之前生效。

TOP移交包移交至调试队后，调试承包商发起试验工单，试验工单需明确试验项目、试验所需的隔离边界和试验预期的实施策划。运行部门审查批准试验隔离边界的同时，计划组对工单的试验项目和策划进行审查，并依据全厂施工和调试进度排程。运行部门依据计划组的排程和调试承包商提交的隔离申请进行现场隔离挂牌工作。调试承包商确定隔离情况后即可取得运行部授予的试验许可，开始移交包内的调试试验工作。调试试验过程中，调试承包商主导，调试管理部协调辅助，运行部门负责设备操作。

若试验过程中发现缺陷，发现人将缺陷登录至缺陷处理流程。调试队确认缺陷后，维修部受理缺陷，并依据缺陷情况发起缺陷处理工单，并将缺陷处理工作定责给责任方。缺陷处理工单的流程与试验工单基本一致。此处，若缺陷影响调试试验的进行，则运行部门将调试试验许可暂时收回，待缺陷处理完毕后由调试承包商对缺陷处理情况进行确认并关闭缺陷处理工单后方可继续进行调试试验工作。

调试试验工作全部完成后调试承包商编制调试报告并提交联合调试队审查。报告签字生效后归档。调试试验流程图如图3所示。

3.调试向生产移交流程

调试向生产移交（TOTO）流程与建安向调试移交流程（TOP）类似，包括移交文件编制、联合检查和挂牌移交。首先调试承包商拟定TOTO移交包边界，交由生产部门确认。之后调试承包商将调试试验相关记录补充至TOTO移交包文件，交由生产部门审核，同时组织联合检查，对TOTO移交包内的设备调试情况提出缺陷项和遗留项。调试承包商将所有缺陷项目处理完毕后，运行部门根据设备实际状况确定边界并挂牌隔离，补充试验报告并归档。调试向生产移交流程图如图4所示。

四、总结

海阳核电在调试管理中有几个显著的特点：严格的人员授权制度，所有参与调试人员必须经过安全及管理流程的培训考核；参与调试的各个部门与单位责任划分清晰明确；生产部门全程参与系统隔离及调试试验工作；注重调试工作前的文件准备，文件经过多级审查确保正确性与可实施性；质量管理分级，设置质量点，实现以点带面的质量控制目标；自建安至生产有明确的移交流程，层层把关确保各阶段的工程质量；实行多级计划管理，统一协调工程进展；整个调试流程采用先进的电子工单管理系统。

参考文献：

[1]钱剑秋.秦山核电厂调试[J].核动力工程，1993，14（1）.

分包管理流程范文第11篇

[关键词] 书业物流管理系统 集成构架 层次结构 系统接口

一、 图书发行模式

国内出版行业的发行模式及流通渠道仍然主要沿用旧的流通模式，图书购销的主要形式有征订包销、经销包退、寄销等，其中以经销包退为主要形式。图书发行渠道有新华书店发行系统、出版社发行系统、其他国有书店发行系统、集体和个体发行系统、中外合资发行机构等，其中以新华书店发行渠道和民营发行渠道为主，这两条渠道又存在相互交错的情况，我国图书供应渠道是纵向一体化形式。

新华书店发行渠道发行方式是：由出版社或图书公司发书给新华书店总店，总店再发给各省级新华书店，省级店（也称为发货店）发给各所属市级店（销货店），市级店发给县级新华书店，层层向下，最终送到读者手中。市级店（销货店）负责图书销售。省级店是图书一级批发的机构，负责图书的总发行，同时承担图书的储运和调剂工作。目前新华书店已经完成由传统分销向连锁经营业态的改造和整合，由地区性出版物发行分销商成长为全国性出版物连锁集团，全国范围内出现跨区域的集团，成为国内书业的主力。

二、图书业物流中心的特点分析

书业物流中心系统的设计要遵循书业发行的特点。图书具有较强的周期性，除了常备书外，一般图书都有很明显的发行周期快、经营的品种多的特性。在一定的时期内库存的品种约8万种，全年经营的品种在20万个品种。

“逆向物流”比例大大超过其他行业，退货物流包括两个方向一是向供货商退货，二是零售商的退货。零售商的退货从码洋角度来看约占13%～25%，若从品种的角度来看则远远超过这个比例。处理好“逆向物流”的退货管理是书业物流系统设计的关键因素之一。

不同类的图书具有不同的发行特性，从图书的销售特点来看分为：常销书、畅销书、时节性图书。畅销书有明显的销售高峰，随着时间的推移销量逐步降低，这类订单的特点是品种多、数量少，要求配发速度快.时节性图书是指学习文件、教材教辅的发行，其特点是订单数量大，对订单数量完全满足的要求高，要求按时发货，这类图书具有很强的时节性特点，处理突发物动量峰值的也是图书发行物流中心要主要考虑的。

书业发行是一个传统的行业具有其传统的物流体系，在物流方面也形成了一定的物流体系，中转发运在书业物流中是延续多年的一种业务方式。并且中转发运的结算方式也已形成。

物流中心“存储”与“分拣”区域界限不能严格划分，因为经营的品种多，特别是对于一般书的订单，其品种的选择具有很强的分散性，数据分析表明在每天图书零售中对相同品种的销售只占每天品种的10%。这两个特性就决定了除了异地存储外，物流中心的库房的每个区域既可能是“存储区”又是可能是“分拣区”。不能照搬一般物流中“存储区”（缓存区）与“分拣区”的一般划分方式，应以自身行业发行的特点进行库房的存储与分拣流程的设计。

三、书业物流中心系统方案的目标

1.物流作业的无纸化及部分自动化。利用无线移动设备、电子标签技术实现物流作业的无纸化、物流信息系统与设备控制系统无缝连接，实现部分作业的自动化。

2.满足第三方物流企业要求。物流中心不仅为本企业的商流部门提供物流服务，同时为企业外出版单位提供第三方物流服务，这要求新华物流中心物流信息系统要满足“第三方物流”的设计理念。

3.物流作业流程最优化、高度信息化。结合图书物流配送中心特点设计一套最优化的物流作业流程，流程优化的重要体现为由原来的“人找事”转变为“事找人”。用信息指导每个作业流程；每个物流作业实时反馈到物流信息系统。从而实现物流作业的高度信息化。

4.高效的作业调度及实时的作业监控、设备监控。物流信息系统应根据不同物流作业的要求及特点实现对物流作业、物流资源的合理调度，使物流作业高效有序。并能实现物流作业、物流设备的实施监控。

5.实现物流企业的全方位管理。物流信息系统应为企业提供全面管理手段，包括质量管理、成本管理、绩效管理、结算管理、商务管理等。

6.实现从“品种管理”到“效益管理”的飞跃。提供了一套科学完整的物流配送解决方案，为连锁经营的物流配送打下坚实基础。设计好物流信息管理系统，从“资金流”的角度分析控制各个物流业务环节，进行科学的利润分析，从而达到“效益管理”。

四、书业物流中心管理系统集成构架

1.书业物流系统的层次结构。书业物流系统层次分为物流管理层、调度监控层、设备执行层和决策支持层。

(1)物流管理层中包括：到货作业管理、退货作业管理、库房管理、运输管理、物流结算管理、任务总调。此部分直接面向日常事务处理和交易作业，及时处理每天的各种作业数据，将各种作业的数据及时、准确地采集到系统中。主要解决基本业务层面的数据录入、处理、查询和输出。

(2)调度监控层中包括：人员管理、作业调度、作业监控、设备监控。此部分提供业务负责的战术管理信息，根据系统的运行信息，监测物流系统的运行状况。建立物流系统的特征体系，仓库的作业计划和作业调度通过这部分实现。主要任务是设计各种物流作业的应用程序，实时执行各种作业任务，实时与调度指挥层通信将任务执行情况实时进行反馈。这些程序包括各作业流程应用的微机终端程序、RF作业程序、电子标签应用程序等。

(3)设备执行层中包括：电子标签系统、RF作业系统、拣选车作业系统、传送和分拣设备作业系统。此部分的主要功能是实现系统的各个物流设备及作业实施部分的协调控制和执行。

(4)决策支持层中包括：信息管理、采购决策、营销管理、财务管理、客户管理、业务分析。此部分提供经营目标的战略管理信息，提供各种分析和预测功能，辅助高层管理者进行决策。

2.书业物流系统集成架构与设计

（1)系统集成。系统集成可以看作是面向信息技术和组织的企业业务流程和关系集成的解决方案。企业整体竞争力的提高取决于信息集成的程度。从整体上看系统集成的实现是以实现工作流程的集成为基础的。工作流程的集成有两个方面的含义。一方面，将整个企业的各部分流程集成起来，使管理者可方便地跟踪跨部门活动，更好地支持管理层和决策层的工作决策。另外，在业务管理的过程中必须对企业的流程进行根本的再思考、再设计，从而实现再集成。

系统整体集成架构见图所示。

调度指挥系统全程管理调度进货作业、存储作业、退货作业、配送作业等整个物流作业过程。其更重要的是根据人员情况、工作任务情况全面指挥下达各类作业任务。这些作业任务包括：收货作业、分拣作业、运输作业、转移作业、退货任务、补货作业、货位调整任务。并监督任务的实现情况。

物流执行系统的主要任务是设计各种物流作业的应用程序，实时执行各种作业任务，实时与调度指挥层通信将任务执行情况实时进行反馈。这些程序包括各作业流程应用的微机终端程序、RF作业程序、电子标签应用程序等。

书业物流中心的业务与商流系统的各种业务是相互关联的，因此在考虑书业物流中心的信息管理时要与商流系统整体集成。书业物流管理系统与物流设备的接口和通讯是整个集成构架的第一部分，作为物流设备正常运行的控制部分的物流执行系统是系统集成的第二部分，系统管理和指挥系统完成系统的基础设置和物流计划管理和维护是物流系统的第三部分。

整合物流系统与商流系统有接口，可以将采购计划、审批信息传入物流管理系统，物流系统将到货数据传回商流系统，订单数据和配送模型从商流系统传入物流管理系统，发货数据从物流管理系统传入商流系统，商流系统将退货指令和退货规划出传入物流管理系统，并将实退数据和结算计划传回商流系统，商流系统将最后的结算信息传回物流管理系统。

实现物流设备层与物流控制系统的数据交换，图书物流中心的建设中主要引进的设备为水平传送设备及垂直传送设备,以及包件分类设备、品种分类设备。数据交换原则本着简单、偶合度低的原则交换数据；数据交换只限制在数据库交换数据方式；物流控制系统与物流管理系统数据交换时调用管理系统提供的存储过程。

与传送设备及包件分类设备的集成，传送设备的主要用途有两个，一是将上架的物料箱准确的传送到目的货区；二是将按件拣选的物料箱按货区的先后顺序传送到各货区进行拣选。包件分类机作用是按照发运方向进行下线包件的粗分。物流管理系统与控制系统的主要接口为控制系统能够及时得到管理系统的物料箱路径即可。

为了实现物流作业的状态信息实时更新，物流信息系统与设备的控制系统实时进行通信，与控制系统的通信处理采用如下方式：若是简单数据通信则调用通信过程直接取得；若是复杂需要多次获取数据的则将通信数据存放在数据库表中，并约定表字段的格式。数据接口要求通信过程由管理系统提供，控制系统直接调用；所有有关的业务数据由管理系统修改；作业状态，物料状态各自维护；RF、电子标签的每个操作都实时回告系统。

从信息系统角度设计的物流设备及通信方式如图2。物流设备扫描物料（箱）的条码后，根据扫描的条码通过调用管理系统的存储过程或是通信表得到物料（箱）的路径，从而下达相应的设备动作。例如，在拣选过程中，通过分拣机进行分类，为减少管理系统与控制系统的通信次数，设计中将包件的拣选路径及分拣格口信息在管理系统的调度程序中形成并记录在通信表中。

（2)物流中心管理系统部署。物流中心管理系统的部署分为应用服务器、数据库服务器（采用双机）、FTP服务器、设备服务器。这样有机的将物流中心的业务终端、异地商家、自动化物流设备RF，以及配送店集成在一起。

五、结论

物流管理系统的实现融入了RF技术与系统集成，使用户提升其库存管理与客户服务水平。书业物流管理系统的实现包含了与商流系统的数据交换，与物流控制系统的信息交换，进行完整的系统集成设计才能够达到系统各部分有效结合。物流控制系统各层次负责自己的主要任务相互协调实现整体业务功能。书业物流管理系统的建立需要在物流管理业务流程优化和规范化的基础上进行，提供给书业企业物流业务支持，实现企业对物流作业的监控管理，为企业的运转带来的效益。

参考文献：

[1]王春华等编著:现代物流信息系统.科学出版,2005，（3）

分包管理流程范文第12篇

关键词：EPC模式管理；物流风险；应对方法

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）18-0127-02

随着世界各国之间文化和经济联系的加强，中国对外工程承包逐渐与经济一体化进程融为一体，并成为一股强大的力量成为物流贸易、工程建设的有效载体。EPC工程模式具有可操作性和综合技术要求高等特点，适用于水泥建设和工程物流、海关、税务等方面，以及有关境外物流操作方面的全程管理。应用EPC项目管理集约管理模式优势，制定科学化和专业化的物流方案，可以达到控制成本和提高物流服务质量的目的。

1 EPC模式下物流风险因素

1.1 主要内容

在采购管理系统中，项目工程物流的管理是对货物从出厂到现场到货过程中的运输过程和运输手段、状态的管理。本文研究的水泥厂建设工程物流管理主要包括国内的设备从中国港口运输至项目现场，内容包括了全程工程物流、海关、税务等方面，以及有关境外建设水泥厂EPC工程物流操作方面的全程管理。主要涉及国家为东西非、东南亚等。

1.2 特 点

在EPC模式下，水泥厂物流管理是一项针对性和实效性较强的工作，无论是技术要求还是服务质量，其要求都非常高。具体特点表现如下：一次性经历、整体性项目、复杂性的技术、过程的风险性等。水泥厂物流贸易与其他公司的无论贸易相比，要求的同类服务业绩较高、承担的风险较大、成本较高。甚至为了保障工程项目如期竣工，会在物流运输模块中淡化配送和分拣方面的物流功能。

1.3 风险因素

EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险主要包括政策风险、管理风险、合作风险以及税务风险等。

1.3.1 政策风险

政策风险产生的原因主要包括总包商没有详细调查工程项目开发区域的地方政策、合同中没有明确规定业主承担的责任和义务、地方官员的现象严重、活动执行不明确等。这些因素的存在不仅会大大增加水泥厂的建设成本，还会导致某些建材材料质量严重不过关，要想到地方政府进行索赔会显得十分困难。

1.3.2 管理风险

水泥厂建设中存在的管理风险因素主要包括内部管理机制的不健全和完善、施工单位的EPC管理构架只是流于形式、相关部门没有指定科学化的建设方案、总包商存在违规操作、内部管理职权不明确等。一旦水泥厂没有建立健全完善的管理体制，其管理成本就会成倍增加，物流服务质量下降，进一步滋生。

1.3.3 合作风险

EPC模式下水泥厂建设工程物流中的合作风险产生的原因如下：总包商过于看重报价因素，严重忽视采购综合评比；物流管理人员缺乏专业的物流管理知识，其合作的服务商缺乏合作诚意。对去往项目的运输途径没有全面系统地规划，其运输途径方案欠缺可操作性。如果建设工程的项目材料以及设备无法在规定时间内送达，就不能如期竣工。物理合作商与物流运输商之间存在诚意问题，就会造成双方不必要的经济损失。

1.3.4 税务风险

工程项目建设方采购部门对外贸进出口知识的匮乏会造成合同以及相关文件中的条款不明确，一旦出现问题，合同以及相关文件就不能成为解决问题的依据。另外，物流服务商的关务和税务业务能力低下也是造成EPC模式下水泥厂建设工程物流的税务风险的又一因素。在此情况下，水泥厂建设方或者总包商的承包成本就会大大增加。

1.3.5 其他风险因素

除了以上风险因素之外，还有安全风险、技术风险以及质量风险，要想进一步保障货物质量和物流运输效率，就需要建设方或者总承包商将这些问题及时处理和解决。

2 EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险应对方法

EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险应对方法主要包括放风险转移、风险分散和风险自担等。

2.1 风险转移

在EPC模式下，水泥厂建设工程物流风险可以转嫁给其他参与方或者其他承包商来承担，EPC总包商除外。其他参与方或者承办商承主要有：业主、供应商、物流服务商、分包商。保险公司、货运、报关单位和承运人是物流服务商的四个承担人，他们之间的任何一方都与总包商有着直接的合作关系。根据实践表明，总包商可以采取以下途径将风险转移至与与项目相关联的承担人。

2.1.1 转移至物流服务商

EPC模式下水泥厂建设工程物流的风险因素主要是通过合同转移方式让物流服务商承担更多的责任。在拟定合同之前，明确物流服务商的免责权限以及需要承担的责任。

2.1.2 转移至货物供应商

总包商可根据INCOTERMS2010贸易术语对运输方式选择的影响，很据工程项目具体情况选择合适的贸易术语，达到降低风险的目的。

2.1.3 转移至保险公司

EPC模式下。无论是水泥建设工程项目问题还是物流问题，都在保险公司处购买了保险。一旦出现任何问题，保险公司将直接负责。

2.1.4 转移至分包商

通过分包合同方式将物流风险控制到最小化。比如分包商执行购买物资设备，将其承担的部分货物分包给施工分包商和运输商。

2.2 风险分散

风险分散主要是对资金和成本等资源进行风险承担。比如对于水泥厂某些项目的成本科目，可以借助相关会计知识将其分摊到另外项目上，进而达到降低某一项目的风险损失率目的。还可以采取外部分散方式将税务风险和合作风险分担到外部去，达到控制风险滋生的效果。

2.3 风险分担

风险自担是指总包商或者建设方自身通过采取一些合理合法的手段将各种风险因素进行控制。物流运输中存在的风险或者水泥厂建设项目在特定时期处理风险的成本比重较大，在无法采用风险分散和风险转移方式的情况下，直接将无法摊销的管理成本和经营成本归纳到自己承担的责任范围内。比如水泥厂每年从项目盈余中根据一定的比例提取风险基金，作为风险准备金。总包商可以用这笔风险准备金解决全程工程物流、海关、税务等方面的问题。

但是根据实践经验表明，物流承办商采取风险转移或者风险分散等方式可能会失去管理的主动权，对于有关境外建设水泥厂EPC工程物流操作方面的全程管理不够全面化和系统化，这样就会造成物流总包商无法及时掌握国外市场的发展动态以及当地地方政府制定的相关政策，从而失去创造更多价值和利益的机会。

因此作为EPC项目，物流总包商要在失败中总结经验，并根据国外市场和地方政府实际情况制定内部管理制度，并不断调整和优化物流组织结构，加大EPC项目工程物流组织、规则和投资管理，提高物流管理风险承担能力，从真正意义上落实EPC物流管理价值。

3 结 语

无论是承包商还是建设方，承担EPC项目都是对自身管理水平的一种挑战，不仅要加强自身项目建设，还需要加强合同风险管理和税务风险管理，并在风险管理中提高自身风险管理意识，实现承包商和物流服务商的共赢。所以项目工程企业与物流服务商的合作关系要保持好，切忌频繁地变换合作对象。

参考文献：

[1] 邵敏，王丰，刘懿辉.以A电站工程为例剖析EPC模式下水电站工程的 风险管理[J].黑龙江水利科技，2012，（12）.

[2] 张水波，康飞.DBB与DB/EPC工程建设模式下项目经理胜任特征差异 性分析[J].土木工程学报，2014，（2）.

[3] 秦昊.浅析影响国际EPC项目工程物流决策的因素及对策[J].中国市 场，2014，（18）.

分包管理流程范文第13篇

物流管理人才的素质要求

三种观念是隐形的素质,会潜移默化的影响人的工作,而人才素质直接体现在业务能力上,对于物流人才,其业务能力直接体现在物流操作技能。物流管理是应用学科,其职业特点要求物流人才能够掌握物流业务流程,了解物流设备的特点,能够操作物流设备。既使从事管理工作的人员,也必须了解物流业务流程和功能、掌握物流设备的特性和主要参数,因而物流操作技能是物流人才的基本的专业素养。物流操作技能是物流管理的基础,但做好物流管理还需要具备信息处理能力、科学决策能力和协调沟通能力:信息处理能力。物流业务中存在大量的信息,包括物品的数量、地点、时间、人员等等,这些信息需要在不同的部门甚至不同的企业之间传递,同时这些信息会随着物流流程的进行而时刻发上变化,因而处理大量的时刻变化的信息是物流人才必须具备的能力。随着现代信息技术和新型信息设备的不断采用,物流信息处理的技术要求越来越高,要求物流管理人才能够利用无线射频、信息系统等现代信息技术处理物流信息。科学决策能力。在物流管理中存在大量的决策问题,很多决策问题比较复杂,涉及的因素比较多,需要采用科学的决策方法给出合理的决策方案,科学决策能力是物流管理人才必须具备的能力。

协调沟通能力。物流管理涉及多个业务流程,而且与企业生产、营销等多个部门需要协同管理,第三方物流公司需要和第一方、第二方企业建立业务联系,沟通业务进程,供应链节点企业之间需要时刻交流业务信息。因而物流管理需要和不同的部门和企业进行协调沟通,协调沟通能力是物流管理人才非常重要的能力。物流管理是一个非常有前途的职业,但其不同于会计、金融等在办公室完成的工作,它需要到作业现场安排调度、了解进程、过程控制,而物流作业现场的工作环境比较差,仓库、冷库等场地的条件不好,吃苦精神对于物流专业的学生显得尤为重要。不能吃苦是物流管理学生的一个主要问题,学生到企业实习看到工作环境就不愿意再从事物流工作,即使是参加了工作,能够坚持下来的也是非常的少,不能留住人才成为很多物流企业面临的难题。要想成为优秀的物流管理人才,必须具备吃苦精神,而只要是能够坚持下来,由于行业发展空间很大,其晋升的机会非常的多,剩者为王成了物流业的特有现象。

物流管理人才的能力体系

三种观念和吃苦精神的培养需要在生活学习中通过学校文化、学风等潜移默化的养成,是课堂知识教学无法完成的任务,人才的培养主要是培养学生的专业技能和能力,三种能力与一种技能构成了物流管理人才的专业能力体系,每种能力又可细分具体的能力:物流管理中有很多实际操作的工作,比如装卸设备、上下架设备、包装设备、运输设备和信息采集设备,这些设备的操作和使用是物流从业人员必须具备的基本技能。同时物流管理的业务必须遵守必要的业务流程和管理规范,熟练掌握这些流程和规范是物流从业人员必备的职业素养。物流实务中也会存在一些决策问题,如作业方式的选择,作业方式的选择主要依据运作成本,因而物流运营成本分析和作业方式选择能力也是物流操作的基本技能。根据作业岗位的不同,物流操作技能可以分为运输操作技能、仓储操作技能、采购操作技能、包装操作技能和装卸操作技能。运输操作技能包括运输方式选择、运输成本分析和运输设备操作,仓储操作技能包括仓储方式选择、仓储成本分析和仓储设备操作,采购操作技能包括采购方式选择、采购成本分析和供应商管理,包装操作技能包括包装方式选择、包装成本分析和包装设备操作,装卸操作技能包括装卸方式选择、装卸成本分析和装卸设备操作。

信息处理包括信息的获取、存储、管理和应用,信息处理能力主要是指信息获取、管理和分析能力。信息获取的方式有传统的手工方式和利用读卡机、无线射频等现代信息设备自动获取方式,信息获取能力包括信息报表的设计与处理,自动信息获取设备的操作、文献检索等能力。信息管理包括信息的传输、归档、存储等工作,信息管理的方式包括传统的纸质文档、电子文档和数据库管理方式,信息管理能力既包括传统信息文档的管理能力,也包括使用信息系统等现代管理工具进行信息管理的能力。对于物理管理人才而就是物流信息管理系统的使用与维护能力,而对于从事物流信息化的专门人才,还要求其具备物流信息系统的设计与实现的能力。信息分析能力主要是指对信息内容进行分析和处理的能力,包括有效信息的识别,信息归类,信息加工提炼等能力。

决策能力包括制定决策和执行决策的能力,而科学决策是建立在对问题的正确认知和系统分析的基础上,因而科学决策能力包括决策分析能力、决策制定能力和决策执行能力。决策分析能力是指对问题进行系统分析的能力,对量化决策还需要进行数据分析与预测,物流管理中的决策问题是基于成本最小的决策,因而物流成本分析也是决策分析的重要内容。科学的制定决策需要科学合理的方法,优化模型是重大决策中常用的模型,而物流系统规划与设计是物流管理中非常重要的决策问题,因而决策制定能力包括优化决策建模与计算能力、物流系统规划与设计能力和决策方案的编写能力。决策执行就是决策实施、控制和反馈,而决策的实施和控制依赖于有效地组织保障,因而决策执行能力包括决策实施过程的执行力和物流组织的管理能力。

协调沟通能力首先体现在与人交流与沟通的能力,也就是语言表达能力。语言表达既有口语也有书面语言,无论是口语还是书面语都会涉及许多专业术语,对这些专业术语必须明确其内涵,能恰当的使用。同时在物流管理中会有许多报表和公函,它们有规范的填写格式,物流专业的学生必须能够熟练填写各种公文。物流管理业务中有很多涉及国外贸易的业务,需要和国际跨国公司进行协调和沟通,因而英文表达能力、特别是专业英语的表达能力也是物流专业学生必备的能力。部门协调能力也是协调沟通能力的重要体现,物流企业各部门之间需要业务的配合,有效地业务管理是实现各部门协调运作的基础。物流企业的管理具有自己的特点,各部门之间的空间距离相对较大,流动作业给企业管理带来了新的难题,各部门的协调更为困难,物流企业管理和协调能力是物流管理人才必备的能力。物流管理已经进入供应链管理时代,建立稳定的战略合作关系是供应链管理的核心,供应链的组建和运营都会涉及不同企业之间的协作,通过资源共享实现降低成本的目标。供应链的组建和运营都涉及到不同系统的整合,系统整合能力是供应链管理人才必备的能力。

不同类型的物流人才对不同能力的要求不尽相同,高职院校的学生比较注重操作技能,而对于以培养高级管理人才为主的财经类本科院校,则重点培养物流企业管理和决策的能力。山东经济学院的物流专业隶属于信息管理学院,信息技术和科学决策是我们的优势和特点,因而我们在培养学生具备物流基本技能的基础上重点突出学生的科学决策和信息处理的能力,并且根据能力要求的不同在高年级分设了两个专业方向:物流信息管理和物流系统管理,物流信息管理方向重点培养从事物流信息化的专门人才,而物流系统管理方向则是培养能胜任系统优化和科学决策工作的物流管理人才。

物流管理人才的知识模块

能力的培养方式有两种,一种是通过理论知识的学习,提高专业素养,掌握解决实际问题的科学方法,另外一种则是通过实践活动,提高操作和认知能力。大学教学虽然也开设实践课程,但实践教学的效果并不理想,真正的实践在于生产实践,在当前实践条件的限制下,大学毕业后的再学习是必须的过程,而大学的教学则是以第一种方式为主的培养模式。第一种培养模式需要确定培养能力所需的知识模块,不同的知识模块培养学生不同的能力,我们根据专业知识的理解,给出物流专业能力培养的知识体系。

分包管理流程范文第14篇

随着城市化以及铁路、公路运输事业的发展，土建施工企业的工程业务快速增长。同时，施工企业物流管理也获得快速增长。但是，施工企业物流管理的理论仅处于初步探索阶段，实践上物流管理业务有明显的差异。下面就从土建施工企业物流管理的定义、特点说起，进而分析其发展现状和需改进的措施。

一、土建施工企业物流管理的定义

土建施工企业物流管理属于物流管理的一种类型，如果按照物流管理的定义，土建施工物流就是对土建工程所需材料、设备等物资进行的包括采购、运输、仓储、现场管理等环节的管理。

二、土建施工企业物流管理的特点

综合国内外学者的研究[1][2]，可以总结施工企业物流有如下特点：

1.一次性实施

建筑业施工地点的一次性决定了施工企业物流管理方案及实施的一次性。这一点工业品和消费品物流的连续性表现出很大的不同。

2.技术的复杂性

相较于商业物流和工业物流，工程物流属于非标准化作业，工程项目所需材料设备种类庞杂，很多辅助材料用量较少，但却必不可少，因此工程物流的整体协调显得十分重要，增大了实施的复杂性。

3.外包的瓶颈

按照经典的外包理论，独立的第三方、第四方物流能够有效促进主产业和物流的发展，降低物流成本；但是这种情况在工程物流领域表现的尚不是十分突出，在业主供料的模式下，所谓的物流外包更多的是分散的运输服务、装卸服务；在施工方供料的模式下，物流外包也存在同样的缺乏系统性的问题，都是零零散散的运输、装卸。能够提供一揽子工程物流服务的企业较少。

4.实施地点的特殊性

这里讲的特殊性，是相较于商业物流和工业物流的而言，施工项目尤其是公路和铁路项目交通不便，这对工程物流的运输和装卸工作提出了挑战，此时的工程物流运输已经扩大为多式联运，所以运输对供应的保障，库存和运输的平衡就显得尤为重要。

5.与工程承包模式密切相关

工程承包模式大体上可以分为[3]：传统设计～招标～施工模式，DB模式，总承包模式，全过程承包模式，从这些承包模式的发展来看，施工企业已经从简单的劳务、材料承包，发展到全方位的融资、设计、采购、施工、调试承包。不同的承包模式对工程物流的发展有深刻的影响，在传统的劳务、材料承包阶段，施工企业的着眼点在质量、工期、成本、安全的约束。工程物流只是一个能保障施工需求的附属品。而随着承包链条的增长，工程物流已经可以在早期的融资、设计等环节参与到项目的全过程承包，专业的第三方、第四方物流企业有更多的合作空间，施工企业内部的工程物流专业化也将进一步发展。

三、土建施工企业物流管理现状

从普通物流业发展的历程来看，结合外包的理论，基本都经历了一个企业内部分散化――企业内部集约化――外包的过程。然而，施工企业的工程物流却迟迟难以实现内部集约化以及市场外包。

总结施工企业物流现状，主要有以下几个突出问题：

1.工程物流的传统化问题比较突出

项目上的物资管理工作，传统上就是按照物资采购、运输、仓储、使用的过程来进行，因为项目的分散性，所以根据物资的重要程度，分为主要材料，辅助材料，零星材料，一般说来，主要材料都是局集采，项目的采购主要针对的是辅助材料和零星材料。因此物资管理工作更多的是从保障施工供应的角度来开展工作。

2.工程物流外包控制的难度大

工期对于施工企业而言是具有杠杆效应的变量，工程质量对施工企业也具有传递效应，因此物资的供应期和材料质量对施工企业有重要作用，如果把工程物流业务外包，那么供货期和材料质量的控制就增加了难度。

3.工程物流实施的的碎片化

工程项目在整个施工阶段，工程物流服务于以项目工程部为核心施工，工程物流的起点是物资需求计划，终点是物资的发放以及最终成本核算。这些工作看似环环相扣，但在执行过程中，又存在各自为政的问题。物资的采购、运输、仓储都是独立来做的，较少有企业能够提供一体化的服务。

4.工程物流风险大

相较于生产制造企业的物流，工程项目因为受到业主变更，天气，劳动力组织等影响。风险往往更大，因此工程物流的风险更大。

四、发展土建工程物流的对策

基于工程物流的实施现状，提出如下对策：

1.以精细化管理为突破口，进一步实现企业内部物流的集约化，只有这样，才能不断降低企业自营物流的成本；

2.将现有的集中采购业务进行延伸。现有的物资采购工作，都是按照采购的金额，500万以上由集团公司集中采购，500万―50万之间的局集采，50万以下是分（子）公司集采，这些物资的采购集中相较于以前的各项目分别采购已经是一种进步，但是有必要进一步挖掘集中采购的优势。采用集中运输，及时运输来降低成本。

分包管理流程范文第15篇

关键词：物流外包；风险；防范

中图分类号：F252.3 文献标识码：B

一、企业物流外包风险及防范的理论基础

所谓风险管理（Risk Management），是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的管理过程。风险是存在于社会经济生活中的普遍现象，它具有客观性、突发性、多变性、无形性等特征。

外包风险时时存在，并且由于外包风险的不确定性。因此，开展企业物流外包风险分析，加强物流外包风险防范与管理，对企业来说有着十分深远的现实意义。其具体意义主要体现如下：

1.为企业生产经营活动的正常进行提供强有力的经营安全保证

有效的风险防范机制，适宜的风险管理对策，可以减少不确定因素，为企业物流外包管理提供有力的决策支持，防止因决策失误导致风险发生而产生巨大损失。

2.有助于营造轻松和谐的生产经营管理环境

物流外包风险产生的根源是其物流作业的繁琐性以及其物流服务的契约性等，这就要求企业物流外包管理人员具有高度的责任心，尽量减少由于人为责任事故造成的损失。在这种情况下，如果没有有效的风险控制手段，企业物流决策管理人员承受着巨大的心理压力，缺乏必要的安全感。而科学有效的风险防范机制，一方面减少企业外包顾虑和担心，另一方面即使风险损失己经发生，完善的风险补救措施也会维持或尽快恢复企业正常生产经营活动。物流外包风险防范体系的建立，无疑为企业创造了一个比较安全、宽松和谐且有保障的运作管理环境。从而进一步发挥物流管理人员的工作积极性与创造性。

3.促进企业管理规范化与总体管理水平的提升

风险防范机制的建立，在为企业营造轻松和谐的生产经营管理环境的同时也带来了科学规范管理。随着风险防范体系的逐步健全，带来了工作流程管理制度的规范化、标准化、透明化，企业各职能部门由于受风险控制整体策略的促进和约束，必然规范自身的业务行为，以减少因其管理职责执行不彻底或不及时而带来的风险损失受到处罚，从而促进企业整体运作规范化及其企业总体管理水平的提高。

4.有利于形成稳定的外包联盟机制

完备的风险管理体系，不仅使企业物流外包潜在的风险大大降低，抑制了物流服务商的投机与博弈行为，而且有利于营造一个相互沟通、真诚合作的企业机制，使企业与物流商之间形成稳定的外包业务联盟关系，进而发展成一个互惠互利、风险共担的供应链战略合作伙伴关系。

二、企业物流外包风险形成机理分析

企业物流外包风险主要包括以下的4种风险：管理风险、信息风险、财务风险和市场风险等。

物流外包管理风险是指企业物流外包的管理决策,以及企业把物流业务外包给第三方物流供应商后,外包企业的企业管理模式与第三方物流供应商的企业管理模式之间存在着差异,由此造成合作上的管理风险。

企业把自己的物流业务外包给第三方物流供应商较长一段时间后,在合作过程中企业会发现自己逐渐处于劣势,最终可能对本企业的物流运作失去控制。为了便于控制,企业应尽量选择多个第三方物流供应商,但是这种短期行为又会令企业的成本提高或物流服务质量降低,给企业自身经营管理带来负面影响。

双方企业合作的过程是两种企业文化冲突、调整和适应的过程。在企业物流外包合作过程中,合作企业的管理风格和行政制度各不相同,各自的价值观取向也不相同。在物流外包合作中,合作双方渴望交流,同时合作双方又存在一定的文化差异。如果合作双方沟通不畅,不能正确对待企业间的文化冲突,就可能导致双方员工互相猜疑,引发双方员工非理性报复,从而致使外包合作失败。

物流外包合作过程中,外包企业与第三方物流供应商之间沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等在某种程度上增强了物流外包合作的信息不对称性。一旦合作企业不愿信息共享,将导致整个物流外包合作的信息不顺畅,以及在信息共享过程中的信息泄露,信息风险随之形成。

首先，物流外包过程中存在一定的信息不对称。在物流外包合作谈判时,第三方物流供应商对外包企业不能做到全面的信息了解,同样外包企业也不能对第三方物流供应商做到完全的信息了解。

其次，信息泄露。在物流外包合作过程中,外包企业为了更好的适应市场环境变化和迎合顾客需求,在未曾与第三方物流供应商进行及时沟通的情况下私自调整产品结构,而第三方物流供应商依然以原来的模式为外包企业提供物流服务,可能导致物流运作的某个环节发生阻碍,不能达到预期的物流绩效,造成了不必要的损失；如果外包企业把企业的产品结构调整如实地告知第三方物流供应商后,由于第三方物流供应商不慎泄漏外包企业的发展战略,一旦被外包企业的竞争对手知道,外包企业将陷入竞争的被动局面,从而给外包企业造成巨大损失。

再次，物流外包的另一个风险是企业内部的财务风险。物流外包企业在选择第三方物流供应商时,许多外包企业忽略了与物流供应商进行谈判和起草合同时所需的费用。企业的物流业务从由企业自己运作到外包给第三方物流供应商后,许多企业直到整个物流外包业务完成后才清楚所花费的总费用。在物流外包过程中,库存管理费用也很模糊,通常企业管理者也未曾考虑这部分费用。他们通常只考虑可见的费用,当所有物流外包业务完成后,所需费用总额显著增加。

所谓市场风险,就是基金净值或价格会因投资目标的市场价格波动而随之起伏所造成的投资损失。物流市场价格波动,企业把物流外包给第三方物流供应商运作后,企业的物流创新能力有所降低,企业物流外包市场风险就此形成。

三、企业物流外包风险防范管理对策

为了提高第三方物流供应商的物流运作绩效和服务水平,降低企业物流外包过程中相关的风险,提出防范物流外包风险的相关措施如下。

1.重视物流管理人才

人才是企业竞争的“法宝”。企业物流管理人才是掌握现代化经济贸易、运输与物流理论和技能,具有扎实英语能力的国际贸易运输及物流经营的复合型人才。企业领导仅仅扮演监督员的角色,如果企业缺乏具有经验丰富和战略眼光的物流管理人才,物流外包将无从谈起。

2.建立信息共享机制

在物流外包过程中,最普遍的风险因素是由信息不对称所致的决策风险。物流外包合作的双方中,一方拥有较好的信息,而另一方拥有较差的信息就是一个典型的例子。在物流外包过程中,为了避免潜在的问题,合作双方应该提倡信息共享机制。合作方在信息共享的同时应做到互相保密,如果一旦泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

3.确定物流外包的绩效评价指标

物流外包的绩效评价指标包括物流费用指标和服务质量指标。物流费用指标是整个物流外包所需的总费用。服务质量指标包括第三方物流供应商提供物流服务的客户满意度、送货及时率、准确率、货损货差率等。绩效评价指标应该系统地评价第三方物流供应商的整个物流运作过程,准确地反应第三方物流供应商与合作企业的关系,有效地实现第三方物流供应商与企业用户的整合。

4.建立有效的利益/风险分担机制

物流外包中合作方的关系常常是“一对一”的个性化的协作关系。真正的第三方物流供应商不仅仅是把资产或业务外包给企业,更是为了物流外包企业的发展需要制订个性化的物流解决方案。物流外包企业与第三方物流供应商签订的物流服务合同条款应该合理、明确、严密,以免出现物流外包黑洞。企业决定采用物流外包服务后,外包企业应该与第三方物流供应商进行坦诚的协商,最终确定客观、公平、合理的物流服务价格。

5.加强客户关系管理

为了使物流外包合作取得成功,强调客户关系管理显得尤为重要。客户关系管理与传统的客户服务不同。客户服务是被动的,而客户关系管理是主动的,它不仅能够解决一系列的问题,还能够使合作方保持亲密的关系。客户关系管理不是相互的抱怨,而是谋求一种长久的合作关系。高级的客户关系管理可以降低企业物流成本、提高企业利润、增强客户关系、提升客户满意度和诚信度、简化客户服务流程。

作者单位：烟台大学文经系

参考文献:

[1]许警良，周江雄.风险管理[M].北京：中国金融出版社，1998：15.