商业模式与商业战略范文

商业模式与商业战略范文第1篇

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

[1]李东，王翔，张晓玲，周晨．基于规则的商业模式研究――功能、结构与构建方法[J]．中国工业经济．2010（9）：101～111

[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44

[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735

[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009

[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73

[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215

[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008

[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002

[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8

[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363

[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25

商业模式与商业战略范文第2篇

作者简介：吉宓，蓝海战略中国官方代表及发言人、美国康奈尔大学政治学博士、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员

2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱・金和莫博涅一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后，我又把它翻译成中文，现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里，我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者，代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意，向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。

商业模式：开创蓝海之本源起点

看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳，我不禁要思考一个问题：到底什么是商业模式？从狭义上讲，商业模式涉及到企业的价值主张和成本结构之间的关系，即企业如何去赚钱；从广义上讲，商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结，它包括价值主张、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。

那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，让我们回到前面提到的蓝海战略。

在当今的商业天地中，存在很多片红海，即已知的市场空间。在红海中，企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。

然而要开创蓝海，或者说在商业模式上进行创新，是否必须要走入那些未知的、毫无把握的市场天地呢？实际上也不尽然。我们所熟知的任何产业都是具有边界的，一旦这个产业中的众多企业面临着瓜分市场份额、在竞争中相互比照的局面的时候，这个产业就已经成为红海。但是在红海之外还有广袤的市场天地,其间蕴藏着巨大的需求，这就是我们所说的蓝海。

蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反，我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。

比如星巴克，它就是将旅馆休息区的优雅环境与饮咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。而eBay，它是在一片全新的未知产业中开辟了一个“个人对个人”的网上拍卖市场。

因此，在已知和未知的市场空间中都可以开创蓝海。

我们在对一百多家企业新业务项目的研究中发现，这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说，如果我们认为衡量一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力、看它赚取利润的能力的话，蓝海战略可以说是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天要在这里探讨新商业模式的原因。因为商业模式的开创并不是没有风险的。

首先从战略的制订方面就有找寻的风险、规划的风险、规模的风险，以及业务模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

战略执行方面包括组织的风险和管理的风险。当你有一个很好的商业创意，对商业模式也有很好的设计以后，如何去实施这样的一个商业模式？在这个过程中企业也会面临很多组织和管理上的挑战。蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。

蓝海战略：商业模式的实践之路

作为商业战略，蓝海战略是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效用，涉及到你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。

第二，是价格主张，也就是战略定价。当你有了很好的买方效用，你如何抓住市场，尤其是大众的市场；你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。

第三，是成本主张。它涉及到前面所说的狭义的商业模式。当企业有了很好的买方效用，也有了能够抓住大众市场的战略定价，企业能否在一个可以持续的模式下赚钱？还是企业仅仅是服务了买方大众，自己却入不敷出？

第四，流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业能完美地达成蓝海战略的前三项主张，即价值主张、价格主张、成本主张，它就成功地设计了商业模式。但是商业模式的实施、执行，最后的落地生根都需要我们考虑到流程及人员的主张。因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

刚才我所说的四项主张，不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中需要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式还必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效用，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受，使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。瑞士低端大众型时尚手表Swatch，从七八十年代到现在它一直占有一方蓝海。Swatch首先是从买方效用开始的。手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是Swatch跨越产品的功能和情感导向寻求买方效用，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是Swatch手表在买方价值的创新。

第二点，即刚才我们说的价格主张。如果从瑞士当时的劳动力成本出发的话，每只Swatch手表的价格可能定在80美元左右。但是Swatch是从市场出发进行战略定价，把价格定在40美元，这样就抓住了中低端市场的大众买方群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。

第三步才是成本主张，也是一个成功的商业模式的关键，即当你有很好的买方效用，也有很好的价格主张，抓住了大众市场的价格以后，如何让企业赚到钱？Swatch在战略定价的基础上，确定它的目标成本，这其中涉及到很多的技术革新、技术改进。正如项兵院长所言，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。我们也可以看到Swatch整个的创新过程中的确有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为前提的，是以价值为导向的，是在价值创新的基础上实行的技术创新。

通过一系列的技术创新，Swatch成功地把它的手表生产成本降到了较低的水准，从而使它能够获得足够的利润。最后，Swatch再通过一系列的组织和管理工具的运用，使其战略得以实施。今天我们可以看到，Swatch作为中低端的手表产品，借助它有效的商业模式而得以在市场中占领一片巨大的蓝海。

对于一项商业创意是否能够成功地转化为有效的商业模式，蓝海战略有一个简单而非常有效的评估工具，也就是我们所说的蓝海创意指数表。

商业模式与商业战略范文第3篇

关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位

商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。

一、商业模式与企业战略的关系

事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。

（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。

（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。

（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。

在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。

二、商业模式与战略的匹配观

在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。

三、企业战略与商业模式如何匹配

商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。

（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。

商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。

（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。

四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合

现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。

现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。

商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。

五、研究展望

在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。

参考文献：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

商业模式与商业战略范文第4篇

关键词：传统品牌企业；电子商务；转型

一、背景

近年来，越来越多的制造企业在通过传统零售渠道销售产品的同时，也通过网络渠道直接向消费者销售产品（郭亚军、赵礼强，2008）。多渠道策略的实施使制造商能获得很多潜在利益，但同时也引发了渠道冲突。如何更有效地管理渠道冲突，实现多渠道策略运营的利益最大化，成为一个值得研究的问题。

二、文献综述

1.渠道冲突的定义及原因

渠道冲突的原因有三：（1）目标不兼容；（2）区域重合；（3）对现实的不同感知。

2.线上线下渠道冲突的现有解决方案

网络渠道区隔目前有两种方式：产品区隔，品牌区隔。

（1）产品区隔：线上和线下分别销售不同产品，通过差异化产品实现线上和线下渠道的区隔。

（2）品牌区隔。其核心是为网络销售设立全新的品牌，避免在多个渠道中销售同样的商品。

三、研究方法

1.研究方法

本次研究采用多案例研究设计，进行多层次分析，重点分析每家企业的四个层面：（1）公司层面，（2）公司与经销商关系层面，（3）产品层面，（4）其他影响因素。

2.数据收集

数据来源如下：（1）采用半结构化访谈方法所获取的信息，（2）通过电子邮件和电话进行跟进访谈所获得的数据，（3）来自公司网站、商业出版物及新闻报道的信息。

3.数据分析

第一步是通过综合访谈笔录和档案数据初步构建每个案例。在单案例分析结束后，进行跨案例分析，在案例间寻找相似概念及案例间的联系。在集合所有案例后，筛选出变量，构建初步的影响框架。

四、影响传统品牌企业选择区隔方式的模型

1.公司层面因素

公司战略目标：

（1）经营目标：战略进攻vs战略防御

企业经营目标在很大程度上决定了所采取的电商发展战略。

在坚持品牌一致性前提下，企业给予电商子公司独立的生产线，让其针对互联网新市场进行设计开发，并开展整体营销推广活动。

除开发网络专供款外，另一种模式则是建立网络新品牌。应用此种模式的关键是企业的互联网消费者群体存在战略细分的可能。

命题1：对着力于扩大销售的电商企业，选择老品牌、新产品模式。如此既可通过为网络市场开发新产品与线下渠道区隔开来，又可拓展网络市场达成提升销售额的目的。

命题2：对着力于独立业务的电商企业，选择新品牌、新产品的模式。其关键在于网络市场和线下市场的群体是否存在战略细分的可能，如果存在战略细分市场，采用新品牌更有利于建立网络业务。

（2）公司品牌战略：公司单一品牌vs多品牌战略

企业在进行区隔方式的选择时同时需要综合考虑公司的品牌战略，是单一品牌还是多品牌。

命题3：多品牌战略的关键点是差异化，具有创建多品牌的资源、能力和基础的公司可选择开创网络新品牌来避免线上线下冲突。

（3）公司与经销商关系：经销商为主vs自有渠道控制力

传统企业进军电子商务无疑会给实体销售渠道带来巨大冲突。罗莱家纺走“连锁”开店之路会直接导致罗莱公司过于依赖加盟商。因此，对罗莱公司而言，规避线上线下冲突，是公司的重中之重。

2009年3月，为避免原有配销体系与新通路的矛盾，罗莱选择全新打造纯电子商务网络品牌LOVO，并建立了独立的网络营销公司。

命题4：对于以经销商模式为主的传统企业，为规避线上线下渠道的冲突，可以选择品牌区隔；而以自有渠道为主的企业，则可以实行产品区隔。

2.行业层面因素

（1）行业成长速度

行业的成长速度反映了产品的市场增长率以及潜在的市场容量。对于传统企业，企业所处的行业成长速度越快，新品牌创立机会就越多，收益也越大。

命题5：行业成长速度越快，越容易建立新品牌，传统企业越可以考虑通过建立新品牌来实现区隔。

（2）消费者卷入程度

高度涉入商品，消费者的品牌忠诚度较高，如电脑、家电；低度涉入商品，消费者的品牌忠诚度较低，如休闲服饰产品。对于家电产品，消费者品牌忠诚度高，因此运用原有品牌开拓网络市场，推出网络专供款无疑是更好的选择。

命题6：传统品牌企业进军电子商务，消费者对产品购买卷入程度越高，越可以使用产品区隔。

3.其他因素：企业产品与互联网的匹配度

互联网渠道适合销售标准化、规范化、复杂性程度低的商品。企业产品与互联网程度越高，越适合在互联网渠道销售。这与使用产品区隔还是品牌区隔并无多大联系。

命题7：传统品牌企业进军电子商务，企业产品与互联网的匹配程度与企业选择何种区隔方式无关。

五、研究结论

依据多案例研究，本文认为，公司战略目标、公司与经销商关系、行业特点、消费者卷入程度是影响公司选择区隔方式重要因素。

公司经营目标在战略上影响区隔策略，对着力于扩大销售的电商企业，可以选择老品牌、新产品模式。对着力于独立业务的电商企业，选择新品牌、新产品的模式。而创建新品牌，具有创建多品牌的资源、能力和基础的公司可以试着选择开创网络新品牌来避免线上线下冲突。

从行业因素来说，行业成长速度越快，越容易建立新品牌，传统企业越可以考虑通过建立新品牌来实现区隔。对于消费者卷入程度高的行业，则使用产品区隔更为保险。

六、研究不足及未来研究展望

由于研究规模限制，本文重点研究家纺和小家电行业，其他行业只略有涉足。随着对线上线下渠道研究的深入，未来可多涉足不同行业的企业。此外，未来的研究可逐步从定性转向定量的实证检验，为电商营销人员提供定量的决策依据。

参考文献：

[1]王国才，赵彦辉.多重渠道冲突管理的渠道区隔与整合策略――基于电子商务的研究框架[J].经济管理，2009，8（31）.

[2]赵礼强，郭亚军.B2C电子商务模式下多渠道分销系统研究综述[J].管理评论，2010，2.

商业模式与商业战略范文第5篇

关键词：商业银行金融脱媒利率市场化技术脱媒策略

一、我国商业银行的传统经营模式与发展现状

由于全球实体经济的复苏乏力，中国经济增长出现的“降速”、刺激计划后产生的坏账风险、存贷款利率的逐步改革以及债券市场的快速发展，我国商业银行业赖以实现高速增长的关键条件都发生了改变。从2011年开始，银行业金融机构的净利润同比增速出现大幅降低，仅为20.74%，而该指标在“十一五”期间，年均增速高达33.75%（见图1）。因此，2012年之后，银行业整体利润高速增长的时代结束了。在当前经济环境日趋复杂化，利率市场化，互联网金融激烈的竞争环境下，商业银行开始面临较大的盈利增长压力。另外，由于资本市场的不断发展，许多优秀企业开始转向股票或者债券市场进行融资，对银行的依赖性开始下降，直接融资比例提升，间接融资比例下降。金融资产由单一的银行资产向多元化方向发展，这也推动了金融脱媒愈演愈烈。因此，面对资本趋紧以及利差大幅收缩的新形势，商业银行传统的主要依赖存贷息差的经营模式不再具有可持续性，商业银行的盈利能力也在逐步下降。毫无疑问，在未来发展进程中，商业银行的传统经营模式将会面临种种挑战。

图1 2006年-2012年银行业金融机构净利润与增速

数据来源：中国银监会官方网站

二、我国商业银行面临的挑战

（一）社会融资结构变化，金融脱媒现象加速

金融脱媒会使商业银行的信贷资产在社会总金融资产中的占比下降，这无疑将会导致社会融资方式发生转变――由间接融资方式转向直接、间接融资兼重。由于直接融资的兴起，会增加资金在资本市场的比重，商业银行的资金来源就会相对减少，银行的融资中介角色就会逐渐褪色。另外，金融脱媒将会冲击商业银行传统的信贷业务，并直接影响商业银行的盈利水平。中国银行业现有的资产结构中，信货资产一般占85%左右，利差收入在总收入结构中占90%以上，所以信贷资产规模一旦受到威胁，商业银行传统业务盈利空间就会缩小。此外，随着一些新兴债务融资工具的出现，部分优质企业会通过这些债务融资工具来进行融资，融资渠道和融资方式多样化，从长远来看，新兴债务融资工具将会变得越来越受欢迎，金融脱媒现象也会进一步加强，这将给我国银行业传统的分业经营模式带来巨大挑战。

（二）利率市场化进程全面提速，冲击传统经营模式

利率市场化是银行在央行确定的基准利率基础上，根据市场供求自行决定交易利率的过程，其关键在于放开存款利率上限和贷款利率下限。2013年7月20日，中国人民银行决定全面放开金融机构贷款利率管制。2013年7月30日，国务院正式批准中国人民银行的利率市场化改革方案，标志着我国利率市场化进程的全面提速。利率市场化进程的加速会导致商业银行竞争加剧，并且会使利率风险、贷款定价能力风险、逆向选择风险变大。

总体而言，利率市场化不仅给商业银行利率自由调整带来巨大的弹性空间，而且也为商业银行传统经营模式带来了不可小觑的新挑战。

（三）技术脱媒逐步兴起，着手抢占中间业务

技术脱媒，目前在国内没有确切的定义。随着互联网技术的迅速进步，电子商务的高速成长，促使第三方支付和网络信贷机构的兴起，直接侵蚀了商业银行的支付业务甚至冲击商业银行的传统信贷模式。从表1我们可以看出仅在支付领域，第三方支付的规模从2009年至2012年以年均62.4%的速度增长，而银行业金融机构行内支付规模增速仅为27.2%。2009至2012年第三方支付规模占银行业行内支付规模的比例分别为 0.95%，1.11%，1.58%，2.07%，呈现逐年快速上升的趋势。由此我们可以看出技术脱媒在支付领域正在逐步兴起，，这给商业银行传统经营模式带来诸多问题与挑战。

表1 2009年至2012年第三方支付与银行业金融机构支付规模比较

注：中国第三方支付市场交易规模统计了非金融支付机构规模以上企业互联网支付业务、银行卡收单、移动支付、电话支付、预付卡发行与受理等业务的交易规模的总和。

数据来源：艾瑞咨询网站

三、我国商业银行应对挑战的策略

（一）调整传统经营模式，应对金融脱媒的新挑战

从目前我国经济发展形势来看，我国商业银行的传统经营模式无疑难以为继，面对“金融脱媒”的新挑战，商业银行业首先要加强开展中间业务，同时在金融产品和服务上有更好的创新，争取尽快的完成跨市场的交叉性金融业务转型。其次，商业银行应该适时地调整负债及信贷结构，从被动负债转型为主动负债，确保多种融资渠道畅通，实现资金来源的多元化。重点挖掘中小企业客户，重新调整定价机制，降低经营风险，产品设计要满足中小企业需求。最后，发展多种资产证券化，将贷款等转变为可出售和流通的证券，并且与非银行金融机构业加强合作，着力创新，使经营业务交叉，达到商业银行综合经营的目的。

（二）提高风险管理水平，着力应对利率市场化

在利率市场化的背景下，商业银行中间业务和表外业务将会迅速发展，其传统业务模式也应当从以产品为中心向以客户为中心转变。并进一步推进信息系统建设，提高风险管理水平，最大程度降低逆向选择的风险。同时，商业银行要进一步完善金融产品定价体系，采取以中央银行和国有大型银行为核心，掌控整个基准利率体系的定价权，以中小银行为辅助，采取一定的利率浮动权限的策略。

（三）加强创新与合作，从容面对技术脱媒

技术脱媒对商业银行的影响日趋严重，但是要想走出困境，商业银行与第三方支付加强合作仍是必要的，此外，由于商业银行拥有庞大的覆盖全国的实体经营网络，其可以通过网点快速有效解决客户纠纷。商业银行可以利用这一优势与第三方支付平台进行合作，实现共赢。同时，商业银行还可以通过直接开展在线支付业务，减少中间环节，从而降低交易成本，达到既能提升竞争力又能实现盈利的经营创新。此同时，商业银行要明智地将服务形态转型为网络银行，服务内容转型为网络金融，服务对象转型为零售以及中小企业，突破传统经营模式，把握技术脱媒带来的转型机遇。

四、结束语

随着我国经济增长方式的变化，金融环境发生巨大的改变，金融脱媒现象凸显，利率市场化改革政策出台，技术脱媒日趋严重，商业银行的传统经营模式面临无法回避的挑战。商业银行要在新形势下发挥技术、资金、抗风险等多重优势，在经营模式上转型，金融产品服务上创新，不断提升核心竞争力，积极采取有效策略，面对挑战冲出困境，以迎接全新的未来。

参考文献：

商业模式与商业战略范文第6篇

关键词：城市商业银行；战略投资者；引进投资；路径

与传统的国家商业银行不同，城市商业银行的发展起步较晚，实力相对较弱，可以说是一个新生的弱势群体。如何在与股份制商业银行和其它大型商业银行的竞争中进行发展，是城市商业银行所面临的一个重要问题。我国的城市商业银行为谋求发展进行了一系列的努力，其从2004年开始进行相关改造，引进战略投资者，获得先进的经营管理经验，并利用信息技术等手段强化管理机制，改进发展模式，取得了显著的成效。但这种发展方式也存在诸多的隐患，如何合理的引进战略投资者仍是各城市商业银行关注的重要问题。

一、引进战略投资者的背景与实践

我国的城市商业银行是由原城市信用社社改造而来，存在各种先天性的不足。2004年末，我国银监会了《城市商业银行监管与发展纲要》，为城市商业银行的发展指明了发展方向。从此，跨区域发展，资本联合与重组，提升城市社区的金融服务成为城市商业银行的主要发展方向。次年，银监会又给各城市商业银行的发展提出了众多要求，以促进城市商业银行的稳定和发展，并接受社会层面的监督。在相关部门的促进与约束政策下，各商业银行开始进行改革的尝试。上海银行最先引入国际金融公司5%的股权，开始进行引入国外投资者的阐释。

二、城市商业银行引进战略投资者的意义

我国的银监会一直鼓励、促进我国城市商业银行的发展。支持符合条件的城市商业银行通过合理的方式引入高质量的战略投资者。对现有的城市商业银行资本的结构和产权进行重新组合，为其发展注入新鲜的活力。城市商业银行引进战略投资者对其发展具有重要的意义，具体体现在以下几个方面：

1.有利于股权多元化的发展

城市商业银行的主导者是各地方政府，使各其同时具备股份制银行和地方性银行的特色。地方政府控股，占据控制支配地位，管理其它股东。这种情况下，城市商业银行的发展被地方政府施行客户垄断，在很大程度上促进了城市商业银行的稳定与发展。但这种模式下，地方政府常常会干预城市商业银行的决断和运行，在很大程度上阻碍了其自身的组织和运作，为其发展埋下了隐患。

城市商业银行引进战略投资者后，有利于其产权多元化的发展，产权多元化是其形成良好的发展与管理的基础。产权多元化的形成，有利于城市商业银行内部的制衡，是其长久发展的重要环节之一，是城市商业银行改革的重要组成部分。战略投资者资金的投入，将会改善城市商业银行的股份制结构，从本质上打破地方政府控股的限制。战略投资者的加入，将会使城市商业银行的管理更加合理，促进决策的合理化。同时也为银政分开打下了良好的基础。

2.有助于改善公司的管理结构

城市商业银行可视为特别的企业，其核心竞争力在很大程度上也取决于内部的管理与治理，良好的管理是城市商业银行平稳发展的重要前提。地方政府控股所导致的单一产权，往往使城市商业银行内部松散，不利于管理。战略投资者的加入不仅改组了产权结构，更在很大程度上对城市商业银行的管理产生了一定的影响。城市商业银行运行中的管理水平在这个过程中不断提升，二不良资产的比率则会下降，竞争力得到大幅提升。通过战略投资者的加入，城市商业银行的管理与决策水平将会得到提升，在很大程度上提升管理的透明度。

3.有利于提升风险管理水平

风险的预测与管理是金融机构不得不重视的重要内容，城市商业银行水平的薄弱，在很大程度上体现在风险管理与内部控制方面的薄弱。城市商业银行在技术和相关制度上，都很难对风险进行预测、评估和预防。更难以进行有效的规避和处理。战略投资者加入商业银行之后，将会在很大程度上提升其风险管理水平，为城市商业银行带来了先进的风险管理经验，并为其提供最新的国际金融动态，提升城市商业银行的强人性。从何能够在一定程度上避免金融危机的发生，从根本上提升其内部控制水平，规避金融风险。

三、城市商业银行引进战略投资者可能带来的问题

当然，城市商业引进战略投资者并不是百利而无一害的，其也伴随着诸多的风险与弊端。主要体现在以下几个方面：

1.滋生了控制权风险

国内众多的城市商业银行纷纷引入战略投资者，已经成为城市商业银行发展的主要潮流。对战略投资者的，增加引入城市商业银行的资金规模，大幅提升了竞争力。但是，股权的转让还是会在一定程度上造成城市商业银行的控制权风险。在银监会出台的相关管理办法中明确将股权的转让限制在20%，对其进行了一定的保护。但仍可能存在股权分散，大股东持股金额不高而造成的股权风险，在一定程度上限制城市商业银行的发展。

2.滋生了利益划分风险

战略投资者的注资往往是出于经济收益考虑，引进战略投资者之后，城市商业银行的利益划分往往受其限制，更有可能借此推行金融霸权，不利于城市商业银行的发展。在引进战略投资者，特别是国外金融机构的时候，往往会遭遇许多不合理的要求，例如重大问题的决策需同投资者协商，获得其许可等等。

3.滋生了理念与体制冲突的风险

城市商业银行引进战略投资者，是出于增强自身竞争力的目的。而部分的转让往往会给管理上造成诸多的不变。银行作为金融机构，不同于其它企业，其经营与决策严格的受国家的管制。战略投资者可能并不是本国的金融机构，这就会造成文化背景，经营理念甚至是法律层面的冲突与矛盾。不仅没有提升城市商业银行的增和实例，实现合作共赢，反而在很大程度上限制了城市商业银行的发展。

四、城市商业银行引进战略投资者相关建议

面对大热的商业银行引资热潮，各城市商业银行应从自身实际情况出发，理性抉择。切不可随波逐流，不顾风险盲目引进战略投资者，更不可因噎废食。应该再二者的矛盾间找到一个恰当的平衡点。城市商业银行对战略投资者的引进不可逾越自身的发展原则，更不可触碰法律的底线。针对现实中所存在的状况，特提出以下几点建议：

1.加强对战略投资者的考评，明确权责

战略投资者与战略投机者一字之差，意义却相差万里。城市商业银行自身竞争能力相对较弱，应该再战略投资者的引入方面严格把关。对资本的质量进行占空，引进先进的管理与技术，杜绝短期性投机性的战略投资者，切实的实现资本价值的增长。对存在投机行为的投资者一票否决。再者，需要明确战略投资者的权责，在自身规章制度内行驶权利，排除董事直接参与银行管理的行为，对战略投资者的选取与考评做到全方位、宽范围，为城市商业银行的发展奠定良好的基础。

2.进一步完善城市商业银行的管理结构

银行与普通的企业有所不同，其发展必须以稳定为前提。而管理是银行稳健发展的重要护航者。城市商业银行要谋求长期可持续的发展目标，就必须加强管理，改善内部管理结构。进一步发挥“三会一层”的作用，提升各部分的责任意识。诚然，战略投资者的加入会使城市商业银行的资金力量增强，但随之而来的是全新的资金管理与应用方式，很可能与原本的模式不相适应，加强管理与监督是解决此问题的重要方法。[4]必要时可采取权利的划分与制衡手段。在引进战略投资者后，地方政府在顾全方面仍是一家独大，城市商业银行应在一定程度上理顺银政关系，确实合理的政府行为边界，减少政府的干预，同时又能够利用政府的影响力规避风险。

3.进一步加强外部环境建设

城市商业银行存在相对的特殊性，必须采取从外到内的方式施行改革。城市商业银行的改革往往通过外部力量的推动来实现，受制于地方金融环境，地方政府的作用更加明显。因此，城市商业银行的改革与发展往往需要地方政府搭建平台，创造一个良好的投资环境，增强市场的服务性，吸引大量优秀的战略投资者前来加入，为城市商业银行的发展注入新鲜的活力。在这其中，软环境的完善显得尤为重要，包括强化服务意识与监督机制，以透明、公开、安全的理念服务于战略投资者。再者，引进战略投资者的时，应注重调动起积极性，使其参与到管理活动中来，增强其互利共赢的信心。最后，应注意战略投资者的存在形式，区分出境内与境外投资者，城市商业银行与战略投资者在进行合作谈判的时候，应把握一定的原则和尺度，求同存异，互惠互利，合作共赢，在不逾越自身发展原则的基础上，使战略投资者切实的感觉到利益所在。

参考文献：

[1]王海霞，龚宁.城市商业银行引进战略投资者的绩效分析[J].财务管理，2014（19）.

[2]高琳.城市商业银行引入战略投资者的理性思考[J].河北金融，2008（4）.

商业模式与商业战略范文第7篇

实体企业和传统的商业银行商业模式的转变将呈现与网络经营相结合的特点。汤谷良指出，“比如腾讯对中国移动的冲击，现在商业银行如何应对支付宝的挑战，都是这些变革的必然阵痛。”

而如何重构商业模式，则要依靠企业预算体系的重构与预算方针的革新。对此，汤谷良指出，之前企业预算管理的着眼点集中在如何增收节支，如何保持持续的改进，但这种预算管理是企业战略与商业模式固化的一种制度安排与财务要求。如果重构商业模式，企业预算必须进行战略与财务上的革命性转变。“比如企业搞研发投入的预算，原来的投入只是为了搞产品的技术创新，如果是重构商业模式的话，这个范围就将扩大，其中要包括对新客户的重新培植、技术团队的重新打造，以及整个IT系统的重新构建等等。所以，创新商业模式下的预算体系一定是全方位的和战略性的。”他说。

一般而言，在战略视角下，传统企业的商业模式可分为两类：一种是轻资产战略，固定资产重构较少，比如美国苹果公司；二是重资产战略，固定资产重构较大，比如传统的房地产行业。如果企业重构商业模式，从原来重资产转为轻资产，或者从轻资产转为重资产，必将是一种战略性的转变，而这就需要一种战略性的预算安排。

但目前中国企业在预算上存在的问题仍然是，预算理念和重心仍局限于财务预算范畴。“大多企业的预算管理还集中在增收节支阶段，但这种预算并不能满足企业商业模式转变的需要。所以，企业一定要做战略预算。”汤谷良说，“一是要区分财务预算和战略预算的特点，财务预算是基于利润表的在固化的框架下进行的预算，战略预算则要求预算回归到资产负债表和现金流量表，着眼于战略资源配置和战略风险，对这两张表的宏观结构进行战略布局。二是要转变观念，企业预算的重点不仅仅是为提升业绩改进绩效，而应集中在未来3～5年，企业对商业模式转变的构造上。三是战略预算的主体一定要是企业董事会和高管。如果预算主体是财务人员，肯定还是会拘泥于财务预算。”

商业模式与商业战略范文第8篇

[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

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[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61

[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116

商业模式与商业战略范文第9篇

基金项目：本论文得到了河北社科基金：商业模式理论基础研究-战略视角（HB12GL067）的资助。

摘要： 本文将商业模式热潮与新经济时代背景的复杂动态特征相联系，论证了商业模式的本质是企业在复杂动态市场结构中的角色，明确了微观立场和中观立场相结合的整合研究立场以及基于社会网的研究方法，揭示了商业模式的功能，并构建了基于社会网的商业模式结构模型。最后，基于社会网的商业模式模型，分析复杂动态环境下商业模式与企业战略之间的关系，并以小米公司为例，阐述了商业模式与战略的关系。研究表明，根据基于社会网的商业模式模型，掌握市场的运营规律，影响企业家的预见性，进而影响企业战略分析。

关键词 ：商业模式；企业战略；市场角色；社会网

1、问题的提出

商业模式是近几年战略管理研究热点，商业模式的本质定义、功能、结构是重要的研究主题。在商业模式的本质定义方面，有影响的学说主要有故事说、总体逻辑说、关系说、规则说。故事说认为商业模式就是书写一个关于企业帮助客户创造价值的故事(Megreeta，2002)。逻辑说强调商业模式本质上是企业价值创造的总体逻辑(Charles Baden-Fuller & MaryS.Morgan，2010)。关系说侧重跨企业边界的交易结构(Amit & Zott，2010)。规则说将商业模式建构在企业的规则上(李东、王翔等，2010)。

转换机制说和情境说是两种主要的商业模式功能理论。转换机制说从技术创新与管理视角出发，将商业模式视为能够帮助企业释放并占有技术商业价值的转换机制(Chesbrough，2010)。组织情境理论将商业模式与战略联系在一起，认为商业模式比战略更抽象，是影响企业绩效的因素(Teece，2010)；商业模式的蓄利功能，提高企业在不确定环境下的可预见性，成为影响企业战略的直接情境(李东、王翔等，2010)。

在结构方面，国际上认为商业模式由价值主张、盈利模式、关键资源以及关键流程构成的学说很有代表性(Morris，2005)。翁君奕提出商业模式由价值对象、价值内容、价值提交和价值回收活动构成，这一观点在学术界的影响较大(翁君奕，2003；2004)。魏炜等提出商业模式构成六要素，包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值；该学说在业界影响较大(魏炜、朱武祥，2010)。

纵观国内外对商业模式的研究成果，商业模式本质定义、功能和结构研究具有下列特点：首先，商业模式功能研究的新经济时代的复杂和动态特征模糊。在以互联网经济为代表的新经济蓬勃发展的背景下商业模式研究受到学界和业界重视，表明新经济赋予商业模式以独特的意义和功能，但在研究中往往脱离具体的新经济时代背景。学者们已经开始重视新经济的时代背景(王学东、董大海，2012；张敬伟、王迎军，2011；李东、王翔等，2010)，但是复杂与动态特征没有进入到研究视野中。其次，站在企业视角重视企业活动的微观立场占据主流地位（程愚，2010），忽视了对商业模式跨越企业边界的产业特征的中观研究立场。第三，商业模式与战略的关系问题尚未明确。由于商业模式的研究层次不同、研究立场不同，导致不同研究框架下提出的商业模式概念的内涵差异往往很大(郭蕊、吴贵生，2014；张敬伟、王迎军，2011)；二者的对比研究中往往将内涵差异很大的商业模式概念与战略概念作为比较对象，难以对二者作出严格并且有意义的区分。

在上述三个问题中，忽视新经济时代的复杂动态特征是关键。经典的结构-行为-绩效（SCP）框架表明环境赋予企业行为以意义，只有突出新经济时代的关键特征对企业运营的影响，才能更精确的把握商业模式的本质，明确商业模式的研究立场，进而明确商业模式的功能，建立商业模式的结构。已有针对新经济时代的不确定特征进行的商业模式功能和结构的研究，对不确定特征进行了简化；针对新经济特征的复杂动态特征进行的商业模式研究尚未检索到，这将是针对商业模式结构和功能进一步研究的方向。目前缺少针对复杂动态特征的商业模式研究的另外一个原因，在于缺少处理复杂动态特征的工具；这也是面向复杂动态情境下商业模式研究的关键所在。

社会网理论是中层理论（middler angetheory），能够在宏观理论和微观因果模型之间建立联系。社会网认为经济行为是镶嵌在社会网之中的（Granovetter，1985），企业在社会网中的结构位置对网络成员的资源和权力取得具有重要的影响作用，深深的影响着网络成员的行为（Burt，1992）。作为中层理论，研究企业在社会网中的位置、关系及其对行为的影响，是社会网理论与分析方法的长处所在。因此，有必要引入社会网理论，研究复杂动态市场的网络、节点、相互关系，构建基于社会网的商业模式模型。社会网是社会学与管理学研究领域处理复杂动态特征的重要工具，但是查阅商业模式研究文献，尚未发现采用社会网视角的研究成果。我们认为，建立微观立场和中观立场统一的研究框架是商业模式研究的发展趋势，也将为商业模式和战略的关系研究提供统一的研究框架，采用社会网视角非常有前景。

因此，针对商业模式研究的上述特点，本论文通过基于社会网视角的分析，提出关于商业模式本质定义，探讨了商业模式的研究立场、功能和结构的新理论，并澄清商业模式与战略的关系问题。

2、新经济时代的复杂和动态特征

新经济时代的基本特征就是层出不穷的不确定性。高速发展的技术特别是信息技术，以及市场全球化，深刻地改变了企业的运营环境，其中复杂性和动态性是企业运营环境的两个极为重要的特征。

在系统科学中，复杂（complex）是与“独立自主”相对的，用于突出系统各节点间错综复杂的相互作用。信息技术的飞速发展和应用，使得企业、合作伙伴和消费者之间的沟通更为容易，相互之间的关系更为错综复杂。在消费者市场中，消费者可以通过网络建立“社区”，加强彼此之间的交流联系，并形成“领导者”和“追随者”的互动关系，提高了消费者需求的演化速度。在供应商方面，互联网技术降低了公司与其合作伙伴的通讯成本，提高了沟通效率，因此公司能够尝试以不同的供应商网络形式创造价值。互联网也促进了消费者和企业之间的直接联系，消费者能够直接影响企业，企业也可以采取同样的直接联系方式来影响消费者。这些错综复杂的关系既在不断地制造新市场和新机会，同时也在不断地破坏原有的秩序，形成“创造性破坏”。“复杂性”是企业运营环境的一个基本特征。

信息以及互联网技术支持的强相互作用下，企业运营环境的动态特征更为明显。首先，消费者间的相互作用导致市场的加速演化，需求更新迭代速度加快，产品生命周期短。其次，企业和合作伙伴的强相互作用，导致技术的发展日趋快速，供应商网络的重构速度也在增强。第三，消费者和企业的紧密联系进一步促进了市场和供应商网络的演化和重构。从时间维度来考察，这些演化就构成企业运营环境的动态特征。

3、商业模式的本质、研究立场和功能

对于企业运营而言，复杂和动态特征既带来了挑战，企业的角色难以确定。同时也给予了机会。一方面，市场的复杂动态特征加大了企业对市场环境的预见性问题。尤其是风险投资偏好的新市场开发上，消费者需求和供应商网络的复杂动态规律更为令人捉摸不定。另一方面，复杂动态的市场也给企业运营提供了新的机会。无论是风险投资人还是创业者，都需要提高对复杂动态市场环境的预见性。正是在这样的背景下，商业模式才受到了学界和业界的高度重视。笔者认为，商业模式的本质是企业在复杂动态市场结构中的角色，包括企业在市场结构中的地位以及与之相对应的价值活动预期系统。市场结构与企业角色之间的相互互动，是市场结构与企业角色复杂动态特征的来源之一。从中观立场出发，商业模式描述的由消费者、企业及其合作伙伴这些角色互动而构成的市场结构，强调市场结构受到角色之间复杂互动的作用的动态特征。站在微观立场，商业模式表征市场结构中企业的角色，强调角色的互动受到市场结构的制约。中观层面的市场结构与微观层面的企业角色之间的互动作用是商业模式复杂与动态特征的又一来源。

由于企业的角色是镶嵌在复杂动态的市场结构中，因此企业的商业模式既需要基于企业的微观研究立场，同时也不可忽视动态的市场结构的中观研究立场。商业模式跨越企业边界，商业模式是利益相关者的交易活动，这些思路之中已经包含了商业模式具有网络属性的特征，并强调企业能够控制或者改变该网络。但这些研究没能强调商业模式所具有的复杂和动态特征。为深刻表征商业模式的复杂动态特征，本文采取微观立场和中观立场统一的集成框架作为商业模式的研究立场。基于微观立场和中观立场统一的研究立场，商业模式的首要功能是：表征市场结构与企业角色的复杂与动态特征，帮助创业者和风险投资人领悟复杂动态市场结构中企业的角色，提高对企业经营的可预见性。

4、基于社会网的商业模式模型

市场环境的范围很大，对企业而言最重要的市场结构是由消费市场和产业市场构成。其中消费市场是由消费者构成的，产业市场是由企业及其供应商构成的。从市场环境的内部考察，导致市场环境呈现复杂与动态特征的内在原因，正是由于消费市场内部的消费者之间的互动、产业市场内部的企业及其供应商之间的互动、以及消费市场与产业之间的相互作用。外部的技术因素、政治因素等等需要透过内因对市场起作用。这些内部互动一方面表现市场结构对企业经营行为的影响，企业经营行为受到市场结构的作用；另一方面，企业经营行为将影响市场的结构。这意味着市场环境是在内部的交互作用下不断变化，从而呈现出复杂与动态的市场环境特征。

4.1 消费市场网络

在基于社会网的商业模式中，消费者网络角色重要。首先，消费者网络将决定消费市场的规模以及消费市场的稳定性。对于风险投资人而言，关心的蓄利的池子就是消费市场的规模。一些商务模式研究提出定位的观念以表达消费市场，并将定位视为商业模式的核心内容之一。消费市场是产业市场的目标和归宿。

为了表征消费市场的复杂动态特征，本文参考社会学的扩散模型（Ryan&Gross，1930），将消费者网络的构成角色设定如下：创新采用者，早期使用者，早期大多数，晚期大多数，后知后觉者。其相互作用如下：具备冒险精神的“创新采用者”出于新奇的原因试用新产品，并且为能成为首先使用者而感到骄傲。随后他们影响“早期使用者”。作为社区领袖，“早期使用者”在观察与研究“创新采用者”的经历后大胆跟进。紧接着，“早期大多数”跟进，随后“晚期大多数”跟进，最后“后知后觉者”也跟进。但是随着加入者越来越多，使用该产品的冒险象征以及身份时尚象征的价值在衰减，创新采用者和早期使用者也在慢慢离场，市场在减小。“创新使用者”和“早期使用者”在期待新的产品或者新一代产品的出现，原有的市场在消亡，新的市场在萌生。

4.2 产业市场网络

从价值链角度出发，产业市场网络包括不同职能角色：各级供应商、分销商、合作伙伴。从结构洞理论角度出发，上述产业网络结构中可能存在一个跨越结构洞的“桥”的位置，使得处于“桥”点的企业角色具有丰富的信息与机会，并进而占据产业网络领导者的地位，而其它节点的合作伙伴居于网络追随者的地位。以波特的五力模型为例，其中的企业恰恰处于客户和供应商之间的节点结构洞位置。产业社会网络领导者，控制信息、资金、产品的流动，决定利润的分配，在具有这些优势的同时，也具有网络缔造者的义务。

4.3 消费者市场网络与产业市场网络的关联

整个市场中最大的结构洞恰恰位于消费者市场网络和产业市场网络之间；因此产业市场网络的领导者角色往往占据该位置，在消费市场网络与产业市场网络的互动中，起到桥梁纽带作用，从而成为市场的缔造者。该位置赋予领导企业能够敏锐地感知消费市场的趋势，把握消费市场的需求变化；将消费需求传递给产业网络，组织产业网络运作提供消费市场需求的产品；将产品传递给消费市场，满足市场需求，把控消费市场的需求演化。

4.4 基于社会网的商业模式模型分析

若消费者网络和产业市场网络已存在，即市场已建立的条件下，从治理层面讲，企业角色分为领导企业和追随企业。若市场不存在，也就是消费者网络或者产业市场网络有一个不存在的创业条件下，作为领导企业往往还要承担另外一个角色“市场社会网缔造者”，缔造消费者网络与产业市场网络。作为“缔造者”，既享有巨大的收益，同时也承担着巨大的风险。首先是战略上的风险：由于市场结构尚未形成，企业领导者的盈利模式往往尚未确定；在极端情况下，可能无法盈利。其次是实施上的风险：可能由于资源等条件限制，市场结构无法缔造成功。

5、复杂动态环境下商业模式和战略的关系研究

波特认为战略即创造独特而有价值的定位，涉及一套不同的活动。也即战略包括两个重要组成部分：独特而有价值的定位，以及创造该定位的一套与众不同的活动。首先，从上述定义可以看出，定位是战略的基础。波特指出定位最主要的独立的来源是以产品种类为基础和以客户需求为基础。这两种定位基础实质上可以视作社会网结构上的节点：客户的产品需求网络中节点、客户产品需求网络。其次，战略的核心是企业创造有价值的定位的方案，是一套独特的价值活动系统。战略必须考虑当前的市场情境与企业的当前状态，设计企业由当前状态向有价值的目标定位状态跃迁的方案，以及到达目标定位的巩固与防守方案。

波特的竞争战略理论是建立在稳定的市场结构的基础上。该理论假设，企业的行为不会撼动市场结构，市场结构决定了企业的行为。在这样的产业结构背景下，战略的重点放在了实现方案之上，忽视了现代市场的复杂动态特征。下面分析复杂动态市场结构下企业战略与商业模式的关系。

在复杂动态市场结构中，定位依然是战略的基础。但是市场结构的复杂动态特征给定位带来巨大的挑战，市场不再是稳定的。相反，因为市场与企业行为二者的互动，市场和企业都处于变化之中。掌握市场结构的生命周期以及各节点的基本运营规律，是战略制定的基本参考框架，如图1所示。

复杂动态市场中的定位需要集成商业模式的支持：确定市场主体结构的变化规律以及企业所处的节点的运营规律（节点企业的一套共同的活动）。简而言之，定位是确定企业在市场社会网结构中的角色及其活动模式。不仅有功能上的定位，还必须知晓治理上的角色：领导者，重要参与者与一般参与者。不仅要关注企业的角色，也必须关注市场的兴衰更替变化。

其次，战略的核心依然是企业创造有价值的定位的方案。这转化为动态社会网问题：市场结构是怎样建立起来的，企业的市场定位是怎样建立起来的。作为市场的领导者，在市场萌芽期，其自身角色的实现是建立在创立市场的基础之上，因此其战略的核心是市场结构的创建问题。作为市场参与者，则是研判在市场结构的不同时期的定位创建与维护问题。

由上面的讨论，可以得出，商业模式是定位，是战略的基础；一旦确定了定位，战略就成为商业模式的实施工具。商业模式的归宿是确定企业的市场定位以及一般活动模式。在确定市场定位后，战略的核心是缔造企业的市场定位。对于市场参与者而言，其角色往往比较明确，现有的战略研究适用。而市场领导者的战略重点在于缔造潜在的市场。

市场和企业定位越趋近成熟，企业的创造定位的活动越趋近于商业模式的运营规律。企业当前的状态与目标状态的距离越远，企业战略的价值活动与商业模式的价值活动差异越大。

6、案例分析

本文应用基于社会网的商业模式模型以及商业模式与战略的关系，将小米公司作为分析样例。小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业。主要由前谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。小米手机、MIUI、米聊、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器是小米公司旗下七大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统的模式，将小米手机打造成全球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小米的产品。

商业模式本质上是复杂动态市场结构中的角色，小米手机的商业模式就是在包括消费者网络“米粉”和产业网络的市场结构中的领导者，如图2 所示。小米公司选择了“桥”点，既是米粉网络与小米手机产业网络的桥点，同时也是小米手机产业网络的桥点。作为该市场结构中的领导者，小米公司主抓“营销”与“设计”这两部分价值活动系统；其中营销，实质上表明小米公司是作为产业市场网络与消费者市场网络的桥点的职能，把控着“米粉”网络的演化与发展；“设计”，不仅是产业市场网络与消费者市场网络的关联职能，同时也领导着产业市场网络的发展。

在确定了小米公司的商业模式后，小米公司的战略就确定了，在创业初期，定位是“ 缔造者” ， 实现路径是创建‘米粉’网络和小米手机产业网络，如图3所示。在创业完成后，其定位是“领导者”，在创建后的市场结构中维持其领导地位。从动态视角考察，小米公司作为市场缔造者，可谓任务艰巨：既要缔造“米粉网络”，又要缔造“产业网络”。在这里，前者是市场需求的创建，后者是产业解决方案的设计。为保持其价值活动“营销”职能的领导地位，采用了在小米的官网及社区论坛上，将“米粉”进行整合，交流小米手机的使用心得，各类小米手机的信息，举办各类活动；口碑营销、微博营销、事件营销等方式。为保持其价值活动“设计”职能的领导地位，塑造了核心的人力资源能力：小米优秀技术团队成员有原谷歌中国研究院副院长林斌担任公司总裁，原微软中国工程院开发总监黄江吉、原谷歌中国产品经理洪锋、原金山词霸总经理黎万强、原摩托罗拉北京研究中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德担任副总裁。

7、结论

本文研究了复杂动态环境下商业模式的功能和结构，认为商业模式的本质是企业在复杂动态市场结构中的角色，包括企业在市场结构中的地位以及与之相对应的价值活动预期系统；商业模式的首要功能是表征市场结构与企业角色的复杂与动态特征，帮助创业者和风险投资人领悟复杂动态市场结构中企业的角色，提高对企业经营的可预见性；建立了基于社会网的由消费者网络和产业网络构成的商业模式结构，表征复杂动态的市场结构。厘清了复杂动态环境下商业模式和战略二者关系：商业模式是定位，是战略的基础；一旦确定了定位，战略就成为商业模式的实施工具。商业模式的归宿是确定企业的市场定位以及一般活动模式。在确定市场定位后，作为市场网络领导者的战略核心是缔造市场结构，进而巩固领导者的市场地位。

参考文献

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作者简介：

孙朝阳，副教授，博士，于东北大学秦皇岛分校任教，主要从事网络化制造、商业模式、电子商务相关研究；

商业模式与商业战略范文第10篇

[关键词]电子商务企业；并购；多元化

电子商务企业是在交易主体之间建立的网上公共交易社区，它为交易的双方提供公共交易信息服务、公共交易平台服务和公共交易应用系统服务。对于电子商务企业来说，任何发展战略的制定均操控在用户不断变化的行为方式之中。因而，相对传统企业来说，电子商务企业的发展战略有着更大的不确定性。eBay企业是在1995年9月由皮耶尔·奥米迪亚开创的拍卖网站，是全球最大的在消费者之间开展商务活动的电子商务企业。eBay企业的成功经验为电子商务企业的发展提供了一个很好的“eBay模式”。

1　eBay企业发展历程

(1)2002年7月8日，eBay以15亿美元收购了在线支付公司PayPal，这使得用户间的交易变得更加简单而安全可靠。PayPal成立于1998年12月，是一家为企业和个人提供先进网络支付服务的公司。它通过银行系统，利用先进的网络技术、风险管理和网络安全防范措施，为全球55个国家和地区超过8680万的用户提供安全、快捷、方便的网上支付服务。在美国，9％的电子商务交易都是通过Pay—Pal完成的，截至2005年3月，PayPal的日交易量超过100万笔，年支付总额超过180亿美元。不过，eBay并购PayPal不仅仅是在乎这些账面数字，更重要的是Pay—Pal能给eBay带来的增值服务。PayPal支付平台交易简便，用户设置网上账户后，交易就可以通过E—mail完成，这在一定程度上降低了交易手续的繁杂度，也免除了使用信用卡而担心信息被黑客盗用的风险。

(2)2005年6月8日，eBay以大约6．2亿美元买下购物比较网站Shopping．com，它能帮助用户把拍卖的物品推广给更多的人。Shopping．com是目前惟一一家上市的商品购物比较网站，是美国第三大电子商务企业(仅次于并购前的eBay与Amazon)。Shopping．com的特色是比价购物，它将通过互补的业务，帮助eBay进入全新的市场。业内分析家指出，通过并购Shopping．com，eBay能够更加有效地定位买家，一旦eBay能满足这些定位买方群体的需求，那么其收入也将会增加。而且，此次并购将使eBay上的卖家拥有一个全新高效的销售渠道。

(3)2005年6月16日，eBay与环球资源建立了战略联盟关系，其计划在年内联合推出的环球通(Global Sources Direct)采购服务将帮助eBay在全球范围内的大卖家获取更多的采购货源信息。环球资源是一家B to B媒体公司。它为国际买家提供采购资讯并为供应商提供综合的市场推广服务。环球资源网站(www．Zlobalsources．com)的9个行业网站、专业杂志、ChinaSourcing Fairs及技术展览活动等，将供应商及产品信息传递给环球资源的买家社群。每年，这个买家社群向超过13万位的供应商发出超过400万个信息查询；每月将通过150名客户服务专员及超过850位的业务代表拜访供应商约4．5万次，为他们提供信息咨询服务。因此，eBay与环球资源的战略合作，能够帮助eBay的大卖家开辟一条崭新、便捷的渠道，使中国的制造企业采购商有了更加广阔的进货渠道。

(4)2005年9月12日，eBay以26亿美元买下互联网语音通讯软件制造商Skype。Skype是为世界各地的互联网用户提供高质量、低价格语音通信的一家公司。自2003年创建以来，Skype软件已经被下载1．51亿次，总共拥有5300万注册用户。eBay之所以进行此次并购，正是考虑到并购之后，企业可以向电子商务的买方和卖方提供一种全新的在线交易方式。并购完成之后，eBay可以继续向网上卖家收取列表费及拍卖交易费。同时，如果他们使用Skype进行互联网电话或指引，eBay还可以向他们收取这些服务的使用费。eBay认为，正如2002年收购在线支付公司PayPal一样，此次对Skype的并购，也会极大地完善企业现有的业务。

2　并购发展战略

并购发展战略包括合并战略与收购战略。合并战略指两个规模大致相当的企业组成一个企业的发展战略；收购战略则是一家大型企业购买一家规模较小企业的发展战略。eBay通过并购PayPal、Skype与Shopping．com，实现了物流(包括支付平台和客户沟通平台)与业务的战略性发展。

2．1 完善的支付平台

以前用信用卡支付，需要在支付页面上输入卡号和有效期，假如网站没有实现信息的加密传输，你的信用卡资料就可能会被窃取，交易的安全性较低。但eBay网站所使用的Pay—Pal支付系统，就和防火墙一样，在收款者和信用卡资料间筑起了一道安全屏障，在PayPal上完成加密的支付过程，没有任何第三方(包括网站工作人员)能够接触到客户的个人资料。eBay网站通过“PayPal十Skype”而具有更加完善的“捆绑便捷支付和信用卡”支付平台体系。

2．2 完备的客户沟通平台

Skype类软件优于其他IM软件的独特功能是网络电话的功能，即可以通过SkypeOut实现PC—to—Phone的效果，再加上Phone—to—Phone业务就构成了VolP(VoiceoverIntemetProtoc01)业务。通过VolP可以在IP网络上便宜地传送语音、传真、视频和数据等业务。这些都吸引着越来越多的网络客户，并极大地方便了客户之间的沟通。eBay网站在交易中扮演的是一个中间商的角色，如何更好地帮助买卖家完成在线即时沟通是它所必须考虑到的，而Skype的“IM VolP”将增强用户的交易体验，方便用户间的沟通并提高交易效率，这为eBay网站提供了更加完备的客户沟通平台。

2．3 互补的业务类型

eBay和Shopping．com的业务是互补的，这种互补业务无论是对eBay网站的买家还是卖家都是有益的。eBay的网络业务交易通常会根据商家上架和销售的商品向商家收取费用，而Shopping．com是一种广告收费模式，即通过向商家发送潜在的客户而收取费用，并不管这些访问者实际上是否购买了商品。

3　多元化发展战略

3．1 网站模式的多元化

网站模式是指电子商务企业为获取收入以维持网站的经营而采用的开展业务的方式。电子商务企业的网站模式主要包括企业间的电子商务模式、消费者间的电子商务模式、商业企业与消费者间的电子商务模式。

但无论哪一种单一的网站模式，或多或少都存在一些缺陷。比如，BtoB模式虽然能够降低企业进入的门槛，让许多中小企业体验到了电子商务的甜头，但Bto B模式平台仅针对企业的限制也使中小企业无法直接面对广大的个人消费者；C toC模式平台上的超级大卖家虽然已经具备了企业的雏形，但尚缺乏更多的供应渠道、发展时间及更高性价比的货源，且作为个人又无法在Bt。B模式平台上进行采购；应用BtoC模式的企业虽然可以直接面对广大个人消费者，但对企业的经济实力和品牌影响力、商誉等有很高的要求，使得许多中小企业往往没有实力涉足。

所以，电子商务企业的多元化发展战略之一便是网站模式的多元化。从eBay网站的发展中可以看出其多元化的网站模式：通过与环球资源强强联盟，eBay网站将B toB模式平台与CtoC模式平台融合而成了一条完整的生产、供应、消费链，即“B toX toC”模式。中间的“X”既是B toB模式平台上的第2个”B”，又是C to C模式平台上的第1个“C”。“BtoXto C”模式既让eBay上的卖家和环球资源的广大客户获得更多的采购货源信息和更广阔的商机，又为环球资源的供应商开发更广阔的销售渠道，而且eBay网站上的买家也可以购买到更多物美价廉的商品。

3．2 商业模式的多元化

电子商务企业多元化的发展战略还包括商业模式的多元化。作为C toC电子商务网站，eBay网站的主要商业模式是虚拟运营。虚拟运营是依靠广告赢利提供在线销售业务，其核心是”零库存”。所有的商品都由客户提供，eBay网站只负责提供虚拟的拍卖平台——网络和软件。而且，eBay网站在其多元化战略发展中，还融合了其他的商业模式，比女口按次收费、插播广告等商业模式，这些收费及推广模式对于客户来说具有很大的吸引力，从而使eBay网站获得了更多、更稳固的客户群。

4　建立战略联盟的发展战略

当两家或更多的企业长期合作从事一项活动，则称这些企业建立了一个战略联盟。eBay网站与环球资源结成战略联盟，不但克服了单一网站模式的不足，而且避免了企业机构的臃肿。电子商务企业建立战略联盟的优越性主要体现在以下几点：

(1)实现核心竞争力的结合、资源的共享。结为战略联盟的每个企业，只贡献它的最佳部分，把自己的核心优势与其他企业的核心优势结合起来。联盟内企业相互共享资源，传递技术，获得本企业所缺乏的信息，强化薄弱环节，并带来不同企业文化的协同创造效应。

(2)分担风险并获得规模经济，使部分之和大于整体。建立战略联盟可以避免单个企业在研究开发中的盲目性及因孤军战斗引起的全社会范围的重复劳动和资源浪费，从而降低了各种风险。若干企业结合在一起，以企业的优势补偿其他企业的劣势，从而增强整体的正效应。

(3)维护现有市场，拓展更大的市场。联盟内企业能够综合运用各自的市场优势，打破地区保护主义和种种人为进入障碍，从而迅速占领市场。

(4)防止“大企业病”。建立战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免企业组织的僵化、机构的臃肿，使企业保持灵活的经营机制。

商业模式与商业战略范文第11篇

关键词：双重商业模式，价值链，战略情境，联想集团

 

1.问题的提出

当前，许多大公司不断受到“战略创新者”（strategy innovators）的挑战。这些挑战者以 全新的商业模式作为武器，将大公司逼到了一个两难的境地——引入新的商业模式，或许可以获得潜在的增长机会，而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突[1]；另一方面，企业无论 是做消费市场，还是商用市场，在发展到一定阶段后，都会试图在两类市场同时出击，收获 最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行 规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求[2]。 无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式，还是为了扩 大市场而采用面对两种市场的商业模式，这些企业都面临着双重商业模式（Dual Business Model）下的战略定位问题。事实上，在当前的经济环境下，双重商业模式或者说多重商业模式，对于好多企业来说不是有或者无的问题，而是程度的问题。所以说，“双重商业模式 是否必然会导致冲突？”，“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余？”这些都是现实而

且紧迫的问题。

2.研究思路与命题提出

本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。

首先本文使用两个极端案例：大陆航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题 1。

命题 1：双重商业模式并不必然导致冲突

然后，本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析，发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合，但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分 应该分哪些部分应该合，由此本文提出命题 2。

命题 2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的 9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题 3。

命题 3：基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的

基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。 所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分，由此本文提出命题4。

命题 4：分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素

3.双重商业模式战略选择的前提

双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话，那么无论提供什么战略选择都是无效的。

Porter 认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败（商业模式之 间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突），大陆航空公司就是一个失败的典型例子[3]。该 公司在新航线 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一样的模式，不 仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式，即在其他的航线上仍然坚持全面服务，继续和旅 行社合作并采取混合集群，继续提供行李托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了 它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。与大陆航空公司相反，新加坡航空公司却是一个 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 这样一个分支，以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair 现在拥有9 架飞机，每周在 26 个地区飞行 117 个班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成为其网络战略的一个有机组成部分。

同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，结果却截然不同，这至少可以

说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。。为了从更大的范围上来证明双重商业模式的可行性，本文进行了一个文献梳理，整理出30 个国内外①采取双重商业模式的 公司（见表 1）。表 1 中最后 9 个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看，有 21 个公司是双重商业模式成功的案例，至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上，尽 管 Porter 认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败，但他也提出想通过行业内拓 展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险，这些独立的业 务单元都有自己的品牌和相应的活动[3]。这是下文分析的前提。因为如果双重商业模式总是 意味着失败的话，任何的战略选择都是徒劳。

表 1 双重商业模式的案例梳理

 

公司名称 双重商业模式 所属行业 新加坡航空 （Singapore Airline） 点对点型低端航运模式（point to point） 并设立 Silkair  

商业模式与商业战略范文第12篇

狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。

有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。

开创蓝海的商业模式

蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。

蓝海业务必须满足的4个主张：

1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！

2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。

3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？

4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。

从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。

商业模式与商业战略范文第13篇

2013年4月，泸州老窖智同商贸股份有限公司正式成立，战略目的是团购商贸化。泸州老窖股份有限公司总裁张良先生这样解释智同商贸股份有限公司战略定位，“商贸公司采用多股东合作模式。在这一模式下，商贸公司能够将股东的分散碎片化采购需求及资源化零为整，形成规模，从而促成资源的商业化。同时，这种将资源及需求集合的模式还能大大提高交易的总体效率，并进一步降低交易成本。未来，智同商贸将通过10年时间，发展成为国内领先、营收规模达3000亿元、具有知名企业品牌、聚集众多优质股东、融合贸易、物流、金融等综合性业务的超大型贸易公司。”

智同商贸的营业收入和利润主要包括三部分：白酒贸易、其他商品贸易、供应链金融服务收入及资本运作收益。目前，智同商贸已与上汽、创维、金龙鱼等大中型企业达成战略合作。

泸州老窖智同商贸有限公司隶属于股份公司股份制联营公司，是泸州老窖股份公司柒泉之外开启的又一个十分庞大商业合作平台，其战略思维已经不仅仅是白酒贸易层面，智同商贸向我们展现的是泸州老窖近乎疯狂的、多元化、产业链式商业帝国，其开创的商业模式可能影响的远不止白酒行业，而是所有关联的消费品领域，而这个崭新的、重要的、针对团购与定制、物流与商贸、金融与投资超级开放式合作平台将成为泸州老窖大商业版图4.0版，这个新4.0版大商业版图改变的不仅仅是泸州老窖，也有可能是整个中国白酒产业生态。

首先，智同商贸沿袭了泸州老窖股份公司一贯的开放式平台精神，将老窖股份战略性资源与潜在的消费品品牌战略性资源进行对接，形成物物交换的新平台。这个想法确实比较大胆，泸州老窖股份公司可能由一个单纯卖酒公司转型为一个消费品综合贸易超级平台；老窖股份赢利模式有可能从简单的白酒赢利模式转型为超级贸易商赢利模式，这种大商业思维算是彻底颠覆了中国白酒行业传统价值观，能否成功？关键取决于老窖股份是否有够多跨产业、跨专业、复合型专业人才！

其次，未来泸州老窖销售平台上是否有可能出现销售电视机、色拉油、汽车等？以我对智同商贸模式的理解完全有这个可能！由于有可能出现物物交换的商业模式，智同商贸是否有足够的现金流来维持这样超级商务平台？黄金十年，白酒可能是现金流最为充沛一个行业，但是如果拿白酒与很多超级消费品相比较，还是很难说白酒现金流优势，比如说家电，比如说汽车等，智同商贸商业模式考验着老窖股份现金流调动能力。

第三，智同商贸是否是泸州老窖股份公司一次新的商业模式转型？泸州老窖永盛销售有限公司开创了老窖专业化营销先河；泸州老窖博大公司奠定了老窖商业平台与精细化营销时代；泸州老窖柒泉公司展现了老窖对于公司内外战略性资源期权化改造结果；那么智同模式能否成就老窖直接面向消费者超级平台？

从老窖股份对于智同商贸解读上看，智同商贸绝不单纯是老窖股份一场简单的团购公司化尝试，而是老窖股份相关多元化战略性举措，只不过是通过商贸路径实现产业相关多元化。而任何一个多元化战略都有可能给企业经营带来相应经营风险，因此，泸州老窖智同模式在内涵上仍然需要丰富起来，这样才能为老窖股份创造持久生命力。

从关注渠道商业资源整合到面向团购消费者战略统合，老窖股份智同商贸模式在消费者层面还是有巨大想象空间。如果智同商贸是面向白酒消费者的商业模式打造，对于老窖股份来说可能是更加清晰，更加准确战略定位。智同商贸能否成为泸州老窖大商业版图4.0版？让我们拭目以待。

5、 泸州老窖商业帝国精神特质：价值观、股权化、专业化、狼性团队、网格状立体化商业平台等

黄金十年，泸州老窖创造了令行业眼花缭乱的商业模式。为什么是泸州老窖？泸州老窖竞争夹缝中战略突围带给行业怎样的启示？

首先，泸州老窖本身战略处境迫使老窖进行不断推陈出新的商业模式选择。相对于贵州茅台与四川五粮液行业龙头定位泸州老窖产业地位有点尴尬。

在产业地位上，泸州老窖产业历史地位要远远高于五粮液股份，毕竟，泸州老窖开创了中国浓香型白酒新纪元，泸州老窖作为浓香鼻祖战略地位有目共睹。但在现实品牌与营销战略上泸州老窖又不得不面对着品牌溢价能力略低于五粮液现实，因此泸州老窖在战略性资源获取上能力要落后于贵州茅台与四川五粮液。面对历史与现实的距离，老窖选择了更加具有竞争力商业模式创新成为必然，这也是泸州老窖励精图治，不断创新商业模式，不断激活团队最重要原因；

其次，老窖深处的竞争环境与产业环境使得老窖拥有不断创新商业模式战略基础。浓香型白酒是白酒所有香型中竞争最为激烈的产业板块，前有领头羊，后有勇追兵等迫使泸州老窖必须不断变换商业模式，以甩开竞争对手。同时，泸州老窖作为白酒金三角核心产品核心企业，其产业资源与品牌战略资源相对比较丰富，一定程度上奠定了泸州老窖商业多元化产业基础，是残酷的竞争现实与丰富产业基础“逼”出了一个近乎伟大的泸州老窖公司。

从泸州老窖集团以及泸州老窖股份繁杂商业脉络中我们还是可以看出属于老窖大商业版图与大商业帝国精神特质！

首先是价值观营销。凡是对泸州老窖比较熟悉的人都会发现，泸州老窖可能是一线品牌中最具普世价值观的核心企业之一。泸州老窖商业合作伙伴与产业链成员均能够感受到老窖气势磅礴的企业文化与平等沟通的商业氛围，老窖在营销过程也一直将价值观营销贯穿始终，开创了中国白酒行业令人称道的价值观营销；

其次是利益股权化、期权化精妙设计使得商业合作伙伴既可以看到现实市场利益，同时也可以分享到集团公司与股份公司发展市场成果，很好地解决了经销商与核心团队成员利益归属，也使得价值观营销在利益层面有了十分真实的反应；

第三，专业化操作。最近几年时间，我们发现泸州老窖可能是行业与咨询机构合作最为频繁的一线白酒企业，盛初、思卓、正一堂、和君等主流咨询机构都不同层面与泸州老窖展开了合作，而泸州老窖专业团队成长也令行业有目共睹，从专业化程度看，泸州老窖可能是白酒一线品牌中全品相、全价格带操作水平最高核心白酒企业之一；

第四，狼性团队商业化培育使得老窖拥有百年基业最为重要战略基础。泸州老窖是一家十分重视团队打造白酒巨头。老窖并不是简单的、空洞式进行所谓团队培养，而是在实战中打造团队。08年下半年，老窖提出了“狼性营销”，从泸州老窖柒泉模式“内改”形成系列公司可以看出，老窖正在以平台打造核心团队，其12支狼性销售团队正初步形成。

泸州老窖商业模式创新与渠道体系建设深具战略眼光与长远思考，对泸州老窖市场稳定与发展具有强大战略背书功能。

从商业模式与渠道要素组合看，泸州老窖构建了一个立体化，竞争对手很难击穿老窖渠道体系，确保了泸州老窖市场稳健操作；

从组织建设与团队激励角度看，老窖在渠道模式上置入了组织建设战略目标，不仅将商业资源一网打尽，而且充分激活了团队市场活力，奠定了老窖发展双动力。

泸州老窖异彩纷呈商业模式背后也存在一定难以克服弊端：

商业模式与商业战略范文第14篇

关键词：新形势；电子商务；企业；营销战略关系；研究

前言：电子商务的新兴发展，在很大程度上促进了企业营销模式的改革发展，促进了企业对网络优化的应用，加快了营销创新经营的步伐，使得企业的发展更能适合新环境新形势下的市场需求，推动国家经济的建设。因此，企业应该利用好电子商务的发展经营，结合相应的发展特征将企业的营销方略进行改革，将企业的利润进行提高。而这一过程的实施，需要企业掌握自身营销模式与电商发展的关系，进行积极地探索，把握机遇，认识自我，从而推动进一步的建设管理。

1二者的关系

1.1对企业的营销实施具有导向作用

针对新形势下的经济发展，电子商务的建立要依靠于企业的经济发展进行支持，并为其创造较好的购物环境，这对于企业来说，电商发展就影响了相应的营销战略。要想较好的利用电商模式收取利益，就要对电商行业的发展有一个深入的认识，进行营销模式战略设计时，要充分考虑到电子商务的经营模式，要选取适合他的发展的，并对相应的营销模进行创新，对他的法律法规进行了解，使设计和营销都能在合法的范围内进行。对相应的活动等开展问题进行研究，企业要以电子商务的商品流通经营模式和相应的渠道作为营销模式战略执行的基本向，将电子商务的经营特征进行结合，促进企业的利益创收。

1.2是企业营销设计的重要度量

在企业为营销战略进行设计的时候，要结合相应的环境方式和特征，对其进行合理的设计。在具体的执行过程当中，电子商务的营销环境能够度量相应的营销策略，确定是否适合执行和开展。因此，工作人员在对其进行设计的时候，要明确相应的营销环境，考虑到电子商务的自身优势，促进企业营销模式战略的特色。要考虑到他的实施性质不只是具体的工具，它更能促进企业对商品的宣传力度，建立品牌形象，从而促进企业的全面发展。提高相应的营销利润。

1.3战略实施促进企业发展

企业营销的战略设计促进了企业的发展，它能使企业的资源合理的进行分配和利用。从相应的战略实施角度来看，他的发展就是和电子商务实施进行配合适应的过程，也能促进电商在发展中暴露其缺点和不足，从而进行弥补和解决。从相应的市场占用率方面来看，将电子商务应用于企业的营销策略设计，可以有利于企业深入的发展到电子商务的行业环境之中，适应时代的发展，促进企业商品的信息化应用，利于购买者的消费方式，使他们能够在获取信息的同时预览到销售商品，丰富人们的生活。与此同时，在进行商品上架的时候，能否促进商品进行统一的分类聚集处理，形成电子商务独有的统一机制，促进电商行业的发展。

2电商对企业营销的积极作用

2.1促进传统营销理念的转变

在新形势下，将电子商务与企业的营销理念进行融合，可以促进企业营销战略的改变，可以适时的改变企业营销的策划部的观念，促进企业对电子商务活动的认识，对营销模式和手段具有新的认识和审视，能够有效的进行换位思考，从相应的消费者角度看待企业的营销模式，使企业的商品适应新形势下网络时代的发展，并能不断进行适应和生产研究，适应时展的同时方便人们的生产生活。

结语：促进企业对电子商务营销产生积极的思考，能够根据新形势新发展要对企业的经营进行严格的要求，将营销战略的设计思路进行强化，将企业的传统营销模式进行改革深化，认识到企业发展的不足和将电子商务活动进行结合开展对企业发展的重要性，促进企业营销中物流的发展和管理，能够为企业更好的发展提供相应的环境和平台，促进企业商品的销售增加，使企业的发展得到更高的进步。

2.2促进企业营销市场的转变

在新形势的发展下，企业的经营者能够利用电子商务平台将企业的经营模式进行扩展，改变传统的商场，百货公司的经营渠道。在网络发展迅速的形势环境下，新一代的消费者都崇尚于电子商务的营销模式，它方便于人们的生产生活，因此，聚集了众多的消费者于平台之上。将企业的商品和发展于其融合，可以为企业的营销带来更多的消费者，增加企业的营销利润，促进企业的经济发展。这样营销方式，一方面可以改善传统营销模式中受外界客观因素影响容易造成供需不均衡的市场情况，另一方面，它的发展可以促进企业的营销平台进行扩展，企业可以通过电商平台将自己的商品进行展示，从而利用平台将消费者对商品的反馈进行吸收，对自己的商品设计进行完善改进，从而设计出更适合消费者的满意商品。根据商品的走量和相应的市场定位，能够对商品的价位和品质等进行适时的调整和改进，从而能够有效的保证市场的经营地位。这样的电商营销模式，比传统的经营增加了数据来源，明确了企业的发展方向，促进了企业的经济收益。

2.3促进企业营销思路的改变

针对传统的企业营销战略来说，企业的发展目标主要是以企业利益最大化为基本目的，因此，他们在进行战略设计的过程中，遵循的发展目标使得企业的经营效益收入甚微，其原因在于企业的营销定位和理念没有得到较好的把握，从而不能对消费者的需求进行具体的满足，不能促进营销者的消费购买。在新形势的发展背景下，电子商务的发展能够促进企业经营者的经营理念进行改变，把握相应的市场需求，对营销思路进行修改，从而能够满足相应消费者的需求，将市场利用率化为最大，从而使企业在发展的过程中不断适应市场的需求，促进子企业的发展。

结语：在新形势下电子商务与企业的营销战略进行融合，能够有效促进彼此的发展，企业可以根据电子商务的平台，将营销理念进行改善，认识新形势的发展变化，改善自身的营销思路，从而有效的促进企业的发展，不断满足消费者的新需求，推进行业的发展，实现企业利益最大化的根本目标。

参考文献：

[1]务与企业营销战略关系研究[J]. 中国商贸，2012，16：100-101.

商业模式与商业战略范文第15篇

摘要：本文分析了临商银行采用迈克尔・波特提出的三种企业竞争模式的可行性，发现临商银行应采取聚焦竞争战略模式，以临沂市中小企业作为细分市场，针对其商贸物流等方面的特色需求，通过有效聚焦目标战略资源，在特定细分市场中实现成本领先或品牌差异，充分发挥自身的局部竞争优势，加大在相关产品、服务的创新，以个性化、差异化的金融产品和服务，满足特定目标客户的需求。

关键词：临商银行；竞争战略；战略模式选择

迈克尔・波特提出了三种是企业绩效高于行业平均值的战略，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦竞争战略。以下以临商银行为例，分析三种竞争战略模式的利弊和适用条件，选择最适合临商银行的聚焦竞争战略模式。

一、总成本领先战略模式分析

总成本领先战略指通过有效途径，使企业成本低于竞争对手，据此获得高额利润的战略。成本战略需要高效的设备、丰富的经验、严格控制的费用及较低的研发、营销成本。

（一）优缺点

商业银行采用总成本领先战略的优点在于，具有“价格战”优势，能够在其他竞争对手损失的情况下获利；面对增加利息、降低利率等压力，商业银行的自主能动性较大；对潜在竞争者构筑更大的进入壁垒；削减价格等使得商业银行不易被替代品及服务取代。其缺点在于，商业银行须具备先进的设备和老练的员工；技术变革会导致成本优势丧失；过分强调降低成本可能导致忽视客户需求变化；提高退出障碍，对技术创新反应迟钝。

（二）适用条件

商业银行要采用总成本领先战略模式，必须充分利用规模经济，扩大自身生产或服务规模，降低生产或服务成本；关注上游市场态势变化，与资源供应者保持密切联系，减少采购环节，降低采购成本；加强成本管理，实行成本控制；减少销售环节，利用稳定客户群降低销售成本。

（三）选择结论分析

目前，临商银行难以采用总成本领先战略模式。临商银行的资本、资产规模较小，市场份额较小，达不到规模经济要求；存款来源主要是企业和储蓄存款，揽存成本较高；业务系统自行研发资金消耗大，科技成本高；员工素质不够高，人力成本较高。因此，目前临商银行无法实施总成本领先战略。

二、差异化战略模式分析

差异化战略指商业银行通过产品或服务的差异化，建立自身特色获得竞争优势的战略。差异化战略需要设计形象、独特技术、个等要素。

（一）优缺点

商业银行采用差异化战略的优点在于，降低产品和服务的价格敏感性，占据特定领域的市场；客户忠诚性构成更高的进入壁垒；商业银行可以据此削弱客户的讨价还价能力；替代品更难以替代。其缺点是，保持差异化成本较高；部分客户对产品差异形成的价格歧视不满；商业银行可能因差异化导致已有市场份额流失。

（二）适用条件

商业银行要采用差异化战略模式，必须保证能够通过多种途径实现产品和服务的差异化；客户能够认可，或部分认可差异化的产品和服务，并愿意为此提供不同价格；由于不同市场之间彼此分割，客户对差异化的产品和服务的需求各异；市场中采用差异化战略的商业银行不是太多。

（三）选择结论分析

目前，临商银行难以采用差异化战略模式。临商银行品牌价值不足，难以保证客户的认可度；自身产品研发能力有限，难以创造出与目前诸多商业银行差异的产品或服务；资金、人才和管理水平有限，难以实现产品和服务的超越；缺乏差异化的核心技术，容易被模仿、超越；差异化产品和服务成本较高，容易丢失已有市场。

三、聚焦竞争战略模式分析

聚焦竞争战略是指对于特定的企业或单位，通过选择其所属产业内的一种或一组详细划分的市场，针对性的制定其具体的细化市场服务体系，能够很好的区别于其他细化市场的不同需求；进一步制定细化目标市场的针对性战略，并聚焦相关企业综合推进竞争战略的优化，寻求相关企业在目标市场的竞争优势，从而促进企业的战略推进，实现企业的可持续、快速的发展。聚焦竞争战略通过业务的聚焦，实现较高的效率和更好的效果，针对特定的服务对象进行运营。

（一）优缺点

经营目标集中，集中所有资源，有效提高分配效率；熟悉产品和服务特定，有效把握市场形式，获得竞争优势；通过高度专业化实现生产和科研的规模效益；适用于中小银行新进入银行，以小补大，以专补缺，以精取胜。其缺点在于，采取广泛市场战略的竞争者会争夺其市场份额；通过产品和服务差异性维持细化市场竞争优势成本较大；容易受到政治、文化、法律等因素影响而使得细分市场发生变化；技术突破和创新引致替代品出现，聚焦竞争优势可能减弱或消失。

（二）适用条件

能够对产品和服务下游市场进行市场细分；需要敏锐的市场洞察力，分析各细分市场的需求变化和竞争环境变化，发现并利用需求“盲点”；结合自身实际和细分市场需求，合理选择科学的目标市场；“有所为，有所不为”，有能力切合自身比较优势发展目标细分市场。

（三）选择结论分析

通过分析，本文认为临商银行能够采取聚焦竞争战略模。第一，临商银行的目标市场较为集中，临沂市国有银行及股份制商业银行的目标市场集中在大企业、大项目，而临商银行集中于中小企业市场，与临沂市当地诸多批发市场建立了良好的稳定合作关系，建立了稳定的细化市场客户基础；第二，临商银行自身规模较小，管理层级较少，决策链条较短，因此其市场洞察力较为敏锐，能够较为快速的发现临沂市银行市场的“盲点”――中小企业市场，并能较好的反映中小企业细分市场的需求变化和创新能力，针对其需求提供差异化的金融产品和服务；临商银行充分考虑了临沂市中小企业注重商贸领域的特点，借助临沂市“商贸物流城”的发展需求，结合自身研发优势推出相应的金融产品和服务，在中小企业细化市场中形成了显著影响力，有效提升了自身核心竞争力和可持续发展能力。

四、研究结论

通过上文分析，本文发现临商银行不适合采取总成本领先战略和差异化战略，而应采取聚焦竞争战略模式，以临沂市中小企业作为细分市场，科学细化目标客户，针对其商贸物流等方面的特色需求，通过有效聚焦目标战略资源，在特定细分市场中实现成本领先或品牌差异，充分发挥自身的局部竞争优势，加大在相关产品、服务的创新，以个性化、差异化的金融产品和服务，满足特定目标客户的需求，实施差异化的聚焦竞争战略。（作者单位：中国海洋大学经济学院）

参考文献：

[1][美]迈克尔・波特，《竞争战略》[M].北京：华夏出版社，1997.

[2]李克文.我国国有商业银行应实施基于技术创新的差别化服务竞争战略[J].生产力研究，2004（3）：11-16.