建筑公司市场开发范文

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第1篇

关键词 对外工程承包　欧美建筑市场　Skanska

在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。

2006年我国有49家企业入选美国ENR225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。

如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。

一、Skanska公司发展简史

瑞典Skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的历史。Skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在ENR承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是FTSE4Good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。Skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。

(一)创立和早期发展阶段

Skanska公司是工程师Rudolf Frederik Berg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单――为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了Skanska的海外扩张之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定Skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。

(二)海外扩张阶段

二战以后，Skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。Allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，Skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，Skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程――Forum酒店。此时，虽然Skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是Skanska发展史上最重要的战略举措。Skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被Skanska并购的美国公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，Skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商Scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，Skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。

(三)新世纪发展阶段

进入新的世纪，Skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司Ak―tiebolaget SKF和出让房地产公司Piren AB股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。

二、Skanska公司成功的因素剖析

放眼Skanska一百多年的发展史，我们会发现Skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着Skanska的魅力与特色。

(一)优良的组织架构

Skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部――区域分部和支持部――项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供Skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。Skanska公司设置工程支持部和金融服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为Skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立网络系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司R&D部门的角色。

(二)正确的海外扩张策略

Skanska公司的海外扩张造就了现在的Skanska公司。我们研究发现Skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。Skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。

Skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的Karl Koch安装公司。此后，Skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。Skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的BarclayWhite Inc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使Skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的Beers建筑公司，为Skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购Gottleib Group公司使Skanska成功进入美国南部市场。Skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上Skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，Skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是Skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，Skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了Skanska为全球最大承包商之一的地位。

(三)专注于核心业务

专注于核心业务是Skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、IT、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司Aktiebolaget SKF、售让Piren A.B.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给Sun Life公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有发展潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得Skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，自然会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。

(四)卓越的核心价值理念

Skanska公司之所以成为全球著名建筑企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。Skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在Skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。Skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“Home Market”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把Skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为Skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。

三、对我国承包商开拓欧美市场的启示

Skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。

(一)提升公司自身实力

一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似Skanska公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承

包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。

二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国Vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典Skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。

(二)采取合理扩张策略

一是曲线开拓美欧建筑市场。Skanska公司进入美国市场之前对其研究了十年，才决定采取并购式扩张的策略。由于文化差异较大，我国承包商在进入欧美建筑市场以前更是应该花大力气去研究市场。首先，我国大型建筑企业很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场当中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界、改革企业内部的制度、学习先进的管理经验、学习对外工程承包的国际惯例、开拓国际市场都是十分有益的。其次，还应该与在当地占有一定份额的本土承包商进行合作，这样既可以熟悉本地市场、法律法规、惯例等，又可以扩大企业在当地的知名度。在时机成熟以后果断实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。

第2篇

入选《工程新闻记录》（ENR）杂志2003年全球最大的225家国际承包商排行榜的公司2003年的国际市场营业总额上涨了20%，达到1398.2亿美元，2002年为1165.2亿美元。

225家国际承包商海外营业额的增长应部分归功于日本和欧洲承包商，其中尤其是受益于日元和欧元对美元汇率的上涨。2003年，欧洲公司的国际营业额增长了15.3%，而日本承包商的国际营业额则上升了17.1%。中国公司继续向国际市场挺进，其海外市场营业额比2002年增长了16.9%。然而，从整体情况来看，美国承包商的国际市场营业总额最高。66家入选本年度排行榜的美国公司在2003年的国际营业额平均上涨了41%。

在本年度排行榜上表现最活跃的公司中，西班牙的Grupo ACS公司是首当其冲的一家企业，它于2003年3月收购了马德里的Grupo Dra-gados公司。这次收购交易使Grupo ACS的规模翻了一番。荷兰承包商Royal BAM Groep在去年兼并了荷兰的另一家工程公司HBG后，它在排行榜上的排名也有了较大提高。两家大型的日本承包商――住友（Sumitomo）和三井（Mitsui）――于去年实现合并，组建了住友三井建筑公司（Sumitomo Mitsui Construction Co. Ltd.）。美国的工程承包商雅可伯于8月13日宣布，公司签署了收购苏格兰百泰集团（Babtie Group Ltd.）下属的Glasgow公司的交易，这样明年的225家排行榜的名次又会出现较大的变化。

对欧洲的大型承包商来说，在开展国际业务时最重要的工作是开拓具有长期发展潜力的市场。鲍佛贝蒂公司的首席运营官伊恩・泰勒说，鲍佛贝蒂公司“并不是一支远征军企业。建筑行业最多只能算是一种国家行业、地区行业，或者说是本地行业”。

为了集中精力发展“母国”市场，瑞典的斯堪斯卡集团卖掉了位于拉脱维亚和立陶宛的公司。它从南非的采矿业和印度国内的建筑行业中摆脱出来，并且彻底放弃了在中国香港的各项业务。除了斯堪的纳维亚市场外，斯堪斯卡最关注的就是美国市场，公司在这里的销售额占公司销售总额的三分之一以上。斯堪斯卡公司总裁兼首席执行官斯图尔特・格雷汉姆说，斯堪斯卡公司关注的是那些“我们认为，从长期角度看，我们能够在当地成为主要竞争者”的市场。他认为，放弃蕴藏巨大潜力的亚洲建筑市场对公司而言并无大碍。如果完全从建筑业的角度来看，斯堪斯卡公司是全世界第二大公司。“我认为我们不需要再进一步扩大公司的规模，”格雷汉姆说。但是，并非所有公司都认为，自己必须要在原有的市场中发展。一些公司在国际市场上展开了咄咄逼人的攻势，目的就是要摆脱低迷的国内市场所带来的厄运。GAMA工业公司（GAMA Industry Inc）副董事长兼执行经理梅迈特・阿滕说：“四年前的经济危机对土耳其造成了沉重打击，同时也使其国内市场的投资大幅减少。面对这一形势，我们被迫寻找新的国家市场，并且把更多的资源转向国际市场。”它们的这一举措收到了成效。GAMA工业公司的业务量大幅提高，国际工程项目在公司项目总量中的比例从原来的20%上升到了75%。

过去，许多公司都是坐镇母国，遥控国外大型工程项目的竞标工作，如今这样的日子几乎已经一去不复返。例如，鲍佛贝蒂公司在瑞士阿尔卑斯山隧道工程中仍然承接了部分工作，但是泰勒说：“类似于这样的工程项目已经屈指可数。”斯堪斯卡公司已经放弃了投机性的竞标工作，取而代之的是国际市场上的大型BOT项目，其他一些工程公司也采取了同样的措施。

德国霍克蒂夫公司负责项目开发工作的执行经理赫伯特・吕特克施特拉克特说，尽管霍克蒂夫公司仍在巩固自己在美国以及其他发育成熟的建筑市场中的地位，但是总公司以及下属的子公司在智利、澳大利亚等地仍然拥有总长达800公里的收费公路项目，这些项目中有的已经进入运营阶段，有的尚在修建。

BOT项目同样也是GAMA公司进入一些重要市场的杀手锏。阿滕指出，GAMA公司是爱尔兰一个BOT项目――400兆瓦的Tynagh联合循环电站项目的设计―采购―施工方。此外，GAMA公司在约旦还与Black & Veatch等公司一起参与了300兆瓦的Al Samra联合循环电站项目的建设工作。

鲍佛贝蒂公司的泰勒还认为，香港建筑市场“目前正处于相对的萧条阶段”，预计至少在一年内香港市场还很难恢复。但是，为了获得更大的市场份额，鲍佛贝蒂公司仍然收购了斯堪斯卡在当地的金门斯堪雅公司。对法国承包商布依格公司而言，香港仍然是公司在东亚地区发展的基地。布依格公司的副首席执行官迈克尔・科特说，随着大型基础设施项目的不断涌现，“我们正积极参与相关项目的竞标活动”。科特还补充说，为了避开中国大陆承包商发起的咄咄逼人的挑战，“我们把注意力集中到了具有较高技术难度的工作上来”。

尽管中国大陆承包商取得了巨大成绩，但是这一成绩却很难描述。中国大陆的建筑承包额正以每年8.5%的速度不断增长，有鉴于此，中国大陆市场对霍克蒂夫公司的吸引力是显而易见的。但是吕特克施特拉克特补充说，当地的法规限制和市场条件不利于公司进入中国大陆市场。德国比尔芬格-伯格公司负责国际业务的主管卡洛斯・米勒说：“在相当多领域里，中国承包商已掌握了有关技术，而对它们没有掌握的技术……它们非常聪明，懂得如何通过合资企业获得自己所需的知识。但是它们却不愿大块出让市场份额。”

对部分大型的国际承包商而言，中国市场仍然是一片投资沃土。Ky-ohei Koyama是日本清水建设株式会社国际管理部门负责策划和管理工作的总经理，他说，清水建设株式会社认为中国市场具有广阔的发展前景。“目前，我们为那些投资于当地制造业的日本公司服务，”Koyama说。此外，Koyama还指出，清水建设株式会社与中国当地的日本公司客户保持了良好的合作关系，当这些日本公司在中国投资设厂时，清水建设株式会社便可从中获得项目。

但比尔芬格公司已经放弃了中国大陆市场，重新开始关注地区市场的发展。米勒说，几年前，公司在中国市场开展业务时，情况还比较“乐观”，但目前公司已经开始削减在当地的业务。米勒说：“就我所知，我们的竞争对手也没有取得大的进展。”

科特说，布依格公司正在“寻找一些项目管理工作，而不是总承包项目”。这家承包商与法国的维西公司一起，为北京奥林匹克体育馆项目的建设提供咨询顾问服务。但令科特感到担心的是，中国公司正借助低成本优势不断崛起，并逐渐发展成为国际建筑市场上的强劲竞争对手，这一情形与20年前的韩国非常相似。

米勒认为，亚洲的其他地区自去年以来并没有发生太大变化。他说，泰国经济仍然处于复苏阶段，但“当地并未推出什么大的建筑项目”。比尔芬格公司正在曼谷承建大型的交通运输基础设施项目，它希望到2005年初当地还会有新的项目涌现。布依格在泰国兴办了一家企业，该企业负责修建经济危机期间被终止的建筑项目。

尽管新加坡的建筑市场已经不如以往繁荣，但是在该地区的建筑市场上新加坡仍然充当着领头羊的角色。对那些已经在新加坡经营了相当长一段时间的承包商来说，它们仍能不断接到工程项目。清水建设株式会社的Koyama说：“在新加坡，我们因为有能力在艰巨的项目中提供高质量的服务而家喻户晓。”他指出，清水建设株式会社正帮助新加坡修建樟宜国际机场的3号航站楼。

尽管亚洲的发展前景愈来愈光明，但是发育成熟的澳大利亚建筑市场同样也对欧洲承包商充满了吸引力。霍克蒂夫已经控制了两家当地主要的承包商，而比尔芬格-伯格则在前不久收购了位于新南威尔士的Abigroup公司，并将之合并到了自己的Baulderstone Hornibrook公司中。这两家德国公司都对澳大利亚规模庞大的BOT建筑市场产生了浓厚的兴趣。米勒认为，“一大批新的项目正在涌现”。

尽管中东地区仍然处于战乱之中，但是部分地区的建筑市场仍然非常繁荣。泰勒说，迪拜的工程项目“多的让人吃惊”。但他又补充道，由于当地建筑市场的竞争异常激烈，因此公司只能在该市场“获取微薄的利润”。米勒对伊拉克市场的意见反映了大多数欧洲承包商的观点：“除非当地的安全局势有所改善，否则我绝不认为伊拉克的建筑市场大有可为。”

其他人均对泰勒的看法表示支持。GAMA公司的阿滕说：“只有在中东地区的和平局势趋于稳定后，我们才会（对当地的国际工程项目）变得乐观起来。”北京住总集团海外部办公室副主任杨嵬说：“中东地区一直都是中国工程承包公司的传统市场，因此我们希望当地的安全局势能够尽快好转，并最终走向和平。”

今年6月，11名中国筑路工人在阿富汗的昆都士遭杀害；5月，3名中国工程师在参与巴基斯坦瓜达尔港扩建工程时，因汽车炸弹袭击而身亡，此后工人的人生安全问题引起了中国承包商的高度关注。四川省电力进出口公司总经理孙内健说，“威胁海外项目员工人身安全的恐怖袭击”是他们最关心的问题。

非洲的建筑市场几乎没有发生什么变化，它仍然依靠国际援助维持发展。维西公司下属的维西建筑公司董事长兼首席执行官菲利浦・莱廷斯基说，法国公司在非洲大陆已经扎根多年，它们发现中国公司的竞标行为越来越令人难以捉摸。北京住总集团的杨嵬对此也有同感，他认为一些中国公司在当地展开的价格竞争几近“惨烈”。

但杨嵬也坚持认为，部分在非洲市场的中国公司仍然在努力拼搏，以期取得较高的声誉。“我们公司已经在刚果共和国签署了一系列建筑工程项目，”他说。杨嵬承认，这些工程项目的要求非常苛刻，而且工作环境也非常恶劣，但是这些项目却为公司提供了一个证明自身实力的机会。“利用这样的方式，我们已经在刚果共和国树立了良好的企业形象，”杨嵬说。

越来越多的公司开始与非洲地区私营领域中的客户建立联系，以摆脱公司对政府的依赖。布依格公司的科特说，公共项目业主“时常拒付工程款”。米勒补充说，比尔芬格公司很早以前便已经在尼日利亚建立了一家公司，该公司希望通过挑选更多的石油项目和天然气项目以使自己的客户组合“趋于平衡”。目前，阿尔及利亚的局势已经逐渐缓和，因此布依格对当地的建筑市场产生了兴趣。

一位欧洲建筑公司的高级经理说，在重返国际社会大家庭后，利比亚“汇集了来自世界各地的建筑承包商”。但他同时也承认，由于“现象猖獗”，当地几乎没有什么可以承揽的工程项目。位于伦敦的贝克特尔公司的副总裁林赛・霍尔布鲁克也补充说：“一旦离开了地中海沿岸，我们就不再对非洲地区的工程项目感到特别乐观。”

鲍佛贝蒂公司的泰勒说，西欧地区是个巨大的市场，但是跨国界的建筑活动却表现得不是非常活跃。他说，对于公司的铁路工程业务而言，当地的市场前景非常光明，但是“我们并不打算在高精尖业务市场上充当总承包商的角色”。

一些公司的高级经理认为，由于英国的政治前景光明，而且大型的BOT项目非常多，因此英国可能是欧洲最开放的建筑市场。莱廷斯基说，英国建筑市场的需求正与日俱增，“但是当地的物价水平很高”。布依格公司在英国市场重点开发私人投资的国家建设项目，因此公司在当地取得了长足发展。由于承接了海峡隧道项目，贝克特尔公司巩固了自己在英国铁路项目管理市场上的主导地位，此外，它还在英国的两项规模最大的工程项目中承担监理工作，这两个项目的总价值达数十亿美元。霍尔布鲁克说：“这是一个具有长远发展前景的市场。”

德国是欧洲规模最大的建筑市场，很早之前它就宣布会有BOT项目出台，由于承包商一直都在苦苦等待这些BOT项目的出现，因此当地的建筑市场仍然深陷于衰退阶段。吕特克施特拉克特说，霍克蒂夫公司与比尔芬格公司一起承接了由私人投资的吕贝克隧道项目（Lubeck tun-nel），从今年起，德国出现了一大批新的公路BOT项目，这两家公司希望积极参与这些项目的竞标。

科特说，对布依格公司而言，公司在全球的业务发展平稳，而公司在法国国内市场的增长速度比其他任何一个市场都要快。法国的私人融资建筑市场很快就会由高速路领域向公共建筑项目领域扩展，科特说这一变化将使当地建筑市场的发展前景变的更加光明。

对国际承包商来说，东欧建筑市场的吸引力正变得愈来愈大。维西公司的莱廷斯基说，波兰已经走出衰退的低谷，而捷克共和国和匈牙利建筑市场正在繁荣发展。米勒说，比尔芬格公司正在收购波兰的公路建筑商WPRD公司，目的是“从迅猛增长的交通基础设施投资中牟利”。

格雷汉姆说，斯堪斯卡公司“在东欧地区发展稳健，而且我们认为当地建筑市场具有广阔的发展潜力……尤其是在许多新成员加入欧盟之后”。斯堪斯卡公司在捷克共和国拥有很大的影响力，但是公司对位于波兰的子公司实施了重组，把该公司1.2万名员工裁减了60%。

土耳其的承包商索亚克建筑贸易公司（Soyak Construction and Trad-ing）对东欧市场持乐观态度。公司总经理塔内尔・索亚克说：“鉴于北约和欧盟的扩大，我们乐观地认为，新成员国的建筑市场将会呈现出繁荣发展的景象。为了适应新的标准，当地将会涌现出大量新的基础设施建设项目、住房项目、军事设施项目和医院项目。”

布依格公司继续与一家联合体共同承建BOT项目，它们完成了匈牙利的M5公路项目。贝克特尔公司与土耳其的Enka Insaat ve Sanayi公司组建的合资企业在罗马尼亚承揽了一项总长为415公里的四车道高速路项目，该项目将分阶段建设完成。这个总价值达22亿美元的项目从布拉索夫通往匈牙利边境，预计于2010年完工。

由于人们把美国看作是具有持久发展力的母市场，因此美国建筑市场仍然对全世界的建筑承包商充满了吸引力。鲍佛贝蒂公司的泰勒说：“这是个开放的市场，同时也是个规章制度健全的市场。但是，你必须借助丰富的本地和地区管理知识来深入了解这一市场。”

第3篇

关键词 对外工程承包　欧美建筑市场　skanska

在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。

2006年我国有49家企业入选美国enr225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。

如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。

一、skanska公司发展简史

瑞典skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的历史。skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在enr承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是ftse4good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。

(一)创立和早期发展阶段

skanska公司是工程师rudolf frederik berg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单——为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了skanska的海外扩张之路。1902年skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。

(二)海外扩张阶段

二战以后，skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程——forum酒店。此时，虽然skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是skanska发展史上最重要的战略举措。skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被skanska并购的美国公司有：slattery、sordoni、bar-clay white inc、beers、a.j.etkin、gottleib group等。skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商sade ingenieriayconstrucciones s.a.公司，控股波兰最大的建筑商exbud公司、捷克最大建筑商ips prahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。

(三)新世纪发展阶段

进入新的世纪，skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司ak—tiebolaget skf和出让房地产公司piren ab股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。

二、skanska公司成功的因素剖析

放眼skanska一百多年的发展史，我们会发现skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着skanska的魅力与特色。

(一)优良的组织架构

skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部——区域分部和支持部——项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。skanska公司设置工程支持部和金融服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立网络系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司r&d部门的角色。

(二)正确的海外扩张策略

skanska公司的海外扩张造就了现在的skanska公司。我们研究发现skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。

skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的karl koch安装公司。此后，skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的slat-tery建筑公司和sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的barclaywhite inc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的beers建筑公司，为skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购gottleib group公司使skanska成功进入美国南部市场。skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了skanska为全球最大承包商之一的地位。

(三)专注于核心业务

专注于核心业务是skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、it、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司aktiebolaget skf、售让piren a.b.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给sun life公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有发展潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商sade ingenieriay con，strucciones s.a.公司，控股波兰最大的建筑商exbud公司、捷克最大建筑商ips praha a.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，自然会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。

(四)卓越的核心价值理念

skanska公司之所以成为全球著名建筑企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“home market”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。

三、对我国承包商开拓欧美市场的启示

skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。

(一)提升公司自身实力

一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似skanska公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。

二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。

(二)采取合理扩张策略

一是曲线开拓美欧建筑市场。skanska公司进入美国市场之前对其研究了十年，才决定采取并购式扩张的策略。由于文化差异较大，我国承包商在进入欧美建筑市场以前更是应该花大力气去研究市场。首先，我国大型建筑企业很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场当中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界、改革企业内部的制度、学习先进的管理经验、学习对外工程承包的国际惯例、开拓国际市场都是十分有益的。其次，还应该与在当地占有一定份额的本土承包商进行合作，这样既可以熟悉本地市场、法律法规、惯例等，又可以扩大企业在当地的知名度。在时机成熟以后果断实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。

第4篇

行业增长空间广阔市场集中度低

公司属于建筑防水材料行业。建筑防水材料是建筑功能材料的组成部分，其质量和应用效果对建筑工程的结构安全和寿命起着十分重要的作用。2000年以来，我国建筑防水材料行业保挣平稳增长态势，但随着产品结构调整的加快，新型建筑防水材料呈增长迅速，2008年的生产总量已占建筑防水材料的77.90％。根据《我国建筑防水行业“十一五”发展规划纲要》，到2010年，新型建筑防水材料将主导建筑防水材料的市场，市场占有率将达到90％以上。

国家相关产业政策将在加强市场规范力度、扶优汰劣的同时，进一步鼓励企业提高自主创新和研发能力，全面提升建筑防水材料工业技术与装备水平，淘汰落后生产能力，促进行业结构调整和产业升级，使建筑防水材料品种，质量能够充分满足房屋建筑和基础设施工程发展的需要。

随着防水新材料、新工艺的不断增加，以及建筑防水材料应用技术的不断提高，建筑防水材料应用领域已由房屋建筑领域为主逐步扩大到高速公路和城市道桥、地铁及城市轨道、高速铁路、机场和水利设施等基础设施工程，建筑防水部位也从传统的屋面和地下为主逐步延伸到室内、外墙等部位。应用领域的扩大进一步增强了新型建筑防水材料的市场需求，有望继续促进防水材料行业稳定、快速的增长。

建筑防水材料的进入壁垒主要是政策壁垒和技术壁垒。成熟的生产技术和施工工艺。以及独特的产品配方是建筑防水材料生产企业生存和发展的根本。目前，我国有建筑防水材料生产企业二、三千家，其中大量中小企业因为生产工艺不成熟、成品率低、产品品质不稳定、施工质量不过关等技术瓶颈而无法形成规模生产。少部分拥有雄厚研发实力、技术装备先进、品牌较好的企业盈利稳定，利润水平较高。建筑防水材料市场中小企业和小作坊生产企业众多，排名前10位企业的营业收入不到全行业的10％。行业低端产品的过度竞争及少数优势企业的快速成长同时存在。公司已发展成为中国建筑防水材料的行业龙头企业，在研发实力、企业品牌、管理水平和市场网络建设等方面均居同行业前列，行业地位较突出。

公司未来几年有望快速增长

业务模式领先主营业务突出

与其他同类企业相比，公司以专业的雨虹防水系统和多层次的营销网络著称。公司运用系统工程的理念，把建筑物防水工程视为一个系统工程，独创了先进的雨虹防水系统，在相当大程度上解决了建筑物和构筑物渗漏的难题。目前，公司仍以直销为主(约占60％)，但已建立起多层次的营销网络，奠定了未来持续发展的基础。基于公司的业务发展模式，公司的主营业务主要为防水卷材、防水涂料的销售，以及防水工程施工业务.近几年随着公司分销渠道的建立和扩展，家庭装修大量使用的防水涂料所占的比重逐渐上升。

近年来随着公司业务的不断拓展，除北京、上海两地区之外的其他地区的销售占比在不断提升：2005年北京，上海地区的销售收入占比高达83.26％。2010年中报，该比例降至31.27％。公司借助上市的机遇，扩大生产。增强优势，实现了市场的不断扩大。

值得关注的是，公司各主要业务的毛利率近几年有所波动，公司盈利能力的波动与原材料的价格波动及其客户结构的变化有关，同时也与金融危机的影响有关。公司主要原材料为沥青、聚酯胎基、SBS改性剂和乳液等石油化工产品，国际油价的波动将一定程度影响原料价格。由于铁道部的议价能力较强，公司承接高铁等项目的增多，一定程度影响了其盈利能力，当然这个影响很有限。

进一步分析可发现：由于生产的季节性因素、原材料波动及客户结构变化等因素，公司各季度盈利能力呈现一定的波动，毛利率的波动范围在24-40％之间波动，显现较强的弹性。考虑到公司较强的技术优势及扩张能力.公司的销售毛利率下降空间有限，未来的盈利能力值得期待。

直接受益于轨道交通的快速发展

作为中国领先的建筑防水材料供应商，公司先后承建了北京、天津、成都、南京、沈阳等多项地铁防水工程，并陆续承揽了郑西、武广、合武、太中银客运专线等防水工程。2009年，公司中标京沪高铁项目，合同金额1.92亿元。目前公司在高速铁路、地铁等领域有较高的市场占有率。

上市后公司进行了战略调整，优化客户结构，加大基础设施领域的市场开拓和新产品研发.并将市场从北京上海逐渐拓展至全国。从2008年开始，公司已经组建轨道交通业务组。未来5-10年，轨道交通的快速发展，将需要大量高品质的新型建筑防水材料，公司将直接受益于此。

收购兼并是公司未来扩张的可能方式之一

2010年8月25日公司公告，将以现金2650万元受让杨焕文等七人持有昆明风行100％的股权。据悉，昆明风行防水材料有限公司创建于1981年，至今已发展成云南省规模最大、品种最多的防水材料和建筑涂料专业企业。能生产各型防水材料和建筑涂料30多个品种，年生产规模为防水卷材200万米，其它防水、装饰、粘结材料5000吨。预计此次收购将有利于公司在云南及川黔桂市场的拓展。这是公司首次通过并购方式进行市场拓展，考虑到公司2009年的市场占有率不足3％，凭借较强的技术优势和扩张能力，不排除公司未来收购合适的目标企业进行扩张的可能。

第5篇

仅仅8年时间，中国建筑在世界500强中的名次提升了406位。

在同一时期，中国建筑的营业收入也从1157亿元增至5715亿元，增长了近400%。从营收角度看，中国建筑已然稳居全球建筑行业老大的位置。

新近的2013半年报显示，中国建筑上半年营收3019亿元，净利润为87.8亿元，净利润增长率达22.51%，继续保持快速增长的态势。

中国建筑股份公司总经理官庆说，与国务院国资委管理的央企对标看，上半年中国建筑利润总额在113家央企中排名第八；与同行业央企相比，利润总额、净利润、营业收入和增加值上进一步保持领先，规模效益优势进一步巩固。

建筑是改革开放后最早放开的行业之一，也是中国竞争最激烈的行业之一，目前全国有8万多家建筑公司。在这样一个无垄断资源可倚的过度竞争市场，作为大型央企，中国建筑如何实现了跨越式发展？

抓大放小，强化高端建筑市场竞争力

8月底在辽宁考察时强调，无论是区域、产业还是企业，要想创造优势、化危为机，必须敢打市场牌、敢打改革牌、敢打创新牌。

中国建筑能够在充分竞争的市场中脱颖而出，正是缘于其完全按市场规律开拓市场，不断进行自我改革，构建适应市场要求的最优产业格局，加强管理模式及商业模式创新，做强做精打造品牌影响力，从而提前实现了企业“一最两跨”（把中国建筑建设成最具国际竞争力的建筑地产集团，2015年前跨入世界500强前100强，跨入全球建筑地产集团前3强）的发展战略目标。

中国建筑在海外拥有33个公司及办事处，在与欧美及日本建筑企业的竞争中，中国建筑不但学会了按国际规则参与市场竞争，将先进的管理施工经验及发展模式带回国内，同时其市场份额逐年扩大，累计在境外116个国家和地区承建了5500多个工程项目。

中国建筑股份有限公司副总经济师、海外事业部执行总经理李健说，1985年之前，中国建筑在海外以给欧美日企业打工为主，即国外企业揽到工程后，中国建筑以劳务合作和部分工程分包的形式参与施工。1985年，中国建筑在伊拉克拿下了第一个总承包工程，标志着中国建筑以国际承包商的身份开始参与全球建筑市场竞争。

2012年，中国建筑海外业务完成合同额217亿美元，营业额160亿美元。与2002年比，年均增长率分别达到25.97%和22.51%，已经跻身全球一流总承包商之列。阿联酋迪拜棕榈岛别墅项目、阿尔及利亚松树喜来登酒店以及中标2012年全球最大的公建项目——合同额15亿美元的阿尔及利亚大清真寺，表明中国建筑在海外市场以强大的竞争能力获得了越来越广泛的认可。

经过30多年的海外市场考验，中国建筑最大的收获是锤炼了一批具有宽广国际视野和现代经营管理能力的优秀人才，迄今中国建筑的高管中70%均具有多年海外征战经验。

在充分分析国内建筑市场现状后，中国建筑提出了“占领高端、兼顾中端、放弃低端”的市场策略，并以营销为突破口，积极推行“大市场、大业主、大项目”的三大营销策略，严格要求“合同条款差的项目不接，业主资信差的项目不接，低于一定金额的项目不接”。目前承接工程金额底线已提高到2亿元，中建三局等部分子企业已提高到3亿元。

退出中低端市场后，中国建筑集中精力于大项目，每个工程都按出精品的要求严格施工与管理，精品迭出带来集约效应进一步放大，统计显示，全国各省市300米以上的超高层地标性建筑中，90%以上由中国建筑承建，中国建筑在房建高端市场的主导地位已然确立。

中国建筑第三工程局有限公司董事长陈华元表示，上世纪80年代中建三局在深圳创造了“三天一层”的深圳速度，90年代承建了深圳地王大厦，进入21世纪后，承建了高度492米的上海环球金融中心、中央电视台新址工程、606米高的武汉绿地中心等标志性项目，中建三局虽以速度闻名，但更以品质赢得信任。

此外，中国建筑还承建了国家游泳馆（水立方），世界第二、中国第一、660米高的深圳平安国际金融大厦等重大项目。

中国建筑还将战略合作和大客户营销作为实施“三大”市场策略的重要途径，目前已与81家单位签署战略合作协议，投资金额近5000亿元，新签合同中大客户占比不断提高，2012年与大客户签署的合作金额占总合同额的54%。

作为建筑领域的最高奖——鲁班奖，自1987年设立以来，中国建筑共斩获164项，占所颁奖总数的10%，这缘于中国建筑在所属各子企业中强力推行统一版本的《项目管理手册》，要求下属企业管理标准化、项目实施标准化，进而确保了工程质量。

延伸产业链，不断自我改革，构建最优产业格局

如果仅仅定位于一家房屋建筑施工企业，中国建筑也不可能取得今日之成就。

地产是中国建筑旗下一个重要的板块，其子公司中国海外集团有限公司1979年从香港开始涉足房地产业务，而后逐步进入内地市场。经过多年发展，成功打造了“中海地产”品牌。中海地产连续八次蝉联“中国房地产行业领导品牌”，利润水平连续多年位居行业第一，目前市值超过1900亿港元，在中国上市房地产企业中位列第一。2012年10月，中海地产品牌价值评估达252.77亿元人民币，位居行业第一。

除了地产业务外，中国建筑旗下公司多涉及基础建设、混凝土、钢构、装饰装修等业务，各个二级公司业务较杂，但相对力量不强。中国建筑通过组建基础设施事业部、城市综合建设事业部、中国中建设计集团有限公司等进行横向整合，同时组建8家定位高端市场的专业公司破解内部企业同质化竞争难题。

中国建筑基础设施事业部翟志刚书记在接受采访时称，中国建筑进入基础设施领域虽然起步晚，但占位高，无论是公路、高铁，还是航站楼、水务、地铁领域，中国建筑均已强势介入。中国建筑第八工程局有限公司董事长黄克斯说，八局参与建设了全国24个大型干线机场航站楼，承建了7个全国6万座以上大型体育场。

中国建筑先后承接了哈尔滨-大连高铁客运专线、武广高铁武汉站、京沪高铁南京站等一大批基础设施工程。在海外承接了横贯刚果（布）的总长500多公里的国家1号公路和连接阿尔及利亚南北部的骨干高速公路等大型基建工程。尤其是承建金融危机后美国推出的首个政府基建工程——超过4亿美元的纽约曼哈顿汉密尔顿大桥项目，成为中国建筑进入欧美发达国家基建市场的重要标志。

据中国建筑装饰集团有限公司副总经理张绪海介绍，通过整合中国建筑旗下6家装饰公司组建的中建装饰集团今年1-7月份签订合同额116亿元，同比增长12%；营业收入78.12亿元，同比增长13.56%，从规模上看，已经位列中国装饰行业第一，而中建装饰集团的目标是打造行业第一品牌。

此外，中国建筑以集团增资的方式，强化对系统内最优秀的钢结构公司和安装公司的资源投入，目前中建钢构已成为中国钢结构行业的领军企业，中建安装已成为横跨建筑和石化——规模、效益行业第一的安装企业，而以上市公司“西部建设”为平台的混凝土产业整合完成后将成为中国第一大商品混凝土公司。

中国建筑经过不断改革和调整，形成了建筑、地产、基建为业务主体，专业化公司为强力支撑的巨型建筑地产集团，目前地产和基建业务合计占到公司总收入的近30%，专业板块收入超过20%，建筑业务收入占50%，公司业务形态构成均衡、稳定，符合市场发展需求。

整合内外资源，创新商业模式，助力城镇化建设

作为充分竞争行业的一个市场主体，中国建筑在深入研究现代社会未来发展趋势后，果断将目前以工程承包为主的企业发展模式向“城市综合建设”、“城乡统筹开发”方向转变，借力中国城镇化建设不断扩大商机。

城镇化是现代化的必然趋势，也是新一届中央政府施政的重点。总理在今年的“两会”记者见面会上表示，新型城镇化是以人为核心的城镇化，必须和农业现代化相辅相成。

从2010年以来，中国建筑先后与30多个省、市签署战略合作协议，总投资规模超过4000亿元，总开发面积超过300平方公里，拟开发建设几十个投资达百亿元的城市新型社区。

中国建筑在打造城市新型社区中提供两方面服务：其一是利用中国建筑强大的规划设计、投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程“四位一体”的能力，为社区建设提供全过程服务；其二，依托中国建筑的品牌优势，在城市综合建设中积极创新融资模式，培育、引入商业伙伴和产业伙伴，合力打造新型城区。

中国建筑西南设计研究院院长龙卫国在接受记者采访时表示，千城一面是目前中国城市建设中的最大问题，城市的地方特色和文化特色淹没于高楼大厦之中，很多地方政府已经意识到了这一问题，并开始着手改变。

2012年6月，四川省遂宁市聘任中建西南院副总建筑师、城市设计研究中心总建筑师刘刚为遂宁市总风貌规划师，这也是中国首位城市总风貌规划师。2013年8月，四川省绵阳市聘任西南院设计七院院长助理王琪担任绵阳市首席建筑师。

合作期间，中建西南院将指导遂宁、绵阳两市重大城市规划、重要片区的城市设计和风貌控制、重点建设项目设计工作，并提供技术咨询和审查意见。这也是中国建筑发挥其专业优势，为地方城市建设发挥了智囊作用。

第6篇

据不完全统计，到目前为止我省已组建的建筑企业集团40余家，但是真正按照省政府（1997）144号文件要求组建的省级建筑企业集团只有12家。在省政府颁布的苏政发（1997）144号文件以前成立的企业集团，有些已经按照省政府（1997）144号文件要求逐步规范和完善，达到苏政发（1997）144号文件要求被确认为省级建筑企业集团。例如江苏盐城二建集团、南京大地建设集团，还有一些企业集团纯属翻牌性质的，仅是在企业名称上变更一下，没有触及到产权制度改革这一核心，即使是在省政府（1997）144号文件颁发以后组建的省级建筑企业集团，严格来说，还有部分企业集团在产权制度改革上还不够到位，特别是在股权多元化方面还不够到位，自然人股权比例太小，主要经营者所占股权比例微乎其微。因此，本文就组建企业集团和进一步规范现有企业集团再谈一些认识。

一、组建企业集团，其母公司一定要进行产权制度改革。这是组建企业集团的核心，也是组建省级建筑企业集团的必备条件。否则，就不成为真正意义上的企业集团，而产权制度改革最关键的是搞好清产核资、产权界定和股权多元化这三个环节。

清产核资。就是要把企业的家底摸清，并且按照有关政策，该核销的核销，该剥离的剥离，该提留的提留，使改制后企业甩掉历史包袱，轻装上阵，使所有的企业都能在同一起跑线上参与市场竞争。这里还需强调的是，在清产核资中，必须突出抓好资产评估这个关键，防止公有资产流失。

产权界定。产权界定是产权制度改革中政策性很强的一项工作，涉及到各方面的利益。只有搞好产权界定，才能做到产权明晰。考虑到建筑企业，国家投资比较少，主要是靠企业自身多年活劳动积累这一历史事实，因此，在产权界定要做到“三个倾斜”，一是向企业倾斜，二是向职工倾斜，三是向主要经营者倾斜。省政府苏政发（2000）142号文已明确规定：界定为集体所有制的县以上建筑企业在改制时，经当地政府批准，可从净资产中划出30%～50%，量化给企业职工股份。例如，南通市第四建筑安装工程有限公司，原属市国有企业，在近期改制中，将企业的净资产（剥离、核销、提留以后）的30%量化给企业职工（其中50%量化给经营者，30%量化给管理层的管理人员和技术骨干，20%量化给职工持股会），政府另外还拿出300万元作为期股奖励主要经营者，最近，通州市政府加大改制力度，决定增加量化给企业职工的比例将净资产的50%量化给企业职工。总之，在产权界定上一定要处理好政府、企业和职工的三者关系，要找到一个最好的结合点，使改制工作做到政府同意，企业愿意，职工满意。在县以上国有建筑企业改制中，南通市第四建筑安装工程有限公司做得比较好，改制工作比较到位。我省通州市第四建筑安装工程有限公司和南通市德胜建筑安装有限公司均属于乡镇集体建筑企业，他们在改制中都能正确处理好三者关系，改制比较彻底，比较规范，比较成功，效果也比较好，他们改制的做法值得借鉴。

股权多元化。股权多元化是公有制实现的一种形式，如果企业改制后，仍然是国有独资或国有控股，这样的改制就没有实际意义，特别是建筑业属一般性竞争行业，除极少数企业由国家控股以外，国家对建筑企业没有必要控股，要按照十五届四中全会精神，坚持国退民进，实行股权多元化。鼓励和引导自然人、社会法人资本入股，只有这样，才能真正解决政企分开。南通市德胜建筑安装工程有限公司，经过二轮改制后，乡政府股本全部退出，真正做到政企分开，企业感受最深的是，乡政府不再干预企业内部经营活动。企业真正成为自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的社会法人实体。政府不参股，不控股，同样可以做到政府收入不减。南通市德胜建筑安装工程有限公司在改制中处理好与政府关系，保证改制后企业上交政府的有关税费不少，从而使改制工作得到政府的积极支持。同样，作为政府，应当高瞻远瞩，不求所有，但求所在，只要把企业搞好了，企业发展了，必将对社会创造更多的财富，为国家作出更大的贡献。我们之所以强调股权多元化，还在于中国经济改革的目标是建立社会主义市场经济体制。市场经济要求我们的企业建立现代企业制度，而建立现代企业制度的最关键的一条就是要做到政企分开。没有股权多元化，就不能做到政企分开。只有政企分开，才能冲破地区保护和行业壁垒，只有政企分开，才能建立统一开放、竞争有序的建筑市场；只有政企分开，才能真正实现公开、公平、公正的竞争。

在股权多元化中，要建立合理的股权结构，要体现经营层控股，主要经营者持大股，经营层控股50%以上，主要经营者控股10%左右，以充分调动经营层和主要经营者的积极性，增强主要经营者的风险意识，市场竞争意识。南通市第四建筑安装有限公司在股权设置上，国有股本占总股本5800万元的18%，经营层股本占70%，而主要经营者的股本约占总股本的8%（其中购股50万，配股100万，奖励期股300万），体现了经营层控股，主要经营者持大股这一精神。

二、组建企业集团一定要夯实母公司。母公司是集团的核心，因此，母公司一定要做大、做实、做强，要使母公司真正成为企业集团的人才中心、融资中心、技术开发中心和信息管理中心。母公司实力强不强是关系到企业集团有没有凝聚力和竞争力的关键。在组建企业集团时，把母公司做大做强，这是至关重要的。特别是在未来国际建筑市场竞争中，都要求承包商具有融资能力，母公司实力不强，没有融资能力就拿不到工程项目，同时，随着工程项目规模越来越大，技术含量越来越高，对承包商的技术水平、管理水平要求更高。因此，在组建母公司时，一定要把有实力的企业组建在一起，也可以吸收社会法人和自然人资本组建成股份有限公司或有限责任公司，把母公司做大做强，使其具有多资质、高资质的法人经济实体。并入母公司的原有企业自然倒牌，成为母公司的分公司。

三、组建企业集团一定要以资产为纽带，实行母子公司体制。母子公司的联系纽带不是靠行政手段，更不是一种松散的联合体，必须以资产为纽带，母公司对子公司一定要控股，可以是全资子公司，也可以是控股子公司、参股子公司。子公司是独立法人，具有自己的资质，承担独立的民事责任，只有以资产为纽带组建的母子公司体制，才是真正的企业集团。否则，充其量只能是一个松散的联合体。在市场经济日益规范化的今天，这种松散的联合体其弊端逐渐显现出来。例如，我省某建筑集团公司是由多个乡镇建筑企业组成的联合体，共用集团公司牌子和资质，在市场中承接工程。但是，出了质量、安全问题和经济纠纷，往往把该集团公司推到被告席上。每年约有100讼、被诉讼案件，牵涉到集团公司领导的大量精力，苦不堪言。这种状况已不能再维系下去，建立规范化的企业集团已势在必行，只有以资产为纽带，才能建立规范化的母子公司体制，才能组建规范化的企业集团。对于翻牌的企业集团当务之急，就是要对母子公司进行产权制度改革，按照公司制要求建立现代企业制度，并以资产为纽带建立母子公司体制，以进一步规范和完善企业集团构架。使其真正成为有市场竞争力的大企业集团，成为我省龙头骨干企业集团。

四、组建企业集团，一定要把企业改制与搞活机制同步进行。企业改制，实质上是解决产权关系和股权结构合理化，就是要建立社会主义市场经济的产权制度，说到底，就是解决生产关系如何适应生产力发展。过去“一大二公”的计划经济体制已经不适应市场经济的发展，实践证明，社会主义市场经济有利于促进生产力发展，因此，必须进行改制，不改不行，不改势必束缚生产力的发展。但是，如果我们只抓产权制度改革，不把企业内部经营机制搞活，同样也是不行的，并不是一改就灵，如果只抓产权制度改革，不把企业内部机制搞活，只能是穿新鞋走老路。因此，在抓好企业产权制度改革的同时，一定要搞活企业内部机制，搞活机制其目的就是如何建立一套适应社会主义市场经济发展规律的运行机制，市场经济规律是优胜劣汰，市场经济是要讲经济效益，谁的工程质量好，造价省，信誉好，谁就能占领市场，就有竞争力。因此，在企业内部要建立起在用人、用工和分配上的激励机制和制约机制。增强职工的竞争意识，充分调动广大职工的积极性和创造性。

五、组建企业集团，兼并是一种重要途径。企业之间的兼并，不仅是深化企业改革的重要内容，也是企业实现生产要素优化组合，把企业做大做强，增强市场竞争力的重要手段。随着科技发展和经济全球化速度的加快，对承包商的要求越来越高，再加上国际建筑市场工程承包方式发生变化，扩大了业务范围，传统的承包方式已不适应。例如BOT在国际市场中已普遍推行，要求承包商参与工程项目的融资活动。因此，只有强强联合，优势互补，才能发挥企业集团的融资优势和技术管理优势，才能适应国际建筑市场承接任务的需要。

企业兼并不仅增强了企业的综合实力，实现规模经营，发挥规模效应，同时，通过兼并，企业可以开拓更大的建筑市场和发展空间，如广厦集团就是通过兼并重庆一建，实现了强强联合，开拓了西南建筑市场，达到了以资本换市场。国际上的一些著名承包商也是通过兼并所在国的建筑企业，从而占领该国的建筑市场。通过兼并，市场占有的份额增大了，经济效益明显提高了。例如斯堪斯卡公司是瑞典最重要的承包商，在八十年代中期在世界上排名第70位，近几年来该公司通过不断兼并，不断扩大规模，现已排名世界第3位。

第7篇

1、规范建筑工程设计。各项建设工程在取得土地使用权后，建设单位委托具有相应资质的设计单位，在1：500数字化地形图上做两套以上的平面规划方案设计。提交平面规划方案必须按照容积率：多层建筑1.0—1.5，高层建筑1.0—1.8；建筑密度：28%—32%；绿地率不少于35%；公共规划绿地广场不少于15%；日照间距系数不小于1.64；机动车车泊位按设计总户数的30%—50%进行规划设计。

2、严格规划审批程序。建设单位必须提供三套建筑物立面效果图方案，方案报齐后由县建设局邀请政府主管领导，并组织专家进行初审。按照初审意见修改后，报请县规划设计方案审查领导小组审核，并以专题会议纪要下发审核意见（包括建筑面积、容积率等），建设单位必须严格按照会议纪要审核后的平面规划方案设计和立面效果图进行实施。

3、严格建筑市场的准入。进入县建筑市场的开发公司资质不得低于三级开发资质。

4、严格建设项目开工前期手续。建设单位在开工前，必须办理完善建设工程规划、报建、招投标和施工许可证等各项建设前期手续，政府投资项目工程的招投标严格按照《县人民政府投资项目招标工作暂行规定》文件执行。各开发小区室外供热管网需经建设局组织开发公司、供热公司和专家评审，开发公司必须严格按照审查合格的图纸施工。规划部门在建设单位取得施工许可证后按照审定规划方案定位放线，其他任何人不得擅自开工放线，否则将按照国家有关法律法规严肃查处。

5、施行监理市场准入制。建设局在全区选定资信度高的10家监理公司，签订准入协议。建设单位委托监理公司必须在建设局签定准入协议的10家监理公司内选定。同时，对选定的监理公司实行动态管理，选优汰劣。

6、严格工程质量监督检测。县建筑工程质量监督站的监督检测抽检必须委托建筑工程质量监督检验站检测，监理公司进行工程见证取样试验必须委托市建设工程综合检测站。

7、严格落实农民工工资保证金制度。建设单位足额缴纳工程中标价20%的农民工工资保证金后，建设局方可核发施工许可证。缴纳确实困难的建设单位至少要缴纳4%的现金，其余部分可以抵押住宅等有效资产，并签订抵押协议。建设单位在发生拖欠农民工工资不积极配合或无能力支付情况下，建设局可以委托拍卖其抵押资产用于支付拖欠农民工工资。

第8篇

身为龙头企业坐享行业快速成长

一个行业的快速发展，势必会带动这个行业下游产业市场需求规模迅速增长。需求市场的最大受益者，定是这个行业的强者。亚厦股份作为建筑装饰行业的龙头企业，正在畅享所属行业快速发展带来的珍馐盛宴。

建筑装饰行业的发展与国民经济的发展水平息息相关，我国快速发展的经济为建筑装饰行业的发展提供了坚实的基础。进入21实际以来，在宏观经济增长、城市化加速、消费升级等诸多因素带动下，建筑装饰行业产值以年均15％的速度增长，特别是2005年以来，行业进入快速增长的黄金期。依照“十一五”建筑装饰业发展目标，到2010年我国建筑装饰行业力争总产值较“十五”末期翻一番，实现产值21000亿元，年均增长15％左右，其中公共装饰装修实现6000亿元，年均增长达11％；住宅装饰装修实现15000亿元，年均增长达17％以上。

建国60年来，我国城市个数由建国前的132个增加到2008年的655个。全国城镇人口比1991年增加90.3％，平均每年增长5.6％，城市化水平大幅提高。城市化进程拉动了公共基础设施建设和房地产业发展，从而给建筑装饰需求市场带来了巨大的可发展空间。随着城市化进程的加速和城镇居民消费升级，带来了现有存量建筑的装饰更新需求。根据行业协会统计，目前存量市场部分每年已经可以提供8000亿元左右的需求。在存量+增量双重市场需求刺激下，建筑装饰市场将呈现出长足快速发展势头。

巨大的需求市场空间给亚厦股份带来了良好的发展机遇，公司作为行业内的领头羊，近年来业务迅速向上突破，建筑装饰装修、住宅精装修等多项业务迅速发展，公司主营业务规模从2006年的8.72亿元上升到2009年24.87亿元，年复合增长率高达41.8％。

核心优势助力公司未来稳步、快速发展

行业标准制定的参与者

公司主营建筑装饰工程的施工和设计、建筑幕墙工程的施工和设计。在建筑装饰、幕墙的工程与设计方面拥有国内最高等级的企业资质等级。公司是中国建筑装饰协会副会长单位，中国建筑装饰协会施工委员会副主任委员单位、中国建筑装饰协会材料委员会高级顾问单位，公司曾多次参与行业规划和相关标准的制订工作。

近三年来，公司获国家级工程奖(鲁班奖、国家优质工程奖、全国建筑工程装饰奖和全国建筑装饰科技创新奖)数量总计达到53项，在全国建筑装饰企业中名列第二。2006年-2008年，在代表行业技术创新实力的建筑装饰科技创新奖评选中共获得31项，连续三年名列第一。此外，公司还获得省市各类优质工程奖300余项。

高端市场的领跑者

经过近二十年的发展，公司已在政府类行政机构、机场、博物馆、银行类金融机构等大型公共建筑，以及高端星级酒店、高档住宅精装修等细分市场具备领先优势。公司先后承接了包括北京人民大会堂浙江厅、北京首都国际机场国家元首专机楼、青岛国际奥帆中心、上海世博中心、上海浦东国际机场、中国三峡博物馆、中国财政博物馆、中国海洋石油总公司办公大楼等在内的一大批国内知名的大型公共建筑精品装修工程，包括Four Sea-sons(四季)、Banyan(悦榕)、Marriott(万豪)、InterContinental(洲际)等世界前10大顶级品牌酒店在内的高端星级酒店装修工程，以及包括北京御园、杭州留庄、阳光海岸、金色海岸、鹿城广场在内的高档住宅精装修工程。

“工厂化生产”及绿色环保装饰装修的先锋

公司自1994年起即开始实施工厂化生产，是国内建筑装饰行业最早推行工厂化生产的企业之一。公司引进德国、意大利等进口专业生产流水线，建立了具备专业设计、研发能力的木制品、幕墙、铝合金门窗等标准化生产加工基地，率先在同行业推广“生产工厂化、加工配套化、装配现场化”的技术革新，公司被认定为“全国建筑装饰行业产业化实验基地”。

募集资金项目促进良性循环发展

第9篇

信息化管理　创知名品牌

广田股份现已建立起一支懂技术、重实践、敢于开拓、善于管理的项目经理团队，提高了装饰施工管理的科技含量和盈利水平。公司充分注重信息技术在施工管理中的应用，依托完善的信息化系统，在各管理部门、各项目部之间进行有效地互动和交流，实现了职能部门、项目部之间信息的共享，提高了工作效率。公司对施工现场进行扁平化管理，一方面建立顺畅的沟通体系，通过视频会议系统定期召开业务、施工、招投标等专项会议，建立施工现场和总部的双向沟通机制；另一方面打造高效的项目管理支持平台，每个工程项目均配备一个由资深高级设计师领衔，由财务、审计、管理等专业人员参与的项目小组，通过与前方项目部和项目经理的协同工作，从而保证工程的质量并提供高品质的服务。公司的 “广田”商标是“中国驰名商标”、“广东省著名商标”、“深圳市知名品牌”，在业内享有较高的知名度和影响力。截止2009年底，公司获得的鲁班奖、全国建筑工程装饰奖共计20项，获得各类省市级奖项100余项，获得各类设计大奖100余项；获得各类社会荣誉200余项。

“开放式”设计　“产学研”一体

广田股份建立了新技术与创新思维相结合的“开放式”设计合作模式，吸引国际的优秀设计人才，共同搭建合作设计平台。先后与多家国际设计机构合作，其中与美国HBA室内设计公司合作了深圳大梅沙喜来登酒店、深圳丽思卡尔顿酒店、广州天河喜来登酒店，与美国ARQ建筑设计事务所合作了广州太古汇商业广场，与美国SOM建筑设计事务所合作了北京凯晨广场。通过“开放式”的设计模式进行国际间合作，提升了公司设计部门的专业实力，同时也扩大了公司的品牌及国际影响力。公司设计部门与技术研发中心形成“产学研”集一体的产业化研发平台，从单一的设计服务发展为集成所有成果为一体的综合建筑装饰解决方案提供者，从设计演绎出产品生产控制、现场装配、施工协作及标准化的集合平台优势。由于装饰设计包含较多设计师个性化元素，设计施工由同一家公司完成有利于设计理念的贯彻始终，在“设计施工一体化”的模式之下，公司以设计赢得客户，进而带来施工业务，同时又通过技术研发提升施工质量，形成一体化的建筑施工体系，获得了较好的市场效果。

节能环保装饰把握行业趋势

第10篇

最近该公司又高调宣布第三轮长达一年、近6亿股的增持计划。从当初A股3200点到今年一度下破2000点，中国建筑大股东3年来屡跌屡买的这份执着和热情，让人佩服之余，更增添了一份好奇。

三轮增持 股东越跌越买

中国建筑自2009年7月上市以来，大股东通过二级市场，一共进行了3次大规模的股份增持。第一轮增持在2009年12月23日至2010年12月22日期间实施，增持4.29亿股，约占公司总股本的1.4%。

首次增持的起因是公司股价接近“破发”，为了“护盘”，2009年12月23日中建总公司果断增持了500万股中国建筑股份，由此拉开首轮增持帷幕。遗憾的是大股东的“热脸”换来的却是二级市场的“冷屁股”。即便2009年、2010年中国建筑上市公司净利润分别增长了80%和50%，但股价在2010年硬是跌去了27.9%，远远跑输大盘。

2011年上证指数由最高3067点步入中期下跌，9月下破2500点。低迷的格局下，中国建筑由9月5日开始至2012年9月4日展开第二轮增持，此次中建总公司累计增持公司2.48亿股，约占公司总股本的0.83%。在这一年的增持期间，沪市下跌20%，中国建筑则调整了10%。进入2012年，公司的股价整体表现进一步趋强。截至11月2日收盘，在沪市下跌4.32%的背景下，中国建筑上涨9.5%。

除了公司低估值支撑的因素外，应当说大股东长期不遗余力力挺，对公司二级市场股价的积极效果，开始逐步细微地体现出来。通过上述两次增持，大股东已累计增持6.77亿股，约占公司总股本的2.23%，耗资约20余亿元。然而，大股东的增持热情并没有就此熄灭。

2012年9月28日，在股指刺破2000点两天后，中国建筑公告称，公司控股股东中建总公司于即日通过上交所交易系统增持公司300万股，中建总公司持股比例增至54.91%。同时宣布未来 12个月内，拟继续增持中国建筑，累计增持比例不超过该股已发行总股份的2%。按照目前中国建筑300亿股总股本和3元的价格计算，中建总公司今后一年内还将拿出至少20亿元，增持不超过6亿股。

三季报业绩不俗 机构云集

从目前的情况看，中国建筑每股最新净资产为3.21元，股价依然处于“破净”状态。业绩方面，在2009年--2011年净利分别增长80%、50%和40%后，今年前3季度，面对我国目前严峻的经济形势及房地产持续严厉的调控政策，中国建筑依然交出一份不错的答卷。

三季报显示，2012年前3季度中国建筑实现营业收入3，939亿元，同比增长13.5%；同期，公司实现毛利469亿元，毛利率较上年同期提高0.1个百分点，达到11.9%。归属于母公司股东净利润106.8亿元，同比增长10.2%；实现基本每股收益0.36元。

在建筑业务方面，公司新签订单恢复增长：前3季度公司建筑业务新签合同额为6，750亿元，同比增11.1%。公司施工面积为55，833万平方米，同比增长19.9%。房地产业务方面，公司前3季度维持上半年以来的迅猛势头，销售总额达到905亿元，同比增长33.7%；销售面积761万平方米，同比增长45.2%。

三季报同时还披露了机构最新的持股情况，截至9月30日，包括基金、保险公司和社保基金在内的机构共持有中国建筑亿股，考虑到大股东近55%的持股比例和增持公告，这些机构持股数占到实际流动股的20%左右。

股价“破净” 估值优势凸显

中国建筑上市3年多的这3轮股东增持，历时时间长，增持力度较大，体现出大股东颇为看好公司未来发展，进而采取措施稳定股价、维护二级市场投资者利益的信心。这在当下上市公司数量如过江之鲫、频频减持大小非、普遍轻视中小投资者利益的局面下，多少显得难能可贵了。

在近几年市场景气度并不高的情况下，中国建筑各项经营业绩依旧保持高速增长，尤其目前公司在手订单及土地储备充裕，为今后持续发展和盈利提供了坚实的保障。另一方面由于目前经济下行，房地产政策继续加码可能性很小，而公司股价经历持续调整和筑底，最新动态市盈率仅为6.5倍，几乎处于行业估值的最低端。正是中国建筑这种价格向下长期背离价值的状态，引发了大股东从2011年9月以来在3元附近的连续规模增持。

第11篇

【关键词】建筑企业；内外部环境；SWOT分析；发展战略

一、公司简介

上海建工集团有着50多年的发展历史。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录：世界跨度最大的钢拱桥——卢浦大桥，世界第一条高速磁浮列车商业营运线，468米的上海东方明珠广播电视塔，420.5米的金茂大厦等，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。上海建工已逐步形成建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块，近几年，综合营业额连续以20%以上的速度增长。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。

二、公司外部环境分析

企业外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要力量，作为受宏观环境波动影响明显的建筑行业，了解公司经营的外部环境，是进行战略管理工作的前提。下面从总体环境、行业环境和竞争环境三个方面进行外部环境分析。

1.总体环境分析。用PEST宏观环境分析方法，对公司所处的政治、经济、社会文化及技术四大外部环境进行分析。（1）政治环境分析。由于相关法律制度以及行业管理政策的不断健全和完善，对公司来说，政治因素的影响较为利好。而且党的十报告描绘了今后一段时期我国良好而稳定的政治环境，也为企业的战略性发展奠定了基础。（2）经济环境分析。过去几年，我国GDP取得了稳定增长。而且，未来几年，我国GDP仍会保持一定的速度稳定增长。我国在基础设施上的投资规模持续增长，而且其发展空间仍然很大，而房地产投资是城镇固定资产投资的重要组成部分。因此，持续健康发展的宏观经济以及良好的经济预期，将为公司发展提供良好的经济环境。（3）社会环境分析。随着社会经济的发展及人们生活水平的提高，人们对建筑的质量及功能上的要求越来越高，对建筑公司的全方位服务提出了更高的要求。同时，随着房地产市场的不断发展，越来越多的发展商逐步认识到成本控制、提高卖点、提高效益的重要性。（4）技术环境分析。随着我国加入世界贸易组织，越来越多的外国著名建筑公司进入国内建筑市场，它们具有很强的竞争力，对我国建筑企业形成相当大的压力。主要体现为国外建筑公司重视技术开发与积累，往往集设计、科研、施工于一体。而我国的建筑单位更注重的是经济效益，对本领域出现的新问题重视不够；对建筑领域所取得的新研究成果引入应用不够。国外大量建筑公司的涌入，将在技术上向国内建筑企业发起挑战。

2.行业环境分析。伴随我国国民经济总量的持续不断增长以及房地产市场的蓬勃发展，我国建筑业步入了一个快速增长的时期。下面根据波特的竞争五力模型来分析公司所处的行业环境。（1）新进入者威胁。从1997～2007年，我国建筑企业的数量共增加了18057家。大量新企业能够进入建筑领域最主要的原因还是建筑业的进入壁垒较低。建筑产品的单件性特点使其具有较低的经济规模壁垒；典型的劳动密集型产业使其资本壁垒低；建筑业技术进步慢，普通领域的技术性壁垒很低。虽然国家对建筑业实行资质等级管理和市场准入控制，新进入者必须取得相应的资质才能从事相应的工程项目承包或劳务作业。但由于管理权限和审批权限实际上分散于各级政府主管部门，进入的政策性壁垒已经大大降低。随着我国加入WTO，中国建筑业与国际建筑集团在国内外市场上同台竞技。国外建筑企业的到来将会对国内建筑企业造成很大的冲击。在资金、人才、设备、管理等方面国外建筑企业都优于国内企业。因此，对公司来说，新进入者的威胁较大。（2）供方的议价能力。供方主要是各种建材的供应者，对建筑企业议价能力影响比较大的主要是水泥、钢材及砂石等大宗材料的生产经营者。水泥、钢材的替代程度低，又都属于规模经济产业，进入壁垒高、行业集中度大，对建筑企业产生了一些竞争压力。而且，如果大型钢铁企业、水泥企业彼此之间寡头合谋，就会提高这些具有垄断地位的供货商的议价能力，那么对公司来说是极为不利的。（3）买方的议价能力。这里的买方就是指建筑业用户或建设单位，他们作为建筑产品的购买者有非常强的议价能力。一是因为建筑企业提供的产品都是质量相近的，顾客在同样的条件下选择价格较低的公司。二是由建筑市场的供大于求特点决定的。从市场的供需来看，由于建筑企业的数量不断增长，规模不断扩大，其生产能力也不断提高，总体处于供大于需的状态。这对建筑企业来说是威胁，只能通过采取合理的施工方案，降低施工成本来给顾客提供更低的价格。（4）替代品的威胁。建筑业中的替代品不是真正的替代建筑产品，而是指由于科学技术的进步，使得建筑的形式发生了变化。如建筑结构形式的改变：隧道取代盘山公路。这种替代是一个渐进的过程，属于潜在的威胁。所以，对上海建工集团这样的大型建筑企业来说，必须要密切关注科技的进步，要跟上科技进步的步伐，否则这个潜在的威胁会真正威胁到企业的存亡。（5）现有竞争对手之间竞争的激烈程度。截止2007年底，全国共有总承包与专业承包资质企业62074家。这些企业由于拥有大量专用性资产（如施工机械设备），而具有较高的产业转移成本或退出壁垒；由于按订单组织生产，建筑企业难以形成明显的产品差别，这些因素共同导致国内建筑产业的激烈竞争。而且，集团在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略，因此，公司还面临着激烈的国际竞争。

3.竞争环境分析。我国加入WTO后，国外不少著名的建筑企业陆续进入国内建筑市场，这些企业在资金、人才、设备、管理等方面都优于国内企业，对我国建筑企业形成相当大的压力。而且，国外企业进入中国都实行人员本土化，比较优秀的建筑人才会成为他们的对象，在人力资源的争夺中，国内企业很难占据上风。而上海建工集团作为国际工程界排名较前的大型建设企业，在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略。近年来，集团除了在传统的亚洲继续保持一定的市场份额外，在美洲和欧洲也相继开辟了新市场。因此，公司正处于国内、国际市场的激烈竞争环境之中，将面临前所未有的国内、国际竞争压力。

三、公司内部环境分析

建筑企业对自身内部环境因素的分析是企业战略制定过程中的一个重要工作。建筑企业内部环境分析须考虑各种因素。

1.企业的资源。（1）有形资源。上海建工集团财务资源雄厚。根据上海建工2012年年度审计报告：公司总资产达827.5亿元。技术资源丰富。上海建工集团推进科技创新的一大特点，是顺应世界建筑施工的高科技发展趋势。如其拥有的大型钢结构吊装成套技术，从虹桥机场机库2.5万平方米大型钢屋架整体吊装，到对“海鸥”状浦东国际机场航站主楼大型钢屋盖。（2）无形资源。人力资源优势。上海建工始终把科技创新作为集团发展的不竭动力。集团拥有国家级技术中心的博士后工作站，包括中国工程院院士、行业学科带头人等在内的一大批专业技术人员、管理人员和技艺精湛、能承担各类特殊工程的技术工人是集团发展的坚实基础。良好的社会声誉。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。公司多次获得国家级、省级的荣誉称号及奖项。求真务实的企业文化。公司本着“建筑，成就美好生活”的使命，不仅是为人类构筑生存和发展空间，更是为了实现人们对物质文化生活日益增长的需求和与环境和谐相处的愿望，这也反映了“上海建工”高度的社会责任感和与时俱进的创新能力。

2.企业的能力。（1）企业资质。集团总公司拥有建设部颁发的资质，如房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级、公路工程施工总承包一级等。（2）质量体系。公司自1997年以来，先后通过了中建协认证中心质量、环境、职业健康安全管理体系的认证审核，持有质量管理、环境管理、职业健康安全管理认证证书。（3）品牌建设。上海建工已逐步形成了建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。

3.企业的核心竞争力。（1）知识产权。集团公司以知识产权为核心，健全科技创新体系，提升建工品牌。自主知识产权拥有量持续增长，知识产权工作体制机制进一步完善，软件正版化工作得到大力推进；同时切实加大企业标识工作，加强品牌商标管理，深化“上海市知识产权示范企业”的培育和创建工作。公司专利申请量累计达201件，其中发明专利比重占47%以上，达94件；专利授权77件。（2）核心技术。公司的核心技术包括成套施工技术和工程配套服务。成套施工技术包括：超高层建筑成套施工技术、地下空间开发成套施工技术、轨道交通施工技术、水上成套施工技术等。工程配套服务包括：计算机技术在施工中的应用、特大设备安装、装饰工程、建筑智能化等。

四、公司发展战略的建议

在分析了上海建工集团的内外部环境后，根据迈克尔·波特的三种基本竞争战略中的成本领先战略和差异化战略，并结合企业自身的实际情况，对公司建立符合自身条件的发展战略提出几点建议：

1.成本领先战略的运用。成本领先战略是指通过合理的方法使企业的成本比竞争对手更低，获得高于行业平均水平的利润，使企业在与其他企业竞争时保持领先的地位。国内外的很多建筑企业都是通过成本优势来获得竞争优势的。其具体措施如下：（1）引进科学的管理方法。公司要在良好的发展基础上多学习国内外先进的、科学的管理方法，强化管理的灵活性，特别是对突发事件的应变能力。进行定期的内部培训，提高员工的技术素质。（2）提高公司的科技含量。随着超高层、超大型复杂建筑工程的不断出现，公司面临着技术上的挑战。因此，公司要树立科技振兴企业的理念，加大科研力度，把科学技术作为第一生产力。只有这样，企业的经营成本才可能降低，才能提高竞争力。在市场竞争的激烈淘汰机制下，公司才有实力和国内外的建筑企业进行较量。（3）公司经营多元化。公司在发展形势良好的时候，可以对其他企业实行兼并等策略，来避免材料供应商的讨价还价和购买者的讨价还价所带来成本的提高。公司还要丰富其经营资质，以拓宽其经营领域。这样不仅使公司的现有资源得到充分发挥和利用，而且以其多元化的业务能提高其市场竞争力，还可以提高抵御市场风险、经济危机的能力。（4）建立合作机制。公司可以通过与其他各种关联企业签订长期合作协议，这样不但可以避免企业间的恶性竞争，还可以获得规模优势，实现互利共赢，并降低市场的不可预测性带来的成本。

2.差异化战略的运用。差异化战略是指公司在全产业范围内提供具有独特性的产品和服务。建筑企业可以通过设计理念、产品品种的不同来获得产品差异化所带来的效益。（1）运用公司的社会声誉，塑造并推广公司的品牌形象。公司要在现有的社会声誉的基础上，在顾客中形成较高的信任度。如按照合同规定，严格施工，提高建筑产品的质量，加强施工监管机制的建设等。并且着力打造公司品牌，使其作为公司的无形资源推动公司的发展。（2）为客户提供差异化的建筑产品和服务。公司可以通过自身科技的发展，为顾客提供高质量的建筑产品，并且结合独特的设计工艺，为客服打造独特的、个性化的建筑产品。通过产品的保修及维修等服务，实现其差异化战略，来满足顾客对建筑质量、外观等方面的要求。（3）丰富、发展企业文化。企业文化对公司成员具有导向、约束、凝聚、激励等功能。公司要在现有文化的基础上，随着时代的发展来丰富、发展自身的组织文化。以人为本使企业形成团结友爱、相互信任的和睦气氛。并且，要融入经济全球化的时代潮流之中，形成兼收并蓄、兼容并包的开放文化。

参 考 文 献

[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2011（28）

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.北京：华夏出版社，2005

[3]李国良，李忠富.中国建筑业1997-2007年竞争环境评价[J].系统管理学报.2010（12）

第12篇

主题报告环节，清华大学建筑设计研究院有限公司董事长庄惟敏、华东建筑设计研究院有限公司建筑师向上、北京市建筑设计研究院有限公司建筑设计基础研究工作室主任韩慧卿、中国建筑西北设计研究院有限公司总建筑师赵元超、清华大学建筑学院教授宋晔皓、深圳华森建筑设计有限公司建筑师许文潇分别从建筑策划、城市设计、建筑设计控制、地域建筑设计、绿色建筑设计、建筑学与建筑的关系等不同角度进行了建筑创作理念和方法的探讨。中国建筑设计集团执行总建筑师汪恒主持了主题报告。

沙龙环节，几十位建筑师就国家美术馆投标、普利策建筑奖颁奖等若干重大建筑事件对建筑创作的理念、方法、评判标准等进行了广泛的讨论。

本次会议期间还召开了中国建筑学会建筑师分会理事会会议，对分会的下一步工作进行了讨论和部署。

2012年BIM设计大赛落幕，揭晓48项大奖

2012 年8月30日，中国勘察设计协会与欧特克有限公司共同主办的2012年“创新杯”——建筑信息模型（BIM）设计大赛颁奖典礼在北京举行，中国勘察设计协会秘书长王子牛、中国勘察设计协会副秘书长齐继禄、计算机工作委员会主任王彦梅和欧特克公司全球高级副总裁/亚太及新兴市场总裁魏柏德、大中华区总经理黄志铭、建筑行业战略及行业关系经理Robert E. Middlebrooks、中国区工程建设行业总监李邵建等及获奖企业代表出席了典礼。

本次大赛自2012年2月启动以来，共收到来自全国各区域的94个设计单位的265个项目报名，最终评选出“最佳BIM建筑设计奖”、“最佳BIM工程设计奖”、“最佳BIM协同设计奖”、“最佳绿色分析应用奖”、“最佳基础设施类BIM应用奖”、“最佳工业工程类BIM应用奖”、“最佳BIM拓展应用奖”及“最佳BIM应用企业奖”等各类奖项共48项。获奖项目包括：珠海歌剧院、思南路旧房改造、中国移动国际信息港二期A标段（研发创新中心）、解放南路文体中心、黄登水电站施工总布置BIM协同设计、河南中烟许昌卷烟厂易地技术改造项目等。

相较于前两届，今年参赛项目的BIM应用更为广泛，不仅应用在设计阶段，还延展到施工、运营等阶段。另外也不再局限于少数大型设计院的大型项目中，而是广泛普及到各设计单位的不同规模和类型的项目中。此次共有十家单位获得“最佳BIM应用企业奖”，分别是：上海现代建筑设计（集团）有限公司、北京市建筑设计研究院有限公司、中国建筑设计研究院、中国航空规划建设发展有限公司、中国水电顾问集团昆明勘测设计研究院、机械工业第六设计研究院有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、香港华艺设计顾问（深圳）有限公司、福建省建筑设计研究院、ccdI悉地国际（原ccdI中建国际设计）。

本次活动还特别邀请来自中国建筑设计研究院、福建省建筑设计研究院、中国航空规划建设发展有限公司的代表介绍了各自的BIM应用经验，来自欧特克公司的建筑行业战略及行业关系经理Robert E. Middlebrooks介绍了BIM在全球的应用和发展情况，尤其是BIM如何实现全球协作。

更多大赛信息可以查看、或.cn/bim2012。

建研科技股份有限公司与Nemetschek AG签署战略合作备忘录

2012年8月28日，中国建筑行业软件的龙头企业建研科技股份有限公司与AEc及相关行业领域领先的BIM软件解决方案提供商Nemetschek AG，在北京中国

建筑科学研究院签署了战略合作伙伴关系谅解备忘录。备忘录由建研科技股份有限公司总裁许杰峰先生与Nemetschek AG的cEO Tanja Tamara dreilich女士

共同签署，标志着两家公司将开始为期3年的战略合作伙伴关系。根据合作计划，建研科技与Nemetschek将在以下领域密切合作：1）共同建立适合中国市场的BIM数据格式和数据存储格式；2）由建研科技主导，EMETScHEK参与中国BIM标准课题的研究；3）开发两个公司相关产品之间的软件接口及由此开始的其他可能的技术和商业领域合作；4）针对协同工作与可持续设计的BIM实施。在谈到新的战略合作伙伴关系时，建研科技的许杰峰总裁说：“Nemetschek是一家在AEc行业具有较强实力的公司。我们与Nemetschek新的谅解备忘录的签署为两家公司在技术、产品以及业务领域广泛而深入的合作奠定了基础，这也是推动中国建筑工程行业新技术发展的一个重要事件”。Nemetschek AGcEO Tanja Tamara dreilich女士说：“我们期待着与建研科技创新团队的重要合作，这将有助于BIM在中国的推广，从而使整个AEc行业的生产力水平达到新高度。我们的目标是帮助中国所有AEc从业者选择在受益于开放并可持续的综合工作流的同时，又选择适合每个项目的BIM工具。

惠普与中信和业签约战略合作

2012年8月29日，中国惠普有限公司与中信集团全资一级子公司——北京中信和业投资有限公司在北京举行了“巅峰合作成就北京新高度”的战略合作签约仪式，双方将基于中信北京Z-15项目（“中国尊”）展开深入合作。北京中信和业投资有限公司总经理王伍仁，惠普全球高级副总裁、打印与信息产品集团(PPS) 中国区总裁仪晓辉共同签署了战略合作备忘录。同时，欧特克软件有限公司大中华区工程建设行业总监李邵建及ccdI悉地国际集团BIM业务总经理弋洪涛也应邀出席了本次活动。中信北京Z-15项目于2011年9月正式奠基动工，占地面积11 478m2，总建筑面积427 000m2，高528m，地上108层，地下7层，主要业态为甲级写字楼，顶部设计有会所和观光设施，建成后将成为北京第一高楼。

惠普作为中信北京Z-15项目唯一的硬件合作伙伴，将为中信北京Z-15项目提供惠普工作站产品等专业的硬件平台支持和技术服务。其次，惠普将携手中信和业实现Z-15项目在工程数字化管理上的突破，并实现该项目的建筑全生命期管理，进而共同制定BIM应用的技术标准和管理规范。

双方均对未来合作表示期待，期望通过双方合作，使项目不仅成为北京地产界的新高度，也成为建筑信息化领域的新高度。

相关链接：惠普公司(HP)为全球最大的科技公司，其产品涵盖打印成像、个人计算、软件、服务和IT基础设施等领域，并以全面的产品组合有效地解决客户问题；中信集团是1979年在邓小平先生的倡导和支持下、由荣毅仁先生创办的，目前已发展成为一家金融与实业并举的大型综合性跨国企业集团。中信于1985年建设了新中国第一座高度超过100m的办公楼——国际大厦（“巧克力大厦”），1991年建设了当时我国唯一自主投资建设的超高层钢结构建筑“京城大厦”，成为上世纪90年代北京第一高楼；2008年，中信联合

体建设了国家体育场“鸟巢”。王伍仁(前排左)与仪晓辉签署战略合作协议

Vectorworks 推出2013版

2012年9月18日， 全球知名cAd和BIM软件的解决方案供应商Nemetschek Vectorworks在美国马里兰州哥伦比亚推出Vectorworks.设计软件系列的2013版本，该版本涵盖Vectorworks designer、Architect、Landmark、Spotlight、Fundamentals和Renderworks.，共有80多个方面的改进，重点包括以下几项：

（1）文件导入和导出功能进一步增强，如IFc、dWG/dXF和OdBc，同时添加了新的支持文件格式，包括Rhinoceros.3dM、dWF.、FBX.、cOLLAdA和gbXML.。

（2）使用全新“自动混合”命令，用户能利用图画将复杂的自由形态建模结构转化为带数据的二维图像，还可体验更多的三维支持、三维门窗标记以及基于Parasolid.建模内核全部重新设计的屋顶对象。此外，“创建详图视口”命令提供了一种自动创建裁剪视口的有效方式，可更好地实现详图视口和模型之间的导航。

（3）全新的“裁剪立方”模式针对大型的复杂模型提供了额外的可见性控制，而“曲面阵列”命令则允许将二维和三维几何图形分别复制到平面或基于NURBS的曲面上，从而实现复杂模型设计，如屋顶组合、幕墙和类似体育场馆的结构等。此外还改进了透视投影，用户能于带有可设定地平线的全屏透视图模型中工作，同时在建立图形渲染视窗的界面下添加了打开裁剪窗口选项。

（4）Renderworks渲染应用的最新改进包括无阻塞渲染，可使场景在“渲染点阵图”工具渲染的图纸层视口或图像的同时，令用户能够继续对项目进行其他处理；物理阳光和天空背景可提供能自动反映位置、日期和时间的自然采光；全新Arroway.纹理库，包含胶合板、混凝土、木地板、石雕、砖和其他建筑材料纹理。

（5）增强的导航功能可提高用户于绘图上游走浏览的速度。其他改进包括：支持自定义线型、超链接、对齐/分布工作表单元格中的指引线和图像。

Nemetschek Vectorworks公司为Nemetschek AG的全资子公司，自1985年起专注于软件开发。其所研发的Vectorworks软件产品系列为AEc、娱乐以及景观设计领域的45万余名设计师提供了专业设计解决方案。本次推出的Vectorworks2013为英语版，其他语言版本将于未来几月陆续推出，详。

Rizzoli将出版KPF系列专著第四卷

2012年10月，Rizzoli将出版KPF系列专著的第四卷，介绍2002～2012年间KPF完成的建筑作品。与前三卷只介绍建成项目不同，第四卷着重介绍建筑工艺，展现不同建筑材料的设计解决方案。但此卷的最后一章讲述城市规划工作，即建筑的完成标志着施工过程的开始，而非结束。

本书描述了诸多不同规模和用途的建筑物，并且分布地域范围广泛，但每个项目面对的共同挑战都是如何处理建筑与更大的城市或景观环境的关系，即使规划设计不位于市中心，也要参考其所处的城市环境。因此KPF许多项目的成功根本上在于其以不同的方式为城市生活增添活力。

英国建筑师和记者彼得.默里承担了书中的访谈。他是蓝图杂志的创始人之一、新伦敦建筑中心的主席和伦敦建筑节创办人。彼得.默里分别访问了KPF创始人Gene Kohn 和William Pedersen，KPF目前领导人Paul Katz 和James von Klemperer，KPF的客户chris Ward、纽约港务局前执行董事chris Ward、纽约市立大学（cUNY）设施建设于规划学院的副院长Iris Weinshall、恒隆地产执行董事William Ko和总裁（首都及国家）Ian Hawksworth。

KPF是世界著名的建筑设计公司，总部设在纽约。KPF近期参与的项目包括阿布扎比国际机场、上海世界金融中心、香港国际商务中心、韩国新松岛市、纽约哈德森码、美国密歇根大学的罗斯商学院、在多伦多的RBc中心和丽思卡尔顿酒店、叠翠轩、伦敦的叠翠轩、苍鹭大厦和联合利华（Unilever）。

汇泰龙古典门锁系列上市

近日，汇泰龙古典门锁专利产品上市。此次汇泰龙推出的系列古典门锁设计风格多元化，有欧式古典、中式古典、简欧三大风格，共15款主题, 具有温儒典雅、高贵时尚、豪华大气的特点，可满足不同个性需求。设计兼顾东方与西方的审美需求，既体现了古代艺术文明，又彰显了当代时尚追求。汇泰龙此次专利产品的推出，对于进一步稳固其品牌地位具有重要作用。

了解更多汇泰龙产品资讯可登陆： 。

勘误

《建筑技艺》2012年第4期第40页《新天桥剧场》一文中，采访人物“庄维敏”应为“庄惟敏”；第254页《在200年前的北京看戏——清中后期北京城市商业剧场浅探》作者应为朱起鹏、何咏梅，特此更正，并向作者和读者致歉。

汉堡—哈尔堡工业大学扩建后的主教学楼正式启用

经过两年的建设周期，汉堡—哈尔堡工业大学扩建后的主教学楼正式启用。扩建主楼坐落于原施瓦茨山军营原址上，冯.格康，玛格及合伙人建筑师事务所（gmp）的设计方案在尊重保留建筑历史风貌的同时还赋予了其当代元素。哈尔堡工业大学新建主楼将成为校区内14栋建筑引人注目的正门。

处于古旧风貌保护之下的施瓦茨山军营建于1871年，是一组红砖建筑群，扩建前绝大部分空间长期空置。扩建工程拆除了原建筑内部结构并对存留部分进行了修缮，内部富有历史感的建筑元素以及结构构件得到了保留。大规模的改建工程在中央大厅处展开：为了塑造一个庄严大气的入口前厅，原有内部空间得到了扩展，楼板被拆除，从而实现了一座贯通4层的挑空中庭，在中轴线上增设的入口大门在3个层面上实现了建筑内外部的视野交流。两座立方体建筑体块在高度和体量上对原建筑进行了补充。位于东面的新建建筑闭合了二战后的街块缺口，同时与东侧翼相连接，将分散的楼群整合为一座建筑综合体。而位于北面相对规模较小的新建部分满足了整组建筑在平面和立面上的对称性。

综合体的立面设计别具一格。保留建筑大部分红砖立面保存完好，仅需简单维护，原立面上的木制窗户得到了全面整修，中央大厅的南北两侧增设了3层高的主入口大门。新建部分的外立面与原有外立面产生鲜明的对比：竖向铝合金管和不锈钢缆索悬挂固定于U形梁之间，构成建筑的第二表皮。略显随机排列的铝管以摩尔斯密码形式拼写出校名“汉堡—哈尔堡工业大学”。

“培育城市文化——天津文化中心学术论坛”成功举办

2012年8月31日～9月2日，论坛在天津文化中心大剧院隆重召开。本次论坛由天津市城市规划学会、天津市城市规划协会、天津市勘察设计协会主办，天津市城市规划设计研究院、天津市建筑设计院、《城市.环境.设计》（UEd）杂志社承办。天津市规划局常务副局长李春梅、副局长沈磊，天津市建设交通委质量安全监督总队总队长郝恩海，中国建筑设计研究院党委书记刘燕辉，天津市城市规划协会理事长、天津市城市规划设计研究院院长师武军，天津市勘察设计协会理事长刘凤歧，天津市城市规划设计研究院总建筑师赵春水等领导出席并致辞。本次论坛由《城市.环境.设计》（UEd）杂志社主编、天津大学建筑学院特聘教授彭礼孝主持。

天津文化中心规划设计负责人、天津市规划局副局长沈磊，华南理工大学建筑学院院长何镜堂院士，天津华汇工程建筑设计有限公司总建筑师周恺设计大

第13篇

新年好！

新年伊始，我市建筑业大会在此隆重召开，请允许我代表**工程公司的全体员工，向今天来参加会议的各位领导、各位朋友致以新年的问候，预祝大家在新的一年里身体健康、工作愉快、事业兴旺！同时，向所有多年来关心、支持和帮助我公司发展的各位领导、各位朋友表示衷心的感谢！

今天我发言的题目是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力

我们**工程公司是一个具备房屋建筑总承包二级、建筑装饰专业承包二级、金属门窗专业承包二级、起重机械安装三级以及市政工程总承包三级资质的施工企业。2003年底完成了企业产权制度改革。**工程公司的发展，应该说在本市建筑企业当中，改制前就有了一定的基础，但也存在着明显的不足，市场主要局限在本市范围以内。2004年是公司改制后的第一年，如何突破原有的发展格局，创立企业发展的新局面，增强企业的综合竞争能力，这是我们公司改制后所面临的主要问题，也是我们着重需要思考和解决的。经过一年来的探索和拼争，公司生产经营等各个方面均取得了快速发展，全年完成总产值2.1亿元，同比增长16%，本市内实现利税717万元，固定资产投资超过450万元，在工程创优方面，创省“扬子杯”奖1项、**市“金龙杯”和镇江市“金山杯”奖3项、省文明工地3项、**市文明工地6项，公司的综合竞争力得到了明显增强。这一业绩的取得，对加快发展**工程公司具有积极的促进作用。总结我们的做法，主要归结于“三个调整”。今天，借此机会向各位领导、各位同仁汇报一下：

一、调整思路，谋求新发展，增强企业的竞争实力

近十多年来，总体看**工程公司在市内市场上占有一定的份额，施工管理、工程质量创优等方面，也积累了一些自身的经验，但经营规模和市场的发展，始终没有明显的突破。根本原因是固守自身原有的经营观念，不愿多冒风险，只求平稳经营，也因为这些，使公司的发展进入了“瓶颈”期。近年来建筑市场的激烈竞争，也使**工程公司面临着生存与发展的挑战。如果不积极就对，就会丧失自己的竞争力，甚至被淘汰出局。改制以来，我们也深深感到：企业要想在市场中立于不败之地，必须加快发展，谋求自身新的竞争优势。为此，我们积极寻求公司发展的对策，确立了新的发展思路，那就是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力。围绕这一目标，必须加快实现三个转变：一是经营理念上的转变，进一步解放思想，加大向市外市场拓展的力度；二是在经营方式上的转变，强化传统的土建主业，加大向其他相关、相近产业发展经营的力度；三是在管理方式上的转变，进一步加强基础管理，由粗放型向集约化管理推进。就管理来说，我们已经建立了以质量保证为中心的生产管理体系、以成本管理为核心的经营管理体系和以人为本的人事管理体系，三个方面构成了**工程公司的企业管理体系。公司在进行ISO9001质量体系认证的同时，组织进行了ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的认证，成为我市为数不多的通过三位一体综合管理体系认证的建筑施工企业。

二、调整布局，加大市外建筑市场的开拓力度，提高市场的占有份额

开拓建筑市场，作为我们建筑企业来说是建筑业生产经营发展的第一要务。**市的建筑队伍越来越多，而建筑市场是有限的，竞争也会愈加激烈，如果仍象以前那样盘踞在本地，就很难得到快速发展。我们按照新的思路，利用企业自身的优势，在立足本地，巩固原有市场的基础上，积极向外、向周边市、县拓展新的建筑市场。在具体做法上，我们着力在进入市场上下功夫，确定了几步走的战略：一是制订市场占据计划，依据企业自身特点和能力，积极应对；二是搞好市场环境分析、注重对计划开发点进行人员结构、经济条件、现有工程项目设施、工程业务发展趋势等诸多方面情况的分析；三是主动调查当地和其他进入该地的施工队伍，掌握竞争对手的情况，以打开工作局面，适时进入市场。2004年我公司在上海、镇江、常州、昆山、江阴等地市场施工面积达15万多平方米，占公司总施工面积的30%，取得了初步成效。

三、调整结构，培育新的增长点，打造综合经营的优势

调整经营结构，发展多元化经营是实施产业延伸，应变市场复杂局势，做大、做强企业的重要途径。去年，我公司在继续保持工业与民用建筑主业竞争优势的基础上，积极整合企业建筑资源优势，向房地产、市政工程和装饰装潢等专业施工领域拓展和延伸，并取得了初步的突破。在房地产业方面，投资成立了**市城兴置业有限公司，开发房地产项目。去年开发建设的**市晨风综合市场，工程已近完工，销售状况良好，营业额达2000余万元。市政工程建设2004年度完成产值达1300余万元；装饰装潢工程完成产值1200多万元，专业施工产值已占建筑业总产值的15%以上，成为公司发展中的新亮点。

第14篇

新年好！

新年伊始，我市建筑业大会在此隆重召开，请允许我代表__工程公司的全体员工，向今天来参加会议的各位领导、各位朋友致以新年的问候，预祝大家在新的一年里身体健康、工作愉快、事业兴旺！同时，向所有多年来关心、支持和帮助我公司发展的各位领导、各位朋友表示衷心的感谢！

今天我发言的题目是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力

我们__工程公司是一个具备房屋建筑总承包二级、建筑装饰专业承包二级、金属门窗专业承包二级、起重机械安装三级以及市政工程总承包三级资质的施工企业。20__年底完成了企业产权制度改革。__工程公司的发展，应该说在本市建筑企业当中，改制前就有了一定的基础，但也存在着明显的不足，市场主要局限在本市范围以内。20__年是公司改制后的第一年，如何突破原有的发展格局，创立企业发展的新局面，增强企业的综合竞争能力，这是我们公司改制后所面临的主要问题，也是我们着重需要思考和解决的。经过一年来的探索和拼争，公司生产经营等各个方面均取得了快速发展，全年完成总产值2.1亿元，同比增长16，本市内实现利税717万元，固定资产投资超过450万元，在工程创优方面，创省“扬子杯”奖1项、__市“金龙杯”和镇江市“金山杯”奖3项、省文明工地3项、__市文明工地6项，公司的综合竞争力得到了明显增强。这一业绩的取得，对加快发展__工程公司具有积极的促进作用。总结我们的做法，主要归结于“三个调整”。今天，借此机会向各位领导、各位同仁汇报一下：

一、调整思路，谋求新发展，增强企业的竞争实力

近十多年来，总体看__工程公司在市内市场上占有一定的份额，施工管理、工程质量创优等方面，也积累了一些自身的经验，但经营规模和市场的发展，始终没有明显的突破。根本原因是固守自身原有的经营观念，不愿多冒风险，只求平稳经营，也因为这些，使公司的发展进入了“瓶颈”期。近年来建筑市场的激烈竞争，也使__工程公司面临着生存与发展的挑战。如果不积极就对，就会丧失自己的竞争力，甚至被淘汰出局。改制以来，我们也深深感到：企业要想在市场中立于不败之地，必须加快发展，谋求自身新的竞争优势。为此，我们积极寻求公司发展的对策，确立了新的发展思路，那就是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力。围绕这一目标，必须加快实现三个转变：一是经营理念上的转变，进一步解放思想，加大向市外市场拓展的力度；二是在经营方式上的转变，强化传统的土建主业，加大向其他相关、相近产业发展经营的力度；三是在管理方式上的转变，进一步加强基础管理，由粗放型向集约化管理推进。就管理来说，我们已经建立了以质量保证为中心的生产管理体系、以成本管理为核心的经营管理体系和以人为本的人事管理体系，三个方面构成了__工程公司的企业管理体系。公司在进行ISO9001质量体系认证的同时，组织进行了ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的认证，成为我市为数不多的通过三位一体综合管理体系认证的建筑施工企业。

二、调整布局，加大市外建筑市场的开拓力度，提高市场的占有份额

开拓建筑市场，作为我们建筑企业来说是建筑业生产经营发展的第一要务。__市的建筑队伍越来越多，而建筑市场是有限的，竞争也会愈加激烈，如果仍象以前那样盘踞在本地，就很难得到快速发展。我们按照新的思路，利用企业自身的优势，在立足本地，巩固原有市场的基础上，积极向外、向周边市、县拓展新的建筑市场。在具体做法上，我们着力在进入市场上下功夫，确定了几步走的战略：一是制订市场占据计划，依据企业自身特点和能力，积极应对；二是搞好市场环境分析、注重对计划开发点进行人员结构、经济条件、现有工程项目设施、工程业务发展趋势等诸多方面情况的分析；三是主动调查当地和其他进入该地的施工队伍，掌握竞争对手的情况，以打开工作局面，适时进入市场。20__年我公司在上海、镇江、常州、昆山、江阴等地市场施工面积达15万多平方米，占公司总施工面积的30，取得了初步成效。

三、调整结构，培育新的增长点，打造综合经营的优势

调整经营结构，发展多元化经营是实施产业延伸，应变市场复杂局势，做大、做强企业的重要途径。去年，我公司在继续保持工业与民用建筑主业竞争优势的基础上，积极整合企业建筑资源优势，向房地产、市政工程和装饰装潢等专业施工领域拓展和延伸，并取得了初步的突破。在房地产业方面，投资成立了__市城兴置业有限公司，开发房地产项目。去年开发建设的__市晨风综合市场，工程已近完工，销售状况良好，营业额达20__余万元。市政工程建设20__年度完成产值达1300余万元；装饰装潢工程完成产值1200多万元，专业施工产值已占建筑业总产值的15以上，成为公司发展中的新亮点。

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新年好！

新年伊始，我市建筑业大会在此隆重召开，请允许我代表**工程公司的全体员工，向今天来参加会议的各位领导、各位朋友致以新年的问候，预祝大家在新的一年里身体健康、工作愉快、事业兴旺！同时，向所有多年来关心、支持和帮助我公司发展的各位领导、各位朋友表示衷心的感谢！

今天我发言的题目是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力

我们**工程公司是一个具备房屋建筑总承包二级、建筑装饰专业承包二级、金属门窗专业承包二级、起重机械安装三级以及市政工程总承包三级资质的施工企业。2003年底完成了企业产权制度改革。**工程公司的发展，应该说在本市建筑企业当中，改制前就有了一定的基础，但也存在着明显的不足，市场主要局限在本市范围以内。2004年是公司改制后的第一年，如何突破原有的发展格局，创立企业发展的新局面，增强企业的综合竞争能力，这是我们公司改制后所面临的主要问题，也是我们着重需要思考和解决的。经过一年来的探索和拼争，公司生产经营等各个方面均取得了快速发展，全年完成总产值2.1亿元，同比增长16%，本市内实现利税717万元，固定资产投资超过450万元，在工程创优方面，创省“扬子杯”奖1项、**市“金龙杯”和镇江市“金山杯”奖3项、省文明工地3项、**市文明工地6项，公司的综合竞争力得到了明显增强。这一业绩的取得，对加快发展**工程公司具有积极的促进作用。总结我们的做法，主要归结于“三个调整”。今天，借此机会向各位领导、各位同仁汇报一下：

一、调整思路，谋求新发展，增强企业的竞争实力

近十多年来，总体看**工程公司在市内市场上占有一定的份额，施工管理、工程质量创优等方面，也积累了一些自身的经验，但经营规模和市场的发展，始终没有明显的突破。根本原因是固守自身原有的经营观念，不愿多冒风险，只求平稳经营，也因为这些，使公司的发展进入了“瓶颈”期。近年来建筑市场的激烈竞争，也使**工程公司面临着生存与发展的挑战。如果不积极就对，就会丧失自己的竞争力，甚至被淘汰出局。改制以来，我们也深深感到：企业要想在市场中立于不败之地，必须加快发展，谋求自身新的竞争优势。为此，我们积极寻求公司发展的对策，确立了新的发展思路，那就是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力。围绕这一目标，必须加快实现三个转变：一是经营理念上的转变，进一步解放思想，加大向市外市场拓展的力度；二是在经营方式上的转变，强化传统的土建主业，加大向其他相关、相近产业发展经营的力度；三是在管理方式上的转变，进一步加强基础管理，由粗放型向集约化管理推进。就管理来说，我们已经建立了以质量保证为中心的生产管理体系、以成本管理为核心的经营管理体系和以人为本的人事管理体系，三个方面构成了**工程公司的企业管理体系。公司在进行ISO9001质量体系认证的同时，组织进行了ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的认证，成为我市为数不多的通过三位一体综合管理体系认证的建筑施工企业。

二、调整布局，加大市外建筑市场的开拓力度，提高市场的占有份额

开拓建筑市场，作为我们建筑企业来说是建筑业生产经营发展的第一要务。**市的建筑队伍越来越多，而建筑市场是有限的，竞争也会愈加激烈，如果仍象以前那样盘踞在本地，就很难得到快速发展。我们按照新的思路，利用企业自身的优势，在立足本地，巩固原有市场的基础上，积极向外、向周边市、县拓展新的建筑市场。在具体做法上，我们着力在进入市场上下功夫，确定了几步走的战略：一是制订市场占据计划，依据企业自身特点和能力，积极应对；二是搞好市场环境分析、注重对计划开发点进行人员结构、经济条件、现有工程项目设施、工程业务发展趋势等诸多方面情况的分析；三是主动调查当地和其他进入该地的施工队伍，掌握竞争对手的情况，以打开工作局面，适时进入市场。2004年我公司在上海、镇江、常州、昆山、江阴等地市场施工面积达15万多平方米，占公司总施工面积的30%，取得了初步成效。

三、调整结构，培育新的增长点，打造综合经营的优势

调整经营结构，发展多元化经营是实施产业延伸，应变市场复杂局势，做大、做强企业的重要途径。去年，我公司在继续保持工业与民用建筑主业竞争优势的基础上，积极整合企业建筑资源优势，向房地产、市政工程和装饰装潢等专业施工领域拓展和延伸，并取得了初步的突破。在房地产业方面，投资成立了**市城兴置业有限公司，开发房地产项目。去年开发建设的**市晨风综合市场，工程已近完工，销售状况良好，营业额达2000余万元。市政工程建设2004年度完成产值达1300余万元；装饰装潢工程完成产值1200多万元，专业施工产值已占建筑业总产值的15%以上，成为公司发展中的新亮点。