医院发展战略范文

医院发展战略范文第1篇

［关键词］ 民营医院；市场竞争；发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。

1 民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。

场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2 科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3 难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。

2 民营医院的发展战略［4］

处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。

2.1 树立系统和可持续的科学发展观 越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

2.2 明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2.3 建立可持续化的人才培养机制 医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

2.4 创建医院品牌，提升医院形象 医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

［参考文献］

1 东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.

2 曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.

医院发展战略范文第2篇

【关键词】 医院品牌； 管理

中图分类号 R197.3 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）7-0151-02

医院的发展战略目标导源于决策层正确的发展理念和战略意图，医院的发展战略要以具体的目标形态，对医院的发展方向、发展路径、执导理念、动力机制等进行描绘与传达，其中医院品牌营销战略作为总体战略目标体系的有机构成部分，对医院总体战略目标的实施与实现，能起到积极的支撑作用。

1 医院品牌营销战 略能够对医院战略目标进行形象展示

医院发展战略目标形成后的表现方式，要以战略目标构成体系、实现战略目标的途径、实施策略、管理行动指南等文案进行理性概括，在转化为品牌营销战略时，要以符合传媒整合的方式，将医院的战略目标体系加以形象传播与展示。

品牌营销战略主要借助于各种传播媒体的力量展开[1]。医院的品牌形象与一般商品品牌形象的显著区别体现在医院的行业特征与服务方式上。医院说到底是救死扶伤的专业技术服务场所，因此医院的品牌形象主要应以医院实体存在与特色服务进行塑造与传播。如笔者所在医院名称为“巴彦淖尔市医院”，在本地区属于规模最大、级别最高的医院。医院的名称往往集合了鲜明的地域特征，医院名称涵盖了医院的等级、专业性质、所有制性质等特征，因此医院品牌形象的核心要素往往就是医院的名称。如南有湘雅北有协和，国内的名牌医院以院名著称。名牌医院能让公众熟知的首先是医院的名称，名牌医院的发展战略最终形成的品牌增值效应依然是医院的名称及整体美誉度。

医院的战略目标在实施过程中，对内对外都需要有形展示。医院对职工进行愿景激励时，应将医院的发展蓝图与美好未来，转化为品牌形象，植入职工的发展意识中，才能焕发出持久的动能与潜力。事实上，医院的品牌营销战略与医院文化建设应融合为一体，使职工的职业精神在理念文化上有可靠归属感，才有利于团队精神的培养。医院品牌形象在对外展示中，应适时导入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，对医院实施整体形象塑造与展示。德国哲学家、符号文化哲学创立者恩斯特.卡西尔认为，人类区别于动物的显著标志是人类能够创造出符号文化，人类生存过程始终伴随着文化符号的创立与应用。医院品牌营销战略的实施，说到底也是对特色鲜明的医院文化符号的应用与传播，并服务于医院战略目标的实现。由此可见，医院品牌形象展示与传播的内容，印证着医院的综合竞争实力。

2 医院品牌营销战略能够对医院核心价值观进行有效揭示与提升

医院的战略目标凝聚着决策层及全体职工的核心价值观，或者说决策层持有什么样的价值观，医院就会出台什么类型的战略目标。医院的核心价值观同样也是医院品牌形象战略应着力塑造与揭示的核心要素之一。如医院的发展战略要贯彻“以患者为中心”这一核心理念与价值观，那么医院在品牌营销战略及实施过程中，就应将患者的需求与满意度作为品牌营销目标的实现度进行考量，使医院的特色技术品牌和服务品牌能持久地赢得患者的信赖，患者的满意度可以转化为工作效率目标和绩效目标进行考评。医院若能切实达到以患者为中心，表明职工在体现价值观时能将自己作为医疗服务者的位势感放平或放低一些，能够将自己的服务对象置于利益关系层级的上一层次，即医务工作者不能以自己为中心。笔者认为，当医患关系与沟通能够真正建立在价值目标相对一致、互利互惠的协调机制上时，医患关系和谐共处的几率将远大于医患矛盾不断激化的状态。笔者所在医院在品牌宣传中提出了“患者是衣食父母”的价值观及服务理念，这种遵循市场规则，体现顾客至上的竞争策略，在为医院战略目标的实现注入活力的同时，也影响着职工的行医实践，即应该从维护患者的切身利益出发来缓解看病难看病贵问题。

3 医院品牌营销战略可为医院发展战略目标的实现构建目标市场体系

处于市场竞争环境中的医院经营管理、寻找目标市场、构建基层双向转诊网络、扩增市场份额、巩固病源流量，这些管理项目都与医院实施的品牌营销战略密切相关[2]。换句话说，医院战略目标如何实现，与医院所处的医疗市场环境和医院所采取的市场营销策略及手段密切相关。

医院实施的品牌营销战略，侧重于通过品牌形象的传播与渗透，以便占领更多的目标市场。如在实施“树名医、建名科、办名院”品牌营销中，首先根据市场细分原则，为名医名科寻找到对应的目标市场。如我院在心血管病专业、骨科脊柱病专业、中医等领域拥有资质深厚的知名专家，市场细分时则侧重于对心血管疾病群体，脊柱和关节置换群体，中医治疗、中医养生、中医推拿按摩等适应证需求群体，进行区划与营销服务，即通过医疗供需双方的资源优化配置，使名医名科的效应更好实现；同样，笔者所在医院拥有的优势医疗资源多数属于地区领先高新技术，市场细分时笔者所在医院以占领医疗需求的高端市场为目标，针对疑难重症群体展开营销服务，在医院技术优势发挥的同时，也使医院的品牌形象得以提升。医院作为医疗市场的供方，构建目标市场的实质是针对不同层次的医疗需求而进行的资源优化配置。医疗市场细分没有上下限，不同的分类标准会区分出不同类型的患者群体与潜在需求，如果医院拥有更多的稀缺资源，由稀缺资源上升为品牌资源，营销战略只是辅助手段而已。

4 医院品牌营销战略能为医院发展战略目标的有效推进提供传媒支持

医院品牌营销过程中需要持续传播的主要信息是医院品牌的个性化、差异化构成要素，传播方式需要借助各种有效的传播媒体。置身于现代信息化时代，媒体与传播也日益呈现出多元化、多渠道方式[3]。医院的品牌形象主要以高品质医疗服务为内涵，传播范围往往与医院服务的辐射半径及区域性规划相关联，跨地区跨国界的品牌医院毕竟属于少数佼佼者，因此医院品牌营销的定位与传媒选择，应取决于医院战略目标中的医疗服务辐射区域，即应在医院有效的服务区域内选择有效的传媒方式进行持续传播。如笔者所在医院地处内蒙古自治区北部边疆地区，划定的品牌辐射区域为半径100公里范围，覆盖人口约100万这样的传播范围与医院功能基本匹配。按照现代整合营销传播的观点，选择媒体即是选择传播，媒体的力量取决于传播的方式与效率。在笔者看来，媒体的多元化时代，并不能完全消解了医疗信息不对称现象，当医疗按公众信息的方式传播时，往往采取通俗易懂的简要格式进行，但医生或护士所拥有的专业知识和技能相对普通患者来讲，依然存在知识层面不对称差异，医患沟通在诊疗知识领域很难达到完全通释的地步。因此“明明白白看病”尽管是患者的合理诉求，但医院选择信息公开的内容和方式时，往往以公众信息渠道为主。医院的品牌宣传信息更应该是广而告之的内容，如精美的广告形象宣传设计、公益性医学科技知识展播、名医及专家访谈、健康知识宣教、医德标兵树立、医院文化氛围营造等等，通过多媒体传播方式，将现代医院的科技之光与医道崇尚的仁爱和谐文化融合为一体，外树医院的品牌形象，内塑职工的团队精神，按照可持续发展原则运行管理，即能对医院的战略目标实现产生持久的推进力。

综上所述，医院战略目标的实现与医院品牌营销在管理实践中是一个相互融合的过程。医院品牌营销如果没有医院战略目标的导引，会因缺少目标激励而失去方向与动力，同样医院战略目标的实现若没有医院品牌营销的协力支持，医院不仅缺乏市场号召力，职工团队精神的凝聚也将缺少核心文化要素。医院的品牌营销战略及管理实践，植根于医院文化沃土，越是历史悠久、文化积淀深厚的医院，其品牌形象的美誉度和价值越高。马克思说“人是人的最高本质”，医院以医疗服务与人本身，医疗服务对于患者来说具有终极目的，因此医院的品牌营销管理应贯彻以人为本理念，对医院的可持续发展提供支持。

参考文献

[1]仰东萍，宋纯理，金昌晓.全媒体时代塑造医院品牌形象的路径探析[J].中国医院管理，2013，33（12）：23-25.

[2]高国兰.医院市场管理体系建设的实践与思考[J].中国医院管理，2013，33（10）：67-68.

医院发展战略范文第3篇

一、实施科教兴院发展战略，创建广西医疗优质品牌医院

（一）加强人才的培养和引进

人才是提高医疗质量、推进医院快速发展的根本。医院实施“人才强院”战略，出台《人才引进及培养的有关规定》，设立人才培养基金，立足现有人才的培养，制定优惠政策引进一批高级医疗人才。近10年，医院用于培养、引进人才投入资金3500万元，高级职称人员由2000年的185人增到477人，博士硕士人员由22人增到465人，博士硕士科主任人员由3人增到85人。其中，享受国务院政府特殊津贴专家16人，一大批专家成为国家、自治区重点（建设）学科及医疗中心的学科带头人、国家人社部广西“新世纪十百千人才工程”人选、自治区级专业学会和协会的主任委员以及医院主要学科的带头人，医院成功地成为广西适宜卫生技术研发推广人才小高地。

（二）加强学科建设和积极引进新技术

发展重点学科，扶持重点项目，积极引进新技术，是提高医疗服务水平，增强医院核心竞争力的重要保证。医院实行了《重点学科及重点项目奖励办法》，鼓励技术创新，有力地推动了学科发展。如今，心脏不停跳心内直视术，腹腔镜下微创手术，腰椎间盘和关节内镜介入下微创手术，冠心病、先天性心脏病、心律失常、脑血管病及肿瘤等的血管介入诊疗，消化道、泌尿道和鼻咽等自然腔道疾病的内镜诊治，胃肠动力检测及功能性胃肠病治疗，睡眠呼吸障碍疾病诊疗，肿瘤放射治疗，复杂眼病诊治和弱视治疗，低位直肠癌保肛术，鼻咽癌早诊早治，耳外神经显微技术，口腔畸牙矫正技术，糖尿病足治疗，造血干细胞移植术，连续肾脏替代治疗等一大批急危重病抢救技术，在广西拥有显著优势，达国内先进水平。先后承担国家、省厅级科研项目532项，荣获国家、省部和厅级科技奖146项。成功打造2个国家临床重点专科、6个省级重点（建设）学科和13个院级重点学科，广西冠心病研究中心、广西微创手术中心、广西血液净化治疗中心等22个省级医疗和质控中心先后在该院挂牌成立，标志着医院多学科的诊疗技术处在广西领先水平。2000年以来，开展了填补院内、广西空白乃至达到国内先进水平的新技术、新疗法236项，实现了“院有重点、科有特色、以人带科、以科带院”的发展战略目标。

（三）建立有效的医疗质量长效管理机制

医疗质量是医院的“生命”，是医院管理的核心工作。为确保医疗质量和医疗安全，医院重点加强医疗质量环节管理和开展临床路径管理。在医疗质量管理方面：坚持实行三级医疗质量管理责任制，把医疗质量管理纳入对科主任责任的目标管理，与其责、权、利挂钩。尤其是2008年开始，医院实行质控医生工作制度，每天负责全院住院病人的病历检查，医疗质量和医疗安全核心制度得到了较好的落实。在护理质量管理方面：一是建立和完善了各项护理工作制度。二是成立了护理质量监控组。三是从控制护理缺陷入手，加强护理安全管理。

（四）加强科研学术水平建设

自1998年设立科研成果奖、新技术、科技拔尖人才奖等七项奖励措施以来，科研教学工作有了新的突破。仅“十一五”期间，国家自然基金等课题立项402项，获自治区和卫生厅科研成果奖共79项；与武汉大学医学院、广西医科大学建立了研究生联合培养基地，已培养硕士73人；先后成为卫生部临床药师培训基地、卫生部和中华医学会腹腔镜内镜外科培训基地、卫生部首批四级妇科内镜培训基地、卫生部专科医师培训基地、广西住院医师规范化培训基地、广西全科医学教育临床技能培训基地，每年为基层医院培养骨干1000多人。

二、实施“以人为本”管理战略，创建广西优质服务品牌医院

（一）抓好员工爱岗敬业教育

通过专题报告会、演讲会、先进事迹报告会等多种形式，对职工进行服务理念与服务技巧的培训。特别是从2002年开始，通过人事分配制度改革，中层干部实行部分竞聘上岗，职工实行全员聘任制。当年，全院高职低聘14人，缓聘23人，转岗34人，提前离岗休养和清退临时工130多人。此后，每两年全员重新考核聘用上岗。通过人事制度改革，克服了干多干少、干好干坏一个样的状况，形成了人心思进、团结向上的良好氛围。

（二）深入开展创建“服务品牌医院”活动

2001―2003年，医院参加了中华医学会组织的“明明白白看病、医疗优质高效、绿色医疗环境”三个主题的百姓放心医院创建活动。2004―2006年，又组织开展创建“优质服务品牌医院”竞赛活动。特别是自2006年以来，医院先后积极参加卫生部组织的“医疗质量万里行”、“平安医院”、“优质医院”和“三好一满意”活动。通过活动，强化质量和服务管理，不断提高医疗服务质量，确保医疗质量和医疗安全，多次得到卫生部和区卫生厅检查组的好评。

（三）努力提高便民综合服务能力

医院以优化就诊环节，增加服务设施为抓手，通过建立信息网络系统，实行门诊“一卡通”的就诊方法；实行分科挂号分诊，按楼层划价收费；设立导医队伍和便民门诊，坚持双休日开诊制度；采取有效措施保证各项检查报告按时出结果；开展“十个一”服务（即一张医疗费用查询卡、一条绿色生命急救通道、一个患者接待中心、一个医患协调办公室、一张住院费用通知书、一项首问负责制、一句文明用语、一张医患连心卡、一本服务指南、一个咨询服务电话）；实行24小时114和12580电话、网络和现场预约挂号等一系列便民措施，方便群众就诊。

（四）深入开展人文化服务

在开展规范化护理服务的基础上，医院坚持开展“感动患者服务”活动，尤其是近年结合“优质护理服务工程”、“三好一满意”活动，开展“护士之星”评选和“优质护理服务，我们在行动”等比赛，从改善护理工作流程、服务环节做起，深入开展关爱患者、感动患者服务。如为住院病人过生日，病人出院一个月内打一个问候电话，寄送一张联系卡；每天责任护士与病人交流时间不少于5分钟，实施各种护理操作前进行解释、咨询、告知；操作中进行鼓励，操作后进行交待注意事项、致谢等，从制度上强化护理人员的沟通，使护理工作更人性化，为患者提供更加方便、更周到、更温馨、更优质的服务。

三、实施信息化建设战略，创建全国数字化品牌医院

实行信息化管理，建设数字化医院是现代化医院建设的基本要求，也是方便群众就医，提高工作效率的需要。医院从2001年起，先后投资1500多万元，至2006年完全建成门诊医生工作站、收费系统、药事管理系统、后勤管理系统、办公自动化系统等。经过多年努力，医院信息化建设走在了全国的先进行列，获2009年中国医院协会病案管理专业委员会颁发的“病案管理突出贡献奖”，2010年成为卫生部指定20家“电子病历试点医院”之一，2011年又成为中国医院协会医院信息专业委员会、卫生部医院管理研究所指定10家“电子病历法律效力体验基地”之一，几年来有200家国内外医院同仁到医院参观。

四、实施低碳环保建院战略，创建全国绿色环保品牌医院

为了从根本上改善就医环境，医院多渠道筹措资金近6亿多元，自2003年先后新建了门诊综合大楼、3号住院楼、视光楼、信息科研综合楼、大型地下停车场和中心花园以及改造装修了内科住院楼、星湖门诊部和行政办公楼。医院本部所有医疗用房的环境与功能设施都达到国内领先水平，内部装配全部采用国际先进的楼宇智能化管理控制系统、物流自动化传输系统、中央空调及空气净化系统，使楼内的空气清新，四季如春。目前，医院干部病房楼、教学楼正在建设和筹建中。该院的医疗用房楼内空气达到了卫生部3类洁净手术室的净化标准，被授予“全国整体洁净医院”称号。

五、实施医风行风建设战略，创建医患和谐品牌医院

（一）大力倡导廉洁行医

一是将廉洁行医的承诺内容，通过网站、公示栏、《院长致病人的一封公开信》等多种形式作出承诺，公布投诉电话，接受群众监督。二是实行医患双方承诺制度，即病人一入院就与医院签订一份不给医务人员送红包、礼物、宴请的《承诺书》。三是加大奖惩力度。多年来，没有收受红包的投诉。

（二）防范医药购销中的不正之风

一是建立和完善医药购销的各项规章制度。二是严把药品“入口”和“出口”管理关。三是加大对开大处方的检查和超常用药尤其是抗生素使用的合理性监控，对违规者给予经济处罚；坚持每月对用量大的西药前50名和中成药前10名对比统计，对波动超过30%的品种进行分析，发现有促销嫌疑的，立即停止该药在医院使用。

（三）规范医疗收费

实行网络管理，统一电脑收费，避免手工收费的随意性。严格执行收费标准，严禁越权立项、分解收费和擅自提高收费标准，实行大额医疗费用开支征求患者意见制度。

（四）降低医疗费用，减轻病人负担

一是按上级规定100%采购和使用中标药品及贵重耗材，每年让利患者2000多万元。多年来，药品费用占业务收入总费用的38%-40%左右，处在广西乃至全国较低水平。二是实施门诊部分单病种控制最高限价收费、大额医疗费用管理与特殊诊疗管理和抗菌药物合理使用的管理。还通过规范诊疗、缩短病人平均住院日、推行同级医疗机构检查、检验结果互认等措施，较好地控制了医疗费用的不合理增长。三是实行特殊人群优惠政策，对下岗工人、低保人群、残疾人和70岁以上患者免收挂号费；对低保和新农合住院患者减免30%的床位费。

（五）加强医德行为的监管

成立医患关系协调办公室，及时处理病人的投诉；坚持每月病人满意度调查和职能后勤部门的满意度调查、行风查房、社会监督员座谈会、投诉谈话、职工和中层干部年终考核评议、党委行风督查等制度，实行职工医德医风考核结果与劳务费、晋升、晋职、评优等挂钩。

医院发展战略范文第4篇

论文摘要：文章运用swot分析法，具体分析了目前我国医院职业化管理所具有的优势、劣势、机会和威胁，并在分析的基础上，提出了发展我国医院职业化管理的战略建议。

swot分析法是一种对外部环境的威胁、机会进行分析辨别;同时估量组织内部的优势与劣势，并制定有效战略计划的方法，即全面分析组织内部的优势和劣势、外部的机会与威胁的相互制约因素。本文用swot战略分析法，旨在明确医院职业化管理发展中的优势与劣势、外部机会与威胁，对我国医院职业化管理发展所面临的问题作综合性分析，从而提出发展对策。

1医院职业化管理的swot分析

1.1优势

1.1.1具有系统的管理知识基础

医院管理是一门跨学科的综合理论，它不仅涉及经济学、管理学知识，而且还涉及心理学、法学、计算机学等方面，而职业化管理队伍是卫生管理或公共管理专业的本科或以上学历人员，具备了良好的管理学、经济学、公共关系学、卫生法学等专业知识基础。依据管理学学科基础，能以更为独特的角度进行学习和思考，主动改善自身的管理素质，提高医院的核心竞争力。同时管理决策有管理理论的指导和支持，能优化管理效果，具有较强的可行性。

1.1.2整体化的管理理念

医院职业化管理通过对医院整体资源的整合，形成了最佳的整体管理效应，是现代医院建设和发展的需要。职业化管理队伍具备了多层的价值观和管理理念，融合了先进的管理思想，能从整体出发，重视科学管理和管理知识的持续更新，从而为管理中出现的新问题提出合理的解决方案。整体化的管理意识、群体结构优化的观念，有利于医院的系统管理，使管理者在强调社会效益的同时能重视经济效益，注重医院整体水平的提高。

1.1.3专职从事管理

与专家型的管理者相比，职业化管理者没有从事医疗工作的负担，能全身心地投人管理工作，有较多的时间与各部门进行沟通联系，并从中激发对管理工作的热爱，从而实现管理人员的稳定性与连续性，促进医院的可持续发展。

1.2劣势

1.2.1缺乏医学知识

目前，我国医院的职业化管理者大部分是毕业于卫生管理或公共管理专业，侧重于学习管理知识和技能，普遍缺乏一定的医学知识。由于大多数的职业化管理者对医学知识都只是略懂皮毛，所以他们在从事医院管理工作时，不能使管理知识与医学知识相结合，更难以系统地运用各种综合知识，从而导致其在管理或决策上会出现盲点。

1.2.2缺乏相应的职业化管理队伍保障制度

首先，缺乏独立的卫生管理职称系列。没有与医院管理者相对应的职称系列，则表示放弃临床工作的医院管理者会失去职业保障，缺乏职业安全感，导致职业化管理队伍的不稳定。其次，管理者的待遇得不到保障。薪酬是体现管理者自身价值的表现之一，待遇得不到保障，会直接影响其管理工作的积极性。再次，缺乏相应的考核奖惩机制。医院管理涉及内容广泛，考核形式与标准难以掌握，某些指标难以进行量化考核，也没注重管理能力的考察，这些都严重影响了医院职业化管理的发展。

1.3机会

1.3.1政府的政策支持

《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确指出:“高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。”《中国2001 - 2015年卫生人力发展纲要》中也指出:“建设结构合理、素质精良、具有开拓、创新意识和掌握现代医学科学技术、能满足人民群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍。到2015年要达到全国卫生管理人员岗位培训率过到95 %，持证上岗率达到90 %。自2001年开始，新上岗的管理人员必须达到任职资格。”这些政策的提出，给中国医院职业化管理的发展提供了有利的政策支持和许多新的机会。

1.3.2新教育观的导向

美国及其它国家研究证明，在结构、人员不变的情况下，改变医院管理模式可以提高50%的效益。因此，当今医院的发展不仅要注重医疗，更应重视管理。在新的教育观下，我国目前已有几十所卫生管理教育机构，培养了一批卫生事业管理人才，培养更侧重于现代医院管理知识与基本医学知识的有机结合，同时医院管理的“整体观”、“科学管理理念”、“创新理念”等符合了时代的要求，在医院管理的实际操作中能充分发挥作用，这也为医院管理走上职业化发展道路提供了机会。

1.4威胁

1.4.1意识威胁

我国医院受传统意识误区的影响，只重视医学专业技术人才，并以医学专业能力作为选拔医院管理者的重要条件，而不注重其管理能力和领导素质。一些医院管理者对职业化管理的认识不足，会产生“业余做管理”、“院长当副业”等现象;对管理理论和方法的认识不足，致使学习的积极性不高。由于过度重视医疗或自身认识的局限，致使医院不重视引进职业化的管理人才。同时.职业化管理理论和理念与现有医院专家型管理者的经验性管理也存在着一定的差异，受医院现有供需矛盾的影响，有的医院也不愿意接收专业的管理人才，这些都严重阻碍了职业化管理的进一步发展。

1.4,2法律缺失

实现真正意义上的医院职业化管理首先要建立一支职业化的管理队伍，但目前我国职业化管理队伍的建设与发达国家尚有一定的差距。同时，我国还没有涉及医院管理职业化的一部专门的法律法规。职业化管理队伍在任职条件、准人机制、专业学历、职称待遇、考核奖惩等方面没有明确的法律规定，成为了制约其发展的重要因素之一。这是一种法律层面上的缺失。

2我国医院职业化管理的发展战略

2.l so战略:利用机会，发挥优势

2.1.1推行职业化的医院管理模式

把医院职业化管理纳人战略发展规划，利用职业化管理的优势，结合国家的政策支撑，推行职业化的医院管理模式。一是通过大力发展卫生管理专业教育以及加强经营管理专业培训，建立职业化管理的后备人才库来专门从事管理;二是培养高素质的医院职业化管理人才，这是医院管理成功的关键，同时也是医院中高层管理的需要;三是促进职业化管理者在院内的上下级之间进行纵向流动，并鼓励各医院院长之间的横向流动，以增进交流、学习与互相提高;四是成立医院管理公司来聚集医院管理的精英与人才，它通过“管理软件”来整合现有的医院资源，并对医院现有的人、财、物等方面进行监管，以增强医院的竞争力。

2.1.2在新教育观下，发挥职业化优势，强化科学管理和创新

科学管理作为科学决策的依据之一，不仅可提高医院的经济效益和社会效益，还可充分利用有限的卫生资源。因此在新教育观下，职业化管理者要发挥自身的优势，在重视学习管理知识和总结实际管理经验的同时，使用科学管理的手段和方法，使管理理论和管理经验相结合，实现管理知识、管理经验、管理方法和管理手段的有机统一。另一方面，创新能力是一个人能力的核心。针对目前医院专家型管理者主要凭借经验管理、缺乏创新的现状，在利用政策支持的基础上，应大力推动医院管理手段、管理方法、管理理念、营销方式、激励约束机制等方面的创新，走职业化管理创新的道路。

2.2 st战略:发挥优势，规避威胁

2.2.1树立医院职业化管理的观念

医院职业化管理是随着医院发展、医疗市场竞争力的增强而出现的。它涉及到人们观念的更新、心理接受能力的调整等问题。因此需要树立职业化管理观念，克服“重医疗轻管理”的思想，全面推进医院职业化管理。首先领导要转变观念，大力引进职业化管理人才，充分发挥职业化管理人员的优势，加速推进医院管理职业化的发展进程。其次要加强宜传医院的职业化管理，使人们正确认识到职业化管理对管理者自身的职业生涯及医院的发展都有重大作用，从而有利于明确职业化管理的内涵，促进管理者注重自身管理水平的提高，加强医院职业化管理队伍的建设。

2.2.2健全法律体系

加速立法，不仅有利于医院管理人员职业化、专业化的发展，还为管理者获得终生的职业管理、实施职业化管理队伍的稳定提供了法律保证，同时这也是适应医院管理行业发展的需要。但目前我国仍存在立法滞后、法律不健全的现象，为适应wto及医院集团化发展的需要，应加速立法，使我国的医院职业化管理尽早走上有法可依的道路。如规定凡进必考制度，建立有效的职业化管理进人体系，保证职业化队伍的整体素质;建立卫生管理行业的目标责任制，使其承担相应的法律责任，从而把管理能力建设放在突出的位置，调动管理者的积极性，等等。通过制定法律法规，可对医院管理职业化的各个方面进行法制化管理，使得医院管理人员的执业资格认定、岗位责任、职业化人员的培养等均有严格的法律规定，以吸引和稳定人才，促进医院职业化管理队伍的可持续发展。

2.3 wo战略:利用机会，克服劣势

2.3.1不仅强调管理知识，还重视医学知识

医院主要从事医疗工作，因此作为医院的管理者不仅要注重经济效益，还要重视社会效益，以避免医疗纠纷，缓和现今较为紧张的医患关系。根据这一点，医院职业化管理队伍应强调管理与医学的有机结合。所以管理者在注重提高管理知识与技能的同时，要加强基本医学知识的总体了解与系统掌握，如强化自身医学知识的学习，由部分专家及一线医护人员组成医学专业智囊团，或按各职能科室的需求比例设置部分的专家型管理者作为参谋，以便在实际的管理中综合运用好各种知识来处理复杂的管理问题，让医院职业化管理队伍的优势得以充分发挥。

2.3.2健全职业化管理保障制度

首先要建立独立的卫生管理职称系列。把管理能力、管理业绩、管理水平作为职称评定的主要依据，并细化卫生管理的评定和晋升标准，为医院职业化管理者提供制度性保障。其次要建立体现管理 者价值的薪酬体系，使管理者的薪酬与其管理岗位相适应;同时要建立管理者的退任安置制度。根据管理者任期的绩效确定其退任后的待遇，使管理者有职业安全感。再次要建立科学合理的考核奖惩机制。尽量把考核内容分解为量化指标，较难量化的指标则与定性指标相结合，并注重管理者能力和素质等关键指标的考核，可设立学分或等级考核及完整科学的评价监督体系，同时把考核结果与奖惩相结合。

2.4 w’t战略:减轻劣势，回避威胁

2.4.1工作轮换和继续学习相结合

加强医院职业化管理者的工作轮换机制建设。可根据管理者的学历层次、管理工作水平以及在管理岗位的任职年限等，实行各医院间、医院内部各职能部门之间的轮换机制。让职业化管理者能参与到医院各职能部门的实际工作当中，以熟悉各部门的管理工作和了解其工作方法，从而不断提高自身的综合素质。而继续学习是职业化管理的重要环节，也是提高管理者管理能力的重要途径。作为职业化管理者应主动自觉地学习新的管理知识和基本的医学知识，不断更新管理理念和提高专业技能，并通过与医学专家、一线医护人员以及同行管理者的相互学习与交流来促进医院的良性发展。

医院发展战略范文第5篇

论文摘要：文章运用SWOT分析法，具体分析了目前我国医院职业化管理所具有的优势、劣势、机会和威胁，并在分析的基础上，提出了发展我国医院职业化管理的战略建议。

SWOT分析法是一种对外部环境的威胁、机会进行分析辨别;同时估量组织内部的优势与劣势，并制定有效战略计划的方法，即全面分析组织内部的优势和劣势、外部的机会与威胁的相互制约因素。本文用SWOT战略分析法，旨在明确医院职业化管理发展中的优势与劣势、外部机会与威胁，对我国医院职业化管理发展所面临的问题作综合性分析，从而提出发展对策。

1医院职业化管理的SWOT分析

1.1优势

1.1.1具有系统的管理知识基础

医院管理是一门跨学科的综合理论，它不仅涉及经济学、管理学知识，而且还涉及心理学、法学、计算机学等方面，而职业化管理队伍是卫生管理或公共管理专业的本科或以上学历人员，具备了良好的管理学、经济学、公共关系学、卫生法学等专业知识基础。依据管理学学科基础，能以更为独特的角度进行学习和思考，主动改善自身的管理素质，提高医院的核心竞争力。同时管理决策有管理理论的指导和支持，能优化管理效果，具有较强的可行性。

1.1.2整体化的管理理念

医院职业化管理通过对医院整体资源的整合，形成了最佳的整体管理效应，是现代医院建设和发展的需要。职业化管理队伍具备了多层的价值观和管理理念，融合了先进的管理思想，能从整体出发，重视科学管理和管理知识的持续更新，从而为管理中出现的新问题提出合理的解决方案。整体化的管理意识、群体结构优化的观念，有利于医院的系统管理，使管理者在强调社会效益的同时能重视经济效益，注重医院整体水平的提高。

1.1.3专职从事管理

与专家型的管理者相比，职业化管理者没有从事医疗工作的负担，能全身心地投人管理工作，有较多的时间与各部门进行沟通联系，并从中激发对管理工作的热爱，从而实现管理人员的稳定性与连续性，促进医院的可持续发展。

1.2劣势

1.2.1缺乏医学知识

目前，我国医院的职业化管理者大部分是毕业于卫生管理或公共管理专业，侧重于学习管理知识和技能，普遍缺乏一定的医学知识。由于大多数的职业化管理者对医学知识都只是略懂皮毛，所以他们在从事医院管理工作时，不能使管理知识与医学知识相结合，更难以系统地运用各种综合知识，从而导致其在管理或决策上会出现盲点。

1.2.2缺乏相应的职业化管理队伍保障制度

首先，缺乏独立的卫生管理职称系列。没有与医院管理者相对应的职称系列，则表示放弃临床工作的医院管理者会失去职业保障，缺乏职业安全感，导致职业化管理队伍的不稳定。其次，管理者的待遇得不到保障。薪酬是体现管理者自身价值的表现之一，待遇得不到保障，会直接影响其管理工作的积极性。再次，缺乏相应的考核奖惩机制。医院管理涉及内容广泛，考核形式与标准难以掌握，某些指标难以进行量化考核，也没注重管理能力的考察，这些都严重影响了医院职业化管理的发展。

1.3机会

1.3.1政府的政策支持

《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确指出:“高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。”《中国2001 - 2015年卫生人力发展纲要》中也指出:“建设结构合理、素质精良、具有开拓、创新意识和掌握现代医学科学技术、能满足人民群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍。到2015年要达到全国卫生管理人员岗位培训率过到95 %，持证上岗率达到90 %。自2001年开始，新上岗的管理人员必须达到任职资格。”这些政策的提出，给中国医院职业化管理的发展提供了有利的政策支持和许多新的机会。

1.3.2新教育观的导向

美国及其它国家研究证明，在结构、人员不变的情况下，改变医院管理模式可以提高50%的效益。因此，当今医院的发展不仅要注重医疗，更应重视管理。在新的教育观下，我国目前已有几十所卫生管理教育机构，培养了一批卫生事业管理人才，培养更侧重于现代医院管理知识与基本医学知识的有机结合，同时医院管理的“整体观”、“科学管理理念”、“创新理念”等符合了时代的要求，在医院管理的实际操作中能充分发挥作用，这也为医院管理走上职业化发展道路提供了机会。

1.4威胁

1.4.1意识威胁

我国医院受传统意识误区的影响，只重视医学专业技术人才，并以医学专业能力作为选拔医院管理者的重要条件，而不注重其管理能力和领导素质。一些医院管理者对职业化管理的认识不足，会产生“业余做管理”、“院长当副业”等现象;对管理理论和方法的认识不足，致使学习的积极性不高。由于过度重视医疗或自身认识的局限，致使医院不重视引进职业化的管理人才。同时.职业化管理理论和理念与现有医院专家型管理者的经验性管理也存在着一定的差异，受医院现有供需矛盾的影响，有的医院也不愿意接收专业的管理人才，这些都严重阻碍了职业化管理的进一步发展。

1.4，2法律缺失

实现真正意义上的医院职业化管理首先要建立一支职业化的管理队伍，但目前我国职业化管理队伍的建设与发达国家尚有一定的差距。同时，我国还没有涉及医院管理职业化的一部专门的法律法规。职业化管理队伍在任职条件、准人机制、专业学历、职称待遇、考核奖惩等方面没有明确的法律规定，成为了制约其发展的重要因素之一。这是一种法律层面上的缺失。

2我国医院职业化管理的发展战略

2.l SO战略:利用机会，发挥优势

2.1.1推行职业化的医院管理模式

把医院职业化管理纳人战略发展规划，利用职业化管理的优势，结合国家的政策支撑，推行职业化的医院管理模式。一是通过大力发展卫生管理专业教育以及加强经营管理专业培训，建立职业化管理的后备人才库来专门从事管理;二是培养高素质的医院职业化管理人才，这是医院管理成功的关键，同时也是医院中高层管理的需要;三是促进职业化管理者在院内的上下级之间进行纵向流动，并鼓励各医院院长之间的横向流动，以增进交流、学习与互相提高;四是成立医院管理公司来聚集医院管理的精英与人才，它通过“管理软件”来整合现有的医院资源，并对医院现有的人、财、物等方面进行监管，以增强医院的竞争力。

2.1.2在新教育观下，发挥职业化优势，强化科学管理和创新

科学管理作为科学决策的依据之一，不仅可提高医院的经济效益和社会效益，还可充分利用有限的卫生资源。因此在新教育观下，职业化管理者要发挥自身的优势，在重视学习管理知识和总结实际管理经验的同时，使用科学管理的手段和方法，使管理理论和管理经验相结合，实现管理知识、管理经验、管理方法和管理手段的有机统一。另一方面，创新能力是一个人能力的核心。针对目前医院专家型管理者主要凭借经验管理、缺乏创新的现状，在利用政策支持的基础上，应大力推动医院管理手段、管理方法、管理理念、营销方式、激励约束机制等方面的创新，走职业化管理创新的道路。

2.2 ST战略:发挥优势，规避威胁

2.2.1树立医院职业化管理的观念

医院职业化管理是随着医院发展、医疗市场竞争力的增强而出现的。它涉及到人们观念的更新、心理接受能力的调整等问题。因此需要树立职业化管理观念，克服“重医疗轻管理”的思想，全面推进医院职业化管理。首先领导要转变观念，大力引进职业化管理人才，充分发挥职业化管理人员的优势，加速推进医院管理职业化的发展进程。其次要加强宜传医院的职业化管理，使人们正确认识到职业化管理对管理者自身的职业生涯及医院的发展都有重大作用，从而有利于明确职业化管理的内涵，促进管理者注重自身管理水平的提高，加强医院职业化管理队伍的建设。

2.2.2健全法律体系

加速立法，不仅有利于医院管理人员职业化、专业化的发展，还为管理者获得终生的职业管理、实施职业化管理队伍的稳定提供了法律保证，同时这也是适应医院管理行业发展的需要。但目前我国仍存在立法滞后、法律不健全的现象，为适应WTO及医院集团化发展的需要，应加速立法，使我国的医院职业化管理尽早走上有法可依的道路。如规定凡进必考制度，建立有效的职业化管理进人体系，保证职业化队伍的整体素质;建立卫生管理行业的目标责任制，使其承担相应的法律责任，从而把管理能力建设放在突出的位置，调动管理者的积极性，等等。通过制定法律法规，可对医院管理职业化的各个方面进行法制化管理，使得医院管理人员的执业资格认定、岗位责任、职业化人员的培养等均有严格的法律规定，以吸引和稳定人才，促进医院职业化管理队伍的可持续发展。

2.3 WO战略:利用机会，克服劣势

2.3.1不仅强调管理知识，还重视医学知识

医院主要从事医疗工作，因此作为医院的管理者不仅要注重经济效益，还要重视社会效益，以避免医疗纠纷，缓和现今较为紧张的医患关系。根据这一点，医院职业化管理队伍应强调管理与医学的有机结合。所以管理者在注重提高管理知识与技能的同时，要加强基本医学知识的总体了解与系统掌握，如强化自身医学知识的学习，由部分专家及一线医护人员组成医学专业智囊团，或按各职能科室的需求比例设置部分的专家型管理者作为参谋，以便在实际的管理中综合运用好各种知识来处理复杂的管理问题，让医院职业化管理队伍的优势得以充分发挥。

2.3.2健全职业化管理保障制度

首先要建立独立的卫生管理职称系列。把管理能力、管理业绩、管理水平作为职称评定的主要依据，并细化卫生管理的评定和晋升标准，为医院职业化管理者提供制度性保障。其次要建立体现管理 者价值的薪酬体系，使管理者的薪酬与其管理岗位相适应;同时要建立管理者的退任安置制度。根据管理者任期的绩效确定其退任后的待遇，使管理者有职业安全感。再次要建立科学合理的考核奖惩机制。尽量把考核内容分解为量化指标，较难量化的指标则与定性指标相结合，并注重管理者能力和素质等关键指标的考核，可设立学分或等级考核及完整科学的评价监督体系，同时把考核结果与奖惩相结合。

2.4 W’T战略:减轻劣势，回避威胁

2.4.1工作轮换和继续学习相结合

加强医院职业化管理者的工作轮换机制建设。可根据管理者的学历层次、管理工作水平以及在管理岗位的任职年限等，实行各医院间、医院内部各职能部门之间的轮换机制。让职业化管理者能参与到医院各职能部门的实际工作当中，以熟悉各部门的管理工作和了解其工作方法，从而不断提高自身的综合素质。而继续学习是职业化管理的重要环节，也是提高管理者管理能力的重要途径。作为职业化管理者应主动自觉地学习新的管理知识和基本的医学知识，不断更新管理理念和提高专业技能，并通过与医学专家、一线医护人员以及同行管理者的相互学习与交流来促进医院的良性发展。

医院发展战略范文第6篇

[关键词] 黄埔院区；医院；发展战略；探讨

[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）08（b）-115-02

The developing strategy of Huangpu Area of Affiliated First Hospital, Sun Yat-sen University

ZHANG Wu-jun1,GE Lan1, JIANG Yu-mei2，HU Zheng-lu3

(1. Huangpu Area of Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510700,China;

2. Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510080, China;3. Department of Clinical Nutrition,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510089, China）

[Abstract] The article discusses the developing strategy of Huangpu Area ofAffiliated First Hospital, Sun Yat-sen University(HAAFH) by documentary research, SWOT analysisandstrategic matching, and analyzes the inward condition and outward environment of HAAFH.This article also defines the strength, weakness, opportunity and threat of HAAFHby Delphi method anddiscusses the operating strategic target of HAAFH. HAAHF should adopt the differential strategy and cost advanced strategy. The developing orientations on the Huangpu Area is integrating the functions of medical treatment, teaching, scientific research, preventive health care, giving priority to urgent and severe diseases, chronic diseases and selective operations, satisfing the demand of patients at different levels and covering the medical market of both Huangpu Area and its border areas.

[Key words] HAAHF;Hospital;Developing strategy;Discuss

医院战略管理是指医院为适应外部环境的变化，使之能长期、稳定地健康发展，实现既定的战略目标而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划与活动[1]。战略管理重视医院与其所处的外部环境的互动关系，目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。安德鲁斯提出了制订与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，制订战略过程中的SWOT分析框架：内外部环境分析―SWOT分析―制订战略―实施战略―业绩[2]。

中山大学附属第一医院从2000年1月接管广州市黄埔区人民医院以来，中山大学附属第一医院黄埔院区（以下简称：黄埔院区）的医疗技术水平、设施、科研和教学均取得了长足发展，业务收入从3 861万元增加到14 182万元，市场占有率从22.4%提高到45%。黄埔院区确定三年发展目标（2006~2008年）：开放病床500张，产值1.8亿元，形成1~3个特色专科，有一支稳定的技术骨干队伍，院区各项指标符合三级甲等医院要求。五年发展目标（2006~2010年）：开放病床500~800张，产值2亿元，完成综合大楼建设，在全省拥有1~3个优势专业，在全国拥有至少1个优势专业，具备相应的人力、财力、物力支持水平（中山大学附属第一医院黄埔院区发展规划）。黄埔地区医院间的竞争不断加剧，黄埔院区在未来的发展中有很大的不确定性。医疗市场的不确定性、医院底子薄，周边医院的不断崛起，给黄埔院区造成了不小压力。要想寻求更大的发展，就必须分析内外部环境，确定黄埔院区发展战略和竞争策略，以提升医院的医疗水平和竞争实力。

1 资料来源

1.1 环境分析资料来源

国家相关的政策法规文件、广州市2005年国民经济与社会发展公报、黄埔区卫生局统计局的相关资料；院区内部资料来源为医院职能部门如院长办公室、医务办、财务科等的统计资料。

1.2 访谈资料来源

黄埔院区发展战略的分析主要采取专家访谈的方式进行，访谈专家来自黄埔院区、黄埔地区其他医院的主任医生、管理人员以及黄埔地区卫生行政部门，共由50人组成。

2 研究方法

2.1 SWOT分析方法

先分析黄埔院区的外部环境和内部条件，然后使用SWOT（S指strength，W指weakness，O指opportunity，T指threat）分析黄埔院区的优势、劣势、机会、威胁。

2.2 特尔菲专家咨询方法

初步拟定影响黄埔院区的内外部因素后，采用特尔斐专家咨询法进行专家咨询。遴选专家遵循代表性原则、权威性原则、动态性原则[3]。

专家咨询的内容分为对黄埔院区的优势、劣势、威胁和机会四类影响因素。咨询表内设“因素类型” “影响因素项目”和“专家意见”三个部分，专家在填表时，结合自身经验和对黄埔院区，以及地区医疗市场和宏观政策环境的理解与认知，对各项影响因素评判，如认为某项因素是正确的，符合所在因素类型，就在“专家意见”所属“是”栏目内标“√”；如果认为不正确，不符合所在因素类型，则在"否"栏目内标“√”。共进行三轮专家咨询，根据每轮咨询结果修改专家咨询表。

2.3 技术路线

按战略管理研究的一般思路，首先对医院的外部环境和内部条件分析，建立内外部因素专家评价表，进行专家咨询。使用SWOT矩阵战略匹配，建立医院的战略目标和发展战略，最后根据制定的竞争战略，提出具体的实施方案。

3 SWOT矩阵和战略匹配

SWOT矩阵是把企业所面临所有机会与威胁、优势与劣势进行匹配，从而形成了四种不同类型的发展战略[4]。SWOT矩阵的作用是通过匹配，产生了各种可行的备选战略，再根据组织的具体情况作出分析，选择和确定实施战略。SWOT的矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义。

3.1 优势―机会（SO）战略

SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，在充分发挥组织内部优势的同时利用外部机会以达到组织目标的战略[4]。将黄埔院区的优势和机会相匹配，得出的SO战略如下：①利用良好的服务和技术占领市场，建品牌医院。②采用低成本战略、灵活的定价优势吸引更多病人来就医。③采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模。④开展社区医疗服务和家庭医疗保健服务，拓展市场。⑤大力发展以骨科、妇产科、儿科以及创伤急救为代表的特色专科。

在优势―机会战略中，显然第①、②、③、④种战略是黄埔院区目前应该着重注意并采用的战略，即建品牌医院、降低成本、开拓社区、建立家庭医疗市场和发展特色学科。由于黄埔院区资金和管理的限制，采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模在近期难以实现，可在条件成熟时予以尝试；而在大力发展骨科、妇产科、儿科等特色专科时，不能忽视内科、外科等基础学科的发展，以免脱离基础、揠苗助长，作为综合性大医院必须多学科齐头并进，突出重点。

3.2 劣势―机会（WO）战略

WO战略的含义，是指在充分利用外部机会的同时注意弥补内部的弱点[4]。将黄埔院区的劣势和机会相匹配，得出的WO战略如下：①与政府、企业建立良好关系，争取多种形式的资金投入。②引进先进的医院管理体制和优秀的管理人员。③争取从中山一院调进更多的高级人才。④全面开展市场营销策划。

在劣势―机会战略中，争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才对提高黄埔院区的医疗水平和竞争力虽然比较有效，但是不可控的因素也比较多，不是单凭院区的努力就能达到的。所以，在做好争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才的同时，应该将重点放在建立良好的内部人力资源体制以吸引优秀人才、培育高级人才，同时努力提升黄埔院区的营销水平，以弥补黄埔院区的劣势，抓住机会。

3.3 优势―威胁（SW）战略

ST战略的含义，是充分利用优势的同时注重回避或减轻外部威胁影响的战略[5]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的SW战略如下：①全力推进医院营销。②注意医疗服务质量管理，减少医疗纠纷。③争取在黄埔区内的大型社区设立门诊，在区外设立小型医院。④大力开展社区卫生服务，拓展市场。⑤加强内部管理和成本控制，提高医疗质量。

在优势―威胁战略中，可以发挥黄埔院区的品牌、技术、价格优势，适当时机通过设立门诊和小型医院，推进医院营销，开拓市场，以减少市场竞争激烈的劣势影响；抓住领导重视战略管理的优势，注意医疗服务质量管理、加强内部管理和成本控制，以减少医疗纠纷的风险和药品、检查治疗费降价的威胁。

3.4 劣势―威胁（WT）战略

WT战略的含义，是在发展的时候既要注意减少内部弱点又要注意回避外部环境威胁的战略[4]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的WT战略如下：①缩减市场需求，减少科室的投入。②加强内部管理，如成本控制和后勤管理。③引进、培养高级技术人才和管理人才。④建设特色专科，培育竞争优势。⑤加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力。

黄埔院区虽然在黄埔区内具备较强的竞争实力，但是跟中山大学附属第三医院和华侨医院相比，还存在着一定的差距。所以，采取劣势―威胁战略，可以增强院区的危机意识。加强内部管理，引进、培养高级技术人才和管理人才，建设特色专科，培育竞争优势，加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力都是黄埔院区所需提高的优势。

4 讨论

实施医院的战略计划，主要从三个方面把握：一是医院的总体战略，总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨选择医院的重点发展项目，即龙头服务产品，并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势，并且通过合理配置医院内的各种资源，通过提高资源的使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展；二是医院的业务战略，医疗业务工作是医院的核心工作，医院的每一个科室都是一个业务单位，每一个科室都有自己单独的业务，细分市场和竞争者。针对每一个业务单位患者的特点、细分市场情况以及竞争者的优劣势提出自己的业务发展目标，确保维持已有的市场份额并继续占领更多的市场份额；三是医院的职能战略。职能战略是指医院各职能部门的短期性战略，包括财务经营战略，市场营销战略以及人力资源战略等。使职能部门明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务责任和要求，有效地运用相关管理职能，保证医院战略目标的实现[5]。

SWOT的战略矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义。由于黄埔院区在区内的主导地位，主要采用SO战略和WO战略，即发挥优势，利用机会、克服劣势，利用机会。综合这些，以及专家访谈方式，并结合了院区的五年发展规划及相关负责人的建议，提出了黄埔院区的宗旨、使命和战略目标等。认为黄埔院区应该选择建设以骨科、儿科、妇产科和创伤急救为特色的大型综合医院的竞争扩张性战略。

黄埔院区医院发展的使命是，立足黄埔地区，为患者提供人性化和艺术化的就医环境，提供高品质、高效率的医疗服务，为医院员工提供满意的工作、学习和生活环境。医院的宗旨是服务大众、全面周到、质优高效，医院的经营哲学是以合理的价格提供优质服务，满足并超出病人的期望。

黄埔院区的竞争策略是：立足黄埔地区，集医疗、教学、科研、预防保健为一体，以急重病、慢性病、择期手术为主攻方向，争取满足各层次就医顾客的需求，较好的覆盖黄埔及周边地区的医疗市场。

医疗服务是技术密集型产业，谁拥有高技术，谁就容易占领医疗市场，在激烈的竞争中立于不败之地。黄埔院区作为综合型三级医院，应该走差异化的战略道路。中山一院本部已决定将黄埔院区打造成华南地区首屈一指的以骨科为龙头的综合性医院，将中山一院骨科医院选定在黄埔院区，这为院区的差异化战略提供了强有力的支持。院区虽然在黄埔区有绝对的品牌优势，但是对周边地区尤其是广州近郊的影响仍不及中山大学附三院和暨南大学华侨医院。而通过骨科品牌的建设，可以提高院区在广州地区的知名度，提高对周边地区的辐射程度，以带动医院业务全方面的增长。同时不断加大医学科学研究的力度，保持差异的可持续性。

成本领先战略是指组织在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争策略。在相同的医疗技术水平下，谁的医疗服务价格低，谁就会占有较高的医疗市场分额。要保持黄埔院区业务结余的增长，就必须保持较低的医疗成本。建立起高效、齐全的服务设施，降低成本、注重成本与管理的控制，最大限度地减少医药费、卫生材料费和管理费用。医院凭其低成本优势而获得较高的收支结余，收支结余重新投入医疗经营，又可进一步保持医院成本领先优势和地位[6]。

[参考文献]

[1]Porter ME. Competitive Advantage[M]. New York：Free Press，1985.132.

[2]Porter ME. Competitive Strategy[M]. New York：Free Press, 1980.86.

[3]王小丽．现代卫生经济研究[M]．广东：广东经济出版社，1999.13.

[4]严超群.波特竞争战略与现代医院战略管理[J].中国医院管理，1999，20（2）:19-20.

[5]史自强．医院管理学[M]．上海：上海远东出版社，1995.11-60.

[6]吴阶平.现代医院管理学[M].北京：中国医药科技出版社，2004.40.

医院发展战略范文第7篇

关键词：医院；人才战略；发展

“十二五”期间是我院建设发展的关键时期。今年(2011年)是“十二五”开局之年，上到国家政府部门，下到中小企业都蓄势以待，争取在开局年打一个漂亮仗。改革开放的总设计师邓小平同志曾经指出：“一个人才可以顶很大的事，没有人才什么事情也搞不好。”一个国家要兴旺，一个企业要发展，就必须这样，古今中外，莫不如此。“十二五”规划期间，中国经济的持续强劲增长将进一步加大各行各业的竞争，加大对各层次人才的需求。

面对如此态势，确立和实施人才战略将是医院持续稳定发展的核心和根本。笔者将结合自身工作实践，浅谈一点基于十二五规划下的医院发展人才战略。

一、人才战略概述

人才战略就是把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。

1、人才界定

所谓人才，就是在某一方面或某一领域具有突出才能、才干的人・具有某种特长的人，对社会有贡献的人。

传统上我们把饱读诗书、博学多才之人称为人才，而现代竞争社会对人才有了新的认识与界定，是否拥有职业素质成了人才的一个基本标志。在一个成熟的竞争社会，求职者的竞争首先是职业素质的竞争，其次才是专业技术的比拼，职业素质的高低直接决定了一个人未来工作事业方面的成就。

2、有关人才的理论追溯

1954年，美国管理大师彼得

得鲁克正式提出人力资源这一概念，指出与其它资源相比，人力资源是一种特殊的资源。而后，美国经济学家西奥多・舒尔茨提出人力资本的概念。

20世纪后期，随着信息技术的应用，人类开始了一个新的时代一知识经济时代。美国未来学家阿尔文・托夫勒曾指出：“一切经济制度都是建立在某一种‘知识基础’之上。一切实业企业都依靠这种由社会建立的资源的预先存在”。

美国通用电器公前董事长杰克・维尔奇说：“GE总是致力于发现和造就了不起的人才，我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE核心竞争力，在这一点上我倾注了比其他任多的热情。”

二、人才战略对医院发展的作用

1、十二五规划下的医院人才管理创新战略

面对不断变化的环境，医院人才管理需要有效实施招人、用人、留人、育人的人才战略，采取多元化方式进行人才管理，全面提高和培养现有员工的素质，有效引进国内外才为医院所用，着眼于充分调动各类人才的积极性、主动性、创造性，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干好事业的环境。

2、人才战略对医院发展的作用

医院要求得生存和发展，只有把科技兴院放在首位，加快人才的开发，实施人才创新性管理，积极引进和培养医疗卫生专业技术人员，使其具备高超的专业理论和技术、高尚的职业道德修养和全新的服务理念，得到社会和患者的认可并接受，医院才能更快的发展。

三、本医院实施人才战略的途径

1、做好专业技术人员的“传帮带”工作

青年医师的成长和进步对医院的发展有着至关重要的作用，是医院实现可持续发展的关键所在。特别是在中医学科方面，为避免出现中医队伍出现青黄不接现象。要建立完善的“传帮带”管理组织，明确“传帮带”的意义，制定切实可行的“以老带青、以专带青”的学习规划和考核制度。年青中医师则要定期跟随带教医师看门诊、查房、会诊和参与课题研究，认真学习老中医的临床诊疗经验，让中医队伍里的新生力量逐渐得到社会的认可。

2、是加强在职卫技人员的在岗教育

我们要采取“引进来，送出去”的办法，多渠道培养。一方面，根据专业结构情况和梯队的需要，把有培养潜质的中青年技术骨干，特别是有创新精神和能力强的学术、技术带头人送出去进修学习，还要鼓励和选派业务骨干积极参加市级以上专业培训班。另一方面，与医学院校和上级医院建立协作关系，把著名专家请进来，传授新知识、新技能并开展新技术、新手术，让医师队伍在专家带领下、在临床实践中大胆工作，增长知识技能和才干。

3、培养学科带头人

学科带头人是医学科研的骨干和组织者。因此，只有以学科带头人培养选拔为重点，制定科学合理的培养目标和选拔措施，严格管理，才能培养出优秀的学科带头人。对每位培养对象可聘请一位同行知名专家带教，根据具体情况可采用脱产学习、定期指导、电话或邮件指导等多种方式。并对学科带头人培养对象中普遍存在的共性问题，如计算机应用、管理知识贫乏等情况，有针对性地举办计算机应用学习班、现代管理学和领导科学知识讲座等。最后对学科带头人培养对象做好验收和考核工作，成绩优秀突出者可推荐为温州市“新世纪551人才工程”培养对象。

4、优化职称结构，提高学历层次

到2015年末，我院定编数1870人，根据事业单位技术岗位结构比例标准，高级职称人员要达到260名，中级职称585名，初级职称515名。院市级临床重点专科五年内的新增员工，要招聘具有全日制学历的临床硕士或博士研究生为主，院级临床重点专科五年内要力争引进5名全日制硕士或博士研究生。其它临床医技科室，根据工作需要和业务发展情况，有计划地引进或招聘具有全日制学历的研究生。另外鼓励本科生参加在职学历学位教育，努力到本规划末博士生达到15名以上，硕士生180名以上。

参考文献：

[1]尹照玲，凌立省：实施人才战略提高医院竞争力[J]，中华医学科研管理杂志，2005，(04).

医院发展战略范文第8篇

【关键词】公立医院 产业竞争 五种作用力 竞争战略

愈演愈烈的市场竞争，已不可避免的波及到原本封闭而平静的医疗行业。伴随医疗改革的不断深入，鼓励社会资本办医的配套政策措施已相继出台，传统医疗行业赖以生存的政策“铁靠山”将不复存在。医疗行业的开放，必将引来激烈的竞争，具备灵敏的市场洞察力和出色管理理念的社会资本拥有者涉足医疗行业，必将对公立医院传统的经验主义管理模式和“坐等客来”式经营策略形成巨大冲击，从而改变传统医疗行业格局。因此，作为传统公立医院管理者，运用先进的管理理论和优秀的战略环境分析工具，对现今医疗行业竞争态势进行分析，以寻求适合公立医院发展的战略，保持公立医院可持续发展的势头就显得极为重要。

1.波特“产业竞争”理论的核心

作为20世纪国际商学界颇具影响的管理学大师，迈克尔・波特认为，产业的结构强烈影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的战略，而唯有采取正确的战略才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对产业结构的准确分析，是选择适合自身战略的重要前提。

经过长期的研究和大量的实践验证，波特提出了构成产业内竞争的五种作用力，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力。

在这五种作用力的影响下，不同产业表现出了不同的竞争态势，五种作用力的合力越大，产业的竞争也就越激烈。不同的产业发生竞争时，会有不同的作用力起到关键性作用。因此，我们可以通过五种作用力的分析，了解产业的结构，确定最具影响力的因素即关键因素，从而制定出符合企业实际的市场竞争战略。

波特在充分分析不同产业竞争态势的前提下，提出了具有普遍适用性的三大竞争战略，即成本领先战略、目标集中战略和差别化战略。通过大量的数据分析，波特认为，几乎所有获得成功的企业，都通过其中一项或几项战略确立了竞争优势，而失败的企业大都没有明确的竞争战略，或没能坚持已确立的竞争战略。

2.医疗行业的“五力模型”

波特关于产业内竞争的五种作用力分析方法，已成为企业重要的战略环境分析工具之一，一直以来，备受推崇。“五力模型”也给我们认识医疗行业竞争状况，确定公立医院在新形势下的竞争战略，提供了有力的保证。

2.1医疗行业的五种作用力

根据迈克尔・波特的竞争战略理论，华中科技大学的全晓明在分析医疗行业特征的基础上，提出了构成医疗行业内部竞争的五种基本力量，即潜在进入者、各种供应商、患者、健康替代品及产业内的医院竞争。他指出，这五种力量的状况及它们之间相互作用力的强度，决定着医疗行业的竞争程度、医院绩效水平和发展能力。

2.2缺陷及补充

医疗行业是健康产业，作为国家保障体系的重要组成部分，相对其他产业来说，它具有自身的特殊性，和其他产业无法比拟的复杂性。迈克尔・波特的“竞争战略”理论，对于大多数产业具备普遍适用性，但针对医疗行业，尤其在中国国情下，由政府来主导的医疗行业，如果简单挪用，必然会出现一定程度的偏差。此点主要表现在中国医疗行业中的政府作用上。

无论是波特的“五力模型”还是全晓明引申出的医疗行业“五力模型”，都没有将政府影响力视为一项单独作用力而阐述。波特认为，政府是通过影响五大作用力而影响产业内竞争，全晓明在分析中，同样将政府作用放在五种作用力的细节分析上来加以表述的。但在中国国情下的医疗行业内部，政府作用力与“五力”之间是相互影响的，它不仅仅是作为一项宏观因素存在。政府作用力对医疗行业结构的影响，已不仅仅通过影响“五力”而表现出来，在很多情况下，政府的决策或政策导向，对医疗行业的竞争态势产生了直接的影响，往往是作为一项单独作用力，甚至是关键作用力而存在。因此，在分析中国医疗行业时，将政府作用力作为一项独立因素分析，将更有利于明晰竞争态势，为医院确立竞争战略提供更具参考价值的依据。

3.案例分析

本案例拟用波特“产业竞争”理论的“五力模型”，对E医院所处的T市眼科医疗市场竞争态势及E医院所采取的竞争战略进行分析。

3.1 E医院的基本情况

E医院是一家具有89年历史的三级甲等眼科专科医院，眼科学为T市重点学科。该医院学科分类齐全，拥有了所有眼科专业分支，其中斜视与小儿眼科、眼视光学、白内障等专业在全国处于领先地位。在近十年的时间内，E医院各方面发展迅速，诊疗人次和手术量逐年攀升，成为T市百姓眼疾病就诊的首选。在专业机构的眼科专业排行榜中，已位居全国第四，在全国所有医院排行榜中，也进入了“百强”。

3.2 T市眼科医疗市场分析

（1）潜在进入者的威胁

由于医疗行业关系着百姓的生命安全，因此，一直以来，政府对于医疗行业的准入抱着极为谨慎的态度。传统意义上的医疗行业，更像是一个稳定、封闭的系统，几乎不受到新进入者的威胁。但伴随着市场经济的发展和医改的不断深入，国家对于医疗行业的准入已逐渐放开。近几年，先后有不少民营医院获得了较快发展。近期，国家鼓励社会资本办医相关配套设施的出台，相信会引发新一轮的办医高潮。

目前，潜在进入者对于医疗行业的影响虽然还处于初期阶段，还难以对公立医院的支柱地位构成直接威胁。但我们可以预见，在不远的将来，医疗行业结构将演变为由公立医院、私营医院、合资医院等多足鼎立的局面。

此威胁在T市眼科医疗市场已经出现。2010年，爱尔眼科医院集团进驻T市，作为一家上市医疗机构，爱尔眼科拥有雄厚的资本优势，加上灵活的企业化经营方式，它必将对T市眼科医疗市场结构产生一定影响。

（2）健康替代品的威胁

眼科诊疗服务作为特殊的商品，可替代程度较低。虽然在眼科医疗市场，不断有新产品的出现，如铺天盖地的广告中所宣传的特效药物，承诺可以不去医院而直接服药治疗，但因为质量的参差不齐和可信度差，民众对于其没有表现出太大热情。此外，全晓明提出了广义健康替代品的概念，如健康的生活方式、体育运动等。毋庸置疑，这些“产品”可能会在一定程度上，减少患者到医院就诊的概率，但疾病发生的复杂性和这些“产品”的非治疗性，使得它们与医疗服务不存在直接的替代性。

（3）医院之间的竞争

E医院所在的T市眼科医疗市场，主要存在以下几家竞争者，他们的竞争优劣形势为：

（4）供应商及患者的议价能力

之所以把两者放在一起来说，是因为医疗行业在采购和销售方面具有一定的共性。第一，药品采购定价及诊疗服务定价的政府指导性。诊疗服务定价历来由政府指导，而如今，随着国家药品目录的公布和目录内容的不断丰富，药品采购定价也大都由政府指导确定。因此，在此意义上来说，不存在供应商及患者的议价能力之说。第二，对于非药品类采购，如医疗设备、医用耗材、办公耗材、维修耗材等，除高端设备外，能提供高度差异化、不可替代商品的供应商较少，医院具有较强的议价能力。

（5）政府作用力

正如前面所述，医疗行业具有自身行业的特殊性，作为关系国计民生的大业，政府给予了高度的关注。而公立医院作为医疗行业构成的主体，得到了政府的高度支持。公立医院的公益特性和实力积淀，使得在一定时期内，仍然是政府社会保障事业必须依赖的重点。因此，公立医院的发展潜力依然巨大。

3.3 E医院的竞争战略选择

从以上T市眼科医疗市场的竞争态势来看，在目前阶段，眼科诊疗的主体仍是以公立医院为主，且眼科专科医院在眼疾病诊疗中受到百姓的高度认可，占据主要地位，患者的忠诚度极高。而E医院，经过长期发展，已经在T市的眼科医疗市场占据了支配地位。考虑医疗行业知识密集和技术密集的特征，采取差别化的战略，依托知识和技术积淀形成技术优势，关注医疗质量和服务形成品牌优势，将是E医院的战略首选。

事实上，E医院也正是坚持了此战略才造就了今天的成功。多年来，E医院倾注大量资金用于新技术、新设备的引进，形成了遥遥领先于同行的技术优势；花大力气引进人才，鼓励科研与教学，连获得多项部级科研项目，在业内获得高度认可；狠抓医疗质量与服务品质，持续打造“精品”医院，得到百姓赞誉。这一系列努力打造自身特色的举措，使得该院学科优势明显，诊疗能力突出，并且在百姓口口相传中获得了良好口碑，患者的忠诚度极佳。这也成为E医院在日渐激烈的市场竞争中，获得长足发展的关键筹码。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争战略.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997

[2]黄旭.战略管理思维与要径.北京：机械工业出版社，2007

[3]常桦，智山.迈克尔・波特――竞争战略之父.北京：中国物资出版社.2010

[4]杨青松.论波特五力模型及其补充.长沙铁道学院学报，2005

医院发展战略范文第9篇

关键词：医院 微博营销 SWOT 发展策略

一、引言

自2010年以来，微博在国内发展迅速，成为继博客、社交网站之后又一重要的交流平台。新浪、搜狐、腾讯等各大门户网站也都大力布局微博，以新浪微博为例，截至2013年5月26日通过新浪V认证的医院官方帐户数量已达98家。随着各微博网站的迅猛发展，微博在医院领域的营销威力正日益彰显，为医院信息服务进行更快捷的沟通搭建了前所未有的平台，目前已促使一种全新的新媒体营销方式出现，那就是微博营销。对于医院而言，微博营销则是以微博作为营销平台，每一个粉丝都是潜在营销对象。医院可以在新浪，网易等注册一个或多个微博帐户，然后利用更新自己的微博向粉丝传播医院信息服务内容，树立良好的医院形象。由于目前医院微博信息营销服务模式还处于刚刚起步阶段，随着医院微博及其营销的不断发展，必然将面临更多的问题，本文尝试借鉴战略管理的SWOT分析法，从优势、劣势、机遇及面临的威胁四个方面，综合分析当前环境下医院微博营销的发展战略。

二、Web环境下医院微博营销的SWOT分析

对于Web环境下医院的信息营销而言，微博营销是一种全新的营销模式，其具有强大生命力，但同时也存在不少问题与外部威胁。而SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，最早由哈佛商学院的K. J.安德鲁斯于20 世纪70 年代提出，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。通过SWOT分析，把内外环境的各种关键成功因素进行梳理与归纳，从而得出四个战略，即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，并依据这些战略，结合自身情况确定适合组织的发展战略。

对于医院微博营销的SWOT分析来说，我们首先建立医院微博营销目标体系，然后运用SWOT分析的指导思想分别对医院微博营销的内部优势、劣势和外部的机会和威胁进行要素分析，并结合系统分析的思想，将以上各种因素相互匹配起来进行SWOT交叉分析。最后，在全面把握医院微博营销内部与外部环境优劣势的基础上，制定符合策划医院微博营销未来发展的战略体系，并对原微博营销目标体系进行校验。在这里，笔者构建医院微博营销的SWOT分析步骤图，如图1所示。

三、医院微博营销的SWOT分析

（一）医院微博营销优势分析

1、加快医疗信息服务产品传播力度

微博与生俱来的优势之一就是传播速度快，对于医院来说，可将自己的新鲜事第一时间与粉丝分享，形成类似于病毒式营销的模式，其快捷性、实时性将超过其他任何媒体，每当医院一条信息服务内容，所有粉丝都可以同步看到，只需要轻轻一点，便可转发给粉丝的粉丝，从而达到多对多营销，有效的帮助医院在最短时间内最新的信息服务内容或活动信息，使营销效率大大提高。

2、实现医疗信息服务立体化传播

由于微博营销具有传播立体化的特点，医院在微博时可以借助先进的多媒体技术手段，尤其在医患互动、提升医院品牌影响力和价值观方面，从文字、图片、视频等各种手段来展现信息服务产品，通过对信息服务相关内容进行立体化描述，使潜在粉丝更形象直接地接受信息。

3、充分发挥医疗信息资源效能

众所周知，现代医院正从印刷型文献转为载体多元化的信息资源建设， 其信息内容具有系统性、连续性、完整性。但由于医院长期以来缺乏信息营销意识，致使其拥有的海量信息资源以及相关信息服务难以让所有的粉丝知晓。在这里，医院可以充分利用本身的医疗信息资源优势，通过微博平台，对粉丝的个性化信息需求进行充分调研，利用微博开展医院信息服务营销。

4、减少医院信息营销开支

医院微博营销是与粉丝的直接接触，免除了其他中间上环节，减少了医院的营销开支，使粉丝取得了最大价值的服务。同时，结合粉丝的关注对象，掌握粉丝包括年龄、职业、兴趣爱好等个体特征数据，并通过与粉丝的沟通及时了解粉丝的需求，结合医疗信息服务推广计划，制定不同的信息服务内容形式，满足不同粉丝的需求，从而达成微博营销的目的。

5、增强医院与粉丝互动

微博营销运用医院与粉丝即时交流的亲和式传播模式，互动性极强。由于微博规定用户信息每条不能超过200个字符，这种特性决定了医院可以随性的记录信息服务的点滴。与此同时，通过医院微博门户，粉丝可以了解医院最新信息推荐及相关热点事件， 使得医院工作变得更加透明化、公开化，从而建立医院正面的口碑，为医院开展微博营销、危机公关奠定了基础。

（二）医院微博营销的劣势分析

1、医院对微博营销不够重视

目前，大多数医院并没有把微博营销作为主要营销手段，思想上并没有完全重视。微博作为一个新兴的社会媒体，在短时间被部分医院接受，并纷纷开设自己医院的官方微博，但大多数医院只是把自己的微博当成是第二个官方网站，微博的作用还仅仅停留在医院信息的推广上，缺乏与粉丝的互动和交流，没有对微博用户进行细分以及挖掘潜在粉丝，更没有将微博营销纳入到医院的信息营销战略体系中。

2、医院微博人气不足势必影响微博营销效果

由于微博的信息基于个体，而微博的粉丝量决定微博信息营销的辐射面、浏览率和关注度。对于医院微博营销来说，需要有足够的粉丝才能达到传播的效果，因而人气是医院微博营销的基础。应该说，在没有任何知名度和人气的情况下开展医院微博信息营销基本上都会以失败告终，因此，如何提高微博粉丝关注度目前已成为医院微博营销迫在眉急的问题之一。

3、医院微博营销团队建设有待加强

医院运用微博平台开展信息营销过程中，需要时时关注微博上的信息动向，以便引导粉丝更好的利用微博来与医院沟通，形成良好的互动氛围。但目前，国内医院较少设立专业的微博营销维护队伍，多数医院微博营销管理人员均是从各部门临时抽调，尚未形成微博营销管理的专业团队，距实现微博营销系统稳定、优化流程、提升管理的目标还存在一定差距，这使得医院微博的信息往往不能做到实时更新，与粉丝之间的互动交流也将产生滞后现象。

4、医院微博信息内容易被埋没

由于微博产生新内容的速度太快，一旦新的信息没有被粉丝们及时关注到，那就很可能被埋没在海量的消息中，从而失去了微博营销的目的。同时，由于一条微博文章只有不到200字符，信息含量较少，且其信息内容仅限于在医院微博所在的平台传播，很难产生大量转帖。如何让更多的微博粉丝接受到医院的营销信息，医院就必须要精确选择微博平台和控制微博发文频率，这无疑是增加了医院微博营销的难度。

（三）医院微博营销的机会分析

1、多元化需求促进医院微博营销发展空间

由于粉丝群体的广泛性、知识载体和信息渠道的多样性，必然导致粉丝信息需求的多元化。而面对Web环境下繁多而混沌的信息资源，如何以较低的代价和较高的效率筛选信息以及甄别医疗信息的真伪，成为广大医院粉丝日益关心的问题，这为医院开展微博信息营销服务提供了极好的契机，医院可以通过微博平台将医院的医疗信息资源推送出去以满足粉丝的多元化需求，无形中也为医院开展医疗信息营销提供了更广阔的发展空间，

2、多平台提升医院微博营销网络影响因子

医院微博营销平台一般都基于高影响性网站，例如：新浪、搜狐等。目前，这些网站多数已经发展成熟，其浏览量大，网络占有率高，影响力较强。很多粉丝会在有意无意间利用这些网站寻找医院的官方微博，随时查询医疗信息服务内容。网络影响因子的增加为整个医院微博营销构建了一个可信度高的营销环境，这也直接影响着粉丝使用信息内容的决策。

3、多级传播形成医院微博营销特定粉丝群

目前，微博的信息碎片化和及时性在一定程度上满足了在Web时代粉丝对医院信息服务的渴求度，医院微博上丰富的推广活动使粉丝有完全的参与度和被关注度。由于在微博上有标签和关键字功能，这也增加了粉丝在搜索信息内容时的主动权，加速了粉丝群的形成和发展，当一个话题或信息被多人关注并转发时，这个话题的受众面就是一个庞大的粉丝群体，而且是一个具有特定偏好的细分群体，这无形中也增强了医院微博营销的精准程度。

4、多终端平台拓展医院微博营销传播空间

因为微博能够自由运行于个人、PC与手机终端平台，可以通过各种即时通信工具与粉丝实现不受时间或地点限制的即时沟通，能够及时地获得粉丝反馈，促使微博成为目前医院最炙手可热的信息传播工具之一。医院应借助多终端平台互通的优势，拓展微博与其它技术的组合与创新，打造医院信息营销服务的新平台。

（四）医院微博营销的威胁分析

1、医院微博营销面临技术性屏障

因为国内微博还处于刚刚起步阶段，多数提供微博服务的网站都不公开自己的API，不支持RSS，无第三方客户端和应用，这使得医院一旦选择了微博平台，其营销模式也就固定下来了。因而，针对微博信息营销，国内部分医院还处于观望阶段，即使有些医院注册了微博账户，也对微博营销的方法和技巧缺乏相应的认知，这在一定程度上制约了医院微博营销的发展。

2、医院微博营销面临安全监控难题

微博对于医院来说是一把双刃剑，由于不同微博粉丝个人喜好偏向等存在差异，必然会出现不同的信息营销服务反馈意见甚至是不和谐的言论表达，这可能使医院在利用微博进行信息营销时面临诸多不可控的因素，也在一定程度上对医院微博营销的公信度产生冲击，不利于医院微博的良性发展。同时，由于部分医院微博缺乏足够的人力和物力资源来进行必要的不良信息监管和维护。因此，解决安全监管问题也是医院开展微博营销面临的问题之一。

3、医院微博营销面临其他信息服务机构营销竞争

随着卫生科研与教学事业的不断发展，导致社会上为高校粉丝提供医疗信息服务的机构越来越多，为获取更大经济效益，众多盈利型信息服务机构更乐于为高校用户提供信息服务，抢占信息营销市场。面对竞争激烈的信息产业大环境，医院已不再是唯一的医疗信息服务机构，而医院微博信息营销作为一个新兴产业，尚处于幼小阶段，没有形成整体优势，面对其他信息服务机构的激烈竞争，医院缺乏有效的微博营销实施过程管理体系和评估体系。

四、基于SWOT框架的医院微博营销战略构建

通过对医院微博营销的SWOT分析，我们结合发挥优势、消除劣势、抓住机会、避免威胁的原则，将医院微博营销管理的发展战略分列为优势―机会（SO）、优势―威胁（ST）、劣势―机会（WO）和劣势―威胁（WT）组合战略。即：医院在发挥自身微博营销优势的同时，最大限度地把握和利用好外部环境中的各种机会谋求大发展，同时尽量改进自身不足之处，及时调整医院微博营销战略以适应外部环境的威胁和挑战。在这里，笔者建立了医院微博营销战略的SWOT矩阵模型，如表1所示。

五、结束语

随着国内医院微博用户的逐渐增多和微博信息服务相关产品的诞生，医院微博营销也会越来越受到重视与研究。对于微博营销刚刚起步的医院来说，要想做好微博营销，必须要全面把握医院微博营销内部与外部环境优劣势，制定符合自身医院微博营销的发展战略。由于医院微博营销的各因素所处的内外部环境总在动态变化之中，在这种情况下医院如何利用好微博这把“双刃剑”进行信息营销是值得我们思考的，而充分利用SWOT 分析法是医院微博信息营销中优化自身战略目标的一条捷径。就目前国内医院微博营销状况，本文运用SWOT分析方法讨论了医院微博营销的优势、劣势、机会和威胁等因素以及相应的发展战略，以期让微博成为医院与外界交流和沟通的平台，充分发挥微博的积极作用，为医院可持续发展提供支持。

参考文献：

[1]王静.Web2.0环境下图书馆微博客信息服务推广的风险管理机制研究[J].医院， 2012，8：91-93

[2]胡博，周宝忠，王浩淼等.基于SWOT分析方法的营销系统运维管理策略研究[J].水电能源科学，2011，29（11）：165-167+198

[3]赵鹏图，李耀.微博营销在医院营销中的应用探讨[J].现代医院管理，2012，（1）：37-39

医院发展战略范文第10篇

关键词：审计；内部控制；风险管理

内部审计战略转型是指内部审计工作实现从以真实性、合规性为导向的财务审计向以真实性、合规性为导向的财务审计和以内部控制和风险管理为导向的管理审计的全面转型。医院内部审计作为内部审计中一个子系统，也要积极适应形势发展的新要求。在工作中，医院内部审计人员及医院高层管理人员如何理解内部审计转型的必要性与主要发展框架，对于进一步推进内部审计转型，发挥内部审计在改善医院经营管理、提高卫生资源配置水平将有着非常重要的现实意义。

一、医院内部审计转型的必要性

1.内部审计转型是国际内部审计发展的要求。世界上发达国家对公司财务信息、内部控制和风险管理以及公司治理的监管日趋严格，特别是在美国上市的公司，要按照《萨班斯—奥克斯莱法案》做好内部控制建设和评价工作，对内部控制建设达不到要求的，要依法追究公司负责人和总会计师的责任。中国的《企业内部控制基本规范》也要求所有中国境内上市公司都必须在每年年底编制并披露内部控制自我评价报告，声明本单位内部控制是否有效。

2.内部审计转型是组织增加价值的要求。国际内部审计协会在《内部审计实务标准》中指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。这就大大拓展了内部审计工作领域：内部审计可以帮助管理者改善控制、商业运作过程和风险管理，发现风险因素，剔除无效、低效和浪费事项，挖掘增值潜力，保证组织以一种合法、有效（包括效率和效果）的运作方式实现其目标。

3.内部审计转型是适应医院规模发展的要求。医药卫生体制改革以来，中国大部分医院规模增长速度虽然很快，但消耗之大也是不言而喻的，老百姓看病难、看病贵的的问题并未因医院规模扩大得到解决，医患关系日趋紧张。资源终究是有限的，粗放的规模扩大难以持久，审计不能停留在传统的事后财务审计上，而是要着力在推动医院内部控制建设、提高风险管理能力方面发挥作用，帮助医院向内部管理要效益，努力实现国家医药卫生体制改革整体目标。

二、医院内部审计战略转型的主要内容

医院内部审计战略转型要以科学发展观及“免疫系统”论为核心指导，把财务收支审计作为基础，把内部控制审计作为主线，把风险管理审计作为核心，把经济效益审计作为出发点和归宿点。在企业内部审计中，公司治理审计是内部审计重要对象之一。但目前在中国公立医院治理结构与治理机制相当不完善的背景下，内部审计作为一项管理职能，要推动医院治理结构和机制改革，走上治理层面绝非易事，治理审计工作只能作为未来的努力方向，下面不再讨论。

1.财务收支审计。现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理健全有效基础之上的。因此内部审计战略转型与发展不仅不能放弃传统的财务收支审计，而且应该作为一项日常性、基础性工作持续广泛深入地开展。通过财务收支审计，全面掌握医院的信息及活动，并在分析与研究财务收支结果的基础上，努力发现管理上存在的不足和漏洞，进而确立管理审计的重点及方向。管理审计作为财务收支审计的延伸和深化，主要是对财务收支审计中发现的问题开展进一步、侧重于管理的审计，并通过审计结果的相互印证，起到事半功倍的作用。因此在财务收支审计报告中应当提出改进管理和内部控制的审计建议。

2.内部控制审计。内部控制审计主要是审查内部控制制度的合规性、合法性、全面性、完整性、科学性与可行性，努力查找控制弱点，审查内部控制制度执行情况，发挥再监督作用。内部控制审计的目的是审查与促进内部控制规章制度能够合理保证医院经营：遵守国家有关法律法规和医院内部规章制度；信息的真实、可靠；资产的安全、完整；经济有效地使用卫生资源，提高经营效率和效果等。内部控制审计方式有二：一是内部控制审计与常规审计相结合，从内部控制审计入手做好常规审计的审前调查，把内部控制审计结果作为常规审计的基础，有效规避审计风险、提高审计效率。二是开展内部控制审计调查，查找控制薄弱点，促进建立健全内部控制制度。

3.风险管理审计。风险管理审计是内部审计机构及内部审计人员依据国家法律、法规、政策和标准，采用一种系统化、规范化的方法来进行测试风险管理信息系统、各业务循环以及相关部门的风险识别、分析、评价、管理及处理等为基础的一系列审核活动，独立、客观地对组织风险管理和治理过程监督、评价和咨询，提出改进和加强风险管理的意见或建议。风险管理审计应贯穿于所有审计项目和审计过程之中，并在常规审计及其审计报告中合理运用风险管理审计结果。风险管理审计以功能性审计为主，主要审计风险管理行为，包括环境预测、经营决策、资源配置、员工使用、财务会计、物资采购、资金运作等风险管理活动。风险管理审计报告应包括审计的范围、内容、方式、时间以及发现的主要问题和处理意见，应提交医院管理层审核并应用。

4.经济效益审计。经济效益审计可以发现和揭示医院因经营不善、管理不严所造成的损失或潜在亏损等问题，并通过及时提出针对性的改进建议，促成问题的有效解决，以促进医院加强和改善经营管理，充分挖掘内部潜力，在保证社会效益的前提下，不断提高医院经济效益。在当前可以把经济效益审计与经济责任审计有机结合，不仅有利于进一步明确领导干部的经济责任，对任期工作进行总结，为后任工作打好基础，而且有利于全面核实医院财务状况，客观评价经营者业绩，促进实现国有资本的保值增值。

三、推进医院内部审计战略转型的对策

1.树立内部审计新理念。实现内部审计转型，内部审计新理念总结为：重监督，也重服务；重结果，也重过程；重事后，更重事中、事前；重财务，也重业务和管理；重合规，更重经济性、效率性、效果性；重审查，也重建议；重当前，也重战略和长远性；重静态，更重动态；重内部控制，也重风险管理；重独立行为，也重互动。刘家义审计长提出的“免疫系统”理论作为科学的理论，不仅为内部审计指明了发展方向，也为实践打下了坚实的理论基础。理念的影响是深远的，它决定着内部审计的环境和行为的选择。在新的形势下，对于广大的内部审计人员，可以通过理论研讨、工作交流等形式，树立起内部审计转型的新理念；对医院内部管理层、其他部门人员，可以充分发挥内部审计机构和内审人员的宣传优势，向他们宣传内部审计转型新理念，为推进内部审计转型营造一个良好的人文环境。

2.持续改进和提高内部审计计划水平。（1）采用风险分析方法制定年度审计计划。一是尽早考虑审计计划，当年计划下达后，审计部门就应当着手编制下一年度审计计划，多方面收集资料，适当开展调研；在实施审计计划过程中也应注意随时收集信息，主动思考关于审计计划的问题；二是制定中期审计计划，并实行滚动编制，从而有利于适时增加规划期中出现的一些新情况、新问题，对年度审计计划的编制可以进行有效的指导。（2）要加强审计计划执行过程中的信息反馈。在实施审计过程中持续与主管领导和相关部门就审计的情况进行沟通。沟通的频率可以是定期或不定期，沟通的目的是为了评估审计计划确定的审计目标、重点和内容、审计时间安排和人员配置是否适当，审计人员是否按照审计目标执行审计任务。一旦在审计中发现不适当的地方，就应做相应的修改和调整，甚至可能因此停止对该项目的审计。

医院发展战略范文第11篇

甘肃省中医院经济管理处，甘肃兰州 730050

[摘要] 该文运用SWOT分析法对中医院集团化发展的优势、劣势、机会和威胁进行了全面分析，在此基础上，认为中医院应该充分认清目前所处的行业环境，积极把握发展的市场机遇，进而提出中医院集团化发展的战略。文章旨在为在激烈的行业竞争中能够持续发展的中医院提出参考意见，使其顺应医疗卫生体制改革的步伐。

[

关键词 ] SWOT分析；中医院；集团化

[中图分类号]R9

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2015）01（a）-0073-02

[作者简介] 牛永祝（1984-），男，甘肃兰州人，硕士，医院管理研究实习员，主要从事医院管理工作。

随着医疗卫生体制改革的步伐，医疗机构集团化发展已成为主要的改革路径之一[1]。这为中医药事业的发展提供了新的契机。如何在日趋激励的市场竞争中立于不败之地是中医院当前发展面临的重要问题。该文运用SWOT分析法分析中医院集团化发展所面临的内、外部环境，这也是对中医医疗集团发展策略科学制定的前提基础，也为中医院在激烈的行业竞争中能持续发展起到重要的参考作用。

1 概述

早在1982年美国旧金山大学管理学教授韦克里就提出了SWOT分析法，SWOT是由Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）4个英文单词缩写而成，其本质是通过综合和概括自身的内外部条件，来对自身面对的机会、优劣势、威胁进行分析的一种方法[2]。利用SWOT分析法，现代企业管理通过客观公正的评价企业的综合情况，对领导者和管理者做出正确的规划和决策是非常有利的，并制定出高效能的企业战略，使企业得以永续发展[3]。

2内部环境

2.1优势

2.1.1共享核心医院先进设备，提高集团资源利用效率 中医医疗集团以GS中医院的设备资源优势为纽带，实行集团成员之间检查、会诊、转诊等资源共享的互助方法，其具有大型的医疗设备，而门类齐全的医疗设备都是各临床科室根据学科专业发展所需来配置的，有些不能在成员医院进行的检查可送至GS中医院，这在一定程度上提高了资源的利用率。

2.1.2自制制剂内部共享使用，医疗技术和管理水平帮扶提高 GS中医院拥有37个品种的自制中药制剂，自制中药制剂在集团成员医疗机构内部推广使用，同时根据集团成员医疗机构之间的差异，在医疗技术和运营管理等方面分别给予辨证的帮扶管理，不断提高各医疗机构的医疗质量和管理水平，进而提高集团的社会效益和经济效益。

2.1.3集团成员之间信息化资源共享 GS中医院具有省内同类医疗机构中最先进的信息中心，依靠GS中医院现有的网络平台，建立区域医疗信息平台，优化各类医疗资源和信息，实现远程会诊和检查信息的实时传输，增强核心医院与基层医疗机构间互动，逐步明确各等级医疗机构职能，构建分级诊疗的服务体系[4]，有效落实“小病在社区、大病进医院、康复回社区”，且对缓解民众“看病贵、看病难”问题有一定程度的缓解[5]。

2.1.4 品牌效应拉动病源共享 中医医疗集团核心医院GS中医院目前省属最大的三级甲等中医院，具有国家中医临床重点专科4个，且骨伤科为省级临床医学中心，在省内具有很高的知名度。加入中医医疗集团后，各成员医疗机构名称挂牌为GS中医院的分院，各医疗机构之间开展双向转诊，通过核心医院的品牌效应来发展各分院，使分院对患者的吸引力能够增加， 从而实现不同级别医院之间医疗资源共享、优势互补[6]。

2.2 劣势

2.2.1人力资源分布不均衡 人才问题是中医医疗集团发展的瓶颈，高层次人才主要集中在集团核心医院GS中医院，而各分院的高级职称专业技术人员所占比例较少。分院所在地经济落后是人才匮乏的主要原因，经济落后不仅使得分院原有的大量人才外流，而且很难吸引外来人才。

2.2.2科研实力较弱 集团成立时虽然托管了某省属中医药研究院，但由于中医药研究院薄弱的基础科研能力。对此，在共同攻关的同时，集团各成员医疗机构还要加强同医药类高校的合作，形成联合攻关的科研管理机制，方能使集团形成强有力的科研后劲。

3外部环境

3.1 机会

随着医疗卫生体制改革的步伐，国家不断加大对中医药服务的投入，切实提升中医药在医疗服务中的作用，积极推进社区卫生服务中医药服务建设，发挥中医药“简、便、验、廉”的优势，向城乡居民提供均等、可及的中医药服务，这为中医医疗集团的发展提供了良好的发展空间。

公立医院的改革为中医医疗集团的发展提供了契机，三级医院分诊制度的实行，为医疗集团的中小医疗机构增加了病源。同时在双向转诊制度的带动下，集团中小医机构的疑难病症患者被送转诊至集团核心医疗机构GS中医院进行诊治，不仅使核心医疗机构GS中医院获得了发展机遇，同时提高了集团中小医疗机构的社会效益。

随着人们健康意识的提高，治未病理念渐入人心，而慢性病的发病率居高不下，为具有养生保健特点的中医药提供了巨大的发展机遇，进而为中医医疗集团的发展提供了广阔的经营空间。

3.2 威胁

省内各家大医院在不断加强自己的核心竞争力，而综合性医院是患者就诊的首选，在一定程度上也分流了一部分患者，而基本医疗保险制度覆盖面的不断扩大和政策性降低医疗费用的措施也对中医院低价位吸引患者的方式产生了一定的冲击，再者社区卫生服务纳入基本医疗保险使得常见病的患者在社区分流。

国家鼓励社会资本办医政策的出台，民营医院和外资医院以各种人性化的服务方式吸引患者，医疗行业间的病源争夺战将愈演愈烈。

人们保健意识和法律意识的不断提高对服务水平提出了新的要求，医疗机构和医务人员将面临着巨大的压力，从而为中医医疗集团的发展提出了新的挑战。

4发展战略

4.1创新管理体制，打造集团品牌

集团核心医院GS中医院根据各成员医疗机构的管理模式，选派优秀的管理干部定期到成员医疗机构进行管理知识的培训和工作的实践，提高集团成员的管理水平和工作效率。突显中医医疗集团的区域优势，利用核心医院GS中医院的品牌优势，加大宣传，带动潜在病源，使集团内部病源转诊的程序和资源共享的模式更加完善。集团各成员依托核心医院的技术力量开拓本地医疗市场，核心医院病种患者分流至各成员医疗机构进行诊治，集中优势提升疑难危重症的救治能力，从而达到集团内各医疗机构双赢的目的。

4.2提高服务质量，加强技术合作

为使集团个成员单位的医疗技术水平得到提高，核心医院的人才、技术以及设备优势能充分发挥，集团核心医院通过派驻管理和技术团队，运用以大带小、以强扶弱的管理方式，在技术、科研、管理等方面给予帮扶[7]，提高集团成员的社会效益和经济效益。同时，集团应建立基于内部的双向转诊制度，成员单位之间实行绿色通道转诊。

4.3转换运行机制，提高运营效率

中医医疗集团实行的是托管兼并和支援帮扶的松散型运行模式，集团核心医院GS中医院对各分院的约束力强度还不够，而自身利益是各分院在执行集团决策时考虑比较多的，从而影响集团运营效率。因此，在集团基本架构已经搭建的基础上，明确按照集团改革的既定目标，参与决策医院运营中的重要人事任免、重大项目投资、大额资金使用、重大问题等事项，真正发挥理事会在集团中的核心作用[8]。同时，集团核心医院应加强与各分院在运营管理、文化建设等方面的合作与交流，优化组织结构，充分合理利用医疗资源，转换以市场为主体的运行机制，提高医疗市场应变能力。

[

参考文献]

[1] 柯先明.芜湖市公立医院集团化改革实践与思考[J].中国医院管理,2012,32(8):7-8.

[2] 科特勒.营销管理[M].上海:格致出版社,2009:48.

[3] 吴舂容.医院的优质服务策略[J].医院院长论坛,2006，3(1):17-31.

[4] 宫芳芳,孙喜豚,胡国萍,等.我国公立医院集团发展现状及展望[J].现代医院管理,2013,11(3):4.

[5] 熊季霞,陆荣强,徐爱军.新医改背景下公立医院集团模式的治理与评价[J].南京中医药大学学报：社会科学版，2013,14(3):179.

[6] 张岩.辽宁省公立医院集团化现状及未来发展探讨[J].现代医院管理,2013,11(4):15.

[7] 郑志涛,孟薇,姜旭坤,等.区域中医医疗集团运行管理模式的实践与思考[J].中国医院管理,2013,33(6):20-21.

医院发展战略范文第12篇

关键词：中医院市场营销医疗市场

营销是一种社会管理过程,经过此过程,个人和群体通过创造,并与其他人交换产品和价值而获得他们所需的和欲求的东西。营销的目的,即通过充分认识和了解顾客,并使产品和服务能适合顾客,并自行销售自己[1]。随着医院体制的改革,医院的营销管理将决定医院竞争的胜负,成为医院发展的核心动力[2]。

目前我国的中医医院大多数是公立医院,缺乏市场竞争意识,医院管理机构庞大、效率低,赢利能力下降,严重影响医院的生存与发展。中医院想要在激烈的竞争中处于不败之地,就要勇于打破传统思想的禁锢,从市场实际出发,用营销的理念来武装头脑,用营销的思维来思索问题,用营销的手法来解决问题。

一、加强全员营销意识的培养

医院营销很重要,医院所有的员工都要有营销的意识。医疗服务有特殊性,患者会参与服务提供的过程,会根据消费过程的感受来评价医疗服务质量,他们如果认为医院提供的服务比期望要差,就会感到不满意,所以服务过程中的态度就显得尤其重要。所有的员工都要有营销意识,以患者为中心,使患者满意度最大化,从而获得医院的长远发展。

二、键全中医医院营销组织架构

具备营销意识是必需的,而健全的组织结构才是有效实施医院营销策略的载体。所以,笔者认为医院应该增设营销科室,并招聘专业人才专职负责医院营销工作。这样,才能保证营销策略的落实,提高营销活动的质量,真正成为推动中医医院可持续发展的动力。

三、明确市场定位

任何医院都难以在所有的市场取得优势,必须根据当地市场特点、竞争对手的优劣势和自身的情况来进行定位。选择某一个或者几个细分市场来重点发展,这样才能在竞争中取得优势。中医院的主要竞争对手是综合性医院,其次是当地的妇幼保健院、卫生院和诊所等医疗机构。根据中医院的特点,可以考虑3个方面:一是定位于技术比综合性医院稍低一点,以较好的服务态度和稍微低一些的价格来争夺常见病、多发病市场;二是可以考虑结合中医优势,突出专科建设,如加强骨科、妇科以及一些老年性疾病科室的建设;三是向亚健康市场拓展,如中医推拿按摩等,都是很好的发展方向。

做市场定位一定要综合考虑市场特点、竞争对手的优劣势和中医院自己的情况,在确定市场定位后,就要据此进行品牌建设。

四、提高服务质量,打造品牌优势

品牌是医院的无形资产,是医院一个重要而不能复制的核心竞争力要素,体现了医院的形象、价值和文化。医院必须要树立“以患者为中心”的服务理念。从患者出发,以患者满意为目标,不仅提供治疗疾病的服务,还要提供心理的、精神的、文化的服务,全面满足患者的各种需求。这就要求医院要在人力、物力、就诊环境上面搞好基础;要充分重视医疗服务的全部过程,提高患者的满意度,努力做到医务人员开架服务、护理人员微笑服务、医院做好售后服务、跟踪服务,打造一流的服务品牌,使中医院在公众心目中保持持久的知名度和美誉度,有效提高医院的竞争力。

五、丰富中医医院营销手段

目前中医医院的营销手段较为单一,通常采用电视广告、下级市场开拓、发放宣传卡等常规营销手段,缺乏针对性、差异性以及立体性。因此,应该努力实现医院营销手段的多样化、差异化与联合化,以期进一步提高营销活动的效率与效益。进行市场调研,摸清病员分布情况以及病人的反应,以增强营销活动的针对性,提高营销工作效率;摸清区域内医疗消费潜量与治疗可及性,为长期营销策划做准备。

在调查中我们发现一些值得推广与借鉴的做法:成立体检科,完善职工健康档案,为退休职工建立家庭病床;推广中医保健服务,与单位保持长期合作关系;与宾馆共建针灸推拿特色专科,提供中医健身服务,既可降低成本又可增加收益;针对空巢家庭的老年群体,实现医院会员制,进行定期的家访检查;院内医生定期开展病人教育活动,既可辅助病人尽快康复又可以吸引潜在病员。

除此之外,基层中医药还可以通过各种方式,搞一些活动来推广自己的服务,如健康知识讲座和竞赛等等,这些活动要注意体现中医药特色。

六、制定价格策略

医疗服务价格是影响营销的重要因素,是直接影响到医疗服务需求和就医顾客对医疗服务项目的选择。对于大多数基层中医院来说它们的技术和规模都比当地的综合性医院相对弱些,所以宜采用价格跟随策略,以单病种价格适当低于综合性医院,加上更好的服务来吸引病人。对价格的另一个理解就是患者在医院所付出的和所能得到的回报能否达到平衡,也就是对所能得到的医疗服务在多大程度上能满足康复要求的评价,患者方往往想以最少的经济付出得到最大的康复回报,也可以理解为医院在医疗服务提供过程中的经济支出和劳务输出的总和与患者在医疗服务中的治愈率、不良反应发生率及严重程度、复发率、康复前后的健康状况和生活质量是否能达到平衡,简单说就是医疗成本是否与临床满意度平衡。

七、注重有形展示,做好公共宣传

由于服务本身是无形的,而患者能直接感受到的往往是服务人员、服务设施、硬件环境等,所以医院要尽可能地使医院在硬件建设方面为患者提供一个温馨、便利、舒适的就医环境。在感官上给患者一种深刻而美好的印象。医院可以通过与媒介的沟通,宜传正面新闻,吸引公众关注,提高知名度,通过参加公益性活动,进行医疗下乡、免费咨询、义诊、捐助和捐款、举办知识讲座、普及健康知识等途径,树立医院在消费者心目中的良好形象。

八、建立科学的人力资源管理体系

人才是中医药事业发展战略中的重中之重,更要引起医院管理层对人才培养的重视,要多层次、多途径地培养使用人才,不断摸索适合中医院营销规律的人才选拔与引进机制,为创造性的开展营销工作提供人力资源保证。

参考文献:

医院发展战略范文第13篇

平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具，是对传统的单一财务指标衡量的完善补充，也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中，需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标，衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况，医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系，一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等，或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。

二、非营利医院财务战略目标及规划分析

非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。

三、非营利医院实施财务战略实施要点

（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制

科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。

（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求

对医院来讲，财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领，管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下，大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留，因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。因此有必要解决财务信息在需求以及供给方面的不对称，避免财务管理职能过多关注日常会计核算的现象，实现财务管理职能与财务管理战略要求的统一，将财务管理职能逐步向战略管理方向迈进和发展。

（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益

当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。

（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益

业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。

医院发展战略范文第14篇

关键词：财务战略思维;医院;财务管理;

随着经济全球化进程的不断推进，企业朝着集团化趋势发展。医院作为事业单位之一，目前也逐渐向企业化管理方向转变。财务战略是医院发展方向的指南针，对医院发展起着非常重要的支撑作用。为了实现医疗市场的稳定发展，医院在管理模式方面采取了一定了相关措施，通过相关的管理方法、制度、理念，进行完善，进一步提高医院管理模式，另外，在医院财务管理模式中，采用了财务战略思维的运用，从而提升了医院财务管理的效力。

一、医院财务战略本质的描述

医院财务战略是整个医院战略中的职能战略，主要是指医院资金均衡有效的利用，从而确保资金有效合理的利用，提升医院财务竞争优势以及整个医院的综合能力。医院财务战略影响资金主要因素在于内部因素和外部因素等，根据其因素，制定医院资金使用计划，使资金得到合理使用，同时，在工作过程中进行落实到位。医院财务战略是对整个医院进行相关的规划，根据实际情况，开展一系列的管理培训工作。医院财务战略管理根据相关内容，进行战略决策，最终达到财务战略的目的。

二、运用财务战略思维提升医院财务管理的对策

（一）投资战略

医院的投资战略具有长期性，一般都涉及与很重大的投资。医院在实行投资战略的同时，也要考虑到其他方向和目标，还有投资项目的具体规划。医院作为一个事业单位，在投入项目资金方面一般会涉及到购置大型的医疗设备和基建项目的实施以及信息化的建设项目。为了确保投资项目能够稳定有效的进行，主要对策在于：坚持投资的适度;坚持投资的灵活性，根据相关行业的变化、医疗技术的发展以及国家的相关政策等方面的变化，将投资最优化，并且进行合理的调整;坚持投资的合理性，将医院的投资进行合理的规划，从而降低投资风险，提高投资收益。同时，在坚持投资的合理性时，医院应当将投资的规模以及方式进行一系列的规划，根据医院的实际情况进行投资，通过财务战略的系统规划，使投资确保在合理的使用范围内，有利于医院减小投资风险，进一步的加快医院发展。

（二）筹资战略

医院的筹资战略，主要是指筹资的目标、方式、渠道等，通过筹资，实现医院的战略目标。为了确保医院资金的安全，医院筹资应当注重质量与渠道，从而降低风险，提高医院筹资能力。目前，医院大部分筹资基本上都是由内部积累、信贷等筹资方式。内部积累主要是通过医院的经营，提高经济效益。这样一来，医院应当不断提高经营能力，达到资金有效的积累，同时，医院也要不断提高服务质量，控制医药的经费合理使用，对医院的病床进行有效的控制与调整，使其合理的达到利用率。另外，医院的筹资，可以通过银行和信贷公司进行贷款，并且积极与银行与信贷公司进行相关业务往来，控制资金支出时间，降低资金的占有率，从而促进筹资的规模，满足群众的需求。

（三）营运战略

医院的营运战略，主要针对营运过程中出现的问题进行分析，同时营运的资本是整个医院最重要的一个环节，不仅有效的提高医院财务的管理效率，也能提高医院的综合竞争力。运用营运战略主要是协调医院的长期经营，促进医院资金有的有效合理利用。同时，医院在进行内部管理时，应当注重人员的培养，通过开展相关培训课程，进行学习与交流，提高医院相关人员的综合素质，这样一来，不仅提高了相关医疗技术，还提高了医院相关人员的职业道德素质，通过相关培训，从而让人员得到全面的发展。

（四）收益分配战略

医院采用收益分配战略，主要是为了医院的可持续发展，医院应当注重收益分配，使内部利益分配达到合理，最终实现职工利益均衡。可以通过职工的服务质量、工作质量以及绩效考核等进行有效的分配，最终实现共赢的发展趋势。

三、医院运用财务战略思维的效果

医院在运用财务战略思维的同时，不仅提升了医院财务管理效力，也提高了医院的经济收益，同时人员的综合素质也相对提升，从而实现了医院的战略目标。医院运用财务战略思维，为医院实现了资金的保障以及合理有效的使用，同时，社会与医院的效益也达到了统一性，并且在竞争激烈的环境下也能得以生存。

医院发展战略范文第15篇

关键词：战略思维；医院；财务管理；管理效能

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01

一、前言

随着我国不断推行的医疗改革方案，现代化的医院对于传统的医院财务管理提出了新的要求和挑战，这使得传统的医院财务管理已经无法适应当今医院的实际财务需求，必须进行改革。所以医院在实施财务管理的过程当中，应该在医院财务战略作为基础和前提条件，强化对战略思维的应用和时间，使得战略思维能够在医院财务管理方面更加科学合理的使用，从而提高医院整体的市场竞争力，不断助推医院健康、良好、可持续发展，提高医院财务管理的效能。

二、医院财务战略思维的概述

医院财务战略指的是，在医院进行财务管理的过程当中，对战略思维和理论实施科学合理的应用，并以此作为基础，对医院的财务管理工作进行不断的改进和升级。医院财务战略需要保障医院所有资金的流动，最大程度的发挥医院财务管理战略的竞争力，其具有整体性、创造性以及长时间经营性等诸多特点[1]。实际上，医院的财务战略是医院的职能性战略，其核心就是将医院的资金实施有效的管理和应用，包括流动性的资金和非流动性的资金，对医院的资产以及资金实施科学合理的优化配置，提升医院资产以及资金的使用率，延长资产和资金的使用时间，不断提高医院的财务核心竞争力以及医院的综合实力[2]。

三、贯彻战略思维提升医院财务管理效能的策略

贯彻战略思维提升医院财务管理效能的策略包括医院财务战略中的投资战略、医院财务战略中的筹资战略、医院财务战略中的运营战略、医院财务战略中的利益分配战略等等。

（一）医院财务战略中的投资战略

医院财务战略中的投资战略作为与医院长时间、重大投资有关的一项战略性规划，其包括医院比较重要的投资目标、投资的规模、投资的项目以及投资的模式等等[3]。目前我国大部分医院尤其是国有规模较大的医院，大多数的投资主要集中在医疗器械的购买、技术建设方面的投入以及信息化构建方面的投资这三个部分。医院的资金投入应该秉持适量适时的原则，应该将有限的资金投入到资金最紧缺的项目当中去。

（二）医院财务战略中的筹资战略

随着我国经济社会的不断发展，医院也随之不断的发展与进步，医院从过去快速筹资方式，逐渐转变为稳健型筹资方式。针对那些主要依赖负债方式对医院实现规模扩张的情况，医院应该秉持着更加谨慎和严谨的态度，对于投资的资产应该更加重视其经营的效率，以保障医院资金流和现金流的安全。应该在医院的战略规划时间以内完成预期的筹资目标，还需要使得医院保持正常的运营发展。第一，做好内部积累。医院应该不断的提升经济收益，不断稳定运营，保障优秀的资产经营效率，提高积累的能力。因此医院可以提高医院的服务水准，不嗵嵘医疗的技术水准，科学合理的对药物的收益结构实施控制，减少住院时间。第二，医院的信贷融资方面。

（三）医院财务战略中的运营战略

医院财务战略中的运营战略是关系到医院经营资本的一项战略性计划。对于医院的生存和发展而言，经营资金是其经济的核心和重要部分。经营资金如果可以高效的进行管理，就会有效的提升医院的核心竞争力，这也是医院实现市场竞争力并且实现长盛不衰的重要基础。作为我国医院提提升财务管理效能不可分割的重要部分，其模式方面是流动负债以及流动资产之间差额的呈现，但是其实际上，与医院的风险情况以及短时间偿还债务的能力具有非常紧密的联系和关系。如果经营资金太高，那么医院的资产使用效率就会减少，如果经营资金太低，那么医院就有可能会出现经营方面的问题。

（四）医院财务战略中的利益分配战略

医院的经济收益的相关人员不仅仅是医院的职工，还涉及到来看病的病人以及政府方面，从战略视角来看，医院应该选择那些能够助推医院可持续发展的分配战略。首先，医院应该引入绩效考核制度，构建绩效评估系统，主要内容有医院的工作量、医院提供的服务、医院的责任心等等。其次，医院应该构建多角度、更全面的综合分配制度，将内部经济收益和外部经济收益实现均衡，将医院的经济收益和医护人员的经济收益有效容易，将医院和政府的利益实现统一，将医院和病人的利益实现统一，从而不断促进医院的可持续发展，保障多方利益实现互利共赢。

四、结语

随着我国经济社会的发展，医院的财务部门已经不再是过去那些简单重复的财务工作了，现代化的医院财务部门应该使用具有现代化特征的财务战略思想，积极的参加到医院的经济日常经营决策当中去，不仅仅注重眼前的短期效益，还应该将眼光放在医院的长期利益上以及医院的整体利益方面，不但提高和创造医院的财务核心竞争力，保持原有的财务竞争力以及医疗市场的诸多优势，在竞争日益激烈的市场当中，实现医院健康良好、可持续的发展。医院应该在我国新的医疗改革政策落实的同时，贯彻战略思想以提升医院财务管理方面的效能。在执行医院财务战略的时候，应该注重充分与医院的整体计划相融合，落实医院财务战略中的投资战略、医院财务战略中的运营战略、医院财务战略中的利益分配战略、医院财务战略中的筹资战略以及并购战略的实施和运用，提升医院财务管理的水平和质量，实现医院的可持续发展。

参考文献：

[1]李文佳.运用财务战略思维提升医院财务管理效力[J].财经界：学术版，2015（12）：247.