商业银行发展战略范文

商业银行发展战略范文第1篇

一、商业银行可持续发展战略

我国商业银行如何在激烈的竞争中发展和壮大自己，增强与外资银行抗衡的实力，实现可持续发展，是当前乃至今后面临的重要问题。我国商业银行的发展不能只着眼于资产和业务的扩张，更要实现功能效率和市场价值的不断提高。实现可持续发展，是我国商业银行改革与发展的现实选择。

1、不断提升核心竞争力是实现可持续发展的前提。核心竞争力在当今国际化的大潮中已经成为企业生存、发展、壮大不可或缺的重要能力，要实现可持续发展只有不断提升自身竞争力。我国商业银行要实现长远发展，就必须打造出自己独有的、能获得持续经营和生命力的核心竞争力。在当前激烈竞争的市场上，我国商业银行要根据市场变化趋势和国际银行业的发展方向进行体制改革，调整经营战略，在制度、核心业务、经营区域、人文环境等多方面，创造和形成自己的竞争优势，不断提高核心竞争力，以获得持续经营的生命力。

2、可持续发展战略要求我国商业银行走国际化道路。经济全球化的大潮推动我国金融改革的不断深入，而加入WTO则使我国金融市场上的竞争更趋激烈。在这种背景下，发展海外业务，提高本外币一体化服务水平，增强国际竞争力，就成为我国商业银行求生存、谋发展的必然选择。应该看到，加入TWO后我国对外开放程度的不断加深和开放的领域的不断扩大，不只是带来激烈的竞争，更为我国商业银行走出国门、走向世界提供了有利条件。

金融改革20年来，我国银行业的国际化已经迈出了很大步伐，但与发达国家相比，我国银行业国际化水平仍然较低，在技术开发、服务手段、管理水平、人才素质等方面与国外很多跨国银行相比还存在相当大的差距。我国商业银行要跻身于世界银行业之林，就必须提高国际化水平。只有积极参与国际竞争，努力开发与挖掘有效需求，在比较中选择，在竞争中发展，才是提高我国商业银行国际竞争力的必由之路。今后我国商业银行还需要博采众长，广泛吸收国外银行的先进理念和成功经验，在积极发展海外业务的过程中，不断完善服务手段，提高服

务质量，增强业务优势，走全球立业的道路，不断提高市场竞争力，实现可持续发展。

二、商业银行金融创新战略

创新是银行业健康发展永恒的主题，它在我国商业银行未来的发展战略中占有重要的地位，是商业银行可持续发展的必然要求。金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。一家金融机构如果要在市场竞争中占据有利地位，就必须拥有良好的创新能力；同时，金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理，对传统利息收入的依赖性很大。所以，通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新，寻找新的突破口，已经成为我国商业银行追求的目标。

第一，金融理念创新。理念创新意味着对传统认识的突破，新观念的产生为制度变迁提供了可能。人们对新观念的普遍认同，为新制度的确立和正常运作提供了保证。只有观念领先，我国商业银行才能在变化的环境中占据有利的市场地位。所以，我国商业银行要增强金融创新理念，抓住机遇，以创新不断提高市场竞争力。

第二，金融产品和业务创新。在竞争日趋激烈的舞台上，金融产品和业务的创新是多方面的。我国商业银行不能仅仅局限于传统的存贷业务，还应该适度开发期权、互换、远期利率协议等新型金融衍生产品。同时，尝试进入投资银行领域，利用信息、技术和人才优势，积极发展非股票买卖的投资银行业务，开展咨询、信息服务等业务，为企业改制、资产重组等提供全面服务。此外，随着资本市场和金融技术的飞速发展，金融结构也在发生急剧变化，传统银行正受到来自资本市场和新型金融业务――基金的挑战，尤其是开放式基金业务，对银行传统业务威胁极大。所以，我国商业银行应把握政策时机，将基金作为业务和产品创新的又一突破口。

第三，服务创新。在计划经济时代，我国商业银行的服务是衙门式的。改革开放后，银行的服务水平有了很大提高，但是，同股份制银行和外资银行的服务相比，还存在不小的差距。今后的服务创新，还需要进一步加强“以客户为中心”的服务理念，通过观念的转变，促进金融服务水平的不断提高。我国商业银行要增强金融创新的意识，根据金融市场的变化和自己的实际情况，以客户为中心的服务，把过去由客户选择服务的方式，转变为根据客户需要，量身定做其所需要的服务和金融产品，通过服务创新不断开拓新市场。

三、商业银行以人为本战略

现代企业管理的核心内容就是对人的管理。人员安排是否恰当、组织结构是否合理、激励机制是否有效、考评是否公正，这些问题都直接影响到企业的生存与发展。现代商业银行是标准的金融企业，在新世纪金融全球化的大背景下，人才竞争战略是重要的发展战略之一。

1、加入世贸组织后金融专业人才的竞争日益加剧。中国金融业的人才竞争早已经开始，而中国银行业的快速发展使得中国金融人才本已“捉襟见肘”的供求矛盾日益突出。外资银行的陆续进入意味着对中资银行人才的竞争将加剧。许多外资银行早就树立了“以人为本”的经营理念，他们非常注重人在企业发展中的作用；同时还有科学的考评体系、平等竞争的用人原则，以及健全的培训体系、机制；员工拥有优厚的工薪待遇和高度的就业保障，员工的收入高于国内同业人员的工资待遇，很多银行还允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有银行的股票、收入期权、利润分成，以及种类繁多的自助餐式的福利待遇，等等。而我国商业银行在重视人才方面却是差强人意，远远落在外资银行之后。一方面是现有员工学历层次低，缺乏符合银行发展需要的各种知识；另一方面内部激励机制跟不上，难以调动员工的积极性。目前在市场化人才竞争中，国内商业银行对高素质员工的流失控制乏力，个别银行几乎是培养一个走一个。

2、我国商业银行需要建立合理的人才机制。在加入WTO的新形势下，我国商业银行必须在激励方式、人才培训体系和人才成长方面有所突破：第一，开辟人才成长的“绿色通道”。人才的培养并非一朝一夕的事情，只有为其成长开辟顺畅的通道，才能使我们的金融人才更快成长。第二，建立健全科学的人才培训体系和机制。十年树木，百年树人。要想在中外金融竞争中占据优势，抓紧培养高素质的金融人才是当务之急。观念必须转变，教材必须更新，培训必须持之以恒。在新金融时代，复合型知识结构的人才更引人注目，也是各家银行争夺的对象。在加入WTO的过渡期内，我国商业银行必须抓紧时间培训出一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、国际法的专业人才，充实自己的金融队伍，以适应金融业竞争的需要。第三，根据实际情况，适当引入新的激励机制，积极探索股票期权等新的激励机制，完善经理与员工的激励机制。

四、商业银行科技领先战略

“信息化”、“网络化”是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展，实现科技领先战略至关重要。今天的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现，网上银行、电话银行、自助银行，以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说，科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。

1、金融信息化是银行发展的内在要求。现代银行经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上。我国商业银行要遵循市场这一发展规律，就必须改善服务质量，整合电子渠道，创新产品功能，加强安全管理；同时，不断提升重要客户服务系统的市场竞争力，推出特色服务，有针对性地为政府部门和国内外重要的公司客户、机构客户提供专业化、个性化的服务。此外，信息技术的应用，在防范经营风险、提高决策质量方面也起到至关重要的作用。依靠先进的信息系统，总行可以站在更宏观的角度做出决策，也正是在科技的有效保障下，管理思想才可以变成能够通过系统软件对行为进行控制、约束的行之有效的具体方法。

2、电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面。随着因特网的迅速发展，网络已将世界连接在一起，银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统，提高了经营管理水平和生产效率，有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道，还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。电子银行代替了人工从事记账、结算、审核、划拨等业务，大大减少了支票、凭证、现金的使用，使银行作业开始向“无纸化、无支票化”的时代挺进。

当今发达国家商业银行已基本上实现了银行业务的全面电子化，银行交易、数据处理、资金转账、信息传递、经营管理等各方面的电子化，加强了银行对整个经济社会的渗透力。在美国2004年网上银行的业务量已占到银行总业务量的10％左右。而在我国很多银行，目前网上银行业务量尚不足总业务量的1％，发展前景令人向往。金融科技的应用，真正将银行推向了一个电子化、网络化的时代，银行能否取得竞争优势，在很大程度上取决于信息化应用的水平，这对银行自身服务水平提出了更严格的要求。目前国内许多商业银行纷纷设立或扩展网上银行业务，我国商业银行要充分重视金融信息化发展，在原有的业务优势上，积极发展电子银行业务，开辟自己在这一领域的市场。

五、商业银行全能化经营战略

商业银行发展战略范文第2篇

关键词：商业银行；发展战略；运营体系

现代经济的本质是规模经济。以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际一流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一,不仅意义重大，而且时间紧迫。本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。

一、企业战略与运营变革

广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。“融入国际，服务多元”要求农业银行具备一大批复合型高素质人才，但受制于人员总量多、人才结构性短缺和基层员工年龄老化的现状，农业银行必须更多地依赖强大的专业性后台中心，通过实施前后台分离和协同作业，达到简化前台操作要求、固化风险管控、强化后台专业运作的目的，实现人才可持续。由于历史和现实的原因，农业银行在股改上市时，未对人员实施分流优化，人员总量大与人才结构性短缺将是长期制约农业银行绩效表现的关键因素之一，这是农业银行推进运营变革更为迫切、关系更为重大的原因所在。因此，在农行上市时，时任国务院领导要求农行下大气力抓好运营体系建设，时任中国银监会主席刘明康把提高运营效率与改进信息披露、加强风险控制并列，作为对农行成功上市后的三点要求。这是2010年农行把运营体系建设列入“党委一号工程”的背景，凸显出党中央、国务院以及监管部门对农业银行加快运营变革的共识与紧迫性。

二、商业银行运营管理的主要内容

（以农业银行为例）商业银行运营管理是商业银行创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，其核心内容是对商业银行生产、交付金融产品或服务的人机系统进行的设计、运作和改进。运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现，是世界先进银行的普遍特征，目前已成为国内主要商业银行改革发展的方向。基于各自的发展历史和现状，不同银行对运营管理部门的命名、职责定位和工作内容各有不同，运营体系的改革模式和实施路径也存在较大差异，如工商银行成立运行管理部，建设银行成立营运管理部，农业银行成立运营管理部等。结合农业银行实际，其运营体系变革主要包括运（行）、营（业）、（监）管、（治）理四个层面的内容。一是在运行层面对运营体系的设计与布局。运行层面关注运营基础设施，包括核心生产系统、物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟等。当前，方兴未艾的核心银行系统建设、网点转型、互联网金融和后台中心建设，以及以人民币清算、外币清算、银行卡清算、第三方支付为代表的支付清算网络建设，都是商业银行运营基础设施建设的热点领域。二是在营业层面对运营体系的运作与协同。营业层面在运营基础设施的基础上，引入人这一最为积极的因素，关注人与人之间、人与基础设施之间、基础设施之间的协同关系和动态服务过程，这是商业银行从企业战略目标出发实现全行一体化运作的核心问题。其主要内容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服务管理。基本流程管理是指对营业机构从营业前准备到营业终了的营业周期管理；基本要素管理是指对营业机构劳动组合、客户身份识别、支付控制以及现金、重要空白凭证、印章和会计档案等基本环节的管控；基本服务管理主要包括资金清算、物流配送和运营响应三类基础，分别代表了商业银行对资金流、实物流以及知识流的管理。三是在监管层面对运营体系的监测与控制。监管层面关注基础设施的安全运营和人的合规操作。

与内控合规部门侧重对违规问题的发现与整改（可称之为“纠违”）、风险管理部门侧重对风险损失的缓释和抵补不同（可称之为“纠损”），运营管理范畴的监管（可简称为“运营监管”）更侧重运营风险的预防与控制（可称之为“纠偏”），其通过审慎性的事前审批、嵌入式的事中审核和常态化的事后监督，体现出重在预防、重在持续、重在纠偏、检查与辅导并重的四大特点。四是在治理层面对运营体系的优化与演进。治理层面关注运营基础设施、人和监管活动的持续改进。它要求高管层从公司治理的高度，规划和实施运营体系建设，从企业战略、组织架构、管理创新、流程再造、人才培养、资源配置等诸多方面，统筹开展IT治理、数据治理、基层治理，确保企业各项运营活动与企业战略目标的一致性。在运营管理的四个层面中，运行是基础，是商业银行保持业务连续性的关键因素；营业是核心，其保持了商业银行对外服务和对内管理的正常秩序；监管是保障，其通过对运行和营业活动的日常监督和管理，有效控制运营操作风险；治理是目标，其通过持续改进基础设施、人和监管活动的质量和效率，巩固和提升商业银行在价值创造和风险控制方面的差异化竞争优势。

三、完善农业银行运营体系建设的对策

建议以“三大集中”为重点，农业银行运营体系建设已经取得阶段性成果，并成功实现了从二级分行“三大集中”向省域中心建设的过渡。要以此为基础,继续坚持以企业战略为导向，从运行、营业、监管、治理四个层面，综合运用创新、兼并、内包、外包等多种竞合方式①，按照集中化作业、集成化管控、集约化经营的总体目标，坚持高起点规划、大运营视角、全方位推进，努力构建具备农行特色和领先优势的现代运营体系。

（一）以核心银行系统建设为驱动，重构运行基础设施

现代商业银行的运营基础设施，是以核心银行系统为中心，包括物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟在内的复杂网络系统。要发挥全国数据集中的管理优势，大力推进网点转型以及电子渠道、后台中心和清算支付体系建设。

1.抓紧落实新一代核心银行系统建设行动计划。随着各项改革和发展的深入，农业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要，迫切需要加快新一代核心银行系统的开发与推广进度，以建设信息化银行为目标，按照技术和业务深度融合的要求，大力推进核心生产系统的整合优化和升级换代。

2.抢占互联网金融的发展契机与竞争高地。互联网金融的核心和本质是金融产品或服务交付方式的创新，其以平台化、端到端、大数据、生态圈为四大特征，具备重构金融渠道、客户和产品的巨大潜力。要加强电子渠道的归口管理和统筹规划，摆脱网上银行简单模仿柜面业务、替代网点渠道的传统思维，从互联网金融的总体规划出发，正确处理物理网点与电子渠道的竞争、协同与合作关系，重新定位和设计网上银行，搭建互联网金融的新型平台。要顺应互联网金融“去中介化”的趋势，发挥农业银行综合经营优势，探索建立客户与可售产品、客户与金融服务、客户与客户之间的互联互通机制，为构建农行特色的大数据金融和金融生态圈奠定基础。要加大手机银行、智能柜台等新兴电子渠道的开发和推广力度，主要依托先进电子渠道抢抓县域渠道布局优化的先机，从整体上巩固和提升农行城乡联动、服务“三农”的渠道优势。

3.深入推进以网点“软转”为重点的二次转型。在功能分区、网点分类、客户分层、业务分流的基础上，结合智慧银行试点，坚持以人为本、统筹兼顾，按照“软”“硬”兼施（软转与硬转并重）、统分兼容（统一标准和因地制宜相结合）、“前”“后”兼顾（网点和后台中心建设并重）、内外兼修（同步提升内部控制和外部服务服务）、公私兼营（对公业务和个人业务协调发展）的原则，大力开展网点定位、岗位清分、绩效考核和文化建设，推广文明标准服务和提升营销服务技能，在促成传统网点从传统交易结算型向营销服务型转变的基础上，推动骨干网点向社交体验型的升级。

4.把握中国现代化支付系统建设的历史契机。要以人民银行现代化支付系统建设为契机，坚持一点接入和归口管理，加快支付清算职能整合优化和归口管理，加快全行一体化新清算业务平台的研究和开发推广，为实现本外币一体化、总分行一体化、境内外一体化提供强大的技术支持。加强与VISA/Master/银联等银行卡清算组织的合作，积极开展与第三方支付机构的合作和联盟，进一步巩固和扩大覆盖城乡的网络优势。

（二）以运营后台中心建设为重点，再造网点营业流程

要借鉴花旗银行等世界先进银行的成功经验，加快改变专业性后台和基础性后台分设分管的现状，努力构建“大运营”布局，建立以总行区域中心为核心、省域后台中心为主体、二级分行后台中心为补充的一体化后台运营体系，形成全行性的共享后台中心。

1.优化作业布局，加快总行和省域后台中心建设。要合理界定总行、省行和二级分行后台中心的职能定位和职责边界，总行区域中心主要承担国际单证、金融市场等复杂业务以及传统业务的标准化处理，省域后台中心主要承担传统业务的非标准化处理和本地特色业务处理，二级分行后台中心主要承担现金配送、会计档案处理、票据交换、抵押登记等与实物处理有关的业务。要科学规划和实施后台中心的灾难备份体系，建立多点异地灾难备份中心，完善后台中心业务连续性管理。

2.优化作业平台，提高集中作业平台的稳定性和扩展性。要把前后台分离作业作为新一代核心银行系统的基本特性，突出集中作业平台在核心银行系统低柜业务处理中的主渠道定位。加快传统柜面业务向集中作业平台的迁移力度，支持快速加载本地特色业务，扩大后台业务上收范围，提高后台作业集中度，确保后台中心具备规模化的生产力。发挥农行先发优势，全力加快完善和推广超级柜台，争取在个人业务集中处理方面取得领先优势。研发和完善并行录入系统，提高其负载均衡和灾难恢复能力，为集中实施大规模离场式外包创造条件。

3.优化技术架构，巩固和提升“三大集中”建设的综合效果。要统筹规划集中作业、集中授权、集中监控项目建设和实施，加强“三大集中”技术平台的互联互通，实现集中作业、集中授权、集中监控之间的流程衔接与数据共享。要合理摆布集中作业对远程授权的替代和分流效应，梳理和划分审批和授权审核事项，研究确定现场授权和集中授权适用范围。要充分利用集中作业、集中授权的影像数据，优化和改进集中监控的监督检查模式，提高事中控制和事后监督的协同性，提高运营监管的质量和效率。

4.优化物流配送，抢占互联网金融时代的竞争制高点。要适应互联网金融蓬勃发展的趋势，统筹规划和实施农业银行线上线下（O2O）协同运作体系。依托现金中心建设，优化现金、有价单证、贵金属、重要空白凭证、会计档案等重要营业物资的集中配送流程，研究解决个贷中心、票据中心、信用卡中心等对信贷资料、权证、票据、单折等重要物资的双向一体化配送。加强制度设计与部门协调，加快一般业务凭证、办公用品、计算机耗材等非现金物资的集中配送，统筹建立全行性的物流配送体系。

（三）以临柜基本业务管理为核心，创新运营监管模式

要发挥临柜基本业务对临柜业务的支持、控制和服务作用，持续优化和加强临柜基本流程、基本要素和基本服务管理，确保临柜内控机制的有效性，保持风险管理成本和收益的合理平衡。

1.强化人防、技防、物防三道防线。在人防方面，要顺应运营体系变革和网点转型的发展方向，优化柜面劳动组合管理，落实岗位不相容原则，加强柜员准入管理，强化运营主管委派制，推行运营监管经理集中监管模式，加强运营主管及后备人才梯队建设。在技防方面，要充分运用指纹识别、身份证识别仪、联网核查和先进的鉴伪反假等技术手段，加强客户身份识别和支付控制，防止内外部欺诈舞弊行为发生。在物防方面，要加强和优化现金、印章、重要空白凭证和会计档案管理，积极推进以印章电子化、凭证无纸化为主要内容的柜面业务综合化改造。

2.优化事前、事中、事后三大关口。要综合运用劳动组合模式设置、最低人员配备要求、不相容岗位分离分设、操作权限控制和事前业务审批等手段，加强临柜业务的事前控制。要发挥集中作业平台、远程集中授权系统的技术优势，大力推广前后台分离作业模式，建立多岗位、多环节的在线复核和实时制约机制，形成专职专业的操作风险管控人才队伍。要综合运用视频监控、凭证监督、内外账务核对等方式，优化抽样策略和手段，突出重点业务、重点部位和重点环节的持续监管，提高事后监督的有效性和时效性。

3.推进以集中、非现场监管为主的监管模式创新。要发挥“三大集中”建设成果，创新非现场监管方式方法，推行以集中监管为主要特点的新型监管模式。一是整合行内数据资源，共享相对分散的客户开户/变更/销户、大额交易和集中对账信息，实现以账户为中心的全过程监管。二是建立交易跟踪机制，跟踪单笔交易在预处理、集中授权、集中作业和集中监控平台的凭证、影像和流水信息，实现以交易为中心的全过程监管。三是强化违规问题整改，完善问题台账、责任追究和后续检查档案，实现以问题为中心的全过程监管。四是加强检查项目管理，实施检查方案、检查记录、检查底稿、检查报告、整改通知和整改情况报告的电子化集中管理，实现以检查项目为中心的全过程监管。

（四）以运营体系变革为契机，提升公司治理效能

要以运营体系变革为契机，更加注重顶层设计，强化政策设计和制度安排，坚持统筹兼顾、以人为本，同步推进IT治理、基层管理、业务外包和新型人力资源管理，不断改进全行运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，从整体上提升公司治理效能。

1.加强IT治理。IT治理是企业采用有效的机制，保持IT与业务目标一致，平衡信息化过程中的风险，推动业务发展，确保实现组织的战略目标的过程。要针对当前部门性系统众多、应用孤岛和信息孤岛众多的突出问题，以新一代核心银行系统建设为契机，强化信息技术管理部门统筹管理信息化建设和信息化应用的部门职责，加大架构设计和系统整合力度，争取在应用集成和数据共享方面取得实际成效。要适应互联网金融条件下技术和业务深度融合的趋势，梳理和整合产品研发和IT项目管理流程，重构产品研发与IT管理体制和工作机制，实施产品创意、需求研究、联合评审、技术开发、制度建设、产品推广及后评价的全流程、一体化管理。要发挥运营管理部门协调解决ABIS、BoEing等核心生产系统业务运行的优势，研究建立生产系统微创新的工作机制，持续开展生产系统优化。

2.加强基层管理。支行及以下营业机构是商业银行直接面向客户生产或交付金融产品和服务的最主要渠道，其运作效率和质量直接影响客户满意度。要从建设最大零售银行和一流零售银行的战略目标出发，强化个人金融部门对营业网点的垂直管理，探索事业部制管理模式实现对支行以下营业网点的统筹管理。推行内部转移定价管理模式，建立和完善电子银行、信用卡、国际业务等产品部门与个人金融部门之间双线考核机制，合理解决不同部门之间利益和资源配置冲突。按照“营销上收，服务下沉”的原则，在提高对公业务经营和营销层级的同时，依托目前前后台分离作业、全额资金管理等新条件，采取收单行和账户行之间内部转移定价和收益分成方式，探索就近服务对公客户的新模式。

3.加强外包管理。实施业务外包是商业银行依托社会资源，突出核心业务、核心人才和核心优势的有效途径。在人员总量富余和人才结构性短缺问题比较突出的情况下，要把外包管理能力作为农业银行差异化的核心竞争能力加以培育。要扭转运营业务外包相对分散、侧重于财务费用控制的现状，从全行战略出发，按照“大运营”改革目标，实现对运营业务外包的归口管理和统筹规划，探索建立与服务供应商相对稳定的战略联盟。从流程优化、流程管控和全流程管理的角度，系统梳理和定位核心业务，剥离和外包非核心业务，强化外包质量管理和风险控制，达到依托社会资源快速提升点均人均产出的目标。

4.加强人力资源管理。要适应纵深推进运营变革的需要，加快运营管理部门从侧重临柜公共业务管理的专业部门向统筹管理柜台业务的综合管理部门转变。适时调整部门的职责定位和岗位体系，按照职责、职能、职权相匹配的原则，适当提高基层运营管理岗位等级，合理配备高级专家、专家、资深专员等高素质专业人才，吸收和培养一批熟悉现代银行运营管理的复合型人才。推进基础性后台和专业性后台整合兼并，在加快上收网点柜面业务的同时，适时推进横向业务集中，形成全行性共享后台中心。加强后台中心核心管理团队建设，区分主营业务、辅助业务和简单操作，综合运用内部招聘、劳务派遣和服务外包等用工方式，提高人力资源配置效率。

四、结语

战略大师迈克尔.波特在其经典论文“什么是战略”（WhatisStrategy）中深刻阐述了运营与战略之间的关系，他指出，战略建立在独特的运营活动之上，战略的实质存在于运营活动之中，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，企业战略与运营活动之间的一致性是创造竞争优势的最核心因素。商业银行要推进运营体系变革，必须以企业战略为依据，制定出适合本行实际的建设模式和实施路径。

参考文献：

[1]（美）蔡斯（RichardB.Chase）等.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2]（美）科利尔（Collier,D.A.),（美）埃文斯（Evans,J.R.）.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

[3]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理[M].北京：中国金融出版社，2012.

商业银行发展战略范文第3篇

金融对于现代经济的发展极为重要，作为枢纽及命脉，它的发展是一个国家经济运行的保障，这些年来，农村金融体制运行不畅导致了农村经济发展受阻。而且，担负着统筹城乡经济发展，促进社会主义农村建设良好发展大任的农村商业银行占据着不可或缺的地位。因而农村商业银行成为了我国近些年战略发展的重中之重。金融本身就是不稳定的，随着外部环境的变化，在这个变幻莫测的市场大环境中，首要任务是了解农村商业银行发展中遇到的问题，优化发展战略，进而推动农村商业银行的发展，进而使其稳步发展。

关键词：

农村商业银行；常见问题；发展战略

一、农村商业银行市场现状

近些年农村商业的发展在我国金融体制改革中一直占据着至关重要的地位。农村商业银行的前身是农村信用社，后来经过股份制改造，依托信用社的发展并在此基础上由民营企业、股份公司、有限责任公司、自然人出资的股份制银行，是为地方经济服务的商业银行，随着它的良好运行，如今已经成为农村经济建设的重要支柱。农村商业银行结合旧的农村信用社以及新的市场变化，逐渐发展成为一种新的金融体系。凭借自身良好的机制和高效的决策，农村商业银行有了很大的发展空间，有了自己的立足之本，同时对于促进经济发展及金融改革有着关键作用，尤其是推动了农村社会主义建设和农村大中小型企业的发展进步。然而，在这个经济市场大环境中，农村商业银行的发展仍存在一些问题，这些问题在一定程度上都会阻碍其发展，要想进一步使农村商业银行稳定运行，就要优化战略部署，克服自身存在的问题，以市场为导向，寻找出适合自身发展并可持续发展的光明之路。

二、农村商业银行发展中存在的问题

虽然农村商业银行在新的体制改革下发展速度较快，但在发展中仍然存在一些不利因素阻碍了其稳定发展，首先，一个完整的体系，就要有内部控制和严格管理，就要有风险管理制度。当下需要做的就是填补这一漏洞，完善这一制度。在农村商业银行中有一些管理者有一定的观念偏差，他们不注重企业内部的管理与控制，没有严谨的规章制度，即便有条文颁布，也因执行不到位而未落实到根本。由于职责分配不合理，内部管理与监督的不到位，从而导致了权力制约不平衡的现象，个别官员、越权等问题的发生，严重制约了农村商业银行的健康、快速的发展。其次，市场导向不明显是很严重的问题，如果一个体系或者说一个企业不能按照市场大环境变化的方向去经营、发展，那必然会受挫，甚至走下坡路。改革后的商业银行虽然拥有了新型商业银行的特性，但仍保留了旧的农村信用社的特点，一方面坚持着辅佐农村发展的方向，另一方面又在经济效益和社会效益上有一定的需求，这样而来就造成了商业银行发展的矛盾性。农村商业银行存在的意义在于促进农村经济建设、统筹城乡经济发展的同时又要发展自身经济，创造自身经济效益。这样就要求农村商业银行协调统一、协调发展，两者兼顾创造经济效益和社会效益。

三、优化农村商业银行发展战略

在这个市场大环境中要想稳步发展就要克服自身存在的问题，第一，明确市场定位与战略目标。农村商业银行应该寻找市场定位，利用自身价值、优势区别其他竞争对手，才能更有方向的前进，提高竞争力。要想占据市场地位就必须突出自身优势，寻找合适的客户群体，在农村地区设置网点，拓宽业务覆盖面。在市场变化中随机应变，稳步发展。第二，完善内控管理，提高风险管理。根据农村商业银行现状，要想促进其发展就要首先完善内部管理制度，可以建立激励约束机制，从而在制度的明令下激励与约束管理人员，明确责任与权利，对于内部控制，尤其是加强重点环节与领域的控制制度，如：财务管理、借款制度等，从而进一步提高银行风险管理意识。另外，需要提高监督意识，完善管理阶层的内部结构，使各个管理阶层把握权利，恪尽职责，互相监督，提高银行的管理与经营能力。最后，需要加大宣传力度，强化人们的风险意识，从而使防范风险的观念扎根心底。这样才能从根本上降低风险，减小损失。克服这些问题进一步促进农村商业银行健康、稳步、快速发展。

四、结束语

总之，农村商业银行对于农村经济建设、统筹城乡经济建设有着不可或缺的地位，保证农村商业银行健康、稳定的发展，就要优化战略设计，明确市场定位，完善内控体制，提高风险管理能力，这样才能实现农村商业银行的最大价值创造经济、社会效益。

参考文献：

[1]程欢,程凤艳,陈诚,杨晏忠.协同学理论在商业银行内控管理工作中的应用[J].中国金融电脑,2011,11.

[2]苏鸿龙,周琳,肖俊,郭柳萍.浅谈内部审计在股份制商业银行风险管理中的定位及具体作用[J].广西大学学报(哲学社会科学版),2012(S1).

[3]易棉阳,陈俭,杨扬,周宗放.一种确定集团客户动态授信额度的简单算法[A].“中国视角的风险分析和危机反应”——中国灾害防御协会风险分析专业委员会第四届年会论文集[C].2010.

商业银行发展战略范文第4篇

在取得以上成绩的同时，与国有商业银行和全国性股份制银行相比，城商行由于缺乏机构网络优势，靠“拼价格、拼关系、拼费用”的单一业务发展模式和服务模式，难以与其他金融机构相抗衡。我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的内外部环境，将迫使城商行重新调整战略规划，加快发展模式转型。因此，如何科学实际地制定战略规划，指导城商行采取差异化、特色化发展的战略定位，绕开比较劣势，把比较优势转化为竞争优势，做到小而精、小而专、小而强，走一条差异化、特色化、精细化的发展路径，显得尤为重要。

城商行成立之初，虽然都定位为“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”。但在追求“做强、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既无特色产品、风险控制能力，又无地缘优势、赢利保证的情况下，盲目跟风进行更名、跨区域经营，造成城商行同质化发展严重。因此，城商行发展战略必须从同质化向差异化转型。城商行应结合自身特色和所处环境，制定清晰准确的战略定位，克服盲目“攀比”心理和做大做强的误区。结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况，城商行的发展战略定位可以概况为四种：一是综合定位，做大做强，发展为全国性的股份制银行，如北京银行等；二是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行，如广西北部湾银行；三是依托大股东资源，与大股东资源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行等；四是坚持差异化，“深耕”市场，做深做透，在某方面具有特色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略定位的基础上，制订明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展战略。

城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。纵观国外银行业的发展历史可以看出，随着市场开放程度加大以及市场需求多样化和个性化的发展，国外银行竞争战略经历了一个从无竞争、无差异化竞争，到初步差异化竞争再到深化差异化竞争的发展历程。我国城商行也经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大户”，到逐步重视“中小企业”寻求自身特色的过程。未来几年，将是城商行深化差异化竞争的过程。因此，城商行应结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务或者合作对象，扬长避短，寻求“人无我有，人有我新，人新我特”的特色化市场定位战略，坚持走差异化经营、特色化发展道路，形成自身特色和比较竞争优势。

（一）市场定位方面。坚持实施差异化和特色化战略，逐步细分市场，打造业务品牌和产品品牌，形成业务特色、产品特色和区域特色，并初步形成比较优势。立足服务小微企业、服务市民、服务地方经济的市场定位，坚持走差异化、特色化的路子，积极转换发展方式，既追求规模的适度扩张，更追求经济效益的稳步提高，着力提高服务能力、创新能力、风险管理能力、效益和人均创利能力。努力建设“经营业绩好、资产质量好、内控管理好、遵纪守法好、社会服务好、公司治理规范、资本充足、跨区域经营”的精品银行。

（二）业务发展方面。基本战略为“一个中心、两个基础”，即以客户为中心，以服务与创新为基础。坚持不懈地创新传统业务，提升服务客户能力；坚持不懈地发展新兴业务，满足客户需求。通过做强做大传统业务巩固和扩大客户基础，通过创新和大力发展新兴业务完善和拓展银行功能，实现新兴业务收入的较大增长，初步实现经营的特色化和差异化，初步建立现代化商业银行的基本框架。

（三）人力资源方面。创建人本化银行，引进先进理念，深化改革创新，注重机制建设，实施人才兴行战略，通过吸引、留用、激励并发展各领域的优秀人才，塑造一支敬业、高效、才能卓越与充满激情的人才队伍。围绕战略目标实现，强化核心竞争优势，实现员工与银行的共同发展。

（四）风险管理方面。以“健全体系、有效制衡、助力发展”为指导思想，贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，以防范风险、审慎经营为出发点，体现“风险为本、内控优先”的要求，建立健全风险管理框架，构建集中、独立、矩阵式的风险管理组织架构，以技术系统为平台，以相互制约为核心，以专业化分工为手段，以信息的采集、反馈、反应体系为基础，加强流程控制，逐步推进制定并实施风险识别、计量、监测和控制的制度、程序和方法，切实提高风险管理技术，并将建设先进风险管理文化，提高制度执行力和营造风控氛围贯穿始终，建立有效平衡风险与回报的内控和运行机制，逐步建立、健全全面风险管理体系。

（五）科技信息方面。构筑现代信息科技体系框架，逐步实现业务品种多元化、服务个性化、渠道网络化、经营管理信息化，建立满足业务发展需要的科学制度体系及安全防护体系。建成科技系统技术领先、客户服务渠道广泛、业务品种多样、风险控制严密、系统运行稳定的现代化金融科技服务体系，信息化建设整体水平达到金融机构的领先水平。

（六）品牌建设方面。强化产品系列的包装与整体策划，强化产品特质的一贯性和内涵的连续性，系统化地提高新型组合产品的品牌知名度与美誉度，力争连续不断地推出有较大影响力的拳头产品。逐步细分市场，合理切入相关市场，实行差别化战略，有所为有所不为，打造业务品牌和产品品牌，打造业务特色、产品特色和区域特色，并初步形成比较优势。

商业银行发展战略范文第5篇

关键词:战略管理会计应用发展

目前，全球经济形势复杂，不稳定因素不断增加，激烈的市场竞争推动着我国商业银行进行科学的战略管理，以增强风险管理和价值创造能力，促进可持续发展。在商业银行战略转型管理过程中，如何规划战略愿景，设定战略目标，需要通过各种分析、预测、监测、控制活动实现，战略管理会计正是上述活动的信息支撑来源。

战略管理会计以传统管理会计计量方法为基础，对内促使商业银行站在整体战略发展的高度，从银行的战略目标选择、组织架构到内部业务整合、价值链分析等方面提供具体的决策信息，促使本行获得持久的竞争优势；对外促使商业银行将视野投向至外部市场环境，特别是有关同业对手信息，如市场竞争地位、价格比较等，使高层管理者做到知已知彼，采取相应的措施，保持和增强企业的竞争力。

一、战略管理会计在我国商业银行的应用现状

(一)管理信息涉及我国商业银行信息运用发展阶段

目前商业银行战略管理会计多处于传统的管理会计阶段，其利用财务会计资料，采用会计的、统计的、数据的方法，实现对银行内部经营情况的盈利评价、成本计量、内部转移服务标准计价，对近期经营状况关注较多，对于银行全局性、长远性的管理信息涉及较少。

(二)管理信息披露主体范围

目前商业银行战略管理会计多为内向型的财务信息系统，注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本行的成本管理、决策及责任会计负责，外部环境变化对银行内部环境的影响以及竞争对手状况未能整合融入管理会计信息体系。

(三)提供管理信息类型

目前商业银行战略管理会计提供的多为财务信息，非财务信息的加工应用较少。在激烈的市场竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标外，还包含大量的非贷币性和非财务指标。战略管理会计为适应我国商业银行战略管理，需将信息的应用扩展到各种与商业银行战略决策相关的信息，包括质量、渠道、客户、作业等非财务和非货币方面的信息。

(四)管理信息披露的质量

由于管理会计所需各维度值生成和映射方法繁复，所需源数据众多，而上述数据结构复杂，数据分散、重复、不一致和部分关键业务数据不准确的现象仍存在；前台人员不关心非账务数据质量，其控制未融入到业务流程中，战略管理会计所需全面、准确、完整反映银行经营状况的单一数据视图尚未建立，数据质量存在差异的情况还有待解决和完善。

二、实施战略管理会计的意义

传统管理会计是建立在传统的银行管理体制的基础上的，在市场竞争不是很激烈的情况下，商业银行只需在其内部加强成本管理，提高劳动生产率便可。但是在经济迅猛发展的时代，只从本企业短期经营状况考虑，忽视长远战略规划和外部环境影响，已不能满足商业银行的竞争需求。

战略管理会计是站在战略的高度，关注商业银行长期发展愿景和外部环境，以适应企业战略规划、取得竞争优势和发现创造性的增长路径作为主要目标，建立价值驱动前后台综合管理体系，是提升型和外向型的综合信息管理体系。战略管理会计一方面要收集、分析银行内部发展战略相关性数据信息，同时要走出银行本身提供外部市场环境及同业竞争者的信息，从而保持和增强自身的竞争力。

三、我国商业银行发展战略管理会计的对策

(一)培育战略管理会计理念

战略管理会计应用首先应塑造商业银行战略管理与管理会计相结合的理念，强化企业高层决策者的战略观念、整体观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展观念等，以避免经营中顾及短期利益较多、业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理, 促使企业高层决策者不仅注重事后的财务结果，而且关注价值创造链条的源头和发展过程及经营内外各要素，提高对银行现实状况评价的前瞻性。

(二)在传统管理会计基础上提升发展战略管理会计

传统管理会计侧重银行内部财务指标计算，较多地体现在决策分析、预算编制、控制等部分基本职能中，旨在提高企业内部效率；而战略管理会计站在战略的高度为企业寻找发展方向，在信息披露上，横向覆盖银行整体及各条线长期发展指标分析，提供基于预期和非预期损失计量的价值链分析、基于战略成本管理和资金转移定价的成本产出效率分析、价值创造指标、产品覆盖度数据等；譬如，计算非预期损失对经济增加值的影响时，综合高级内评法、初级内评法、标准法计量信用风险，采用新资本协议中的基本指标法计量操作风险，采用蒙特卡罗模拟法测算市场风险VAR值，并计算上述三项经济资本合计影响，评价规划资本充足状况，帮助商业银行提高抵御风险能力，强化激励约束机制。又如，以全面成本管理为基础，以战略成本管理为视角，分析作业及驱动因素，恰当选择、采集动因参数，进行作业成本分析，对网点类成本，以营销作业和交易作业作为网点成本的分摊动因；对经营服务类成本，可考虑以交易量、账户数、毛收入等为成本动因，计算客户维度成本。战略管理会计纵向挖掘分类贡献及基层资源渗透状况，提供条线、产品和客户贡献度数据、重要客户交易数据、分渠道(如手机银行、自助设备、网上银行等)交易数据、县域机构发展状况等，以确定本行的经营方向和重点,动态掌控经营过程，提高资源配置水平，激励价值创造，促进战略目标有效传导。因此，在传统管理会计的基础上提升发展战略管理会计，才能更好地为企业的战略管理服务。

(三)以市场为导向发展战略管理会计

在竞争日益剧烈的今天，银行经营发展要通过分析市场，把握先机，争取竞争优势。银行应该通过推行战略管理会计，进一步理顺与外部市场的各种关系，将关注的焦点投向市场和竞争对手，研究客户偏好，引导客户行为，挖掘开拓市场，获取对手信息，如市场份额、价格定位、激励措施等，并应用博弈分析，促使企业进一步开展管理创新、经营思路和方法创新，提升核心竞争力。

(四)加强战略管理会计应用基础建设

战略管理会计包括战略成本管理、市场管理、长期投资及风险管理等诸多方面，它面向长远和未来，研究长期的战略问题。战略管理会计为适应商业银行战略管理需要，将信息的范围扩展到各种与商业银行战略决策相关的信息,多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，对于各种指标的计算要结合环境分析法、对手分析法、模型分析法、价值链分析法、作业分析法、矩阵定位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等多种方法。这样，无论是相关信息的获取，还是信息的加工、处理，都必须依靠运用先进的信息技术，加大相关应用系统的研究开发力度，积极建立战略管理会计信息库。

(五)实施数据质量管控

银行是信息密集型企业，不仅金融产品是信息产品，银行的业务处理和管理决策也是信息获取、传递、分析与运用的过程。数据作为银行信息的主要载体，是银行进行战略管理的基础，其缺陷会严重损害信息的价值，引发错误的战略导向。战略管理会计作为财务指标与非财务指标的结合，为有效地发挥数据信息在战略管理会计体系中的作用，商业银行必须采取制定数据标准、建立职能集中化的数据管控组织、形成数据质量追踪机制、实施源数据验证和修正等多种措施保证业务数据的质量，尤其要对关键数据进行全面的管理控制，为战略管理会计应用构建完善、共享、统一管理的数据环境，以提高战略管理会计实施的效率和效果。

参考文献:

[1]郑创文.“浅析战略管理会计的内涵”，《企业导报.上半月》，2009年第5期

商业银行发展战略范文第6篇

[关键词]城市商业银行　发展战略

金融是现代经济的核心。目前我国已基本形成了由中国人民银行、三大政策性银行、四大国有商业银行、十多家全国性股份制银行、一百多家城市商业银行、更多的农村商业银行和农村信用社所构成的现代银行业体系。城市商业银行是20世纪90年代中期由城市信用社改组或改造而成的地方性中小银行，被称为中国银行业继四大国有商业银行和全国性股份制银行之后的“第三梯队”。成立以来，在监管部门政策引领和地方政府的大力支持下，城商行经过自身不断努力，整体上保持了快速、稳健的发展势头，其资产质量、业务规模、盈利能力和风险指标等均达到历史最好水平。截止20lO年末，负债规模同步增长，全国城商行负债总额73703.34亿元，比2003年增加59580.84亿元，增长4.22倍：存款规模快速提升，全国城商行各项存款余额60943.51亿元，比2003年增加49218.38亿元，增长4.2倍：贷款规模稳步增长，全国城商行各项贷款余额35899.64亿元，比2003年增加28173.09亿元，增长3.65倍：盈利创历史最好水平，全国城商行共实现利润766.89亿元，比2003年增加712.67亿元，增长13.14倍。

在取得以上成绩的同时，与国有商业银行和全国性股份制银行相比，城商行由于缺乏机构网络优势，靠“拼价格、拼关系、拼费用”的单一业务发展模式和服务模式，难以与其他金融机构相抗衡。我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的内外部环境，将迫使城商行重新调整战略规划，加快发展模式转型。因此，如何科学实际的制定战略规划，指导城商行采取差异化、特色化发展的战略定位，绕开比较劣势，把比较优势转化为竞争优势，做到小而精、小而专、小而强，走一条差异化、特色化、精细化的发展路径，显得尤为重要。

结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况，城商行的发展战略定位可以概况为四种：一是综合定位，做大做强，发展为全国性的股份制银行，如北京银行等。二是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行，如广西北部湾银行。三是依托大股东资源，与大股东资源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行等。四是坚持差异化，“深耕”市场，做深做透，在某方面具有特色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略定位的基础上，制订明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展战略。

城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。我国城商行经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大户”，到逐步重视“中小企业“，寻求自身特色的过程。未来几年，将是城商行深化差异化竞争的过程。因此，城商行应结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务或者合作对象，扬长避短，寻求“人无我有，人有我新，人新我特”的特色化市场定位战略，坚持走差异化经营、特色化发展道路，形成自身特色和比较竞争优势。具体来说，可分为以下八个方面：

一、市场定位方面。坚持实施差异化和特色化战略，逐步细分市场，打造业务品牌和产品品牌，形成业务特色、产品特色和区域特色，并初步形成比较优势。立足服务小微企业、服务市民、服务地方经济的市场定位，坚持走差异化、特色化的路子，积极转换发展方式，既追求规模的适度扩张，更追求经济效益的稳步提高，着力提高服务能力、创新能力、风险管理能力、效益和人均创利能力。努力建设“经营业绩好、资产质量好、内控管理好、遵纪守法好、社会服务好、公司治理规范、资本充足、跨区域经营”的良好银行、精品银行。

二、业务发展方面。基本战略为“一个中心、两个基础”，即以客户为中心，以服务与创新为基础。坚持不懈地创新传统业务，提升服务客户能力；坚持不懈地发展新兴业务，满足客户需求。通过做强做大传统业务巩固和扩大客户基础，通过创新和大力发展新兴业务完善和拓展银行功能，实现新兴业务收入的较大增长，初步实现经营的特色化和差异化，初步建立现代化商业银行的基本框架。

三、人力资源方面。创建人本化银行，引进先进理念，深化改革创新，注重机制建设，实施人才兴行战略，通过吸引、留用、激励并发展各领域的优秀人才，塑造一支敬业、高效、才能卓越与充满激情的人才队伍。围绕战略目标实现，强化核心竞争优势，实现员工与银行的共同发展。

四、风险管理方面。以“健全体系、有效制衡、助力发展”为指导思想，贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，以防范风险、审慎经营为出发点，体现“风险为本、内控优先”的要求，建立健全风险管理框架，构建集中、独立、矩阵式的风险管理组织架构，以技术系统为平台，以相互制约为核心，以专业化分工为手段，以信息的采集、反馈、反应体系为基础，加强流程控制，逐步推进制定并实施风险识别、计量、监测和控制的制度、程序和方法，切实提高风险管理技术，并将建设先进风险管理文化，提高制度执行力和营造风控氛围贯穿始终，建立有效平衡风险与回报的内控和运行机制，逐步建立、健全全面风险管理体系。

五、科技信息方面。构筑现代信息科技体系框架，逐步实现业务品种多元化、服务个性化、渠道网络化、经营管理信息化，建立满足业务发展需要的科学制度体系及安全防护体系。

六、品牌建设方面。强化产品系列的包装与整体策划，强化产品特质的一贯性和内涵的连续性，系统化地提高新型组合产品的品牌知名度与美誉度，力争连续不断的推出有较大影响力的拳头产品。

商业银行发展战略范文第7篇

本文就目前中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国工商银行的国际化经营状况进行了分析，指出了其发展过程中存在的主要障碍，并在此基础上针对我国商业银行国际化经营提出了切实可行的解决策略，旨在全面推动我国商业银行的国际化发展。

【关键词】

商业银行；国际化；经营策略

中国加入世界贸易组织以后，逐渐融入到国际经济秩序中来，我国银行业也顺应潮流，正成为世界经济发展的重要组成部分。目前，金融业逐渐拓宽发展渠道，中国商业银行也不断创新金融服务和体系，正逐渐加快国际化进程，使我国商业银行在国际经济体系中占据重要地位。

1 中国商业银行国际化的必要性

近年来，世界经济的一体化和全球化趋势不断加强，在此背景下，我国商业银行要谋求长远发展，在国际市场掌握主动地位，就要加快推进商业银行国际化进程。从自身增值战略、服务对象需求以及行业长期发展趋势来看，我国商业银行国际化是迫切而必须的。

1.1符合金融规则国际化的一般要求

自从我国加入世界贸易组织以后，经济发展的国际化趋势逐渐明显，我国商业银行要积极参与国际竞争，成为世界经济的一部分，在经营过程中就要严格遵守国际统一标准和规范。

1.2中国居民的跨境消费呈大幅增长趋势

2013年8月，《2013年中国游客境外旅游报告》由全球酒店预订网站。报告结果显示，中国居民在过去一年的境外旅游消费高达1020亿美元，较同期增长40%，目前已经成为最大的旅游消费市场，中国居民对跨境金融服务的需求不断增加。由此，中资银行要加大改革步伐，积极推进国际化进程，不断满足中国居民的消费需求，否则，新的海外市场难以拓展，高端客户也可能随之流失，给银行造成难以挽回的损失。正是由于跨境消费的增长，我国商业银行要不断提升其金融服务水平，拓宽服务领域，加快国际化进程。

1.3中资银行迫切需要提升其国际竞争力

WTO协议规定，自2006年起，我国要逐渐取消对外资银行的限制，外资银行享有国民待遇，并可以依法向中国客户提供人民币业务服务。最近几年，我国对外开放的广度和深度不断扩展，外资银行纷纷涌入中国市场。我国为外资银行的发展提供了良好的外部发展环境，它们已初步形成在华经营格局，逐渐熟悉并融入到我国的经济环境中，外资银行在专业背景及来源上有着多样性和广泛性的特征，我国银行可以加强吸收和借鉴，建立起多元的银行发展体系，从而从整体上提升我国银行业的竞争力。

2 我国商业银行国际化进程中存在的突出问题

最近几年，我国商业银行的国际化程度显著提升，但是与知名的区域性银行和国际性银行相比还存在相当差距。以下对我国商业银行国际化进程中的主要问题进行了分析。

2.1业务国际化存在的突出问题

首先，国际业务发展缓慢，比重低。相关资料显示，我国银行本外币增长主要依靠本币存款的增长，外币存款长期处于负增长状况；同时，外币存款在本外币存款中所占的比重严重偏低，且这一趋势正进一步蔓延。由此可见，我国商业银行在国内业务发展和国际业务发展上失衡，国际业务水平亟待提升。其次，海外业务品种较为单一，客户源十分有限。我国商业银行海外分行主要负责提供拆放、贷款以及存汇兑业务，品种单一，经营模式陈旧，业务规模和品种较小，创新能力不足，难以满足当地客户的需求，发展缓慢。

2.2机构国际化存在的突出问题

首先，在地区网点的布局上较为单一。目前，包括中国银行在内的海外行网点多集中在少数一部分地区，很少有机构设在金融中心城市。由此，我国海外银行很难融入到国际经济市场，其发展空间十分有限。其次，机构设立形式较为单一。中国商业银行在海外设立机构的一般模式和常用模式即建立全资子公司或者分行，严重阻碍了商业银行的国际化进程。第一，受资金等因素的制约，网点不可能在一个市场设立多处，这就造成了营业网点上的不足；第二，当地银行比我国的海外机构更理解当地的实际情况，因而在发展业务和拓展客户方面有着显著优势，这不利于我国商业银行在当地的发展。

2.3管理国际化存在的突出问题

首先，缺乏国际化战略眼光。改革开放以来，我国银行业不断进行经营体制改革和创新，金融业积极顺应对外开放的战略要求，自此，银行管理层才不得不转变传统的经营策略，被迫进行银行国际化。所以，我国商业银行在制定未来发展计划时缺乏战略眼光和国际化构想。同时，我国商业银行的管理层不断变更，战略部署也具有极强的不稳定性。其次，管理手段陈旧、落后。我国商业银行在国际化经营中缺乏有益经验，管理手段和方式较为落后，在管理海外机构时往往照搬国内经验，缺乏实效性。在经济全球化的大背景下，我国商业银行要不断更新管理手段和方式。在人事制度上，国内总行负责委派海外机构的管理人员，人员定期会被调回，这不利于管理人员熟悉业务及环境，对银行的长远发展极为不利。

3 推动我国商业银行国际化经营的战略部署

就实际情况而言，我国商业银行要实现国际化经营，开拓广阔的海外市场，是一项长期而艰巨的任务，需要从各方面努力。

3.1进一步建立并完善商业银行治理结构

目前，我国商业银行要大力开拓海外市场，参与到激烈的国际经济竞争中，就要加快金融体制改革，建立并完善商业银行治理结构。首先，明确划分人员职责，保证运作的规范，最大限度的发挥专门委员会及董事会的作用；监事会积极监督高级管理层及董事会的工作；经营管理层制定完善的经营策略并将其落到实处。其次，建立健全管理制度和各项规范，保证信息的公开、透明，严格遵守市场规范，建立起现代化的银行治理结构。最后，进一步完善激励及约束制度，激发员工的工作热情，借鉴国际先进经验，建立起科学合理的薪酬管理制度，对员工进行绩效考核，实现薪酬、职务与考核的有机结合，形成良好的企业文化，为我国商业银行的国际化创造良好的外部环境。

3.2不断提升机制再造能力和核心竞争力

首先，加强风险防范和管理。我国商业银行要充分发挥部门和业务的载体作用，坚持权利的制约和平衡，建立起完善的风险监控体系。第一，在各商业银行内部要建立相对独立的审计稽查部门；第二，设立部门组织结构时坚持权利的制约和平衡原则，使其相互约束、相互监督；第三，将授权经营和等级管理渗透到业务部门和机构；第四，建立专门的风险监控委员会。其次，改进人才管理办法。要加强人才引进和培养力度，实现人力资源的优化配置和组合，为银行业发展奠定坚实的人力资源基础。同时，加强绩效考核，完善绩效评估体制，将员工个人薪酬与考核结果挂钩，激发员工的工作积极性。最后，不断提升业务创新能力和水平。我国商业银行要加快国际化进程，就要加强业务创新，在金融产品的设计和选择上不断努力。积极引进货币市场类产品、外汇资金交易类产品以及贸易融资类产品等，同时，坚持从银行自身的风险防范能力及经营水平出发，选择符合我国国情的金融产品序列。

3.3积极融入国际市场的大潮，改进境外机构管理办法

最近几年，我国商业银行逐渐将分支机构开设到各国际金融中心，所以银监会要积极履行自身职能，加强对中资银行的管理。首先，要时刻将风险控制放在关键位置，建立健全风险管理机制。中国商业银行要不断转变管理方式，牢固树立风险控制和防范意识，建立起完善的风险识别、检测以及控制管理体系，做到权责明确，并严格按照规章制度办事。其次，主动学习国际先进管理办法和规则。在经济全球化的背景下，中国商业银行要熟练掌握国际惯例，了解分支机构所在国法律，借鉴并学习知名区域性银行及国际银行的优秀管理经验，能运用国际惯例和国际规则维护自身合法权益，提高自身的监管水平和管理能力，从而提升其国际地位。

3.4进一步落实人才强国战略，实现经营人才的国际化

中国商业银行要推动国际化发展战略的顺利实施，就要贯彻并落实人才强国战略，充分发挥人力资源优势。实现人才的国际化，需要从两方面着手：第一，培养国内专业人才，既熟悉现代金融运行规律，又充分掌握国际金融运行规则；第二，加强人才的引进，在全球范围内招聘优秀职业经理人。我国商业银行要重视人才的引进和培养，从境外引进先进管理人才，他们一般具有良好的从业经历和专业知识，具有战略性眼光，能为商业银行的发展注入新鲜的血液和活力。只有这样，我国商业银行才能从根本上改变传统的、落后的管理思想和经营理念，从而不断提升其经营管理水平，从整体上推动中国商业银行的跨越式发展。

3.5积极面向全新的市场，确定新的战略驱动力，推动各项业务的持续发展

在当前的国际潮流下，我国商业银行要开发新市场、拓展新业务，就要积极融入国际化发展战略中。而要有效实现国际化战略发展要求，就要坚持以下三个原则：第一，坚持循序渐进原则。我国商业银行的国际化经营尚处于发展的初级阶段，我们在发展过程中要坚持实事求是，有计划、有步骤的开发国际新业务。第二，区域发展原则。我国商业银行在设立海外分行时要有意识的向金融中心倾斜，。尽管这些地区的金融管制政策较多，成本相对较高，但是在激烈的市场竞争中我们能够主动创新，吸收其先进的金融管理经验。第三，地域扩展原则。我国商业银行要在金融中心设立分行，及时了解最新金融信息，而且金融中心一般拥有较好的法制环境和制度，银行方面承受的风险较小，有利于实现商业银行的国际化经营。

4 结语

总而言之，我国商业银行的国际化经营任重而道远。未来，我国商业银行将不断进行改革和创新，提升其整体运营水平，从而为中国商业银行的国际化经营奠定坚实的基础。

【参考文献】

[1]李娟.略论商业银行国际化营销[J].价值工程. 2013（23）.

商业银行发展战略范文第8篇

摘 要：近几年，在中国银行业改革逐步深化与美债、欧债危机持续发酵的背景下，中国商业银行在经济一体化与金融全球化的浪潮中全面推进跨国经营战略，海外并购的规模不断扩大，海外设立的数量稳步增加。在总结和阐述相关动因的基础上，通过梳理工商银行与中国银行的发展实例，比较不同的策略选择与战略侧重，分析和研究银行海外发展的不同模式，结合实际案例寻找共性因素和成功经验，在研究国际环境的前提下，提出理性对待海外发展，踏实积攒过硬实力，积极迎接监管挑战等应对建议。

关键词：商业银行；海外发展战略；中国

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0043-04

引言

资本扩张与积聚是当前国际体系赖以存在的逻辑，也是经济全球化的本质。回顾历史，花旗、汇丰等大型跨国商业银行在其演进过程中发挥了举足轻重的作用。作为一国参与全球竞争和融入世界市场的重要手段，其商业银行的海外发展具有非凡的战略意义。中国“十二五”规划建议已明确提出：加快实施“走出去”战略，逐步发展中国大型跨国公司和跨国金融机构，提高国际化经营水平。在经历金融危机的短暂冲击后，中国银行业对外直接投资流量迅速反弹，存量稳步增长（见图1）。如今，虽然中国商业银行的海外发展有所突破，但与国际同业相比仍有较大差距。在此背景下，有必要对相关问题进行研究与探索。

一、动因梳理

目前，建立在国际贸易和对外投资理论基础上的商业银行海外发展动因理论已比较完善。下面结合中国国情，从宏观到微观对相关理论进行分析梳理。

1.国家从战略层面的重视与推动：应该看到，西方发达国家在世界经济全球化进程中占据着主导地位。面对全球有限的资源与发展机会，作为经济金融核心的银行业，其海外发展越来越受到国家的重视。中国自改革开放后，不断提高对外开放程度，实行一系列改革措施，为中国商业银行海外发展提供并创造了必要的条件。目前，虽然谈论人民币成为世界货币还为时尚早，但通过推动商业银行海外发展，同步开展人民币业务区域化、国际化工作化解人民币升值的巨大压力和不利影响，促进对外贸易健康发展正是国家的当务之急。

2.社会从市场层面的需求与期望：据商务部统计，中国对外直接投资和进出口总值逐年增长，到2011年，累计实现非金融类对外直接投资600.7亿美元，进出口总值为36 420.6亿美元。两者的不断增长要求商业银行跟随客户发展，提高海外金融服务能力以满足多元化的需求；从防御角度来看，由于国内居民与公司海外交流与业务活动日益频繁，商业银行应采取防御性措施在相关国家建立相应的机构提供服务，避免造成客户的流失和产生连带的影响；而从进攻角度来看，商业银行进行先期海外发展可以给国内公司的未来国际业务提供相关的信息咨询与金融服务。

3.银行从发展层面的分析与考量：截至2010年末，中国五大国有银行海外业务占比的平均水平不到10%，而欧美同业的平均水平在35%以上，巨大的差距正是中国银行业追赶的动力。商业银行可以通过拓展海外市场、拓宽优化业务范围与结构，延伸发展空间。从海外发展中获得规模经济、范围经济与比较优势，有效节约交易成本，实现协同效应，优化资源配置。在汇率与利率市场化的趋势下，中国商业银行只有积极谋划海外发展战略，充分利用两个市场、两种资源，才能不断适应市场变化和客户需求，应对外资银行加速本土化带来的挑战，实现业务的成功转型与可持续发展。

二、模式选择的权衡比较

虽然有以上积极的内在推动因素，但中国商业银行从正常型服务银行、境外型批发银行到东道国型零售银行的海外发展需要经历漫长的时间。中国商业银行究竟是选择内生性的（直接在东道国设立分支机构）还是外延式的（并购东道国银行）海外发展模式，需要在完成战略分析与确定发展目标基础上的进行判断。下面将结合工商银行和中国银行的实际选择分别对两种模式进行对比分析。

1.工商银行发展战略。随着行业的迅速发展，海外竞争日趋激烈，国际市场日渐饱和，依靠传统的逐一设立分支机构，缓慢扩展地域分布和实现业务扩张的内生性发展模式已然不适应现实的需要。实力日渐增强的工商银行希望依托国内积累的雄厚实力通过在网点建设上由新建设立向兼并收购的转变迅速缩小海外发展的历史差距。经过多年的努力，截至2011年6月末，工商银行在全球29个国家和地区设立分支机构220家，初步完成了对全球主要地区的覆盖，坚定的控股意愿配合密集庞大的并购频率与金额充分体现出其海外发展的决心。

通过对工商银行并购事件的研究（见表1）可以发现，在并购项目的选择上，工商银行不遗余力的挖掘潜在并购机会，力图迅速进入新兴市场，缩短设立机构的时间和周期，利用杠杆效应，提高资本收益，追求利润最大化（南非交易金额创下国内银行并购之最）；由于区位优势以及文化冲突、沟通障碍带来的文化差异程度较低，东南亚是中国商业银行整体布局较完善的区域，工商银行更是通过频繁的并购行动（一半以上）加强与巩固现有规模优势，扩大市场占有率，增加分支机构渗透力，发展零售银行业务；近几年，北美地区市场准入与监管制度的松动成为中国商业银行的难得机遇，工商银行果断出击以申设、并购等多种方式进入北美市场；此外，鉴于欧盟并购成本高昂以及市场潜在空间狭小等因素，工商银行因地制宜采取了稳步推进分支机构设立的方法涉足欧洲市场。正是凭借对不同模式的正确理解，工商银行通过寻求多元化的并购方案进行混业经营尝试以适应银行全能化和金融综合化的趋势，不仅完善了亚、欧、北美三大区域的整体布局，还兼顾了新兴市场地区，成功实现了其跨越式的海外发展目标。

2.中国银行发展战略。今年是中国银行成立一百周年，作为中国海外发展时间最长、国际化程度最高的商业银行，截至2010年末，其在全球31个国家和地区设立分支机构984家并与全球1 000余家银行建立了业务关系，更作为香港和澳门的发钞行和人民币唯一清算行，海外资产与海外税后利润占比都超过21%。与工商银行不同，基于自身特点和基础，中国银行海外发展仍以扎实稳妥的设立分支机构为主、以灵活谨慎的并购作为补充。

通过对中国银行海外发展过程的研究（见下页表2）可以发现，其逐步形成的稳健的发展节奏与开阔的战略视野。规划筹备与设立完善海外分支机构已然成为中国银行的常态工作，在拓展海外市场的过程中，依靠适时的增资方案稳步提升了海外机构的实力，大幅节约了资本和财务投入，有效提高了资产质量，回避了经营风险。此外，中国银行为了有效利用丰富的行资源，创新推出“中国柜台”服务模式，在未设立分支机构的海外地区设立“中国业务柜台”。而2006年的并购又使其成功涉足飞机租赁这个极具吸引力的特色行业，并购目标SALE公司是亚洲最大、成立以来保持十三年盈利的飞机租赁公司。

三、国际环境分析与应对策略建议

通过比较分析，两种海外发展模式并无优劣之分，能否基于国际环境制定出符合自身条件的海外发展策略才是成功的关键。目前，美国经济复苏迟缓而乏力，欧元区深陷债务危机而前途未卜，新兴经济体通胀压力巨大，北非中东的政治动荡持续蔓延，国际环境十分复杂。鉴于商业银行在金融系统中的重要地位和在经济发展中的特殊作用，大多数发展中国家对待他国商业银行发展本国业务的态度都极其谨慎，增加机构数量、业务范围，持股上限方面的限制条件；发达国家则以提高经营业绩、公司治理、财务标准、信息披露等指标的办法将他国商业银行拒之门外。结合以上分析，下面给出若干应对建议：

1.理性对待海外发展。商业银行海外发展是一个系统的工程，中国商业银行不仅需要考虑模式与策略的选择，还应该认真分析有无在短时期内推进海外发展的必要。成功的跨国银行不仅仅是在几个不同国家设立相对分散的跨国经营机构，而是应该整合形成全球化有机运作的网络，实现全球范围内的资源优化配置和利润的均衡获取。一旦决定进军海外就必须认真研究国内外同业的正反案例，避免海外发展战略趋同和彼此无序恶性竞争的现状，处理好立足本土与跨国发展的关系，夯实完善本土与港澳、东南亚业务以作为连接中国和全球资本市场的渠道，建立以港澳地区为核心的实验基地向全球布局，配合适度灵活的拓展战略，真正做到进可攻，退可守。

2.踏实积攒过硬实力。中国商业银行彻底改变海外经营的局限性还需要一个从量变到质变的过程。花旗银行的“学院培训计划”和汇丰集团的“国际事务官”制度打造的具有全球化视野和专业化能力、熟悉海外金融文化和投资规则的人才队伍都是各自推进海外发展的利器。拥有人才意味着拥有未来。虽然中国商业银行为海外发展加强了国内人才梯队的培养、建设与储备，但职业发展与薪酬制度的限制使中国商业银行对海外优秀职业经理人的吸引力不大。人才选用的国际化、本土化与薪酬的市场化迫在眉睫。因此，科学有效的人力资源管理制度与人才培养机制应该将银行与海外员工的发展紧紧联系在一起，充分发挥激励作用，为员工创造足够的上升空间，重视其价值与需求，设身处地地换位思考，这样才能使身处异国他乡的国内员工和为他国银行工作的国外员工为银行的战略目标而共同努力，真正打造出一支能打硬仗的国际团队。

3.积极迎接监管挑战。全球金融业在此次危机前后丑闻不断出现，监管的失误与漏洞相继暴露，因此强化监管、将海外风险隔离在母行之外是大势所趋，虽然中国商业银行在海外经常受到非商业力量的阻挠以及不公平待遇与歧视，但抱怨与指责并非解决之道。他人的苛刻要求正是发现不足，学习改进的潜在动力，目前英国率先掀起的子行化浪潮在欧美盛行，中国商业银行海外机构将接受当地监管部门的直接监管，其资本金压力与运行成本都将有所增加，经营主动权和业务灵活性也会受到影响，然而，鉴于欧盟在银行领域推行的单一银行执照原则和母国控制原则，中国商业银行在欧盟的子行将享受到欧盟成员国银行同等的待遇且无须重新申请执照或追加资本金在欧盟其他成员国设立子行的分支机构。

结束语

两百多年来，商业银行海外发展的一次次演绎造就了一批富可敌国的银行巨头，一次次积聚改写了世界金融的版图，它用市场的力量冲破金融的地理边界，它常常被无情的障碍阻挡，却是经济全球化不竭的推动力。面对一道道国家之门，无论是偏见、误解还是利益之争、政治分歧，随着全球化进程的不断加速，世界经济的相互交融，中国商业银行必须以更加开放的姿态，更加务实的选择，更加审慎的决策迎接未来的挑战。

参考文献：

[1] 陈天.跨国并购与中国国有商业银行的海外扩张[J].云南师范大学学报，2009，(4):109-113.

[2] 丁承.中资银行海外战略扩张初探[J].新金融，2008，(1):38-41.

[3] 李礼辉.“走出去”与中国银行业崛起[J].国际金融，2010，(12):3-4.

[4] 李伟军.略论中资银行的海外发展[J].江西金融职工大学学报，2008，(6):30-32.

[5] 王婧.金融危机下中资银行跨国并购战略分析[J].经济论坛，2010，(7):58-59.

[6] 闻岳春，梁悦敏.中资银行海外拓展战略的实例研究――以工行、中行和招行为例[J].中国货币市场，2010，(8):33-38.

[7] 张祺奥，冯新征.中资银行海外发展的途径选择[J].商业文化，2008，(2):43.

[8] 中国工商银行国际业务部课题组.工商银行国际化发展研究[J].金融论坛，2007，(2):20-26.

[9] 祝江燕.商业银行国际化经营探析[J].现代金融，2011，(8):37-38.

The Study and Analysis of Chinese Commercial Banks’ Overseas Development Strategies

XU Ya-sheng

（Nanjing Univercity School of Management and Engineering，Nanjing 210093，China）

Abstract: In the past，against the background of sustainable reformation in Chinese banking and the ongoing sub-prime lending crisis and European debt crisis，Chinese commercial banks promoted the strategies of multinational management in the trend of economic integration and financial globalization.The scale of outbound M&A is expanding and the amount of Greenfield investment is increasing.In this paper，the cases of ICBC and BOC are researched and analysed on the basis of causative theory； and the comparison with varied strategic choices and focus is made for studying the different models of overseas development，so that the common factors in achieving success can be induced.Besides，some suggestions are proposed for their future under the international situations.

商业银行发展战略范文第9篇

关键词：商业银行；海外发展战略；中国

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0043-04

引言

资本扩张与积聚是当前国际体系赖以存在的逻辑，也是经济全球化的本质。回顾历史，花旗、汇丰等大型跨国商业银行在其演进过程中发挥了举足轻重的作用。作为一国参与全球竞争和融入世界市场的重要手段，其商业银行的海外发展具有非凡的战略意义。中国“十二五”规划建议已明确提出：加快实施“走出去”战略，逐步发展中国大型跨国公司和跨国金融机构，提高国际化经营水平。在经历金融危机的短暂冲击后，中国银行业对外直接投资流量迅速反弹，存量稳步增长（见图1）。如今，虽然中国商业银行的海外发展有所突破，但与国际同业相比仍有较大差距。在此背景下，有必要对相关问题进行研究与探索。

一、动因梳理

目前，建立在国际贸易和对外投资理论基础上的商业银行海外发展动因理论已比较完善。下面结合中国国情，从宏观到微观对相关理论进行分析梳理。

1.国家从战略层面的重视与推动：应该看到，西方发达国家在世界经济全球化进程中占据着主导地位。面对全球有限的资源与发展机会，作为经济金融核心的银行业，其海外发展越来越受到国家的重视。中国自改革开放后，不断提高对外开放程度，实行一系列改革措施，为中国商业银行海外发展提供并创造了必要的条件。目前，虽然谈论人民币成为世界货币还为时尚早，但通过推动商业银行海外发展，同步开展人民币业务区域化、国际化工作化解人民币升值的巨大压力和不利影响，促进对外贸易健康发展正是国家的当务之急。

2.社会从市场层面的需求与期望：据商务部统计，中国对外直接投资和进出口总值逐年增长，到2011年，累计实现非金融类对外直接投资600.7亿美元，进出口总值为36 420.6亿美元。两者的不断增长要求商业银行跟随客户发展，提高海外金融服务能力以满足多元化的需求；从防御角度来看，由于国内居民与公司海外交流与业务活动日益频繁，商业银行应采取防御性措施在相关国家建立相应的机构提供服务，避免造成客户的流失和产生连带的影响；而从进攻角度来看，商业银行进行先期海外发展可以给国内公司的未来国际业务提供相关的信息咨询与金融服务。

3.银行从发展层面的分析与考量：截至2010年末，中国五大国有银行海外业务占比的平均水平不到10%，而欧美同业的平均水平在35%以上，巨大的差距正是中国银行业追赶的动力。商业银行可以通过拓展海外市场、拓宽优化业务范围与结构，延伸发展空间。从海外发展中获得规模经济、范围经济与比较优势，有效节约交易成本，实现协同效应，优化资源配置。在汇率与利率市场化的趋势下，中国商业银行只有积极谋划海外发展战略，充分利用两个市场、两种资源，才能不断适应市场变化和客户需求，应对外资银行加速本土化带来的挑战，实现业务的成功转型与可持续发展。

二、模式选择的权衡比较

虽然有以上积极的内在推动因素，但中国商业银行从正常型服务银行、境外型批发银行到东道国型零售银行的海外发展需要经历漫长的时间。中国商业银行究竟是选择内生性的（直接在东道国设立分支机构）还是外延式的（并购东道国银行）海外发展模式，需要在完成战略分析与确定发展目标基础上的进行判断。下面将结合工商银行和中国银行的实际选择分别对两种模式进行对比分析。

1.工商银行发展战略。随着行业的迅速发展，海外竞争日趋激烈，国际市场日渐饱和，依靠传统的逐一设立分支机构，缓慢扩展地域分布和实现业务扩张的内生性发展模式已然不适应现实的需要。实力日渐增强的工商银行希望依托国内积累的雄厚实力通过在网点建设上由新建设立向兼并收购的转变迅速缩小海外发展的历史差距。经过多年的努力，截至2011年6月末，工商银行在全球29个国家和地区设立分支机构220家，初步完成了对全球主要地区的覆盖，坚定的控股意愿配合密集庞大的并购频率与金额充分体现出其海外发展的决心。

通过对工商银行并购事件的研究（见表1）可以发现，在并购项目的选择上，工商银行不遗余力的挖掘潜在并购机会，力图迅速进入新兴市场，缩短设立机构的时间和周期，利用杠杆效应，提高资本收益，追求利润最大化（南非交易金额创下国内银行并购之最）；由于区位优势以及文化冲突、沟通障碍带来的文化差异程度较低，东南亚是中国商业银行整体布局较完善的区域，工商银行更是通过频繁的并购行动（一半以上）加强与巩固现有规模优势，扩大市场占有率，增加分支机构渗透力，发展零售银行业务；近几年，北美地区市场准入与监管制度的松动成为中国商业银行的难得机遇，工商银行果断出击以申设、并购等多种方式进入北美市场；此外，鉴于欧盟并购成本高昂以及市场潜在空间狭小等因素，工商银行因地制宜采取了稳步推进分支机构设立的方法涉足欧洲市场。正是凭借对不同模式的正确理解，工商银行通过寻求多元化的并购方案进行混业经营尝试以适应银行全能化和金融综合化的趋势，不仅完善了亚、欧、北美三大区域的整体布局，还兼顾了新兴市场地区，成功实现了其跨越式的海外发展目标。

2.中国银行发展战略。今年是中国银行成立一百周年，作为中国海外发展时间最长、国际化程度最高的商业银行，截至2010年末，其在全球31个国家和地区设立分支机构984家并与全球1 000余家银行建立了业务关系，更作为香港和澳门的发钞行和人民币唯一清算行，海外资产与海外税后利润占比都超过21%。与工商银行不同，基于自身特点和基础，中国银行海外发展仍以扎实稳妥的设立分支机构为主、以灵活谨慎的并购作为补充。

通过对中国银行海外发展过程的研究（见下页表2）可以发现，其逐步形成的稳健的发展节奏与开阔的战略视野。规划筹备与设立完善海外分支机构已然成为中国银行的常态工作，在拓展海外市场的过程中，依靠适时的增资方案稳步提升了海外机构的实力，大幅节约了资本和财务投入，有效提高了资产质量，回避了经营风险。此外，中国银行为了有效利用丰富的行资源，创新推出“中国柜台”服务模式，在未设立分支机构的海外地区设立“中国业务柜台”。而2006年的并购又使其成功涉足飞机租赁这个极具吸引力的特色行业，并购目标SALE公司是亚洲最大、成立以来保持十三年盈利的飞机租赁公司。

三、国际环境分析与应对策略建议

通过比较分析，两种海外发展模式并无优劣之分，能否基于国际环境制定出符合自身条件的海外发展策略才是成功的关键。目前，美国经济复苏迟缓而乏力，欧元区深陷债务危机而前途未卜，新兴经济体通胀压力巨大，北非中东的政治动荡持续蔓延，国际环境十分复杂。鉴于商业银行在金融系统中的重要地位和在经济发展中的特殊作用，大多数发展中国家对待他国商业银行发展本国业务的态度都极其谨慎，增加机构数量、业务范围，持股上限方面的限制条件；发达国家则以提高经营业绩、公司治理、财务标准、信息披露等指标的办法将他国商业银行拒之门外。结合以上分析，下面给出若干应对建议：

1.理性对待海外发展。商业银行海外发展是一个系统的工程，中国商业银行不仅需要考虑模式与策略的选择，还应该认真分析有无在短时期内推进海外发展的必要。成功的跨国银行不仅仅是在几个不同国家设立相对分散的跨国经营机构，而是应该整合形成全球化有机运作的网络，实现全球范围内的资源优化配置和利润的均衡获取。一旦决定进军海外就必须认真研究国内外同业的正反案例，避免海外发展战略趋同和彼此无序恶性竞争的现状，处理好立足本土与跨国发展的关系，夯实完善本土与港澳、东南亚业务以作为连接中国和全球资本市场的渠道，建立以港澳地区为核心的实验基地向全球布局，配合适度灵活的拓展战略，真正做到进可攻，退可守。

2.踏实积攒过硬实力。中国商业银行彻底改变海外经营的局限性还需要一个从量变到质变的过程。花旗银行的“学院培训计划”和汇丰集团的“国际事务官”制度打造的具有全球化视野和专业化能力、熟悉海外金融文化和投资规则的人才队伍都是各自推进海外发展的利器。拥有人才意味着拥有未来。虽然中国商业银行为海外发展加强了国内人才梯队的培养、建设与储备，但职业发展与薪酬制度的限制使中国商业银行对海外优秀职业经理人的吸引力不大。人才选用的国际化、本土化与薪酬的市场化迫在眉睫。因此，科学有效的人力资源管理制度与人才培养机制应该将银行与海外员工的发展紧紧联系在一起，充分发挥激励作用，为员工创造足够的上升空间，重视其价值与需求，设身处地地换位思考，这样才能使身处异国他乡的国内员工和为他国银行工作的国外员工为银行的战略目标而共同努力，真正打造出一支能打硬仗的国际团队。

3.积极迎接监管挑战。全球金融业在此次危机前后丑闻不断出现，监管的失误与漏洞相继暴露，因此强化监管、将海外风险隔离在母行之外是大势所趋，虽然中国商业银行在海外经常受到非商业力量的阻挠以及不公平待遇与歧视，但抱怨与指责并非解决之道。他人的苛刻要求正是发现不足，学习改进的潜在动力，目前英国率先掀起的子行化浪潮在欧美盛行，中国商业银行海外机构将接受当地监管部门的直接监管，其资本金压力与运行成本都将有所增加，经营主动权和业务灵活性也会受到影响，然而，鉴于欧盟在银行领域推行的单一银行执照原则和母国控制原则，中国商业银行在欧盟的子行将享受到欧盟成员国银行同等的待遇且无须重新申请执照或追加资本金在欧盟其他成员国设立子行的分支机构。

结束语

两百多年来，商业银行海外发展的一次次演绎造就了一批富可敌国的银行巨头，一次次积聚改写了世界金融的版图，它用市场的力量冲破金融的地理边界，它常常被无情的障碍阻挡，却是经济全球化不竭的推动力。面对一道道国家之门，无论是偏见、误解还是利益之争、政治分歧，随着全球化进程的不断加速，世界经济的相互交融，中国商业银行必须以更加开放的姿态，更加务实的选择，更加审慎的决策迎接未来的挑战。

参考文献：

[1] 陈天.跨国并购与中国国有商业银行的海外扩张[J].云南师范大学学报，2009，(4):109-113.

[2] 丁承.中资银行海外战略扩张初探[J].新金融，2008，(1):38-41.

[3] 李礼辉.“走出去”与中国银行业崛起[J].国际金融，2010，(12):3-4.

[4] 李伟军.略论中资银行的海外发展[J].江西金融职工大学学报，2008，(6):30-32.

[5] 王婧.金融危机下中资银行跨国并购战略分析[J].经济论坛，2010，(7):58-59.

[6] 闻岳春，梁悦敏.中资银行海外拓展战略的实例研究――以工行、中行和招行为例[J].中国货币市场，2010，(8):33-38.

[7] 张祺奥，冯新征.中资银行海外发展的途径选择[J].商业文化，2008，(2):43.

[8] 中国工商银行国际业务部课题组.工商银行国际化发展研究[J].金融论坛，2007，(2):20-26.

[9] 祝江燕.商业银行国际化经营探析[J].现代金融，2011，(8):37-38.

The Study and Analysis of Chinese Commercial Banks’ Overseas Development Strategies

XU Ya-sheng

（Nanjing Univercity School of Management and Engineering，Nanjing 210093，China）

商业银行发展战略范文第10篇

【关键词】农村商业银行 中间业务 发展

一、引言

商业银行中间业务是指银行依托其自身具有的技术、机构、人才、资金等方面优势，向客户提供委托事项等各种服务，并同时从中收取一定金额费用的服务性业务。依据相关文件的表述，商业银行中间业务不构成银行的表内负债或者是表内资产，是银行一种非利息收入的业务。中间业务是银行除了负债业务、资产业务之外的第三大业务，其特点是品种繁多、内容丰富，同时也有很高的灵活性、较低的风险度、较多的收益度等。

近些年我国商业银行业务中中间业务所占的比重逐渐增大，取得了良好的发展。但是由于发展历史短暂等原因，我国商业银行的中间业务发展水平同国外商业银行的同类业务还有较大差距，综合水平较低。当前外资银行逐渐转向我国农村地区的金融业务，为此我们需要加快中间业务发展步伐，在充分认识农村商业银行中间业务所具有的重大意义之后，分析农村商业银行中间业务在开展中出现的问题同时做出进一步的改进，以迎接更加严峻的挑战。

二、发展农村商业银行中间业务的重要性分析

在分析我国当前的商业银行运作状态之后，认识到进一步发展银行中间业务是进行市场竞争的一个客观要求。进过了30多年的改革开放，我国银行业务中的存贷市场基本上是形成了稳定的局势，激烈的竞争环境下要想有较大利润增长是非常困难的。但是中间业务的出现和发展使得银行获取利润增长成为可能。现在各大银行间的竞争不仅仅表现在资本价值和资产规模的比拼，更多的是服务以及中间业务的竞争。发展中间业务对商业银行的长久发展起着重要的作用。

在商业银行初期的业务中，中间业务只是作为辅助业务并占很少的规模。在新经济到来之后商业银行的中间业务是朝阳业务，同时逐步成为各大银行核心发展业务。一个银行其中间业务的发展水平已经作为判断商业银行整体实力的一个重要参考标准。中间业务取得的利润越来越多，但我国的发展程度还较低。

三、我国农村商业银行中间业务发展现状分析

不可否认，我国商业银行的中间业务在近些年取得了一定的发展，中间业务的种类、数目都有了较多的增加。到目前为止，我国商业银行中间业务的品种已经有260多个，但是各个银行在中间银行的种类、档次、规模以及人员素质等方面都有着不同程度的问题。从中间业务上取得的利润同国外银行相比相差甚多。我国商业银行的中间业务收入比重占总收入比重很低。分析我国商业银行的发展现状，主要存在以下几个问题：

1.不能清楚认识中间业务

众所周知，世界各国的银行都在发展中间业务，我国的各家银行业在探索中前进，不过从实际情况分析，我国还有一部分人不能清晰的认识当前整个金融环境，没有充分的意识到发展中间业务的重要性，同时对如何开展中间业务也没有详细的看法。从思想上没有足够的重视使在工作时没有着手的地方，而且中间业务本身就是非常复杂、不易协调的服务，这些都会对中间业务的开办提前设下畏难的情绪，进而会影响中间业务的服务质量和发展程度。

2.商业银行中间业务业务量较少

国外商业银行的中间业务早在上世纪80年代就有了快速的发展，并且逐渐成为各银行的重点盈利方向。有数据显示，美国花旗银行的中间业务利润占到总收入80%以上，德国银行是60%以上，而我国的国有商业银行中平均是在8%左右，其中农村的商业银行盈利仅占1%。

3.中间业务的定价机制不尽完善

我国颁布出台的商业银行中间业务相关文件中的定价、收费等方面条款没有足够的可操作性。各商业银行业没有市场的调节作用，缺乏定价权。中间业务收费环节也存在了优质客户同普通客户间的差别，优质客户的收费受到银行无序竞争的干扰，普通客户的收费又是比较低廉，不能进行合理的定价。同时也存在着难以收费等问题。

4.业务层次较低，规模较小

当前商业银行提供的中间业务有基金、证券经纪、资产管理等，而我国的商业银行在农村的主要工作在代收支付业务、保险箱业务、银行卡业务、担保类业务、交易类业务等劳务性的一般项目上。这些业务是赢利性较低的种类，但是却占有了很大的比重。其他赢利性较高的业务却没有充分的发展。即使是一些银行具备了理财等中间业务，其业务扩展也需要做出更大的努力。

5.中间业务服务人员的综合素质问题

做好做强农村商业银行的中间业务，需要很多的高技术人才，最重要的是人才的综合素质问题。金融业的电子化发展趋势已经是很明白的了，其是中间业务发展的重要技术依托以及力量推动。农村商业银行中间业务的服务人员需要有较好的证券、保险、金融等知识，也要有能够灵活运用的能力。商业银行管理制度不灵活，有时不能适时地为银行筛选、培养有用人才，也不能充分调动服务人员的工作热情及其创造精神。这些问题都阻碍了我国农村商业银行中间业务的发展。

6.中间业务的工作环境分析

商业银行中间业务的工作环境包括了市场环境以及政策环境等宏观环境。从市场环境角度分析，我国的中间业务存在失信严重现象，农村商业银行开展的信用类业务需要面对很大的风险，同时许多农村企业没有形成建立依靠商业银行所提供的投资理财、信息咨询等服务的思想认识。从竞争环境的角度看，我国商业银行间中间业务的竞争没有良好的竞争秩序，不时出现恶性竞争事件。从政策环境的角度看，相关的经营管理体制不利于商业银行中间业务飞发展，不能做到有法可依的状态。

四、农村商业银行中间业务发展策略

1.提高对经营管理的认识，从战略高度分析银行中间业务的重要意义

中间业务是当前商业银行收入的主要来源之一，我国的银行需要提高对经营管理的认识，不要把重点仅仅放在存贷上，确定商业银行中间业务同表内业务共同发展的道路途径。可以中间业务理解为新的业务品种和新的服务手段。丰富经营管理理念、提高认识才能将中间业务发展壮大。

2.健全内部管理体制，加强外部监管

对农村商业银行来说，需要把中间业务的风险管理重视起来，设置相关的管理机构来负责中间业务的开拓与研究，同时也要制定相关的制度和政策来进行统一的管理、核算。商业银行应该健全组织机构，实行岗位职责，制定统一的收费标准，确保业务收益。在建立自身的约束机制后，进一步增强风险意识，努力做到规范、合法经营，将经营和监督放在同等重要的位置，保证中间业务良好的发展。

3.谨慎开发中间业务

中间业务的开拓受到当前经济环境的影响。商业银行在分析农村经济结构的特点之后，循序渐进，可以先经营比较简单的品种作为初探，对条件较好的地区进行更深度的开拓。在探索中不断完善中间业务的种类，并根据出现的问题做出相应的解决。

4.利用积极的营销策略

在农村经济结构中，把客户分为大、中、小客户类。工作重点放在大中企业上面，同时也要大力培养具有较强稳定性的中小型客户。相应的营销制度必须进行整改，可以采用捆绑营销等方式。把资产业务作为引路标准，进而带动银行中间业务的发展，充分发挥出中间业务与资产业务的联系功能。

五、小结

商业银行的发展表面中间业务在银行业务中体现的巨大作用，中间业务的发展水平可以反映银行的市场竞争力、业务创新力。中间业务的发展离不开人才的支持，归根到底银行的竞争是人才的竞争。银行只有制定完善的人才培养计划，才能保证业务的良好发展。

参考文献

[1] 董涛.商业银行中间业务营销策略分析[J].山西财政税务专科学校学报,2004,5(2).

[2] 张淑英.对商业银行中间业务可持续发展的分析与建议[J].长春工业大学学报,2005,(2).

[3] 李少鹏.商业银行中间业务现状透视[J].经济论坛,2004.(7).

[4] 陈杰.发展中间业务大有可为[N].中国证券报,2001,3.

商业银行发展战略范文第11篇

关键词：零售业务；信用卡；战略构想

近年来银行零售业务成了银行业竞相拓展的重要领域，其在银行利润的比重上升到30%-60%,甚至更高。在所有零售银行业务产品中，信用卡业务属于高收益业务之一。据统计，全球主要信用卡市场的平均资本回报率约为23％，远远高于国际银行业平均18％左右的资本回报率水平。据麦肯锡的报告预测，中国信用卡市场将是中国个人金融服务市场中成长最快的产品线之一。

一、目前商业银行信用卡业务的发展概况

我国虽然从20世纪80年代起国内银行已经开始经营信用卡业务，但直到2003年，信用卡业务才真正开始了大发展的起步阶段。

（一）信用卡业务规模迅速扩大，产品不断丰富,功能不断完善

近年来，银行卡业务规模发展迅猛,发卡量、交易量、银行特约商户每年都以50%-60%速度递增。截止到2010年3季度我国商业银行已经发行银行卡23亿，其中信用卡是2.3亿张。信用卡已由最初的存取、消费等基本功能，拓展到投资理财、网上银行等多领域的个性化服务。在现代化计算机技术的发展和网络优势的基础上,为客户提供便捷、全方位、各领域的金融服务。

（二）品牌竞争日益激烈，市场细分和产品多样化日趋成熟

各银行针对不同消费群体并结合自身市场发展策略，不断整合和完善产品功能，如发卡机构加大对女性、年轻时尚群体、运动群体等细分市场的研究力度，不断推出的招行Hello Kitty信用卡、中信魔力卡、中行“向左走向右走”都市卡等。同时许多国内的银行与外资银行进行信用卡业务方面的合作。

二、目前中国信用卡市场存在的主要问题

（一）盲目追求发卡量，产生大量睡眠卡

有的银行对业务营销人员实施单一，以发卡量作为考核绩效的激励机制，导致滥发卡。据统计，我国信用卡活跃卡所占的比重并不大，约占总发卡量的30％，参照国际信用卡活卡率，此激活比例属于较低水平。

（二）信用卡业务盈利能力较差，创新不足，同质化严重

目前我国信用卡产品的收入主要由利息收入、商户佣金、年费、增值服务、手续费收入等构成。而建立和维持一个信用卡独立处理系统要上亿甚至几亿元的成本。按国际惯例，信用卡业务发卡100万张就能获得利润。但在我国，一家银行如果没有300万张活卡则很难盈利。据调查，九成以上的信用卡客户认为，信用卡品牌与银行品牌之间不存在任何差异，信用卡品牌就是银行品牌。由此可见，我国的信用卡品牌没有形成独立于银行品牌的特色。在我国仅有1/5的用户忠诚于信用卡品牌，处于全球最低水平。

（三）信用卡业务风险日益加剧

信用卡业务的风险一方面是指客户在使用信用卡的过程中存在的操作风险，另一方面是指由于客户本身的问题而使信用卡存在的信用风险。对于前者，主要指随各家商业银行网上银行业务开通，由于网上大量病毒，致使网银操作存在很大风险，不法分子利用这种漏洞窃取他人信息，并以此转移客户账户资金，同时利用假银行网站，诱使客户办理相关业务或预留个人资料，从而达到犯罪目的。后者主要是指一些客户利用信用卡进行违法操作。运用信用卡犯罪，集中表现为：恶意透支型信用卡诈骗犯罪案件数量攀升；非法套现、“养卡”等新型信用卡违法犯罪案件的日趋增多。

三、发展信用卡业务的战略构想

（一）扩大有效信用卡的使用

我国目前信用卡市场中存在的大量“睡眠卡”对信用卡收入的贡献很小。因此，我国各家银行应该改变以往只注重发卡数量，不注重发卡质量的行为，建立科学、合理、均衡的信用卡营销考核机制，严禁对营销人员实施单一，以发卡数量作为考核指标的激励机制，争取扩大有效信用卡的发卡规模，提高信用卡的活卡率。

（二）加强品牌建设，降低同质化

商业银行应该树立品牌建设和推广的意识，给每个品牌赋予不同的特色和内涵，针对不同的人群，地区与需求制订不同的推广与宣传方案，明确各个信用卡的市场定位，提供个。要注重信用卡品牌宣传的策划与效果。在产品创新上既要有大众化产品,又要有个性化产品,在不断开发新产品的同时,提高现有产品的含金量。要结合商业银行自身的特点对现有的信用卡产品进行更深层次开发,使银行卡既具有大众化的功能,又突出了信用卡产品的个性,实现“一卡多用”,并培养大量品牌忠诚客户。

（三）提供优质服务，增强竞争力

增值及个性化服务是培养客户忠诚度及吸引潜在客户的重要手段，通过系统地对客户行为、银行行为及为银行贡献度的分析，将客户分为优质客户、交易客户、偶尔客户及睡眠客户，进而针对各种客户采取不同的措施；采取刺激性偶尔客户增加使用卡片的项目；向睡眠客户收取较高年费或淘汰该类客户等。银行需要利用强大的管理系统对客户进行分析，并有效地利用统计数据配合各种市场促销项目，实现个性化服务目标。

（四）加强信用卡的风险管理

对于降低消费者在使用信用卡过程中的操作风险，主要在于加强网上监管，这就在于投入大量资金设计良好的网上交易系统，加大网上犯罪的处罚力度，同时加大对消费者的宣传教育。对于消费者信用风险的防范，主要在于发卡时，要对信用卡申请人的信用状况进行全面了解，做好资格审查工作。同时建立各行间信息交流平台，并定期与持卡人进行联系，随时了解他们的工作情况、财务状况、联系方式等资料，保证资料真实有效。

参考文献：

[1]姚先霞.我国银行卡业务的发展现状与对策[J].经济论坛,2005,(12).

[2]曾康霖,刘玉平,虞群娥.论零售业务的兴起与我国商业银行的发展方向[J].金融时报,2003,(7).

商业银行发展战略范文第12篇

至2006年12月，我国经历了5年的入世保护期，金融业全面开放的环境下，我国商业银行业被卷入经济全球化的浪潮中，此后，中国商业银行加快步伐谋求海外市场，取得了一定的成绩，但也存在一系列的问题：其一，我国商业银行国际化的进程还不够深入，由于资金等的限制，我国银行海外网点布局单一，且对香港等地区的依赖性比较强，客户群结构单薄，同时，商业银行分业经营的状况使得我国银行业盈利受限，其综合竞争力也往往弱于发达国家。其二，到目前为止，我国商业银行国际业务比重仍然较低，国际市场份额大大低于发达国家，这主要还是因为国内银行规模和产品受限以及创新不足，业务发展和市场需求还存在一定的距离，使得我国商业银行的国际市场拓展举步维艰。其三，我国社会主义市场经济体制决定了我国商业银行机构和管理具有根深蒂固的行政色彩，这就容易导致国际化进程步伐缓慢，商业银行管理层的不稳定性也会使国际化发展战略很难系统完整地实施，而国际化管理手段的落后和国际化管理人才的欠缺又使得我国商业银行缺乏在国际金融界激烈的竞争中取胜的能力，容易在复杂的形势和竞争中败下阵来，此外，我国商业银行普遍缺乏科学有效的风险防控机制，商业银行经营往往存在高风险，比如操作风险、业务风险等等，尤其是向国际化展开业务后，其风险显然会大大增加，但是，除了中国建设银行等部分银行有较大的资本来抵御较大风险之外，很多银行都容易在风险中被淘汰掉，显然，有效的风险防范和化解机制能帮助我国商业银行有效地提升自身竞争力，但是，目前我国少有银行能有效化解经营中的高风险，这给我国商业银行的国际化带来了很大的障碍，因而，我国商业银行国际化发展的风险防控机制还有待深入探索。

二、商业银行国际化发展战略

1.有效利用资本进行国际化战略投资

目前，我国商业银行国际化发展的主要方式就是投资新建机构和并购已有的金融机构，这两种方式都各有利弊，投资新建机构对于当地市场的适应可能比较滞后，存在较多的阻碍，但是相对容易控制和管理，而并购则可以有效利用现有客户和市场，缩短融入当地市场的时间，因而，针对市场开拓所在地以及银行自身能力情况，因地制宜、灵活选择国际化发展策略是赢得市场和利润的关键。如若文化差异比较突出，而且当地竞争较为激烈时，跨国并购会比投资新建机构更能有效利用和节约资本，并且可以使组织学习能更好地延续。倘若当地市场竞争对手相对较弱，而我国商业银行具有明显优势能力时，可以考虑直接投资新建机构，并依据具体情况来设立子行、分行以及代表处等。

同时，我国商业银行海外市场的拓展还需要深入了解当地的文化政策等方面情况，此外，我国的政策法规还应进一步完善，为我国商业银行的国际化发展提供保障。

2.积极拓展业务，开创国际市场新局面

我国商业银行国际化战略还处于起步阶段，业务的拓展和国际市场的开创需要大力投入，国际业务是对我国商业银行的机遇，更是挑战，银行应该在巩固国内金融业务的基础之上，根据自身的能力、市场需求以及风险防控推出符合实际的国际业务品种，坚持以客户为中心的原则，及时了解和掌握市场发展动态，提高服务质量，打造诚信品牌，建立新的客户和经营网络。同时，我国商业银行应充分利用国内已有的客户群和机构网络，在走出去的战略中发挥自身优势，把握机遇。比如慎重扶持我国正处于起步阶段的大型跨国公司，帮助这些由于缺乏国外银行资信记录而难以获得当地银行支持的大型跨国公司开拓国际市场，同时也为自己开拓市场，实现双赢。我国商业银行还可以和与中国有投资和贸易往来的海外公司建立长期合作关系，给彼此带来便利。此外，我国的驻外机构、留学生等都是商机，商业银行可以针对这些特殊群体设计出满足这一群体需求的业务，为其提供优质的信用卡、汇款以及吸收存款等业务。

商业银行发展战略范文第13篇

银行业总体发展规划

金融服务业向来是发展中国家的薄弱环节，因此，发展中国家在加人世贸组织谈判时都非常重视对本国金融业的保护。我国也不例外，为银行业完全开放争取了5年过渡期，希望借此给中国银行业应对外资银行的竞争提供缓冲。

银行业监管部门在坚定执行人世承诺表扩大对外开放的同时，应重视制订一个应对人世开放的总体发展规划。与发达国家的银行业监管部门不同，发展中国家银行业监管部门除了制订游戏规则和履行市场监管职能外，还有维护民族金融业长期发展的重任，这给银行业监管部门提出了更高的要求。

发展规划的核心是为银行改革与发展中的重大问题提出总的指导，至少要包括以下内容：

市场份额。中国银行业完全开放后，中资、外资银行市场份额各占多少才能既促进竞争又确保金融安全，国有控股商业银行在中国金融市场应具有什么样的地位和作用，外资银行是否可以并购中资银行等问题都需要事先做一个判断，通过政策引导既定目标的实现。

商业银行创新。有竞争力的银行必然；是创新能力强的银行。如果说创新是商业银行自主的行为，而且很多银行业务的创新本身就是规避监管的，那么监管部门对银行的创新行为就应有明确的规范。“只有允许的，才是能做的”，是中国银行业创新的传统路径。尽管现在出台了一些关于中间业务、金融衍生品方面的管理规定，但就创新的管理、机制、审批等缺乏总体的管理规范，因此需要制定一个关于银行业创新的指导原则以促进商业银行的创新活动。

混业经营。混业经营已成为全球银行业发展的趋势。外资银行在混业经营方面已积累了丰富的经验。人世后，外资银行必然会发挥其混业经营的优势参与中国金融市场的竞争，而我国属于“分业经营、分业监管”的国家，因此在完全开放后，是鼓励中资银行混业经营，还是限制外资银行的混业经营，监管部门需要一个清晰的规划。

银行间的竞争与合作

目前，我国银行间的合作表现出两大特点：外资金融机构参股中资银行愈演愈烈，而中资银行之间的合作尚未形成合力。为此，笔者提出两点建议：

重视外资银行的并购趋势，保护民族金融业。随着我国银行业对外开放的深化，外资银行并购中资银行的潮流迟早要到来。我国应借鉴澳大利亚的成功作法，制订限制外资收购国有商业银行的相关法律，依法规定外资机构和个人持有我国商业银行股权的数量和比例，使我国的对外开放和维护金融安全目标相一致。

支持中资银行间合作，提高民族银行业的整体竞争力。中资银行之间的关系是竞争有余而合作不足，通常为了争夺市场或客户而竞相放松条件、压低价格，导致中资银行之间的恶性竞争。自外资银行参股中资银行以来，我国的中小银行似乎更倚重与外资银行的合作，而把本土银行视为竞争对手。比如，中国银行在外币清算方面具有优势，但一些中资银行宁愿与外资银行合作，也不愿与中国银行合作。监管部门或银行业协会应采取相关措施鼓励和支持中资银行之间的合作，壮大民族金融业。

银行核心竞争力

20世纪90年代，我国银行改革主要是从经济学角度来研究，并且始终把产权因素放在首位。因此，我国国有商业银行的改革路径是在产权制度不变的情况下，通过商业化和市场化改革来提高经营效益，但成效甚微。于是，人们把目光更多地投向产权制度的变革，希望通过股份制改造、建立良好的公司治理机制促进商业银行经营绩效的提高。现在，包括中行、建行在内的国有商业银行都开始进行了产权制度的改革，那么在股份制的前提下，商业银行如何提高竞争力就可以更多地从管理学的角度加以探讨。

企业竞争力是管理学研究的核心内容。在衡量竞争力水平时，通常是设定一个评价指标体系，因指标构成的不同就会得出不同的结论。假定以人均指标来衡量，四大国有商业银行肯定是垫底的，但这并不能真实反映国有商业银行的竞争力水平。因此，考察一家银行是否具有核心竞争力显得更有意义，这已被当代战略管理理论所证实。以外汇理财业务为例，多数中资银行没有设计产品的能力，通常将汇集起来的外币存款委托一家知名度高的外资银行进行理财，自己只赚取微薄的手续费。中资银行如果没有产品设计和风险控制能力，那么就失去了核心竞争力。因此，中资银行不用过于关注各种所谓的竞争力排名，而应将精力放在如何识别、培育和提升自身的核心竞争力上。

商业银行发展战略

银行经营的成败和竞争力首先是由其发展战略决定的，而发展战略的核心要回答两个问题：

增长方式

长期以来，我国经济增长是一种粗放的增长方式。这种粗放的增长方式在制造业表现为高能耗、低产出，浪费了大量的资源，却得到很少的收益；在银行业则表现为以信贷为主的资产不受约束的扩张，这也是导致商业银行不良贷款多、潜在金融风险大的重要原因之一。

在实行存贷比例管理的情况下，商业银行传统增长方式就是靠尽可能多地吸收存款、发放贷款获得收益。因此，无论大银行还是小银行纷纷喊出了“存款立行”的口号。而现在要按照国际银行业的监管要求实行资本充足率管理，扩大银行自身的资本金比存款变得更为重要，因为贷款的规模不再受存款多少的限制，而是受资本的约束。于是，无论上市还是非上市银行都在忙于发行次级债，但作为附属资本的次级债总额又不能超过总资本的50％。因此，非上市银行急需上市(当然改善公司治理也是一个考虑因素)，上市银行则急需配股和增发。总之，资本约束下的增长方式有助于商业银行改善收入结构、防范风险。

市场定位

市场定位决定了银行的客户基础和盈利空间。但中资商业银行在客户、行业、地区方面的定位雷同，不可避免地导致恶性竞争。之所以出现众多银行在高端客户、重点行业、发达地区方面的高度重叠现象，正是中资银行缺乏发展战略的体现。特别是国有商业银行的定位就处于矛盾之中，因为它们还承担着基础性金融服务的职能，因此它们不可能像外资银行那样“嫌贫爱富”，国有商业银行既要服务大众，又要争揽高端客户的双重定位必然使其盈利能力受到削弱。

商业银行的收入结构

西方商业银行的非利息收入占到商业银行总收入的一牛以上，这也是中资银行努力追求的目标。2001年，中国人民银行制订了《商业银行中间业务暂行规定》，其目的就是鼓励商业银行发展中间业务，扩大中间业务收入比重，使商业银行获得良性的发展。然而，多年来中资银行主要靠存贷利息收入的状况一直未有改观。有资料显示，2003年中资银行本外币

非利息收入比重仅为3．1％，其中，国有商业银行为2．9％，股份制商业银行为3．7％，比重最高的也只有8％，而外资银行这一比重高达40．7％。

为什么中资银行非利息收入所占比重如此低?笔者分析有以下原因：外部监管原因，比如没有明确可以收费或收费受到一定限制；由于存贷款利差大，商业银行缺乏发展中间业务的动力，甚至有时主动以牺牲中间业务收入为代价而换取贷款业务；中间业务产品类型少、附加值低，并且大多集中在技术含量较低的结算、汇兑及收付等方面，对盈利的贡献度较低，而外资银行中间业务类型广泛，高附加值的中间业务占据相当重要的地位。

虽然中资银行提高非利息收入比重还受到以上因素的制约，但随着监管环境的变化，银行收费必将成为商业银行的自主行为。而且，当存贷款利率完全市场化以后，存贷款利差空间趋于缩小，中间业务有着巨大的发展潜力。因此，对中资银行而言，当务之急是努力提高中间业务产品的科技含量和增加高附加值中间业务产品的比重。

商业银行利率和汇率风险的管理能力

货币资金的对内价格是利率，对外价格是汇率。随着国际金融市场的剧烈波动，利率和汇率风险凸现，而目前中资银行在利率和汇率风险管理方面还很薄弱，直接威胁到商业银行的运营安全。在利率方面，我国利率完全市场化势在必行。现在已实现了取消人民币贷款利率的上限和存款利率的下限，但从实际情况看，银行总体的存贷款利率依然保持在法定的基准利率左右，弹性较小，这说明商业银行还不能充分利用利率价格杠杆实行资产和负债管理。在汇率方面，美元连续三年疲软的走势使全球非常关注持有美元资产的风险。不仅企业和居民急需规避汇率风险的工具，商业银行对自身的外汇资产也需要加强汇率风险管理。特别是股改试点的中国银行和中国建设银行是以外汇进行注资的，对其汇率风险管理的要求就更为迫切。因此，对中资银行来说，尽快提高利率和汇率风险管理能力至关重要。

商业银行与资本市场的协调发展

银行业与资本市场的发展具有高度关联性，这已被国际银行业的发展所证实。20世纪80年代，由于资本市场的发展，国际银行业出现了“脱媒”趋势。在存款利率上限管制的情况下，大量银行存款流向各种基金、金融创新工具以获得更高的收益，企业也通过发行债券和股票等直接融资减少了对银行信贷的依赖。因此，在“脱媒”危机的压力下，商业银行被迫实现增长方式的转变，包括进行一系列的负债业务和资产业务的创新，发展中间业务，实现混业经营。同时，商业银行的创新和混业经营又促进了资本市场的发展。

商业银行发展战略范文第14篇

关键词：互联网；商业银行；发展战略

中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2014年9月15日

一、在渠道体系的构建中突出网络化与移动化

在信息技术迅猛发展的背景下，人们也越来越关注商业银行服务以及产品的个性化、虚拟化以及网络化，所以在渠道体系的构建中突出网络化以及移动化的特点是十分重要的商业银行发展战略。

（一）强化自身差异化竞争优势。在当前我国商业银行的网上银行业务开发中，许多银行都是以实现柜台业务自动化为目的，所以产品与服务的开发总是围绕银行自身特点与需求而并非客户需求与客户体验，因此这些产品与服务很难体现出个性化以及交互性的特点，这同时也决定了互联网环境中，我国商业银行在电子银行业务方面仍旧具有较大的发展空间。从网上银行的发展角度来看，首先我国商业银行要对网上银行服务以及产品进行丰富。作为互联网环境中银行为客户提供服务的重要渠道之一，电子银行成为了许多银行用户完成银行业务的首要选择。但是，当前我国商业银行的电子银行业务并没有完全实现柜台业务的电子化，所以许多银行业务仍旧需要客户到银行办理。所以，在电子银行服务以及产品的丰富中，不仅要求电子银行能够提供余额查询、转账交易、账户申请与开关、密码重设、贷款申请，同时有必要实现投资理财、全球现金管理、企业融资申请等业务的整合；其次商业银行要注重自身差异化优势的强化。当前许多商业银行的电子业务在界面、产品以及信息方面都体现出了趋同性，这也意味着电子银行业务很少关注客户在职业、年龄、地域等方面的差异。另外，银行欠缺与客户的沟通也与互联网环境的特点与要求不符。因此，开展定制业务，在对成本进行控制的基础上重视差异化服务以及产品的开发是提升商业银行电子银行业务核心竞争力的关键。在此方面，电子银行可以以客户搜索行为为依据向客户进行服务与产品推荐，并实现客户对电子银行服务以及界面的自定义。

（二）对移动银行进行创新，提高服务便捷度。在当前商业银行对移动银行的开发中，大多数都是以网上银行功能移植为主要手段，虽然这种移动银行能够满足客户的一般要求，但是功能却不能完全令客户满意。与PC端互联网相比，移动互联网具有随时随地可以使用的特点，所以在人们的生活中也具有更强的渗透性，同时也更符合当今生活方式中碎片化、快节奏的特点，因此移动银行应当是商业银行网络化发展中需要重视的重要领域。在移动银行业务的开发中，商业银行应当重视体现出与PC端互联网银行业务的差异，通过开发移动+本地化+社交的服务模式来推动互联网环境中银行业务的发展。在通过推送技术为客户提供还款信息、理财信息以及账单信息，让移动银行更好地融入客户生活的同时，商业银行有必要利用GPS技术来为客户提供消费信息，并利用NFC技术来完善虚拟银行卡交易以及电子钱包等支付服务，从而让客户体验到互联网环境中移动银行所具有的便捷性。

二、在产品体系的构建中突出个性化、便捷化与虚拟化

随着及时通信软件、电子邮件、云计算等互联网技术与U盘、SD卡等存储技术的发展，数字化与虚拟化服务和产品已经成为互联网环境中重要的构成要素，所以商业银行在互联网环境下有必要充分利用信息传输与存储技术推动银行业务创新。

（一）利用手机与电子邮件等对资金流产品做出创新。资金流转是商业银行的主要业务，当前商业银行的转账汇款仍然主要依靠账户之间的划拨来完成，但是随着第三方支付平台的发展，我国商业银行逐渐感受到这些支付平台在创新资金流转形式方面所带来的压力。第三方支付平台主要使用手机等人们常用的信息设备来完成支付与转账，虽然当前商业银行也可以通过绑定手机号码和电子邮件实现转账，但是却存在一些缺陷，如手机号码与电子邮件的绑定需要客户自主完成，但是显然并不是每个客户都能够熟练操作。另外，转账过程中需要收款方账号，这种要求相对僵化，所以在这一领域的发展中，有必要允许客户将资金转到任意手机号码账户或者邮件账户中，同时收款方也可以通过手机或者邮件获取收款验证码，并凭借收款验证码进行收款，以便完成身份确认。

（二）开发与利用信用卡虚拟技术。当前信用卡在我国商业银行的支付体系中占有重要地位，然而当前构建在银行卡基础上的信用卡并不能很好地满足电商的在线支付需求，所以应对信用卡做出创新，尤其是对信用卡使用中的安全机制作出完善是十分必要的。在当前信用卡交易中，需要用户提供卡片、姓名、卡号、品牌以及VVC认证码等多种信息，所以通过对某种信息或者信息组合作出变动在理论上可以提高信用卡在线交易所具有的安全性，同时也能够更好地满足客户的个性化需求。在此方面，可以允许银行信用卡客户在信用卡额度范围内对额度、号码、有效期等进行自定义，从而让客户在满足自身使用需求的基础上降低信用卡的交易风险系数。另外，在虚拟技术方面，有必要实现手机等多媒体支付，从而让信用卡以用户需求为核心依据来提升自身竞争力以更好地应对第三方支付平台所带来的挑战。在用户需求的满足中，信用卡可以退出类似于阿里平台的手机话费、水电费代缴业务以及其他更多的应用，通过实现信用卡与医院挂号、订餐、充值等生活领域的结合来提高信用卡使用便捷度。

三、在研发体系构建中明确总、分行分工

互联网环境中商业银行的发展需要依赖于自身研发能力的提升，这是推动商业银行在满足客户需求与市场需求的基础上提升自身核心竞争力的有效手段与必要途径。在研发体系的构建中，有必要明确总行与分行责任，通过明确分工来推动商业银行研发工作的有序开展。

（一）总行负责开发标准的制定以及核心系统的开发。对客户需求的了解以及对市场需求的响应这一任务与责任并不能够仅仅要求商业银行总行中的某个研发团队或者某个部门来承担，而是应当以总行各司其职、分工协作来完成。由于商业银行总行中的研发团队并不会直面银行客户，因此总行研发团队也无法及时的响应和适应市场变化与需求，所开发的服务与产品也难以满足客户需求，所以作为总行中优秀的研发团队与研发力量，应当将工作重点放在核心系统的研发工作以及开发标准的制定工作中来。在此过程中，首先，商业银行总行应当关注IT系统模块化的开发与构建以及开发标准的制定、安全机制的设定、统一接口的提供，同时要求分行在使用基础平台和核心系统的过程中根据不同客户的差异性需求来开发具备针对性和适应性的功能模块，并对这些模块做出审核，对于优秀的功能模块则有必要开展推广；其次，需要总行研发团队进行开发的服务与产品不仅应当是在银行行业中形成共识的服务与产品，同时应当是对行业发展能够发挥战略意义的服务与产品。在这类产品的开发中，需要商业银行中的决策机构进行授权，并明确这些服务与产品在银行发展中的战略地位。

（二）分行负责强化服务与产品的个性化与适应性。对商业银行服务以及产品进行统一的开发、推广与应用虽然能够节约研发成本，但却忽略了商业银行服务以及产品的个性化与差异化，使商业银行所提供的服务与产品很难满足不同用户的不同需求，因此在商业银行服务以及产品的研发中，有必要以重点客户需求和地域经济需求差异为依据来实现服务与产品的个性化与适应性。在此方面，商业银行的分行由于与银行客户进行直接的接触，所以相对于总行而言具有能够及时了解市场的优势，所以符合总行研发标准以及使用总行核心系统的基础上，分行应当以客户需求为依据开发具有个性化特点的功能插件与模块，从而构建起具有地方特色的商业银行研发与服务模式，通过提高客户满意度来实现商业银行市场竞争力的提升。

主要参考文献：

[1]吴沿沿.商业银行经营效率及影响因素分析――基于11家国内商业银行的DEA和面板实证分析[D].华东师范大学，2012.

商业银行发展战略范文第15篇

关键词:发展战略 实施 执行力

中图分类号:F830.49 文献标识码:B文章编号:1006-1770(2010)06-062-02

任何一个企业,如果要获得长久的生存与发展,就必须要制定一个适合自己的、明确的发展战略。长期以来,我国商业银行在发展战略问题上普遍缺失。近几年,随着我国商业银行实力不断壮大,商业银行已经开始重视发展战略问题,其中部分商业银行已提出了明晰的发展战略。但在战略的实现过程中,普遍出现了推进不顺畅或者偏离预定目标的情况。我们认为,这主要是总部战略管理缺失、相关企业文化没有形成、利益平衡等三个问题造成的。

一、对于发展战略管理的缺失

(一)战略管理不到位。从发展战略的“战略提出、战略措施、保障机制”三方面内容来看,目前绝大部分商业银行在发展战略的实践上存在重于“知”,而轻于“行”的问题,即注重战略的制定和对外宣传,更多地是提出一个口号,对战略的推动、执行、评价和反馈工作重视程度不够,从而造成发展战略在实际推动中或者在基层当中较难落实。

(二)战略实施的指导和指引较少。商业银行发展战略是一个全局性的体系,一个完善的发展战略可以将整体目标被转换为每一级单位的具体目标,即从总行目标到分支行和职能部门目标,再到个人目标。从目前实践来看,大部分商业银行没有系统性的指引,这导致分支机构在战略执行中出现分化及单打独斗的局面。

(三)总行战略保障机制不健全。由于发展战略体现的是远景规划,容易导致分支机构推动战略实施的主观能动性不足,这就需要总行在激励政策、考核机制等方面向战略业务倾斜,使分支机构感受到战略与自身利益的相关性,积极地参与到发展战略体系下。

(四)总行评估反馈机制缺乏。评估反馈机制是推动战略目标得到具体落实的重要环节,通过优劣评估,可以使发展战略实现动态的向目标逐步靠拢。目前,我国商业银行还没有建立对分支机构战略执行的检查和评估机制,导致总行缺乏对分支机构和业务条线的约束,从而造成基层在执行战略过程中具有随意性。

二、没有形成关于发展战略的企业文化

企业文化是战略思想的表现,是保证发展战略成功实施的重要因素之一。企业文化对发展战略的推动体现在以下三个方面:

一是通过企业文化能够将发展远景渗透给员工,给员工一个美好的发展蓝图,从而使战略从制定到实施都能够得到员工的支持;二是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用,有利于激发员工的热情,为实现企业的目标而共同努力奋斗;三是企业文化可以使不同思维的员工齐心协心向目标前进。

从国内外成功案例来看,企业文化对商业银行发展战略确实起到推动作用。以国内的招商银行为例,招行通过塑造“为客户提供最新最好金融服务”、“因您而变”的企业文化与零售银行发展目标实现了较好融合,从而在零售战略转型中取得成功。以国际上的富国银行为例,富国银行在内部大力倡导交叉销售的企业文化,并通过内部考核机制保证交叉销售的企业文化得以贯彻,正是这种交叉销售理念使富国银行的并购战略取得成功。我国绝大部分商业银行在提出发展战略的同时,往往忽略了去塑造关于发展战略的企业文化,这造成了员工对于战略内涵的认知程度还不高,不利于激发分行员工的参与热情,影响战略在员工中的号召力。

三、短期利益与长期利益的平衡问题

在推进发展战略过程中,基层面临的最大问题是短期利益与长期利益的相平衡问题。从基层层面看,总行发展战略是一个远景规划,对其当前经营效益的改善并不会立即显现,或者在战略实施过程中,由于人力、物力的投入,反而还会出现损害短期经营效益的局面,这导致基层行对发展战略的实施积极性不高。这反映了基层的观念认识问题。当前,很多国内商业银行提出了要打造金控集团的发展战略。但对于基层而言,员工很难认识到这个目标的重要性。由于商业银行员工习惯以传统的商业银行专业知识进行思维,对非银行金融产品并不熟悉,对金控模式带来的提高差异化竞争能力、满足客户多元化金融需求、应对未来金融脱媒的重要意义认识并不足,这导致战略目标与基层员工出现了隔阂。

“短视”在基层单位的经营活动中难以避免,总行对发展战略的导向和引导则是纠正“短视”的重要手段。目前,绝大部分商业银行总行在引导基层单位推进发展战略更多的是停留在舆论宣传,缺乏有效的引导措施。总行应通过有效的倾斜机制引导基层拓展战略业务的积极性,让基层单位感到总行战略与其自身利益紧密相关,从而自愿的在业务发展中推进和实施战略。

四、提高战略执行力的几点建议

综上所述,将基层单位有效融入进全行发展战略中是总分行的共同责任。总行需要在强化战略管理、优化激励机制、加强“两化”战略的企业文化等方面促进发展战略在基层单位中的落实和执行。基层单位则需要从思想认识上、业务发展规划上等方面与总行“两化战略”相对接。

(一)设立战略规划和管理部门,从管理机制上提升战略执行的力度。商业银行应在部门之上建立战略规划和管理部门,其主要职责应是:一是督促各条线、各部门、各分行、各子公司定期制定贯彻落实“两化一行”战略的详细工作计划(含阶段目标、主要任务、衡量指标、责任人、时间进度等),从而使战略任务的分解真正落到实处。二是对部门及分支机构战略的执行情况进行系统性的分析评估,对战略实施过程加强监督检查,发现偏差及时纠正。三是每隔一定时期制订一份中短期战略规划,确定未来几年业务发展的重点及区域发展策略、资源配置策略等,并进行滚动研究和修订。

(二)建立一套强有力的战略执行机制和系统。战略规划是“决策―执行―评估”的循环和持续过程,完整的发展战略需要有执行的规划/预算系统、人员职责系统、执行效果检查系统、执行结果的考核系统等四大考核系统支持。这些要由相关部门对各自系统建设进行研究,也可以通过聘请外部咨询机构,以尽快建立相应的战略管理及执行机制和系统。

(三)建立基于战略管理的绩效考核体系。由于长期战略可能与短期经营利益存在偏差,为提高基层单位的执行积极性,总行需要建立与战略目标相匹配的考评体系,比如说通过专项奖励或者明确的利润分成机制引导基层单位发展战略性业务。

(四)形成全行范围内的关于发展战略的企业文化。可以通过加强战略在分行的宣传推介以及美好蓝图的描绘,实现发展战略与员工利益的高度一致,激发分行员工的参与热情,充分发挥全体员工的主动性和创造性,实现员工自觉、热情的参与到全行战略行动中来。

(五)制定符合自身特点的战略管理。中国是一个大市场,区域间的发展很不平衡,这就要求在战略推进过程中不能一概而论。基层单位要结合本地区经济特点、同业竞争等情况,制定出符合自身发展的战略管理细化措施与规划。基层单位也要设立战略管理部门,落实和推动发展战略,并实现业务联动。

参考文献:

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