高校全面预算管理范文

高校全面预算管理范文第1篇

一、高校全面预算管理概述

对于高校全面预算管理概念、内容以及作用等进行论述，有助于高校管理者进一步的了解全面预算管理的内涵，从而在全面预算管理应用方面制定更加合适的策略。

1.高校全面预算管理概念

高校全面预算管理是指高校根据学校发展总体战略目标，通过预算编制、预算执行、预算协调、预算评估等环节，来分解落实学校发展战略，从而实现高校资源合理配置，确保学校收支基本平衡，步入健康发展轨道的一个过程。高校全面预算管理本身属于学校预算管理的重要组成部分，预算管理的实质就是对高校资源的一个分配、控制、考核，其理论基础是控制理论以及激励理论，通过预算来控制业务开展，通过激励来达成预算目标。

2.高校全面预算管理内容

高校全面预算管理包含的内容非常广泛，根据高校预算管理工作性质，可以将高校全面预算管理内容划分为业务预算、财务预算、资本支出预算三大块内容。业务预算与高校的日常工作紧密联系，围绕具体的工作任务开展预算，一般用实物形式表示。财务预算是学校与财务收支以及财务改善有关的预算，一般是业务预算以及资本支出预算中可以用货币进行衡量的部分。资本支出预算主要是高校长期一次性投资支出方面的预算，主要包含高校各类固定值产购置、更新等。

3.高校全面预算管理作用

对于高校来说，全面预算管理的重要作用主要彰显在以下几个方面：一是预算管理有助于高校发展目标的实现，高校总体发展目标可以借助于全面预算管理来进行分解，从而落实到每一个部门、每一个教职工身上，让其明确自身努力目标。二是有助于控制高校各项活动开展，全面预算管理一种控制手段，贯穿高校各项活动开展全过程，所以通过全面预算管理可以对于高校各项活动进行控制，确保高校日常活动开展能够顺畅。三是有助于考核各个部门的工作，预算完成情况是各部门工作成绩好坏的一个衡量尺度和指标，根据预算达成情况，配合一定的奖惩手段，可以进一步的提升员工工作积极性。

二、高校全面预算管理中存在的问题

目前高校全面预算管理还存在很多的问题，这直接影响到了全面预算管理作用的发挥，对于高校的健康发展来说是一个不利影响，高校全面预算管理存在的典型问题主要集中在以下几个方面：

1.全面预算管理理念存在偏差

从高校预算管理理念来看，普遍存在很多偏差，理念不正确直接导致了全面预算管理效果大打折扣，高校全面预算管理理念的偏差主要体现为以下几点：缺少全员参与理念，片面的认为全面预算管理就是财务管理以及学校中高层管理者的事情，忽视对广大教职工的参与；缺少面向未来的理念，高校全面预算管理大都是基于上一年度情况进行预算编制、执行，没有立足于未来，导致全面预算管理与学校发展相脱节；缺少战略发展理念，没有根据学校发展战略目标来进行全面预算管理工作的开展。

2.全面预算管理方法不太科学

高校全面预算管理方法不科学这一问题也非常普遍，基本上都是在上一年的基础之上增加一定的数额来确定预算，这种基数预算的全面预算管理方法忽视部门任务、环境的变化，毕竟不同年度不同部门的任务是不相同的，如果依据上一年度进行预算编制必然产生偏差，同时这种方法一方面固化了高校资源的分配格局，导致资源分配在部门之间不均衡，另外一方面还导致了部门出现资金供求矛盾，对于高校的发展来说是一个不良影响。

3.全面预算管理缺少刚性约束

高校全面预算管理存在典型问题之一就是预算执行方面没有刚性约束，高校作为国家财政拨款为主非盈利组织，没有盈利压力，即使出现大量负债，政府也不会坐视，这种情况下，高校全面预算管理存在流于形式的问题。高校年初编制的预算并不能够得到良好的执行，而即使目标无法实现，也没有相关部门以及人员承担责任，这进一步的助长了高校全面预算管理的失控。

4.全面预算管理绩效考核缺失

绩效考核是全面预算管理不可或缺的环节之一，借助于绩效考核可以发现全面预算管理中存在的问题，并推动全面预算管理的持续改进。高校全面预算管理的重心更多的放在了预算的编制以及执行方面，全面预算管理止步于一个预算周期的结束，绩效考核环节的缺失使得全面预算管理中存在的深层次问题难以被发现，久而久之自然会严重影响到全面预算管理的效果。

三、高校全面预算管理应用具体策略

针对全面预算管理中存在的问题，高校管理者应在全面把握全面预算管理内涵的基础之上，从以下几个方面的不断努力，实现全面预算管理水平的不断提升。

1.树立正确预算管理理念

高校全面预算管理应用中首先要在对全面预算管理有一个全面而深入的了解基础之上树立正确的预算管理理念，全面预算管理要树立全员参与的理念，全面预算管理与每一个教职工都密切相关，依赖于每一个教职工的努力以及配合才能够顺利推进；全面预算管理要树立面向未来理念，依据未来高校、部门的发展趋势来进行预算编制，从而确保预算合理性；全面预算管理要树立战略理念，从学校发展的战略目标出发，统筹全局发展进行预算目标制定。

2.完善全面预算编制方法

高校在全面预算管理方法可以引入零基预算来来替代现有的基数预算，零基预算更加符合高校发展实际要求，高校每年根据部门年度任务进行预算重新核定，这样就能够保证预算的更加合理，使得有限的资源被用到“刀刃”上，避免了资源在部门之间的结构性矛盾。同时在预算编制方法完善方面，高校还应注意信息技术的使用，利用信息技术来确保零基预算方法的良好使用。

3.注重全面预算刚性约束

要想彻底改变目前高校全面预算管理流于形式这一问题，高校必须要强化对预算的刚性约束，预算目标确定以后，高校要加强对于预算执行的监督，对于预算执行中出现的偏差及时的给予纠正，凡是没有达到预算目标的部门以及个人都要对其进行追责，因为部门、个人自身原因导致预算目标不能达成，部门以及个人需要承担责任。

4.强化预算管理绩效考核

高校全面预算管理范文第2篇

关键词：全面预算管理；问题；策略；高校

随着我国高等教育体制改革的不断深入，高校收支管理难度越来越大，在这种背景之下，全面预算管理被广泛引入高校财务管理领域，其重要作用得到了高校管理者的普遍认可。不过由于高校全面预算起步较晚，很多高校在全面预算管理的应用中存在各种问题，加上传统预算管理模式桎梏，高校全面预算管理依然存在很多的不足，全面预算管理的作用并没有充分得到发挥。针对全面预算管理与高校财务管理发展要求之间的差距，尽快探索全面预算管理的具体应用策略，充分发挥全面预算管理的功能作用，是高校未来发展中必须要重视的课题。

一、高校全面预算管理概述

对于高校全面预算管理概念、内容以及作用等进行论述，有助于高校管理者进一步的了解全面预算管理的内涵，从而在全面预算管理应用方面制定更加合适的策略。

1.高校全面预算管理概念

高校全面预算管理是指高校根据学校发展总体战略目标，通过预算编制、预算执行、预算协调、预算评估等环节，来分解落实学校发展战略，从而实现高校资源合理配置，确保学校收支基本平衡，步入健康发展轨道的一个过程。高校全面预算管理本身属于学校预算管理的重要组成部分，预算管理的实质就是对高校资源的一个分配、控制、考核，其理论基础是控制理论以及激励理论，通过预算来控制业务开展，通过激励来达成预算目标。

2.高校全面预算管理内容

高校全面预算管理包含的内容非常广泛，根据高校预算管理工作性质，可以将高校全面预算管理内容划分为业务预算、财务预算、资本支出预算三大块内容。业务预算与高校的日常工作紧密联系，围绕具体的工作任务开展预算，一般用实物形式表示。财务预算是学校与财务收支以及财务改善有关的预算，一般是业务预算以及资本支出预算中可以用货币进行衡量的部分。资本支出预算主要是高校长期一次性投资支出方面的预算，主要包含高校各类固定值产购置、更新等。

3.高校全面预算管理作用

对于高校来说，全面预算管理的重要作用主要彰显在以下几个方面：一是预算管理有助于高校发展目标的实现，高校总体发展目标可以借助于全面预算管理来进行分解，从而落实到每一个部门、每一个教职工身上，让其明确自身努力目标。二是有助于控制高校各项活动开展，全面预算管理一种控制手段，贯穿高校各项活动开展全过程，所以通过全面预算管理可以对于高校各项活动进行控制，确保高校日常活动开展能够顺畅。三是有助于考核各个部门的工作，预算完成情况是各部门工作成绩好坏的一个衡量尺度和指标，根据预算达成情况，配合一定的奖惩手段，可以进一步的提升员工工作积极性。

二、高校全面预算管理中存在的问题

目前高校全面预算管理还存在很多的问题，这直接影响到了全面预算管理作用的发挥，对于高校的健康发展来说是一个不利影响，高校全面预算管理存在的典型问题主要集中在以下几个方面：

1.全面预算管理理念存在偏差

从高校预算管理理念来看，普遍存在很多偏差，理念不正确直接导致了全面预算管理效果大打折扣，高校全面预算管理理念的偏差主要体现为以下几点：缺少全员参与理念，片面的认为全面预算管理就是财务管理以及学校中高层管理者的事情，忽视对广大教职工的参与；缺少面向未来的理念，高校全面预算管理大都是基于上一年度情况进行预算编制、执行，没有立足于未来，导致全面预算管理与学校发展相脱节；缺少战略发展理念，没有根据学校发展战略目标来进行全面预算管理工作的开展。

2.全面预算管理方法不太科学

高校全面预算管理方法不科学这一问题也非常普遍，基本上都是在上一年的基础之上增加一定的数额来确定预算，这种基数预算的全面预算管理方法忽视部门任务、环境的变化，毕竟不同年度不同部门的任务是不相同的，如果依据上一年度进行预算编制必然产生偏差，同时这种方法一方面固化了高校资源的分配格局，导致资源分配在部门之间不均衡，另外一方面还导致了部门出现资金供求矛盾，对于高校的发展来说是一个不良影响。

3.全面预算管理缺少刚性约束

高校全面预算管理存在典型问题之一就是预算执行方面没有刚性约束，高校作为国家财政拨款为主非盈利组织，没有盈利压力，即使出现大量负债，政府也不会坐视，这种情况下，高校全面预算管理存在流于形式的问题。高校年初编制的预算并不能够得到良好的执行，而即使目标无法实现，也没有相关部门以及人员承担责任，这进一步的助长了高校全面预算管理的失控。

4.全面预算管理绩效考核缺失

绩效考核是全面预算管理不可或缺的环节之一，借助于绩效考核可以发现全面预算管理中存在的问题，并推动全面预算管理的持续改进。高校全面预算管理的重心更多的放在了预算的编制以及执行方面，全面预算管理止步于一个预算周期的结束，绩效考核环节的缺失使得全面预算管理中存在的深层次问题难以被发现，久而久之自然会严重影响到全面预算管理的效果。

三、高校全面预算管理应用具体策略

针对全面预算管理中存在的问题，高校管理者应在全面把握全面预算管理内涵的基础之上，从以下几个方面的不断努力，实现全面预算管理水平的不断提升。

1.树立正确预算管理理念

高校全面预算管理应用中首先要在对全面预算管理有一个全面而深入的了解基础之上树立正确的预算管理理念，全面预算管理要树立全员参与的理念，全面预算管理与每一个教职工都密切相关，依赖于每一个教职工的努力以及配合才能够顺利推进；全面预算管理要树立面向未来理念，依据未来高校、部门的发展趋势来进行预算编制，从而确保预算合理性；全面预算管理要树立战略理念，从学校发展的战略目标出发，统筹全局发展进行预算目标制定。

2.完善全面预算编制方法

高校在全面预算管理方法可以引入零基预算来来替代现有的基数预算，零基预算更加符合高校发展实际要求，高校每年根据部门年度任务进行预算重新核定，这样就能够保证预算的更加合理，使得有限的资源被用到“刀刃”上，避免了资源在部门之间的结构性矛盾。同时在预算编制方法完善方面，高校还应注意信息技术的使用，利用信息技术来确保零基预算方法的良好使用。

3.注重全面预算刚性约束

要想彻底改变目前高校全面预算管理流于形式这一问题，高校必须要强化对预算的刚性约束，预算目标确定以后，高校要加强对于预算执行的监督，对于预算执行中出现的偏差及时的给予纠正，凡是没有达到预算目标的部门以及个人都要对其进行追责，因为部门、个人自身原因导致预算目标不能达成，部门以及个人需要承担责任。

4.强化预算管理绩效考核

高校全面预算管理应用中要引入绩效考核这一手段，重视对预算实施情况的考核，通过绩效考核来发现全面预算管理中存在的不足，针对这些不足制定针对性的解决措施，从而实现全面预算管理的不断改进。同时高校要制定奖惩配套制度来推进绩效考核，依据考核结果进行奖惩，增强全面预算管理的规范性。

在高校发展环境发生巨大变化的背景下，高校要高度重视全面预算管理应用，将全面预算管理上升到学校长远发展的高度，全面预算管理贯穿各项业务活动。在全面预算管理工作开展中，要以正确的理念作为指导，依托完善的预算管理方法，加强预算刚性约束，引入绩效考核手段，在这些方面不断努力，从而实现高校全面预算管理作用的充分发挥，为高校持续发展注入更多正能量。（作者单位：西安美术学院财务处）

参考文献：

[1]唐娴敏.浅析全面预算管理在高校中的应用[J].现代商业，2010年20期.

高校全面预算管理范文第3篇

关键词：全面预算管理；高校；战略

随着我国高校教育体制改革的深入，高校财务预算管理越来越受到广泛的关注。全面预算管理是高校财务管理科学化的基础，其编制必须以高校战略为导向。近年来，国内一些学者对高校财务全面预算管理进行了深入探讨，如徐兴权（2010）分析了高校预算管理存在的不足，提出了树立预算管理观念，实行零基预算法编制综合预算，预算编制要统筹兼顾，建立预算绩效考核体系，加强财务队伍建设等应对措施。俞春云（2009）通过分析高校预算管理工作的现状，提出了调整高校预算工作的整体思路、引入零基预算法、财务预算制度的完善、建立一套畅通的预算执行信息传递与反馈网络、监控预算的执行等加强高校财务预算管理的对策。本文拟揭示高校战略发展与财务全面预算管理的关系，针对高校预算管理存在的问题构建科学有效的战略导向型全面预算管理体系。

一、全面预算管理与高校战略的相互关系

战略是实现组织长期经营和发展目标、获取竞争优势的基本策略。高校发展战略是高校根据内部和外部环境的挑战和机遇，为实现高校管理目标而确定的整体行动规划。而高校全面预算管理是高校在一定时期内（一般不超过一年） 以货币形式全面反映高校各个方面的过程，即各个经济活动的总体预算。全面预算管理的编制要以高校长期的发展战略为指导，运用科学的预算将各个单位经济活动联系起来保证战略的贯彻落实，避免短期行为的出现；另一方面全面预算管理不仅有助于落实既定的发展战略，而且可以改进高校协调各种经济活动和资源的能力，从而促进高校战略的更新。高校财务管理迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理模式。

二、高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理缺乏战略上的指导

高校财务预算要以长期的发展战略为指导才能对发展起到有力的支撑作用。由于我国高校受计划经济思想和体制的影响尚未彻底消除，高校的长期发展战略不明确，这使得预算存在一定的随意性，预算与战略常常缺乏联系，高校可以借鉴企业预算管理的经验，对现阶段高校预算缺乏战略导向等问题加以改进，构建高校战略导向型全面预算管理体系。

（二）预算编制缺乏科学性、完整性

预算编制缺乏完整性主要表现在高校部分科研预算项目上，科研项目往往不是一年就能完成的，时间跨度相对较长，但在编制预算时一般采取的是全额编制预算，年末形成了大量的科研项目结转资金。此外，部分科研项目因前期预算编制不细致，容易形成大量的科研项目结余资金。

（三）预算执行缺乏科学有效的评价体系

部分高校忽视对预算执行结果进行考核，预算下达后，没有对预算执行的进度、效果、资金需求做出科学的分析、评价，实际支出与预算不挂钩的情况常有发生。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视，预算管理往往只重视事前和事中管理而不重视事后管理，这严重削弱了预算的监督检查等控制职能，也不能发挥高校根据预算执行考核情况对责任人进行奖惩的激励作用。

三、战略导向型全面预算管理在高校中的作用

（一）战略导向型全面预算管理有利于提高高校的综合管理水平

1.可优化高校资源的配置。预算即配置资源，科学的预算管理是高校发展战略实现的坚实基础。全面预算管理依托高校财务管理，以财务预算为起点，进而延伸到教学、科研和高校的发展等各个方面，使日常的事业活动和学校的战略部署联系起来，进而优化资源的配置。

2.有助于高校财务决策及其控制。高校财务决策是指通过预算的编制和实施，将高校的管理理念和战略发展目标传递到下面的各个预算责任单位，以便做出对整体资源具体配置的决策。高校财务决策的控制，是指根据编制好的财务预算目标为标准，对高校发展目标的实现情况进行及时的监测和评估，从而有效的控制高校财务预算执行。就目前高校的情况来看，通过全面预算管理能够把组织内的资源流、信息流等资源融合在一个体系之中进行管理，为战略实现保驾护航。

3.促进了高校各预算单位和部门的横向联系。财务预算可以促使各预算单位和部门不仅要考虑自身的个别目标，还要关注与其他预算单位和部门关系的沟通及与整体目标的协调；通过预算可以使每个预算单位和部门、每个高校工作人员清楚自己在学校一系列配套预算和规划中的具体工作目标，不仅能提高全校的工作效益，同时有利于促进全校统一目标的实现，避免各部门各自为政，造成资源浪费。

4.促进高校的集约资源、统筹管理。高校必须要有市场意识，要认识到资源利用的效率问题。高校的资源包括人、财、物等，这些都要从市场上取得，因此，高校的管理要符合市场竞争的规则，在力求提供优质教育服务的同时，还要尽可能地降低运营成本，提高本校教育资源的使用效率，提高资金的经济效益，实现高校持续和长远的发展。战略导向型全面预算管理是以高校的战略为指导，将本校所有收和支都纳入到高校的预算管理中， 统一进行编制和支配， 使得关系到高校发展战略实现的各方面都能够发挥出潜能， 提高高校资源整体的经济效益。

（二）战略导向型全面预算管理有利于高校长期保持核心竞争优势

维持核心竞争优势是当前高校面临的重要挑战。战略导向型全面预算管理作为高校实现发展战略的一种财务管理制度，其目标是通过提高高校的财务管理水平，实现学校各种教育资源的有效配置，促进效益的增长。战略导向型全面预算管理通过对资源的统一调度，将全校上下统一在同一战略目标下，进而通过高校管理的整体化、科学化，提高高校的综合管理效率，增进学校的核心竞争优势。效益的提高有利于提升高校的核心竞争力，而未来高校间的竞争就是核心竞争力间的竞争。

四、高校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）战略导向型全面预算管理的编制

高校的发展需要有战略引导，战略导向型全面预算决定了高校预算管理的中心内容与形式，其编制目的是保证战略的贯彻和落实。战略导向型高校全面预算管理的编制主要包括两个维度，一个是预算覆盖的经营单位，包括所有的院系，组织和部门；一个是预算覆盖的内容，全面预算管理的内容包括四个方面，分别是资本预算、业务预算、费用预算和专项预算。其中资本预算是高校在一定预算时期内购置资本的各项支出；业务预算是预算年度内所取得的所有收入，包括学费收入、财政拨款、科研经费等；费用预算是高校除固定资产购置外的全部费用性支出，包括招待、差旅、日常水电、设备维护等；专项预算是高校为特定项目或特定方面所设置的预算。

战略导向型高校全面预算管理的编制先是由各相应预算责任单位和部门分别进行校级预算编制、院或系级预算编制和专项预算编制。校级预算反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划；院或系级预算是学院教学、科研、对外服务经费等资金支预算；专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金。学校最后的总预算是由校级预算、院或系级预算和专项资金预算汇总后得到，但不是对三种预算值简单相加，因为各预算责任单位和部门之间可能会有重复的预算项目，重复部分应从加总值中扣除后方可得到总预算值。各预算之间及预算与预算单位间是紧密结合的，预算项目及预算单位间都是相互支撑的整体。

（二）战略导向型全面预算的执行和调节

战略导向型全面预算执行是预算的具体实施过程，也是预算控制的核心环节。战略导向型全面预算的有效执行需要各组织层级的积极协同：一是要实时检查和监督各预算责任单位和部门的预算执行和落实情况， 并根据情况采取措施防范和控制高校财务预算在实施过程中出现的偏差；二是高校全面预算职能部门要定期和不定期地以财务和审计报告的形式将高校全面预算执行和落实的情况如进度、绩效的综合评价等及时反馈到各预算责任单位和部门，同时应及时分析全面预算执行效果，一旦执行出现偏差，应及时找出原因并采取措施解决；三是学校审计部门应定期对学校的全面预算目标完成情况进行审计，审计既要根据高校的全面预算目标和发展战略对各预算责任单位和部门的财务情况进行全面的审计，又要对各全面预算管理机构的管理效果进行检验，以确保全面预算执行符合学校战略目标。

战略导向型全面预算的调节是指各全面预算目标、各项经济资源、各级预算责任单位及预算项目间的预算协调或调整。战略导向型全面预算基于高校长远发展规划在合理预测的基础上编制的，制定并通过后各执行单位在年度内要严格执行，各项支出均需控制在预算额度内执行，预算项目之间不得挪用，且原则上不随意进行调整。如果遇到诸如学校年度工作发展目标、内部结构、国家政策等发生重大变化时，可以进行必要调整，但是为保证预算管理的严肃性，各单位应对预算的调整原则和程序等做出严格的规定。

（三）战略导向型全面预算的评估

战略导向型全面预算评估是指高校通过预算执行情况与预算目标、发展战略之间的差异进行分析，为以后高校全面预算管理提供了宝贵的经验。如果没有对预算进行及时的考核，预算很可能会与高校长期目标脱节，高校的战略目标也就无从实现。预算的考核评估，既是对高校管理者配置和使用资源，核心竞争力的评价和检验，更是对高校各预算责任单位和部门在学校实现整体发展战略和长期目标过程中的绩效进行考核。在本年度预算执行完成后（一般在下年度年初），高校预算职能管理部门全面预算执行结果的年度考核报告，报告各项工作计划的完成情况，分析各预算责任单位和部门财务收支和预算目标的完成情况，总结预算与执行偏差产生的原因，以及高校发展战略的具体实现情况。

五、结语

高校的预算管理是其财务工作的关键和核心，也是高校实施和落实发展战略的重要保证。战略导向型全面预算管理可以将高校战略发展目标通过预算的形式加以固化和量化，并把高校战略规划分解到各个预算责任部门，使各个责任部门的具体目标与高校的整体目标保持一致，以确保最终实现高校的战略目标。本文借鉴组织战略理论，对战略导向型全面预算管理进行了探讨，研究成果对高校提高财务管理水平、优化资源的配置等方面具有重要意义。

参考文献：

[1]徐兴权.高校预算管理存在的问题与对策研究[J].沈阳工程学院学报，2010（03）.

[2]熊娜，曾春丽.转变观念，强化预算管理[J].昆明医学院学报，2009（30）.

[3]俞春云.高等学校财务预算问题研究[J].经济研究导刊，2009（35）.

[4]孙磊.高校预算管理存在的问题与对策[J].吉林建筑工程学院学报，2009（05）.

[5]孙琪华.关于构建高校全面预算管理体系的思考[J].经济师，2012（12）.

[6]王万海.新形势下高校如何加强预管理[J].巢湖学院学报， 2008（02）.

[7]刘玮敏.进一步加强我国高校财务管理的途径[J].财会研究， 2007（07）.

高校全面预算管理范文第4篇

[关键词]高校后勤；财务管理；全面预算管理

1999年11月，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开，正式拉开了全国高校后勤社会化改革的序幕。十几年来，大部分高校后勤都实现了企业化管理，但在财务管理方面，管理体制和管理模式多样，管理粗放、不规范，不能真实反映后勤企业的实际经营管理业绩。因此，笔者认为，在高校后勤企业中引入全面预算管理理念，综合协调和配置资源、客观评价改革成效，就显得十分重要和必要。

1 全面预算管理的发展历程

近几年来，随着信息技术的迅猛发展和各类企业管理软件的应用，特别是更多的企业为了提高核心竞争能力，按照集中管控的理念引入了ERP企业资源管理系统，把全面预算管理与信息化相结合，实现了企业的管理革命。

2 全面预算管理在高校后勤企业管理中的作用

2.1 有利于后勤企业发展战略的制定和规划的实施

企业全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一项系统的管理方法，对高校后勤企业的要求较高，需要领导重视和全员参与。高校后勤企业全面预算管理是实现高校后勤企业战略目标的基本保证，高校后勤企业可以通过全面预算管理使企业发展战略实现“着陆”。

2.2 有利于控制后勤各部门的经济活动

高校后勤企业每年年初可以将经营指标层层分解到学生公寓、学生食堂、卫生绿化、水电供应等各部门，并通过下达预算指标来控制和约束各部门的行为，通过预算过程控制及时调整和纠正工作偏差，确保年度经济目标的实现。通过预算编制、执行、考评与激励等过程，高校后勤企业还可以实现内部责权利关系的优化，规范企业内部管理，从而防范和控制企业经营风险。特别是，高校后勤企业脱胎于高校、服务于高校和师生，高校后勤企业的教育属性不能变，因此，高校后勤企业更应该通过全面预算的调节和控制实现经济属性和教育属性兼顾的目标。

2.3 有利于后勤各部门之间的沟通和协调

全面预算管理需要企业全员参与，涉及后勤各个部门和各类岗位，预算的制定过程就是对工作流程的梳理、对费用列支渠道与额度的规划。因此，高校后勤企业可以通过实施全面预算管理，协调企业资源，使内部资源配置达到最优，并通过预算的控制、分析、调整，使后勤效益最大化。通过实施全面预算管理，还可以明确后勤企业各部门分工，减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调现象，提高后勤企业运作效率。

2.4 有利于对后勤业绩的评价、考核与激励

高校后勤企业业绩考核是企业战略目标得以落地的基本保障。通过全面预算管理，有利于后勤企业责任目标的分解，以预算为依据，按照预算单位的不同性质区分为投资决策中心、利润控制中心和成本分析中心，并对部门和员工进行考核和奖励，提高部门工作效率和员工工作积极性。

3 高校后勤企业全面预算管理的策划与原则

3.1 领导重视、全员参与

高校后勤企业全面预算管理是一项系统工程，不仅涉及企业的财务管理，还涉及后勤企业的每一个工作流程和每一个工作岗位。全面预算管理是典型的“一把手”工程，领导的参与和支持贯穿于全面预算管理的每一个环节；全面预算管理也是一种全员参与的管理方法，成功与否取决于预算过程各阶段所涉及人员的认同与协作。因此，领导重视、全员参与，充分重视人的因素，调动人的积极性就尤为重要。

3.2 战略明确、目标分解

高校后勤企业结合高校和企业自身的发展实际，制定切实可行的发展战略，是实施全面预算管理的先决条件。后勤企业只有明确了自身战略，清楚了自己的任务和行动计划，并把年度计划进行目标分解，落实到公寓、餐厅、物业管理、水电暖保障等相关部门，才可以根据目标分解情况在企业内部合理分配资源，协调各部门的发展需要，编制统一的企业预算。

3.3 组织健全、方法科学

企业全面预算管理机构一般由预算决策机构、预算日常组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考评机构五部分构成。高校后勤企业可以根据自身特点和部门设置情况健全企业预算组织。高校后勤可以由董事会或总经理办公会等重大决策机构行使预算决策机构的职能，也可在企业内部单独设立预算管理委员会；预算日常组织机构的职责一般应由高校后勤企业财务部门行使；企业各个责任中心和责任部门都是预算执行机构；预算监控机构和预算考评机构的职责应由后勤企业内设的财务部门、审计部门、行政事务管理部门或人力资源管理部门来承担。

根据不同的预算编制分类方法，预算还分为增量预算和零基预算、弹性预算和固定预算、定期预算和滚动预算等，高校后勤企业应结合自身的管理水平选择适合的预算编制和管理方法。

4 高校后勤企业预算的编制与实施

高校后勤企业以服务高校师生为主业，收入主要来源于学校且相对固定，因此，高校后勤企业应坚持以收定支的原则，在做好收入预算的基础上重点做好费用支出预算，严格控制投资预算。在预算体系构成上，一般由业务预算（含公司委托费收入预算、公司自营收入预算、公司各单位经营成本预算、公司各单位管理费用预算）、投资预算（含公司各单位固定资产购置及折旧预算、公司各单位维修改造预算）、总预算（公司各单位分部门利润预算、公司年度利润预算、公司资产负债预算）和财务指标预算（公司各单位考核指标预算）四个部分组成。

高校后勤企业年度预算编制完成后，在实施过程中要做到预算的刚性与适应性相结合。既不能因为预算约束影响正常工作，也不能以工作为由不断追加和调整预算。当各单位的工作任务和工作量未发生实质性变更时，原则上预算不予调整；当业务范围或工作量发生重大变更时应及时调整预算，并对预算调整情况进行分析，区分影响因素，落实相应责任。

高校全面预算管理范文第5篇

关键词：全面预算管理；信息化；高校

一、引言

伴随着国家部门预算、国库集中支付制度、政府采购和政府收支分类等公共财政改革的深入推进以及新预算法的修订，财政资金运行管理新体制基本建立，预算执行管理不断加强。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出了改进预算管理制度；《国务院关于实行中期财政规划管理的意见》明确要求实行中期财政规划管理等；《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》要求建立并不断完善教育经费基础信息库，提升经费管理信息化水平;《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》明确要求开发教育管理应用系统、决策支持系统、监测分析系统和面向社会的教育信息服务系统。在此背景下，高校的预算管理信息化问题逐渐暴露出来，因此，实施全面预算管理信息化建设势在必行。本文在简要介绍全面预算管理的概念及特点的基础上，针对高校全面预算管理面临的形势和信息化建设存在的问题，提出了实施全面预算管理信息化建设的几点思考和建议，以期积极探索预算管理新模式，推动高校的预算管理改革进程，管好、用好高校教育经费，促进高校教育事业的平稳健康发展。

二、高校全面预算管理的概念及特点

高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。全面预算是一项较为复杂的系统工程，综合了预算编制、审批、下达、调整、控制、分析、考评等预算管理功能，具有全员、全业务、全过程的“三全”特点。“全员”要求学校各学院系、机关各部处、各层级岗位人员都要积极参与预算编制和实施，增强预算透明度，将预算目标分解落实，让所有教职工都感受到学校发展目标的实现人人有责，都要树立预算管理意识；“全业务”是指学校经济业务活动的全面性，不仅包括学校教学科研、学生活动等日常业务，还包括长期投资、筹资和其他专项业务等；“全过程”是指学校经济活动的事前、事中和事后均纳入预算管理过程，即预算编制、汇总、审核、批复、下达、控制、执行、调整、监控、分析、考核和评价等。通过全面预算的实施，可以将学校事业发展战略目标具体化，促使学校各部门的工作协调一致，保障学校日常教学、科研、基建等活动顺利进行，也为考核各部门的工作业绩提供了标准。因此，高校预算管理必须树立全面预算管理思想，做到事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯。

三、高校全面预算管理信息化面临的形势和问题

（一）全面预算管理信息化建设面临的形势

1.国家政策层面的要求

随着国家新预算法的颁布以及部门预算、国库集中支付制度改革、政府采购和政府收支分类等公共财政体制的系列改革，在加强监管的新常态下，要求高校财务管理更加精细而深化。近几年，国家陆续颁布了《事业单位内部控制规范（试行）》、《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》以及预算拨款制度改革等文件，要求高校财务管理和预算管理更加规范而有序。预算管理作为财务管理的重要内容和加强内部控制的重要环节，其管理水平的提升显得更加刻不容缓，驱动着高校采用新信息模式和新技术工具来满足要求。

2.社会监督层面的期望

随着教育事业的快速发展和国家教育经费投入4%目标的实现，高校办学模式和办学体制机制日益多元化，学校与社会经济活动的关系进一步密切，其经费来源渠道、经费使用方向和效益等方面受到社会前所未有的关注，要求高校财务管理和经费使用能更透明的运行、对相关预算和决算等财务信息进行信息公开。

3.学校管理层面的需求

伴随着学校经费投入资金的增加、经费来源渠道多样化以及落实中央财政科研项目资金使用管理精神，学校管理层和广大师生员工对学校财务管理提出了更具体的实际需求。例如，学校层面资金总体状况能否支持学校战略发展、年度事业发展与财务收支状况的匹配度、学校年度经费分配原则以及学院层面不同学科经费投入差异、学校下拨日常经费、专项经费和学院创收经费如何统筹使用等，都需要高校财务管理提供更高质量的管理和会计服务。

（二）全面预算管理信息化建设存在的问题

1.预算填报专业化，数据口径不统一

目前，部门预算编报基本由学校从事财务工作的专业技术人员填报完成。但是，具体到各高校预算基础数据的构成，部分学校采用对部门预算报表格式稍作修改后，直接布置校内单位按照各单位资金额度或者资金需求，沿用部门预算报表数据的填报格式，填报经费的收入来源和支出经济用途。学校预算填报基层单位面对这种相对专业的财务预算编报工作，受自身知识水平的局限性影响，预算编制随意且不准确，填报起来费时费力，填报的预算经济分类与实际经济业务内容偏差较大，财务部门无法进行预算控制，导致编制和执行两张皮，预算公开也存在严重的挑战。

2.管理体制不清晰，预算申报流程不规范

目前，学校预算管理在没有借助信息化技术手段的情况下，起初的预算额度或控制数拆分下达，后续的预算申报、预算批复等环节会出现预算数据不匹配、不吻合甚至错误的现象。预算管理体制不清晰，有些归口管理部门预算分层下达时也没有内部控制措施，可能会造成数据不一致。目前，采用项目申报书的形式申报新增预算，沟通过程中如有修改，则直接替换项目申报文本，整个沟通过程没有留痕记录，缺乏管理控制和流程优化，申报程序不太规范，造成后续的事项追踪没有依据，项目申报及批复细节不清楚。

3.信息化程度低，预算执行分析不形象

目前，多数高校预算编报仍然沿用简单的EXCEL表格形式，组织校内各预算单位进行年度预算申报。用EXCEL表格做预算，一方面，基层单位预算填报人员多数属于兼职财务人员，对需要填报的各财务指标数据理解有偏差，表间的勾稽关系不清楚，填报的基础数据质量较差，而且，财务人员的数量有限，对表格填报的数据无法进行系统控制，填报人员意识到数据填报与实际执行不挂钩后，愈发不重视预算填报，从而造成恶性循环。另一方面，财务人员采集的数据基本呈现静态，需要耗费较多的时间在基础性业务工作上，造成工作被动和重复劳动，再加上预算填报数据与会计核算数据不衔接，不利于实时有效地预算执行分析。即使手工进行财务分析，也局限在简单的表格形式，不形象、不具体。

四、实施全面预算管理信息化建设的思考和建议

（一）简化预算填报模板，规范数据口径标准，使得预算数据和会计核算相融合，力争做到“把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化”

建议学校努力改变原有的预算申报模板，实现专业化，结合基层预算填报单位的实际业务开展情况，设计各种相对通用的经济业务需求模板。比如，学院层面按照日常办公经费、本科生教学、研究生教学、留学生教学、招生就业活动、党团学活动、大型会议支出、科研支出、教育培训支出等业务活动填报预算需求后，再由财务人员加工处理转化为财务预算。这种方式既有利于学院的日常管理，简化预算申报工作，将业务活动与财务资金两条线结合起来，便于学院层面进行财务分析和绩效考核，能进一步摸清家底；又有利于学校财务部门统一数据标准口径，减少数据口径偏差导致的预算数据质量下降，还能进一步根据财务需求统一规范数据口径，建立一定的数据标准。

（二）梳理预算管理体制，优化预算管理流程，使得预算编制与事业计划相衔接，力争做到“把标准的事情表格化，把表格的事情流程化”

在简化预算申报模板、统一数据口径的基础上，进行全面预算管理系统的顶层设计，理顺底层架构及管理体制，建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，确保预算编制部门及时取得和有效运用与预算编制相关的信息，根据工作计划细化预算编制，提高预算编制的科学性。优化管理流程，合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。引入预算管理内部控制后的全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使学校内部的管理层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化学校的事业发展目标、规范学校的管理控制、落实各基层单位作为责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为学校预算管理绩效评价提供了保证。

（三）引入战略管理思维，运用管理会计工具，使得跨职能部门的非财务基础信息兼容与共享，力争做到“把流程的事情软件化，把软件的事情图形化”

当今信息时代，全面预算管理必须走向统一的信息化平台，只有设计出适合高校预算管理的信息平台，高校预算管理才能真正落到实处。预算管理信息平台不仅要做到对当期预算进行跟踪监控，对预算落实进行绩效评价，还要对下期预算提供真实资料，减少预算编制的工作量，同时，还可以将不合理的预算反馈给预算管理工作人员。平衡计分卡作为一种以战略为导向的预算管理方法，特别适合运用于高校预算管理。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，将长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标整合在一个框架内，兼顾了目标之间的平衡。它通过财务、业务流程、学习与成长、顾客四个维度的设计，既有反映短期收支的财务成果指标，又有顾客方面（如学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、社会满意度）反映长期发展的指标。平衡计分卡将短期目标与长期目标结合在一个系统中，各项支出的短期行为是否有利于长期目标的实现，在平衡计分卡中一目了然，大大改善了只重结果而忽视过程的行为。需要说明的是，在实际应用中，高校可以借鉴平衡记分卡的思想，根据高校自身的实际情况，设计合适的指标体系。

参考文献:

[1]陆莹，钟惠骊.《我国高校预算管理研究现状与展望》[J].教育财会研究，2015（04）.

[2]许江波，李春龙.中国高校预算管理现状调查[J].经济与管理研究，2011（05）.

高校全面预算管理范文第6篇

关键字：高校 全面预算管理

目前我国高校存在着预算观念淡薄，预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制等问题，最终造成预算资金的浪费，影响学校资源配置的效率，从而间接影响学校的办学质量和效益。建立一套综合的、全面的，在责、权、利相结合基础上的预算管理体系；同时还要充分发挥其监督、激励及分配功能，以便更好地解决高等学校的内部管理问题。

一、高校全面预算管理的内涵

高等学校全面预算是根据学校事业发展计划和任务，运用货币化手段对特定时期的收支活动和资源配置加以计划，对预算执行过程实施控制和管理，对预算执行结果和差异加以分析，通过计划、执行、监控、分析等预算手段的综合应用，分解和落实预算管理要求，以实现学校既定的事业发展计划和战略目标。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解与编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，对高校起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过战略、预算和绩效三者的高效互动，高校才可能达成其既定的发展目标。

二、高校全面预算管理的实施条件

1、树立全面预算管理理念。

首先，要树立“以人为本、全员参与”的协调管理方式，加强对预算管理的认识和理解，充分调动各部门、单位及教职工的积极性和主动性。学校财务部门要与各单位共同讨论、相互沟通、明确各自的职责和目标，转变高校预算管理就是财会部门的专项工作的错误观念，从基层开始做好部门预算的编制。其次，高校财务部门自身要积极树立新的理财观念，突出预算的事前控制作用。一方面要贯彻积极稳健的原则，对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，实现高校预算的制度化管理；另一方面要强调行使职能过程中各项预算的全过程管理，实现预算向微观管理层次的延伸。

2、构建全面预算管理机构。

(1)预算管理委员会。预算管理委员会是学校全面预算管理组织机构的最高权力部门，应由校长担任领导，具体成员包括：副校长、总会计师、法律顾问、财务处、教务处、学科建设办、资产管理处、审计处、人事处、学生处等机关主要处(室)．的负责人．资深专家教授、院系负责人、二级法人和直属单位负责人。预算管理委员会的日常工作由学校总会计师或主管财务工作的副校长负责组织，并建立相应的规范和程序，这样有利于增强预算编制的权威性。一方面便于发挥集体的作用，充分协商，做出切合学校发展实际的预算计划；另一方面，有利于预算权力的划分与制衡，提高了预算管理的质量。 (2)学校预算编制机构。预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算的编制等日常工作，由财务处负责组织预算编制工作，各部门要根据学校战略规划编制相应的运作计划和预算，在双向沟通与协调中达成一致目标。(3)学校预算审计机构。为了监督各责任单位预算执行的情况，应由学校审计处定期对全校的预算目标完成情况进行审计，其一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计，另一方面也要对各预算管理机构的管理效果进行检验，从而实现学校的内控循环，充分发挥内部审计的作用。

3、依靠先进科学技术的支持。

全面预算管理工作量大，需要先进的科技信息手段保证资料的及时性、正确性和精确性。学校应通过财务信息系统建立一个详实的预算数据库，将以前年度预算执行情况的有关基础资料、预算编制依据及基本数字全部输入电脑；利用校园网建立信息交换平台，确保校级财务与各部门之间信息传输畅通，便于财务部门获取各种基础数据和各部门对预算指标查询；加快会计电算化进程，直接从会计记录中收集预算管理信息，改变以往依靠财务会计报表和决算获取信息的方式；同时应开发全面预算管理相关软件，以保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。

三、高校全面预算的编制

1、全面预算编制程序。

高校全面预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制程序，整个过程为：先由预算管理委员会提出学校总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算方案，呈报学校预算管理委员会；学校预算管理委员会审查各分学院、部门预算草案，进行沟通和综合平衡，预算管理办公室拟订整个学校的预算方案；预算方案再反馈回各学院、部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经学校预算管理委员会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2、全面预算编制方法。

在预算的编制方法上要改变以往“固定预算法”、“定期预算法”编制预算方法，将“弹性预算法”、“增量预算法”、“零基预期算法”、“滚动预期算法”应用到预算编制之中，实现各方法之间的优势互补，以适应学校发展的需要。要实现财务预算内涵的扩大化，将涉及到的各项工作计划和任务，涉及到的各个单位和职能部门，纳入预算体系，实行全面预算法。并以长期目标为指导，将预算期逐渐向后滚动。对所有的预算项目以零为基底，通过调研和征询，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小。专项经费预算按项目经费的特点尽量实行“零基预算法”和“滚动预期算法”。? #p#分页标题#e#

3、全面预算指标体系

高校编制全面预算时应先编制业务预算、资本预算、筹资预算，后编制财务预算和风险预算。业务预算是反映预算期内高校可能形成现金收付的教学、科研等活动的预算；资本预算是高校在预算期内进行资本性投资活动的预算，资本预算应与学校的长期发展战略紧密联系；筹资预算是学校在预算期内为满足学校业务预算、投资预算需求与学校净现金流供应不足而对外长短期借款、以及对原有借款还本付息的预算；财务预算反映学校预算期内的预计财务状况，主要以现金预算、预计资产负债表等形式反映。

4、细化预算编制内容。

各项预算内容应由财务部门结合预算年度总收人情况逐项按项目的重要性、必要性来确定预算内容、安排预算资金。首先，对人员支出预算实行定编定员定额管理，按国家政策、单位分配制度据实编制，日常公用支出应实行指标量化管理，制定合理的定额标准，使各项预算支出规范化，有标准可依，减少预算分配中的人为因素。其次，根据学校的事业发展规划，按照轻重缓急进行排序，结合学校当年财力状况，优先安排急需、可行的项目，期内结余项目自动滚存至下期。从项目立项、申请、审核、实施到绩效考评等环节对项目进行全程管理，并做好信息的更新、完善工作，使专项建设目标和学校总体规划相适应，提高专项资金的使用效益。?

四、高校全面预算管理控制系统

要发挥全面预算管理的作用须建立一套管理控制系统，该系统通过对预算执行的监控及信息反馈使领导层及时掌握预算执行过程中存在的问题，以便落实责任、纠正偏差，发挥各种资源的最大效益。通过建立管理控制系统，可以有效地协调各部门的工作，进行合理的业绩计量和评价，进而为评价和考核各责任中心的工作业绩奠定基础。

1、预算执行控制

预算执行必须公开化和透明化，在预算执行时，财务部门应根据预算执行计划下拨各单位、各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应慎重处理，并严格履行预算追加程序，预算调整应由有关机构充分讨论研究，报校（院）最高决策层审批，以便对全校工作安排做出通盘考虑。在预算执行过程中，要定期追踪、检查和分析，及时掌握预算收支情况，并将信息反馈到决策部门，发现偏离预算指标的问题，应及时与相关部门沟通研究解决，确保年度预算收支平衡。对超预算、无预算的支出，财务部门有权拒绝执行。学校内部审计部门应发挥其监督作用，监督的范围包括预算的执行者和被执行者。预算执行的监督除了受广大教职工的约束外，还要受到会计师事务所和审计部门的监督。

2、预算绩效考评控制

预算年度终了，学校财务管理部门要分析当年预算收支完成情况，分析预算数与执行结果差异的原因，总结在预算执行过程中的管理经验和问题，对存在的问题提出改进意见和措施，为下一年度的预算编制打下良好基础。学校二级单位应积极配合，以本部门的责任预算为目标，根据财务管理部门提供的预算执行进度和情况，及时总结经验，分析偏差原因，落实改进措施，并将相关信息反馈给财务管理部门，从而更好地使财务预算管理工作落到实处。绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。建立绩效考核评价小组，以提高评价结果的权威性，建立支出预算计划、决策、管理的监督和制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。

参考文献

[1]王卉．高校预算管理系统的研究[J]教育财会研究，2006．95～97

[2]王艳 向丽玲，高校全面预算管理初探，财会通讯.理财，2008年第4期

高校全面预算管理范文第7篇

【关键词】高校 全面预算管理 科学有效 约束激励机制

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）05C-0094-03

随着我国高等教育改革的不断深化与稳步发展，实施全面预算管理已经逐步发展成为规范高校财务管理控制中的一项重要工作。但是，目前高校全面预算管理中仍然存在着许多亟待解决的程序性和实质性的问题，本文针对高校在全面预算管理中存在的问题，就如何实现预算编制、执行与监督科学有效性管理进行探索。

一、高校财务全面预算管理的概念和作用

全面预算管理是指企事业单位用以反映本单位在将来一段时期之内的经营成果和财务状况，通过预算的方式将企事业单位的战略目标以及资源的配置加以量化，并且以实现决策目标和资源合理配置为目的的单位内部活动的总称。随着我国高等教育的快速发展，如何实现教育资源合理配置，做好高校财务全面预算科学有效管理具有极其重要的作用。

第一，促进资源的有效使用。高校全面预算管理的实质是将高校的有限资源在其所属的各部门之间进行配置，而高校作为非营利性的组织，其资源是比较有限的并且来源渠道也比较少，例如直接来自政府的教育投入及自主创收等。因此，合理配置有限资源，实现资源利用的最大化，促进资源最合理地运用于教学、科研等方向，才能够更好地实现学校的发展目标，而通过全面预算管理，可以实现资源的最合理、最优化配置，促进资源的有效使用。

第二，有助于高校进行长短期目标的结合。高校的战略目标有长期与短期之分，高校可以通过全面预算管理分解和细化高校的战略目标，将长期发展战略目标分解为由每个职能部门具体负责的短期目标，在短期目标完成之后，再通过全面预算管理中的监控机制，从而发现整个实施过程中的问题和不足，进而完善机制，以更好地促进高校的发展。

二、目前高校财务全面预算管理的现状及问题

（一）全面预算管理存在的问题。表现在以下两方面：

1.对全面预算管理的认识不足。高校各部门工作人员普遍存在着对全面预算管理概念不清的问题，没有认识到其本质，而常常同规划混为一谈。由于他们意识上的不重视，没有充分地实施全面预算管理，导致各部门配合不协调、工作效率低下的情况发生，这样必然影响到高校资源的利用以及高校的长远发展。

2.全面预算管理体制不够健全、科学。对于当下而言，大部分高校仍然实行“统一领导、集中管理”的管理体制，虽然这种模式有利于高校集中管理，但是它仍然存在着不可忽视的弊端，例如，压制了各部门的积极性与创造性。同时，预算机构的缺失，使得来自国家的教育拨款与高校自主创收的资金得不到有效地配置与监督，同样也会导致高校资源浪费和管理效率低下。

（二）预算编制的缺陷。表现在以下三个方面：

1.缺乏科学性。目前大部分高校采用具有一定科学化和精细化的预算编制方法，比如零基预算法等。由于这些方法本身对操作人员的素质要求比较高，加之其具有更复杂的操作程序和技术要求，因此，还有一些高校仍然采用增量法来编制财务收支的预算，而这种方法本身具有先天的不足，而且在实际操作过程中易受外来因素的干扰，需要不断地加以调整，因此难以发挥预算管理的作用。

2.编制时间不合理。现在多数高校预算的编制一般是以年度为准，但是学校日常工作周期是以学年为准，因此两者在时间上有冲突。而这种冲突带来的后果就是实际使用会计期间与预算核算期间不协调，加大了预算编制的困难，同时也给其他相关工作的开展带来了困难。还有一点，部门预算与高校预算制度不匹配。部门预算下达执行的时间通常是在年度的3月份，而高校的年度工作计划的批复下达的时间也是在3月份。如此，高校的预算编制缺乏完整相识的资料支撑，所以执行起来也比较困难。

3.赤字运算。虽然有关法规已经规定高校不得编制赤字，但是随着现代教育事业的发展，高校自身发展的要求需要大量的资金，而国家财政对高校的财政支持毕竟是有限的，因此部分高校出现了经费缺口大、资金周转困难的情况。为缓解这种资金供需失衡的局面，高校不得不向银行贷款。这种方法只能在短期内起到缓解资金不足的状况，并不是长效机制，反而造成了高校的长期巨额负债，导致赤字的逐年滚动。除此之外，高校还存在隐性赤字。这里需要特别指出的是专项资金，专项资金所支持的项目通常需要多年才能完成，而高校的年度综合预算执行账面却处于收支平衡的状态，换句话说，专项资金中有一部分项目没有支出或者并未全部支出，而是作为了抵补当年超支的经费。这就是所谓的年度潜在赤字，而由其带来的经济风险也是潜在的。

（三）预算执行方面的问题。表现在以下三方面：

1.实际落实难度大。就现实情况而言，高校各部门之间并没有协同一致、科学合理的履行各自的职责，相反各部门之间往往是职责交叉、各自为政。这种情况下的全面预算形同虚设，不能在根本上发挥其作用。

2.缺乏有效的监督与控制。高校在预算的执行过程中，通常缺乏有效的监督与控制机制，导致监督缺失、控制力不足、审计监督缺位。这也与高校没有建立其相应的奖惩机制有关，奖惩机制的不完善导致高校全面预算管理的实施呈现出形式化，更为严重的是，实施过程中的错误没有人员及时予以更正，致使资金利用率低，学校的财务状况也会受到影响。

3.预算执行缺乏刚性。虽然我国也出台了有关高校预算的法律法规，而且要求必须严格执行，但是由于高校全面预算管理存在各种问题，例如预算编制方法落后、编制时间与周期不科学等。这些导致高校预算存在严重的刚性不足问题。而且，对于已经批复的预算方案，仍然会存在高校不严格按申报执行，挤占、挪用项目经费等情况。

三、高校财务全面预算科学有效管理策略

（一）建立完善的高校全面预算管理体系。强化预算在高校财务管理中的地位与作用是建立健全全面预算管理体系的首要工作，要想使全面管理得以有效实施，则必须建立起“资金集中、统一领导、分级管理、内部核算”的预算领导机构，以学校的统一领导和院系的独立支配相结合，针对学校制定的目标进行预测和审查，协调各个部门，加快学校的科学管理工作的推进。具体需要做以下几方面的工作：

1.完善财权与事权统一的管理体系。目前高校的财务工作通常是由校长总体负责，由分管财务工作的副校长负责具体工作的组织与执行，这种管理模式对于实行全面预算管理工作而言是有不足之处的。因为，高校的财务预算是各部门与各基层单位协同一致开展的工作，如果有某一相关责任单位职责的缺失，必然会影响全面财务预算的编制与具体执行，基于此原因，在全面预算管理中必须充分考虑到各部门的职责范围，充分地调动全员参与其中。其次，分级授权，建立“全员管理”模式。如前所示，高校内部的财务管理机构仍然是以财务部门为中心，这样的模式对于调动各部门以及基层单位的积极性与创造性的发挥是不利的，那么如何营造出一种全员理财、全员管理的有效机制，这就需要高校“放权”即在明确各部门以及各基层单位职责的基础上，根据各自的发展需要，分级分层地授予其相应的权力。

2.建立起完善的预算责任目标分解体系。如前所述，学校对财务预算的分级授权，有权力就必须落实相关工作，换句话，各有权部门以及单位必须担负起相应的职责。因此，高校要建立起相应的责任控制体系。所谓责任控制体系就是要求以年度预算为依据，把总体财务目标分解为具体的目标，按照各部门以及基层单位的职责，分别下放到各责任对象上，并且由各责任对象具体落实。同时，实行责任负责制，由各个责任对象承担预算指标的所要求的责任，并以完成任务的效果作为考核标准，以此为依据进行奖惩。

3.机构设置的调整。仅仅依靠校领导领导、校级财务部门具体负责财务预算工作的工作方法已经滞后于高校财务工作的发展，建立起分工合理、权责明确的预算机构是提高资源利用率、促进财务预算工作高效运转的有效途径。预算机构的设置要坚持高效、科学、规范的原则，以校级财务机构为中心，加强对二级财务机构的监督与管理；同时还要调整现有的机构设置，增设专门机构。全面预算管理机构就是专门的预算机构，它由全面预算管理委员会（简称管委会）统一领导，由三个层次组成，包括预算管理办公室（简称预算办）、审计工作委员会（简称审委会）与业绩考核委员会（简称考委会）。管委会负责财务全面预算的组织、领导与监督工作，并负责向学校的党委提交总预算报告。预算办主要负责全面预算管理的协调与具体的组织工作，由财务部门负责具体工作。审委会负责制定控制制度和审计规范，并且负责对预算目标的完成情况予以审计。考委会是专门的绩效考核机构，主要负责“制定学校的业绩考核制度以及考核指标、激励机制和政策，依据审计报告对各单位人员进行考核”预算的执行由各职能部门和院系负责。

（二）加大监督与约束制度。在保证高校的校级财务机构在财务工作中的主导地位的同时，加大对各部门与基层单位的监督与约束力度。首先，明确各部门及基层单位的职责范围，避免权力交叉、职责划分不清的问题，使每一位参与到全面预算管理中的人员都能够各司其职。其次，建立健全规章制度。前文已经论述审计委员会具体负责制定有关全面预算管理中的制度，这些制度应当包括全面预算的编制、执行与控制等，同时业绩考核委员会也要制定相关的预算结果监督评价制度。

（三）建立领导责任制度。高校财务全面预算管理委员会的主要职责是领导、组织与监督所属职能部门以及基层单位预算的工作，因此建立起配套的领导责任制，更有利于全面预算工作的开展。这就要求管委会在在制定预算目标与规划时，充分考虑学校当前以及今后一段时期内的发展战略需要，而且还要结合各部门、各基层单位的实际发展需要，做到预算科学、规范、全面、高效，切实履行自身职责，而且还要保障下级执行预算的可能性。在划分预算责任时，要明确各部门及单位的职责，细化其所要承担的预算责任，通过领导责任制使全面预算管理工作落到实处。

（四）全面预算管理的保障措施。高校财务全面预算管理目标能否得以有效实现，关键在于预算控制、纠正机制、绩效评估机制是否科学有效。

1.预算管理。前面已经阐述全面预算管理机构的设置及其具体职责，在此不复赘言。这里所要强调的是这些机构如何得以科学有效地运行。高校现在所面临的财务预算管理困境在很大程度上是由于机构设置不合理、职责划分不清所导致的，那么，针对这种情况高校所要做的就是加快全面预算组织结构的调整与优化，同时制定相关的制度，保障机构改革的顺利推进；完善全面预算管理的分级管理体制，明确各部门与各基层单位的财权与事权的划分，适当下移管理中心，充分调动各二级机构的积极性。学校要将管理的方式和重点向宏观调控与全面战略管理上来。

2.预算编制。由于高校特殊的社会性质即作为非营利性机构，其发展的宗旨在于为社会培养人才，创造最大的社会效益，其次才会考虑自身的发展。所以高校的财力也主要应用于教学科研工作，因此，在具体的全面预算程序上适于采用上下结合的编制。所谓上下结合的编制方法指的是高校财务部门掌握预算编制的主导权，各学院根据自身情况做出预算编制，报校级财务部门汇总审批，同时校级财务部门也要结合学校总体预算与学院预算，做出全面预算编制，然后下达各院系。

高校的预算是否权威、严肃以及程度如何，一个重要的影响因素就是预算编制方法。目前各高校的情况各有不同，因此在预算方法的选择上应该以自身的实际需要为依据，选择适当的编制方法。为此，高校应该将多种方法加以结合，灵活地使用。高校的发展战略有短期、中期与长期规划之分，那么根据各种规划的不同要求，可以选择不同的预算方法。例如，“零基预算”就比较适用于高校的年度财务预算。

3.预算执行。全面预算是一个包括事前、事中与事后控制的长期的过程，并不只是局限在事中控制。为保证全面预算科学有效管理，在预算编制过程中要充分听取高校的管理层与各部门、各基层单位的意见，各级各单位要保持良好的及时的沟通，能够使全面预算既能够反映学校的战略目标又能够通盘考虑各部门各基层单位的实际情况。同时，对于参与全面预算编制的各部门、单位及其工作人员，要严格遵守预算管理的规章制度，严禁出现挤占挪用经费的情况；审计部门要以审计报告为依据，对财务预算的执行效果进行综合分析，发现其中的不足，提出改进意见，以帮助高校财务全面预算管理工作的完善。

4.建立对全面预算管理实施绩效的考评机制，完善约束激励机制。全面预算管理实施绩效的考评实际上就是对高校各部门、基层单位和个人的预算执行情况进行评价，并且考察与分析全面预算目标的实际执行情况，通过对财务指标与非财务指标的横向与纵向对比，利用定量与定性的分析方法来进行全面分析的考核机制。

这种考核机制的建立对于全面预算管理是非常有意义的。首先，通过考核可以检查与核实全面预算的管理与实际执行情况，对预算管理的绩效做出科学、公正的衡量，能够综合评定当期的预算管理。其次，还能发现学校财务健康状况以及全面预算过程中的问题，并且通过考评结果找到问题的根源。这对于高校提高财务工作的质量和效率具有极其重要的作用。最后，通过对各部门各基层单位的领导人员及其他人员的绩效考评，以对其各自承担的工作完成效果为依据进行奖惩，有利于调动他们工作的积极性与责任感，避免全面预算管理的失误，提高工作质量。

同时，高校应该依据绩效考评建立起约束激励机制，业绩考核委员会作为专门的业绩考核机构，应该制定出科学规范的绩效考核制度。对评价标准的分类众说纷纭，本文认为，可以归纳为以下四种类型：产出类指标，主要指高校投入项目的绩效；效率类指标，主要反映高校的运行效率；效果类指标，集中表现指出所受到的社会与经济效益；影响类指标，指预算对高校与社会的影响。业绩考核委员会需要对单项指标进行科学的分析，然后再汇总，得出总体指标对预算进行考评。

绩效考核委员会需要对考核结果进行优劣分级，将考评结果与全面预算管理效果问责结合起来，向上级部门即全面预算管理委员会报告，管委会通过领导负责制，对相关部门和单位以及个人进行相应的奖惩，并且以此为据增减有关部门及单位的预算。这种机构与个人奖惩相结合的激励机制，不仅能够充分发挥个人的主观能动性，而且也极大地促进了机构工作效率的提高，从而推动高校的长足发展。

高校财务工作在高校内部管理中占有举足重轻的地位，对于一所学校资源的有效利用、各部门及各基层单位工作效率的提高都具有重要意义。为顺应时代的发展，高校的财务也应该与时俱进，调整工作思路与工作方法，而全面预算也正满足了高校经济活动向科学化、规范化轨道上转变的需要。

【参考文献】

高校全面预算管理范文第8篇

[关键词]高校后勤；财务管理；全面预算管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.07.105

1999年11月，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开，正式拉开了全国高校后勤社会化改革的序幕。十几年来，大部分高校后勤都实现了企业化管理，但在财务管理方面，管理体制和管理模式多样，管理粗放、不规范，不能真实反映后勤企业的实际经营管理业绩。因此，笔者认为，在高校后勤企业中引入全面预算管理理念，综合协调和配置资源、客观评价改革成效，就显得十分重要和必要。

1 全面预算管理的发展历程

预算制度于19世纪中期起源于英国，是政府部门限制开支的一种管理手段。而将预算管理最早应用于企业管理中则是在美国，20世纪初期，美国杜邦公司和通用公司率先引进了预算管理系统，通过预算集中控制，使企业得到了快速发展。

在我国，预算管理思想由来已久，早在周王朝的官厅会计中，王室钱粮赋税就是一种简单的预算制度。全面预算管理在我国企业的实施，那就是近些年的事情了，2001年4月28日，财政部了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算管理在内的全面预算管理，标志着全面预算管理工作在我国企业得以具体实施。

近几年来，随着信息技术的迅猛发展和各类企业管理软件的应用，特别是更多的企业为了提高核心竞争能力，按照集中管控的理念引入了ERP企业资源管理系统，把全面预算管理与信息化相结合，实现了企业的管理革命。

2 全面预算管理在高校后勤企业管理中的作用

2.1 有利于后勤企业发展战略的制定和规划的实施

企业全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一项系统的管理方法，对高校后勤企业的要求较高，需要领导重视和全员参与。高校后勤企业全面预算管理是实现高校后勤企业战略目标的基本保证，高校后勤企业可以通过全面预算管理使企业发展战略实现“着陆”。

2.2 有利于控制后勤各部门的经济活动

高校后勤企业每年年初可以将经营指标层层分解到学生公寓、学生食堂、卫生绿化、水电供应等各部门，并通过下达预算指标来控制和约束各部门的行为，通过预算过程控制及时调整和纠正工作偏差，确保年度经济目标的实现。通过预算编制、执行、考评与激励等过程，高校后勤企业还可以实现内部责权利关系的优化，规范企业内部管理，从而防范和控制企业经营风险。特别是，高校后勤企业脱胎于高校、服务于高校和师生，高校后勤企业的教育属性不能变，因此，高校后勤企业更应该通过全面预算的调节和控制实现经济属性和教育属性兼顾的目标。

2.3 有利于后勤各部门之间的沟通和协调

全面预算管理需要企业全员参与，涉及后勤各个部门和各类岗位，预算的制定过程就是对工作流程的梳理、对费用列支渠道与额度的规划。因此，高校后勤企业可以通过实施全面预算管理，协调企业资源，使内部资源配置达到最优，并通过预算的控制、分析、调整，使后勤效益最大化。通过实施全面预算管理，还可以明确后勤企业各部门分工，减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调现象，提高后勤企业运作效率。

2.4 有利于对后勤业绩的评价、考核与激励

高校后勤企业业绩考核是企业战略目标得以落地的基本保障。通过全面预算管理，有利于后勤企业责任目标的分解，以预算为依据，按照预算单位的不同性质区分为投资决策中心、利润控制中心和成本分析中心，并对部门和员工进行考核和奖励，提高部门工作效率和员工工作积极性。

3 高校后勤企业全面预算管理的策划与原则

3.1 领导重视、全员参与

高校后勤企业全面预算管理是一项系统工程，不仅涉及企业的财务管理，还涉及后勤企业的每一个工作流程和每一个工作岗位。全面预算管理是典型的“一把手”工程，领导的参与和支持贯穿于全面预算管理的每一个环节；全面预算管理也是一种全员参与的管理方法，成功与否取决于预算过程各阶段所涉及人员的认同与协作。因此，领导重视、全员参与，充分重视人的因素，调动人的积极性就尤为重要。

3.2 战略明确、目标分解

高校后勤企业结合高校和企业自身的发展实际，制定切实可行的发展战略，是实施全面预算管理的先决条件。后勤企业只有明确了自身战略，清楚了自己的任务和行动计划，并把年度计划进行目标分解，落实到公寓、餐厅、物业管理、水电暖保障等相关部门，才可以根据目标分解情况在企业内部合理分配资源，协调各部门的发展需要，编制统一的企业预算。

3.3 组织健全、方法科学

企业全面预算管理机构一般由预算决策机构、预算日常组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考评机构五部分构成。高校后勤企业可以根据自身特点和部门设置情况健全企业预算组织。高校后勤可以由董事会或总经理办公会等重大决策机构行使预算决策机构的职能，也可在企业内部单独设立预算管理委员会；预算日常组织机构的职责一般应由高校后勤企业财务部门行使；企业各个责任中心和责任部门都是预算执行机构；预算监控机构和预算考评机构的职责应由后勤企业内设的财务部门、审计部门、行政事务管理部门或人力资源管理部门来承担。

根据不同的预算编制分类方法，预算还分为增量预算和零基预算、弹性预算和固定预算、定期预算和滚动预算等，高校后勤企业应结合自身的管理水平选择适合的预算编制和管理方法。

4 高校后勤企业预算的编制与实施

高校后勤企业以服务高校师生为主业，收入主要来源于学校且相对固定，因此，高校后勤企业应坚持以收定支的原则，在做好收入预算的基础上重点做好费用支出预算，严格控制投资预算。在预算体系构成上，一般由业务预算（含公司委托费收入预算、公司自营收入预算、公司各单位经营成本预算、公司各单位管理费用预算）、投资预算（含公司各单位固定资产购置及折旧预算、公司各单位维修改造预算）、总预算（公司各单位分部门利润预算、公司年度利润预算、公司资产负债预算）和财务指标预算（公司各单位考核指标预算）四个部分组成。

高校后勤企业年度预算编制完成后，在实施过程中要做到预算的刚性与适应性相结合。既不能因为预算约束影响正常工作，也不能以工作为由不断追加和调整预算。当各单位的工作任务和工作量未发生实质性变更时，原则上预算不予调整；当业务范围或工作量发生重大变更时应及时调整预算，并对预算调整情况进行分析，区分影响因素，落实相应责任。

5 预算的监控与考核

高校后勤企业大多脱胎于高校，企业管理水平不高，往往只重结果不重过程，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立事中预警机制，致使预算编制和执行“两张皮”，预算执行和目标考核“两张皮”，严重影响了预算管理的效果，挫伤了员工的工作积极性。因此，要想做好高校后勤企业的全面预算管理工作，就必须完善企业的内控制度，建立规范的事中预警机制，落实年终考核和奖惩办法。

参考文献：

[1]李彤.全面预算管理系统分析[J].计算机世界，2007（4）.

高校全面预算管理范文第9篇

全面预算管理顾名思义就是对高校财务进行统一日常管理。高校的发展离不开合理的财务管理工作，高校的管理部门应当认识到全面预算管理在高校财务管理中的重要性，积极的推动全面预算工作在高校财务管理中重要作用。良好的高校财务管理全面预算工作可以使高校的教学能力得到提升，培养出综合素质全面发展的学生，从而使高校的社会效益和经济效益的得到实现，使高校全面的发展。

一、全面预算在高校财务管理中的作用

1.促使学校资金使用率的提高

现今我国多数的高校在日常的运行过程中，资金的使用率并没有得到全面的提高。高校的资金在进行学校的建设工作的时候，出现了大量的资金流失现象和资金使用效益不高的现象。造成这些问题的主要原因就是因为在资金的管理方式上，采用的分散式管理。这种管理方式是存在着漏洞的，是不利于学校的建设的，高校应当认识到这一点，使用全面预算管理方式，将所有的资金整合，进行统一化的管理[1]。统一化的管理工作有利于资金使用率的提高，有利于教学任务的完成，最终实现高校的可持续发展。

2.促使教职工的工作积极性得到提高

高校的资金全面管理工作要落实完善，就应当先制定一个具体的全面预算管理目标。这个目标的存在意义，就是为了促进学校的各个部门积极的投入到自身的工作当中去。各个部门的教职工们明确自身的工作职责去实现这个目标，在实现这个目标的过程中，他们的工作热情就会得到激发，他们的工作积极性就能得到无限的提升[2]。高校的资金全面预算工作落实完善，对于高校的教职工们也是大有裨益的，学校的管理部门只要将宣传工作落实到位，使教职工们明确知道这第一点，他们的工作积极性也能得到提升。

3.促进高校管理模式的发展

高校的全面预算管理工作落实到位可以使高校的管理模式得到发展。传统的财务管理方式需要学校的管理部门的签字，然而现今的高校管理部门每天处理的工作量极大，难以及时的处理财务工作。倘若全面预算工作在高校的财务管理工作中落实完善，财务工作的发展决策可以显得简洁扼要、突出重点，这样高校的管理部门就可以极短的时间第一时间的审核签字，将决策迅速的落实下去，从而使工作效率得到提高。

二、现今高校财务全面预算所存在的问题

现今的高校财务全面预算工作面临着许许多多的问题，许多的高校在日常的高校管理的过程中依旧没有财务全面预算管理工作的意识。造成财务管理工作并没有帮助到高校的发展，财务管理的过程中大量的资金流失现象依旧的存在。许多的高校虽然有了财务全面预算的管理的意识，但是工作的落实存在着一些问题，首先就是没有建立一个合理的全面预算财务管机制，不合理的管理机制就会造成管理方法存在问题[3]。在具体的管理中造成高校各个部门之间财务分配不合理的现象发生，许多的高校在进行全面预算工作的时候，也没有建立一个合理的检察机制，这就会造成财务管理过程中出现假账、乱账现象，从而影响高校的发展。

三、现今高校财务全面预算中问题的解决方略

1.高校应当认识到全面预算工作在财务管理中的重要性

现今的高校在发展的过程中，应当认识到财务管理工作的重要性。要知道学校资金管理工作是学校一切建设工作和教学工作的基本，积极的推动全面预算工作的落实。在具体的推动落实工作中，首先要结合校情建立完善的全面预算工作方针和工作目标。其次建立一个完善的财务管理全面预算工作部门，聘请高学历、高能力的财务管理工作人员进行财务预算工作，保障他们在工作过程中不??受到其他部门的掣肘，使他们的工作效率提高。

2.建立一个完善全面预算工作制度和工作部门

财务管理的全面预算工作的最终目标是使学校资金的浪费现象得到控制，挖据学校内部的发展潜力，因此建立一个完善的全面预算工作制度是相当的重要的。只有完善的制度建立成功，才能使各种全面预算工作方法推行下去[4]。完善的工作制度建立之后也要及时的优化工作制度的弊端，使学校各个部门都能得到充分的资金运行他们的日常工作。高校财务管理部门要做好部门员工的培训工作，使他们拥有先进的全面预算工作手段，除了他们技术能力的培训工作之外，对于他们的职业道德培训工作也要落实到位，保证他们的工作的纯洁性。

3.建立一个合理的检察机制保障财务全面预算工作

高校应当认识到财务管理工作是相当的敏感的，财务管理工作关系着学校资金的控制，资金是学校发展的源泉，因此建立一个合理的检察机制是大有必要的。在具体检察机制建立的过程中，要注重检察机制促进全面预算工作的规范化作用。要使高校财务全面预算工作的暗箱操作现象的减少，要使财务报表条理清晰可以对高校管理部门的决策有帮助作用。

高校全面预算管理范文第10篇

关键词：高校　全面预算管理　内部财务管理体制

20世纪90年代以来。随着中国经济从计划经济向市场经济的转变以及中国加入WTO，中国高等教育的发展面临着国际市场的激烈竞争和越来越多的挑战。财务管理作为高校管理工作的核心，其管理好坏直接影响到学校的财务状况，乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力，随着社会主义市场经济体制的进一步完善，高等教育体制改革的不断深化以及高校作为独立法人实体地位的确立，高校原有的财务管理体制；经暴露出一系列的问题，已不能适应新形势的需要。因此，深入研究并探讨解决这些问题，是当前高校财务管理改革的重要课题。

一、我国当前高校的内部财务管理体制现状

我国高校目前普遍实行的财务管理体制有“统一领导、集中管理”和“统一领导、分级管理”的两种形式。这两种财务管理体制的区别主要在于财权的分权程度不同。是集权多点还是分权多点，两种体制各有所长。适应不同办学规模和不同管理水平的高校，规模较大且管理水平较高的学校多采用“统一领导，分级管理”体制，规模较小的和管理不规范的学校多采用“统一领导、集中管理’体制。这两种模式的优点在于能够保证财务权力的集中。便于直接管理，保证各项工作有条不紊的开展，保证学校的发展不会偏离方向。在高校的财务管理实践中，由于制度设计和组织机构设置的因素影响。两种管理模式还存在一些共性上的不足，主要表现在：由于财务管理分权不当，不能充分调动学校内各基层单位的积极性和创造性。由于责、权、利不能有效地结合，影响了财务指标的考核和财务目标的实现。

二、高校全面预算管理与内部财务财务体制

全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理能解决传统管理的不足，以预算管理为主线，单位内部各管理部门在单位的预算目标的指引下，合理分权，互相配合，明确责任，有效考核，努力完成单位的总体发展目标。高校财务全面预算管理是指高校按照其事业发展计划和任务编制的年度收支计划。是高校进行各项财务活动的前提和基础。是指导和考核高校各项财务活动的标准性文件，是高校控制日常支出和组织收入的重要依据。高校的预算包括预算编制、审批、执行、监督等环节。高校财务管理体制从财务集权式管理向财务分权式管理转化，全面预算是其主要实施基础。新财务管理体制的具体实施就是学校设置实施全面预算管理的相应机构，围绕全面预算的编制、执行控制和分析考核来划分学校和学院之间的管理权限，通过编制合理可行的全校综合预算，并制定预算管理和业绩考核等制度来确保新体制的顺利实施。

三、基于高校全面预算管理的内部财务管理体制设计

1、组织结构设计

高校实行“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的新财务管理体制，要处理好集权与分权的关系，做到财务管理统而不死、放而不乱。在新财务管理体制下，学校保留统一制定学校财务方针政策和财务规章制度、制定经费分配政策的权力，通过适度分权、授权，将人事、教学和科研等方面的权力下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。学校财务管理适度分权，实行分级管理，必须靠推行全面预算管理，利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费予以保障，必须建立多层次、学校推行全面预算管理。首先要在组织结构上职责明确的预算组织结构。在校长下设全面预算管理委员会，负责学校全面预算的组织领导，统一领导学校的财务工作，确保学校对财务工作统一领导的地位。为了保证全面预算管理的顺利实施，在全面预算管理委员会下设预算管理办公室、审计工作委员会、业绩考核委员会来具体实施全面预算管理，通过这些机构对各学院全面预算的制订、执行控制和业绩考核进行组织协调和全过程的控制。学院作为全面预算实施管理体制的参与单位和责任单位。在全面预算管理委员会的领导下负责本学院预算的制定和具体实施。

2、预算编制程序设计

预算管理的实质是合理配置稀缺资源，由于资源的有限性，人们必须进行预算，使组织的资源得到最有效的运用。可见，预算本身就意味着平衡。一个不考虑收入弥补支出的财务计划就不能称其为预算。所以，高校编制预算的首要原则是“收支平衡，不留赤字”原则。我们提出的全面预算管理就是要求学校各级次的预算都包括收入预算和支出预算，使每个部门的费用支出都被控制在本部门可能获得的收入范围内。使学校总收支预算的平衡关系建立在各部门收支平衡的基础上，提高预算控制的有效性。学校实行全面预算管理，编制一个科学合理的预算尤为重要，预算编制程序和编制方法的选择受学校分权管理模式的约束限制，反过来其又将影响到学校分权管理模式的选择。所以。选择科学的预算编制程序和编制方法对全面预算管理至关重要，也将影响到高校财务管理新体制的具体实施。我们认为，高校的预算组成为：学校总预算＝校级预算+院级预算+专项资金预算一校院之间的转移支付。校级预算是学校一级进行资配置、调控财力分布的手段，它所反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划。高校将校级可支配的资金等作为收入来源，按照全校性的公共需要和跨院系的公共需要的事权安排的资金支出，并对二级单位承担事权进行补助，编制学校校级预算。院级预算是高校中各个二级财政主体进行资源配置的手段，它所反映的是本单位可支配财力的使用计划。院级预算的来源是本级可支配收入，按照事权，院级财务负责本单位补充性的人员经费，本单位范围内的教学、科研、对外服务经费，以及受益范围为本单位的后勤经费的安排。上述校院两级预算一般指经常性预算和建设性预算，但除此之外，校院两级还会有专项预算。专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金，比如：行动计划的特殊专项、科学事业费的专项、教育事业费的专项，以及科研项目经费收支等，这些经费不能纳入校级和院级经常性预算来进行统筹调剂平衡预算。但是从总量上，专项的收支又是学校的总收入和总支出组成部分，这部分经费也必须编制预算，否则会形成预算与决策在口径上的差别。学校总预算，是高校作为一个完整的预算主体，按照事业发展规划提出的财务收支计划。从内容上讲，学校总预算应该涵盖校级预算、院级预算和专项资金预算，但不是上述三种预算的简单加总，因为三种预算之间有重复内容，重复内容应予扣除。汇总出学校总预算后。高校要以此为基础向教育主管部门上报学校预算，即所谓部门预算。部门预算的编制要经过“两上两下”的过程，基本确定了政府部门与高校之间的预算保障和约束关系。分层次的预算体系在运行上主要体现如下的关系与程序，从功能上说，内部预算解决的是校内层次和单位之间的信息和保障、约束关系，上报预算解决的是高校与主要资财提供者之间信息及保障、约束关系。

3、预算执行控制体系设计

预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。其基本的职能是通过严格规范的控制过程，衡量工作，评估绩效，纠正偏差。研究预算控制制度有助于提高预算单位提高管理水平，保证当年目标和事业任务的完成，促进事业的发展。预算控制包括收入预算、支出预算和平衡预算。收入预算是学校预算的基础，学校应当充分利用自身所具有的知识、技术、人才密集的优势，积极开展各种形式的创收活动。确保收入预算的实现。在财务开支方面。要确保不突破支出预算，并在执行中坚持“一支笔’审批制度，优先确保人员经费开支，严格控制支出项目，学校财务要充分发挥平衡预算的杠杆作用，增强管理职能，提高办公自动化手段，及时反馈会计信息，为学校财务决策提供可靠依据。

总之，当前高校财务管理体制研究已经成为高校教育管理研究中的热点问题，完善的财务管理体制是高等教育发展的迫切需要，也是学校各项事业健康有序发展的根本保证。

参考文献：

高校全面预算管理范文第11篇

摘要：为了实现财务管理的创新，防止国有资产的流失，建立完善的高校财务治理框架是十分重要的。而作为兼具规划与协调、控制与考评职能的全面预算管理作为企业管理的一种有效工具，应当引入到高校的财务管理之中，以提高高校财务治理的效果。为此，高校必须树立正确的预算观念、确定合理的预算程序、采用科学的预算方法、设立预算管理责任中心、规范预算编制的内容，以保证全面预算管理的有效实施，提升高校财务治理的有效性。

关键词 ：高校；财务治理；全面预算管理

目前，虽然我国对教育的财政投入呈逐年增长趋势，但由于高校的办学规模不断地扩大而导致出现高校教育经费不足的状况日益突出。高校作为促进高等教育事业发展的独立法人，依法多渠道筹措教育经费，并在保证教育事业经费需求的前提下合理有效地运用教育经费，使高校教育经费来源、运用及其结构发生了明显的变化，这就对高校的财务管理提出了更高的要求。如何构建有效的高校财务治理框架并得以贯彻和执行，以实现高校财务管理创新，防止国有资产流失，并适应新形势对高校财务管理的要求，成为高校建设和发展中的一项长期而艰巨的任务。全面预算管理作为企业管理的一种有效工具，应该引入到高校的财务管理之中，以期进一步改善高校的财务管理、不断提升高校财务治理的有效性。

一、高校财务治理框架体系的构建

1.高校的财务治理及其实质

财务治理是为了适应高校财务管理体制改革和发展需要而产生的，是高校财务管理的一个重要组成部分，它是高校教育体制改革与发展到一定阶段的必然产物。在计划经济体制下，高校的资金来源和运用是在政府部门的计划控制下进行的，高校的财务基本上存在“无财可理”的状态，财务工作所承担的基本职能主要就是会计核算，是属于“算账型”的财务模式。因此，高校的财务管理工作得不到重视，更谈不上高校的财务治理问题。但是，随着市场经济体制的确立与发展，高等教育体制和高校财务管理体制改革的不断深入，高校的资产规模也不断扩大，资金来源的渠道越来越多，高校的自主经营权也越来越大，“算账型”财务已经不能适应高校组织形式和财务管理的要求，不能满足教育主管部门、债权人和管理层之间的权利划分及利益要求，迫切需要向“管理型”的财务模式转变。于是，对财权的划分进行制度规范的高校财务治理问题与之相适应而产生。

高校的财务治理是为了实现财权合理划分和有效配置的目的，借助于一定的经济管理手段，在对高校的财权进行合理划分和有效配置的基础上，建立起一套科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调高校与其他利益相关者之间的财务关系，促使高校的各个利益相关者进行长期合作，保证高校的管理决策效率。其实质是一种基于财务权限的划分而形成相互制衡关系的财务管理体制。这是因为：

（1）财务治理应当是一种在高校掌控者之间合理划分财权和财务活动权的制度规范。财权和财务活动权主要包括财务收支权、财务控制权、财政利益安排权和财务监督权。在教育主管部门和高校管理者之间，当事人如何划分财权和财务活动权，取决于谁拥有财产的最终责任。但是，由于高校的财务活动每天都在进行，教育主管部门不可能事必躬亲，只有交给高校管理者运营，但如何确定框架让其不违背教育主管部门的意志，就必须建立一种制度，事先规定高校管理者的财务活动权，以便在日常财务活动中有章可循，财务治理就是这样一种财权及财务活动权限的划分制度。

（2）财务治理是一种财务治理人员与财务利益安排的制度规范。在高校的财务治理结构中，教育主管部门应当有权安排高校的高层财务管理人员（如分管财务的校长或总会计师），并派遣有关层次的财务监督人员；高校党委有权根据学校财务活动的实际需要安排财务机构负责人，并赋予相应的财务管理权限；此外，教育主管部门对高校管理者，高校的校级管理者对下属的院系部各级管理者要设计利益激励机制，以促使有关院系部的管理者努力完成教育目标。据此，教育主管部门应当要适当考虑高校管理者的财务利益，并在财务预算或财务权限中加以事先设定。因此，财务治理应当包括财务治理人员与财务利益安排的制度规范。基于以上分析，高校财务治理的实质是一种财权划分与制衡的高校财务管理体制。

2.高校财务治理框架体系的构建

（1）建立高校的内部财权划分制度。建立高校内部财务的权限划分制度，也就是确立高校的教职工代表大会、党委会、高校的校级管理层及下属院系部的各级管理者、财务部门和相关人员在财务管理方面的权限界定与调整，主要包括：资本投资决策权、收入和收费项目决定权、经费开支权、结余分配权、对外融资举债决策权等方面的权限划分问题。

（2）建立高校掌管财权的人事安排制度。也就是确定掌握财权的人员、特别是高校掌管财权的人员的选聘和安排，除了包括财务总监或总会计师、财务部负责人及下属二级院系部门财务人员的配置之外，还应包括掌管高校财务决策大权的党委会成员、校长、副校长和下属二级院系部门负责人的人事管理制度，以及负责高校财务监督的监察与审计委员会成员的任免管理制度。

（3）建立高校的财务监督制度。高校的财务监督制度主要包括以下两个层面：一是建立高校上层对下层的财务监督制度，也就是作为代表投资者的国家和职能部门对高校管理者、高校上层管理者对下层管理者的财务监督体制，具体包括国家审计部门和教育主管部门等对高校党委会、高校党委会对高校管理层、高校监察与审计委员会对高校党委会和管理层、高校上层管理者对下属管理者在财务收入与支出、薪酬确定与支付、结余计算与核实、财务业绩考核与评价等方面的事前、事中与事后监督制度、监督方式与运行操作方法等；二是建立高校下层对上层管理者的财务监督制度，包括下层管理者对上层管理者、一般员工对不同层次管理者的财务监督制度，这种监督制度一般是通过工会或派员参与监察与审计委员会、党员会的形式表现出来。

（4）建立高校的财务激励机制。高校的财务激励机制主要包括：代表财产终极所有者的教育主管部门对法人代表的激励机制、高校党委会对高校管理者的财务激励机制、高校上层管理者对下层管理者的财务激励机制等。国家政府要制定相关的法律、法规和政策，给高校设计财务激励制度创造相应的环境，这种激励机制是促使不同层次的管理者认真努力工作的前提。

（5）建立高校的财务信息反馈制度。为了尽力消除“信息不对称”造成的不利影响，高校上层管理者和教育主管部门应建立一种定期的信息反馈报告制度，迫使下属管理者及时、尽可能准确报告该部门的财务信息，这种制度已经越来越成为高校财务治理的重要组成部分，国家政府对此亦会做出相应的制度规范，以掌握必要的财务信息。

以上五个方面构成一套完整的高校财务治理框架体系，其中：财权的划分制度是高校财务治理最基本的制度；掌管财权的人事安排制度是保证财权划分并能顺利实施的决定性条件；财务监督制度，是形成制衡高校财务关系的重要保证；建立财务激励机制，有利于促使高校掌管财权的管理者努力工作；财务信息反馈制度可以帮助教育主管部门、高校高层管理者及时了解财务状况，防止下层管理者出现“逆向选择”行为，避免下层管理者的“道德风险”。

二、全面预算管理是高校实现财务治理的有效途径

1.全面预算管理及其特征

在高校的财务管理中引入全面预算管理，对切实改善高校的财务管理，实现高校财务目标具有重要的现实意义。所谓高校全面预算管理，就是指高校在其总体目标或财务目标价值取向的指导下，对未来的教育事业和管理活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断地进行对比和分析，从而及时指导教育事业和管理活动的改善和调整，以帮助高校管理者更加有效地管理高校和最大程度地实现高校财务目标。

（1）全面性。全面预算管理的首要特征就是全面性，它具体体现为全员性、全过程和全方位。其中：全员性是指全面预算管理涉及高校各个部门，需要各部门、全体教职员工的全员参与、共同完成；全过程是指从编制预算、执行控制、考核分析、绩效考评等预算管理活动渗透到高校管理活动中的每个环节；全方位是指预算管理的内容包括高校的基本支出预算、项目支出预算、收入预算和财务报表预算等各个方面的预算。

（2）机制性。全面预算管理不是临时性、分散性的管理手段，它的根本点是要通过预算来强化高校内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。预算管理是一种权力的控制和管理，是一种机制安排，责任、利益和权利之间必须对等；预算决策权，执行权，监督权必须是离散的，以确保权力的制衡和系统的有序运行。

（3）整合性。权责利的整合和管理的整合是全面预算管理整合性的具体体现。其中：权责利的整合就是要求高校全面建立内部各部门、各岗位的权责利体系，并通过预算的分解来赋予各部门、各岗位的责任目标及其相应的权利，从而促使相互制约系统的形成。管理的整合就是要求围绕着高校的财务目标，把高校教育事业和管理过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来，通过各个环节、各个方面的工作密切配合，相互协调，使各个职能部门向着共同的目标前进。

2.全面预算管理是高校实现财务治理的有效途径全面预算管理的首要功能就是规划与协调作用。通过规划与协调功能的发挥，使责、权、利相结合的原则真正落实到实处。高校实施全面预算管理，必须从党委会、高校管理者、各部门乃至每个教职员工的权、责、利关系角度出发，明晰各自的权责，从而科学地管理和有效地执行，使决策、预算、执行与结果得到高度的协调和统一。实施全面预算管理，对不同预算层次的职责安排，实际上就是对财权的一种划分。比如规定：党委会是全面预算管理的最高决策机构，负责高校全面预算管理工作，具有高校发展战略和规划制定权、年度预算指标审批权、年度预算方案审批和预算方案调整权、年度预算执行情况审查权和预算考核办法和奖惩方案审批权等。

此外，全面预算管理还强调控制与评价功能。全面预算管理的控制与评价功能主要包括事前控制、事中控制和事后评价等三个方面。其中：事前控制主要是控制预算单位的业务范围和规模以及可用资金的限额；事中控制是指在预算的执行过程中，各有关部门和单位应以全面预算为根据，通过计量、对比，及时提供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便采取有效措施来发现问题、解决问题，使高校的各项管理活动按预定的目标进行。事后评价主要是通过预算数和实际数的比较来分析差异产生的原因，并进行业绩评价，为今后预算的编制提供合理的依据。上文述及，财务治理是一种代表投资者的教育主管部门对高校管理者本身财务利益的安排制度，教育主管部门对高校管理者，高校的高层管理者对下属各层次管理者需要设计一种财务激励机制，以促使有关各方努力完成教育目标。

总而言之，财务决策、财务执行与财务监督机制是高校内部的主要财务治理机制，作为贯彻和实施高校管理目标的一种机制和制度安排的全面预算管理，主要是通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，来实现高校财务治理要素的合理安排和经济资源的有效配置，并促使各财务主体的财务治理活动得到有效的协调与控制，以及使财务主体的财务治理行为得到有效的激励和约束，从而形成了与高校财务治理相适应的财权安排和激励约束机制。因此，全面预算管理是实现高校财务治理的一种有效途径。

三、对高校实施全面预算管理的几点建议

1.要树立正确的预算管理观念

（1）“全员参与观”。全员参与观是全面预算管理的首要体现，它要求高校的全体教职员工都必须直接或者间接地参与预算管理的过程。只有全体教职员工积极参与了预算的制定，并且使预算得到他们的重视，预算才易于被教职员工所接受，预算管理工作才能顺利推进，进而顺利地完成高校的目标。

（2）“量入为出观”。量入为出观是预算管理的一个重要观念，它要求高校在编制全面预算时，必须坚持量入为出的总体性原则。在编制收入预算时，要坚持“积极稳妥”的原则；在编制支出预算时，要坚持“统筹兼顾、先急后缓、保证重点、勤俭节约”的原则，实现收入预算与支出预算的相对平衡。因此，编制全面预算时必须留足预备费,保持一定的弹性,以防在预算执行中出现一些不可预知的问题。

（3）“成本效益观”。成本效益观是市场经济体制下高校预算管理的一个重要观念，它要求高校必须树立效率优先意识，紧紧围绕学校办学目标，合理编制全面预算。高校的财务预算管理应树立价值管理意识，以资金效益最大化作为出发点和归宿点。

（4）“财务导向观”。财务导向观要求高校在编制全面预算时，要遵循优先安排原则，不同时期突出不同的预算重点，尤其是要优化事业经费支出结构，预算安排要保重点、热点，使人、财、物得到有效整合和充分利用，体现财务政策的导向性。高校的中心工作是教学和科研，高校财务预算的最大导向就是加大学校在教学科研方面的投入力度，全面改善办学条件，努力提高高校的办学质量。

2.要建立合理的预算管理程序

目前，全面预算的编制程序一般有三种，即“自上而下”型的预算编制程序、“自下而上”型的预算编制程序和“上下结合”型的预算编制程序，这三种预算编制程序之间各有利弊。本文认为，在高校预算编制的程序上，既要注重学校对基层部门（含二级院系和其他行政管理部门，下同）的指导作用，又要注重基层部门在预算编制中的主观能动作用，实施主动预算，因此，高校而应采取“上下结合”型的预算编制程序。根据“上下结合”型的预算编制程序的特点，高校在编制预算的整个过程是：首先，由高校党委会提出高校的总目标和部门的分目标，下达给各基层部门；然后，基层部门根据本部门的实际情况制定本部门的预算草案，呈报财务部门或专设的预算委员会；最后，财务部门或专设预算委员会审查各基层部门的预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个学校的预算方案，并将预算方案再反馈回给各部门进行征求意见。经过“自下而上、自上而下”的多次反复，形成最终的预算，经高校教职工代表大会讨论并通过表决后，由高校党委会审批而成为正式的预算，下达各部门并据以执行。

3.要采用科学的预算编制方法

传统的预算编制的方法主要有定期预算、固定预算和增量预算等几种方法。但是，由于预算编制的方法会随着预算管理水平的不断提高而不断发展、变化的。目前，还形成了包括滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算在内的一个系列新的预算编制方法。高校应根据学校的外部环境及自身的预算水平选择合适的方法来编制预算。从目前预算编制的实际工作情况来看，使用增量预算的高校为数不少，因为增量预算方法比较简便，但是，由于增量预算是以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，这样容易造成预算的不足或者是安于现状，从而造成资源的浪费。为了实现高校的财务管理创新，改变停滞落后的财务管理水平，高校应当采用零基预算方法来编制预算。零基预算方法要求对于所有的预算支出均以“零”作为出发点，逐个估算各个业务项目所需要的人力、物力和财力及其预期的经济效果，并在此基础上根据项目的轻重缓急来分配预算经费，并确定各费用项目的预算数，进而编制支出预算。

4.要设立预算管理的责任中心

根据权责利相结合的原则，在高校内部设立预算管理责任中心，并赋予各个责任中心一定的权责，是高校实施全面预算管理的一个重点环节。高校的预算管理责任中心要根据高校的组织结构和经济活动特点进行设立，大致划分为三个类型：（1）教学科研型责任中心，是指承担和完成日常教学、科研和学生管理等任务的高校内设的学院、系部等教研部门；（2）管理保障型责任中心，是指承担行政管理、为教学科研以及学生管理提供服务以及为保证学校的正常运转而提供后勤保障的高校内设的处、部、室等职能机构和附属单位；（3）生产经营型责任中心，是指高校内设的实行独立核算的校办产业、民办二级学成人教育学院以及其他后勤服务实体。在高校内部设立预算管理责任中心的目的，主要是为了便于落实各责任中心的责任目标，以实现学校总体发展目标的。

5.要规范全面预算编制的内容

高校必须在一个预算年度开始之前完成全面预算的编制工作。高校全面预算通常由校级预算和所属二级院系部门预算两级预算组成的，其主要内容包括收入预算和支出预算两大部分，并严格执行“收支两条线”管理的规定。

（1）实行细化的部门预算。高校要实行细化的部门预算，做到一个部门编制一个预算。根据细化的部门预算要求，高校要集中所有的财力，部门预算收入应当包括财政预算拨款、财政专户核拨的预算外资金和其他收入，并统筹安排部门的预算支出，分别按人员支出、公共支出和事业发展的顺序，按照有关标准定额进行核定。这样才能增强预算对高校整个财经工作和财务活动的宏观调控能力，保证预算的完整性。在部门预算编制上，要细化预算支出指标，明确划分人员经费、公用经费和项目经费的资金，其中项目经费资金基本上细化到具体事项，扭转过去“资金切大块、项目大笼统”的局面。通过编制部门预算，以全面反映部门人员支出、公用支出和项目支出的详细情况，清晰地归集部门的所有财务收支项目，不仅能完整地、准确地和规范地编制高校预算，也使高校的预算编制更加公开和透明。

（2）编制综合的收入预算。收入预算是高校在计划年度内通过各种形式、各种渠道可能取得的用于开展教学、科研及其他活动的非偿还性资金的一种收入计划，它是完成高校事业计划的财力保证。从收入的构成来看，高校的预算收入一般包括补助收入（含财政补助和上级补助），本单位的事业收入、经营收入和其他收入，以及附属单位的缴款收入等，各项收入一般可以根据收入来源渠道进行预测，按部门进行汇总。高校应当编制综合的收入预算，以便明确收入来源的构成情况，分清各部门的责任，同时也有利于考核收入预算的执行情况。由于高校的综合收入预算汇集了预算年度内高校可能实现的、并可用于开展各项事业的全部资金收入，它不仅能体现高校经费来源的多元性,也反映着高校依法多渠道进行筹措经费的能力和收入来源的结构。

（3）实施规范的支出预算。支出预算是高校在计划年度内用于开展教学、科研及其他活动的一种支出计划，它反映了高学的规模、发展的速度和方向。从支出的构成来看，高校的预算支出一般由事业支出、经营支出、基本建设支出和附属单位补助支出等组成的。事业支出和经营支出按支出具体项目分为人员经费支出和公共经费支出两大部分。高校应当实施规范的支出预算，通常要按照基本支出和项目支出两大部分编制支出预算，其中：基本支出包括教职工人员经费和学生奖学、助学金，以及日常组织教学、科研、行政、后勤、对外服务等各项事业开展所必需的开支；项目支出是指列入本年度的专项事业发展性开支。在安排各单位日常运行经费后，对剩下的财力，根据需要和轻重缓急来安排各项事业发展经费。项目支出要实行零基预算，所有申报项目经费的部门，必须填报项目经费申请表，明确项目的必要性和可行性、所需的项目经费和项目的预期效益，学校要根据各部门申报的项目材料和实际情况逐项进行核定，根据“重点项目优先安排，其他项目量力而行”的原则进行项目经费安排，以优化项目经费的分配办法。

参考文献

[1]潘爱香等.全面预算管理[M]，浙江：浙江人民出版社，2001年10月第一版.

[2]郭扬.基于战略导向的高校全面预算管理研究[D].河北农业大学，2008年第5月.

[3]徐云.预算管理在高校财务管理中的应用与优化研究[D].湖南大学，2011年3月.

[4]张云.建设现代大学制度视野下的公办高校财务治理研究[J].中国注册会计师，2012年第10期.

高校全面预算管理范文第12篇

【关键词】 全面预算管理 高校 财务控制

随着我国社会经济的不断发展，高校的财务要想得到良好有效的控制，就一定要注重全面预算管理的作用。高校只有顺应市场经济体制，改变自身的经营模式，才能有利于高校的财务控制。本文从全面预算管理的重要性，全面预算管理在我国高校财务管理中运用现状，全面预算管理下高校财务控制的有效策略三方面进行探讨。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

高校财务预算管理是高等学校进行各项财务活动的前提和依据，有利于加强落实学校制定的目标责任，进行资源优化配置，实行过程监控，增强资金的使用效率，使高校的内部工作协调开展，内部管理系统实现有效整合。

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分，主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的一项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。例如：有些高校人员对全面预算管理的认识非常浅薄，没有正确的认知，财务部门之外的其他部门对此有着事不关己的态度，觉得全面预算管理的实施就只和财务部门有关，自身并不需要参与其中，并且对于财务部门实施的财务策略和管理办法不予配合。而全面预算管理需要学校各个部门的共同合作和参与，高校员工的参与度不够严重影响了全面预算管理在高校财务控制中的积极作用。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、高校财务控制中实施全面预算管理的有效策略

1、建立健全的学校全面预算管理体制

高校要想有效地实施全面预算管理，首先一定要建立起“资金集中、统一领导、分级管理、内部核算”的预算管理领导机构，以学校的统一领导和院系的独立支配相结合，针对学校制定的长期和短期目标进行一定的全面预测和审查研究，并调动学校各个部门进行协调工作，根据学校外部环境的实时变化，对学校的战略目标和规划做出一些正确的调整，加快学校科学管理机制的制定工作。其次明确各职能部门、业务部门的预算管理职责，搭建起简洁高效的全面预算管理组织体系，真正实现“全面全员”的预算管理，对一些日常相关的事务进行审查和协调，并通过汇总报告向高层领导者提出相关的建议，加强预算分析和执行。

2、对全面预算执行加大监督、约束力度

高校只有加强对预算执行的监督、约束力度，才能发挥出全面预算管理的实际作用，使得学校的财务预算执行得到应有的保障。高校应该建立起全面预算管理执行的相关规章制度，使得每个执行部门的人员都能够明确自身的责任、权利、义务和工作的程序，这样才能有利于全面预算管理的执行、实施，预防一些虚假消息给执行工作带来的影响，同时只有对其进行有效的监督，才能保证学校内部财务管理工作的进行，使得学校预算目标得到实现，所以全面预算目标是否得到有效的执行，对学校的战略目标和发展方向都有着很大的影响。

3、对全面预算管理的实施绩效进行考评

全面预算管理的绩效考评，是通过一系列的标准、指标、程序和方法等对预算执行情况和预算管理情况进行检查核实，并衡量预算管理的作用和绩效，对当期的预算管理作出综合评定，为企业实施奖惩提供依据，并为改进全面预算管理提出意见与建议。

考核是全面预算管理的基本要求之一，如果没有预算考核，对学校财务的管理就不能落实。全面预算管理和高校的内部控制都是管理方法，都需要进行的绩效考核来保证。高校财务部门首先制定全面预算方案，将方案下发给下级各职能部门，预算目标值则成为各部门进行绩效考核的比较标杆，高校可以根据全面预算的完成情况和内控执行情况，进行绩效考核。如没有了考核，预算和内控的实施人员就会丧失积极性，而使考核流于形式。

对预算目标实施进行绩效考评是高校实施全面预算管理中重要的一部分，预算绩效的考核主要是对学校各个职能部门和个人的预算执行情况进行一定的评价，对预算目标的实际执行情况进行一定的考察和分析，将各种财务指标和对非财务指标的横纵向进行对比，以定量和定性的分析等方法进行全面预算执行的考核。通过对全面预算执行的绩效考评，能够有效反映学校财务状况，及时发现预算执行过程中存在的问题，并找到问题的根源，对各个职能部门的负责人进行绩效考评，来评价各部门的工作业绩，以全面提高工作质量。高校也应根据绩效的考评建立起完整的激励机制，对每个预算执行负责人产生一定的约束作用，提高其工作效率，为高校的发展带来积极影响。

4、建立各职能部门的领导责任制度

高校在实施全面预算管理时，应由高校的领导管理层建立预算的目标、规划，以及各部门的工作，合理地划分预算执行过程中的责任，对每个职能部门建立合理的领导责任制。各职能部门按照上级交代的预算目标执行工作，并明确自身的责任，完成学校最高领导层下达的预算目标，使每个职能部门领导认识到实际的工作责任，切实落实全面预算的执行任务，提高高校的管理效率，对资金进行合理有效的分配，提高高校的自身竞争力，优化高校内部的财务控制，从而促进高校自身的持续发展。

四、结语

我国社会经济的不断发展对我高校财务管理提出了更高、更新的要求，高校应有效地实施全面预算管理和内部管理机制，并对预算执行工作进行绩效考评，注重增强高校从上而下所有工作人员对全面预算管理的认识，规范高校教学科研、经营活动，将各项经济行为都纳入科学管理轨道。

【参考文献】

[1] 高建京、王小栋、高丽丽：高校实施全面预算管理的初探[J].黑龙江科技学院，2010（28）.

[2] 索俊颖：高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊（综合版），2008（1）.

[3] 熊迎华：基于战略导向的全面预算管理模式探讨[N].中国经济时报，2012-02-15.

高校全面预算管理范文第13篇

关键词：高校；财务；全面预算；优化；控制

中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-020-02

新时期下高校将要面对各种新问题及挑战，能否保障高校资源取得最佳产出率、高校获得最大利益就需要一种全新的管理模式：全面预算管理。它在当代高校管理工具中占据了重要的地位，能更好帮助高校进行财务管理和整合，不仅可以促进高校的财务信息的公开化，而且能进一步提升高校的社会效益和经济效益。高校财务控制关系着每一个教育活动，保障高校财务开支与财务活动能有序、合理、健康的进行，保障预算资金更好的运用。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分。主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的―项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、全面预算管理下实现高校财务控制优化的策略

1、加强高校财务管理人员的思想认识，促进统一

新时期下，高校如果想实现对财务制度的优化，首先要逐步加强高校财务管理人员的思想认识，深刻了解到对财务控制优化管理实现的现实意义，深刻认识到对财务监督和控制的必要性和重要性，目的是要让每一个财务人员都能做到自觉遵守财务管理的相关法律规章制度。因此，财务相关法律法规有新的政策颁布时，或者对目前财务法律法规进行适当的修正时，高校要重视这一环节，利用各种途径，及时地对高校财务人员进行教育和宣传；并利用各种反面教材对财务人员加大警示作用；最终是要对财务人员进行职业素质的综合培训，不断提升职业判断能力。

2、提高高校管理层的职业素质和业务能力

高校管理层的决策能力，在整个财务监督与控制中占据了决定性的地位。高校管理层不具备有效地职业素质和决策能力

是出现财务控制缺陷的主要原因。高校要重视不断提高高校管理层的职业素质和决策能力。首先，高校管理层应当通过对我国及相关会计法律法规的深刻学习和掌握，明确管理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡，同时强调高校的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付活动等应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见；另外，作为管理层决策者一定要起好带头作用，做好模仿示范，以身作则、遵纪守法，才能更好的履行自身的职责。

3、实行经济责任审计制度

首先，我们要通过相关的法律法规对经济责任审计制度确定所需要审计的对象和范围。其次需要在经济责任审计制度中明确决策者的职责、权利、义务，要更好的激发决策者的在财务活动中的事业心与责任心，严格服从财务监督与控制，提高管理的水平，实现预期目标。其三在决策中因为失误而造成损失的个人或者单位，需要根据相关的制度及时给予处分和警示，要严格执行违章必究；最后将惩奖制度与经济责任审计制度有机结合起来，成为考核的重要内容，从而优化财务管理监督和控制水平。

4、加强内部控制活动的监控工作

高校财务的内部控制活动不能只是一种制度形式的存在，更重要的是注重过程，重视对财务活动的动态的控制，也是高校教育事业正常发展与良性循环的自我调节方式和约束的内在机制，它贯穿于高校各个环节的发展过程。因此，当外部环境与内部条件发生变化时，要及时的做好财务控制制度的调整，随机修正和完善内部会计控制的监督机制，只有这样才能充分的发挥和保障高校财务控制的良性循环，同时，通过网络管理技术加大监控范围，及时构建反馈机制并加以完善，进一步保障高校经济活动在合法合规中有序的运行。

5、切实加强财务管理的队伍的整体综合素质

高校要重视财务人员的职业判断能力、知识更新能力、管理方式创新能力，从而让财务人员拥有财务核算、财会监督、财会控制、财会法律法规较为全面的知识，同时在思想上加强认识，遵守和执行高校财务控制制度的重要性和必要性，加强会计工作水平，提高会计工作的质量，并结合目前高校的实际情况，制定与之相符合的岗位责任管理制度，从而保证高校财务控制制度优化顺利实施，并且充分发挥其作用。

结语：全面预算作为一个全新的管理系统，对高校的整体营运具有较强的约束力和控制力，通过全面预算管理的指导，才能建立符合高校自身情况的财务控制制度，通过对财务控制的优化，全面提升高校的财务管理水平，提升管理质量，从根本上增强了高校的竞争力，促进高校教育事业健康的发展。

参考文献：

[1] 戴新明.全面预算管理下高校财务控制有效策略分析[J].当代经济，2013（3）

高校全面预算管理范文第14篇

关键词：高职院校 战略导向 全面预算管理 平衡计分卡

高等职业教育是我国高等教育体系的重要组成部分，在实施科教兴国和人才强国战略中具有特殊地位。目前，我国公办高职院校的经费主要来源于国家财政拨款和自筹收入，为了让有限的资金发挥最佳使用效益，各个高职院校对于财务管理高度重视，而财务管理工作的核心之一是预算管理。由于长期受计划经济的影响，高职院校的预算管理存在诸多问题，导致预算管理未能充分发挥其应有的作用。战略导向型全面预算管理是一种在企业中应用较为成功的预算管理体系，经过多次变革，形成相对完善的理论体系和实际操作规范。因此，高职院校可以通过借鉴企业预算管理的成功经验，构建战略导向型全面预算管理体系。

一、战略导向型全面预算管理

（一）战略与全面预算管理之间的关系

战略原为军事用语，现在被引申到经济、科学、教育等领域。战略是指组织针对环境和自身条件所确定的长远发展目标，以及为实现目标所制订的行动方案。全面预算是指组织在一定时期内各个方面的总体预算，是一种体现战略化、系统化和人本化的现代管理模式，它的全面性表现为预算内容的全面、预算过程的全面和参与人员的全面。战略与全面预算管理的关系表现为：

1.战略对全面预算管理具有导向作用。战略是综合分析内外环境影响因素基础上提出的未来行动方案，预算作为资源分配计划也是面向未来，因此，全面预算管理应当符合组织长期发展战略目标的要求，以利于战略目标的实现。

2.全面预算管理能对战略起反馈与调整作用。全面预算管理不只是战略管理某个阶段的实施工具被动地贯彻既定战略，它还具有改进组织和协调资源的能力，能够构成新的核心竞争力，进而促进战略的更新。

（二）战略导向型全面预算的基本工具

战略导向型全面预算的基本工具是平衡计分卡。平衡计分卡产生于20世纪90年代，是为了全面评价企业经营业绩而创建的一种战略性工具，它的指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等4个维度构成，从4个方面解释战略实现的动因。将企业的评价指标拓展为4个维度后，评价企业业绩的依据不再局限于财务指标，而是通过平衡财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系来全面评价企业业绩。4个维度的指标又具有很强的相关性：员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；顾客指标支撑财务指标；财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。

（三）战略导向型全面预算的具体内容

战略导向型全面预算由战略预算、经营预算和财务预算3个方面内容构成：

1.战略预算。战略预算是确保战略行动计划实施所编制的预算，它以绩效增长目标为主要依据，即根据绩效目标与能够达成的期望值来制定战略行动方案。战略预算改变以往的全面预算资本支出方式，主要是对创新经营模式、新产品开发、新市场开拓、竞争能力培育等企业长远发展所需资源的预算。

2.经营预算。经营预算主要包括对产品和服务销售所得的预期年收入以及相应支出的预测。有别于传统的全面预算中的经营预算，战略导向型全面预算的经营预算的信息主要来自于平衡记分卡，而其中的开支预算则大多由作业基础预算法确定。

3.财务预算。财务预算是通过参考战略预算和经营预算有关数据而形成的一种经营战略意义上的预算，其基本内容与传统全面预算下的财务预算相同，都是依据经营战略和长期市场预测。

二、我国高职院校预算管理现状及存在的问题

（一）我国高职院校预算管理现状

根据2012年最新修订的《高等学校财务制度》，高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。高等学校预算由收入预算和支出预算组成。收入预算是指在预算年度内学校能够通过各种渠道、各种形式所取得的用于教学、科研及其他活动的非偿还性资金的计划，由财政补助收入、教育收入、科研收入、经营收入和其他收入等构成，收入预算也体现了的经费来源。支出预算是指学校在年度内用于开展教学、科研和其他活动的支出计划，主要由事业支出、经营支出和自筹基本建设支出等构成，支出预算反映了学校资金规模、发展方向和发展速度。

当前，大部分高校实行的是“统一领导，集中管理”的预算体制，即以整个学校的财务收支作为预算管理对象，对其进行统一的预算、核算和管理；而规模较大的高校则实行“统一领导，分级管理”的预算体制，即在学校统一政策和制度的前提下，由学校和所属的各二级单位实行分级管理。

高职院校预算编制以“量入为出，收支平衡”为总原则，即在编制预算时要兼顾发展需要和自身财力，不能出现赤字预算。具体编制时，应遵循稳健性原则和统筹兼顾、保证重点、勤俭节约原则，编制收入预算时对经费来源扩大以及收入增多情况需要核实，以防赤字隐患，同时，预算要体现出预算年度的学校整体事业目标，资金投入要向教学倾斜。预算编制按规定在年度开始前进行，编制方法主要有增量预算法、复式预算法和零基预算法等。

（二）、我国高职院校预算管理存在的主要问题

尽管目前大多数高职院校已经对预算工作给予高度重视，预算管理的作用也日益得以体现，但是预算管理工作还是存在一定问题。

1.预算没有以战略为导向

部分高职院校编制预算时没有以学校发展战略为起点，与战略脱节造成因缺乏战略的明确指导而发生短期行为，为追求短期业绩而忽视长远利益，不利于高职院校长期竞争优势的培育和维护，更不利于学校的价值提升。

2.预算编制的手段落后，预算内容不完整

当前我国大多数高职院校已经开始采用零基预算法编制预算，但零基预算法编制软件技术支持，很多学校由于缺少零基预算的编制软件，在实际操作时仍然按照预算年度发展的需要和上年预算的基数编制预算，零基预算在很大程度上只是流于形式。大多高职院校虽然实行“大收入，大支出”的财务综合预算管理，但随着学校收入来源呈现多元化现象，一些部门利用不同的渠道实现创收，并有相应的费用支出，这些往往都没有纳入学校的预算管理，只在账外运作。

3.预算的约束性差

重预算、轻执行现象在很多高职院校普遍存在，预算弹性过大，指标失去约束力。预算下达之后，在执行、控制和调整等环节缺乏规范的制度和程序，没有对预算执行过程进行及时有效监督，没有预算的事前与事中控制，最终演变为一种事后预算。比如领导不按预算安排使用资金，随意批条子，造成预算执行刚性不强，经常突破预算使学校总体预算严重超支，预算管理形同虚设。

4.缺乏有效的考评和奖惩机制

目前我国高职院校预算管理普遍缺少完善的预算执行的分析考评制度和相应的奖惩措施，有的学校虽然制定了严格的规章制度，但制度的执行力度不够，缺乏责任追究机制。资金投向正确性、资金使用效益高低等问题得不到足够重视，部门之间经费分配苦乐不均，有的部门巧立名目虚增预算，有的部门突击花钱，不但破坏了预算的完整性和严肃性，也造成教育资源的严重浪费。

三、高职院校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）以发展战略为基础建立预算目标体系

要实现战略导向型的高职院校全面预算管理，首先应分析政策和经济环境，依据已经具备的内部资源来制订长远战略规划。战略规划涉及战略目标与定位、战略阶段与重点、战略措施与保障等方面，内容包括办学方向、发展规模、办学特色、学生培养质量及学校在同类学校中所处的地位等。确定战略目标之后，规划各个战略阶段的发展重点和实施方案，并以此为导向编制预算，实现战略与预算的结合。

具体操作就是通过平衡计分卡将长期战略目标逐级分解，构成一个完整的预算目标体系，在此基础上编制预算。预算目标既是编制预算的基础，也是执行预算后必须实现的结果。整个预算目标体系包括学校总体战略目标和由总体战略目标分解出来的各部门目标，各部门目标应能够相互协调，构成一个统一的预算目标组织系统，这样既保证总体目标能起到统驭和调控作用，又利于同级部门之间开展公平而有序的竞争。由此形成的年度预算与学校发展战略有机结合的预算目标体系，不但能保证战略目标的落实，也为部门业绩考评提供必要依据。

（二）利用信息技术手段提升预算管理能力

随着信息技术的发展，可以通过专业的全面预算管理软件实施预算管理工作。利用专业软件的强大功能，可以将预算编制得更加具体细致，而且能随着内外部环境的变化进行动态调整。因此，可以在学校内部建立以财务部门为中心，沟通学校决策层和各部门，进行预算编制和查询执行情况的信息传递与反馈网络。这样，通过网络预算编制人员能够实时采集、分析各部门的经费使用数据，对整个学校的预算执行情况进行实时监控，及时将预算执行进度和经费支出情况传递给决策者和各部门，使他们能及时了解经费使用信息，并做出相应决策。利用信息技术手段，不仅可以大大减少预算执行工作量，还能提高预算管理的透明度、公开性和全面性，避免一些人为因素对预算管理工作造成干扰，增强预算管理应有的刚性。

（三）建立健全具有强约束力的预算控制机制

预算的日常监督与控制是预算执行过程的重要环节，是预算目标实现的必要保证。长期以来，我国的高职院校资金来源单纯依靠财政拨款，造成经济意识相对淡薄，预算约束软化现象明显，着重反映在预算控制与预算调节方面。随着所处的内外部经济环境的改变，迫使高职院校只能采取有效措施以加强预算控制。预算控制是围绕既定的预算目标开展的，其基本职能是依据严格规范的制度控制预算的执行过程，并及时调整过程中出现的偏差。因此，强化预算控制首先应建立健全预算控制制度。科学合理的预算管理体系本身并不具备改善管理水平和提高经济效益的功效，但是通过严格按照制度执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，这就能充分体现管理水平，并提高经济效益，实现预算管理的目的。

（四）制订公平合理的预算评价制度和奖惩措施

公平合理的预算评价体系在高职院校战略导向型全面预算体系中必不可少，考评体系指标的设置以预算目标为考核标准，以预算执行情况、完成情况和预算管理情况为评价核心内容，通过财务指标、非财务指标的横向与纵向的比较，定性分析与定量评判相结合，对各部门预算执行情况进行考核。考评指标体系的建立是通过借鉴平衡计分卡和关键绩效指标体系，以学校战略为导向，对预算总目标进行层层分解，从中确定若干个关键绩效指标，用于评价预算执行的结果。预算考评的方法可以根据学校的实际情况选择使用，常用的方法包括综合评价法、专家评议法、层次分析法和成本—效益分析法等。

严格考评的同时应配套相应的奖惩措施，并将考核结果与部门、教职员工的经济利益相挂钩，对完成预算目标好的部门及个人给予奖励，对没有完成预算目标的部门及个人进行惩罚，对发生经济损失的责任人追究相关责任。通过预算考评与奖惩，达到鼓励先进惩治落后的目的，并促使全员参与全面预算管理，提高预算工作效率。

高校全面预算管理范文第15篇

【关键词】 不对称信息博弈； 全面预算管理； 契约设计

中图分类号：G648.1 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）23-0118-05

一、不对称信息博弈论

不对称信息博弈论是博弈论在经济学上的应用，是博弈论研究的重要分支。它是以经济问题为导向，研究不对称信息条件下的最优契约设计问题。本文所提的不对称信息，主要指契约双方对信息发生的时间和内容了解和掌握程度不同步，导致双方既有利益一致的一面，又有矛盾或冲突的一面，双方不断进行博弈，最终形成相对最优的契约设计。

博弈论思想产生由来已久，我国古代的《孙子兵法》既是一部军事著作，又是最早的博弈论著。博弈论自20世纪初正式发展成为一门学科以来，众多学者进行了大量研究实践，并随着社会经济的不断发展，将其思想引入到了各个领域。

全面预算管理作为一种有效的资源配置管控工具，其设计、编制、执行、优化每一个流程都包含着预算各利益主体不对称信息的博弈，而通过博弈最终形成相对最优的契约设计，是全面预算管理最佳配置资源的基本要求。

二、高校财务特征及现行全面预算管理存在的主要问题

（一）高校财务的基本特征

高校以培养社会所需各类人才为主要任务，在经济运行过程中表现出与其他企事业单位及社会组织不同的财务特征。主要有：

1.非营利性

高校的经济活动不以营利为主要目的，通常是以收定支，收支基本持平。

2.经费渠道单一性

经费来源以财政拨款及教育事业收入为主，以科研事业收入、经营收入及其他收入为辅。

3.收入与支出的可预见性

由于其自身经济活动的特殊性，使得高校预计收支数与实际收支数非常接近。

4.收入与支出不同步性

在高校收入中占比最高的财政拨款和教育事业收入通常集中取得，而教育事业支出通常在教学年度中以比较均衡的速度支出。

5.不对称信息状况下资源获取的多方博弈性

高校财政资源的有限性与其部门单位发展愿望的相对无限性，以及全局利益与局部利益的矛盾，加之其间决策信息的不对称性导致了各方对获取资源的博弈。

（二）高校现行全面预算管理存在的主要问题

近年来，我国高等学校预算管理水平得到了很大程度的提高，预算意识得到强化，但在快速发展过程中，受体制、经济环境、人员及非营利属性等因素的影响，基本都未实行系统完整的全面预算管理，只有部分高校在资金管理、资本运作等方面实行了财务预算管理，且对不对称信息博弈对预算的影响度考虑甚少。这些高校在实施预算管理过程中存在或暴露出来的问题主要表现在以下几个方面：

1.对预算管理的认识存在误区

主要表现为对全面预算管理的内涵、作用及内容的认识不完整，认为财务预算就是全面预算，影响了全面预算管理的适用范围、系统性约束及执行效果。

2.编制预算方案方面存在问题

主要表现为预算编制决策机构和编制部门掌握信息的不对称，加之预算编制基础不够科学、编制方法过于简单，影响了预算的准确性，使得预算严格执行的基础不到位。

3.预算执行控制过程存在问题

主要表现为预算执行部门和综合管理部门信息不对称，预算执行控制不力，使得预算缺少对各部门经济行为的刚性约束，无法发挥指导和调节作用。

4.预算执行的考核评价存在问题

主要表现为执行过程中各部门出现偏差时不能及时纠正，考核评价制度和奖惩制度不完善，预算的激励约束作用不能真正发挥。

5.预算管理信息化程度低，信息传递滞后

主要表现为预算编制过程中大量信息靠人工处理，执行过程中的数据变动不能实时监控，导致不能及时对预算进行准确的技术分析，预算管控效果受到影响。

针对上述问题，笔者将不对称信息博弈论应用于样本高校的全面预算管理，通过改善预算环境，优化制度设计，强化信息对称，最终形成相对最优的契约设计，切实有效提升了该校全面预算管理水平，其财政资源配置效果及完成任务目标质量也得到显著提高。

三、高校全面预算管理的内容及主要流程

全面预算管理是指特定经济组织将决策目标同其拥有资源配置情况以预算方式加以量化，并使之得以实现的管控过程的总称。

高校全面预算管理是其提高综合管理水平、实现资源最佳配置的有效管理工具，是其特定期间对发展任务目标同拥有资源组合的量化，是对其业务预算、资本预算、资金预算等的系统性优化组合，是通过不对称信息博弈实现利益各方最优契约设计的过程。

（一）高校全面预算管理内容

高校全面预算涵盖了其各项事业活动，通常包括筹资预算、资本预算、业务预算和财务预算等类别。不同类别的预算包含不同的内容，由不同的部门编制，但最终由预算综合管理部门及决策机构统筹确定（详见表1）。

（二）高校全面预算管理主要流程

高校全面预算管理流程主要包括预算编制、执行、调整、分析评价和考核等主要环节，由于预算所配置资源的稀缺性，决定了它必须以达到最优契约设计为博弈目标，以信息对称的最大化为实现手段。

1.预算编制

高校决策层及相关部门根据上级下达预算控制数、内外部环境的变化趋势，按照自身发展战略目标，结合各部门单位的实际情况，按“两上两下”的程序编制预算方案并分解落实。“两上两下”强化了信息的对称性。

2.预算执行

在预算执行过程中，预算管理部门定期将预算执行进度和预算执行结果及预算偏离度提出阶段性评价意见，由决策层根据各部门的执行情况及预算管理部门意见下达纠偏指令。

3.预算调整

预算调整遵循严格的制度与流程，对不同项目，必须强化审批手续，严格按制度和流程办理，保持公开透明，各方信息对称，以确保预算最大限度刚性合理地实施。

4.预算分析评价和考核

针对年度预算执行情况，由执行主体根据预算考核办法形成预算执行分析和自考报告，最终由预算管理委员会做出考核评价，并作为来年年度预算确定的主要依据。同时考核评价情况在学校网站公开。

四、强化不对称信息博弈与全面预算管理的深度融合

（一）提高博弈信息的对称性，强化全面预算管理“全员”理念

对高校而言，全面预算管理触及财务资金管理和教育教学的方方面面，只有各级领导高度重视，各相关职能部门齐抓共管，基层教学单位密切配合，综合管控部门做好预算定额标准的确定和制度建设，全员预算职责到位，各利益主体博弈到位，才能真正成为先进有效的内控管理模式。

1.加强宣传引导，提高各层面对全面预算管理的认知程度

全面预算管理的实施对高校及其所属部门健康持续发展、经济关系的协调平衡、工作业绩的有效评价、教育教学水平和效益的大幅提升等方面的重要作用已成共识。全面预算管理作为一种“纵向到底、横向到边、全过程监控、全量化考核”的管理，需要各方共同参与，否则全面预算管理无法实施，即使实施了，效果也不会很好。提高全员的认知程度，是高校取得各层面对全面预算管理工作的有效融合，最终顺利实施全面预算管理的基础，也是通过有效博弈寻求最佳预算效果的基础。

2.加强培训和制度约束，夯实不对称信息博弈质量基础

高校全面预算管理包括业务预算、投资预算、筹资预算、资金预算等，是一种专业性技能管理，需要各专业层面协调配合，必须采取专业培训措施；全面预算管理包括预算的编制、执行、调整、分析评价、考核和奖惩，也是高校教育教学全过程的价值管理，对此需做好制度设计；全面预算管理涉及实物量指标的测算和价值量指标的确定，是一种全量化考核的管理，需要统计、管理会计及核算支撑，对此需强化信息化技术运用。高校各层面相关人员必须认真学习掌握各种预算的编制、执行、调整、考核和奖惩的方法和技能，真正为提高不对称信息博弈质量打下基础。

（二）优化不对称信息博弈制度设计，编制科学合理的预算方案

1.明确预算编制原则

预算编制必须坚持“服从战略、统筹兼顾、量入为出、收支平衡”的总原则，以收定支，收支平衡，不列赤字预算。

XX学校制定的原则是：

预算支出的编制必须贯彻“统筹兼顾、厉行节约、分清主次、确保重点”的原则，先保证基本支出，后安排专项支出；先安排人员支出，后安排公用支出；先安排重点、急需项目支出，后安排一般项目支出。

在预算编制时要兼顾刚性与弹性。在全面预算的编制和执行过程中，必须强调全面预算的刚性原则，但同时要考虑预算编制基础变化、业务支撑基础变化和外部市场变化对预算指标的影响，即预算要有必要的弹性，从而保证全面预算的可行性和预算控制的有效性。

2.科学合理选择预算编制方法

预算编制方法必须坚持因地制宜、与时俱进的原则，必须将预算项目业务活动规律和预算管理特点有机结合，通过与同类院校的对标管理、设置刚性定额管理和对不同预算项目的深入分析选择预算编制方法。一套完整的全面预算方案应具有足够的兼容性，同时兼顾不同预算项目的特点。此外，对一些部门和单位也可采用结合经验数据测算确定总体额度，确定全员任务预算总量倒逼法，以发挥预算主体自身的博弈主动性和积极性，有效实现预算控制目标。

预算核定的关键是定额标准的确定。为了缓解预算综合管理部门（财务处）及预算决策机构（预算管理委员会）与预算执行部门（各业务部门单位）对收入、支出信息掌握的不对称性所带来的矛盾，财务处必须在对各部门最近几年收支情况大量数据进行统计分析的基础上，反复测算、比较，最终确定各定额标准。

以XX高校部分业务预算为例。为便于预算编制和管理，将支出分为基本支出与专项支出两种类型，采用“定额+专项”的核算办法确定预算。

（1）基本支出预算。基本支出预算指校内各部门日常公用经费支出预算，主要包括办公费、差旅费、会议费、交通费和邮电费预算。按定额并适当考虑部门工作性质及任务量进行核定。

行政管理部门：

办公费=500元×单位职工人数×部门调解系数

差旅费=（2 000元×科级机构数+3 000元×处级领导数）×部门调解系数

会议费=1 000元×处级领导数×部门调解系数

交通费=2 000元×处级领导数×部门调解系数

邮电费=800元×单位电话总数×部门调解系数

教学部门：

办公费=300元×职工人数+10元×学生人数

差旅费=2 000元×教研室数+2 000元×处级领导数

会议费=500元×教研室数+1 000元×处级领导数

交通费=500元×教研室数+500元×处级领导数

邮电费=1 000元×单位电话总数

业务辅助部门办公费按每个职工300元核定，其他基本支出费用比照行政管理部门执行。

（2）专项支出预算。部门支出预算中除日常基本支出外的各项均列为专项支出，分别按标准、定额及项目要求具体进行预算核定。其中：人员经费由人事处按相关的标准并考虑适当增幅核定上报；公用经费中部分按定额进行核定（如学生活动经费、学生实习费等），部分按项目要求进行核定（如设备采购、维修等）。

3.精细化编制预算方案

财务处根据学校的战略目标及年度计划，依据预算编制原则，参照各部门的预算申报，按照“两上两下”的程序，编制出年度预算草案，提交学校预算管理委员会审议通过，形成由部门预算表、项目预算表、科目预算表、收支预算平衡表等综合而成的年度预算方案。

如：XX学校2014年度预算平衡表（表2）。

4.突出资金预算管控

由于高校收入与支出不同步及信息不对称的特点，使得资金（即现金流量）管理在高等学校的财务管理工作中居于非常重要的地位。一方面，高校在编制预算方案时必须同时编制资金计划即各部门收入计划和用款计划（包括年度、季度及月度计划）；另一方面，必须通过对预算主体预算资金余额集中管控，突出资金预算的带动和约束功能，实现资金预算与资本预算、业务预算的平衡。

（三）明确不对称信息博弈边界，强化预算约束及责任落实

1.强化预算刚性约束

高校预算“一上数”是部门和基层预算单位年内的基本预算需求，经决策平衡后的“一下数”成为预算主体的基础约束数，而二上后通过相对对称信息博弈后再次下达的“二下数”成为对预算执行主体的刚性约束。

2.严格预算调整事项

年度预算一旦获得批准，就成为“刚性约束”，不出现预算编制基础重大变动或不可抗力因素，不得调整预算。当预算编制基础发生重大变化等因素时，必须按照规定的程序结合实际变化情况对预算进行调整。

3.着力预算管理责任落实

全面预算管理是一项全方位全员工程。必须对预算指标进行逐层逐人认真分解，要将预算指标与年度工作任务指标相挂钩，要通过同责任主体签订责任书等方式落实责任，通过责任书签订进行不对称信息博弈，实现契约设计优化。

（四）推进预算信息平台建设，改善预算信息不对称性

由于全面预算管理涉及高校各方面的工作，预算编制、执行、调整、分析和考核的技术性、复杂性都很强，预算体系的建立、预算内容的确定等都十分繁杂。特别是在执行与控制过程中需要进行大量数据信息的采集、存储与处理。因此，要充分利用现代信息技术手段，依靠网络信息系统，实行全面预算管理信息化，从而为全面预算管理提供技术信息支持，真正把预算管理与高校的教育教学有机结合，改善预算信息不对称性，实现高校资源全方位优化配置。

（五）防范信息不对称博弈风险，完善预算监控和考核体系

高校建立全面预算管理监控和考核体系，必须从防范信息不对称博弈风险角度着力。要从预算控制数下达，预算编制、执行、调整、分析评价各环节着手，做到环环相扣、层层相连，实现监控全覆盖。考核措施上要做到灵活多样、严肃认真、易于操作、奖惩有力。年度预算执行结果必须实施必要的审计监督。由此，全面预算管理的管控作用才可持续，不对称信息博弈才有的放矢，最佳博弈效果出现才有保障。

例如，XX高校按照预算与核算相结合、预算管理与资金控制（用款计划）相结合的要求与软件公司共同开发了《支出预算管理系统》，将全面预算管理的各环节全部通过预算支出管理系统与会计核算系统共享信息，所有预算执行者都可查阅共享信息，实现了预算支出信息的即时传递与控制，增强了博弈各方的信息对称性，提高了预算管理的质量和效率。

综上所述，高校将不对称信息博弈论与全面预算管理深度融合，突出了全员全方位参与到位，创新了全面预算管理方式，改善了资源配置效果，提高了综合实力，最终提升了自身竞争能力，促进了学校各项事业的持续健康发展。

【参考文献】

[1] 侯光明，李存金.管理博弈论[M].北京理工大学出版社，2005.