连锁店经营模式范文

连锁店经营模式范文第1篇

[关键词]经济型酒店;连锁经营模式;对策;运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。

2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。

4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。

3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。

非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率,并继而影响经济效益的。实际上,经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工,通过专业化分工可以提高生产效率,从而实现酒店内资源的优化配置,促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低,单体酒店规模较小,经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元,扩大规模,实现连锁式经营,同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模,形成一体化的企业集团,以降低投资和运营成本,实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论,如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品,则需求弹性会变大。同时,经济型酒店要持续发展,还必须研究消费者行为,通过细分市场,满足市场的需求,提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点,坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状,经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点,坚持走专业化经营之路,创造发展机遇,并借鉴国外同行的先进经验,提高核心竞争力。同时,还应坚持走专业化道路,添加安全、清洁、方便、温馨服务要素,及其他增值服务,力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务,努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

连锁店经营模式范文第2篇

关键词：经济型酒店；SWOT分析；连锁经营

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年4月9日

一、我国经济型酒店发展现状

经济型酒店又被称为“有限服务酒店”，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”（住宿+早餐）。我国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21世纪，各种经济型品牌如雨后春笋般破土而出，数量在急剧增加。根据中国市场调查网的统计，我国经济型酒店发展呈现以下几个特点：

1、发展时间短、速度快。2003年，随着携程系的创业者季琦、郑南雁等人先后创办如家、7天连锁、汉庭等经济型连锁酒店品牌，中国经济型酒店数量飞速增长。根据Inntie Report 2009年10月的数据，从2003年到2008年，中国经济型品牌连锁酒店数量和房间数取得了100%和98%的复合增长率；酒店数和房间数分别达到了2，805家和312，930间。

2、相对数量少、行业集中度低。中国的经济型酒店，特别是经济型品牌连锁酒店还处于初期的发展阶段，经济型酒店在住宿行业中的占比和行业集中度都还很低。中信证券行业研究显示，中国经济型酒店与星级酒店的数量比从2000年的0.34%提高到2008年的19.66%，8年增长近60倍。统计表明，经济型酒店作为住宿行业中的朝阳产业在这几年飞速发展；但相比较发达国家经济型酒店与星级酒店7∶1的数量比，中国经8济型酒店的占比还严重偏低，相对整个行业而言经济型酒店相对数量还很少。

3、市场需求旺盛、发展空间巨大。兴业证券的研究报告表明，若以国内游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算；如果中国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半的标准，我国目前的经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍的增量空间。不难看出，我国的经济型酒店市场需求旺盛，竞争呈现白热化状态。北京、上海、广州、成都等大型城市的经济型酒店需求非常突出，市场条件比较成熟。仅北京一个城市，经济型酒店品牌近20个，酒店达上百家。

二、我国经济型酒店连锁经营模式界定及SWOT分析

（一）连锁经营模式界定。连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，这种模式是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营连锁、特许经营模式、战略联盟模式以及兼并收购模式。

1、直营连锁。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，它是一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用直营连锁模式来塑造自己的形象。在这种模式下，酒店总部对每一个分店进行直接投资、直接管理、直接经营，总部与各网点的连锁分店建立起紧密的关系，实行的是纵深式管理。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。我国锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始入市时均以直营连锁的模式拓展市场。

2、特许经营。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。在这种模式下，由总部酒店的技术和丰富管理经营作为后盾，对各连锁加盟酒店经营技术和管理方法做出统一指导。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张；对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3、战略联盟。我国经济型连锁酒店要改变目前规模小、市场竞争力不强的现状，就应当联合起来集合两个或两个以上的酒店资源和优势，构建战略联盟。建立战略联盟有助于了解市场形式、风险共担、资金、管理、技术共享，有利于形成规模经济，降低采购及运营成本。

4、兼并收购。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，这种模式可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。经济型酒店的并购可以采用两种方式：一种是横向并购，即在酒店及其替代产品之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力；另一种是纵向并购与联合，即酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合行为。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

（二）连锁经营SWOT分析

1、优势（Strengths）分析

首先，经济型酒店以连锁经营模式控制成本以实现竞争优势。经济型酒店通过连锁经营采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家等。

其次，经济型酒店通过连锁经营实现标准化以改善整体服务水平。连锁经营模式中，总部负责选址、培训等总体服务方案，酒店的开发设计、标准化的设施设备、操作程序、技术管理、广告设计等，均由总部酒店集中完成，各连锁店通过总部的督导、培训，以保证其在服务产品、店名店貌等各方面的统一性，满足消费者对于标准化产品和服务质量的要求，使宾客无论何时在哪个连锁分店都能享受到标准、均质的服务。

再次，经济型酒店通过连锁经营模式借助信息资源共享以降低运营风险。经济型酒店通过连锁经营模式实现信息、资源共享，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，降低连锁酒店运营风险。

2、劣势（Weaknesses）分析

首先，主导品牌知名度欠缺，产品缺乏特色。我国经济型酒店由于资金、技术、经营者素质等多方面条件的限制，目前处于不断探索的阶段，其市场竞争力还有待提高。一方面行业竞争的加剧使得大多酒店只能通过降价来吸引客源，最终陷入恶性竞争的误区；另一方面大多数酒店产品大众化程度严重，缺乏特色，有效竞争手段不足，难以造就知名度广泛和美誉度良好的品牌。因此，经济型酒店要通过连锁化发展，必须借助品牌效应，否则无法形成一定的市场影响力，产品服务辐射范围也会受到限制。

其次，经营理念尚不成熟，标准化体系不完善。与发达国家酒店集团相比，我国经济型酒店一直以来长期沿袭传统的经验型管理模式，导致其管理理念仍处于落后阶段，一方面我国经济型酒店其运营方式、服务对象、员工素质等方面与发达国家酒店集团也存在着很大的差异，需要汲取某些先进的管理经营理念；另一方面由于尚未建立完善的标准化工作体系，我国经济型酒店缺乏科学的管理理论的指导，导致其管理制度尚不严密，管理权责不尽明晰，甚至出现员工工作效率不高、服务质量低下的情况。

3、机会（Opportunities）分析

一方面市场需求日益旺盛带来的发展机会。随着我国经济社会发展，与国际社会经济水平差距的缩短，经济型酒店在行业内的支撑作用已日益凸显。国际经济型酒店发展历史表明，普遍的国内旅游是现代经济型酒店兴起的坚实基础。随着我国民众收入水平的逐步提高、交通条件的不断改善，人们的消费观念也正逐渐走向成熟，自主观念推动了消费向多元化方向发展。尤其是长住型商务人士，在满足工作要求的基础上已不再盲目追求服务档次，开始由豪华酒店转入经济型酒店同样享受周到服务，进而可以节约大量的管理费用。

另一方面经济全球化给国内经济型酒店带来新的发展机会。入世后，国外酒店集团更容易地进入我国酒店业市场。目前，国外酒店投资者和酒店管理公司都已形成共识，近一段时间内在我国发展高档酒店已不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。假日集团、雅高、万豪都有明确的在我国发展经济型酒店的动机，万豪还专门请咨询公司做了我国未来酒店业发展报告，结论是经济型酒店是一个新热点、新机会，比高档酒店有发展前景。国际经济型酒店品牌经过多年历练，已经形成一套成熟的管理体系和方法，积累了先进的管理经营理念。经济型酒店有品牌要求，也看好连锁客源预订中心，接受特许经营方式，国外酒店集团也看好我国的市场和经济型酒店发展的良好契机。

4、威胁（Threats）分析

其一，国外经济型酒店进驻我国市场将产生品牌冲击。国外经济型型酒店的进入直接影响着我国国内经济型酒店的市场和经营格局，尤其是国外大型的经济型酒店集团，依靠其雄厚的资金实力和卓越资本运作能力，对我们民族的经济型酒店集团和品牌来说的确是一种潜在的威胁。2002年美国纽约美兴国际企业集团在上海设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店，在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店进入天津，六洲集团也到上海发展其旗下的“快捷假日”连锁品牌。

其二，全球范围的金融危机导致信贷资金和融资筹措愈发困难。目前，我国经济型酒店一般单体规模较小，同时又作为一种新型业态，在当前全球范围的金融危机背景下，其融资、信贷方面面临着前所未有的压力。此外，由于尚未建立与之相适应的金融体系，我国经济型酒店难以获得信贷资金和证券市场的支持，愈发加剧了融资方面的困难。

其三，我国政府层面的行政干预对经济型酒店发展产生一定程度的影响。经济型酒店在国内酒店业发展中处于这样一个特殊的地位，由于中低档次的经济型酒店绝大多数是国有体制，小到日常经营、大到产权转移，很容易受到行政力量的干预，这对我国经济型酒店的健康发展可能会产生某些负面影响。

三、我国经济型酒店连锁经营模式选择

（一）连锁经营模式运行的制约因素

1、传统管理体制限制和制约了经济型酒店连锁经营模式运行。当前，行业内条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行较为不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重视了形式而轻视了实质，每个酒店都比较注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作的模式，各自为战，各顾自家，无法实现信息资源和客户需求方面的共享。而恰恰是这种传统管理体制上的制约，使得众多经济型酒店连锁经营空有连锁之名而无连锁之实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范而健康运行。

2、自身实力不强的经济型酒店现状阻碍了连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临资金不足、分店设置缓慢的局面，难以提供充足的经营人才。连锁经营模式的出现使得经济型酒店在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

3、经营体制不规范制约了经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的酒店企业经营机制是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身竞争力，争取市场竞争地位的关键因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，没有建立起有效的现代企业管理制度。此外，管理者在管理上随意性较强，一定程度上导致连锁经营过程中的失范。同时，产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，责、权、利不清晰也在一定程度上影响到经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

4、专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。专业化人才是经济型酒店连锁经营的关键因素，目前缺乏既精通连锁经营又掌握酒店管理的复合型人才。一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪，这在一定程度上制约了经济型酒店连锁经营模式的长期运行。

（二）连锁经营的模式选择。纵观目前我国经济型酒店连锁经营的发展路径，我们发现不管是如家、锦江之星还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，而标准连锁自营店模式的优点就在于便于统一管理，便于容易控制。但是从长远来看，随着酒店行业市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是以特许经营为主，兼顾经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。

第一阶段，经济型酒店发展初期的特许经营模式。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。

第二阶段，经济型酒店发展到一定规模后的战略联盟模式。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。

第三阶段，经济型酒店发展逐步趋向的并购模式。并购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

四、结束语

本文主要通过探讨我国经济型酒店连锁经营发展的市场现状，通过对经济型酒店连锁经营模式界定后，运用SWOT分析法分析了我国经济型酒店目前的优势、劣势、机会和威胁，指出经济型酒店连锁经营既面临机遇、优势，又面临挑战和威胁，但是机遇大于挑战，优势多于威胁，并总结出我国经济型酒店的连锁经营的路径，即作为发展初期的我国经济型酒店的连锁经营应以特许经营为主；当经济型酒店发展到一定规模和阶段时，再兼顾建立战略联盟和采取兼并收购的方式。

主要参考文献：

[1]迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2002.

连锁店经营模式范文第3篇

关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23007501

0 引言

我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。

1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义

1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益

连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。

1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平

农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。

2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题

2.1 市场定位不明确，商品品种不全面

便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。

2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限

农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。

3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议

综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。

3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向

当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁

经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。

3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式

对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。

4 结束语

总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。

参考文献

[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.

[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.

连锁店经营模式范文第4篇

[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。wWW.133229.CoM从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。

2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。

4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。

3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过dm单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

连锁店经营模式范文第5篇

[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。

2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。

4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。

3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

连锁店经营模式范文第6篇

[关键词]经济型酒店；连锁经营；关键要素

[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04

经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。

一、我国经济型酒店发展现状

据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。

根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。

全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。

二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建

任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。

在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。

三、经济型酒店连锁经营模式关键要素

1.预见能力

预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。

（1）选址

斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。

（2）价值曲线

连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。

比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。

2.管理能力

在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。

（1）店长

只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。

在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。

（2）专业化

对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。

如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。

“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。

（3）成本控制

连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。

3.衍化能力

衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。

（1）网络与品牌

中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。

首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。

连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。

“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。

（2）集团化

当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。

（3）连锁化

经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。

连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。

四、结论

连锁店经营模式范文第7篇

整店输出是一种新型的连锁经营模式。由品牌总部授权经营企业名称、商标CIS识别系统、品牌VI形象、系列产品，并提供统一的广告宣传、经营策略、管理手册、员工培训、客户管理、财务系统、价格体系、促销政策、服务标准、考核制度及网络资讯，并通过复制成功的经营模式，实现资源共享、风险共担。近些年来，整店输出模式在日化领域广泛传播，不少企业在积极探索适合日化行业的成功途径，日化营销人对此各持已见，有成功的经验，也有失败的教训。为此，本刊邀请正在积极探索整店输出经营方式的资深营销专家易秀峰，就这一新型连锁模式抛砖引玉地谈谈自己的看法，欢迎业内人士参与讨论。

整店输出，是特许连锁的一个“俗称”，是指包括从开店投资、选址、装修、开业到品牌、产品、促销、服务以及管理、经营、财务、物流等涉及到“店”的各个环节均由特许总部实行统一指导、安排与服务的一种开店模式，也就是将总店的统一模式完整地复制到各个市场。

由于其具有的多个“统一”特点，诸如统一形象、统一品牌产品、统一服务模式、统一价格体系等，能够保障投资者在不具备相应行业经验的前提下迅速进入“竞争状态”，并能在总部帮助下完善自身综合竞争能力，从而获得长期与稳定的投资收益，大大降低了投资者的投资风险，因而深受广大投资者青睐。

真正的“整店输出”具有以下几个方面的优势，是这种模式能够获得投资者垂青的原因：

1．“整店输出”的单店经营成功率非常高，某些世界级连锁企业的加盟成功率甚至高达95%以上。所以，在其它单店经营只有20%甚至更低成功率的市场竞争中，“整店输出”是保障投资收益的最佳选择。

2．经济发展与时代进步促进了“品牌”的繁荣，消费者对“品牌”的感觉越来越强烈，而单店要想在短时期内创造出让消费者接受和满意的品牌难度很大。所以，“整店输出”不仅能够保障各单店形象的统一，而且能够保障投资者在短时间内拥有足够“知名品牌”的影响力，从而获得相对应的品牌优势。

3．单店在市场竞争中，必须独力承担管理、经营以及与竞争者抢夺消费者等一系列的复杂工作，对于经验有限、资源有限的单店投资者来说，很难保证面面俱到；“整店输出”则能在指导各单店经营的基础之上整合整个连锁体系的力量，再以整个体系的力量对应单个的竞争对手，从而获得更强的竞争能力。

4．据统计，投资者有60%以上会选择自己并不熟悉的领域开店。虽然“条条道路通罗马”，但很难在短时间内跨过行业壁垒成为经营专家，“整店输出”则能够帮助投资者迅速从“不熟悉”过渡到“熟悉”阶段，从而拥有更多的经验与资源来面对市场竞争。

5．“整店输出”能够满足投资者进一步膨胀的投资欲望。成功店铺的成功复制，使投资者在扩大投资规模时得到事半功倍效果，从而获得更为快速的扩张与更为稳定的收益。

在化妆品行业，从21世纪初开始，“整店输出”就开始风靡大江南北。无论日化专营连锁，还是专业美容连锁，以及后来出现的个人护理用品连锁，都高举“整店输出”的大旗席卷整个中国市场。

作为特许连锁的“俗称”，“整店输出”获得了广泛的认可和投资者的追逐。从概念上说，“整店输出”更胜一筹，它一目了然，能让投资者清楚地知道除了自己投钱以外，其它的“整店”都由总部“输出”帮自己搞定。而特许连锁，则因为学术化的称谓，而被众多策划者和企业抛之脑后。

一时之间，无数品牌以“整店输出”的概念跑马圈地，并获得了相当可观的市场回报。同时，由于美容化妆品行业多年以来的快速增长，吸引了无数投资者的目光，并最终诱使他们参与到这场化妆品产业的“淘金行动”，从而更进一步刺激了美妆产业的快速发展。

但是，由于产业发展的特征，譬如进入门槛低，诸多总部并不具备相应的资金、技术和人力资源，导致某些承诺不兑现，整店输出成为了一个概念；加之国家加大宏观调控的力度，监管机构加强了对产业的管理和监督，使产业发展遭遇了一定的波折，导致“整店输出”的相当部分单店无法获得相对平衡的经营收益，最终不得不与“整店输出”挥泪洒别，或另起炉灶，或闭门歇业。而“整店输出”这个特许连锁的时代产物，承担了业内业外诸多的误解与指责，成为美妆产业“概念营销”下又一个舆论的牺牲品。

事实上，“整店输出”并没有错。

连锁经营的实质是现代化工业大生产原理在商业流通领域的应用，通过连锁扩大企业规模，降低交易费用和流通费用，优化商业资源配置，从而提高经济效益，保障企业、投资者与消费者三方的利益。通过连锁经营手段，能够逐步扩大品牌产品的市场占有率，降低企业与单店的经营成本和费用，大幅提升企业与单店的竞争实力。

那么，为什么“整店输出”遭遇了本不应该遭遇的误会呢？

除了产业本身的因素之外，最大的原因就在于总部将“整店输出”视为一个概念，或本想有所作为，但因为成本、资源等各方面的原因最后不得不流于概念，从而无法保障单店的经营成功。虽然即使是世界顶尖便利店巨头“7―11”，也不能保证加盟成功率高达100%，但积少成多，随着时间的推移，众多“整店输出”品牌体系高达50%以上的单店亏损率让“整店输出”终于成为一个并不光彩的代名词。因为输出的只是概念，“整店输出”终于得到了一个并不公正的舆论评价。

要成为一个得到众多投资者拥护的“整店输出”企业，应该做些什么呢？

答案很简单，就是让投资者赢利，虽然不能保证100%，至少应该达到90%以上的赢利面。也就是说，要做整店输出，输出的不只是一个概念，而是从开店投资、选址、装修、开业到品牌、产品、促销、服务以及管理、经营、财务、物流等涉及到“店”的各个环节都做好细节功夫，然后因地制宜，将“整店”以最佳的方式“输出”，从而在各个环境迥异的市场落地生根，最终茁壮成长为一棵参天的“连锁大树”。

具体到操作当中，应该注意以下几点：

一、树立保障单店盈利的思想。

事实上，总部在吸引投资者合作的时候就给予了一个承诺，那就是给予投资者一整套经营方法，以帮助加盟店轻松经营，并快速实现盈利。总部这方面的承诺是以特许系统长期运作为目的的。既然有这样的承诺，就不应该“口是心非”，在冠冕堂皇的借口下行圈钱之实。也许总部会有“苦衷”，但是诚信经营是一个良好特许品牌必须具备的经营素质。换句话说，现在谁能忽悠谁呢？

二、建立标准和规范。

从形象系统、营销推广到店面经营与管理，都应该建立一整套简便易行的标准和规范。譬如统一形象系统，严格把握色彩管理；譬如统一产品管理，严格把握进、销、存与产品陈列等，从而保障广泛散布于各个市场的单店能够以一个形象对外，一个声音对外，一个品牌对外，一种精神对外。

三、严格审查投资者资质，慎防“来者不拒”。

同在一个连锁体系当中，最重要的不是金钱往来，而是经营理念上的一致。总部必须具备坐怀不乱的心态，在诱惑面前保持清醒的头脑，并对自己的加盟店有清醒的定位，具备相应的手段来评估与检测投资者的资质，防止鱼目混珠与良莠不齐。但是，资金压力与诱惑的二难命题往往需要总部谨慎对待。

四、“龙生九种，各有不同”，整店输出不是全盘死搬。

虽然整店输出品牌有自身的定位与加盟标准，但是不可能“一统天下”。由于地域、人员的种种不同，导致网络内部的单店也会形形，甚至南辕北辙。所以，总部要针对不同的加盟商有的放矢，提供不同的方法来保障加盟店的后续经营成功。也就是必须要对单店进行相应的指导、检查、监督，并在出现状况时提供适合的扭亏为盈手段。

五、打造强势品牌，建立广泛而深入的品牌形象。

连锁店经营模式范文第8篇

在这里，我们应该了解化妆品产业整店输出单店赢利困局的现状，分析它们的原因，并力图提出解困之法。

一、单店赢利困局的现状：

世界顶尖便利店巨头“7－11”，加盟成功率高达95%以上，联华目前开店成功率是92%，这在特许连锁领域已成为成功的范例。而在化妆品行业，真正能够达到以单店盈利来实现特许总部的持续发展者屈指可数。实际情况是，特许经营系统中亏损面非常大，40%甚至更大比例的单店处于亏损状态。据了解，某经营长达十年的香薰整店输出品牌800余家加盟店中，处于盈利状态的在40%左右，20%持平，40%处于亏损状态。

二、单店赢利困局的原因：

形成这种困局的原因很多，可以从主观与客观两个方面进行分析。

（一）、主观原因

1．由于化妆品产业进入门槛低，诸多整店输出总部并不具备相应的资金、技术和人力资源来支撑整个整店输出体系的运作与发展，在主观意识上存在着“遍地开花、广种薄收”的投机思想，因而把重点放在招商方面，企望以招商来解决企业生存问题，然后再考虑整体的发展与单店的生存。所以，对加盟商做出的承诺永远大于其付出的行动，更难奢求在后续的服务中准确、细致、到位，造成单店的单打独斗，与单门店独立投资别无二样，最终无法依靠总部的力量达到赢利的目的。

2．即使是便利店巨头“7－11”也无法达到100%的开店成功率，作为化妆品行业的整店输出企业，自然也无法100%地解决单店赢利问题。既然这样，与其做一些“雪中送炭”却费力不讨好的努力，不如把精力放在扶持做得好的单店上，从而保障最少的资源得到最大的产出，达到“锦上添花”的效果。所以，某些单店亏损并最终倒闭，并不会让这些整店输出总部动一点恻隐之心。

（二）、客观原因

1．主观上，整店输出总部也想努力解决单店赢利问题，但绞尽脑汁却找不到解决的办法。因为单店赢利困局在于对消费者不能准确定位，因而缺乏科学的产品体系支撑，缺乏系统的服务与管理体系，也缺乏科学的终端营销体系，造成整店输出的“水土不服”与“输出走样”。而且由于对招商效果的片面追求，造成加盟店分布极为分散，譬如北到齐齐哈尔，南到海南三亚，整店输出总部无法对每个店进行有效的服务。

2．单品牌整店输出，也叫专卖店输出，由于存在品牌数量上的先天不足，使消费者在品牌选择上无法进行比较，又无法提供象专柜一样的品牌身份价值，造成品牌竞争力有限，无法支撑在产品上的销售。多品牌整店输出，也叫专营店输出，虽然能够满足消费者对品牌比较的需求，却因为整店输出总部无法有效组织货源，或者组织货源成本过高，往往造成总部拼力推销自有品牌产品而消费者并不买帐的后果。

3．当某一个整店输出体系获得哪怕是表面的“成功”之后，必然会产生一大批跟踪者，或者干脆叫做模仿者。他们从产品、形象、理念、模式，无不模仿前一体系，以为走成功者走过的路就必然成功。其实不然，一方面无法突出后来模仿者的差异性，投资者与消费者都不会心动；另一方面造成这一领域的恶性竞争，最终是几败俱伤。而单店赢利，更是被这些跟踪者抛在脑后。

三、单店赢利困局解困之法：

在现有的市场条件和政策环境下，依靠投机行为已不能再诞生“四两拨千斤”的神话，所以，要解决单店赢利困局，必须依靠科学的方法。

1．资源为大，投机者勿再钻营。

这一点从表面上看与解决单店赢利困局不太沾边。其实，没有资源的投机者是造成单店赢利困局的罪魁祸首！作为整店输出总部，必须拥有“人力、资本、信息、服务”等众多资源，并且能够将这些资源有效整合以更好地服务整个特许体系。否则，凭简单的模仿、机械的操作、粗放的经营，是无法对整个市场进行精耕细作的。单店赢利，考验的是总部对品牌、产品、营销、人才等众多资源的把握与放大能力。

2．区域突破，以点带面，切忌遍地开花。

全球咖啡连锁巨头星巴克切入中国市场，并不是遍地开花的策略，而是选择以北京、上海与广州为据点，集中开拓华北、华东与华南市场，而后逐步拓展到全国。因为整店输出的不只是店，不只是产品，更主要的是以品牌为背景的体验与消费文化。而文化的扩张是渗透性与渐进性的，是建立在消费者对品牌认同的基础之上的。而且，以点带面，区域突破，也能够有效地释放总部的资源，避免总部在无序拓展中的资源弱化，更有效地支撑区域单店的经营。

3．打造具有个性的连锁文化。

文化是整店输出的核心，是整店输出的灵魂，也是使每个单店如珍珠般串起来的一条丝线。没有这条丝线，就没有整个连锁体系。而文化的建立，是在对目标消费者的深刻分析与需求挖掘之后，在精神上建立的一个原点，并围绕这个原点进行有的放矢的传播和推广。文化不是做出来的，更不是凭一两句口号能够喊出来的，文化建立在每个消费者的内心。

4．永远保持创新的精神与动力。

创新不容易，持续创新更不容易。整店输出不仅要与竞争对手抢夺消费者，更要不断超越自己，不断获得前进的动力。创新可以在理念上，可以在产品上，也可以是在服务手段上，一天保持一点进步，消费者就会对这个体系始终保持熟悉又新鲜的感觉，从而让他们不断踏进加盟店的大门。

5．解决终端赢销，寻求新的经济增长点。

连锁店经营模式范文第9篇

创新，创造产业从未有过的元素，从而获得自身独特的市场定位，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇迹，这就是每个企业所梦想的“蓝海战略”。但是，创造一片真正的蓝海，并不是“创新”本身所能实现的。因为无数折戟沉沙的“创新”品牌证明：只有在洞察产业基础之上的创新，才能获得真正的市场机会！

本文将分析“自然美”与“20度心情”在洞察与创新方面所作的努力。

自然美，2007年底在中国大陆拥有1408家店，其中自营店7家，委托经营店1家，加盟店1400家，销售额增加32%达3.168亿港元。这些骄人的数字后面，凝聚着自然美人在“洞察”与“创新”方面的努力，也正基于此，才成就了“自然美王国”。

洞察与创新之一：先人一步进入新的市场，获得市场“领导”地位。

洞察：1992年，在中国大陆很多女性只懂得脸部的基础保养，不晓得怎样“做脸”，对护肤沙龙更是知之甚少的情况下，因为陈香梅女士的鼓励，蔡燕萍博士决心到大陆投资，从而开创了蔡博士一个崭新的事业平台。

创新：一方面，蔡燕萍博士通过在电视台、电台开设美容讲座，推升自然美的品牌知名度，同时利用平面及电视广告进行强势宣传。另一方面，蔡燕萍一改在台湾不走百货专柜通路的营销方式，在上海各大百货商场设立自然美产品专柜推销产品，以此带动自然美护肤沙龙的拓展。

先人一步进入中国大陆市场，自然美不俗的业绩让其它台商同业，甚至不少国际品牌望尘莫及，成为台商创业大陆的一个让人津津乐道的成功个案。

洞察与创新之二：以教育带动网络拓展，培育“消费”与“投资”市场。

洞察：前文说过，当时中国大陆女性的护肤观念刚刚起步，很多女性只懂得脸部的基础保养，因此，要实现网络拓展，必须首先培养消费者对美容护肤的兴趣。只有消费市场成熟了，自然美才能获得大的发展。

创新：自然美一方面通过各种形式的现身说法培养消费者美容护肤意识，教导她们如何正确地保养肌肤，另一方面开设培训学校，免费培训那些对美容有兴趣的女性，让她们有机会加盟自然美，开设护肤沙龙。2001年起，自然美在中国大陆向各地教育部门立案开设培训中心，并与各级劳动部门合作培训与考站。

时至今日，随着美容市场的成熟与发展，自然美从中摘取了丰硕的果实。

洞察与创新之三：传递优良基因，与消费者进行心灵交流。

洞察：中国的化妆品品牌特别是美容品牌，由于渠道的特殊性，往往缺乏与消费者直接沟通的机会，因而常把注意力集中于渠道。正因为此，美容市场鲜见深入人心的大品牌。

创新：从2005年3月份开始，自然美开始在全国“换妆”。其网站首页也悄悄浮现“美，就是气质”及系列丝绸变幻图。“这是一个完整的系统，清晰地告诉消费者我的定位在哪里。在找到自然美优良基因的基础上，将自然美的优良基因重新包装，并传递给我们的消费者。”自然美第二代掌门人苏诗总结说。

现在，一个围绕着“Logo”、“店面、专柜设计”、“使命设计”、“销售方式”等方面的“形象改造”已经告一段落，苏诗表示，“这个定位起码可以延用20－30年”。

“20度心情”，2008年9月进入中国大陆市场的特许连锁（整店输出）体系。一进入人们的视野，即以其对行业的深刻洞察和卓越的创新行为震撼人心，有希望成为中国化妆品产业整店输出的又一成功典范。

洞察与创新之一：品牌即消费者！芭比式的品牌塑造，打造多个拟人化品牌。

洞察：只有建立在消费者心目中被其接受和喜爱的品牌才称得上名符其实的品牌，而影响消费者对品牌印象的建立，不仅仅靠一个品牌LOGO，一个背景故事，更要把品牌看成消费者，赋予它形象、定位、主张、性格，把它打造成一个活生生的“人”。

创新：20度心情是一个店，里面集中了多个品牌产品。那么，将品牌拟人化为具象的人物或其它造型，将小店视为这些人物或造型赖以生活的家，并由此展开一幅幅生动的生活场景，就成为一件非常有意义的事情。

20度心情借鉴芭比式的品牌塑造方式，将品牌塑造为“中英混血儿的室内设计师”、“新西兰的小鱼网络小说作家”、“韩国的水果画家”等等形象，赋予它们鲜明的性格特点。在此基础之上，以一系列的场景故事，来描绘这几个“人物”在生活中的点点滴滴，并体现在包装、宣传手册、品牌广告中。事实上，这几个“人物”在生活中的点滴，也就是目标消费者生活细节的描绘。

品牌拟人化，让20度心情为消费者找到众多的心灵闺蜜。

洞察与创新之二：文化传递价值！左岸咖啡式的文化传播，成就消费者心灵栖息家园。

洞察：品牌的创建与特许体系的建立，不只是为了卖产品，而是将产品的好处与品牌个性/形象、消费者需求/信念联系起来，创造一种消费者喜爱和接受的文化！而且，要将这种文化传播到消费者生活与工作的各个环节，从而实现品牌价值与消费者价值的对等与交流。

创新：左岸咖啡，台湾奥美为统一集团所策划的咖啡品牌，成为营销史上的经典案例之一。其最成功之处就在于通过“一位女孩的旅行摘记”、“一系列发生在咖啡馆的短篇故事”、“在深夜播放着诗般的咖啡馆故事”等文化传播促使消费者在脑海里建造一个自己最喜欢的法国咖啡馆、一个理想的咖啡馆、一个历史悠久文化艺术气息浓厚的咖啡馆。

20度心情，借鉴左岸咖啡的文化传播，利用网络小说、校园论坛、心情故事、室内设计师的旅行日记等内容，创造与消费者价值观相一致的品牌文化，从而成就消费者的心灵栖息家园。

洞察与创新之三：创新体验！M-Zone式的消费体验，让消费者留连忘返。

洞察：体验营销不只是口号，而是要将之还原为消费者在购买中的感觉，并将之延伸到生活当中。这种体验是独特的、可延伸的，、因而被消费者接受和喜爱。

创新：20度心情，一定要营造出被消费者接受和喜爱的卖场文化，为消费者提供一种全新的消费体验。而M-Zone，提供了一种崭新的思路――针对目标客户思维活跃、崇尚个性、追求新奇的特点，以打造“年轻人的通讯自治区”为己任，倾力营造“时尚、好玩、探索”的品牌魅力空间。在全国推广10个月，20度心怀就拥有了超过1000万的年轻用户，其“我的地盘，我做主”的魅力尽显。

连锁店经营模式范文第10篇

论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。 

连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业﹢地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。 

 

连锁经营的概念及特征 

 

（一）连锁经营的概念 

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。 

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。 

（二）连锁经营的特征 

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。 

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。 

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。 

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。 

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。 

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。 

 

连锁企业实施房地产战略的背景 

 

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求 

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。 

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。 

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。 

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。 

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10 家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。 

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。 

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景 

1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。 

2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。 

另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。

这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。 

3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。 

 

房地产战略在连锁经营中的应用 

 

美国的麦当劳（mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存, 麦当劳至少可以在房地产上赚取 40% 的利润, 而且随着物价上涨, 麦当劳的租金只涨不跌。 

以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。 

麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。 

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。 

目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。 

 

参考文献： 

1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[m].中国经济出版社，1995 

2.王吉芳.连锁经营管理教程[m].中国经济出版社，2005 

连锁店经营模式范文第11篇

资本之风乍起，吹皱了国内连锁经营“一江春水”。

原来，连锁企业总部（盟主）和特许加盟商的关系非常简单，盟主通过加盟商的资金和运作来扩张市场，而加盟商通过付费取得盟主的品牌、管理模式、产品等授权，在降低经营风险的同时，增大自主经营成功的概率。然而，如今在资本频频砸向连锁企业、连锁企业锁定上市的火热氛围下，国内连锁经营的发展思路和游戏规则出现了改变，那些连锁企业盟主拿到外来直接投资前后，一方面亮出了“直营连锁为主”的策略，另一方面纷纷收购加盟店，变加盟店为直营店。

在如今的资本时代，国内连锁企业在不同的发展阶段究竟应该如何选择、实施自己的连锁战略？

“直营化转身”现象

与前几年特许加盟连锁的风潮有很大不同，国内倾向于直营连锁模式的连锁企业越来越多。

连锁餐饮企业小肥羊在引入欧洲3i集团和普凯基金两家公司2500万美元资金之前，花了3年时间对其加盟店进行清理整顿，把原先“以加盟为主、重点直营”的开店战略改为“以直营为主，规范加盟”，收购了大部分商和加盟店的股权。小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，直营店、精品店数量大幅提高，店面总数减少了一半但总营业额基本持平。

苏宁电器2007年12月29日公告称，苏宁3亿元人民币收编120家加盟店，终结特许加盟模式。苏宁此次收编采用了“一刀切”的做法，即从2007年10月份陆续与各特许加盟企业进行洽谈终止特许加盟事宜，并于12月底与全部企业签署了特许加盟终止协议书。与此同时，苏宁还宣布今后将全面停止特许加盟模式，转而只开直营店。

加盟店为主的永和豆浆正谋划转型直营。目前，永和豆浆在内地共拥有250家左右门店，其中约80％为加盟店。永和豆浆公司负责人表示，公司通过融资，然后将融得资金用于回购加盟店转为直营店之用。今后永和豆浆将全面转型，大幅度提升直营店比例，在上海等一线城市将采用全面直营方式运营。

其实，国内进行类似“直营化转身”的连锁企业还有很多，究其原因，连锁企业的“直营化转身”主要是基于以下三种考虑：一是上市，直营化之后盟主的合并财务报表可以更快地达到上市要求的业绩门槛，或者有利于上市公司的业绩和股价；二是规范市场，增强总部的管理能力，维护公司和品牌的美誉度；三是缩短自己与竞争对手的差距，增强自己在激烈市场竞争中的体量和实力。当然，有的连锁企业可以同时达到以上两个或者三个目的。

资本的态度

当一家具备相当规模的连锁企业准备引入外部资本（直接投资）的时候，直营连锁还是加盟连锁，就成为一个必须面对的战略问题了。因为众多直营连锁店的经营业绩可以合并在统一的财务报表中，影响着这家连锁企业的规模和利润，进而决定着该连锁企业的上市时间和上市后的价格，从而影响到该连锁企业以及投资机构的收益和效率。

对于资本来说，直营连锁和加盟连锁两种模式各有优劣：直营连锁的优点是盟主的可控性强，经营业绩能完全体现在统一的财务报表中，缺点是扩张慢；加盟连锁的优点是企业扩张快，缺点是发展质量的可控性相对较差，对盟主的掌控能力要求很高，同时加盟店的经营业绩不能完全体现在盟主统一的财务报表中，只能通过加盟费等形式体现在盟主的业绩中。显然，在投资商眼里，那些以直营为主的连锁企业更受欢迎。

对近年来国内70多宗连锁企业拿到VC/PE资金、20多个连锁企业上市的案例进行分析后可以发现，这些成功融资、上市的连锁企业的直营店比例一般都在20%以上，有的比例甚至更高。很多投资人在考察或评定连锁经营企业时，非常明确地表示主要看其直营店的比例有多大。但实际上，并非所有特许加盟体系都遭资本冷落。那么，资本青睐哪些以加盟为主的连锁体系呢？

首先最受青睐的是那些以产品为纽带的加盟连锁体系。已经在香港上市的百丽鞋业，就是以加盟方式做大并获得了风投关注，最后成功上市的案例。

百丽的加盟店每卖一双鞋就给盟主百丽贡献了一定的利润。百丽的成功充分体现了加盟的好处：加盟商不仅提供了资金按总部的模式开连锁店，同时投入很大的精力参与管理和处理当地的人脉关系，在短时间内增加了市场份额，总部可以集中精力开发自身品牌，保证产品品质，双管齐下，使品牌知名度迅速提升。因此，摩根的报告认为“营销网络才是百丽最值钱的资产”。

国内以加盟为主的美容院品牌唯美度的经营模式，也与百丽有异曲同工之处。唯美度获得了约1500万美元风险投资，其在全国拥有1500家连锁店，虽然大部分为加盟店，但是加盟主与加盟店之间的纽带是产品，并不是服务。加盟商的黏着力很强，因为加盟商一旦加盟就必须向总部购买产品，总部给加盟店提供品牌和技术支持。由于加盟店的利润主要来自服务而不是产品，而顾客对产品品牌又具有很强的忠诚度，因此，加盟店没有必要抛开总部这个进货渠道，也没有隐瞒财务的必要。

与以服务为纽带的加盟关系不同，在唯美度的盈利模式中，总部赚的是产品利润，而连锁店赚取的是按总部的促销方案销售产品和通过产品所产生的服务利润。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。除此之外，在那些以产品为纽带的加盟连锁体系中，风险投资商看中的另一个因素是顾客群体和销售网络，1500家店的销售终端所面对的是大量的高端女性客户群，其网络随时可以成为总部的分销渠道。据了解，已经有国外塑身内衣品牌与唯美度谈定代销协议。

其次，资本看好那些产品和服务品质与消费者的生命和健康关系不大的加盟连锁体系。因为一旦总部对连锁体系的掌控力度不够，产品质量和服务品质有时无法保证，容易危害消费者的身体健康甚至生命安全，从而会影响到整个连锁体系的效益、品牌和声誉。

同时，资本也关注那些总部掌控力非常强的加盟连锁体系。

连锁企业的选择标准

目前，国内计划上市的连锁企业在拿到投资之后，纷纷开始着手收购优质加盟店，而且绝大多数连锁企业总部都采取了“51%控股式直营”的收购模式。由此，按照相关会计准则规定，连锁企业盟主就可以合法地把那些51%控股加盟店的经营业绩合并入总公司的财务报表，连锁企业盟主的销售业绩和利润总额会大幅提高。如果总公司计划上市或者已经上市，相比经营利润，连锁企业盟主和加盟店资本市场的收益显然都要大得多。

“51%控股式直营”对连锁企业盟主的好处容易理解，但加盟店是否也乐意接受这种模式呢？根据调查，相当一部分加盟商对 “51%控股式直营”的

做法经历了一个“不了解担心到了解再到积极配合”的过程。加盟商会慢慢发现，凡是采取“51%控股式直营”的连锁企业总部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能获得高额的资本收益之外，还能获得比被控股前更好的发展机会。但是在不同行业，由于上市后的市盈率存在较大差异，加盟商也并不都情愿被收购。

其实，连锁企业盟主合并加盟店业绩和财务报表的方法，不只是“51%控股式直营”这一种模式。根据中国合并会计报表的合并范围，除了母公司拥有过半数以上（不包括半数）权益性资本的被投资企业这个规定之外，还有其他规定和多种具体情况。

在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准。

标准一，总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。投资人还有一个共识，即以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系容易提供标准化产品，产品品质有保障；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

标准二，加盟商对总部连锁体系的依赖度。如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三，连锁企业总部对加盟店的掌控能力。在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。

连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

连锁店经营模式范文第12篇

化妆品专营连锁实现统一化，统一形象、统一管理、统一规划，统一操作，统一宣传，统一订货配货，将各连锁单店形成了一个大整体，具有了规模上的大优势，并带来了经营中的成本优势，同时连锁可以共享资源，具有整合利用的优势，低风险优势，在市场上占有极大的竞争力优势。纵观全国化妆品专营店市场，经营日化专营店的成功人士都在快速发展连锁，扩张市场，连锁已成为化妆品专营店的发展趋势。许多实力雄厚、有市场经验的机构，在全国市场快速发展化妆品专营连锁；一些国内化妆品生产厂家自己运作及带动加盟商强势运作化妆品专营连锁；众多在行业内做得较好的化妆品专营店不断地扩张，纷纷向化妆品专营连锁方向发展，形成了具有特色的区域化妆品专营连锁。

目前在国内发展的化妆品专营连锁的基本状态有四种，外资化妆品专营连锁（代表：屈臣氏、丝芙兰、莎莎）、厂家化妆品专卖连锁（代表：上海家化——佰草集）、厂家化妆品专营连锁（代表：广州娇兰佳人、上海韩束、杭州柏莱雅）、商（经营商）操作的化妆品专营连锁（代表：万宁个人护理用品店、深圳千色店化妆品连锁店、南京百分女人、辽宁美程、四川金甲虫、广东伊斯卡、保定东大日化、安徽美洁化妆品连锁店）。

这四类日化专营连锁状态有着不同特色，以各自的个性在不同市场快速成长与发展，做为行业内领先的专营连锁。而现在日化连锁市场在数量上占大份额的区域性化妆品专营连锁，一直在谋求快速发展，但由于自身条件的限制，经营理念落伍，操作模式陈旧，竞争力越来越弱，越来越无法满足消费者新的需求，谈何发展，谈何成功？要想成功经营，快速发展，必须从营销理念、经营模式、人员跟进、商品跟进各方面加强自身的规划建设。首先是连锁掌舵人的连锁系统经营理念要清晰，这样经营思路才会明确，经营框架才能正确，经营执行才不会出现偏差，这样我们的连锁经营在正确的基本上就会做对。只有做对了，我们才能去谈如何做大做好做强。

我们来共同探讨一下日化专营连锁的经营理念与经营系统：

一、日化专营连锁的市场营销布局规划理念：

日化专营连锁必须根据自身的产品资源、资金资源、人力资源来综合考虑如何进行市场布局，化妆品专营连锁在市场上的布局通常有三种模式：

模式一是面小，点多：专营连锁发展的区域范围不宽，但在区域内店面发展数量多，占据了区域市场的主要份额，在某个区域市场将连锁店做透，适合于区域性连锁的发展，是这两年专营连锁的发展主流方式。

模式二是面广，点少：是目前有实力的连锁机构与厂家常用的布局方法，占有市场上的堡垒，之后再行以点带面，全面开花。专营连锁发展的范围宽，可以全国发展，但在每个地方的店面数量不多，即渗透性不强，适合于具有品牌力的连锁在全国的一级市场发展；或是能组织各经营品牌的商或经营商在二级市场布局发展。

模式三是店多，面广的全国性布局模式：虽然众多专营连锁喜欢这一模式能带来足够的市场份额，但需要资金链、人力链、管理链、商品链的强势跟进，投入太大，因而这一模式目前都是各日化专营连锁所追求的理想目标；目前国内很多公司及连锁机构一直想往这个方向发展，但因为自身的资源限制，都做得不是很成功，显得不伦不类。

目前国内化妆品专营连锁市场布局规划大部分以面小，点多的渗透型规划布局，尤其是区域商的连锁发展，包括区域商与上游公司的合作发展连锁类型；而有实力的化妆品公司则建立连锁机构，以面广，点少的模式带领市场的发展；在打好基础后，都往店多面广的全国性布局目标奋进。

二、日化专营连锁的扩张发展理念，发展单店的模式：

专营连锁可以根据自身的资源优势、发展规划、扩张速度，结合市场的发展动态，来确定专营连锁的扩张发展，通常有直营型扩张发展，加盟型扩张发展，股份合作型扩张发展，有条件资助扩张发展、收购型扩张发展，综合型扩张发展：

直营型发展 单店店面由总部直接运营，具有极强的自主性，店面质量好，但单店投资全由专营连锁自己负责，要快速发展时需要极大的资金投入，发展速度受资金链、人才链的影响较大，导致这一模式扩张速度较慢。

加盟型发展 专营连锁寻求具备一定经济实力有思路的门店或个人，以授权的形式加盟经营；连锁经营方提供产品，经营管理技术，加盟方提供资金、场地等，使用专营连锁方的统一品牌、统一形象、统一资源，一起经营店面。这一模式店面扩张速度快，但总部直控能力差，会影响连锁的质量，并易造成连而不锁的状况。

股份合作型发展 现在的合作方式通常是股份合作，专营连锁与合作者通过股份的方式在店面所在的地方与合作者强强合作，共同经营店面。

有条件资助发展 对资金方面相对欠缺但具备化妆品行业相关经验的优秀人士、连锁内部员工、热忠于连锁事业想创业的人员、（针对被资助者分析风险率后）可采取“有条件资助模式”进行资助加盟营业，资助的方式为铺货、前期提供柜台，各店面的资助力度与资金的回笼方式根据具体情况而定。有条件资助模式因资金投入大，初期可资助者对象不多，店面掌控率不高，存在一定的风险；优势体现为因被资助者的优势可以让单店快速发展，资助成功后受助人对连锁的忠诚度很高，从而使连锁发展速度稳，模式成熟后发展速度快。

收购型发展 收购某些区域中已有的日化店面，只要收购的店面具有一定的市场基础，连锁机构可以充分利用收购店面的资源，让专营连锁快速扩张。但收购已有店面需要大笔资金的投入。

综合型发展 连锁机构可以根据各区域市场的不同特色及自身各类资源，实行各种发展模式的搭配，进行综合型扩张发展。

三、日化专营连锁的经营管理系统工作规划：

日化专营连锁的成功扩张发展，必定要使营运管理达到一定的水平才能成功。日化专营连锁想要快速扩张发展，就需要建立自己成熟完善的经营管理系统，包括专营连锁的营销及经营管理各方面，并将各系统建立成有效的模式后，建立工作的标准模块，就可以实现管理标准化，并且工作的模块化使各类工作方法在连锁店面中能快速复制，提高工作效率，提升发展速度，并使经营风险降至最低，成功率提至最高。日化专营连锁的经营管理工作分为如下系统，连锁机构需要将这些系统及系统工作详细内容模式化：

工作系统项目 系统模块具体内容

日常运营管理系统 1、连锁运营部门设置，各部门各岗位的工作内容及职责：让连锁机构中的每一个人知道自己的职责及工作内容，知道要做什么，分工清晰。2、总部日常运营管理系统：连锁机构总部管理制度，总部对于各区域市场的管理系统。3、远程管理系统（总部对连锁各单店的日常管理系统）：总部对于单店的管理，主要是人员管理与数据信息管理，掌握了这两类信息，单店管理就很清晰，远程管理可通过连锁总部的管理平台中的实时店内数据系统与店内视频系统来完成，并通过定时巡查或不定期抽查完成单店店面管理及监督工作。4、单店日常运营管理系统：单店运营是整个连锁机构的基本点运营，必须各个基本点正常运营，才能保证整个连锁机构的正确运营。建立单店运营管理模式，各单店复制模式运营。

营销拓展系统 1、连锁营销拓展布局规划系统：经营模式（直营、加盟、合作）确定、连锁业务拓展规划、市场区域发展规划。2、新店拓展系统：市场商圈调查，店面选址，新店装修，新店开业。

商品供应系统 1、商品采购系统：商品计划、商品开发及引进采购，商品结构完善，现有商品分析及筛选；店面形象与陈列所需物品，赠品与物料（销售辅助品，包括宣传推广物品）的配合供应。2、商品物流系统：商品仓库工作系统（仓库进销存），及保障商品及时供应至各单店的输送系统。

宣传推广系统 1、连锁整体宣传推广系统：连锁CIS系统，广告宣传系统（包括电视广告、地面广告、网站宣传、终端店面的整体形象宣传，各类活动宣传），大规模的宣传来从面上刺激消费者及店面经营客户。2、单店宣传推广系统：以地面广告及店内形象、终端宣传资料为主，各类单店活动为辅，从点上刺激带动辐射区域内的消费者，达到单店及连锁的宣传推广。

销售与促销系统 1、连锁销售管理系统：保证连锁经营的正常销售运营，主要体现在商品管理，总部的货物备货，销售，及总部对各单店的销售管理（销售计划、销售任务制定、销售跟进）。2、连锁促销管理系统：连锁整体促销及单店促销活动计划及策划，促销活动执行与监督，促销活动反馈及改进。

人力资源系统 1、人员组织架构规划系统：合理的组织架构及人员配置，保证系统人员的供应及避免人力资源的浪费。2、人员招聘系统：根据人员组织架构及人员配置做好招聘规划，人员招聘渠道确定（社会招聘、校园招聘、内部介绍招聘），人员招聘实施，把好打造连锁优秀团队的第一道门。3、薪资管理系统：根据不同部门，不同岗位，不同能力，不同贡献让员工得到对等的报酬，并可获得一定的福利，满足员工的基本与发展需求。4、考核与激励管理系统：通过人员的不同表现，进行考核，发现不同人员的各自优势，能者上，庸者下，顺其利，充分激励，充分利用与发挥各人的优势，实现人力资源效益最大化。5、教育培训系统（人才输送体系）：保证连锁团队素质与技能的提升，团队是连锁的核心，通过教育与培训让团队去正确执行正确的方案，让连锁的工作事半功倍。6、连锁文化管理系统：通过连锁文化的传播来建立团队正确的思想意识，建立连锁机构中团队的凝聚力与忠诚队，发挥每个员工的自主性，成功是必然的。

财务管理系统 1、资金管理系统：资金的收入与支出的管理，及资金帐目的管理，保证资金流的顺畅。2、信息管理系统：除资金之外的数据管理，建立商品、人员、管理所需的数据库，并汇总正确的数据，形成信息给到公司总部，公司总部在正确及时的信息上，做出反馈及下一步工作规划。

加盟商管理系统 1、加盟商店面管理：加盟店面形象、销售、促销各类工作的指导与管理，与自有单店的管理相同。2、加盟商客户管理：将客户与店面区分来管理，加盟店面的核心就是加盟客户，管理好了客户就可以管理好加盟店面。管理客户主要是管理客户的思想，通过沟通与培训将客户的思路调整得与连锁思路一致时，管理就成功了。3、加盟商服务系统：促销、培训、人员支持，及加盟商工作指导系统（指导加盟商开店，如何经营管理，人员管理，如何做好店面形象与陈列，顾客组织化管理、服务，促销活动举办，终端会举办），教会加盟商工作方法。

顾客管理系统 主要是通过会员平台（会员俱乐部、网站、内刊，各类会员活动）将顾客组织在一起，增强顾客对连锁及单店的认知度，认可度与忠诚度。

目前国内日化专营连锁做得有好有不好，究其原因，问题就是在连锁管理系统做得好与不好，各系统建立起来后，有没有将系统的工作模块化，并模式化，只有模块化与模式化后，单店的发展速度就快。各日化专营连锁根据各自的发展规划，结合自有资源特色，来确定适合各区域市场的日化专营连锁系统及模式。

四、日化专营连锁发展经营中需要注意的重点问题

日化专营连锁确定了发展规划，建立了发展及经营管理系统模式后，因为各市场的特色不同，发展中会有不确定因素出现，我们在发展中需要注意以下重点问题，才能更好发展与经营：

1、一定做好各店面的远程管理：

远程管理可以实现连锁系统与单店系统的有效对接，连锁系统是一个整体，单店系统是一个点，如何做好点的工作，但是又让连锁系统维系好这些点是一个关键问题。通过远程管理是可以解决好这个问题，就可以解决连锁机构连而不锁的问题。

2、一定牢牢掌控连锁的资源：

日化专营市场上，现在的资源已经被瓜分，各个店面都已经有了自己经营的品牌，在终端市场，各商圈的好地段也已经被各类店面所占据，而且越来越多的资本资源对日化专营市场虎视眈眈，谁占了先机，谁抓着好的品牌，谁占着好的地段，谁有资金实力，谁有好的人力资源，谁就有话语权。日化专营连锁将来的竞争体现在资源的竞争上，谁掌控了资源，谁就可以致胜。日化专营连锁的资源体现在品牌资源，地域资源，人力资源，资本资源，社会资源方面，连锁想要成功，一定要把日化专营市场上的资源掌控在手中，成功系数自然很高。

3、一定在日化专营连锁发展中讲究阶段性：

许多成功的连锁成功的原因很简单，那就是在恰当的时候做了恰当的事情。日化专营连锁的发展在不同时期因为各自的资源拥有情况不同，不同阶段的市场特色不一样，所以日化专营连锁的发展一定要讲究阶段性。这样在发展中就不会急于求成，盲目求快，发展不会断链，这样就解决了连锁的可持续发展的问题；连锁的发展在不同的时期对于速度和质量的需求是不一样的。比如说日化专营连锁发展中针对不同阶段讲究的发展经营核心不同，日化专营连锁在区域试点时一定要慎重，全面，到位，有了完善而成熟的模式时，就可以快速发展。发展中一口吃不了胖子，当日化专营连锁资源的整合充足时，资本资源，品牌资源，人力资源完备时，管理链能跟进时，快速发展肯定是能达到的目标。

4、一定要讲究各单店的本土化与个性化：

各单店的发展没有说最好的模式，应该说适合的模式就是最好的模式。各单店所处的商圈是不一样的，区域经济与文化不一样，消费能力与消费水平不一样，那么各单店不能生搬硬套连锁的固定模式，将连锁系统建立好一些基本模板，是各单店可以通用操作的，同时在基本模板上有一些小模板可以因地制宜自由组合，形成各单店根据各商圈形成的本土化与个性化，更加能够满足当地消费者的需求，让连锁做得更适合，做得更好。

5、一定要防止内部资源的损耗，使资源效益最大化：

日化专营连锁掌握的品牌资源数量肯定较多，如果品牌之间出现恶性竞争时，或者在系统内出现一些不被发现的窜货时，这就造成了连锁机构的内部损耗。而且当连锁中出现了一些团伙，而不是整个团队的时候，人力资源肯定会造成内部损耗。形成损耗时，资源无法整合，形不成合力，肯定就是事倍功半了。日化连锁机构讲究统一来防止内部资源的损耗，统一理念，统一规划，统一管理，统一操作，统一资源，统一形象，统一宣传，统一订货配货，在连锁这个平台上使资源效益最大化。

6、一定要有危机意识，防范风险：

连锁店经营模式范文第13篇

连锁经营作为一种现代营销方式，是当今国际上通行的经营业态，它以独具的组织结构和经营方式在批发和零售业、餐饮业中迅速发展，对于刺激消费，扩大内需，促进商品流通方式的现代化起到了重要作用。*自上世纪90年代初引入连锁经营以来，经过十几年的发展，连锁批发和零售、餐饮业不断向集约化、组织化、现代化方向发展，形成了多种所有制、多种业态、多种连锁方式并存的格局。

一、发展现状及主要特点

（一）经营机构快速扩张，市场份额不断扩大。自1992年麦当劳第一家在*厦门落户以来，*连锁经营企业得到快速发展，到*7年末，全省已有限额以上连锁批发和零售、餐饮企业96个（其中批零企业82个，餐饮企业14个），比*2年增加29个，增长43.3％；96个连锁总店共拥有连锁门店数2547家，从业人员5.36万人，营业面积达248.60万平方米，与*2年相比，连锁门店数、从业人员和营业面积分别增长2.8倍、3.5倍和15.5倍。目前*连锁企业已覆盖全国12个省直辖市，*7年全省连锁批发和零售、餐饮业实现销售总额481.43亿元，比*2年增长6.6倍，年平均增长50.1％。其中，商品零售额335.30亿元，比*2年增长5.1倍，年平均增长43.5％，占社会消费品零售额的比重从*2年的3.5％上升到*7年的10.5％。连锁批发零售餐饮业不断发展壮大，市场辐射力显著增强，成为开拓市场、扩大需求的新增长点。

（二）内资连锁企业占主体，外商连锁业绩突出。随着美国的肯德基、麦当劳、沃尔玛，德国的麦德龙等跨国连锁企业相继“登陆”*，不仅提高了*消费品连锁市场的国际化、现代化程度，而且推动内资连锁企业的迅速发展，全省形成了以内资企业为主体的连锁格局。到*7年底，全省限额以上内资连锁企业达82家，占全省限额以上连锁企业数的85.4%；港澳台商和外商投资的限额以上连锁企业14家，占14.6%。从门店总数看，*7年全省限额以上内资连锁企业拥有门店数1842个，占全省限额以上连锁企业门店数的72.3%；外商及港澳台商投资企业拥有门店数为705个，占全省连锁企业门店数的27.7％。从销售额增长变化看，*7年限额以上内资连锁企业销售额365.55亿元，比*5年增长51.8%（*5年以前没有按注册类型统计），占全省限额以上连锁企业销售额的75.9%。外商投资限额以上连锁企业销售额111.57亿元，比*5年增长15.9倍。数据表明，*连锁经营主体内资占主体情况下，外商投资发展势头强劲。

（三）各种业态齐头并进，专业店成为市场主体。截止到*7年底，全省批零连锁企业所属门店最多的是专业店有1402个，占批零连锁经营门店总数的69.7％；其次是专卖店和超级市场，各有门店238个和224个，这三类业态拥有的门店数已占全省批零连锁经营门店数的92.6％。百货商店、便利店和其他业态门店各占批零连锁经营门店总数的2.0％、2.6％和2.8％。

经过十几年的发展，*批发和零售连锁企业经营的范围已延伸到百货、家用电器、石化、烟草、家电、家具、服装、食品、药品等商品的零售行业，*7年，专业店实现商品零售额226.96亿元，比*2年增长14倍，年均增长71.8％，占全省批零连锁经营销售总额的71.1％；超级市场实现零售额42.59亿元，比*2年增长2.3倍，年均增长27.3％，占全省批零连锁经营销售总额的13.3％；专卖店实现销售总额33.01亿元，比*2年增长4.2倍，年均增长39.3％，占全省批零连锁经营销售总额的10.3％。这三类业态实现的销售额共占全省批零连锁经营销售总额的94.7％。百货商店、便利店和其他业态连锁店，分别实现销售总额6.99亿元、0.86亿元和9.01亿元，各占全省批零连锁经营销售总额的2.2％、0.3％和2.8％。

（四）连锁餐饮业快速发展，外资企业在经营中抢得先机。目前，*以快餐为主的餐饮连锁企业日益深入百姓生活。到*7年末，全省14家连锁餐饮企业拥有门店535个，比*2年增加了510个，增长20.4倍；连锁餐饮业营业面积13.45万平方米，实现营业收入15.89亿元，分别比*2年增长2.8倍和3.3倍。按行业分，正餐店占21.1％，实现营业收入0.86亿元，比*2年增长2.4倍；快餐店占78.9％，营业收入15.03亿元，比*2年增长3.6倍。外资企业在经营中业绩突出，*7年全省外商及港澳台投资连锁住餐业门店为135个，仅占连锁餐饮业门店总数的25.2％，但实现营业收入11.23亿元，占连锁餐饮业营业总收入的70.7％。

（五）培育了一批龙头企业，超亿元的连锁批零、餐饮企业不断增加。近年来，各级政府和行业主管部门通过扶优扶强，加大了资产经营的力度，通过联营、并购、加盟等方式，加速了规模化发展的过程，加快了龙头企业培育，使一些优势企业的销售规模迅速扩大。*7年全省销售额超亿元的连锁批发零售餐饮业业有37家，销售额449.79亿元，其中5亿元以上有14家，销售额达390.37亿元，占全省连锁批发零售餐饮业销售总额的81.1%。

二、存在的主要问题

（一）连锁企业的门店在县及县以下布点较少。随着连锁经营的兴起，*连锁批发和零售、餐饮业的发展主要集中在城市及沿海地区，农村发展滞后，网点数量不多，福州、厦门、泉州、漳州等发展规模和水平明显高于其他地区。*7年福州、厦门、泉州、漳州集中了全省96家限额以上连锁零售餐饮业企业（单位）数的87.5％，其中仅福州、厦门就占60.4％。从门店分布看，有75.9％的门店在城市，县及县以下仅占24.1％。

（二）组织化程度不高，向省外扩张力不强。*7年*连锁总店平均每个企业拥有门店27个，全省96家连锁企业门店数超过20个的仅29家，占30.2％。与国内发达省市上海61个和江苏33个门店的水平相比差距较大；与国际知名的连锁企业比差距就更大了，如美国的沃尔玛拥有4000多家门店，法国的家乐福有9000多家分店，德国的麦德龙有2100多家分店。目前，全省连锁门店有80%以上与总部在同一城市，带有明显的区域性；向外扩张力不强，跨省连锁企业只有3家，门店数也只有381个。

（三）市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。许多连锁零售企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的竞争；不重视消费者利益的现象还时有发生，而且连锁零售企业偏重眼前利益，竞争手段仍停留在价格的竞争上，没有建立起自身的经营特色。

（四）注重外表统一，忽视实质统一。许多加盟门店、合资门店为了赶时髦，追求店名、店貌、标识等形式的统一，忽视采购、配送、决策、管理的统一。据了解，有的门店有独立进货的权力，虽然表面上由总部配货，却实行少配多购的策略；有的门店虽然规定有正规的进货渠道，但由于管理不严格，采购人员也可以从非正规、非主流进货渠道进货，这种现象造成价格难统一，也破坏了连锁超市企业的形象和信誉。

（五）配送中心发展滞后，配送规模偏小。连锁配送中心是沟通总部和门店的桥梁，通过集中配送能够减少流通环节，降低交易成本，从而提高商品的社会化水平，实现规模经济，扩大销售利润。从*连锁经营配送中心的情况看，*7年全省96个连锁总店共有统一配送中心154个，但连锁企业商品购进总额接受统一配送比例仅为47.1％，配送规模偏小，国外连锁零售企业商品配送比重一般都在90％左右。

五、对策建议

（一）统筹兼顾，构建和谐有序的连锁经营格局。一是按照建设社会主义新农村要求和海峡西岸经济区战略布局，统筹城乡、点面结合、以方便人们生活、满足工农业生产为切入点，重新规划合理、有序、畅通、完善的新型连锁经营体系。二是政府要改革现有税收和市场监管模式，同时，加大在财政税收、资金融通、信息服务、技术应用等方面对连锁经营的扶持力度，并制订政策吸引国际国内优秀人才参与*连锁企业的经营管理，努力营造良好和谐的经营环境。三是树立连锁企业的统一整体形象。连锁总部要为加盟店提供全方位的服务，满足加盟店和顾客的需求，从而形成总部、加盟店和消费者“三赢”局面。

（二）拓展新的市场空间，努力开拓农村市场。目前*连锁门店有76%位于市区，农村网点缺乏，随着社会主义新农村建设的推进，连锁经营商圈必将从中心商店向城郊边缘地带扩散，从城市向农村转移，农村市场开始成为发展连锁商业的新亮点。*连锁零售餐饮企业应抢先一步占领农村市场，以供销合作社“万村千乡市场工程”为依托，以农村集镇为网点，以工业品和农业生产资料下乡和农副产品进城为主要任务的农村连锁网络布局。打破区间，行业间壁垒，组建产供销相结合的大型商贸集团，推动村镇级农家店建设，形成城乡联动规模优势，以对抗外来商业资本的竞争。

（三）发展龙头企业，提高竞争能力。按照建立现代企业制度的要求，比照国家对大集团试点的扶持政策，鼓励实力雄厚的企业以资金为纽带，运用兼并、联合、重组等方式建立直营连锁集团，或是运用商品、商号、配送、经营模式、管理技术等优势发展加盟连锁经营网络，形成实力强、管理规范的跨地区跨所有制的连锁集团，积极引导各种所有制的流通企业走以连锁为主要内容的新型业态之路，引导规模小、实力弱的连锁企业加盟大型连锁公司，发挥规模经营优势，增强市场竞争能力。

连锁店经营模式范文第14篇

【关键词】连锁经营 连锁店 统一

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显着。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显着特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的 规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1] 白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

[2] 萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.

连锁店经营模式范文第15篇

【关键词】 直营 加盟 赢利点

一、引言

连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。

不仅如此，随着我国零售业的全面开放，一些国际领先的业态也不断被引入。近年来，连锁超市、便利店、大卖场、购物中心、折扣店、品牌直销广场等新型业态在我国不断涌现，连锁加盟、自愿连锁等各种经营方式也迅速推开。发达国家50年的业态演进过程，上海、北京等国内一线城市只用了十几年时间就完成了。

二、石河子市连锁经营模式的现状分析

1、石河子市连锁经营典型经营模式举例

（1）加盟连锁模式—全聚德。2000年，全聚德以加盟的连锁经营形式进入石河子市场，经过9年的发展，其发展态势非常好。全聚德集团副总经理邢颖在第六届加盟连锁大会上同与会者分享了全聚德近年开展加盟连锁的经验，并提出：不是所有的餐饮业态都适合从事加盟连锁，100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质。全聚德从上世纪90年代初开始探索餐饮业连锁经营，至今已有十几年。近两年，全聚德对其特许体系进行了调整、完善、提高，并在以下方面进行了有益尝试。

第一，进一步夯实连锁管理的基础性建设。特许体系，用一句话说就是“制度手册化”。2002年，全聚德斥资100万元聘请专业咨询公司，对全聚德经营管理的基础性工作进行理性升华，形成了39万字的23本手册，但在实际管理中却发现不符合餐饮业的特点。全聚德没有将这些手册束之高阁，而是将其标准化、本土化，目前这些手册在一些加盟店中已取得了较好效果。

第二，探索托管式加盟连锁。托管式与自营式相对应，其所有权与经营权分离，有利于克服纯特许方式控制力不强的弊端。

第三，提高现有加盟店的内在质量。与1993年相比，2003年全聚德加盟店的数量几乎没有变化，但2003年的50家店已经脱胎换骨了，无论是牌匾费的增长、主要产品的配送能力还是产值的增加，都已不可同日而语。全聚德通过一系列措施不断提高了加盟店的内在质量，如在全国连锁店中开展烹调技术比赛；召开全国连锁年会，共商发展大计；对不同岗位的专业人员进行调训；派出小分队进行督导等。

第四，组建全聚德连锁经营公司。全聚德最初是从经营、财务、研发等部门角度进行管理，后来又从选址、营运、督查等环节进行管理。现在，总部的职能部门专司直营企业，同时组建连锁经营管理公司，专门管理连锁加盟店。如何才能提高加盟连锁的控制力？一般来说，应从管理控制、技术控制、人员控制入手，在实践中不断提高自身的控制力。100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质，全聚德的加盟连锁既有特许业的共性又有其特色。

目前，我国加盟连锁领域出现了不同程度的畸形发展，反映出当前发展加盟连锁的行业、社会、法制环境尚不成熟。邢颖表示，虽然目前加盟连锁领域存在许多问题，但加盟连锁战略仍是全聚德的发展战略，以加盟连锁权的有偿使用为载体，以加盟连锁合同确立的契约关系为纽带，以商誉和无形资产的开发与增值为本质，以品牌和技术的扩张为结果，以真诚合作、互动双赢、共同发展为目的，仍是全聚德发展加盟连锁的基本思路。

（2）直营连锁模式—百富烤霸。2002年，百富正式从新疆开始进行加盟连锁事业的开拓，不久就获得了不俗的业绩。本着众人携手，共同把百富烤霸“做大做强”的原则，开始实施“创造100位百万富翁计划”，从此“百富”的事业一发不可收拾。

2004年初，百富在西安成立分部，又相继创立了原物料调配基地、培训中心，为全国各分店提供更完善更细致的后勤服务。

滚滚而来的利润推动了百富经营规模的扩张。受到消费者热烈追捧和市场广泛认同的“百富烤霸”，以地域性有力地抗击国际化，探索出一条餐饮连锁经营的独特之路。面对麦当劳、肯德基、德克士等众多对手的强势竞争，从无到有，从小到大，从默默无闻到有人喜欢，“大漠烤鸡”正用自己思变、求变、与时俱进的生存理念书写着一个个不朽的神话：荣获“新疆2003年度最具成长力30强及10强企业”、“纽约国际酒店及餐厅用品展2004年度最佳餐厅设备奖”，“2005年巴黎酒店用品展最高荣誉奖”，创造了中国快餐品牌单店单日销售16.6万元的纪录。 2005年8月，百富烤霸获得“全国餐饮安全放心店”的最高荣誉称号！在2006年新年伊始，百富烤霸一举获得两项殊荣，一项是“2005年度乌鲁木齐餐饮名店”称号和包括大漠烤鸡在内的三种美食获“2005年度乌鲁木齐名菜”称号；另一项是“首府最具人气特色餐饮十佳企业”。2007年初，在人民大会堂，百富又一举勇夺“加盟中国影响力企业100强”和“中国最受欢迎特许品牌”两项大奖。

在调查过程中我们得知，其真诚的服务态度和完善的管理是其在石河子市场西餐行业遥遥领先的主要因素。

2、直营连锁模式和加盟连锁模式的SWOT分析

（1）优势。直营连锁模式：形象展示很有说服力和代表性，能有效显示公司实力，提供形象规范，撇开了中间环节，企业直接面对消费者，可以直接获得较高的营业利润。直接面对市场，有助于企业获得市场信息，了解消费者的需求特点。因为直接控制权便于操作管理，能更好地体现公司的营销理念。另外，直营店能有效处理企业的库存。加盟连锁：节约资金投入，减少投资风险，企业可以专注于生产和品牌推广，加快资金回笼，借助加盟商现有的渠道进行有效的网点扩张能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。另外，可向加盟商转移库存，减少市场风险。

（2）劣势。直营连锁模式：投资大，结构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险也比较大。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部的指挥。加盟连锁：利益分配问题，因会计结算不直接计入总店，会影响总店的上市、再融资，会给促销等活动带来成本分配问题，形象建设比较难以执行到位，总店也比较难实现对加盟商的控制。

（3）机会。一方面特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张；另一方面加盟店也可在基本保持其独立经营的同时，分享总部品牌、服务、信息等方面的优势，降低自身的经营风险。由于总部统筹处理促销、进货乃至会计事务等，使加盟店能心无旁骛地专心致力于销售工作。加盟店由于承袭了连锁系统的商誉，等于给顾客吃下了定心丸，使顾客对于新开张的店或是不熟悉的店都会有亲切感，其加盟店可以在同一招牌下而受到维护。

（4）威胁。直营连锁模式：靠自身“滚雪球”式资本积累过程缓慢。直营模式同样有着不可避免的缺陷，即分销分散，资金回笼慢，企业要承担巨大的库存成本风险；零售商进货分散，企业配送极不方便；同时直接面对零售终端，所投入的人力成本将大大提高。加盟连锁：加盟店由于追求利益最大化往往在品牌形象服务规范方面表现力度有所欠缺，导致品牌的两类终端往往无法和谐统一。同一地方拥有多家加盟店可能会导致利益和客源冲突等问题。

三、结论

以产品为纽带的连锁企业由于分店可以提供标准化产品，产品质量有保障，总店可以实现有效监控，顺利拿到利润分成，为加快发展，该类型企业可以考虑采取加盟连锁模式；以服务为纽带的连锁企业由于服务相对难以有效量化，服务品质难以保障，总店难以实现有效监控和提取利润分成，为减少企业总店和分店间交易成本，该类型企业更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

连锁经营可以将分散的零售网点组织起来，形成具有足够规模化的企业。科学的制度安排，有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业与顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营维持良好的发展态势。对分店实行高度统一的经营有利于统一资金调运，统一人事管理，统一经营战略、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体战略，以大规模的资本力与金融界、生产部门打交道，可充分发挥连锁的规模优势参与激烈的市场竞争。

权变理论告诉我们：即使不考虑环境的变化，连锁模式也会各不相同。由于连锁环境的动态性、不确定性与风险性，不同的行业连锁模式各自有其存在的合理性。直营模式的内部交易成本较小，外部机会成本较大；加盟模式反之。

石河子市的连锁经营正处于快速发展时期，在过去几年中取得了很大成就，并将会持续下去。我们认为以产品为盈利纽带的一般连锁企业适合采用以加盟方式为主的经营模式；以服务为盈利纽带的一般连锁企业更宜采用以直营方式为主的经营模式。

事实上，无论采用哪种模式，企业的最终目的都是掌控分店，利用分店积极开拓市场进而盈利。所以我们可以引申出，只要连锁企业的品牌含金量高，对分店控制能力强，分店对总店依赖性高，无论采用直营模式还是加盟模式都是有效的。有了这一点，就可以解释全聚德石河子分店作为石河子市快餐行业的龙头老大，即使是以服务为纽带的企业仍就可以依靠其品牌、其完善详尽的规则以及对分店强劲的控制力取得成功。

【参考文献】

[1] 陆强华编著：连锁经营[M].中国工人出版社，2001.

[2] 赵涛主编：连锁店经营管理[M].北京工业大学，2002.