连锁企业采购管理范文

连锁企业采购管理范文第1篇

【关键词】连锁超市 采购 管理

调查数据显示，百货店、批发市场、杂货店等传统的销售渠道在快速消费品市场的争夺中已经处于下风。而在新兴的现代零售渠道中，超市连锁经营奠定零售业态霸主地位。对于占领广阔市场的超市经营，如何进行内部控制，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，是越来越多的超市经营者要考虑的问题。在这里就企业内部采购控制管理进行探讨。

一、采购管理的目标

采购管理应实现以下四项目标：

（一）降低成本及增加盈利的目标。在购买设备、物料、劳务或经营商品时， 对价格、品质、数量、落单时间、交货时间、货源等都必须有合理的管理， 使缺货损失、坏货、存货成本等减至最低， 使经营商品的盈利增加， 有利于市场竞争。

（二）服务的目标。通过有效的采购管理， 满足公司内部对设备及各种物品的需求， 物流中心有充足的商品以配合门店销售。尤其应注意及时开发新品， 保证季节性、时令性、时尚性的供应。

（三）承担杜会责任的目标。采购者应明确对消费者、对生态环境、对员工设备使用安全等方面的责任， 如产品上注明物品的有效使用期， 严格限制有害物质的使用等， 以确保消费者和使用者的安全，且避免因购入的物品不符合安全标准而引起的损失。

（四）树立良好形象的目标。采购人员应与下列人员保持良好的关系： 公司内部其他相关的部门， 供货商及其营业代表， 政府有关部门， 有关专业团体，社会大众。采购工作需要各方面的通力合作才能达到最优效果， 而非采购人员唱独脚戏所能完成。

二、采购环节的主要内部控制点

商品采购环节是商品流通中重要、关键的环节。采购环节的商品控制目标是：合理保证采购商品的适销性和优秀的性价比，并防范采购环节的风险发生，使采购工作健康、高效地运转。采购环节的内部控制是企业内控管理的重点和难点。因此，应就以下控制点加强内部控制：

（一）商品定位。商品定位即确定超市需要采购什么样的商品。门店位置、地区的购买力不同，商品定位也不同：市中心的购物中心，商品以齐全为主；社区便利店，则以日配品为主；乡镇农村店，以日配、百货以及服务农村市场的商品为主。为此，超市在开业前应进行详细的市场调研，确定目标顾客群，选择适合销售的商品。因此商品的定位是采购环节控制的基础。

（二）供应商选择。根据商品的需求，寻找并选择供应商。一是应积极主动地寻找适合本超市销售的商品，变“坐商”为“行商”，而不能消极地等待供应商新品的进入。二是超市应根据公司的实力，选择合适的供应商。供应商主要分为厂家直供与商供应两种方式。前者因减少了中间环节，成本上明显占有优势，但如果连锁超市没有相当的销售量，品牌厂家一般不会采用直供方式。与商合作则比较灵活，但成本高、没有价格优势，而商资金的薄弱，也是制约超市发展的因素。因此，应根据超市自身的规模选择合适的供应商。

（三）价格谈判。为了提高商品毛利及市场竞争力，要求在与供应商进行商品价格谈判时，争取最低供价。这就要求价格谈判者应掌握丰富的商品知识，了解该商品的生产环节及生产成本，以及市场售价及销售前景等，这是谈判的基础。同时，还要求谈判者有熟练的谈判技巧和良好的职业操守。

（四）合同签订。选择供应商和价格谈判后的程序是签订合同。签订合同不仅要考虑供应商的性价比，还需考虑商品质量、送货条件、售后服务、营销支持、付款方式、各种折扣以及其他赞助支持等因素。

（五）要货与订货。为了控制商品的库存量，超市一般要求供应商凭订单送货。因此，超市向供应商所下的商品订单至关重要，这将直接影响企业的资金及库存量。合适的订货量必须保持门店的正常销售，不能缺货、断货，也不能使库存积压而占用资金及场地资源。

三、滞销商品淘汰管理

由于超市卖场空间和经营品种的有限，所以每导入一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品，滞销商品可看作是超市经营的毒瘤，直接侵蚀超市的经营效益。选择和淘汰滞销商品，成为超市公司商品管理的一项重要内容。

（一）滞销商品的选择标准

其选择标准主要有：

1.销售额排行榜，即根据本公司POS系统提供的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。

2.最低销售量或最低销售额。对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入淘汰商品，否则会占用大量宝贵货架空间，影响整个卖场销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。

3.商品质量。对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所当然应将其淘汰。

对于超市公司来说，引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大，因为相当一部分滞销商品当初是作为“人情商品”进入超市的。为了保证超市经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出超市卖场。一个经验型的建议是，如果新品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购部门的不廉洁采购是可以确定的。

（二）商品淘汰的作业程序

1.列出淘汰商品清单，交采购部主管确认、审核、批准。

2.统计出各个门店和配送中心所有淘汰商品的库存量及总金额。

3.确定商品统一淘汰日期。

4.淘汰商品的供应商贷款抵扣。

5.选择淘汰商品的处理方式。

6.将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间一长或人事变动等因素将淘汰商品再次引入。

四、采购管理制度

制定采购制度的目的有二： 一是为了严把进货关， 防止各种不良行为的发生； 二是使采购业务能与销售业务良好配合， 以证销售业务的正常运行。采购管理制度主要内容包括： 对采购人员的规定， 如职业道德、岗位职责、绩效评价； 对厂商的规定， 如商品配送、缺货责任、商品品质、价格变动、付款等； 规定选择厂商的标准， 如货源、品质、价格、商誉等； 对采购业务的规定， 如订货权限的规定、商品报废的规定、退货规定、商品验收的规定、样品管理的规定等等。

下面主要介绍对采购人员的规定。

（一）采购人员的职业道德及行为规范。采购人员必须具备良好的商业道德和个人品质； 具有良好的个人心智素质； 有一定的专业理论知识和实际经验； 要熟识商品采购管理的程序、规章制度及有关法规； 要具有较强的鉴别商品的能力。采购人员的职业道德及行为规范应包括： 第一， 对公司负责， 要以公司利益为上， 不泄露公司秘密， 不断努力充实自己， 不做违法、违规的事情， 扶持后进， 为公司训练人才。第二， 与供货商建立良好的关系， 对供货商不存偏见， 应一视同仁。第三， 与公司内有关部门建立良好的关系， 保持与同事之间的良好关系， 不受权力胁迫而影响公正判断。第四， 个人的态度，与人保持对等地位， 不亢不卑， 尽力而为， 以求心安， 非必要不与他人作无谓的争辩， 与人无怨。第五， 遵守国家法规。第六， 遵守行业规则。第七，树立“ 采购为销售服务” 的观念， 主动了解商品的销售状况。

（二）确定采购人员的岗位责任。采购人员应承担以下岗位责任： 负责采购合同的签订； 管理好各种采购货物的凭据； 负责提货； 解决矛盾和纠纷；检查合同执行情况； 与供货单位及公司有关部门保持正常的沟通。

（三）建立采购人员工作绩效档案。应包括采购员的基本情况， 采购员的工作表现和实绩， 任职、晋升、工资、奖惩等情况。

参考文献：

连锁企业采购管理范文第2篇

【关键词】医药；连锁零售企业；采购管理

一、医药连锁零售企业采购管理的重要性

近年来，随着各地药店数量的增加和医药电商的冲击，药品零售企业面临着前所未有的竞争和挑战，在新的竞争态势下，医药连锁零售企业加强采购管理将势在必行，采购的综合能力对于连锁药店核心竞争力将起到至关重要的作用：

1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。

2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。

3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。

二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点

1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容

（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。

（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。

（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。

（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。

（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。

（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。

2.医药连锁零售企业采购管理的特点

（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。

（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。

（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。

（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。

三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题

1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地碜非蠖唐诶益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。

2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。

3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。

采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。

四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议

1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。

2.加强信息化建设，为采购决策提供信息支持，使采购更合理、更有效。采购是联系生产与市场的纽带，需紧跟客观环境的变化，及时作出反应。引入ERP系统，通过处理流程规范化，实现按需采购，保持合理库存，降低采购及储存成本。

3.加强供应商管理，建立采购与供应方合作信任机制。供应商是连锁零售供应链的起点，连锁零售供应链的稳定和双方合作利益的维持取决于零售企业与供应商之间的合作程度。改变采购商和供应商之间单纯的买卖关系，以合作共赢的供应链模式取而代之，零售企业主动将供应商纳入发展目标和战略规划中，通过供应商的支撑和推动降低供应链的运行费用。同时加强与供应商之间的信息共享和无Q对接，以信息技术架起双方之间的沟通桥梁，有效提升合作双方的运转效能。

4.加强采购团队建设。零售企业采购的综合能力对于企业的核心竞争力起着至关重要的作用，在商采一体化进程中，采购人员必须具备以下能力：（1）数据分析能力。大数据时代，采购人员不仅可依据公司内部数据，同时还可参考行业内的数据信息，通过品类或品种的消费者购买频率、利润贡献率、库存周转率等等指标，来判断是否该淘汰还是扩大引进该类商品。（2）团队整合能力。引进有市场、有前景的产品，还需有效整合各个部门进行共同推进，才能把优势充分体现，发挥到极致。（3）具有远见的战略判断能力。有些品类或者品种可能目前不起眼，如果采购能结合市场发展趋势，具有超前战略意识，在市场还不成熟的时候占居先机，将一些战略性品种进行垄断性引进，这将会形成企业核心竞争力，在市场竞争中处于优势地位。当然，一个采购人员的素质与能力需要长期在工作过程中进行培养，而且，需要从不同的工作岗位中去实际操作，所以采购人员需深入一线，多了解行业发展、政策变化和趋势潮流，采购能力是一项综合能力的体现。

参考文献：

[1]苗晓娜.供应链管理模式下连锁零售企业采购管理研究.物流技术.2012.（04）.

[2]李岚.浅谈零售企业采购管理核心竞争.中国外资.2012.（05）.

连锁企业采购管理范文第3篇

近年来，随着各地药店数量的增加和医药电商的冲击，药品零售企业面临着前所未有的竞争和挑战，在新的竞争态势下，医药连锁零售企业加强采购管理将势在必行，采购的综合能力对于连锁药店核心竞争力将起到至关重要的作用：

1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。

2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。

3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。

二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点

1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容

（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。

（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。

（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。

（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。

（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。

（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。

2.医药连锁零售企业采购管理的特点

（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。

（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。

（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。

（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。

三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题

1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地?碜非蠖唐诶?益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。

2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。

3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。

采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。

四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议

1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。

2.加强信息化建设，为采购决策提供信息支持，使采购更合理、更有效。采购是联系生产与市场的纽带，需紧跟客观环境的变化，及时作出反应。引入ERP系统，通过处理流程规范化，实现按需采购，保持合理库存，降低采购及储存成本。

连锁企业采购管理范文第4篇

【关键词】存货管理 现状 措施

连锁零售企业的存货管理方法虽然不断创新，也取得了相应的效益，但是连锁零售业存货管理方法还是有所欠缺，造成企业的经济损失。企业重要的资产是存货，零售企业销售的内容也是存货[1]，一旦存货管理不到位，将给企业造成严重的经济损失。

一、连锁零售企业管理存在的弊端

（一）采购和计划不一致

连锁零售企业的采购是根据企业的经营情况预算出来的，但是在实际的执行中却存在着考核失误和控制失效等因素，造成多次采购，甚至毫无计划采购，最后导致采购和计划相背离，产品也是大量的积压。企业通过调度中心，将产品分配到各个连锁销售店内，以为产品销售情况好，实则库存并没有减少，销售情况并不客观。超市连锁零售企业的食品采购需要通过企业整体的预算和计划，适中的采购产品，以免造成库存量大，造成经济损失。

（二）存货管理内控体系不完整

企业内部缺少精确的核算工具和有效的进、退、销、存等制度，虽然在连锁零售企业已经设置了一些专职人员，但是内控职能没有得到体现，只是利用基础的记、算、报等职能，并没有运用相应的软件，存货的财务管理软件和商品的数据是有出入的，采购过程和存货保管不一致，会导致企业之间相互推卸责任，岗位职能不清晰，不利于企业的发展。

在超市连锁零售企业中，利用计算机财务软件的方法有时并没有完全实现，导致库存过剩浪费资源，但是还是要多次采购，使效益降低。

二、连锁零售企业存货管理的现状分析

（一）存货计算制度不够完善

目前的连锁零售企业由于核算部门缺乏制度管理或者不能应尽其责导致核算比较混乱，特别各连锁店存货数据不够完整，核算误差和核算方法都存在着错误，所有的零售误差加起来就是已经是很大的误差，再反应到连锁企业就会造成整个账目信息错误百出，所以连锁零售企业应该重视存货核算和加强管理规范。

（二）存货保管环节不够严谨

存货保管环节指的是已经完成采购，但是还没有销售出去的这段时间就需要保存管理。这个环节是最重要的环节也是问题最多的环节，管理不到位就会导致产品的损害或者是丢失。在超市常有因为温度的问题导致一些食品变坏，或者有一些高价的物品丢失的现象，所以存货管理环节很重要。

（三）对外部消息反应不够快速

不管是普通商品连锁零售还是企业连锁零售，外部现状的发生会对企业经济起着巨大的影响，比如超市连锁零售要注意食品方面的报道，禽流感等食品问题，如果不能及时反应，连锁零售企业还采购这类食品，将造成无法估计的损失。国家政策的实施对连锁零售企业也有极大得影响，像前段时间国家规定提高烟草的税收，所以连锁零售企业必须关注外部消息，一旦有情况，立马采取相应的措施。

（四）采购与存货管理脱离

存货管理属于物资采购环节，在这个环节上能够对存货的时间造成影响，但是很多的连锁企业的存货管理不规范，采购和存储联系不够紧密。负责采购的员工如果对于存货量和存货流转速度不够清楚，就会导致存货过量或者存货不足的现象。

三、连锁零售企业加强存货管理的措施

（一）建立合理有效的ERP管理系统

大多连锁零售企业都在使用ERP系统，但是却没有起到相应的作用。企业需要把ERP系统和实际经营情况以及经营产品的特征，选取相应的板块进行优化处理，最终实现有效的存货管理系统并提高存货管理效率。连锁零售企业可以根据自身的销售情况，对产品设置存货上下量的限制，并设定相关的系统可自行生成采购订单，极大得提高了存货管理的效率[2]。ERP管理系统可以从连锁企业本部的中心库和连锁门店的子库里，结合库存量制定采购计划从而实现智能补仓。

连锁零售企业还可以利用POS系统，它可以帮助处理信息的收集、处理、和汇总，解决结构化问题。在连锁零售企业中也经常用MIS系统，为中层领导分析报告、联机查询，用于企业日程管理工作。连锁零售企业必须要加强管理意识，降低成本，提高产品的附加值。

在超市连锁零售企业里的医药产品管理中就是用了ABC分类，按照产品销售量的多少，进行分配，A类种类比较少，但是完成的销售量最多，以此类推，然后再利用EQS法量化控制各类结构。

（二）根据销售量采购，利用中心库调节

预算是采购计划的基础，没有准确的预算，采购计划是难以形成的，采购计划需要商品管理部门提供详细的订单。企业管理部门要和连锁店加强联系，定期到店内回访，详细了解连锁店内的销售报表，并结合企业历史数据和产品的属性制定促销方案。一旦有滞销的产品立即停止该商品的采购，采取促销手段，这样就可以有效控制乱采购并且也带动了滞销产品的销售。

商品管理部门需要了解连锁店的销售情况，并制定相应的采购订单这就会设涉及到中心库；首先要求各个连锁店要实事求是的反馈店面销售情况和存货结构，再根据中心库的存储情况，制定合理的销售订单，需要注意的是要保证采购实物与订单相吻合及监督保质期和有效期。

（三）强化存货财务控制

连锁零售企业的采购具有集中性、区域性、统一性，需要制定好合理的采购量是很重要的，这种采购属于批量采购，其中涉及金额也是比较大的，所以供应商的支付方式也是一个可以控制的点[3]。

把销量订购改用数字化具体化，商品平均每天的销售量乘以流转周期就是单品的最低库存量，流转周期指的是订单采购天数、连锁门店配送天数、订单采购天数、中心库入库天数以及安全浮动天数，其中安全浮动天数的确定需要财务部门整理此部分额外采购量资金占用成本与缺货可能损失，通过比较分析得来。供应商需要根据货款支付方式进行分类，总共分为三类，一类是款到发货，这类供应商占用企业资金最多，二是货到付款，三是供应商对商品销售后付款，这类供应商对零售企业资金占用比例较少。

（四）建立柔性化网络连锁企业，实现物流过程清晰化

供应链中能够对市场需要的变化做出及时的反应就是供应链的柔性。企业根据市场需求确定销售方向，利用高科技信息技术发现市场需求信息，并根据市场需求的需要调整整个供应链实现合作共赢，将利益最大化，就能够充分满足市场需求。

物流过程的清晰化是指供应商在能清楚的了解到企业自身、客户、仓储世界以及第三方或者第四方物流情况，可以实现信息系统的集成和共享。信息能够准确、及时在供应链中共享，可以促进连锁零售店的交流和效益，降低了产品的成本。

（五）连锁零售企业应加强内部和对连锁店员的培训

目前很多连锁零售企业的专业管理人员专业素质不高，对经营管理方面的知识并不是那么的了解，管理意识比较薄弱，连锁店同样也存在着同样的问题，靠主观经验来进行存货的预算和核算，不对数据认真得分析，造成数据和管理混乱；企业要加强培训力度，定期进行培训和检查，建立具体的制度进行约束，一方面培训可以保证企业之间的正常运作，另一方面可以加强和连锁店之间的联系，能促使内外部更加的团结，实现合作发展。

四、结束语

存货管理是连锁企业的重要任务，不能只采用传统的“仓库保管式”的存货管理，要结合企业自身的发展，及时发现问题，从各个环节着手，通过采取科学化的管理系统、柔性网络一体化、强化存货管理以及重视员工的培训等措施提高企业的利益，降低企业风险，实现企业科学的发展。

参考文献

[1]雷蕾.首都经济贸易大学[J].我国零售业增长效率研究.2014.03（03）：85-87.

[2]焦栋.佳木斯职业学院学报[J].家电连锁零售企业存货管理存在的问题及对策.2014.04（09）：92-93.

连锁企业采购管理范文第5篇

一、中央采购的概念和内涵

所谓中央采购就是由规模较大的连锁经营的企业总部进行集中采购，释放订单给供应商，协同供应商一起进行库存管理，并将采购过程中产生的物流活动外包给专业的第三方物流的社会经济过程。作为一种复杂的经济活动，中央采购涵盖了采购管理、供应商库存管理、第三方物流等内容，其内涵主要有以下几个方面：

1．中央采购必须达到一定规模。对连锁商业企业来说，并不是所有的商品都必须进行中央采购。由于各门店面对的顾客需求存在差异，门店采购的商品也会有所区别。只有各门店采购的同质商品达到一定的数量，才能实施中央采购，发挥中央采购的规模经济优势。

2．中央采购应由企业总部统一实施。中央采购必须由连锁经营的企业总部成立专门的部门来统一实施，而不是由某一个区域部门或某一个门店自行采购。只有这样，才能发挥中央采购的信息和规模优势，强化渠道管理，防止各种意外情况的出现。

3．中央采购实现了连锁企业的零库存。对连锁经营的商业企业来说，库存管理是一个难题。库存过小，容易造成缺货损失；库存过大，会占压大量资金，还要面临库存过期的风险。中央采购在供应链管理的基础上，通过协议，主要由供应商来进行库存管理，并保证对采购企业的及时供应。通过这种方式，连锁企业基本实现了零库存，而供应保证能力不但不会削弱，反而得到了加强。

4．中央采购要借助第三方物流来完成。为了应对激烈的市场竞争，企业必须要培育自己的核心竞争力，而把非核心的业务外包出去。对连锁经营的商业企业来说，物流是非核心业务。在实施中央采购时，通常要求把所有的采购物流外包给专业的第三方物流企业，借助第三方物流专业的设备、设施和人员，来提高物流效率，降低成本。

二、连锁商业中央采购的优势

1．有利于降低采购成本，提高效率。一方面，实施中央采购后，一次采购的数量大大增加，企业与供应商谈判的议价能力增强，能够得到更大的价格折扣；另一方面，中央采购促使企业的采购队伍得到精简，采购同样数量的商品消耗的资源更少，成本更低。实施中央采购后，采购人员长期对某些商品经常性、大批量采购，能够实现采购的专业化和高效率。配合中央采购，企业建立依托网络的采购信息平台，能够进一步提高采购效率，降低采购成本。

2．有利于建立采购标准，保证产品质量。连锁商业企业的门店很多是加盟性质的，如果由各门店分散采购，由于采购标准不统一，很容易出现以次充好的现象，产品的质量难以保证。如果实施中央采购，总部的采购部门按照统一的标准来采购商品，就能够对产品进行全程的跟踪管理，有效保证质量。

3．有利于构建合理的商品流通模式。连锁商业企业传统的商品流通模式是企业先从供应商处把商品买来，再想方设法把商品卖给消费者，是“生产推动型”流通模式。由于对消费需求不了解，常常会造成产品的积压，增加了企业的负担，也造成了社会资源的大量浪费。实施中央采购后，企业把大量的库存转移给了供应商，基本实现了零库存，只有在摸清了顾客的真实需求甚至在收到了顾客订单后才要求供应商发货。这种“需求拉动型”的商品流通模式更为合理，也能够更好的满足消费需求。

4．有利于实现供应链一体化管理。供应链管理需要由供应链中实力最强的龙头企业来实施，这样的企业大多是生产企业。如果连锁商业企业采用本地化采购，每一个采购主体都势单力孤，在供应链中缺乏话语权，无力实施供应链一体化管理。通过实施中央采购，连锁经营的所有门店作为一个主体集中对外采购商品，连锁的门店越多，采购的数量越大，话语权就越强。连锁企业就可以作为龙头对供应链进行管理，整合供应链的各种资源，对供应链参与各方的利润进行合理分配，实现供应链整体的最优化。

三、连锁商业中央采购的难点

1．中央采购对连锁商业信息沟通能力的要求较高。中央采购不是简单的设立采购部门进行商品的批量采购，其实质是建立在开放平台上的信息沟通过程。在中央采购过程中，要进行大量的信息沟通工作。中央采购部门要从众多的门店获取商品采购信息，要向遍布各地的供应商发送订单，要向第三方物流企业下达物流指令，要和金融机构洽谈资金融通等等。所有这些信息沟通活动都必须在极短的时间内完成。如果连锁商业企业的信息沟通能力不强，不能够及时的满足市场需求，中央采购就无法顺利实施，企业有可能被激烈的市场竞争所淘汰。

2．中央采购对连锁商业的统筹和协调能力要求较强。中央采购不仅仅是一个商品买卖过程，同时是一个供应链管理的过程。连锁商业企业必须作为龙头对供应链进行管理，统筹和协调供应链参与各方的活动。供应链是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织，其实质是由供需关系形成的环环相扣的链条。在实施中央采购的过程中，连锁商业企业必须要保证供应链各方的活动协调一致，合理分配利润，对各种流体实施一体化管理。如果统筹和协调能力不强，供应链的各环节连接不够紧密，中央采购的效果和效率就会大打折扣。

3．中央采购对连锁商业的成本控制能力要求较高。在当今这样一个竞争激烈的微利时代，低成本是很多连锁商业企业的重要经营目标。成本控制既是降低价格的有效手段，又是提高利润的主要途径。价格是连锁商业企业的竞争利器，而价格的降低必须依靠成本的不断下降。企业利润的获得主要有两条途径，销售增加和成本降低，成本降低的难度往往要小于销售增加。实施中央采购后，虽然有利于实现采购的规模经济效益，但同时也增加了企业的沟通成本、统筹协调成本、物流成本等，如果企业不能对这些新增成本进行有效的控制，实施中央采购将使企业在竞争中处于不利地位。这是很多国内连锁商业企业放弃中央采购，转而采用本地化采购的主要原因。

4．中央采购对第三方物流的服务要求较多。中央采购的一个突出特点是连锁商业企业自己不做物流，而把物流外包给专业的第三方物流企业。第三方物流是由供方与需方之外的物流企业提供物流服务的业务模式，是专业的物流企业，只从事物流业务。连锁商业企业在实施中央采购时，为了保证物流的统一性，通常只和一家或少数的几家第三方物流合作。这些第三方物流必须能够为连锁商业企业遍布各地的门店提供高效快捷的全物流服务，包括运输、储存、装卸搬运、配送、流通加工、包装、物流信息处理等。由于各门店的市场情况不同，第三方物流为不同门店提供的物流服务也要有所差异，需要提供定制化的物流。如果第三方物流的服务能力不强，企业又无力组建自己的物流力量，中央采购就无法有效实施。

四、连锁商业中央采购实施要点

1．重视中央采购智能管理信息系统建设。（1）建立基于互联网的开放信息平台。管理信息系统在很多连锁商业企业中都有应用，但绝大多数只能为企业内部提供信息服务，有些甚至不能把企业的遍布各地的店面有机连接起来。中央采购要求企业对所有店面的货物实施统一采购、统一配送，因此管理信息系统的建设必须能够把企业所有的店面连接起来，同时还要和企业外部的合作伙伴实时进行信息传递和沟通。基于这些要求，为实现中央采购所建立的管理信息系统必须是以互联网为依托的开放式的信息平台。供应链的每一个参与者都能够根据连锁商业企业所分配的帐号和密码登陆管理信息系统，共享信息，提高信息利用的效率。（2）大量使用现代信息技术。要想实现管理信息系统的智能化，现代信息技术的使用是必不可少的。中央采购智能管理信息系统建设中需要使用的信息技术包括电子数据交换（EDI）、条形码（Barcord）、电子订货系统（EOS）、销售时点系统（POS）、快速反应（QR）、全球定位（GPS）等等。通过使用这些技术，能够实现各种信息的快速搜集、传递、分析、处理，并且能够智能化的在合适的时点发出提示信息，保证信息的时效性。

2．强化龙头企业供应链管理思想。（1）转变龙头企业观念。传统的观点认为生产企业处于供应链中承上启下的位置，只有生产企业能够作为龙头实施供应链管理。现实的情况是，在很多供应链中，生产企业的实力相对较弱，没有能力统领整条供应链。而随着社会经济发展，一些连锁商业航母不断涌现，在供应链中处于领导定位。企业需要转变观念，供应链的龙头不取决于位置，而取决于实力。只要连锁商业企业的实力达到了，就可以作为龙头对整条供应链实施管理。（2）树立供应链共赢思想。供应链管理不是简单的由龙头企业对合作伙伴发号施令，其核心是对供应链的利润进行合理分配，实现供应链的共赢。近年来，随着连锁商业企业话语权的增强，出现了许多盘剥合作伙伴的情况，如向供应商收取高昂的进场费，不断压低物流价格等。这样做损害了供应链的整体利益，最终受伤害的是连锁商业自身。连锁商业企业只有树立供应链共赢思想，对整条供应链的利润进行合理的分配，确保每个参与者都有利可图，才能有效统筹和协调供应链，实现中央采购的目标。

3．严格控制采购成本。（1）建立统一严格的采购标准。实施中央采购后，大量的商品需要由一个部门进行采购。在实施中央采购前，企业就要构建完善的采购标准体系。采购标准首先要统一，无论由谁采购，依据的标准都一样，这样才能保证采购的不同批次的商品质量差别不大；其次标准应尽可能量化，使采购具有可操作性；第三采购标准要严格执行，通过建立相应的奖惩制度，确保标准的贯彻，杜绝不良现象的发生。（2）完善供应商档案和准入制度。实施中央采购后，如果连锁商业企业的供应商经常变化，企业就必须在和新的供应商沟通及统筹协调上消耗大量的成本。为了控制成本，企业要为所有的供应商建立数字档案，里面包括供应商的所有信息、合同条款、交易记录等，这些内容应该实时更新，便于企业进行供应商选择。同时，企业应该完善供应商准入制度，这一制度的建立对内可以方便企业选择供应商，必须选择符合准入制度的供应商；对外可以促使供应商提升自身的管理水平，达到采购企业要求，建立稳定的合作关系。

连锁企业采购管理范文第6篇

［关键词］连锁店；物流；采购管理；问题；最优化

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。

2 连锁店物流采购管理的问题

随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。

2.1 企业与供应商的利益冲突

连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。

2.2 采购链不完善,缺货情况严重

连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,

2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。

2.4 物流采购的信息化程度不高

连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采购管理的优化原则

我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。

31 物流采购的信息管理

连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。

32 物流采购的产品规划

连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。

物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。

33 物流采购的制度化管理

物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。

4 物流采购管理的最优化措施

在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。

41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新

连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。

(1)规范采购流程。物流采购的过程中,涉及多个方面,而且流程比较繁杂。因而,在管理的优化中,需要规范采购流程,尤其是对于采购人员的行为规范非常重要,制定科学的采购行为准则,对采购流程进行有效管理。同时,对于采购链的各个环节,做到责任到人的管理机制,强化物流管理的力度。

连锁企业采购管理范文第7篇

一、连锁企业行业需求

随着我国社会经济的快速发展，连锁经营行业正处于快速扩张期，目前全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万，国内实际培养总能力还不足人才需求的1%，中国连锁业管理型人才未来3-5年内将长期面临人才荒窘境。据《名牌时报-超市周刊》进行的连锁企业人才需求调查显示，营运、采购、店长成为连锁企业三大稀缺人才。有78.57%的企业需要营运或采购人才，在这其中，71.43%的企业需要营运人才，50%的企业需要采购人才，而对营运和采购人员同时需要的企业占所调查企业的42.86%;有53.57%的企业需要能适合店长职位的人才。

二、高职连锁经营管理专业人才培养标准

(一)高职连锁经营管理专业人才培养定位

连锁企业的发展必然会导致门店数量的不断增加，这就需要大量的基层和中层门店管理专门人才，这与高职高技能型应用人才的培养方向十分契合。高职院校设置连锁经营管理专业主要面向各类连锁经营企业和商贸流通企业，培养在生产、服务第一线能从事营运管理、采购管理、服务管理、物流配送管理、业务推广、营销策划等相关工作，掌握现代连锁经营的基本原理，熟悉连锁企业购销存业务流程和人、财、物、信息管理的基本知识，具有连锁店经营的基本操作技能(能力)和职业生涯发展基础的高素质技能型专门人才。

(二)连锁企业行业标准

因为多数连锁企业提供给高职生的就业岗位，主要是门店基层岗位，如收银员、理货员、营业员等，以及门店主管及见习主管，能够在连锁企业总部职能部门担任管理岗位的高职生很少，所以，高职生未来职业的重点发展方向是门店中、高层管理岗位。因此，我们对高职连锁经营管理专业的人才培养要以连锁企业门店主要岗位的行业(职业)标准为依据。

(三)高职连锁经营管理专业人才培养与行业标准相衔接

目前，我国职业技术教育大多数还是学历教育，职业技能培训及国家职业资格证书考试还是由职业技能培训中心承办，还没有纳入学校教学的一部分，高职教育的教学内容与行业标准没有实现很好地衔接。高职院校连锁专业要使培养出来的学生更好地适应连锁企业的需要，就要解决连锁专业的教学内容与行业标准相衔接的问题。根据《零售业职业经理人(店长)职业标准》，初级零售业职业经理人(店长助理)要求了解零售业发展情况和相关法律法规，掌握现代零售经营理念和基本技能，熟练掌握和运用零售市场分析与企业定位、门店管理、营销管理、客户关系管理、零售组织管理、采购管理、信息管理、物流管理等方面的知识和技能。

三、高职连锁经营管理专业教学内容和课程体系

(一)高职连锁经营管理专业毕业生应具备的专业能力

根据连锁企业门店基层岗位、门店主管、店长助理等岗位的工作过程和工作任务，参考《收银员国家职业标准》、《理货员国家职业标准》、《营业员国家职业标准》、《零售业职业经理人(店长)职业标准》等行业标准，笔者认为连锁专业毕业生应该具备的专业能力有：

1、销售技能

掌握商品的基本知识，能够熟练运用各种销售技巧;观察判断、计算能力，掌握顾客消费心理及其变化规律;良好的语言表达能力。

2、理货技能

商品陈列技能，熟练商品陈列的各种方法和技巧，能够根据实际情况调整商品陈列的位置达到销售的目的;掌握卖场主要设备的使用和保养技能、商品标价技能。

3、收银技能

点钞技能、收银技能，熟练收银机的使用，掌握识别伪钞的能力，掌握条形码技术、包装技能、顾客应对技巧。

(二)高职连锁经营管理专业教学内容和课程体系设计

高职连锁专业应采用产学互动、校企合作的职业教育教学模式，进一步明确教学的目的性，提高教学的针对性，增强学生的实践操作能力和职业技能，提高教育教学效果。因此，在构建教学体系时我们应以工作任务为线索确定课程设置，以职业能力为依据组织课程内容，以典型产品(服务)为载体设计教学活动，以职业技能鉴定为参照强化技能训练。因此，我们可以将连锁专业的教学内容和课程体系分为三个层次：

1、专业平台课程：从事连锁零售企业的经营管理活动，首先应掌握计划、组织、领导、控制等基本管理职能，具有一定的经济分析能力与管理分析能力，掌握分析消费者心理的基本方法，能应用统计技术进行企业基本信息的收集、整理和分析，能分析和制定企业的营销策略。因此，连锁专业可以设置《管理学实务》、《经济学原理与实务》、《基础会计学实务》、《统计技术》、《市场营销实务》、《消费心理学及实务》等专业平台(基础)课程进行以上基础知识的传授和基本能力的培养。

2、专业技术核心课：因为连锁专业毕业生应该具备的核心专业能力有收银、理货、销售、门店管理、配送管理、采购管理、信息管理技能。所以，连锁专业技术核心课的设置和教学内容的设计应围绕以上核心专业能力的培养而开设。专业技术核心课可以设置《连锁企业商品管理》、《理货管理实务》、《连锁企业门店管理》、《门店实习》、《连锁企业推销技术》、《连锁企业客户关系管理》、《连锁企业采购管理》、《连锁企业物流管理》、《连锁企业信息管理》等。

连锁企业采购管理范文第8篇

[关键词] 连锁企业　物流成本　对策

目前，连锁经营已成为我国零售业发展的主流模式。随着连锁业的发展以及政府政策的支持，连锁零售业物流正不断完善。许多连锁企业将目光关注到物流方面，更加重视对物流成本的控制并加大了投入。

连锁企业经营作为一种先进的商业组织形式，其统一决策、分散经营和集中采购、分散销售经营体制的推行，是以连锁总部集中控制商流、信息流和物流下大系统为前提条件的。

发展连锁企业，都必须建立一套适合连锁经营运行机制的物流成本控制系统。因而物流成本控制系统是决定连锁企业能否发挥其连锁经营优势的关键。

一、连锁企业物流成本构成

1．采购及加工成本。指连锁经营中发生的订货费用和缺货损失，以及对购进商品进行再加工而产生的加工费用。

2．仓储成本。指物流配送中心库存商品占用资金应支付的利息、储存中的损耗、保险费以及库房建筑物、仓库、机械设备的折旧费、修理费、通风照明费等。

3.配送及运输成本。指在物流配送（如分货、配货、送货）及运输过程中所发生的包装费、运卸费等。

4.人员工资及办公费用等。

二、物流成本的影响因素分析

1.物流配送服务水平。“最高的服务水平和最低的物流成本”，这只是一种理想化的物流模式。wWW.133229.coM在现实中，高水平服务和低配送成本之间存在着一种“二律背反”，高水平的服务要求有大量的库存、足够的运费和充分的仓容，这些势必产生较高的物流成本；而低的配送成本所要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这些又必然降低服务水平和标准。物流成本随着服务水平的提高而成比例上升，当服务水平接近极限时，物流成本上升将比服务水平上升的更快。

2.库存决策。库存是物流活动的“缓冲器”，因此连锁企业拥有一定数量的库存是十分必要的。有资料显示，连锁企业的平均库存成本约占总物流成本的20%～40%，合理库存对降低连锁企业物流成本具有非常重要的作用。

3.货损率、缺货率、退货率。较高的货损率、缺货率和部分不正常的退货，不但将增大连锁企业的物流成本，还会影响企业效率。

4．物流设施及设备成本。物流设施及设备成本是连锁企业物流成本中不可小看的成本因素，它包括运输车辆、搬运装卸机械、仓储设施、物流信息设备等的购置费、使用费（燃油、材料等）、维修费、保养费、折旧费等。

5.道桥使用费。当连锁企业规模扩大、企业向外扩张、业务辐射到郊区时，连锁企业都将碰到一个无法回避的问题——过桥费和过路费。这两项费用也占据了连锁企业物流成本相当的比重，也在一定程度上限制了连锁企业规模的扩张。

6.管理费用和人工费用。目前，我国连锁企业普遍采取较为粗放的管理方式，产生了较大的管理费用和一些不必要的人工费用，在一定程度上增加了物流成本，降低了物流效率。

三、连锁企业降低物流成本的应对对策

1．改进物流配送管理模式。配送作为连锁企业物流的基本功能之一，占有相当重要的地位。合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现。连锁企业要想在竞争中取胜，就必须要把物流配送管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的重要战略来研究，并积极改进和提升企业的物流配送管理模式。例如，采取混合配送模式。混合配送是指部分配送由企业自身完成，另一部分外包给第三方，这种混合配送方是可以合理安排配送任务，降低配送成本。

2．采购成本的控制。对采购成本的控制体现现在以下三个方面：首先，加强集中采购，发挥规模优势。连锁企业总部应当集各连锁分店的零星要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格；其次，确定适当的采购时机与合理的采购批量。企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本；第三，连锁企业应根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。连锁商业作为一种社会化程度较高的组织形式，建立相对稳定的供货关系，既有可能也有必要。

3.差异化策略。差异化策略的指导思想是：由于商品的特征不同，对物流服务水平的要求也不同，忽视商品差异性会增加不必要的物流成本。囚此，连锁企业应根据商品的不同特点、连锁店的销售水平等因素，将连锁店分为a、b、c三类，针对不同类别的连锁店提供不同的物流服务，设置不同的库存容量及储存地点，选择不同的运输方式。实践证明，连锁店进行分类管理，可明显降低物流成本，有效提高服务质晕。

连锁企业采购管理范文第9篇

[关键词] 连锁企业　物流成本　对策

目前，连锁经营已成为我国零售业发展的主流模式。随着连锁业的发展以及政府政策的支持，连锁零售业物流正不断完善。许多连锁企业将目光关注到物流方面，更加重视对物流成本的控制并加大了投入。

连锁企业经营作为一种先进的商业组织形式，其统一决策、分散经营和集中采购、分散销售经营体制的推行，是以连锁总部集中控制商流、信息流和物流下大系统为前提条件的。

发展连锁企业，都必须建立一套适合连锁经营运行机制的物流成本控制系统。因而物流成本控制系统是决定连锁企业能否发挥其连锁经营优势的关键。

一、连锁企业物流成本构成

1．采购及加工成本。指连锁经营中发生的订货费用和缺货损失，以及对购进商品进行再加工而产生的加工费用。

2．仓储成本。指物流配送中心库存商品占用资金应支付的利息、储存中的损耗、保险费以及库房建筑物、仓库、机械设备的折旧费、修理费、通风照明费等。

3.配送及运输成本。指在物流配送（如分货、配货、送货）及运输过程中所发生的包装费、运卸费等。

4.人员工资及办公费用等。

二、物流成本的影响因素分析

1.物流配送服务水平。“最高的服务水平和最低的物流成本”，这只是一种理想化的物流模式。在现实中，高水平服务和低配送成本之间存在着一种“二律背反”，高水平的服务要求有大量的库存、足够的运费和充分的仓容，这些势必产生较高的物流成本；而低的配送成本所要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这些又必然降低服务水平和标准。物流成本随着服务水平的提高而成比例上升，当服务水平接近极限时，物流成本上升将比服务水平上升的更快。

2.库存决策。库存是物流活动的“缓冲器”，因此连锁企业拥有一定数量的库存是十分必要的。有资料显示，连锁企业的平均库存成本约占总物流成本的20%～40%，合理库存对降低连锁企业物流成本具有非常重要的作用。

3.货损率、缺货率、退货率。较高的货损率、缺货率和部分不正常的退货，不但将增大连锁企业的物流成本，还会影响企业效率。

4．物流设施及设备成本。物流设施及设备成本是连锁企业物流成本中不可小看的成本因素，它包括运输车辆、搬运装卸机械、仓储设施、物流信息设备等的购置费、使用费（燃油、材料等）、维修费、保养费、折旧费等。

5.道桥使用费。当连锁企业规模扩大、企业向外扩张、业务辐射到郊区时，连锁企业都将碰到一个无法回避的问题——过桥费和过路费。这两项费用也占据了连锁企业物流成本相当的比重，也在一定程度上限制了连锁企业规模的扩张。

6.管理费用和人工费用。目前，我国连锁企业普遍采取较为粗放的管理方式，产生了较大的管理费用和一些不必要的人工费用，在一定程度上增加了物流成本，降低了物流效率。

三、连锁企业降低物流成本的应对对策

1．改进物流配送管理模式。配送作为连锁企业物流的基本功能之一，占有相当重要的地位。合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现。连锁企业要想在竞争中取胜，就必须要把物流配送管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的重要战略来研究，并积极改进和提升企业的物流配送管理模式。例如，采取混合配送模式。混合配送是指部分配送由企业自身完成，另一部分外包给第三方，这种混合配送方是可以合理安排配送任务，降低配送成本。

2．采购成本的控制。对采购成本的控制体现现在以下三个方面：首先，加强集中采购，发挥规模优势。连锁企业总部应当集各连锁分店的零星要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格；其次，确定适当的采购时机与合理的采购批量。企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本；第三，连锁企业应根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。连锁商业作为一种社会化程度较高的组织形式，建立相对稳定的供货关系，既有可能也有必要。

3.差异化策略。差异化策略的指导思想是：由于商品的特征不同，对物流服务水平的要求也不同，忽视商品差异性会增加不必要的物流成本。囚此，连锁企业应根据商品的不同特点、连锁店的销售水平等因素，将连锁店分为a、b、c三类，针对不同类别的连锁店提供不同的物流服务，设置不同的库存容量及储存地点，选择不同的运输方式。实践证明，连锁店进行分类管理，可明显降低物流成本，有效提高服务质晕。

连锁企业采购管理范文第10篇

关键词：连锁经营；财务管理；全面预算管理体系；问题对策一、连锁经营企业财务管理中存在的问题

（一）财务预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺

近几年来，我国连锁经营企业市场比较活跃，包括企业合并，交易规模快速扩张。这些并购重组业务均涉及到企业财务管理的问题，按照目前相关税法规定，连锁经营企业分为一般性财务处理规定和特殊性财务处理规定，不同的处理方式对各方缴纳的企业所得税影响自然不同。

（二）集中采购有名无实，销售价格管理机制不灵活

例如对于连锁经营超市而言，财务预测、分析，采购环节、销售环节以及职工队伍管理能力和财务关系等方面都需要对采购有极高的要求。购进的各类物品并不通过配送中心，而是快速送到各加盟超市门面店，新鲜易损商品更是由公司总部直接填制收货单和发货单，但商品的价款和会计核算仍由总部处理，内部核算制度不规范。

（三）企业用工数量多，综合素质不高，管理能力欠佳

对于连锁经营企业容易出现不合规的问题。这就要求合并企业必须具有一批通晓财务的管理人才。此外，在购并业务中保持与财务部门的良好沟通也是必不可少的，在业务处理中遇到不明白不清楚的问题，及时与财务部门沟通如何处理，可以将风险化解在事前。

（四）财务关系不清、权责不明，费用控制缺乏弹性

超市总部与分公司之间，从准备，合并意向形成，分公司业务具体执行一直到合并后特定期限内，都需要关注相关的财务风险因素及其变化，并及时评估后果并根据情况作出相应调整。主观上使得一些管理措施难以推行和落实。供货中心的购货、配货、送货及退补货的核算与管理，总部和各加盟店的财务核算及利润分配。

二、加强连锁经营企业财务管理的建议与对策

（一）建立健全全面预算管理体系

针对连锁经营企业面临的财务预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺这问题，我们可以从全面预算管理入手。全面预算管理要有效地发挥作用，主要依赖于组织体系的构建.构造一个有效的全面预算管理系统，企业应着重注意三个关键环节：制定预算目标、设计预算编制的流程和建立预算管理的组织体制。税收优惠条件的承续范围最终是和是否满足特殊性税务处理的条件相联系，因此企业在选择确定合并方、合并价款支付方式等时，需要关注对未来纳税事务的影响程度，减少不必要的纳税负担。连锁经营企业购并业务是一项重大业务，需要整合的资源多，涉及的范围广，有时需要跨越多个年度，因此需要连锁经营企业在合并的每个环节都要注意相关的税务处理要求和规定，并根据业务的变化和程序的变动不断更新、完善相关税务资料，防止意外操作或疏忽遗漏必要的环节而给连锁经营企业带来税务风险或由此带来损失。从准备，合并意向形成，购并业务具体执行一直到合并后特定期限内，都需要关注相关的财务风险因素及其变化，并及时评估后果并根据情况作出相应调整。

（二）规范连锁企业内部核算制度，建立责任会计体系

集中采购和销售机制存在的问题则需从多方面入手，其中规范内部核算制度，建立责任会计体系是必不可少的措施。连锁经营企业购并业务是一项重大业务，有着多资源的整合的要求，以及广泛涉及面，有时需要在多个年度中跨越，因此，在合并的每个环节都要求连锁经营企业对其中相关的财务处理要求和规定加以注意，同时，相关财务资料的不断更新、完善，要参照业务的变化和程序的变动来实行。对于可能会给企业带来财务风险或由此带来损失的意外操作或疏忽遗漏的环节应进行预防。从准备，合并意向形成，连锁经营企业购并业务具体执行一直到合并后特定期限内，相关的财务风险因素及其变化都应该加以关注和重视，而且需要参照及时评估后果并以之为依据作出相应调整。

（三）创新财务管理手段，重视财务管理

对于财务管理的重视，连锁经营企业自上而下都应采取重视的态度。企业应该紧紧围绕着企业的经营目标，开展财务预算、营运资金管理、财务控制等工作，而且应该高度重视这一点，这样才能逐渐解决连锁经营企业财务管理所面临的各方面的问题。一般来说，在处于经营状况不佳、财务困难等情况下的被连锁经营企业被其他企业合并的时候，瞒税、漏税问题在此时就可能出现。而在特殊性财务处理方式下，连锁经营企业往往还承担着的合并前的被连锁经营企业的相关所得税事项负担，这就意味着被连锁经营企业纳税义务履行状况将可能成为影响连锁经营企业的不良因素之一。如果被连锁经营企业存在规模较大的未尽应尽税额，则后续连锁经营企业存在较大的财务风险。

三、结论

连锁经营企业作为21世纪商业模式的主流是非常具有发展前景的，从其直营连锁、特许连锁、自愿连锁等多种经营扩张方式以及统一核算，分级管理，票流、物流分开的特点中可看出他与其他企业的不同。面对世界性的经济低迷和国内的通胀压力以及我国的连锁经营企业所处的尚不成熟的市场，我们就应该深度剖析其财务管理方面存在的各种问题，如财务预测、分析，采购环节、销售环节以及职工队伍管理能力和财务关系等方面，针对这些问题我们应借鉴国际经验，取长补短，逐一解决、各个击破，如建立全面预算管理体系、会计体系、计算机分析系统，发展特许经营，加强职工队伍来寻求连锁经营的发展思路。财务管理直接关系到企业的生存与发展，企业要发展，财务管理一定要创新。（作者单位：渤海大学文理学院）

参考文献

连锁企业采购管理范文第11篇

关键词：连锁超市；采购管理；供应商管理

中图分类号：F25

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）13006702

1引言

在现代化的社会环境下，一个企业的成败全在管理，所以各企业都在不断的完善自己的经营管理水平，先进的管理理念注重的就是采购管理，采购管理关系到企业的整个经营过程，这样一来采购管理这一环节的重要性就在企业管理体制中越发的显现出来。那么如何加强采购管理能力、提高企业采购管理技术和水平才是本文研究的主要问题。

2中小型连锁超市采购管理的现状及问题分析

2.1集中采购模式下采购组织不严谨

在集中采购的模式下采购组织中仍然存在一些问题在制约着企业的发展，采购部工作效率提不上来，问题繁多使企业处于低迷的状态，只有优化采购组织才能使企业的运营更加流畅。

（1）采购部岗位分工不合理。

多数中小型连锁超市都没有一个系统的管理结构，只是按照商品的品项不同大致分给了不同的采购员，由每一个采购员负责自己品项直达店面的全部工作。这样的工作划分确实很简单，但是漏洞却很多，一个采购员不可能对全部的工作都精通，看似分配了工作，其实每个采购员是在负责所有的工作，这种分配方式太过于片面，只为一时的快捷方便，完全没有切合实际来为公司的利益考虑。

（2）采购部与仓储中心脱节。

采购部与仓储中心脱节，双方都独立于自己的工作，没有一个紧密的联系。采购部按照库存、销售等方面的信息订货，却发现门店出现缺货的现象，并不是采购部拖延订货，而是采购部与仓储中心脱节所造成的。采购部与仓储中心不在同一地点，距离较远又很少联系，仓储人员和采购人员他们有不同的工作标准，都按照自己对工作的考核标准各司其职。

2.2采购部缺少采购计划

中小型连锁超市一般每月月初采购总监会根据同期销售情况，给每个采购员制定固定的进货金额，进货量不允许超过此金额，除此之外采购部没有任何采购计划，采购情况都是由采购员和采购助理自行决定的。采购员和采购助理简单的根据上月销售情况或者同期销售情况大致的进行采购订货，这样的订货方式大大增加了采购员和采购助理的工作量。每次订货都需要查询上月和同期的销售情况，差距较大的话还要多查询一些销售情况，一张订单会耗费大量的时间和精力，商品种类非常繁多这样订货使每天的工作时间被大量消耗。

2.3采购管理信息系统不完善

中小型连锁超市多以档期活动吸引顾客，刺激消费，每月都有两个促销档期，基本每个档期的空白区只有一两天甚至一天都没有。那么这些档期活动都应该在供应商、连锁总部和门店的系统中同时共享出来，连锁总部的采购部把这些促销档期的信息都录入到公司的系统中，门店要在档期之前就共享到信息，供应商也应该随时可以共享到档期促销的情况。而采购部耗费大量时间把这些信息都录入到系统中，门店通常不能完全共享促销档期的商品信息，供应商也看不到超市促销品的情况。采购信息系统的不完善严重制约了公司的运营，直接影响公司的发展。

2.4供应商管理体系不健全

（1）供应商的信息缺失。

中小型连锁超市多对供应商的信息管理，根本没有对供应商的信息进行记录和整理存档，仅仅是采购员及采购助理留了一些供应商的电话号码，而且很多电话号码都不准确，供应商更换联系方式后连锁超市都没有做详细的记录和整理。没有准确的联系方式，一旦出现一些紧急问题根本找不到供应商，问题出现后迟迟不能解决。

（2）缺乏对供应商的监控和评估。

供应商的一些绩效考评是一个企业对供应商所进行的定期的监控和考核，供应商所供应的货物是企业的命脉，决定企业的一切销售和盈利，货品的好坏决定企业的生死。但是现在很多企业只注重了在选择供应商这一小小的环节，完全忽略掉了与供应商合作期间对供应商的监控和评估。

（3）与供应商签订的合同中多项找不到责任方。

中小型连锁与供应商签订的合同不够完善，只设定了标准的合同文本，而没有针对不同的供应商、不同的货品性质等原因签订具体的合同。签订的合同中只提到了一些理论上的问题而不够切合实际，将合同当作一种形式，而没有对签订合同引起重视，当真正问题发生时没有严谨的合同来找到责任方。

（4）企业与供应商之间的关系不紧密。

中小型连锁超市与供应商处于一种利益对立的关系，国内的超市数量众多，顾客买东西都会货比三家，既要商品好又要价格低，超市所获利润也不再那么容易，而且获利点也不再那么高。超市都会利用自己的销售渠道，拥有销量大的优势，不断的向供应商压低价格，总要求供货价低于市场价格，将供应商的利润压制到最低点。并且收取供应商高额的新品入场费、货架费、条码费等费用，要求供应商要承担自己商品的各种损耗、各种闲杂的费用，超市还要求供应商提供低价商品，以满足公司每月的让利促销活动。

3解决对策

3.1设立健全的采购组织办法

（1）规范采购部岗位。

中小型连锁超市要想稳步的发展，必须要健全采购组织，规范和强化采购部的岗位，规范的岗位划分是一个公司进行组织、管理、控制的基本要求，岗位的规范化是加强采购流程、提高采购部工作质量的保证。按照品项划分工作的方式可以保留，但要对原本的岗位进行调整。

（2）加强采购部与仓储中心的对接。

要加强仓储中心与采购部的合作，不能将采购部的工作标准和仓储中心的工作标准划分开。需实行共同订货的制度，采购部订货要先与仓储中心联系了解库存情况，根据真实的库存情况订货，仓储中心一旦发现库存不足或过多要及时与采购部联系。

这样将两者的权责互相牵制，一旦出现问题双方共同承担责任，有助于双方共同关注门店的销售情况，出现情况变动互相反馈情况，既不能出现缺货的现象也不能出现货物积压的现象，能够保证公司的销售，加强库存的准确控制，提高企业的资金周转率，降低资金的使用成本，增强公司的盈利能力，使公司稳步发展。

3.2采购部制定合理的采购计划

采购计划是一个企业采购的源头，正如古人云：“凡事预则立，不预则废”，如果都没有一个好的计划，那一个企业更没有成功可谈。采购计划是对中小型连锁超市整体营运的一个控制和把握，一份合理的采购计划能够使公司降低成本，加速资金周转。采购员和采购助理就可以在这些采购计划的基础上，结合当时的具体情况进行订货，这样大大减少了采购员和采购助理的工作量，也增加了订货的准确度，避免了因特殊因素造成的货物短缺和积压的情况，为公司降低了损失，增加了资金周转率。

3.3完善采购管理信息系统

中小型连锁超市应该制定长远的信息系统规划。采购管理信息系统建设不是在短时间内就建立完善的，要根据以往数据信息的分析，以及本公司的具体情况做出长远的信息系统规划，这样才可以使连锁超市的信息系统建设不断完善，使采购部的工作能力不断提升，增强公司内部实力，提高竞争力。

3.4采用科学的供应商管理方法

（1）建立完整的供应商信息档案。

供应商档案的建立不仅停留在对联系方式的建立上，要建立多方面的档案，每一个供应商都要详细记录供应商的规模大小、经营状况、商品分类、经营的品牌、市场占有率等各方面的供应商信息。这些信息的记录也不是一次性记录，每年要对这些信息更新，了解供应商的动态，以保障对供应商详细的信息存档，方便对供应商更准确的判断，提高工作效率。

（2）设立对供应商的监控与评估方案。

供应商管理是采购管理领域中非常重要的工作，采购管理在企业中起着至关重要的作用，那么供应商管理则是重中之重，供应商管理的好坏是一个企业能否稳步前进的导航。想要企业的销售和发展稳步前进，必须制定一套完整科学的供应商绩效考评与监控体系。

（3）完善供应商合同，明确责任。

中小型连锁超市要与供应商签订完善的合同，不能按照统一的标准设立标准的合同文本，要针对不同的供应商在标准的合同文本上做出具体的更改。这些更改要根据供应商的不同、供应商所供商品的不同属性、市场的变动情况等方面做出具体的责任承担方。合同的好坏可以让一个公司成败，有效而完善的合同能为公司规避风险，促进企业的健康稳步发展。

（4）与供应商建立稳定的合作伙伴关系。

社会在进步，人们的观念在转变，管理层早已了简单的短期合作观念，除了需要重视供应商的选择，更要注重与供应商建立长期友好的合作关系。中小型连锁超市与供应商不应该是一种利益关系，而是一种互利共赢的关系，应该把供应商作为自己公司的一部分。中小型连锁超市要协助供应商，将两者的利益划分成同一个问题，共同降低管理成本，提高工作效率。

4结论

随着采购管理理论的发展和采购管理水平的不断提高，以及人们消费需求的不断改变，这些年中小型连锁超市行业得到了快速的发展，中小型连锁超市管理的研究也日渐增多。采购管理水平的落后严重影响了超市的销售，导致资金周转率低下，难以降低企业的成本，而且出现问题时找不到责任人，问题不能够及时解决会严重影响公司的销售和信誉。事实证明只有采购管理的不断进步才能完善公司的整体管理水平，给企业带来经济效益。

参考文献

[1]叶志阳.供应链管理模式下的超市采购管理问题研究[J].商业文化，2011，（12）.

[2]刘海滨.连锁超市采购管理研究[D].天津：天津大学，2012，（6）.

连锁企业采购管理范文第12篇

[关键词] 连锁企业 电子商务 运作模式 构件

连锁企业经营模式是商业领域中最成功的新型营销方式之一，目前我国连锁企业正以40%的速度增长扩展，其具有数量众多、地区分布广、行业跨度大等特点。随着经济全球化和信息技术的迅速发展，越来越多的企业对电子商务的认识更加成熟。连锁企业用户希望通过专业电子商务网站提供可靠的技术维护和安全保障，建立一种全方位、标准化、一站式的营运服务模式，并能够根据企业用户对电子商务的需求变化不断升级。

一、连锁企业电子商务网站发展的必然趋势

1.连锁企业内部分工明确，从商品的流入、内部流动直到最后的商品销售等一系列工作都由分工不同的部门来完成，借助网络企业可以高效率的传递各部门间信息沟通与协调，使工作达到标准化、简单化。2.地域分布广阔的商业网络、优越的电子信息技术以及高效的物流系统使连锁经营企业能够为网上购物提供实际意义的支持，人们通过浏览该企业网站订购商品，由连锁店人员送货上门或亲自来到附近的连锁店取货，就可十分便利地完成购物活动。同时，连锁经营店遍布全国的配送中心又为电子商务网站提供了有形的舞台，达到电子网络对信息流进行“交检”、连锁经营店对物流进行“配送”的协作关系。正是由于连锁企业所拥有的营销网络优势，从而解决了目前制约我国电子商务发展中物流配送的问题。连锁经营企业与B2C电子商务网站的对接是推动企业发展的真正力量。

二、连锁企业电子商务网站运作模式

目前，连锁企业基本上应用了包括覆盖进、销、存的管理信息系统。电子商务在现代信息技术发展的基础上，以Internet为信息传输通道，WWW 为工具，使用一切电子化的贸易手段将贸易过程中的多方联结到一起。建立了从消费者到连锁企业以及整个交易过程中相关角色之间的协同组合，把营销、广告、消费、成交、支付等过程都集中在一个完善的电子商务系统之中，形成实体店与网上直销相结合的开放式购物模式，促进了连锁企业开发新市场和提供新型服务的能力。

   

如图所示企业网站电子商务模式。该网站采用综合电子商务模式，连锁企业与供应商之间的电子商务采用B2B模式；连锁企业与用户之间采用B2C模式；总部与直属各分店采用企业内部电子商务集成化。连锁店的一切管理将变成Internet方式，连锁店原有的内部信息管理系统MIS、电子定货系统EOS和电子数据交换系统EDI都必须集成到开放的公共网络中去。客户通过网站主页与连锁店进行信息交流、网上购物交易活动；供应商也可通过电子商务系统平台实现网上采购、直销，大大降低了供销双方贸易成本；通过总部信息中心，后台POS系统进行各连锁店销售数据与配单信息的统计；供应商获取订单通过统一内部的物流配送公司最终把商品交付到客户手里。中间付款过程借助电子货币、第三方支付系统由金融机构负责完成实现资金的电子转帐。

通过电子商务平台实现总部、连锁店以及供应厂商之间的网络信息共享，进一步实现网上订货、网上采购、网上结算、网下交易，从而有效地实现一体化管理，提高连锁经营的管理水平与竞争能力。

三、连锁企业电子商务网站基本构件设计

1.数据库系统。包括对供应商与客户信息的管理、商品基本信息的维护与查询、后台数据分析管理。

2.在线购物系统。采用分布式服务器端软件组件，通过有状态会话Bean来实现，对数据进行持久化管理。

3.定单采购、库存管理系统。完成定单的初始化、检查定单完整性，生成定单后根据订单修改产品库存信息，检查库存量；库存系统向供应商发出定货请求。

4.结算、交易支付系统。采用SET安全保证协议，确保网络付费的安全性，支持信用卡电子货币等多种支付方式，扩大有效客户群。

5.客服中心系统。为客户提供全方位服务方式，突破时间和空间限制，提高商业交易效率、范围。在电子商务环境下，树立企业新的营销、服务模式加强市场竞争力。

连锁企业采购管理范文第13篇

[论文摘要] 连锁店是当今世界商业企业比较好的经营方式。近几年，我国的连锁商业企业发展非常迅速,但财务管理上存在一定问题，需要进一步提高管理水平。 

 

一、我国连锁企业财务管理现状 

 

1.会计核算不够细化，影响了总部对各连锁店的管理。连锁企业经营的商品大多是品种多、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算工作繁琐，如果核算工作做的比较细致也有一定难度，又由于各分店数目多且位置分散，财务管理有一定困难。会计核算的粗化必然弱化了总部财务机构宏观协调管理职能的充分发挥。 

2.集中采购有名无实。虽然连锁企业多数设有配供中心，负责统一采购进货、统一验收入库、统一向连锁网点调配送货。但在实际运作时，购进商品往往直接送到连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点直接采购，由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算由总部进行。由于物流和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响总部对库存商品总量的控制，影响到及时进行会计核算。连锁商业网点自行采购的部分商品由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制，这种货款不同步的现象必然使财务管理出现问题。 

3.销售价格管理机制不灵活。连锁企业把商品折扣、削价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单交连锁网点去执行。但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价商品进行盘点，以监督各网点执行情况。这种价格管理办法使总部对调价商品数量难以控制，进而造成各网点销售收入失控。 

4.企业用工数量多，综合素质不高，流动性强，严重影响了劳动生产率和服务质量的提高。有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店用大量临时工。某些人责任心不强、服务态度差，甚至监守自盗，使企业内部监管流于形式。 

5.物流配送效益不高。企业配送中心一线主管订货，难免存在考虑不周全、横向协调弱、处理突发事件速度慢等缺陷，商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，使连锁经营企业统一进货、降低商品采购费用、提高单品种毛利等优势没有得到充分的发挥。 

 

二、加强连锁企业财务管理的措施 

 

1.规范连锁企业内部财务会计核算。 

(1)建立责任会计体系。会计核算中要突出对商品管理的核算，总部的配送中心和仓库设置数量金额明细账，进行数量进价金额核算。连锁网点对小仓库和货架的商品设立数量备查簿，对大件、贵重商品设置数量金额明细账。此外，连锁企业要根据自身情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各部门和个人，明确职责和考核办法，形成量化、制度化的内部监督考核机制。 

(2)总部统一调剂使用与授权使用相结合。各门店资金由总部统一筹措、集中管理、统一调剂使用。门店采购鲜活商品和其他保管期短的商品，提前向总部申请备用金，经请示总部同意后，由总部直接调拨到门店的备用金账户，采用现金支票方式、或现金支付给农户，其他在本地采购的货款，由独立核算地财务部在网上银行提交支付单据，由总部审核后付出，其他情况未经总部同意不能动用银行存款账户。

门店的营业款，在没有非常的特殊情况下，必须按时存入指定的账户。 

(3)总部做好资金理财业务。商业销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁门店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加。所以门店只能在总部指定的银行办理户头、账号，实行收支两条线管理，门店每日必须将销售货款全额存入指定银行，不得坐支营业款，同时，总部每日通过总部销售系统及网上银行了解门店资金情况，通过网上银行采用主动收款方式，将各门店账户多余的资金实时划回总部，这样总部就有一笔可观的流动资金在总部帐户里周转，通过银行理财专家设计的理财业务进行组合。 

第四，强化成本费用管理。成本费用控制应贯穿成本费用形成的全过程。商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中，要发生进货采购成本、储存费用、运输费用、销售费用、管理费用等。只有连锁企业内每个部门、每个环节的成本费用得到有效控制，整个企业的成本费用才会显著降低。但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量和产品质量，要处理好企业眼前利益和长远利益的关系。 

2.进一步加强现代管理设施的投资和建设。引入电子订货系统，逐步建立完善的计算机管理系统，提高连锁超市的现代化管理水平。重视对顾客的个性化服务，做好客户关系管理，根据历史记录分析顾客需求，给顾客寄去商品信息资料使顾客有备而来。采用信息技术开设网上超市，提供全天24小时的服务，送货上门，并为顾客提供更适合的商品、更优越的价格。 

3.加强连锁经营企业职工队伍素质建设。重点抓好对职工的教育培训。一方面进行职工道德教育，树立爱岗敬业、爱店如家的职业素养，做一个合格的商业工作者。另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训制度，提高广大员工的业务素质，为建设现代化企业奠定良好的人力资源基础。 

4.发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模。 内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。 

我国的连锁商业企业经过几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。只要这些企业加强自身的财务管理，一定能够取得更好的效益。 

 

参考文献: 

[1]财政部:企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定 

[2]李克宁:西方国家流通业发展趋势[j].北京:世界经济,1998(1) 

连锁企业采购管理范文第14篇

关键词：连锁超市；存货；成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

收录日期：2015年11月2日

连锁经营模式进入我国开始于20世纪80年代。中国第一家连锁超市是上海的联华超市，于1991年9月开业，只经过了3年的发展就成立了800家分店。由此，我国的连锁经营超市得到了快速的发展。在连锁超市迅速发展过程中，企业在追求高额利润的同时，却常常忽视了当前的存货成本控制，导致了库存大量积压的情况，过高的成本常常使得企业盈利受到影响。因企业对存货成本控制的忽视产生的经营成本偏高等问题使得企业逐渐意识到有效的存货成本控制能够降低其运营成本，加强存货成本控制也更有利于连锁超市的持续经营。

一、连锁超市的概念

连锁超市是指通过连锁经营的方式，对其拥有的门店进行统一进货、统一配送、统一管理，将超市经营与连锁经营的优势相结合，形成一种具有较强竞争力的经营模式，连锁超市主要特点是同类商品、统一品牌、统一管理，并通过统一采购或是授予特许权的方式实现规模效益的经营组织方式，也是现今超市普遍采取的一种经营形式。

连锁超市的经营模式主要通过定价和销售方式得以体现，其在价格体系上主要通过低价格、低利润、高周转经营；销售方式通过采取开架售货，顾客自选的方式，适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。

存货成本在连锁超市的经营成本中占据较多，存货成本的高低将直接影响连锁超市经营利润的多少，因而在连锁超市的经营中，亟须关注的就是其存货成本控制的问题，加强对连锁超市的存货成本控制问题，有利于其有效控制成本，运用统一采购货品、统一配送的方法能够有效降低产品单位成本，以达到提高其市场竞争力的目的。

二、连锁超市存货成本控制存在的问题

连锁经营在我们国家经过了20多年的发展，其优越性已慢慢显现，比如大量的集中采购与配送，用工业生产企业和农副产品基地进行联合，减少了中间环节并降低了进货成本，这都在一定程度上增加了连锁超市的竞争能力。然而在连锁超市迅速发展的过程中却仍然存在着存货成本控制的问题，未来几年内中国将成为国际零售业竞争的主要战场，中国连锁超市要在竞争中脱颖而出就一定要认识自己的差距及规模实力，意识到存货成本在企业经营成本中所占的比重之高，通过采购、存储、配送之间的环环相扣最大限度的控制其存货成本，最终加速企业资金周转，提高盈利能力，扩大企业规模并最终在我国市场中占有一席之地。一般来说，我国的连锁超市普遍存在以下的存货成本控制问题：

（一）采购环节成本过高。在当前的连锁超市中，大多是运用采购方式进行的，采购的渠道过长，而且很难做到控制采购成本以及发挥规模采购的优势。在采购某些易耗易损商品时，需要进行分散采购，因而商品采购权下放到各个分店中，这就让总店无法对分店实施或是开展有效的约束、管理，很难规范采购员的行为。同时分散采购也不利用统一的安排、运输，在某种程度上增加了物流的成本。存货采购预算大都由各分店根据以往的销售量制定，缺乏整体的采购成本控制意识，对于采购预算缺乏严格的把控，因而采购过程中易增加存货成本。

（二）缺货成本偏高。缺货成本指的是需要的某种商品因缺货所引起的费用，包括客户延期交货所支付的违约金等，而且缺货极容易丢失客户，所以应引起高度重视。连锁超市在进货时不仅需要考虑季节性、社会因素来选择销售的商品，还需要考虑其他各环节的连贯性，中小型连锁超市常存在信息不对称问题，采购部门不能及时获取缺货信息，因而不能及时补货完成配送，这使得连锁超市存货的缺货成本偏高。同时，商品其他方面的基本资料不完善，信息收集、交换等也是依靠人工完成的，这让存货成本控制缺乏信息化保障。采购、配送、存储环节的不连贯最终将会影响销售，因而无法实现企业的最终盈利。

（三）存货总成本协调性控制不充分。作为商品流通的企业，城市对于存货流通链条的控制力不足，采购人员采购时只是考虑到了采购成本有的时候可能会造成存货储存成本增大，保管员由降低存储成本、增大存货的周转率的角度出发，考虑存货库存数量有可能会造成因存货出现了缺货的成本而无法发挥规模的采购优势。怎样对存货成本三个方面进行统一的控制，减少存货总成本，仍是所有管理层人员所要面对的一个重大问题。

三、连锁超市存货成本控制相应对策

（一）采购方面的控制。构建电子订货系统。引用VAN以及电子数据的交换系统建立连接连锁超市总部、供应商、物流等总体的供应系统，运用网络及计算机把所收集到的信息通过计算机网络处理。以此降低订货成本并提升验收的效率。

首先，构建严格的采购制度。规范连锁超市采购活动并提升效率，同时还可预防采购人员的不良行为。采购制度要规定商品的采购申请和授权人批准权限等有关素质及关系。

其次，构建供应商档案准入机制。对于连锁超市正式供应商要构建起相应的档案，档案中要有编号、联系方式与地址，同时还要有交货的条款、期限等等，每个供应商档案都要进行严格审核才可归档。连锁超市采购一定要在已归档的供应商中进行，其档案还要做好定期修改的工作，由专人负责管理。

最后，优化配送环节。构建起配送中心，进行统一方面的配送，借用现代化的信息管理系统，实现信息快速、准确地传达，提升物流效率。针对不同商品的特殊性，分别制定相对应的配送体制。

（二）缺货成本控制。构建自动补货系统。连锁超市配送中心自动补货系统应该可将供应商、配送中心的生产、供货及销售三者构建网络和集成链物流的管理系统。

构建完善物流系统。很多连锁超市在构筑商品配送时都可以知道运用选择技术的优势，构筑高效物流配送系统是企业发展的关键，也是提升超市商品配送效率的重点。构建专门配送中心、借用总店的仓库、运力，这些业务可让物流管理在流通领域的重要性被连锁超市的领导人员认可。

（三）存货总成本协调控制。为了降低企业的存货总成本，企业既要关注存货采购成本、储存成本，又要关注存货的其他相关成本，通过制定企业的经济订货批量降低采购成本，采用ABC管理办法减少存货的储存成本，构建完善的物流补货系统降低缺货成本，由此形成一个总成本的相互协调控制。对存货成本控制进行优化，以最少资金占用以及最低成本花费来控制存货数量，以此满足生产及销售的需要，并根据企业的实际情况拟定最适合企业协调发展的存货成本控制。同时要平衡存货采购、生产投入间的数量和时间，平衡批量采购成本和存储成本，并持续关注存货的缺货成本，以此形成最低存货的成本，企业要想持续经营不能仅仅关注存货某一个方面的成本控制，更要注重存货成本间的协调控制。

四、结语

综上，相关连锁超市存货成本控制还需要更进一步探究。我们既要借鉴国际大型连锁超市的先进科学管理经验，有效合理控制连锁超市的存货成本，又要结合本身的实际情况，构建相应标准化和信息化的存货成本控制方式，从而在价格、成本上提升企业核心的竞争实力。

主要参考文献：

[1]张力.物联网在连锁超市里的创新运用[J].中国商界，2015.2.

[2]陈燕.我国连锁超市逆向物流管理问题对策研究[J].物流技术，2015.34.3.

连锁企业采购管理范文第15篇

[关键词] 连锁商业企业 财务管理现状 措施

一、我国连锁企业财务管理现状

1.会计核算不够细化，影响了总部对各连锁店的管理。连锁企业经营的商品大多是品种多、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算工作繁琐，如果核算工作做的比较细致也有一定难度，又由于各分店数目多且位置分散，财务管理有一定困难。会计核算的粗化必然弱化了总部财务机构宏观协调管理职能的充分发挥。

2.集中采购有名无实。虽然连锁企业多数设有配供中心，负责统一采购进货、统一验收入库、统一向连锁网点调配送货。但在实际运作时，购进商品往往直接送到连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点直接采购，由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算由总部进行。由于物流和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响总部对库存商品总量的控制，影响到及时进行会计核算。连锁商业网点自行采购的部分商品由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制，这种货款不同步的现象必然使财务管理出现问题。

3.销售价格管理机制不灵活。连锁企业把商品折扣、削价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单交连锁网点去执行。但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价商品进行盘点，以监督各网点执行情况。这种价格管理办法使总部对调价商品数量难以控制，进而造成各网点销售收入失控。

4.企业用工数量多，综合素质不高，流动性强，严重影响了劳动生产率和服务质量的提高。有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店用大量临时工。某些人责任心不强、服务态度差，甚至监守自盗，使企业内部监管流于形式。

5.物流配送效益不高。企业配送中心一线主管订货，难免存在考虑不周全、横向协调弱、处理突发事件速度慢等缺陷，商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，使连锁经营企业统一进货、降低商品采购费用、提高单品种毛利等优势没有得到充分的发挥。

二、加强连锁企业财务管理的措施

1.规范连锁企业内部财务会计核算。

(1)建立责任会计体系。会计核算中要突出对商品管理的核算，总部的配送中心和仓库设置数量金额明细账，进行数量进价金额核算。连锁网点对小仓库和货架的商品设立数量备查簿，对大件、贵重商品设置数量金额明细账。此外，连锁企业要根据自身情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各部门和个人，明确职责和考核办法，形成量化、制度化的内部监督考核机制。

(2)总部统一调剂使用与授权使用相结合。各门店资金由总部统一筹措、集中管理、统一调剂使用。门店采购鲜活商品和其他保管期短的商品，提前向总部申请备用金，经请示总部同意后，由总部直接调拨到门店的备用金账户，采用现金支票方式、或现金支付给农户，其他在本地采购的货款，由独立核算地财务部在网上银行提交支付单据，由总部审核后付出，其他情况未经总部同意不能动用银行存款账户。门店的营业款，在没有非常的特殊情况下，必须按时存入指定的账户。

(3)总部做好资金理财业务。商业销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁门店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加。所以门店只能在总部指定的银行办理户头、账号，实行收支两条线管理，门店每日必须将销售货款全额存入指定银行，不得坐支营业款，同时，总部每日通过总部销售系统及网上银行了解门店资金情况，通过网上银行采用主动收款方式，将各门店账户多余的资金实时划回总部，这样总部就有一笔可观的流动资金在总部帐户里周转，通过银行理财专家设计的理财业务进行组合。

第四，强化成本费用管理。成本费用控制应贯穿成本费用形成的全过程。商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中，要发生进货采购成本、储存费用、运输费用、销售费用、管理费用等。只有连锁企业内每个部门、每个环节的成本费用得到有效控制，整个企业的成本费用才会显著降低。但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量和产品质量，要处理好企业眼前利益和长远利益的关系。

2.进一步加强现代管理设施的投资和建设。引入电子订货系统，逐步建立完善的计算机管理系统，提高连锁超市的现代化管理水平。重视对顾客的个性化服务，做好客户关系管理，根据历史记录分析顾客需求，给顾客寄去商品信息资料使顾客有备而来。采用信息技术开设网上超市，提供全天24小时的服务，送货上门，并为顾客提供更适合的商品、更优越的价格。

3.加强连锁经营企业职工队伍素质建设。重点抓好对职工的教育培训。一方面进行职工道德教育，树立爱岗敬业、爱店如家的职业素养，做一个合格的商业工作者。另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训制度，提高广大员工的业务素质，为建设现代化企业奠定良好的人力资源基础。

4.发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模。 内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。

我国的连锁商业企业经过几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。只要这些企业加强自身的财务管理，一定能够取得更好的效益。

参考文献:

[1]财政部:企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定

[2]李克宁:西方国家流通业发展趋势[J].北京:世界经济,1998(1)