供应链优化的方法范文

供应链优化的方法范文第1篇

（辽宁水利职业学院，沈阳 110122）

摘要： 本文就财务流程的优化设计进行探讨，提出了供应链环境下财务流程优化设计的思路，并给出了基于精益思想和六西格玛技术的流程优化设计方法。

关键词 ： 供应链；财务流程；精益六西格玛

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0021-02

作者简介：刘莹（1987-），女，辽宁沈阳人，实验室主任，助教，研究方向为财务管理。

0 引言

随着市场环境的变化，企业的个性化需求越来越大，企业间的竞争已经转变成由多个企业形成的供应链之间的竞争。供应链管理思想的提出把企业战略管理又向前推进了一步，其对企业管理的理念进行了重新的定位和审视，把整个供应链系统中的企业看作是一个整体，强调了企业间的长期战略性合作，更加注重供应链的整体战略，是企业战略管理思想的一次飞跃。供应链环节下的财务流程是是供应链整体的重要组成部分，一直都是管理研究的中心。而针对供应链管理的财务流程优化是对供应链核心资金流重新梳理，能够以另一个角度提升绩效，降低工作成本。

1 供应链管理下财务流程的描述

在理论中，供应链环境下财务流程设计以企业的可持续为基础，注重事中实时控制。此种管理模式不仅有助于拓展财务业务的外延范围，还有助于丰富原有的财务管理体系的相关理论。在实践上，供应链财务管理模式，能够在一定程度上增强企业供应链管理措施的实施效果，能够提升企业财务管理部门的工作能力与水平，从而有益于企业形成与成功实施战略决策。从供应链管理的角度来看，供应链管理包括前期采购、中期制造和后期销售这三大部分组成。优化设计供应链管理时，应兼顾重组企业的业务流程、内外部产品、信息订单和对应的资金流，最后降低库存、运输等浪费环节，以此提高效率和降低成本。

2 供应链管理下财务流程优化设计的思路

财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律，结合经营规划，在供应链管理下构建科学的财务流程，并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发，对财务流程进行优化设计。

2.1 以顾客为中心 在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。

2.2 流程整体化管理 将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。

首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。

2.3 注重事中质量风险控制 当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。

3 供应链管理下财务流程优化设计的方法

构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。

3.1 定义阶段 明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。

3.2 测量阶段 第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。

3.3 分析阶段 明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。

3.4 设计阶段 基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。

3.5 验证阶段 对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。

4 总结

供应链环境下对财务流程的运转提出了新的要求，在流程的优化设计中，要更多地考虑供应链所处的整体环境、顾客需求等因素。本文在描述供应链环境下财务流程基础上，提出了财务流程优化设计的思路，并给出了精益思想和六西格玛技术相融合的方法，这不仅为供应链财务管理提供了新的方法，而且进一步丰富了业务流程管理的理论。

参考文献：

[1]郭占海.供应链管理下的企业财务战略管理[J].财会研究，2014（7）.

供应链优化的方法范文第2篇

[关键词]供应链；供应链管理；供应链优化

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）04-059-01

20世纪90年代，Reiter吸收了学者Porter的价值链以及学者Womack等价值流思想，使用了供应链来定义供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动。

供应链管理及其优化已经成为全世界商学界研究热点，而且取得丰硕的成果。在欧美日等发达国家中，供应链管理和优化的成果已经为企业带来令人瞩目效益，并且广泛的应用。随着经济全球化的日益加剧，在社会化大生产的背景下，社会生产力得到了前所未有的发展。行业整合和协同效应给了我们很多启示，消费者对产品的个性化和时效性等要求逐渐上升，消费者对产品的选择，其本质是对供应链的选择。市场的产品多样性和周期寿命决定了现代企业竞争的复杂性，市场竞争从企业和企业的竞争逐渐发展到供应链与供应链的竞争。所以，在我国，进行供应链管理及其优化问题的研究具有相当的现实价值。

一、研究现状

英国电信环球物流总裁Taylor近日发表观点，对于倚重物流的企业而言，通常情况下供应链会占到公司成本的60%甚至80%。由此可见，供应链的管理和优化问题对于典型的制造型企业来说举足轻重。如果供应链效率提高几个百分点将明显的提升企业的利润。假设供应链占到公司成本的70%，如果供应链效率提高5%，公司成本将降低3.5%。我国学者赵林度立足于公司产品整条供应链的宏观基础上认为企业实施供应链优化可以获得以下方面效率提升：1.总成本的下降；2.供应链系统中企业按时交货率提高；3.订货一生产周期缩短；4.生产率提高；5.核心企业资产增长率提高。站在宏观的角度，供应链是一条企业与企业最后到顾客的一个产品生产以及销售过程，一环扣一环，密切相关。不管是哪一环出现了瓶颈都将会导致整条供应链的效率低下，就好比经济学家提出的木桶理论一样，整个桶装水量只取决于最短的那块板。

赵林度认为，只有解决了供应链的“最短板”问题，才能提高整条供应链的核心竞争力。在如今的供应链管理中，“牛鞭效应”的表现极为突出，也是供应链优化中一大难题。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效应”的研究中，学者们普遍认为是供应链中各个环节需求信息传递过程中信息扭曲而产生的。朱九龙等在其文中指出“牛鞭效应”主要是由以下几个原因综合作用而形成的1.需求预测；2.库存管理；3.批量订货；4.交货周期；5.价格波动等。其中需求预测的误差和库存管理是最主要原因。对于这一难题，很多学者也提出了相应的对策和解决方法，其中胡建波。提出九个对策：1.实现供应链的简约化和集成化；2.实现信息共享；3.稳定价格；4.实现小批量定货；5.减弱商品短缺时与客户的博弈行为；6.实施供应商管理库存（VMI）；7.实施联合库存管理（JMI）；8.实施计划、预测与补货；9.采用中心化库存控制策略。总体来说我国关于供应链优化研究成果丰富。

二、供应链优化方法

因为供应链的类型多种多样，分类的方法也不相同。所以供应链的优化的方法也是纷繁发杂，而且在供应链不同的环节适用的方法也有一定的区别。每一条等待优化的供应链，就好比等待良方的病人，不同的病人医生所开的药方也不一样，只有对症下药才能药到病除。每一条供应链都有自己的特点，只有认真研究，针对特点适用不同的优化方法才能真正达到优化的目的，提高供应链的竞争能力。将供应链的优化问题可以分为如下几类：1.战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计等；2.长期战术分析，决策企业一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划；3.短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统等；4.经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统等。姜大立（2008）等学者根据上述分类总结出以下几种常用的供应链优化方法：1.网络图形法；2.数学模型法；3.计算机仿真分析法；4.CIMS-OSA框架法。认为供应链优化的内容主要包括供应链的结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。李亭亭（2010）总结供应链优化模型可分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型、仿真模型等。

供应链优化的方法范文第3篇

关键词：供应链 供应链诊断 诊断技术

在当今全球化竞争的时代，真正的竞争已不再是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链若要在竞争中取胜，就要使供应链的整体绩效达到最优。而怎样才能使供应链的绩效达到最优，这也是供应链研究者和实践者共同关注的核心问题。针对这一问题，诸多学者及管理者探索并实践了许多供应链的研究方法，其中就包括“供应链诊断”的理论与实践研究。目前，众多研究团体和机构都就供应链诊断问题进行了专门的探讨。例如，英国沃里克大学运筹管理学院2006年1月就专门组织了供应链诊断的研讨会；世界贸易集团（World Trade Group）2006年6月底在布拉格举办的第8届供应链与物流的年度峰会，也专门开设了供应链诊断的研讨会。

供应链诊断的含义

Douglas W·Alivine，Trevor Gore在《供应链管理手册（第5版）》中指出，“供应链诊断”的含义是：如同医生诊断病人一样，企业组织也能对其供应链做出诊断。对供应链的组织运用类似于医疗诊断的方法，能够为供应链运作的改进和稳定性的提高提供帮助。成功的供应链诊断将有助于建立有力的业务方案，解释为什么企业要变更供应链管理方法。不论是复杂的改进（如实施新的供应链系统），还是简单的改进（如改变供应商联系），企业组织都可通过供应链诊断降低失败的风险、加速利益的获得。

而系统化的供应链诊断方法对利用信息与通讯技术实现整合供应链以及优化供应链的整体绩效都大有裨益。在整个供应链的诊断和优化管理过程中企业之间的界线变得不重要了，所有的成员视为一个整体，从供应链的整体战略目标出发，寻找企业内部或企业之间的低绩效的原因所在并商讨对策、协调解决。另一方面，虽然系统化的供应链诊断方法在整个供应链的诊断和优化管理过程中体现了良好的适用性，但是目前所采用的供应链诊断技术却使得这种系统化的方法存在诸多缺陷。因此，在系统化的供应链诊断方法的基础之上，深入研究供应链诊断技术非常必要。

系统化的供应链诊断方法的发展

随着供应链管理逐渐受到推崇，现代供应链系统的分析、设计和运作技术及方法已成为迫切需求。只有通过系统化的方法将信息与通讯技术应用于供应链管理过程，才能真正整合供应链，实现复杂供应链系统运作管理的简单化。

Christopher曾特别倡导把供应链的运作管理看作把握现实机遇，并籍此进行流程再造和提高生产力的有效手段。而为了在供应链的运作管理过程中，挖掘提高绩效的潜力，加强供应链的整体竞争能力，诸多学者曾提出过不少供应链诊断的方法，如表1所示。其中，Master Class Session，Profit Pool Mapping，Navigator及Value Stream Mapping等早期的供应链诊断技术与方法，在绩效评估、流程再造等方面见解独到并且行之有效。但是，它们都不能作为一种独立、系统化的供应链诊断方法而加以应用。因此，研究者们构造和发展了基于Quick Scan方法的系统化的供应链诊断方法。

Quick Scan是一种系统化的收集和综合处理供应链的定性和定量数据的方法，是辨识供应链改进机会的一般化步骤，并可用于研究供应链变革的通用模型。纵观基于Quick Scan的系统化的供应链诊断过程，其遵循着“从定性分析入手，结合定量分析，再综合得出诊断结论”的规律。并且，Quick Scan所获的各种信息与数据、Uncertainty Circle Model的评分、统计分析图表及定性的诊断分析结论都可以输入基于Web的最佳实践数据库。利用此数据库丰富的集成信息，则可为每一个基于Quick Scan的系统化的供应链诊断过程提供宝贵的参考。另外，基于Quick Scan的供应链诊断方法作为一种通用的系统化的方法，在不同行业的供应链中应用时，也可根据行业特点对相关步骤与过程加以调整。例如，R·Baker，S·Hong-Minh等在建筑行业供应链的诊断中对Quick Scan过程所做的调整和完善。

系统化的供应链诊断方法在整个供应链的诊断和优化管理过程中所体现的良好适用性主要包括：从整体战略视角审视供应链；构造了快速有效的诊断流程；按照时间进度实施细节诊断；规范了信息与数据的利用方式；以第三方的角色开展诊断工作，避免了受到业务经验的误导。同时，系统化的供应链诊断方法也不可避免的还存在着不足之处。Naim就认为，基于Quick Scan的系统化的供应链诊断方法存在着以下的缺陷：业务人员参与诊断过程的机会较少（交互程度较低） ；委托方对方专业知识的理解存在某些障碍（可能存在信息传递误差） ；管理分析工具在业务流程中的应用存在诸多不便（知识集成化处理难度较大） ；如何提高供应链成员的自我诊断能力方面的问题（决策支持程度有待提高）。

Kao则特别指出，在供应链诊断过程中，不确定的信息与数据的因果分析（Cause and Effect Analysis）和推理诊断的方法尤其值得进一步研究。并且，Kao、Huang和Li等学者也进一步研究了基于动态贝叶斯网络的供应链诊断技术。探索研究表明，系统化的供应链诊断方法虽然从整体战略的角度考察供应链，并对各种信息与数据进行了规范化的搜集和整合处理，但是，在数据与信息的分析与融合方面仍然有所欠缺，尤其是在不确定信息与数据的因果分析和推理方面。因此，根据不同行业的特点，在供应链诊断过程中融入适合的定性与定量相结合的因果分析与推理的技术，是供应链诊断技术的发展趋势。

而不确定知识与数据的因果关系表示与推理是人工智能中非常重要的研究领域，因果图、认知图、马尔可夫网、贝叶斯网络及影响图等方法可有效的模拟客观世界，在医疗诊断、金融分析、决策分析及风险评价等工程和管理领域广泛应用，并已成为开发相关领域的专家系统和决策支持系统的重要支撑技术。虽然，在供应链诊断的理论与实践领域，上述人工智能技术的应用还处于起步阶段，但是，Li，Kao等学者仍然做出了有益的探索与尝试，在基于Quick Scan方法的系统化的供应链诊断过程中应用含有模糊参数的贝叶斯网络和影响图进行因果建模、分析与推理，有助于分析和获取供应链诊断结论。而随着供应链诊断技术研究的深入，定性与定量相结合的因果分析与推理的技术也将不断得到发展与完善，其理论与实践应用价值将不断获得提高。

供应链优化的方法范文第4篇

在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。

本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

什么是协同管理与供应链协同体系？

协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。

供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。

供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。

那么，构建供应链协同管理的意义在哪？

首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。

其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。

再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。

最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。

供应链协同管理体系还面临四个问题

传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：

传统商业模式陈旧造成盈利能力下降

供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。

目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。

组织结构层级复杂管理协同难度加大

供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。

供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。

业务流程不畅带来整体运营成本增加

部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。

同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。

信息孤岛不对称带来市场反应的降低

传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。

同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。

供应链协同体系怎么建设？

为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。

供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。

供应链协同体系建设的主要方法如下：

供应链战略目标协同体系

供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。

协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。

供应链组织结构协同体系

供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。

供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。

供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。

供应链业务流程协同体系

供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。

供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。

供应链信息共享协同体系

供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。

数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。

供应链信任机制协同体系

供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。

供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。

供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。

供应链财务结算协同体系

供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。

资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。

在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。

随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。

供应链金融资本协同体系

供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。

高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。

供应链物流支撑协同体系

供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。

传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。

供应链线上线下协同体系

供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。

线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。

打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。

供应链需求预测协同体系

需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。

是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。

需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。

供应链产品研发协同体系

供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。

客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。

供应链采购管理协同体系

供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。

在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。

传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。

供应链库存管理协同体系

供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。

供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。

传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。

供应链制造管理协同体系

制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。

供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。

协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。

供应链销售服务协同体系

销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。

销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。

供应链优化的方法范文第5篇

关键词：供应链；供应链管理；研究现状

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

二、供应链管理研究现状

近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。

1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。

2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。

4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。

5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。

6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。

8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。

三、需进一步研究的问题

就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。

1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。

3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。

参考文献：

1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．

2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．

供应链优化的方法范文第6篇

关键词：供应链；供应链管理；研究现状

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6r为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

二、供应链管理研究现状

近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。

1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。

2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。

4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（functional products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（innovative products）。

5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。

6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（vmi）、联合库存管理（jmi）以及协同规划、预测和补给（cpfr）。vmi是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。jmi是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于edi、基于internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。

8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。

三、需进一步研究的问题

就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。

1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是internet/intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。

3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。

参考文献：

1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．

2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．

供应链优化的方法范文第7篇

关键词：供应链；金融生态系统；对策

1供应链金融生态系统概念的提出

供应链金融是从产业特点出发的金融机构围绕供应链上相关企业，向供应链企业以及其上游和下游参与的企业或者组织提供的一系列综合性很强的服务。国内外众多学者专家几乎达成一致共识:“供应链金融是一种集商业运作、物流运作以及金融管理为一体的管理行为和过程。”它会实现交易买卖双方，包括第三方物流，以及有机联系在一起的金融机构，利用供应链优势实现库存盘点，同时拉动供应链物流。在国家大力推进供给侧改革的大背景下，金融机构如何能更有效地与供应链商业企业实现供应链基金的有效运作，而且合理避免风险，嵌入供应链网络，供应链中的关键问题。

2供应链金融在供给侧改革背景下生态环境的论述

供应链金融在供给侧改革背景下生态环境包括两个方面：其一、由信贷、司法、政府三位一体形成的制度环境；其二、由激励其并制约其发展的技术环境。制度环境包含以下几个方面：①信贷，用以保护相关法律法规的发展。该项和信贷市场之间有显著的正相关关系，从而保护人民的发展信贷的权利；②司法体系的干预。司法的存在使得信用也可发挥重要作用，可以帮助法律保障债权等；③相关的金融监管体系和政策。供给侧改革大背景下供应链融资是一项突出业务，因此，政策的制定与实施已经采用由商业银行设立的金融监管部门的监管要求。技术环境主要体现在以下几点：①金融技术。资金和技术发展水平，要依赖的金融服务产品的水平，以扩大金融市场的深度和宽度；②电子信息技术。金融业是一个信息密集型产业，它的发展已经从电子信息技术的发展中受益，也将会受到它的制约。

3现阶段供给侧改革浪潮中供应链金融生态环境面临的问题

（1）相关法律对抵押物的动产是这样下定义的———抵押人所有的机器、交通运输工具和其他财产。而其它许多权益并没有明确的法律规定可以用于抵押或质押，诸如原材料、半成品和产品或者是作为五行权益的债券的应收账款等。（2）担保登记公示不系统、公开化程度不够、存在篡改信息，或无意识泄漏，诸如不同类型担保物被要求到毫无瓜葛的另外一个政府部门登记，且不同登记部门在不同地区机构之间存在互相踢皮球的现象，尚未建立统一的综合服务平台。（3）规则不明确。在优先权归属问题上缺乏一套完整、不拖沓、不冗余、不繁杂且合理的规则，无法确保清偿中优先权的实现，也就是无法顺利清偿。（4）现有动产担保物权的实现体制是在国内有关的法律和规章影响下所形成的，参与者在违约之前，在供给侧改革背景下更加加剧了约定很难维护本体的担保权利，且不允许担保物权人自立实现动产担保物权。司法程序冗余部分环节过于沉珂、低能效使得动产担保物权之路漫长而又低性价比，如此导致供应链融资的变相高成本。

4对策及整改措施

（1）动产担保物的概念重新明确，具体来说应将其范围扩大。迫切提出要允许通过签署协议、实物抵押等新形式对现有的生产资料进行可担保操作；供给侧改革应强化允许抵押人抵押其财产。（2）动产担保参与方登记的优先权从属问题应该重新确认。基本原则为，有先于无———已登记的债权优先于未登记的清偿；先大于后———清偿应该严格按照登记的先后顺序，此基本原则必须严格遵从，不可漠视更加不可本末倒置。动产担保的创设更加灵活，不拘小节，实现担保物权的条件要多个自有度且有可操作性和可操作空间。（3）风控系统的手段要多元化、深度化和具象化。在对供应链金融业务在供给侧改革浪潮背景下的监管的过程中，要特别重视风险控制手段的多元化和可操作性，而不单单仅止步于对客户群体本身所拥有的资质进行评价、评估，如此会导致的问题在于，得出银行信贷经营状况良好与否的结论并不完整可靠。（4）金融行业平台操作技术水平继续大力开展。单就供应链金融业务而言，在供给侧改革的大背景下，主要体现在开发平台操作业务对整条供应链上的不同环节针对性地开发出的融资产品，分析和评估各类融资产品的风险水平，并且要能够根据不同产品组合下搜索不同风险信息，将信息整合综合化组合来开展供应链融资，还要注意的是把供应链融资产品与其他性质金融产品进行组合，不要把鸡蛋放在一个篮子里，从而控制在合理可行可操作的水平上。要加大对产业的研究，了解不同的客户对产品的需求和所在产业的特征，并且按照一定的标准，进行产业结构升级，优化资源配置，为供应链内企业提供优秀的外部融资环境及融资服务。完善银行等金融机构的结构授权信用安排，使银行等金融机构能基于同一客户群体的融资需求和该行业总体抗风险能力，在充分认识到链内企业贸易活动的前提下，对相对封闭的供应链贸易链条上关联环节客户进行主动批量式授权信用安排；为不同客户群体提供不同的产品组合和差异化服务，从而完善了金融技术的种类，提高了安全性，优化了银行授信资金的使用效率，有利于分散和降低风险。（5）构建新型公共供应链金融服务平台。完善异地金融机构的数据互通。通过供应链金融的发展推动中小企业的信息化建设,反向作用来提升整体供应链的技术水平。推动供应链融资体系的建立，加强供应链融资风险的监督管理。政府需树立新的公公角色，促进供应链上融资观念的形成，多为中小企业开展相关供应链融资方面的培训，对优秀产品及服务予以推荐。建立第三方电商平台，对供应链上的交易信息进行网络公示，确保供应链融资交易背景的真实性。建立新型信息系统，如开发同时面向供应链相关制造企业和物流企业的电子化交易平台，并在平台上提供供应链金融产品和服务等。

参考文献

1李扬，王国刚．中国城市金融生态环境评价［M］．北京：人民出版社，2005

2陈岩．山东省金融生态环境评价问题研究［J］．青岛：中国海洋大学，2010（1）

供应链优化的方法范文第8篇

[关键词] 供应链 战略联盟 促进因素制约因素

一、引言

随着经济的发展、科技的进步,供应链联盟正日益成为人们所关注的新焦点。供应链联盟在供应链的基础上更加注重战略协同,在供应商、制造商、分销商等供应链上企业之间结成战略联盟,将供应链企业在操作层面上的合作提高到在战略层面上合作,进一步优化资源配置,提高市场反应速度。它强调供应链上企业发挥各自优势为联盟贡献自己力量,通过资源共享、优势互补,增强供应链联盟竞争力,达到多方共赢的目的。

基于供应链联盟发展的目标,本文对供应链联盟的影响因素进行较全面的分析,主要包括促进供应链联盟发展因素和制约供应链联盟发展因素两大类,为供应链联盟规避发展风险,实现可持续发展提供参考。

二、供应链联盟促进因素

本文将从外部环境和内部条件两大方面来探讨促进供应链联盟稳定发展的因素。外部环境因素主要包括经济因素、需求因素、技术因素和政策法规因素。内部条件因素包括资源互补、共同学习、快速响应市场和追求扩张经济等因素。

1. 外部环境因素

(1)经济因素。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一,也是世界经济发展的重要趋势。经济全球化使得供应链联盟更容易地进入国际市场,可以在更广阔的市场上搜寻到联盟企业需要的价格更低、质量更高的人力、资金、技术和原材料等各种资源,联盟企业通过合理分工与协同合作,促进资源的流动和升值 ,增强供应链联盟竞争能力,促进供应链联盟可持续发展能力。

(2)需求因素。随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客消费水平也不断提高,因而对产品或服务的要求越来越“苛刻”,这些变化对供应链联盟提出了更高的要求。要想保持市场占有率,吸引并最终留住客户,增强客户忠诚度,高质量、低成本、快速、个性化的服务对供应链联盟而言就显得至关重要。面对变化多样的市场,供应链联盟通过协同合作以适应市场,满足个性化客户需求,从而为供应链联盟稳定发展创造契机。

(3)技术因素。科学技术的快速发展不断将产品推向高科技化和复杂化,一种产品的问世往往需要涉及多个领域的技术和知识,这就要求供应链联盟企业加强彼此间合作与支持,能够胜任一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节的全部工作,承担庞大的产品研究与开发经费的开支。此外,随着计算机网络、信息通信技术的发展,有利于供应链联盟建立、发展和管理异地工作关系。科学技术为供应链联盟的发展奠定了坚实的基础。

(4)政策法规因素。政府制定一系列政策法规,深化改革企业外部市场环境和制度环境,加强物流供应链基础设施建设,消除物流供应链瓶颈,制定各种实施供应链管理的政策法规,推动供应链管理效率化,同时加强各政府机关、地方公共团体、供应链企业的合作,形成多方面的综合管理体制,为供应链联盟发展创造良好的环境,系统地引导供应链联盟发展。

2.内部条件因素

(1)资源互补。通过建立供应链联盟,联盟伙伴间互通有无,既实现了内外资源的优势互补,又实现了资源的合理利用。这种优势互补突出表现在企业核心能力方面,供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系,最大限度地培育和发挥各自核心能力,通过优势互补获得集体竞争优势,降低开发成本和投资风险,提高供应链联盟的竞争力。

(2)共同学习。供应链联盟增加了成员企业间的边界渗透力,将模仿由外部转移到内部,使其变得更加容易,成本也较低。此外,联盟成员企业互相学习、相互促进,共同进步,增强自身实力的同时进一步提高整个联盟的竞争力,实现整个联盟稳定发展。供应链联盟企业相互学习能力越强,联盟企业参与合作的的能力就越强,联盟合作中的收益就越大,供应链联盟就越稳定。

(3)快速响应市场。快速有效地响应市场是建立在集成联盟企业既有优势和良好地协同合作基础上的。对供应链联盟而言,一旦发现新的市场机遇,供应链联盟上能力互补的战略合作伙伴做出快速的协同合作,以快捷、低成本利用现有的联盟资源,设计出一套解决顾客个性要求的方案,而后联盟企业并行协调工作,缩短产品开发时间,快速及时地响应市场需求稍纵即逝的市场机遇,并为供应链联盟开辟新的竞争领域。

(4)追求扩张经济。在传统实现规模经济方式下,企业主要是寻求规模扩大,然而企业规模过于庞大会导致组织失灵,此外,还会受到反垄断政策的限制。企业通过建立供应链联盟,节点企业协同合作,充分发挥节点企业优势和利用联盟资源,可在更大范围内实现专业分工,有效地降低各类成本,无须扩大供应链联盟自身的规模和范围而实现扩张经济,从而实现供应链联盟企业的可持续发展。

三、供应链联盟制约因素

本文将从资源缺口和能力差距两大方面来探讨制约供应链联盟稳定发展的因素。资源缺口因素主要包括人才缺口因素和资金缺口因素。能力差距因素包括信息共享能力、冲突解决能力、流程再造能力、文化融合能力和技术创新能力等因素。

1.资源缺口因素

(1)人才缺口。供应链联盟中缺乏人才表现在创新企业家、企业高素质的管理者、技术人员、技术工人、营销人员短缺。若供应链联盟缺少必要的人力资源,则将直接对企业正常生产经营造成重大打击,影响供应链联盟整体绩效,制约供应链联盟发展。比如供应链联盟管理者缺乏创新意识,就容易满足现状,不求进取,导致供应链联盟技术创新停滞,使供应链联盟在市场竞争中失去优势。

(2)资金缺口。资金是保证供应链联盟内部的业务流程能顺利运转的基本条件。资金短缺,供应链联盟中节点企业将难以根据市场需求实现自身最优的生产量(或订购量),从而导致产品供应的短缺,市场价格波动,并可能较严重损害供应链绩效。缺少资金,将使供应链联盟面临停滞甚至产生资金链断链的风险,使联盟失去竞争力,降低联盟稳定性,甚至导致整个联盟的崩溃。

2.能力差距因素

(1)信息共享能力。信息作为供应链上各个环节的沟通载体,对供应链联盟的合作、资源的有效利用起着十分重要的作用。信息共享不充分,会影响联盟成员的生产作业安排和库存控制以及供应链联盟各个企业决策的正确性,导致联盟中合作各方的信任危机,妨碍相互之间合作关系的存在与发展;过度的信息共享,可能会泄露企业的商业秘密,造成企业的巨大损失,从而破坏供应链联盟稳定性。

(2)冲突解决能力。冲突,是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标[3]。供应链联盟是一个处于动态环境中的复杂系统,因而在联盟节点企业间不可避免地存在着各种各样的冲突。供应链联盟的一个根本目的是通过联盟内各节点企业之间的有效合作来实现供应链整体最优。对冲突处理不当,就可能会削弱整个供应链联盟的竞争力,影响供应链联盟的稳定。

(3)流程再造能力。流程再造是供应链联盟取得竞争优势的一种有效方法。流程再造能力不足,则供应链联盟企业间业务流程不协调,无法实现无缝衔接,彼此间相互支持、相互配合不够,引起联盟成本增加、业务复杂化、存货积压和无法快速响应市场等等问题,联盟各项绩效难以有效改善,从而影响联盟核心业务方面竞争优势的保持和提高,降低了供应链联盟敏捷性,不能达到供应链联盟整体绩效最优的目的。

(4)文化融合能力。在供应链联盟中,合作的各个成员企业由于制度不同、规模不同、所在地域不同等原因,会形成不同的企业文化。企业文化融合能力不强,容易使合作伙伴间产生误解和冲突,使节点企业对供应链联盟合作认识不同,对合作中信息的接受和理解也不同,从而影响合作伙伴间关系,产生系统内耗,增加供应链联盟合作成本,导致机会主义行为的产生,降低供应链联盟整体绩效。

(5)技术创新能力。技术创新是供应链联盟赖以生存的根本和参与竞争的资格所在,需要供应链联盟企业共同参与,并且充分利用和整合供应链上的创新资源。技术创新能力不足,则供应链联盟无法进行系统的技术创新工作,难以产生满足市场需求且具有独特的专利或知识产权的技术和产品,造成联盟核心竞争力不强,无法获得持续竞争优势,影响供应链联盟持续发展。

四、结论

随着全球激烈的市场竞争和快速多变的市场需求以及社会化分工的细化,供应链联盟面临着不断缩短交货期、降低成本和改进服务的压力,因此供应链联盟企业应该注重促进和制约联盟发展的因素,充分利用促进因素,改善制约联盟发展的瓶颈因素,从而优化资源配置,提高市场反应速度,维持供应链联盟稳定,实现供应链联盟可持续发展,最终实现多方共赢。

参考文献:

[1]吴殿达蔡启明唐志宏端传海:供应链战略联盟研究[J].物流科技,2006,10

供应链优化的方法范文第9篇

[摘要] 现代企业的竞争更多地表现在供应链与供应链之间的竞争，供应链视角的成本控制成为提高企业竞争力的有效策略，作业成本法、目标成本法、平衡计分法等供应链成本控制方法为增强企业长期竞争优势，保持成本优先提供了切实可行的方法和手段。

[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

一、基于供应链管理的成本控制方法

供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。

1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。WWw.133229.Com

运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。

2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。

这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。

二、供应链成本控制方法应用的关键环节

供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：

1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。

2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。

参考文献：

供应链优化的方法范文第10篇

1999年，ILOG进入中国市场发展，主要与一些重点高校合作，提供软件和培训服务。2002年，ILOG北京代表处成立，并进一步与金融机构、电信设备厂商及大型钢铁冶炼企业合作。2006年，ILOG在上海成立独资企业――艺洛软件技术(上海)有限公司。同年，ILOG把开发中心从新加坡转移到上海，同时该中心也是支持全球业务的解决方案研究中心。首先请从整体上介绍一TILOG供应链优化产品的特点。

张加峥：ILOG的现有产品体系分为业务规则管理系统、优化、可视化和供应链应用四部分。其中，供应链应用产品包含一组打包套件LogicTools，主要提供基于优化技术的决策支持实现的解决方案，以增强现行的企业资源计划(ERP)系统功能。这些产品可以帮助企业更好、更快地做出决策，定位全球供应链网络的设计和资源策略、运输模型设计，以及最优化地给出端到端供应链的流向与设置。

在供应链套件中，ILOG针对供应链网络优化、库存分析优化和大型流程制造业的高级排产，分别提供LogicNet Plus XE、Inventory Analyst和Plant-Power Ops三个产品。

LogicNet Plus XE是一项供应链网络规则设计的解决方案，它将先进的优化技术与简单易用的图形界面融合在一起，来管理企业复杂的供应链网络设计问题。这种强有力的解决方案帮助我们迅速地分析出整个链路中原材料、生产、仓储、运输模型，比较成本与服务需求之间的权衡关系，同时计算出不同成本与服务目的下的最优网络配置。解决方案中的模型可以被查看、比较或者方便地导出到用于报告或深层分析的表格和图形中去。LogicNet PlusXE可帮助各公司解决的业务问题包括：

1、管理业务增长。对网络进行评估，并确定是否需要增添新设施；

2、降低供应链总成本。合理配置全球分销网络和制造网络，帮助确定符合企业经营目标的最优供应链网络；

3、改善客户服务。在装运成本、仓储成本以及服务水平要求之间取得最佳平衡，从而缩短产品交付时间；

4、兼并或收购之后进行整合。对分销网络和制造网络进行整合以降低预期成本，获得规模经济优势，从而更快实现投资回报(ROI)；

5、执行应急规划。列出供应链中的意外事件对成本、服务水平以及收入和利润的精确影响，为意外事件制计划；

6、执行假设场景分析。了解新增或拆除工厂和仓库对分销网络和制造网络的影响；

7、优化生产外包决策。根据供应链总成本分析的结果，优化对产品生产或外包位置的决策。

Inventory Analyst是一项用于优化库存管理的解决方案，它利用先进的优化模型和计算方式，平衡供应链体系中“推和拉”的策略，根据订单、交货期、原料供应、设备产能、在途时间等各种因素，合理分布原材料、半成品、成本在供应链网络中的位置和数量，帮助企业有效地控制流动资金和运作资金。

Plant PowerOps则是针对食品、石化、制药、烟草等大型流程制造业客户的解决方案，主要帮助客户优化生产计划，进行详细的生产排程。

结合实际应用，谈谈lLOG供应链优化产品的应用价值。

张加峥：供应链的优化需要考虑很多因素，如供应商、工厂、生产线、仓库位置，库存容量对成本的影响，运输线路的规划等。其目的在于降低整个供应链成本的同时，提高效益和服务水平。

以ILOG在中国的一个客户为例，该客户在全国有4个分拨中心，在北京、上海、武汉分别设有工厂制造不同的产品。我们通过分析得出它现有的物流网络情况：总运输距离5亿多公里，分拨中心到客户的平均距离约为800公里，总物流成本是858，048，942元／年。借助LogicNet Plus产品进行分析，ILOG建议该客户在华北和华南各增建一座仓库，可以使物流成本总体减少11％。

库存管理优化的目的在于实现整个生产环节中原料、半成品、成品库存的比例。对此，Inventory－Analyst可以从原料交货准确性、工厂生产能力等方面进行综合计算，从而得出安全库存量。这方面的典型应用是一家制药行业客户，在该项目中，ILOG从原料、生产环节到最终成品的各个环节分析其安全库存的实现方式，最终得出的结论是降低现有库存量，将库存占用的资金额由原先的7500万美元减少到5900万美元。

现阶段，企业在供应链优化方面存在哪些需求?ILOG如何满足?

张加峥：简单地说，优化就是为了实现自己的目标而最有效地使用有限的资源，涉及企业发展的目标、资源的可用性、成本与收入、运作的约束等因素。企业要实现高增长，对供应链优化的需求是无止境的。目前，对于国内生产制造企业来说，供应链优化的需求更多地体现在一个优化的生产计划和详细的生产排程上。对于流通企业来说，供应链优化需求则更多地体现在设计一个最优的物流运输网络等方面。

无论是哪种优化，都面临变量众多的问题，要想找到最理想的方案，即在众多变量的不同状态中找到“最好”的答案，单靠人脑计算和经验是不可能实现的。在帮助客户实现优化供应链过程中，ILOG主要依靠以下几方面的优势：

1。世界上最先进的优化引擎。ILOG的优化引擎是世界数学、运筹学领域公认的绝对领先者，全球市场占有率达到75％，不光广泛应用于商业领域，同时也作为教学工具在高校、研究机构大量使用；

2、熟悉优化运筹的建模人员。比如，引擎就像汽车里的发动机，但是如果让汽车跑得快，还需要有好的设计，包括外形、变速箱、悬挂、轮胎等。所以有了好的优化引擎，还需要建模人员将我们面临的业务问题转换成数学问题；

3、行业经验。全球大量的优化案例使得ILOG和其合作伙伴有着丰富的行业积累和实施经验，以保证有效地分析和整理业务元素，为建模提供必要和有效的支持，同时有效控制项目的风险。

ILOG为客户提供供应链优化解决方案时重点关注哪些因素?为什么?

张加峥：现阶段，国内企业供应链管理普遍存在的问题是无法做到动态，比如：配送中心覆盖的范围多是固定的，当市场情况发生变化时，生产、仓储、运输等链条上的其他环节很难及时快速地做出反应。ILOG的LogicTools在全球的200多家客户，几乎都是世界500强企业。经验告诉我们，企业越大，在

做某些决策时需要考虑的因素越多。在实际应用中，供应链的变量甚至达到上百万，如何抽取关键变量是关键，也是难点。ILOG在为客户提供供应链优化解决方案时，会尽量根据经验来减少难点。

LogicTools项目的实施周期一般控制在3～6个月。首先，在几乎成型的优化模型基础上，我们会同客户一起整理正确的订单信息、工厂位置以及产能信息、产品物流属性信息、相关的仓储和运输信息等数据，因为数据是保证优化结果的前提；其次，用成熟的项目实施体系确保项目周期。项目实施中有一个不成文的说法，如果项目周期超过了6个月，其成功概率就大大降低，因为项目人员从那个时候开始会“疲惫”。如何让他们不“疲惫”，就是让合适的人在合适的时间介入合适的业务节点，同时迅速完成项目。

基于以上考虑，ILOG总结了一个供应链优化解决方案的价值公式，即，领先的模型+优化引擎+准确数据+项目实施=有用的决策支持工具。

在以往ILOG参与过的项目中，客户对物流网络建设的需求有哪些?

张加峥：在ILOG的供应链优化方案中，我们把物流作为供应链的一部分，关注的是物在端到端之间的流动过程。在企业物流中，仓储和运输成本是供应链成本的“大头”，所以客户希望通过供应链优化降低仓储和运输成本，具体体现在仓库选址、库存容量大小、库存商品设置、运输模型规划等方面。不仅如此，很多大型制造企业的老总都希望知道其供应链中的物流策略究竟是怎样的，比如是选择自己做、全部外包还是部分外包。通常情况下，要了解其中的费用、具体操作细节等问题，只能凭经验估算。

与企业物流不同，第三方物流会对运输网络的效率有很高要求，以提供短时间内物品运达等服务。对于他们来说，物流网络建设的需求主要体现在配送中心(DC)的建设和对运输调度、路径的优化上。众所周知，中国第三方物流目前正处于快速整合和发展中，更加快捷的服务网络和更低的成本无疑是企业的核心竞争力所在。对此，第三方物流企业需要了解现有的DC或RDC(地区配送中心)的设置是否符合客户的要求，以及根据货量、取货送货目的地、配送要求等客观条件，衡量其价格和利润空间。

您认为，供应链优化在技术、管理方式的应用等方面有怎样的趋势?

张加峥：优化的概念是统筹学、应用数学和计算机科学的结合体，现在正被广泛用于决策支持当中。它可以迅速决定如何最有效地分配资源、在成本和服务水准中提供数据支持，协助人工制定合理的计划和安排，帮助企业获得更大的效率。因此，供应链优化在技术上追求的是更快、更好、更强，而在管理上则追求不断创新。

从技术方面来看，不断发展的优化引擎提供了更多的算法和更快的速度。在这点上，ILOG始终走在业界最前端。举个例子：ILOG最近了优化引擎CPLEX最新版本V11，其运算速度比前一版本提高了10倍，也就是说，以前需要1个小时才能计算出来的优化问题，现在只需要6分钟就能实现。而基于此引擎的LogicTools产品，也能帮助企业更快地应对在供应链领域的优化决策问题。

从管理方式来看，一个一流的供应链优化工具必须具备一流的业务模型，而这需要产品提供商在供应链领域的深厚功底和积累。LogicTools的创始人David Simchi-Levi就是全球公认的供应链领域专家，在麻省理工一直从事供应链理论研究工作，而且结合众多的案例，不断调整产品的模型，保证其在这个领域的领先地位。

供应链优化的方法范文第11篇

[关键词]电子商务 供应链 应对策略

一、前言

电子商务的发展对供应链中的信息流动方式带来了一场革命。供应链管理是在现代网络信息技术的支撑下发展起来的。电子商务作为一种网络技术，给企业带来的是效益的提高，成本的降低，循环周期的缩短，电子商务为改善供应链提供了一种新型有效手段，它的出现对企业供应链管理产生重大深远的影响。目前，在电子商务环境中，供应链管理已呈现出新的发展趋势。

二、电子商务对供应链管理的影响

1.促进新型商业模式的出现。在电子商务环境下，合作伙伴可以自由分配物流任务，达成一致协议，供应链各成员的义务和责任不在像传统供应链下那么死板，由于在利益上，合作伙伴达成一致协议，这样节省了物流时间，大大增加了合作的效率。在电子商务环境下，供应链网络成员追求大规模定制，联合开发新产品，在市场和客户范围上重新划分。采用Internet技术的供应链集成，是大规模的新型商业模式不断涌出，增加了市场活力，促进了经济的发展。

2.完全更新了传统的供应链。在电子商务环境下形成的供应链是积极响应式的，它能够迅速适应环境，紧跟电子商务模式的变化，竞争优势也从传统供应链下的物资实例转换到电子商务供应链下的速度和知识的优势，供应链管理的范围不再仅仅限于企业内部的几个业务流程，而是扩展到协作企业间形成的完整业务流程。B2B电子商务促使供应链管理覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，提高企业竞争力。

3.提高了员工的工作积极性。电子化的供应链权力下放工作随环境变化，富有个性，给员工提供了良好的工作环境，整条供应链同步规划与执行，企业员工必须有较高的主动性和积极性，因为多变的环境需要员工自发的工作。

4.为顾客提供了全新的用户介面。顾客能够在Internet上浏览自己所需商品的信息,然后进行性能和价格的比较；智能的收索引擎能使顾客在最短的时间内找到质量最好而价格却相对较低的商品，顾客还可以通过参与竞标、拍卖等其它多种电子式的网站活动来购买自己满意的商品。

三、电子商务中供应链管理存在问题

电子商务下，供应链管理已经成为企业不可缺少的技术工具和管理方法，当前从管理角度看供应链管理还存在如下问题：供应链管理涉及不同的纷繁复杂的经济实体，业务活动及其互动过程，特别是同不确定性和变动性极强的电子商务结合在一起，极大地增加了供应链管理复杂性以及系统风险，破坏了企业之间合作的可行性和广泛性的现实基础；当前企业之间相互信任和合作的动机和意识十分薄弱，妨碍了实时的数据和信息在供应链各环节进行超越组织边界的交流和共享，从而降低了供应链系统的协同；现阶段各种电子商务商务模式仍处于初步探索阶段，不很成熟和完善，存在许多缺陷和不足；电子商务中，由于许多企业往往重视供应链中的价格、数量、时间等直接的物质指标，忽视了知识管理工作，造成企业宝贵的知识资本的流失；许多企业往往不愿意与合作伙伴共享技术信息，其原因之一是缺乏知识产权的有效评价机制和保护机制，从而导致企业之间共享动机的明显不足。

四、电子商务环境下供应链的应对策略

1.建立高效的供应链网络模型。基于电子商务的供应链管理模型的优化要更加注重核心企业的网络关系，注重核心企业与供应商、供应商与供应商乃至与一切前向的关系，与客户、客户的客户及一切向后的关系。还要考虑连接性和时间这两个关键指标，提高直接数据交换的能力。在电子商务下供应链管理系统设计过程中，可以采用完全连接关键点和精心分离关键点两种方案，实现供应链管理网络结构模型及其优化。对于两个相似度较大，便于同时管理的关键点，采用完全连接关键点的方法，可以节约人力物力，减少信息冗余，提高生产运作的效率。而对于关联度相对较弱，需要分散处理的关键点，则采用精心分离关键点的方案。

2.优化供应链网络管理理念。电子商务环境下供应链管理的优化，应该实现需求理念的优化，尤其注重基于消费者需求理念的优化。

一方面，企业对市场进行粗略观察，预测市场需求，收集分析关于消费者未满足的需求等方面的信息，启动供应链进行生产。另一方面，利用电子商务的环境收集消费者信息，与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流方面的机遇和挑战等信息，开发解决顾客问题的产品和服务，执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。这样，将企业生产的推动和消费者需求的拉动两者服务方式相互交融，实现了信息横向和纵向的结合。建立信息平台，实现各企业的纵向集成，实现信息共享和及时传递，促进电子商务环境下供应链管理需求理念的优化。

3.进一步完善电子商务模式。开发和设计新的简单易懂、运作方便、应用方位广泛的商务模式并运用于供应链管理领域，可以在一定程度上减少供应链管理的复杂性。开发具有普遍理解性的商务语言，需要对购货清单，支付手段，商品目录信息，营销信息，产品的技术参数，商品目录查询界面，价格查询等经济交往的界面过程进行标准化，从而可以供应链的效率和整合程度。对计算机语言进行一定的标准化，使得网络信息内容便于计算机理解和处理，实现计算机之间的整合，从而不但有利于对网络系统进行基于信息内容的搜索，而且可以被人方便地找到和理解，而不再是基于关键词的搜索。开发知识挖掘与共享技术可以促进数据，技术诀窍与知识在供应链范围内的创造，扩散和利用，因而对供应链核心、竞争力的培育和发展具有十分重要的战略意义。

4.加强政府支持。首先，政府部门、研究单位、行业协会等应对电子商务环境下集成化电子供应链管理的实施予以充分重视，加大电子商务环境下供应链管理的研究力度，为这项新管理理念的广泛传播和实际应用打下理论基础。其次，政府应加大宣传力度，大力宣传电子商务及供应链管理的知识。电子商务的应用直接影响供应链管理的运作水平，政府应在电子商务的发展中发挥宏观指导作用，加强各部门的相互协调，保持政策、法规和标准的一致性，制定电子商务的有关政策，加强法律法规建立和因特网的安全性研究，制定切实可行的解决方案，让电子商务能够真正地发挥作用。第三，加快条码、EDI的推广力度，加强标准化工作，由国家标准化工作的主管部门对标准化工作进行协调和统一。

供应链优化的方法范文第12篇

关键词：供应链;核心竞争力;物流

当前全球化市场竞争日益激烈，企业的竞争环境也发生的深刻的变化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会，竞争环境的变化要求企业调整自己的行为，企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求，导致了供应链管理产生的必然性，它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。在当今的世界，单靠一个企业的力量已经不能适应环境变化的要求，企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。

供应链是指商品到达消费者手中之前各利害相关者的连接或业务的衔接，代表的是一种强调过程与整合的企业管理理念。而供应链管理是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。而优化供应链管理是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效策略和手段。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构建高效供应链可以从几个方面人手：

1 对现有供应链进行整合，建立核心竞争力

20世纪90年代美国学者普拉哈拉德和哈默提出的公司核心能力理论，有力地推动了供应链组织的普及和发展。他们指出，并非企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争力，只有那些具有价值性、难以模仿性、延展性和适存性特点的资源、知识和能力，才能成为核心竞争力，形成持续的竞争优势。

对供应链的整合，主要是对业务流程的优化，不断加强其核心业务，将非核心业务外包。面对激烈竞争的市场环境，由于资源的稀缺性，任何一个企业都不可能面面俱到，为了获得竞争优势，企业应首先分析自身的状况，加以识别，选择其中某一方面或几方面作为自己的核心能力，将生产经济活动集中在核心业务上，通过“业务外包”的形式组建供应链，而将自己的资源用于发展核心业务。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。如沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。它直接参与到上上游厂商的生产计划和控制中去，从而形成以自身为链主，链接生产厂商和顾客的高效供应链。

2 建立良好的供应链合作伙伴关系

供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。研究表明，处于合作关系的人能分享信息，承认并接受对方的观点，也能有效地沟通并向对方实施有效的影响，而且彼此能够相互帮助和支持。

供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。传统企业管理和运作因其没有考虑供应链的影响，只考虑其自身的生产过程，产、供、销各自为政、相互脱节，是一种敌对争利的关系，加之信息系统落后，系统的协调性差，企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，无法建立有效的市场响应、客户服务的评价标准和激励机制，此外与供应商、经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，往往从短期利益出发，失去了供应商的信任与合作基础。

供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。它把供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力，实现多赢的结果。供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系, 一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。

而建立供应链合作伙伴关系有利于提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。

3 加速推广现代信息技术的应用，提高企业信息化水平

以合作信誉为前提的供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用, 是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共亨的基础之上的，其核心是对信息资源的优化处理与充分利用。加之由于利益主体的不同, 各企业的地域分布更广，供应链的管理比企业的管理更为复杂，因此有效的供应链管理离不开信息技术提供的强有力的支持。

信息技术的发展及其应用能有效地推动供应链管理的发展。它可以节省时间和提高供应链成员间信息交换的准确性，减少在复杂、重复工作中的人为错误，进而减少由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高供应链管理的运作效率。例如90年代中后期出现的ERP系统（企业资源计划系统），已成为供应链管理必不可少的信息管理系统。ERP系统通过一元化管理企业整体的经营资源，不仅把本企业的资源列入职能管理系统，还把经营过程中的有关各方，如供应商、制造商、分销商和客户等都纳入到一个紧密的供应链中，有效地管理企业的产、供、销活动，消除业务的浪费，最大限度地利用经营资源，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；

我国多数企业的信息管理仍采用手工处理方式，计算机的使用仅限于办公自动化，有些也仅仅在会计和人事等管理上使用了软件系统，企业内部管理信息系统（MIS）不健全、不完善，而这在西方企业30年前已基本普及。因

此，国内企业要建立供应链组织，必须首先提高企业信息化水平。

4 以客户为中心，树立新的价值观念

早期的供应链管理是以产品制造为中心，力图提高生产率、降低成本、提高产量，而以客户为中心的供应链是指链上的生产企业及其供应商,分销商,顾客――都联系在一个扩展的企业中齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付 款的。因此企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。可从如下几个方面体现：

(1)提供个性化服务，建立良好的顾客关系。

现在消费者大多要求提品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理要围绕“以客户为中心”的理念，根据顾客的需求特点进行产品的设计和服务，让顾客参与产品方案设计，并通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

(2)发觉潜在客户，不断开拓市场。

企业在为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务后，还要跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，进而找到具有类似特征、有足够多人数或有相当的需求数量且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，这些新的群体或企业就构成了你最好的潜在客户。通过营销努力，他们将转化为你的最佳客户。

5 重视物流服务，提高生产率

供应链管理与现代物流是在现代经济中共生的新的学科领域。它们的产生和发展是互相关联和一致的。物流的发展出现了生产和流通企业物流外包的现象, 这样可以提高其核心竞争力和降低成本。物流外包使供应链由内部供应链转化为外部供应链, 由此产生了供应链的优化和改造问题。而供应链的管理, 要求提供高水平的物流配送服务来支撑供应链的管理，这就要求物流配送的专业化。在这种相互促进的活动中, 最终引起了生产方式和产业结构的变化。

目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS 等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

6 积极培养供应链技术人才和管理人才

随着把中国打造成“全球制造中心”的热潮上涨，众多企业已经认识到供应链管理是成就卓越制造的关键环节，然而面对这一新的热门行业，传统的物流经理由于只面对企业的单一环节，无法适应整合供应链的要求，供应链人才存在很大的缺口。

目前，国内很多大型跨国企业的供应链管理人员多半是由外籍人士担任。但是，由于供应链涉及到区域产业链的整合，地域差异性非常突出，所以企业更需要的是熟悉本土管理模式、能制定出具有本土特色的供应链管理模式的供应链管理人才，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码，自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。因此，我国应加快培养供应链相关人才，提高企业及整个供应链的竞争力，形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。

面对信息时代的来临，企业必须适应由此带来的市场环境的新变化，建立供应链组织。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业和企业之间，而是在供应链和供应链之间展开着更激烈的竞争。国内企业要迎接经济全球化挑战，只有充分利用信息技术的成果构建高效的供应链，优化供应链管理，才能赢得竞争的优势，立于不败之地。

参考文献

［1］马士华.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社，2001.

［2］沈厚才.供应链管理理论和方法［J］.北京：中国管理科学，2000，（1）.

供应链优化的方法范文第13篇

关键词：供应链；竞争；博弈；供应链竞争模型

中图分类号：F224；C931.1　文献标志码：A

随着经济全球化进程的加快以及市场竞争程度的加剧，企业与企业之间的竞争逐步转变成为供应链之间的竞争，企业的竞争优势很大程度上依赖于其所处的供应链的竞争力。如何在新型的商业竞争模式下，设计有效地竞争策略提升供应链的整体竞争力和绩效是供应链竞争问题研究重点。

目前，供应链竞争问题已被越来越多的学者关注，很多学者从不同的侧面说明了供应链竞争研究的重要性。Lakhal等指出如今企业的竞争优势很大程度上依赖于其所属的供应链的竞争优势，尤其是在经济全球化的背景下，竞争形式不再局限于企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。Boyaci等在其文章开篇就引用了Deloitte Consulting的调查报告，该报告通过对美国和加拿大超过200家大型制造和分销企业的调查，得出了“现在的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”的结论。Rice等利用德尔菲法对超过30位来自经济、学术和咨询行业的供应链专家调查，发现大多数的供应链管理领域的专家(超过70％)都认同未来的竞争形式是供应链之间的竞争。

然而国内外关于供应链竞争的研究尚处于初级阶段，有很多问题仍需进一步解决。本文试图对供应链的竞争模型作全面地分析和总结，并提出供应链竞争问题中一些值得进一步研究的问题及方法。

1.供应链竞争的研究

目前供应链竞争问题的研究主要是针对由两条供应链构成的供应链(每条供应链多由一个制造商和一个分销商构成)系统，如图1所示，研究内容包含：①供应链结构选择问题；②供应链内部协调策略的选择问题；③制造商以及零售商的最优决策问题。本文将从这几个方面阐述供应链竞争问题的研究现状。

(1)供应链结构选择问题。此类研究主要是在供应链的竞争背景下，利用博弈理论研究供应链内部的占优结构选择问题。该问题在20世纪80年代就已开始研究，到目前已经取得了丰硕的研究成果。McGuire等在确定的线性需求函数假设条件下，针对两个制造商、两个排他性零售商组成的纵向供应链，分析了产品替代率对两条供应链均衡分销结构的影响，研究发现分散化结构从战略上使制造商之间避开可能残酷的价格竞争。该文献也被认为是最早涉及供应链竞争问题的研究工作。随后，Coughlan在受McGuire等研究工作的启发下，将需求函数扩展为一般的需求函数。该工作是对McGuire等研究工作的延续和扩展。Wu等在市场需求不确定的条件下了，分析了供应链竞争的均衡结构。Edward研究了多条由一个制造商以及一个零售商构成的竞争供应链系统，分别讨论了集中式和分布决策下供应链系统的结构选择问题，但他们的研究并未考虑零售商之间的信息共享问题，以及供应链间的合作问题。国内学者对该问题也做了深入的研究，肖迪等在由两条相互排他的供应链构成的的竞争环境下，分析了均衡的供应链结构。艾兴政等对不同讨价还价能力和产品差异的竞争供应链渠道结构的演化过程进行分析，研究了产品与零售商讨价还价能力的差异对竞争渠道结构选择的影响。艾兴政等利用贝叶斯统计方法和博弈理论分析市场风险、竞争强度对供应链纵向控制结构绩效的影响。

(2)供应链内部协调策略的选择问题。此类研究主要是在供应链的竞争背景下，利用博弈理论分析供应链内部的均衡占优协调策略。该问题的研究已经成为目前供应链竞争问题研究的一个主要方向，并且产生了大量的研究成果。Boyaci等研究了两条供应链中顾客服务的竞争问题，研究了供应链的均衡服务策略，发现协调是两条供应链的占优策略。与上述研究的视角不同，Shou等在假设供应不确定的前提条件下，通过比较三种情景(协调、部分协调以及不协调)下的均衡行为，分析了供应不确定以及供应链之间的竞争对协调契约选择以及供应链利润的影响情况。Ha等从信息的角度研究了供应链的竞争问题，针对由两条拥有不对称信息并且横向竞争的供应链构成的特殊系统，研究了如何在企业之间设计契约并且实现信息共享的问题。在该项研究的基础之上，Ha还进一步在规模不经济(diseconomies of scale)的情况下，研究了制造商和零售商垂直信息共享的动因问题。Zhang等利用自回归和移动平均模型，在两条供应链竞争背景下研究了外部需求信息对于需求交互的平行供应链需求预测准确性的影响。国内学者对该问题也做了深入的研究，艾兴政等利用博弈理论从链与链竞争角度研究了退货政策对批发价格、零售价格、各方收益的影响，分析了供应链之间的竞争对退货政策的影响。此外，艾兴政等针对链与链的价格竞争模型，识别了纵向联盟的形成机制及制造商与零售商收益分享合同的选择范围，分析了产品竞争、价格风险对联盟及收益分享合同选择的影响。鲁其辉等研究了在产品质量和价格两方竞争的供应链竞争问题，通过分析发现对于每条供应链而言协调策略都是一个占优策略。李娟和肖迪等还分别基于品牌竞争和需求不确定研究了供应链之间竞争的库存策略。徐兵等利用均衡方法研究了两条供应链在货架展示量与价格方面的竞争，分析了供应链的占优策略。

供应链优化的方法范文第14篇

关键词：供应链全球化；业组织变革；手段与方法

经济全球化、信息技术网络化以及电子商务技术的蓬勃发展促进了供应链的全球化运营，它们为供应链全球化提供了信息和业务集成的基础支持。供应链全球化使生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制，可以以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴，采用灵活有效的管理组合模式，更加方便有效地实现多种企业的资源优势互补。然而，大多数公司的供应链是基于传统组织结构的――只有很少一部分是基于公司的战略规划。因此，对传统供应链的组织结构变革能给公司发展提供巨大的潜力。

一、供应链全球化概念

如果供应链在一国国内建立，所有加盟节点企业都是国内的企业，那么，这条供应链就是国内供应链。如果供应链越过国界，加盟的节点企业属于不同的国家或者位于不同的国家，那么，这条供应链就是跨国供应链或供应链全球化。我们必须说明，所谓供应链全球化也并不是说供应链中的节点企业必须遍布全球，而是链中节点企业可以位于全球的任何一个国家或地区。也可以说组建或构建供应链的核心企业是从全球这个大范围，而不是仅局限于一国国内来考虑如何设计和构建供应链的。

供应链全球化与供应链在结构、功能上完全相同，差别仅在于节点企业处于不同的国家和地区之间，涉及到了不同国家间的企业的分工与合作。但也需指出，如果供应链不是越过国界在全球范围内建立而仅局限于一国国内的话，那它就不会对国际贸易产生特别影响。实质上，供应链全球化正是随着工业生产社会化、跨国公司的大量出现和发展及经济全球化而产生和发展起来的。

二、组织结构的取向

企业组织结构类型的选择是根据其追求的特定战略进行的。组织结构设计一般遵循生产、市场和信息三种企业战略。

1.生产战略。生产战略是以最高效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化成产成品为目标的。与之相应的组织机构设计关注的重点就是将那些产生成本的采购、库存管理、生产计划、订单处理和运输等经营活动集中起来，进行统一管理。

2.市场策略。市场策略是对跨越多部门或多经营单位的一组有限的物流活动进行管理。采用基于市场策略的物流组织强调：联合装运不同经营单位或不同产品组的产品给客户；采用一张订单发票，简化销售和物流的协调。通常高级销售主管和高级物流主管向各自的高级经理汇报。在这种情况下，物流成本可能不会处于最低水平。

3.信息战略。一般情况下，拥有大规模下游经销商、分销组织网络和大量库存的企业追求的是信息战略。这个分散网络的首要目标就是协调物流活动，而信息是良好的协调管理的关键环节。在这种情况下，组织结构将会超越各职能部门、分支机构及经营单位的范围，以便得到尽量详细的信息。

三、供应链的组织结构模型

供应链组织结构经济全球化使企业经营无国界化的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，导致不确定性不断增加。这种变化使得各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。与这种横向思维相适应的供应链组织结构应运而生，一种全新的供应链管理理念也日益被人们所认识和接受。

所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业组织结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链组织结构如图1所示。

供应链的组织结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。

协调中心为主体的结构模型如图2所示。

本文定义的供应链全球化组织结构是以协调中心为主体的供应链模型。供应链中建立一个协调中心，阐述合作的基础和准则，协同供应链的目标，供应链所有成员企业必须遵守的条例，以公正合理的方式对整个供应链进行全局控制把握，这样的协调中心更像一个超大企业内部的行政管理部门。协调中心与各部门更多的是信息沟通，目的是加强组织合作，增进供应链协同。

四、供应链全球化企业组织变革

供应链全球化组织应该根据世界各地的优势调配资源，有效地支持全球化战略，优化供应链运作。’因为在全球范围内，不同的国家和地区对于供应链全球化的分工与协作会有不同的相对优势，如中国廉价的劳动力市场和优惠的招商政策是一个生产基地的有利条件。供应链全球化必须充分利用全球资源，哪里资源最好，就在哪里设立节点。供应链全球化组织架构变革的目标就是建立一个能有效实施供应链全球化战略计划和作业计划的组织，对全球资源进行优化配置，控制各成员企业的绩效，不断强化供应链全球化的整体竞争力。

1.供应链全球化组织的两个关键

(1)企业组织文化。供应链全球化作为一种新的企业发展战略结构模式，同时存在两种或多种企业文化相互交融和整合的过程，这就不可避免地形成企业文化冲突。在供应链全球化战略框架中，企业文化整合是一个关键。构建供应链全球化的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐与协调的文化体系。

(2)组织中的利益冲突。供应链全球化是一个超组织。所谓超组织就是一个企业群组，其中的企业垂直相关，但法律上各自独立，且在各自独立的决策中享有共同的利益。作为一个由多节点组成的系统，每个节点企业都有自己的利益，因此成员企业的目标不可避免会发生冲突。如果企业的目标是利润最大化，那么企业各自作出购买和定价的决策不仅会导致该企业群组的利润次优化，而且也会造成个别企业利润次优。例如，供应商可能希望看到稳定数量的需求，而且还希望所需物料的组合几乎没有什么变化；而制造商则希望能够是灵活需求，能够快速及时地收货。

2.供应链全球化的构建

(1)分析外部和内部的环境。建立信任、合作、开放流的供应链全球化长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，

必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性。从而确认成员企业选择的必要性，分析总结供应链全球化中各成员企业存在的问题。

(2)寻找准目标。企业一般而言，供应链全球化的目标企业是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。加强目标性和集中性，这样在找寻过程中可以避免时间和成本的过多耗费。

(3)企业核心能力的识别。可以由外向内进行核心能力的识别：首先，要看企业是否有明确的主营领域，其次，要对企业所在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业核心能力的分析。大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面。

(4)设立组织成员评价标准。一是供应商的综合优势。质量、成本、时问、价格、服务水平和创新能力等是影响供应商发展的基本制约因素。二是制造商的综合优势。质量、成本与收益、制造的敏捷性、生产能力和创新能力等是影响制造商发展的基本制约因素。三是分销商的综合优势。企业的市场形象、客户分析、时间、服务水平、销售能力和销售网络等是影响分销商发展的基本制约因素。

(5)成立供应链全球化协调中心。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业进行评价考核，控制各成员企业在供应链全球化中的商业行为。

(6)准组织成员企业评价。调查、收集准组织成员企业的全方位信息，利用一定的技术工进行评价。如果符合要求，就可成为供应链全球化的成员企业。

(7)选定目标企业。供应链全球化作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，这样即使某一个企业出现失误，另外的企业可以有效弥补，减少了供应链全球化失败的风险。

(8)建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的供应链全球化组织。战略联盟本身就是基于供应链全球化的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化供应链全球化运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作强度，使供应链全球化在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户需求的组织。

3.供应链全球化组织形成的合作手段和方法

(1)资源共享。资源不仅仅是物资，还包括技术、资金等因素，资源共享意味着资源在供应链中的合理配置。资源通过重新优化配置，在整条供应链中合理流动，使供应链全球化众多的成员企业共同获益，实现利益协调。资源共享是减少供应链成本、提高运作效率和开发供应链竞争力的重要手段。

(2)组织关系连接。组织中的合作是通过组织之间各种关系的连接而进行的，连接如果断开，价值链就失去意义，价值就不复存在。供应链全球化成员企业通过适当的绩效标准来监控并提高和激励组织之间的连接，促进成员企业间更为密切地合作与协调。

(3)流程重组。供应链全球化的业务流程重新组合，以达到供应链资源的合理分配，发挥最大的作用。渠道精简，流程再造，供应链全球化运作具有更高的灵活性，以提高其对环境的适应能力。适当地整合供应链流程来提高产品销售和顾客服务质量，从而提升竞争力。

(4)关系承诺。供应链全球化中上下游的关系承诺水平是影响供应链全球化有效运作的关键因素。承诺是组织关系连续性的一个显性或者隐性的保证，是基于对发展稳定关系有信心而对保持长期关系的渴望，甚至在某种程度上愿意牺牲短期利益来获得长期利益。

参考文献：

[1]丁伟东，刘凯：供应链流程变革模式分析[J]，中国流通经济，2005，(8)

[2]张德荣：浅析全球化供应链趋势下我国企业的应对措施[J]，集团经济研究，2007，(21)

供应链优化的方法范文第15篇

【关键词】供应链运作系统 管理系统以及大数据

大数据（big data，mega data），又被称之为巨量资料的集合体，指的是需要经过不断的更新新处理模式，以此来获得更强的决策力，洞察力以及流程优化能力的能量，实现高增长率，多样化的信息资产。大数据是指以多元形式，从许多正当的来源处搜集而来的庞大的数据组，往往更具有说服力。在企业对企业以及个人进行销售的情况下，这些数据可能得自电子商务网站，顾客来访纪录，不仅只有这两种来源，同时还有许多其他来源。这些数据，并非公司顾客关系管理数据库的常态数据，但是对我们研究销售情况意义重大。

一、供应链的概念与作用

供应链的概念是由美国管理学者，在二十世纪年代末期提出。在早期的研究过程当中，人们普遍认为供应链只是管理制造企业的一个内部过程，这种传统的想法的影响下，和不全面的认识供应链，使得当时的供应链管理仅仅以企业内部的操作层次为主要的对象，而不是去注重企业内部资源的优化利用，以及供应链采购和供应练管理之间的联系。在二十一世纪年代初期，有美国学者开始重新研究供应链，同时关注供应链中的所有成员操作的一致性，但是实施供应链管理的重点，依旧是停留在企业组织内部的制造环节，以及与供应商之间的物流管理等职能操作的相对初级的层次上面，虽然相比较以往的定义有了一个大的进步，但是还是没有能够把供应链管理提升到战略层次。最后到了二十世纪年代中后期，通过研究学家们的不懈的努力，使得我们对供应链的认识形成了一个网链的全面的具体的认知。在供应链新的要求中，着重强调了物资配送渠道以及物流过程整合的重要性。最新的对供应链管理的要求，已经不再仅仅局限于相关环节的物流管理等职能操作的低级层次，而且还开始注重供应链中所有环节之间的集成整合。近几年来，随着大家对时间竞争的兴起，市场竞争的新态势也凸显出新一代制造模式的兴起之路。

二、供应链物流能力优化研究

参考对大数据概念的理解，以及对供应链的认识，我们对供应链物流能力优化的研究，概述的可以分为供应链物流要素能力优化和供应链物流运作两个方面。对供应链物流要素能力的优化研究可以分为物流设备，物流设施，以及以劳动力等为代表的物流要素，物流要素的能力广泛分布在整个供应链上，例如前一段时间京东公布的一段视频，大致的意识就是告诉我们大家，在未来的物流供应链当中，全部实现智能化，下面简单的介绍一下整个流程，从买家进入网页的那一刻起，先是利用大数据的特长，自动向浏览者提供最新的，他可能需要的各种各样的产品，此举不仅减少了浏览者自己寻找的时间，而且还大大的提高了人们对时间的利用效率，然后买家开始下订单，从接到订单的那一刻起，供应链就开始不停的运转，先是确认买家购买的产品，然后确定这件产品在库房的那个位置，紧接着有机器自动去取，加上必要的人工包装，填写收获信息，一切准备工作做完之后，再由机器把产品运输到发货车间，对收货地址进行自动扫描，不同的车辆，上面装载的物品的最终地址也不一样，这样通过利用供应链的物流能力，不仅能够大大的减少人工的工作量，减少货物发错误的几率，同时也大大的提高了网上购物的效率，跟传统物流能力相比较，供应链物流供应能力得到了质的飞跃，这也说明，随着社会的不断发展，人工智能的供应链物流将会完全取代传统的物流。供应链当中流通各环节，物流要素的能力，他们之间的匹配程度，以及物流网络的结构共同决定了供应链物流系统的效率，并且最终会影响对物流需求的响应速度，主要体现在静态需求和动态需求，下面让我们对需求静态环境和动态需求环境下的，单一或多个物流能力要素数量的优化进行一点分析。首先是在动态环境下，相关的研究人员，需要结合产品供应链系统的实际特点，对各物流环节的物流能力要素进行需求需求，并且针对供应数量不确定的情况下，数量配置的问题，需要建立一个，多级供应链的物流能力动态规划模型，给出一个现阶段物流能力要素的最优配置方案。同时应该针对物流的运输能力对需求分析提出的问题，进行深入的研究，明确供应链当中企业物流能力所能带来的价值，给出一种物流能力投资过程中，计算那些不确定性投资收益的具体办法，建立一个多段随机规划的模型，以及一个实物期限的物流能力柔性价值模型。其次是在静态环境下，对供应链的最大流量进行了研究，有关专家借鉴矢量分析的方法，同时结合传统的供应链物流模型，通过整体流通量，整体响应时间等数据给出确定的计算方法。供应链物流系统中，节点与节点之间的匹配，节点与连线之间的匹配，以及连线与连线之间物流能力的匹配，它们是对网络物流能力进行优化的关键所在。

三、总结

在供应链物流运作的过程当中，除了物流环节享有固有的物流能力要素，人们普遍认为对供应链进行的整合，以及它的组织模式，都是不重要的，很容易把那些忽略掉，其实供应链管理的研究主要集中在供应链的集成，以及整合和供应链协同的决策问题上面，进行探讨供应链整合，供应链的主要成员之间的协同，实现利用机制和技术的方法对体系进行不断的完善。未来，供应链管理系统将会发展成为一种集成化的管理模式，将会更加注重每个供应链节点之间以及各个企业之间的协调与合作，在信息技术面朝全球化和虚拟化方向发展的道路上不断前进的前提下，对供应链进行优化研究就非常的有必要了，能提高效率，带来最大的利润。随着科学技术的进步与普及，在这种情况下，仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实的同时也不经济的，从而就需要相关企业结合起来以供应链形式来满足客的需求，进而达到利益的最大化。

参考文献

[1]李红琴.供应链运作环境下物流服务集成商信息管理系统的设计[J].物流技术，2014，（8）：423-425，443.

[2]申文.供应链环境下的物流能力计划模型与决策研究[D].华中科技大学，2006.