多元化战略公司案例范文

多元化战略公司案例范文第1篇

一、引言

改革开放以来，随着我国加入WTO以及进口关税的逐渐降低，进口葡萄酒市场取得了具大发展，越来越多的企业加入到了行业。但由于进口葡萄酒市场本身成长历史较为短暂，因此这一领域的有关企业战略演化的理论研究基本处于空白。本文通过对葡萄酒整理市场的数据整理及不同企业的归类，从中挑选了北京、山东两地具有代表性葡萄酒进口企业，以此做实证研究，探寻企业战略演化的特点，不仅可以丰富企业演化理论和企业战略演化理论，使我们能够更好地理解我国企业成败的原因，对葡萄酒企业的进一步发展提供理论基础具有重要的指导意义。

二、文献回顾

战略演化一直是战略研究中关键字眼，在早期的经济理论中便已出现，企业战略演化观早初形成于20世纪70年代，托斯丹・邦德・凡勃伦（ThorsteinBVeblen，1857―1929），最先提到了这一术语，他的理论受同一时期达尔文进化论影响较大，认为企业发展中应该看到演化与变异，而非静态衡量。熊彼特的《经济发展理论》首先提出了创新理论；潘罗斯（Penrose1959年）的《企业成长理论》开拓性地通过研究企业内部动态来分析企业发展。之后1982年Nelson和Winter的《经济变迁的演化理论》将演化的思想带入了经济体和企业组织研究领域。国内有关战略演化方面的研究目前并不多，梁运文（2007年）研究指出Intel公司战略演化的动力源于战略决策生态选择机制；刘海建（2012）对战略惯性的概念、测量、方法论、情境化问题提出了一个演绎的理论框架，为将来的实证研究学者提供一个实证的研究基础。

三、研究样本及数据收集

本研究遵循典型性原则，选取了北京、山东两个在全国、地域较有影响力的进口酒商。一种是教育文化推广起步，后期多元多发展的典型，一种是单一业务，聚焦式发展的区域的成功案例，他们分别代表了我国进口葡萄酒企业的两种类型。

四、案例描述

（一）案例1：YX公司。该公司成立于2004年3月，经过11年的发展，公司集团旗下分裂出四个不同领域与品牌。一是文化传播方向的国际葡萄酒教育，二是于2006年开始成立的YX网（），这是该公司涉足网络第一步，也是公司开始多元化的见证。三是该公司精品葡萄酒，2013年升级打造构建成为逸香精品葡萄酒一站式整合营销服务平台，首次在葡萄酒行业提出“产品+软件+服务”的发展新思路。四是红酒特卖是YX公司旗下全资子品牌。通过以上，我们可以分析得出，该企业是战略演化从简单走向多样的典型。

（二）案例2：SMT公司。SMT国际商务咨询有限公司成立于2002年，注册资金150万元。其发展阶段：

第一阶段：2009-2010年，进入葡萄酒产业，开始经营黄尾袋鼠，成为该品牌的山东总代，具大的品牌优势，为公司发展积累资金，成功转行。

第二阶段：2011-2012年，公司逐步增加其它品牌权，成为法国拉菲酒庄旗下拉菲珍藏的山东总代，同时澳洲奔富济南总代。

第三阶段：2013至今，改变传统营销，增加电商销售模式，转型发展，随着规模扩大，公司在此站稳脚跟。该案例很明显战略实施较为简单，是聚焦、单一产品线经营的典型。

五、案例讨论

从这两家企业发展路径来看，当企业的专业化达到一定高度，企业具备足够的能力与资源，已经在该行业中成为佼佼者，市场份额占据明显优势时，很容易进入下一个多元化的发展阶段；另外，强大的外部诱因，也就是说外部环境的变化或者不同的外部环境下的市场发展机遇与良好前景也是企业战略多无元化先决诱导因素；再者，资金的注入是企业战略发生变化，扩大业务范围的强有力条件；而企业家本身阅历与开放性思维对公司战略多元的具有更加明确的指导意义与价值。从另一方面看，当企业以低成本进入市场，本身规模有限，企业能力与资源紧张的情况下，企业往往选择单一聚焦式发展模式；市场竞争的加剧也使得企业往往会实行业务收缩，进入纵深模式；当然专业化的战略有足够的施展空间，能够满足企业理想及设定目标时，企业一般战略变化呈现简单性的特点。

六、研究结论

多元化战略公司案例范文第2篇

二十世纪 50 年代,着名学者安索夫(Ansoff,1957)[1]对多元化首次进行了定义。随后,多元化被公认为是用来提高企业竞争力的重要战略之一,企业纷纷进行多元化尝试。西方国家最早采用多元化战略,基本遵从“专业化到多元化再到归核化”这样一条战略演化路径。西方主流思想认为多元化有损于企业绩效,因大多数企业在归核化之后财务绩效有所好转,但这一结论并未得到普遍认可。而中国企业基本经历了两次多元化变革,第一次是在 20 世纪 80 年代,这次尝试基本以失败告终,在经历过强化主业,业务重组之后,很多企业又开始了新一轮的多元化尝试。20世纪后,市场经济体制不断完善,经济环境出现新一轮繁荣景象,国内许多民营上市企业开始“试水”多元化,以求进一步的发展和业绩的提升。与国有企业相比,民营企业具有更高的不确定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能选择多元化战略,以降低风险。与此同时,中国特殊的经济环境,导致国有企业与民营企业之间存在不对等的市场地位,民营企业受到的竞争更为激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性倾向,民营企业很难实现在某一地域的大规模扩张。因此,民营企业要想发展壮大,必须要涉足多个行业领域(李善同,2004[4];黄赜琳、王敬云,2006[5];陈信元、黄俊,2007[6])①。然而,在现实社会中,民营企业实施多元化战略的结果大相径庭,并不是所有的企业都实现了业绩的提升,甚至一些企业因为多元化而走向失败。如:德隆集团,经营领域遍及食品、工业、旅游、汽配及种业等,最终却因资金链的断裂而导致破产。可以说,多元化的失败并非表现在方向领域的选择失误,或者是选择时期和经营方式的错误,而是由于债务比例不合理、投融资失败、资金链断裂等财务原因导致②。因此,企业战略与财务能力之间一定存在着密切地联系。

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1.2 研究思路与方法

本文借鉴《中国上市公司多元化的动因和绩效研究》(林晓辉,2008)[7]、《我国民营上市公司多元化经营的绩效和动因研究》(侯博亚,2012)[8]等文,以及覃志刚的《企业多元化经营绩效:理论与实证》[9]一书,在此基础上构建出本文的研究框架。从财务能力视角切入,研究多元化战略的选择动因及实施绩效。研究思路,本文力求脉络清晰:第一步,阐明文章的写作背景和理论基础;第二步,针对浙江省民营上市公司进行实证分析,研究事先财务能力对多元化选择的影响以及多元化的实施对事后财务能力的影响;第三步,对雅戈尔集团和杉杉股份进行案例分析,通过回顾案例企业的多元化战略历程,分析多元化战略与财务能力之间的关系。第四步,总结财务能力与民营上市企业多元化的关系,并提出对中国民营企业发展的启示。最后指出文章存在的些许不足与改进的方向。本研究旨在达到以下目的:第一,在已有研究成果的基础上,对多元化战略的主要理论进行总结,并构建出综合评价指标以反映财务能力。第二,通过对浙江省上市民营企业数据的实证检验,分析事先财务能力对多元化选择的影响,验证多元化选择的契机是否和财务能力水平有关,以及具有什么样的财务能力会促使企业进行多元化选择。第三,通过 T 检验,分析多元化战略实施对事后财务能力的影响,剖析民营企业选择多元化战略是对是错。第四,通过对雅戈尔集团和杉杉股份的双案例对比分析,深入探究多元化战略与财务能力之间的关系。最后,希望通过本研究能够揭开财务能力与多元化战略之间的神秘面纱,为二者千丝万缕的关系理出一些头绪,以期能够推动学术界及企业家对于多元化战略的深入思考。

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2 概念界定与理论文献回顾

2.1 民营上市企业界定

民营企业是一种具有中国特色的本土企业,具有自身的特点。目前尚未对民营企业有一个公认、明确的界定。学者李亚(2003)[11]综合了已有的观点,将民营企业划分为四类,分别是宽派、次宽派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范围仅包括非国有控股民营企业、个体企业和私营企业。对于民营上市企业的界定,学者基本采用的是以第一大股东或控股股东的性质来进行判定。本文的界定原则为:在 A 股上市,且由自然人或国内民营企业控股的企业,消除了 B 股及境外上市的影响。鉴于控制权划分的复杂性,以第一大股东的性质来判定是否属于民营上市企业,具体筛选流程见图2.1 所示:

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2.2 多元化战略概述

国内外很多学者都对多元化的概念进行了定义。其中,美国学者高特(-Gont,1962)[12]的定义“一个企业所活动的行业数目的增加”清晰明确,很适合操作层面,尤其是实证分析研究。因此,本文遵循这一观点。

2.2.1 多元化程度的衡量

财务经济理论认为,企业多元化是以灵活调度企业的资源和能力为基础,以便把握那些能够带来财务收益的经营机会。它通过企业内外部投资改善财务资源的分配来实现。随着竞争的激烈化,仅涉及单一行业的企业所承担的经营风险与政策风险更大,不确定性更强。为了避免“把鸡蛋放在一个篮子里”,多元化可以有效分散风险。另外,业务的多元化可以保证收益的稳定性,用盈利能力较好的项目来抵消亏损项目带来的损失,现金流的波动性亦变小。多元化企业可以通过内部资本市场来实现资源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持这一观点,多元化会构造出一个内部资本市场,实现内部资源分配与资金调度,可以有效解决投资不足这一问题。同时,Stein(1997)[16]也赞成这一观点,即采用多元化战略的企业能够通过合理划分内部资源,即将资金更多地供给经营绩效好的部门,而关闭经营绩效差的机构,来实现整体效率的提升。总结起来,企业为了分散经营风险、减少收益波动性、利用内外部市场,会选择多元化经营。范围经济理论认为,企业选择相关多元化是为了寻求业务单元之间的范围经济,通过建立或延伸现存的资源、经营管理能力和竞争优势,追求企业综合竞争力。对于多元化企业而言,范围经济主要来自一个业务中的优势和竞争力转移到另一个新的业务中而节约的成本,

主要通过行为共享与竞争优势转移两个途径来实现。 .......

3 浙江省民营上市企业现状分析....... 20

3.1 浙江省民营企业基本情况 .... 20

3.2 浙江民营企业特点......... 20

3.3 浙江民营上市企业的财务状况.... 21

3.4 浙江省民营上市公司多元化情况........ 22

3.5 小结.......... 22

4 事先财务能力对多元化战略选择影响的实证研究 ..... 2 3

4.1 研究假设与理论基础..... 23

4.2 研究设计 ......... 24

4.3 实证分析 ......... 27

4.4 结果讨论 ......... 34

4.5 小结.......... 35

5 多元化战略实施对事后财务能力影响的实证研究 ..... 36

5.1 理论分析与研究假设..... 36

5.2 样本选取与数据来源..... 37

5.3 实证分析 ......... 38

5.4 结果讨论 ......... 40

5.5 小结.......... 41

6 多元化战略与财务能力关系的案例分析

案例研究是在对案例充分认识的基础上,根据定性的数据,对某一具体现象进行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面现象背后复杂的动态作用机制,尤其适合观察企业内部微观的纵向演化机理,所以本文采用双案例对比研究的方式探究财务能力与多元化战略之间的关系。多案例研究能够通过重复案例来支撑研究结论的正确性,使研究的效度得到提高。与此同时,多案例研究可以更加全面系统地识别案例企业的多个方面,进而总结出更准确完备的理论结论。通过分析典型案例企业,获得一定的初步感性认识,捕捉企业多元化战略的选择动因及实施的绩效,通过对不同案例分析的结果进行归纳,寻找出共同的规律,加之理论分析与探讨,得出多元化战略与财务能力的关系,进一步验证前几章实证结果的正确性

6.1 案例企业选择

案例分析首先要对研究对象进行清晰的界定与衡量,否则将很难对研究问题有准确地认识(毛基业、李晓燕,2010)[98]。基于本人对浙江民营上市公司的了解,选定宁波两家进行多元化发展的上市公司:雅戈尔集团和杉杉股份。两家公司最初均是由纺织服装起家,后来选择了不同的多元化战略,发展轨迹也因此出现了差异。选择这两家企业的原因有以下几点:第一,两家企业上市年份较早,上市时间不少于十年,财务数据较完整,前期资料及研究较为丰富,有利于案例企业的深入分析。第二,两家企业均进行过成功的多元化战略实践,并且长期致力于多元化发展,年限不少于 5 年。第三,案例企业多元化之前处于同一行业。跨行业研究会显得比较粗糙,不同行业之间的企业财务能力可能相差巨大,而处于同一行业中的企业才具有可比性。本文选取样本企业时限定了最基本“行业”这一因素,多元化的绩效受多方因素影响,而多元化的选择也是一个复杂的过程,因而,聚焦行业能够有效排除行业因素的影响。

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结论

多元化战略在企业,尤其是民营企业,发展历程中承担着重要的角色。对于多元化的研究不胜枚举,但很少有研究从财务能力视角观察民营上市企业的多元化战略选择与实施绩效。本文对浙江省民营上市企业多元化与财务能力的关系进行了分析,得到了一些富有意义的研究结论。

多元化战略公司案例范文第3篇

关键词:多元化经营;成功案例

中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。

一、多元化经营的成功案例

(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。

二、企业多元化经营需具备的条件

并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。

三、企业多元化经营中应注意的问题

(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。

作者单位:杭州电子科技大学外国语学院

参考文献:

多元化战略公司案例范文第4篇

(一)数据获取

本研究通过到X书业有限公司(以下简称X书业)进行实地调查、听取公司负责人及相关人员的报告、与公司领导及职员座谈、对与公司有长期合作经历的客户进行访谈等途径获取了一手资料;通过索取公司年报数据、相关文件和公司网站披露的相关信息，搜索知网数据和期刊文章等文献资料获取二手资料。为确保数据和信息的真实性，防止理解错误，对数据及信息进行初步整理后，以电子邮件的形式发给X书业对有关信息进行了核实。

(二)案例简介

X书业有限公司是一家私营图书销售企业，成立于1998年，以图书、期刊、电子文献、音像制品等各类出版物销售为主，以卷藏信息技术、数字出版技术等特色服务为支撑。初始注册资金为200万元人民币，年产值136万元，员工30多名。经过十几年的发展，现注册资金为1000万元，年产值过亿元。2012年该书业有限公司先后获得“优秀馆配商”、“金牌经销商”、“诚信经营奖”等多项荣誉，已成为中国服务和信誉最好的图书销售公司之一。

二、案例分析

(一)研究思路本研究以X书业为案例来分析论证

中小企业电子商务转型问题。一方面，因为图书既有传统商品(如产品为实物等)的一些基本特点，也具有电子信息产品(如电子书虚拟物等)的特点，以图书销售企业来分析电子商务转型，具有较强的代表性和典型性，能有效地验证和扩展战略匹配在电子商务转型中应用;另一方面，X书业在向电子商务转型的过程中阶段性特征明显，同时相关资料与数据来源可靠，符合案例研究的调研和可跟踪性要求。对于如何实现IT－业务战略匹配，虽然学术界目前还没有给出完整、全面的框架，但Hendemon和Venkatraman提出的SAM模型及匹配路径对战略转型具有较强的指导意义，Luftman等人对此模型涉及元素作了进一步定义更是增强了实践的可操作性。因此，在没有固定模式可借鉴的情境下，本研究以SAM模型中的元素作为编码要素对数据进行分类汇总，以此为基础分析中小企业基于战略匹配的电子商务转型的相关问题及转型路径。

(二)案例数据编码及分析结合

公司的业绩及信息化建设进程，本研究把X书业的电子商务转型分为四个阶段:

1．第一阶段(1998－2004):传统业务受限，引入计算机系统。

2．第二阶段(2005－2008):市场竞争激烈，开展信息化战略。

3．第三阶段(2009－2011):信息化“”，投入增加，业绩滞涨。

4．第四阶段(2012年至今):建立以客户为中心的企业信息系统，开始多元化发展之路。为了进一步分析X书业电子商务转型的IT与业务匹配路径，本研究对案例调查、访谈资料的整理和归类，将匹配元素与案例材料进行对应归类汇总。

(三)案例讨论结合IT－业务战略匹配理论，分析X书业转型的几个匹配路径及取得的效果:

1．战略执行路径在第一阶段

X书业的“业务战略”是利用计算机及内部网络等手段来提高业务数据及信息处理能力，希望以此达到提高销售业绩、开拓市场的效果。这在当时其信息化基础比较薄弱、主要依靠传统的商业模式运营、业务业绩受到工作效率等的限制、在IT对整个行业没有太大影响的条件下，具有十分重要的意义。在此战略指导下，公司在“组织结构和流程”进行了较大的调整，包括:调整组织结构、引进计算机专业人才、设立信息技术部。在信息技术部的推动下，公司的“IT构架和流程”出现了新的变化，包括:购买计算机及相关硬件设备;构架企业内部网络;购买公元、广智等图书销售管理软件，利用软件对图书销售进行管理;对员工进行电子信息技术方面知识的培训和考核等等。通过实施这一系列的措施，公司的业绩同比增长了172%。这阶段X书业的发展历程为:从“业务战略”的制定到公司“组织结构和流程”的更改，再到“IT构架和流程”的构建，这是典型的企业战略执行路径。这一路径也是最传统的战略制定路径，其实质是把传统的业务与IT构架结合起来进行规划，通过IT来提高企业业务管理。可见，对于中小企业而言，战略执行路径一般适用于:信息化基础比较薄弱的企业;企业认识到电子商务的重要性，积极主动寻求转型，且组织结构还不能较好地适应业务流程的变化;IT对企业所处行业的改变力度不大的企业。

2．技术改革路径在第二阶段

X书业在“业务战略”上制定了以创新商业模式———“借助信息化平台进行数据处理及销售”来寻求新的利润增长点。经过第一阶段的发展，X书业的电子信息化(包括企业的数据及信息处理能力)已有了一定基础，但一方面在企业同质化严重的情况下，要想在竞争中获胜，图书销售企业应该在业务战略上进行创新，寻找新的利润增长点。另一方面，随着IT技术的快速发展，IT对行业市场的影响越来越明显(如电子书、网络电子小说的出现)。在这种条件下，X书业领导决定主动出击，采用了技术改革路径，制定以系统网络开发为主、利用外部平台为辅的信息化建设手段来帮助企业提升竞争力的“IT战略”，并依此构建企业的“IT构架和流程”，包括:改善信息设施、开通外部网络、构建企业门户网站、在第三方销售平台———淘宝网上进行图书销售、建设企业数据仓库、自行研发公司自己的信息管理系统、应用同期采集器、PDA、扫描枪等技术进行图书数据采集及整理，此外还定期对员工进行信息技术操作的培训和考核。通过这些措施，X书业的管理更加精细化，企业的经济效益和管理水平大幅提升。结合SAM模型和表2来看，X书业先制定了以IT带动创新商业模式的“业务战略”，进而制定了依靠公司自身实力大力加强软硬件建设的“IT战略”，再规划了公司的“IT构架和流程”，这是典型的技术改革路径，其实质是通过调整IT战略和技术来支持和拓展已有的企业战略。可见，对于中小企业而言，技术改革路径一般适用于:信息化建设方面有一定基础的企业;企业认识到电子商务的重要性，积极主动寻求转型，且业务不受当前组织结构约束;企业所处行业的IT市场与IT技术变化很快。

3．服务水平路径在第三个阶段

X书业首先制定了通过提高企业IT技术手段来降低成本、提高服务水平的“IT战略”。这是在当时整个行业不景气、公司领导人依据技术改革阶段IT能大幅度提高企业绩效的情况下制定的。在此规划指导下，企业进行了“IT构架和流程”的建设，包括:扩大对信息化建设的投资，把重心放在依靠信息化技术手段，包括利用较高配置的计算机及网络系统、自研自用的软件、自建销售网络等。企业想通过这些措施解决危机、提高效益。但是，公司的业务战略和组织结构及流程基本上没有发生改变，结果投入加大但效益不明显，公司业绩出现了滞涨。按SAM战略匹配模型的服务水平路径:IT战略—IT构架和流程—组织结构和流程，可以发现X书业在转型中没有完成企业规划与信息系统规划的匹配，没有在IT系统规划的基础上进行企业规划，在SAM模型中表现为企业的职能整合不够，绩效出现问题。而在第四阶段，X书业的“IT战略”是以信息技术为手段，提高客户的满意度，进而带动企业多元发展，这是X书业在经历了第三阶段的挫折后开始从内部分析原因，并且企业通过第一、二、三阶段的信息化建设，电子商务已经有了较好基础的条件下制定的。在此战略的指导下，X书业构建企业的“IT构架和流程”，包括以顾客为中心对软件进行升级，提供互动性强、人性化更高的管理;发扬企业长处，在前期经验积累的基础上研发ERP、COS平台;回避自己的不足之处，如经验不足的部分实行工厂外包，等等。为了更好地实现该战略，X书业重新设计公司“组织结构和流程”，包括减少管理层次、明确各部门及岗位职责、精简员工、建立符合战略需要和适应市场变化的扁平化组织结构，对现有业务流程也进行优化、重组，设立电子商务部、信息技术中心等部门;对员工进行培训，同时对客户进行终端使用的免费培训，等等。通过这些措施，X书业实现了业务的多元化发展，不仅经营传统的业务，还经营电子书的销售;不仅用信息技术手段进行传统的业务活动，还利用第三方平台开展网络营销及网上销售的活动。在此期间，企业的经济效益和管理水平大幅提升，业绩实现了跨越式的发展。这阶段X书业的战略发展路径为:从“IT战略”的制定到“IT构架和流程”的规划，再到“组织结构和流程”的调整，即在确定了企业的IT战略后，企业通过改善已有的IT构架和流程，改进相应的组织结构和流程，以此来提高企业工作效率，进而影响业务战略实现的服务水平策略，这是典型的服务水平路径，也是中小企业向电子商务转型的一种较高层次的模式。可见，对于中小企业而言，服务水平路径主要适用于:信息化已经有很好基础的企业;企业以IT技术作为主导产品，或者主要以IT技术来完成其服务;企业以满足顾客的需求作为主要指标;企业所处行业竞争十分激烈。

三、结论

多元化战略公司案例范文第5篇

关键词 财务报表分析 精品课程 观摩研修 感悟

中图分类号：G424 文献标识码：A

Revelation of "Financial Statement Analysis" Quality Courses

SHAO Zhengyan

（Business School， Beijing Institute of Fashion Technology， Beijing 100029）

Abstract "Financial Statement Analysis" course is Economics and Management core curriculum， teaching quality directly affects the basic quality of business students to take advantage of financial statements on the value of information mining management. Economic and Trade University， Professor Zhang Xinmin and their teaching team hosted and speaker of the "Financial Statement Analysis" course is a national quality courses， training in this article by Professor Zhang Xinmin exciting to watch lectures， teaching content design， case analysis framework， case study organizations three aspects to get a revelation to improve the quality of teaching.

Key words Financial Statement Analysis； quality courses； observe； sentiment

1 授课内容设计要有创新性

首先在授课内容的设计上，笔者翻遍了国内和国外的很多知名教材，发现这些教材在财务报表分析课程体系设计上差别很大，有的以4张财务报表为主线进行展开和分析，有的基于财务绩效考核的角度从盈利能力、周转能力、偿债能力、发展能力等方面进行分析，还有的引入哈佛分析框架，从战略分析、会计分析、财务分析、前景分析安排课程内容。笔者在最近几年的教学实践过程中，分别尝试了上述这几种主流的课程设计方案，我的感受是：以4张财务报表为主线的教学展开方式难以突出报表分析的系统性和综合性这一显著特点，不能很好地向学生呈现报表与报表之间的信息关联性。以财务绩效分析为主线的教学展开方式会使学生陷入片面的比率分析世界而看不到财务报表分析的真正价值。以哈佛分析框架为主线的教学展开方式会使学生的分析思路很散乱，战略分析、会计分析、财务分析、前景分析各自自成体系，而不能有效依托报表数据使四个方面的分析融会贯通。张新民老师的课令我耳目一新，张老师虽然主编了财务报表分析这套精品课程教材，但他的授课顺序却不是按部就班地按教材走，而是大胆创新，以格力电器的案例为主线，引领学生在阅读企业2008-2009年财务报表的过程中，运用财务思维挖掘企业的战略信息、经营信息、营运管理信息、风险信息，预测企业的前景状况。这种课堂组织方式能够让学生站在一个更高的层次通览企业的财务报表数据，并且能够让学生系统地了解4张报表数据之间的联动关系，以及这些数字变化背后所反映的管理状况，激发学生跳出会计核算的小天地，更好地挖掘会计信息的管理价值。张新民老师在他讲的第一堂课上，就告诫我们这些做老师的，教材和大纲是约束学生的一种手段，能够让学生清晰地知道这门课要掌握的知识点和要达到的目标，如果老师只是中规中矩地按照教材和大纲讲课，就很难脱离授课的初级阶段，成为一名受学生爱戴的优秀老师。总之，听了张老师的课，笔者深刻感悟到授课过程是精心设计的表演艺术，要融入自己的实践阅历，用高的理论素养和强的感悟能力创新课堂内容，理论联系实际，融会贯通，形成自己的讲课风格，实现教师授课的高级阶段，成为真正意义的好老师。

2 案例分析要形成清晰、实用的通用分析框架

其次在案例分析的过程中，通过对一个企业案例的深入分析，要帮助学生形成清晰的财务报表分析框架，这种分析框架要有一定的通用性，能指导其他企业的分析。张老师讲得最精彩的部分是利用财务报表看企业战略，这部分的分析具有很强的创新性和实用性。多年来笔者在讲战略分析的时候，是借鉴国外教材的分析思路展开的，以波特的“五力”钻石模式为基础分析行业特征和企业竞争战略，这种分析思路和财务报表数据联系很松散，学生交上来的作业像是搞市场营销或战略管理的报告，没有学生能够有效借鉴报表数据分析企业战略。张老师的分析另辟蹊径，用实实在在的财务数据向我们展示企业的行业选择与定位、企业扩张战略的手段、企业集团财务管理的分权和集权问题、基于不同股东视角下的战略一致性问题。波特的五力分析虽然全面，但有好多分析内容超出了财务报表所能提供的信息范围，需要向企业内部管理者或市场调研机构求证，我们站在外部报表使用人的角度，来挖掘财务报表信息价值时，这些方法显然没有用武之地。

现总结一下张老师关于企业扩张战略的分析思路。企业实现增长或扩张有两条路径：一是靠经营；二是靠控制性投资。在分析之前先把母公司和合并报表中关于企业扩张战略的项目摘录出来，如表1所示。

表1 格力电器财务报表数据摘要（亿元）

首先分析企业当前的增长方式，格力电器母公司固定资产投资额31.2亿元，占资产比重31.2/419.2=7.4%。控制性投资是母公司通过控股投资或债权融资方式实质控制子公司资产和经营的方式，控制性投资额并没有直接在报表中呈现，而是要通过深入分析母公司报表和合并报表的相关项目计算出来。格力电器的期末控制性投资的基本投资规模等于“长期股权投资”项目母公司金额与合并报表金额的差额（31.70.07=31.63亿元）。除此以外，还要分析母公司是否通过“其他应收款”或“预付款”项目为子公司融通资金实现控制性投资的目的，如果有，那么母公司这些项目的金额会高于合并报表对应项目的金额，通过上述分析思路，我们发现母公司并没有明显地为其旗下子公司融通资金的行为。格力电器母公司控制性投资额31.63亿元，占资产比重31.63/419.2=7.5%，显然在2009年格力电器母公司采取了以经营和控制性投资并重的增长方式。

其次分析企业增长方式的未来路径选择，这需要计算两种增长方式的增量投资额。新增固定资产投资额等于母公司期末数减去期初数的差额（31.231.1=0.1）。格力电器母公司期初控制性投资额=26.40.01=26.39亿元，新增控制性投资额等于母公司控制性投资额的期末数减去期初数的差额（31.6326.39=5.24亿元）。显然在2009年母公司加大了对控制性投资方式的投资力度，新增投资5.24亿元，远远高于通过固定资产投资0.1亿元追加在经营性增长方式的投资额。所以未来企业会更加注重控制性投资这种跨越式增长方式。

最后分析企业控制性投资撬动的资产规模效应。控制性投资和固定资产投资最大的不同是控制性投资具有杠杆效应，固定资产投资投入和资产的产出规模是1：1的对应关系，控制性投资投入和资产的产出规模可能会大于1，也可能会小于1，要通过母公司报表和合并报表的综合解读分析控制性投资的杠杆效应。格力电器母公司期末控制性投资31.63亿元，撬动的资产规模等于合并报表和母公司报表资产总额的差额（515.3419.2=96.1亿元）。显然，格力电器通过控制性投资撬动了3倍的资产产出规模，说明企业选择控制性投资扩张战略的投资效益良好。循着这个分析思路，我们还可以继续探究母公司通过控制性投资实现集团公司资产跨越式增长的原因。原因有三：一是吸纳其他股东对子公司的投资，2009年格力电器合并所有者权益变动表显示通过少数股东增加的所有者投资为4.4亿 元；二是通过子公司增强商业贷款能力和金融贷款能力，2009年格力电器合并报表与母公司报表有关“应付票据”、“应付账款”项目的差额为45亿元，说明格力母公司通过子公司向外吸纳了45亿元的商业性贷款；三是通过子公司的盈利来扩充资产规模，2009年格力电器合并利润表与母公司利润表有关“归属于母公司所有者净利润的差额”为4亿元，说明子公司通过自己独立的经营活动为集团公司新增了4个亿的资产。通过对上述3个原因的分析，我们能够清晰地看出格力电器母公司通过控制性投资活动以低成本的商业性融资提升了集团公司的短期贷款能力，节约了集团公司的营运资金储备，同时强化了对上游供应商的控制能力。张老师紧扣扩张战略路径这条主线，通过报表数据深入细致地分析了企业战略实施的方式、方向和效果。从财务数据的运行结果看战略定位及其实施效果，具有很强的实用性和创新性。

3 通过案例教学调动学生的参与热情

案例教学是财务报表分析课程必不可少的重要环节。能否充分调动学生的参与热情、增强师生的互动直接影响着案例教学的授课质量。多年来，案例教学环节一直令人头疼的一个环节，首先表现在财务报表分析报告的写作上，学生搭便车的现象严重，很难通过一份报告给予每个学生客观的评价；其次表现在案例教学的课堂组织上，如果是学生在讲台上做案例分析汇报，其他学生就会出现不认真听讲的现象，课堂纪律较差。张老师对如何上好案例讨论课给予了很多积极的建议。对我有三点启发，汇总如下：（1）教师应对各类案例的分析框架有充分的掌握。教师要对主要的财务报表分析方法非常熟悉，同时通过认真研读教材相关的配套案例，掌握每个案例的分析思路和分析要点。根据课程进度，有针对性地选择典型案例让学生分析，效果更好。（2）控制学生课堂汇报时间。案例教学过程中时间管理很重要，学生的汇报要控制在10分钟内。这样能让学生养成汇报前自己进行演练的习惯，达到一种在规定的时间讲清规定的内容的能力。（3）教师要掌握点评技巧。教师的点评，是对学生汇报和案例教学的总结和提炼。而绝不是要给出完整的答案。因此，教师的发挥空间是很大的。在学生讲的时间较少的情况下，教师就要多讲一些。因此，教师准备要充分。对于学生没有给出基本的分析框架，或者离教学目标相差较远时，教师应该着重完成分析的基本内容；在学生分析得较为充分、教师似乎很难补充的情况下，教师可以对其演讲的优劣进行评价。

对学生汇报中的谬误，一定要坚决地指出来。这样一来，学生的印象会非常深刻，也是树立教师形象的最好方式。对于学生的演讲，不论效果好坏，教师均要给出积极的评价。为避免陷入被动，教师应不在课堂上为学生汇报成绩。

总之，通过观摩学习张新民教授的财务报表分析课程，笔者对课程内容设计有了新的认识，也收获了不少案例教学方面的经验。

北京市教师队伍建设――青年英才项目（YETP1406）、北京服装学院教改项目（JG-1222）

参考文献

[1] 张新民，钱爱民.财务报表分析（第2版）[M].中国人民大学出版社，2011.1.1.

[2] 张新民.从报表看企业――数字背后的秘密[M].中国人民大学出版社，2012.7.1.

多元化战略公司案例范文第6篇

初期发展阶段。市天然气有限责任公司从年开始筹划，年委托中国市政西北设计研究院实地考察并撰写了《市天然气工程可行性研究报告》，同年开始施工建设天然气有限责任公司成立，注册资金5000万元，位于市装备制造基地。公司燃气工程是配合市政府建设的一项公益性项目，主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气，预计园区天然气年用量可达4亿立方米。企业多元化阶段。年前后，全国煤炭等能源进入涨价周期，为带来滚滚财富。中国煤炭价格开始不断上涨，到涨势更加迅猛。在这样的经济背景下，市天然气有限责任公司的管理层对煤炭行业进行了分析和讨论。公司管理层认为进入煤炭行业的主要壁垒是煤炭资源的限制。我国煤炭资源由国土资源部门进行统一管理，企业进行煤炭生产和经营需要取得国家相关部门的采矿权证、生产许可证和煤炭经营许可证。另外，近几年国家正在对煤炭行业进行产业结构调整，对煤炭企业的规模、生产工艺、环保、安全等各项指标提出了行业政策，进一步提高了行业壁垒，增加了进入煤炭行业的障碍，但是在市进入煤炭行业的壁垒基本不存在。另一方面，市的煤炭行业仍将持续走高。在天然气工程已经稳定的情况下，可以开展多元化经营，进军煤炭行业。此后，公司将企业获得利润大部分投入到煤炭行业，甚至减少并取消了企业职工的部分奖金，以加大对煤炭行业的投入。

二、回归主业阶段

下半年开始煤炭行业出现重大转折，煤炭市场的供需关系开始再一次发生了逆转，供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企，银行信贷风险也进一步暴露。市天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间，就遭遇了煤炭行业的巨变，公司为此遭受了损失。公司的领导层再次聚集，讨论公司的发展问题。领导层认为对煤炭行业的预测有失误，其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题，导致公司投资决策失误。今后一段时间内，煤炭需求疲软，供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加，预计煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此，公司决定逐步从煤炭行业撤资，将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。

三、研究结论

1.资源型中小企业战略定位困难。资源型中小企业没有清晰而专注的战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点，如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难，只有全面分析外部环境和自己的企业，才能合理定位。资源型中小企业更应该注重战略的执行。在本案例当中，市天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视，公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力，制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单，权力集中，企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难，不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。

2.应重视保障战略执行力的“即时战略运行系统”。企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。在本案例中，如果企业运用了“即时战略运行系统”准确分析投资煤炭行业的组织结构方案、行动与控制方案、战略执行评估方案等，也许不会草率的投资煤炭行业。多元化战略规划不能过于激进。企业在发展的历程中，要想获得持续的发展和进步，需要沿着单一化、相关多元化//非相关多元化的路径前进，但并非说企业一旦获得了成绩就要进行多元化的发展。是否要多元化需要企业客观评估企业多元化经营的必要性与能力，要坚持把主业做好之后再考虑多元化。所以资源型中小企业在发展情况渐渐明朗的时候，需要果断放弃，避免业务范围过大，交易成本过高，超出企业的控制能力，这也利于集中精力发展优势产业。

多元化战略公司案例范文第7篇

事实上，多元化发展战略本身并无可厚非，但杉杉们多元化战略面临的主业衰退甚至是频出质量问题的事件反映出两大问题：一是企业在快速多元化后没有实现战略管理架构的优化升级，延续传统的单一产品线管理架构导致整个管理过程失控；二是盲目多元化背后导致企业相对有限的资源或被套牢，或被分散，缺少整体高强度资源支持导致主业最终的没落。杉杉、雅戈尔们多元化困局充分体现了战略规划上的乏力，也成为中国企业跟风式多元化发展战略困局的缩影。

扭曲的商业模式

2010年末至今不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝质量问题，从保暖内衣到棉袜再到羽绒服，杉杉不合格产品种类可谓“够齐全”。

然而，真正的隐忧还不是反复出现的质量问题，而是对杉杉股份业务板块结构分布与当前质量问题频出的关联式分析。截至目前，杉杉股份已成为全球综合规模最大、种类最齐的锂离子电池材料专业供应商之一；锂电池材料已取代最初起家的纺织服装，成为第一大主营业务。据杉杉控股官方网站消息显示，当前的杉杉除了本业服装以及当前最大的营收来源杉杉科技外，还深入涉足金融、贸易以及房地产等领域。以房地产板块为例，今年2月，杉杉股份与中国海运（集团）总公司旗下3家公司组成中海工业联合体，为竞买上海黄浦江沿岸一地块博弈114轮，但以失败告终。杉杉股份在金融、地产领域的投资取得了不俗的市场业绩，但其服装主业地位的不断衰落却是不争的事实。

相比杉杉股份，雅戈尔的多元化之路却略为坎坷。依靠服装板块立足发展后，雅戈尔进军房地产领域实施多元化，然而也正是这一举动让其患上了严重的地产依赖症，多个重金拿下的地王项目如今多陷入销售不畅的尴尬局面。年报显示，2012年雅戈尔房地产业务收入占比已达48.24%，超过了服装主业，这与杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈尔的存货余额达234.73亿元，除去服装业务的库存金额15.21亿元，地产业务的库存达200多亿元，占比雅戈尔去年年末流动资产的七成。

按照雅戈尔董事长李如成的说法，由于房地产市场资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已经严重制约了公司整体的发展。雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，重回服装主业。

同病相怜的还有红豆股份。公司2012年年报显示，受房地产业务同比下降幅度较大影响，2012年公司净利下降18.66%，主营业务收入总体略有下降。

不难发现，在服装、地产、金融投资组成的服装企业多元化发展框架下，服装主业成为企业套取现金流的工具，最终这些资金进入到房地产、金融等投资回报率高的行业板块，最后导致整个服装企业发展循环的改变。然而，服装企业的快速多元化战略显然已经让整个服装企业的规模体量呈现出畸形发展态势，这显然是一种被扭曲了的发展方式。

多元化并没有罪

多元化发展战略本身并不具备优劣属性，它甚至是一种在不同产业领域间为剩余资金寻求最优资本回报率的方式，只是根据不同企业会显现出不同的结果而已。在全球范围内，不乏一些成功实现多元化发展战略的企业，当然多元化发展失败的案例也比比皆是。

通用电气一般会被当作是公司多元化的代名词。原总裁杰克？韦尔奇也不无自豪地表示，“各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”但随着2008年金融危机爆发，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。

美国杜邦公司（DuPont）也为全球产业界贡献了一个经典的可供借鉴的失败案例。在经历了1973和1979年石油危机后，杜邦公司以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。按照杜邦与其投资银行的盘算，未来杜邦将形成石油生产、石化纤维等纵向一体化的产业布局，无论市场怎么变动其都将立于不败之地。但结果是杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌，最终不得不选择出售并购而来的石油公司。

全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展，这种能力又更多地聚焦在两个领域：一是管理，二是核心技术。

企业要实现多元化发展首要的是要构建起能够适应多元化发展战略的管理架构，也就是整个内部的管控体系要跟得上，杉杉股份在多元化后频繁出现质量问题以及雅戈尔地产板块多次陷入纠纷便充分说明了这一点。也就是说，企业多元化的前提是再造业务流程，探索制度化的管理创新模式，形成对各个事业单元的个性化、针对性管理。

多元化战略公司案例范文第8篇

[关键词] 创业市场；财务投资；战略投资；案例

[项目基金] 基金项目：宁夏哲学社会科学规划项目（项目编号：11NXXYJ08）；宁夏大学科学研究基金项目（项目编号：（E）NDSK09-37 ）

【中图分类号】 F832.48 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）05-008-2

创业是一项极具风险的活动。不过，尽管成功的机率很低， 很多人依然前仆后继地加入创业的大军。一份全球创业监测报告显示，中国的创业活动在过去的十年里翻了近一番。一方面对于企业来说，在企业推行可持续、长远发展目标的过程中投资策略是财务策略的重要一部分，财务投资战略是非常重要的环节，只有这样才能真正促进企业做强做大，从根本实现财务目标。另一方面，在创业市场很多投资方由于背景不同，对投资后的要求也会不同，因此企业一定要小心区别，以使投资方的需求与企业的实际需求最大限度的契合。

一、创业市场财务性投资与战略性投资比较

创业市场投资案例一般分为财务型投资案例和战略性投资案例。财务投资指的是为只为创业者注入资金，最终仅为实现作为VC（创业投资，Venture Capital）应得的利润，而不干预企业的发展方向和决策。也就是说财务投资者以获利为目的，通过投资行为取得经济上的回报，在适当的时候进行套现。财务投资者更注重短期的获利，对企业的长期发展则不怎么关心。与之相对应的就是战略投资，战略投资往往除了有资金注入之外，还占有企业的股权，同时也干预一定的企业的决策和发展方向。而战略投资者试图从企业的长远发展中获利，投资期限一般比较长，在投资的同时会带来一些先进的管理经验。可以看出财务性投资的优点是投资决策相对比较快，程序相对简单，有助于提升资本市场对于被投资企业的认可程度，对被投资企业短期财务表现及未来上市起到积极作用。

因此可以看出财务性投资的优点是投资决策相对比较快，程序相对简单有助于提升资本市场对于被投资企业的认可程度，对被投资企业短期财务表现及未来上市起到积极作用。缺点表现为对投资收益有硬性要求，例如会对其收益进行一定保证；会按照其短期退出计划推进被投资企业的发展，对企业的长期发展可能会有一定的限制；一般会对被投资企业的管理层稳定性提出要求

二、 我国创业市场投资行为发展变化

（一）财务性投资案例数量持续增加，增长幅度大，投资金额保持上升趋势。

据EZCapital统计数据显示，2011年中国创投市场财务投资规模比2010年有一定幅度增加，共披露投资案例1323起，已披露投资金额案例782起，已披露投资总金额达1467.47亿元人民币，已披露平均单笔投资金额达到1.88亿元人民币。

表1：我国创业市场财务投资事件与战略投资案例数据统计

与2010年相比，2011年中国创投市场投资案例数量增加了688起，已披露投资金额比去年增长37.30%。2011年中国创投市场财务投资平均单笔投资金额为1.88亿元人民币，比2010年减少了31.64%。其主要原因有两方面：在投资领域方面，2010年资源和能源产业大手笔投资较多，而2011年电子商务、IT产业、网络产业和通信产业受关注程度较高，这些行业单笔投资额均不高；在投资阶段方面， 2012年截至第三季度，财务投资案例金额达到531.19亿元，数量280件，战略投资案例金额达到134.83亿元，数量43件，财务投资案例从金额到数量都超过了战略性投资案例。

（二）电子商务投资案例数量继续领先，TMT行业公司比重增大

TMT是科技、媒体和通信三个英文单词的缩写的第一个字头，整合在一起，实际是未来（互联网）科技、媒体和通信，包括信息技术这样一个融合趋势所产生的大的背景。

2011年中国创投市场战略投资事件涉及的行业中，案例数量比较集中的是电子商务16起，已披露金额324.76亿元，占总金额22.13%，其次是网络产业15起，IT产业12起，以及金融行业10起。2012年三季度已披露投资总额最高的也是电子商务产业，达到131.59亿元人民币；已披露平均单笔投资金额最高的是电子商务行业，达到21.93亿元人民币。2011年中国创投市场非TMT行业投资案例数量和投资金额仍领先于TMT行业。TMT行业投资案例数量为636个；已披露投资金额为713.76亿元人民币；非TMT行业投资案例数量为687个；已披露投资金额为753.71亿元人民币。 TMT行业投资案例较之前年度有大幅增加，披露投资金额与非TMT行业相比，虽然还有些差距，但差距逐渐缩小。2012年第三季度， 101家获得344.10亿元财务投资的企业中，TMT企业共有38家，非TMT企业63家，占被投资企业数的62.38%，涉及金额191.55亿元人民币，占投资总额的55.67%，单笔平均投资额4.45亿元人民币，以南京润东投资有限公司和北京弘毅贰零壹零股权投资中心分别认购苏宁股份2.88亿股、0.99亿股非公开发行股票事件居首，涉及金额47亿元人民币。同样看到，虽然从数量上看TMT公司的财务投资案例数量只有非TMT公司的财务投资案例数量的60%，但是金额接近80%，我国创业投资市场TMT行业比重在逐渐增大。

三、我国创业投资市场募集资金来源各类基金

财务投资案例数量和投资金额包括了创业投资、含部分投资金额较大的天使投资案例、私募股权投资。在2011年度已披露的财务投资案例数量1323件中风险投资占80%，但是其在已披露的金额中仅占31%。私募投资占财务投资案例数量为18%，金额达到69%，天使投资虽然有一些数量的投资，但是金额极少。

表2：2011年我国创业市场财务投资案例 单位：人民币

天使基金往往在企业发展的初始阶段进行投资，对企业的投资收益、回报要求较高，往往要求40～50倍的利润；而以对冲基金为背景的风投，对产业的要求要更为开放，要能快进快出；私募的奋起直追表现出我国创业市场的活跃。一般来说，作为财务投资者更注重直接的、短期的利益，相对于公开增发，定向增发的小范围、大额度，激发了机构投资者天然的调研、开发能力。毫无疑问，这是一个公司价值发现的过程。往往参与认购的财务投资者深入公司一线调研，像投资银行一样进行数据分析，对公司治理、发展战略提出建议，挖掘上市公司价值；通过市场化的认购程序和规则，再把价值反映到发行价格中，即向凡是表达过申购意向的机构询价，最终形成的发行价格是由众多机构投资者根据公司的投资价值进行集合判断、参与竞购形成的。对于纯粹的财务投资者，这样的认购程序和规则更有利于保证价格的市场化。 虽然，战略投资由于规模大、投资者数目少，价格问题相对简单一些，但财务投资由于涉及更多的机构投资对象，发行价格更市场化，但操作的空间也更大。

参考文献：

[1]EZCapital.2011年中国创业投资年度报告[R].2011.

[2]EZCapital.2012年中国创业投资第三季度报告[R].2012.

[3]青科数据.中国创投暨私募股权投资市场2012年全年数据回顾[R].2013，（01）.

[4]陈逢文，徐纯琪，张宗益.我国创业投融资渠道拓展研究[J].山东社会科学学报，2012，（06）.

[5]王静宇.多位人士在第十一届中国企业发展高层论坛上认为――中小企业发展需加大创新扶持[N].中国经济时报，2013-01-17.

多元化战略公司案例范文第9篇

随着我国市场经济的快速发展，企业面临的竞争压力更大。中小民营企业为了分散经营风险、降低交易费用、提高资本使用效率、实现扩张成长的目的，多元化战略成了中小企业的重要战略。中小企业实施多元化战略过程有机制灵活、创新能力强等有利于成功的优势，因为对比大企业而言，企业间竞争不只取决于资金和规模、创新、决策能力和机制等重要因素。然而，我国中小企业平均寿命却仅为3.7年，除了中小企业本身规模小、资源有限外，企业管理模式造就的产业结构不合理、发展战略不明确、盲目追求多元化经营等一系列问题，更是决定中小企业多元化战略经营的最终宿命。由此，在中小企业多元化发展过程中，当企业不具备资源竞争能力的硬实力外，更需要构建一套行之有效的管理模式软实力来保障企业稳健发展。因此，对我国多元化发展的中小民营企业，研究其管理模式与经营成败的关系显得尤为重要。

二、文献综述

从对中小民营企业多元化战略发展的众多文献资料发现，研究的方向多集中在中小企业多元化的路径或模式的研究，比如对多元化企业的全方位思考（谢爱华，张玲，2001），研究了中小企业多元化的动机、需要的条件和多元化经营的基本形式；基于中小企业多元化战略的分析（张会锋，2012），是以个案的方式研究了某企业多元化特征、模式及其对策；基于中小企业多元化战略与经营绩效关系的实证研究（杨明明，洪德胜，2014），通过对我国中小企业多元化战略与经营绩效的实证，研究得到多元化程度与经营绩效之间不存在线性相关关系。而对中小企业多元化战略发展风险研究更多，如企业多元化经营风险的形成与度量（戴开富，谭静，2007），探讨企业多元化经营风险的度量原理与方法；试论企业多元化经营的风险控制（葛干忠，郑升，2008），文章构建了多元化经营风险控制体系,并有针对性地提出了风险控制策略，特别强调财务资源、技术资源及管理资源对多元化的成败起至关重要。对管理资源，文章从理论上分析得出：实行多元化经营,需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构；这就对企业的管理资源提出了要求，第一是要有合适的相关人才，以及一套行之有效的激励机制；第二企业必须建立起有效的内部控制系统,有利于有效的驾驭起新的经营局面,使企业管理水平与企业的多元化程度相适应；第三适当调整企业的组织结构，要建立一个精干的以事业部为基础的结构来管理各项业务。本文对中小民营企业多元化战略经营过程如何预防风险的要求，基于管理资源的理论观点，以案例对比的方式，研究高效的管理模式对中小民营企业多元化战略持续发展的重要作用。

三、研究方法与设计

1.研究内容

企业现代管理模式是指为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，尤其是是中小民营企业或家族企业在经营规模和业务领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。比如亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，发挥更有效的作用。这就是说企业管理的目标模式应以制度化管理模式基础下，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素，实现一种更有效的管理方式———以人为本的管理模式。以人为本的管理模式是将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行，即让人本管理统领企业的一切工作，取得预期经营绩效。本文基于扎根理论的研究方法，通过案例，对比分析两家企业随着多元化扩张发展，企业对亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式统称传统管理模式的应用情况，论证企业能否成功转化或变革成高效的以人为本的现代管理模式，即从管理模式的管理-监督-监控-管控-治理五种管理方法的演进，最终实现企业持续性发展。

2.研究方法

本文是采用案例研究的常用方法———扎根理论方法，案例的选取是理论抽样。由文献查阅发现，几乎没有文献从对比式的角度研究分析管理模式对中小民营企业多元化战略经营影响。而关于大型民营企业或上市公司的多元化经营管理模式的研究，不同水平的规模或资源能力的企业，可比性和借鉴性不强；而多元化经营的中小民营企业众多，个案研究也难于实现代表性。所以本文选取同行业的两个企业，目的在于规避企业受多元化路径因素的影响成分，而重点从管理模式的角度思考影响中小民营企业多元化经营成败的重要原因。本文完全遵循研究对象的真实展示，围绕研究企业多元化经营过程管理模式的变化情况，研究不带任何假设（但是带入相关范畴）进入相关资料的分析，仅就选取的两个研究对象———花都尚美集团和广州穗深集团两家企业多元化战略经营的不同管理模式下经营成败的实证研究。

3.研究设计

根据案例研究典型性的要求，同时为了规避因多元化战略类型因素的影响，本文选择了行业差距很大的两家企业作为研究对象。一家是以“公司+家户”型畜牧养殖和饲料加工为主，辅助种苗培育、药物生产、肉食品加工的相关多元化经营的广州穗深集团；另一家是以研-产-销数码箱包产品为主，矿产物流、金融服务、生物或新能源项目开发为辅的非相关多元化经营的花都尚美集团。对广州穗深集团研究的方式是采用历史记录资料研究，由于本人（作者）是本企业的高层管理员，通过回忆和资料记录能真实呈现企业的经营管理情况。而另尚美集团是以访谈的方式对企业主也是企业总经理进行专题访谈，由总经理口述企业管理的情况，通过记录整理形成分析资料；最后对比分析随着企业多元化发展两家企业取得不同的经营绩效，走向不同的宿命。以此得到中小民营企业多元化发展过程，采用科学而高效的管理模式的重要性。

四、案例对比分析

1.研究对象简介

广州穗深集团是十年前广东省畜牧业年经营产值排前列的民营企业。它是由一饲料厂于2000年改制成的股份公司，2001年到2005年经历了企业快速扩张发展期。企业围绕“公司+农户”家禽养殖销售经营主线，快速实现了养殖、育种、饲料加工、兽药生产、食品加工同心多样化的扩张，共八个分公司或子公司，员工数达600百多人，最高年产值将近一个亿。但是，随着企业的经营规模的扩大，企业高层管理力不从心，难于掌控，慢慢员工人心松散、人权腐化，最后以“资金链断”为导火线，2007年底公司宣布破产。花都尚美集团成立于2007年，下设尚美有限公司、江西明冠皮具厂、狮岭明冠手袋厂，是一家集研发、生产和销售为一体的现代化企业。公司初初以专业生产数码包箱产品为主，随着企业经济实力的强大，企业慢慢进入矿产物流、金融服务、生物与新能源技术项目的研发等行业的经营。目前员工有600多人，数码包箱产品销往欧美和东南亚约二十个国家，整个集团年经营产值达十几个亿。凭借企业高效管理，今天，集团“SUNMI”品牌已经成为行业的佼佼者。

2.研究资料编码

本文采用选择性的二阶段编码策略，主要选择两家企业不同阶段管理模式及体现的管理手法情况，对信息进行编码，然后由初始编码和理论编码两个阶段完成资料的分析。资料分析过程，除初始编码和理论编码外，最重要的是应用扎根理论中“不断比较”的原则，对两家企业在运用不同管理模式下经营成败的因果关系的显著性在案例中扩大归纳过程的广度，提升理论的饱和度。本文的总体框架如图所示：4.理论编码（1）广州穗深的记录资料分析，企业在管理组织结构、运行机制、奖励、办公管理方面确定规则，这种制度管理模式使企业有了基本的企业管理功能，保障了企业运行的正常；企业产权方面采用亲情化管理，虽然利用了血缘关关系凝聚了企业力量，但又加强了企业家族式管理；企业在人力资源管理、战略规划、决策方面均以独裁式的随机化管理为主导，这就严重障碍了企业管理功能往监督方向的进化，而企业随着发展壮大，经营业务的增加，管理幅度和距离快速加大，企业管理模式最需要“监督”功能；而企业体现的温情化管理模式，仅是为了凝聚人心，利用人情味以激励方式增加“管理”功能的力度，或者是为了减少因多元扩张带来的企来“管理”的难度。所以广州穗深企业以制度化管理模式为基础，随机化管理模式为主导，亲情化和温情化管理模式为辅的管理模式，没能很好配以企业多元化发展的管理需求，即管理方式进化跟不上企业多元化发展的速度，就会发生管理不力阻滞企业前行或“跌涯”后果。（2）花都尚美集团的记录资料分析，企业在高层管理架构、组织结构、运行机制、人力资源管理方面都确定规则，严格按制度化管理模式进行企业日常运行管理，这保障了企业经营的正常和稳定；企业产权分配、决策、激励方面都采用以人为本的管理模式，这种在管理过程确立人为主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动，实现了通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的效果；而企业在关键职位用人采用独裁式的随机化管理模式，这又恰恰体现的最高管理者的精明，即利用自己识人用人超过员工的能力，又保护了企业的核心技术或资源。所以，花都尚美集团以制度化管理模式为根本、以人为本管理模式为主导、温情化亲情化及随机化管理模式为辅助的管理模式，很好地实现了管理功能从“管理”到“监督”、“监控”的进化，随着企业继续的良性发展趋势，自然向“管控”、“治理”方向进化。这就配合了企业多元化战略发展的需要，并且两种相辅相成力量的作用机制下，提高企业经营竞争能力，最终成功实现企业的技续发展。

五、结论

通过上述两家企业资料对比研究分析，佐证了企来在实行多元化经营过程,除需要有相关人才的储备外，一定要有良好的管理制度及适当的组织结构，即必须建立起有效的内部控制系统,驾驭起新的经营局面,使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。从案例对比分析得出，企业要实现未来技续性的发展，企业的管理模式必须以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素，比如引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处，甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理；然后随着企业多元化战略的经营，企业管理幅度和距离增加，以人为本的管理模式将要成为企业管理的主导，以实现管理功能从“管理”到“监督”、“监控”、“管控”、“治理”方向进化。最后保障企业走向成功。

多元化战略公司案例范文第10篇

【关键词】 集团公司 税务筹划 战略管理

一、集团公司战略管理与纳税筹划的关系

战略管理本身就是从长期来统筹集团公司的活动。集团公司的战略管理不仅涉及面非常的广泛，而且制约与促进它实现的因素既有现实的，也有将来的；有可预见的、可调节的，也有不可预见，并且处于经常的发展变化当中的，从外部环境来讲，集团公司需要适应国家和政策的宏观调控措施以及调控的力度；对集团公司自身来讲，需要获得适应集团公司内外部环境和条件的战略决策能力。这都需要集团公司从长期考虑，整体筹划。

二、某市××集团公司基本情况介绍

某市××集团公司是一家以生产家用电器控制器和电力设备为主兼营医药、建筑和房地产行业的集团公司。集团公司下属的三家生产家用电器控制器和电力设备集团公司，已有的技术力量、技术实力和已获得的专有技术证书而效益较好的厂，另外有独立核算的效益较差，经常发生亏损的两家工厂，专门一家经营技术开发转移业务、独立核算的电器控制器和电力设备研发技术中心，对家用电器控制器和电力设备零件在不同税率的地区间很少进行转让定价；各地分支机构只负责自己的货物运送和原材料采购，在各销售地设立子集团公司且其员工的工资、福利由各子集团公司支付，销售产品时通常采用托收承付和委托收款结算方式；没有在原材料比较廉价的地区设立加工厂。2007年度销售额为40多亿元，净利润总额为9708万元，应税收入为15360万元，应缴纳税款为5652万元，年前权益总额为58700万元，年末权益总额为68408万元。

三、基于战略管理下集团公司税务筹划策略案例分析

某市××集团公司的税务筹划属于集团公司的税务筹划，应从集团公司全局降低整个集团公司的税负，降低整个集团的税务风险出发，增加集团的税收利润。根据集团公司税务筹划的目标，结合税务筹划的理论、方法，给出集团公司税务筹划的思路如下：第一，由于集团具有不同的法人结构，涉及不同的地区、不同行业、不同的税种，因此集团首先可以利用地区税率差异，将业务安排在税收环境最优的地区；第二，可以通过不同的业务组合，达到理想的业务结构，适用较低的税率。第三，可以针对集团公司面临的每一税种，吃透政策，深挖潜力，形成整个集团一盘棋，实现集团总体税赋最优。第四，是在集团公司房产税的筹划中，公司在新建一个项目时，在运用在建工程这个科目进行归集核算时，应该把房屋、绿化、道路等分开核算，这样在项目完工结转固定资产――房屋这个科目时，可以把绿化、道路的发生额不列入房屋的价值中，缩小房屋计提房产税的基数。另外一点就是当集团公司有房屋原值较高的闲置不用的房屋时，应该尽力将房屋租赁出去，虽然有可能租金价格较低，但这一方面可以盘活资产，另一方面可以减少房产税，增加效益。除此之外，应该在合同上将包装物押金和货物销售款项分开计算，避免多交税款。集团公司向当地税务机构解释集团公司定价策略和主动同东道国税务当局签订预约定价协议；并支持当地的基础建设，开发节约能源的产品，安装净化污水的装置，大量的招聘本土化员工；依法纳税，响应当地政府的号召大办慈善事业，产品质量把关又极其严格。

四、基于战略管理下集团公司税务筹划策略结果分析

经过上面税务筹划得到效果如下：技术开发工作中，利用好“三新”开发费税收政策，2007年可少缴集团公司所得税100万元，增加集团公司利润100万元。将生产经营地点转到西部大开发城市高新开发区内，仅2007年节税110万元，增加集团公司利润110万元。在税率不同地区间进行转让定价，2007年节税235万元。取消郑州分集团公司的独立财务核算职能，2007年郑州集团公司由原来缴纳集团公司所得税35万元，降低为汇总至总集团公司缴纳所得税16万元，从集团公司整体考虑可节税19万元，增加利润19万元。建立物流子集团公司后，2007年可使集团利润增加550万元。物资采购渠道的改变，从只向一般纳税人采购改变为可考虑向小规模纳税人采购原材料，2007年可节省运费40万元，使利润增加40万元。由赊销的产品销售策略改为分期付款销售方式，2007年可使集团公司所得税、增值税延期缴纳，增加77万元利润。以上税务筹划方案为集团公司节税合计1131万元，集团公司为这次税务筹划直接支出的相关成本为121万元。由于集团公司依法纳税，响应当地政府的号召大办慈善事业，被当地政府表彰并由媒体报道，产品质量把关又极其严格，品牌深受当地欢迎。加上集团公司财务管理模式分散式管理改为集中式管理，内部转让定价和集团公司内部资金移动对管理人员的影响度比较小。通过对上面各个集团公司税务筹划绩效评价指标的分析，再根据集团公司税务筹划绩效评价中的财务指标和非财务指标体系来衡量这个筹划方案，可以说这一方案是个成功案例。

【参考文献】

[1] 姜欣：集团公司税务筹划探析――以某国有企业集团为例[J].经济管理，2007（23）.

多元化战略公司案例范文第11篇

关键词：股份企业，民营股份公司，提拔任命制，职工治理为主

原载《管理世界》2005年第1期刊登署名李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松的文章《关于国有企业股份制改革的实证研究 》[1]（以下称为“《实证研究》”）对587家中国上市的股份制企业的大量数据，采用概率统计方法，从经验数据中发现了一些重要的企业活动规律，现象或问题。结论主要有三点：

“第一，建立现代企业制度，提高企业的市场竞争力，决不仅仅是企业非国有化的问题。”“企业的非国有化与企业管理水平，特别是战略管理水平的提高并没有必然的联系。企业完全非国有化以后，股份制企业的管理者们仍然可能，或至少在制定企业发展战略时多照顾自己的利益，而牺牲股东的长远利益。”

“第二，建立现代企业制度必须与整个国家企业经营的外部环境改善配套。如果没有完善的市场经济所要求的外部环境，企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。数据显示，在中国现行的体制下，完全非国有化后的企业似乎缺乏建立有竞争力的核心业务的积极性。”

“第三，建立现代企业制度还必须提高股份企业监督人员及管理人员的战略管理能力。研究结果显示，即使管理人员本身拥有相当大比例的企业股份，他们还是倾向于企业业务多元化。” 《实证研究》并得出结论“研究的数据显示，在当今中国的过渡体制下，企业的完全非国有化并没有促使企业努力发展具有竞争力的核心业务。一旦完全非国有化，企业往往倾向于业务多元化。”《实证研究》通过用科学的数理统计学方法，光企业的抽样就用了587家股份制改造的国有股份企业和民营股份公司。从大量的股份制企业数据中得出这样的结论，不得不让人深思。

按照厉以宁等人所设想的逻辑，国企改造后，通过发行股票引入了私人股东，各公司间也通过相互投资可以形成相互控股，从而通过股东大会可以形成新型的股份制约制度，从而建立起中国式的公司治理制度。股份制改革和产权论者的重点根据基础并且是，管理层更通过持有公司的相对较多的股票，是“自己的钱自己负责管理”，是管理更加负责任，是有了“最终委托人”，会使股份企业和进一步的民营股份公司充满生机，进入市场犹如鱼得水；在原有市场产品的巩固和进一步开发，原产品领域技术工艺创新得以一展宏图；借用股票市场的融资渠道，得以脱颖而出，使中国的国有企业改革得以成功。从此中国的股份企业就可以相信，在世界竞争的大潮中得以出现类似微软，索尼，东芝，丰田，三星等世界知名公司的雏形，在自己的所在的领域里具有独特的产品特性，价格竞争优势，更重要的是有自己的世界出名品牌。

美国著名的企业战略学者也是企业战略学的奠基人Michael E. Porter在其著作Competitive Strategy 一书中给出企业三种有效战略选择：一是集中资源在自己熟悉的少数精尖产品上，包括市场偏门产品Niche（Focus）；二是高端产品的多种经营(Diversification)；三是低成本基础上的多种经营(Low cost diversification)。我国民营股份公司这样一窝蜂地实行多种经营，无疑是在原低层次产品上进行低成本的残酷竞争，企业普遍都没有自己产品绝对的低成本优势，因此不构成符合上述的第三项战略，更不符合其他两项战略。也就是说我国股份民营公司普遍没有有效的企业经营战略。 这种状况并不是国有企业股份制改革和民营化改革所愿意看到的结果。在低层次产品上的竞争是没有出路的。揭示了这样的股份制改革的客观结果是失败的。这里需要特别纠正补充的是，《实证研究》上面所属结论的第二点“企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。”按照Michael E. Porter的企业战略学理论，低层次产品的“业务多元化”根本不是有效的企业经营战略，所以不是什么“保守战略”。那么民营股份公司的多元化战略的动机从理论上就特别值得怀疑。 股份企业和民营股份公司没有在原有行业，进行技术进步的巩固工作，反而在原企业产品的低水平基础上实行多元化策略。于是我们这些年来在市场上就看到了股份企业和民营股份制公司互相吞并，企业陷入巨额资产亏空危机，“企业家”锒铛入等令人狱眼花缭乱的大秀。

最近的两个民企毁灭性问题的报道是《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》[2]和《4.2亿巨资秘密转移 酒鬼酒董事长“人间蒸发”》[3]。 这些触目惊心的画面，动则几千万，几亿，十几亿的跨行业收购案，流失案，结二连三。不仅仅使经营失败，也使大量资金在没有实质监督下严重流失。自去年以来，就有“德隆”、“伊利”、“创维”、“健力宝”、“TCL”、“开开实业”、“三毛派神”、“东方创业”、“浙江东方”、“东北高速”、“山东巨力”、“中航油”、“科龙”、“鸿仪投资”和深圳机场等数十家著名企业的百余名高级管理人员管先后落马的事件，这些高级管理人员或者锒铛入狱或者失踪。

在这些“大手笔”收购和资金运作的过程中资产的流失，几乎都牵扯到这些高管操纵股票，非法挪用资金的贪污等犯罪。 这些案例也说明股份企业和民营化股份公司并没有因为股份制改造和“民营化”而产生厉以宁所预计的公司治理机制的出现，没能能建立起有效的监督机制。这些高管们本来就拥有相对较多的公司股票和公司资产，也没能因为“我的钱我会负责任”而自动产生使他们产生兢兢业业脚踏实地的务实经营行为。这是产权论的严重破产。 众所周知股市存在着巨大的冒险和融资机会，刺激着这些高管们在没有监督机制下铤而走险，利用上市公司在股市的融资方便，和银行的贷款漏洞，大举收购吞并与本行业不相干的上市公司，进行其股票证券的大笔操作。这样大量的案例，无疑是高管们在国有和民营股份制企业没有监督机制下谋求个人私利最大化的疯狂“圈钱”行为。

接二连三的并购经营失败例子说明所产生的巨额资产流失和浪费，股市在多年高经济增长率下的徘徊不前，散户股民常年的投资损失，是我国股份制改革和民营化后出现的资产流失的无底“黑洞”。这已经不仅仅是国有资产的流失问题，上市公司流通股股民的资产也在严重流失。上市公司越多，这种流失漏洞就越大，股份制改革正在产生比国有资产流失更加严重的全社会资产流失的严重后果。可能正在制造新的经济危机。

我们知道美国九十年代末出现的网路泡沫，是1929年以来的70年一遇的第二次大泡沫。其中也仅出现安然公司和世界通讯公司欺骗投资者导致的两大公司倒闭案件，和阿尔德菲亚公司老总私用挪用公司钱财案件。其他公司存在的假账案件并没有达到CEO被判刑的程度。反观我国，在没有出现经济泡沫状态下有这么多的股份制公司和民企股份制公司老总锒铛入狱或失踪的众多重大经济案件。我们也知道美国有恶意兼并的制度，是公司合并案发生最多的国家，但公司收购都主要是在同行业进行的，且收购公司需要消化几年以后才可能再去收购。收购又是极具冒险的行为，美国许多大公司的合并都不成功，例如惠普收购康柏克的案例导致惠普CEO的辞职，至今惠普经营仍未恢复被动局面。这也可从侧面验证中国股份制企业的跨行业并购是多么的冒险。

导致中国民营股份制公司的这种大面积统计结果的多种化经营，其按Michael E. Porter企业战略学的民营股份公司没有经营战略行为，大面积股份公司的财务危机和其管理层的纷纷落马，大量国有资产和股东资产的流失，其原因就是股份制改革以来政府主管部门仍然沿用的是计划经济体制时期的上级政府部门对国企总经理（厂长）的提拔任命制。这一制度又进一步延伸到国有资产控股的股份企业，这是国企股份制改革不能成功的根本性根源。政府的提拔任命制，无法建立起现代企业治理机制。当然改造后的股份企业也不容易自动产生这种制度，私人股东参与股东大会的比例又极低也无从建立起股东大会式的制约机制。股份制改革延伸了和发展了原国有企业时的各种弊端后，更把这种弊端推向社会，产生并购和股票操纵所带来的社会性的资产严重流失。

厉以宁的股份制改革理论是中国经济改革的巨大“陷阱”，产生了全社会资产流失的巨大“黑洞”。

笔者在《国企问题根源是“提拔制”而非产权》[4]和《职工治理为主是我国国企改革和公司治理成功的唯一途径工治理》[5]两篇文章中已经对国企问题的根源作出明确阐述，并且指出唯有在国有企业，股份企业，甚至是在民营股份公司中引入职工治理为主的制度才能克服中国股份制改革所出现的这个资产流失的巨大“黑洞”，才是中国公司治理制度改革的唯一成功之路。否则后果堪忧。

参考文献

[1]李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松《关于国有企业股份制改革的实证研究 》《管理世界》2005年第1期

[2] 《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》人民网 2005-04-29

[3] 《4.2亿巨资秘密转移 酒鬼酒董事长“人间蒸发”》新华网 2005-9-15 转自 北京现代商报/fortune/2005-09/15/content_3493717.htm

多元化战略公司案例范文第12篇

一、跨国公司推行归核化战略的典型案例

“归核化”是翻译自英语单词refoc-using，直译为：重新聚焦或者再聚焦，原是摄影术语。英国学者马凯兹(C.C.Ma-rkides)首次将该词用在经济领域。1990年，他在自己博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出并使用该词。归核化战略的基本含义是多元化经营的企业由于企业内外部环境的变化，为了降低多元化程度，基于对企业资源和能力的认识和对创造价值的判断，重新确定企业的经营规模和业务范围的一种战略。即通过资产剥离(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多种手段剔除非核心业务或弱势业务，将企业经营战略的重点放到主营(核心)业务上以提高企业的效率和活力，建立持久的竞争优势，主要表现为企业的回归主业或主业重构。

当前，国际跨国公司推行归核化战略的案例很多。这里只举几例：

1　百事可乐：百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年到1996年，公司开始实行多元化战略。公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮、快餐和餐馆三大主营业务。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百事可乐风光不在。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭’败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场地位受到威胁。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划 美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了丁RoPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。

2　诺基亚：在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚新任总裁约玛・奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90％的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增长速度一直保持在50％左右，并进入了世界十大上市公司之列。

3　索尼：从1994年起，索尼确立了全新的发展方向，它包括三个方面一电子产品的数字化发展，将音视频技术与IT相融合的发展，以及电子硬件业务和娱乐软件业务相结合的发展。正是这三个发展方向，锁定了索尼的未来，奠定了索尼数字娱乐业的霸主地位。但是进入2000年之后，索尼的产业结构发展出现了问题，经营业绩开始大幅下滑。新任首席执行官霍华德，斯金格一上任就开始大刀阔斧地结构重组，剥离非核心业务，专注核心业务，着重强化集团的竞争力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球战略调整：缩减15项业务，减少11个加工厂，全球裁员1.2万。2006年2月6日，日本电子巨头索尼公司在本土停产“随身听”和“抛弃"AIBO机器狗之后，再度忍痛割爱，将旗下四个非核心业务子公司全部剥离，其中包括盈利尚佳的零售企业索尼广场公司。索尼开始全面清理非核心资产。然而，据其内部人士透露，这只是公司庞大“瘦身”计划中的一部分，为专注公司三大核心业务领域――电子、游戏、娱乐，公司还会不定期对外公布其非核心业务的剥离计划。实践证明，索尼的瘦身计划成效较好。

三个案例反应了美、欧、日的跨国公司在多元化经营之后的战略回归。实际上，这三家公司只是众多跨国公司在多元化经营之后回归主业的缩影和典型代表。从案例中我们可以得到如下启示：过度多元化导致企业资源和能力的分散，管理难度的增大，协调成本的增加以及经营状况的恶化。因此，跨国公司开始回归主业，实行归核化战略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企业的竞争优势，进而提高企业的获利能力。

二、跨国公司推行归核化战略的理论阐释

(一)核心能力理论

1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表了划时代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反响和关于核心能力研究的热潮。关于核心能力的概念，学者们从不同的角度对核心能力进行了界定，Parahaledand Hamel(1990)认为核心能力是组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种知识流派的学问；Teece etal(1997)认为核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。核心能力理论可以概括为四个方面：(1)企业本质上是一个能力的集合体；(2)能力是企业进行分析的基本单元；(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；(4)核心能力可以积累、保持、扩散和转移，提升核心能力是企业的长期的根本战略。核心能力内化于企业的整个组织体系，是企业长期的系统学习经验的积累，是难以模仿和转移的，从而使其在市场中的领先性不易被替代。

核心能力从本质界定了企业能够承担的各种内外活动，它不仅决定了企业在现有行业和领域的竞争优势，也决定了企业的经营范围和多元化程度。如果企业在其经营领域内具有核心能力，那就意味着企业在该领域具有竞争优势。如果企业在某一领域的经营不具备核心能力，那么企业在这一领域的竞争中只能处于劣势，继续在这一领域内经营只能分散企业的资源和精力而不会为企业带来满意的收益。因此，从企业中剥离该经营领域，回归主业是明智的选择。

(二)资源基础论

1984年，Wernerfeot发表了《企业的资源基础观》一

文。该文被视为资源基础理论学派正式形成的标志。此后经过Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的进一步发展，资源观成为20世纪90年代战略研究领域最令人瞩目的理论。关于什么是企业的资源观众说纷纭，Barney(1991)认为资源是企业控制的能够使企业制定和实施提高效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。资源的特征包括有价值、稀缺性、难以模仿和不可替代。企业资源论的核心观点是 企业是由一系列资源的独特组合。企业之间资源是异质分布的。企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。

从另一个角度看，任何企业的资源都是有限的。如果多元化的企业将有限的资源分散于每一个业务领域，而使企业的主营业务得不到充足的资源支持，在这种情况下，企业就应该采取归核化战略。尤其是当企业的主营业务由于资源投入减少而使竞争优势受到侵蚀时，企业回归主业是企业保持竞争优势的必然要求。对于跨国公司而言，对多元化发展的过分强调造成了跨国公司资源的分散，结果不仅使多元化的业务绩效不佳，也使跨国公司的主业因为没有充足的资源支持而在与专业化经营的竞争对手竞争中失去优势，从而造成跨国公司整体绩效的下降。在这种情况下，跨国公司必然要将资源重新集中于主业，采取归核化战略，以增强跨国公司的竞争优势。

(三)交易成本理论

交易成本经济学的理论体系是在20世纪60年代以后由威廉姆森建立的。对这一经济理论有重要影响的人物包括赖特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿罗(K.Arrow)。威廉姆森认为，由于人类自身的有限理性和机会主义，以及信息的不充分和不对称，在交易中发生了交易成本。他以下确定性、交换频率和交易专用性程度来描述交易的基本方面。对于资产专用性高的交易，为了提高效率和降低交易成本，应在企业内部组织，而把组织内部存在的资产专用性低的交易转移到市场中去，由市场来组织。对于交换频率高的交易，在企业内部组织比在市场上组织更能降低成本。对于由机会主义行为引起的交易不确定性高的交易，在企业内部组织能够有效地防止机会主义行为的发生，节约交易成本和监督成本，而不确定性低的交易在市场上组织效率更高。

从交易成本的角度解释跨国公司归核化战略，其实质是多元化经营跨国公司为了降低交易成本，提高效率，把资产专用性低的交易，交换频率低的交易，不确定性低的交易从跨国公司内部剥离出来，由市场来组织。这不仅会使跨国公司集中主业，精简机构，降低治理成本，而且由于市场上大规模组织生产的规模经济效应的存在，也会使跨国公司从外部采购的成本低于自己生产的费用，从而使跨国公司进一步降低成本，提高效率。

三、跨国公司推行归核化战略的几点启示

第一，培育企业的核心能力。核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业之间的竞争体现为核心能力的竞争。综观成功的跨国公司，其核心能力是跨国公司在竞争中制胜的法宝。如英特尔的核心能力是CPU的设计和制造，微软公司的核心能力在于软件的开发能力，佳能公司的核心能力在光学领域。而我国的企业一般都处于产品的组装环节，产品附加值低，没有自己的核心产品，也没有核心能力。因此，我国企业急需培育自己的核心能力，拥有自己的核心产品。只有这样，中国的企业才能在激烈的国际竞争中占据有利位置，也只有这样中国的企业才能真正做大做强，成为国际企业。企业培育核心能力可以从技术创新，培育优秀的企业文化，开发人力资源、建设学习型组织等方面入手。

第二，实行相关多元化，而非无关多元化。如果企业内外环境的变化要求企业开展多元化经营，那么这种多元化应该是基于核心能力的相关多元化，而不是无关多元化。这是因为相关多元化有利于企业的核心能力转移和传递，发挥协同效应，获得范围经济、规模经济和市场影响力，提高效率，降低成本，进而提高企业的绩效；而无关多元化使企业无法充分利用协同效应和范围经济，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企业竞争优势的发挥。中国企业在实行多元化方面应尽可能围绕主业拉长产业链，控制产业高端，面向全球市场。而不能只考虑短期利益，有利就投资，多头并进，造成大而下强的局面。

多元化战略公司案例范文第13篇

关键词：全球化　企业成长战略

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化――市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特

殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点?

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3G设备市场、敦南科技在全球使用CIS的影像感测器市场等。

多元化战略公司案例范文第14篇

关键词：全球化　企业成长战略

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国ge、ibm、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(me too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入wto之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点?

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。oem／odm是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lt产品市场，都是采取oem／odm方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3g设备市场、敦南科技在全球使用cis的影像感测器市场等。

多元化战略公司案例范文第15篇

关键词：全球化　企业成长战略

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点?

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3G设备市场、敦南科技在全球使用CIS的影像感测器市场等。