多元化经营战略的分类范文

多元化经营战略的分类范文第1篇

 

多元化经营战略的基本内涵．1多元化经营战略的概念多元化经营战略又被称为多角化经营战略、多角化增长战略、多样化战略或多产品战略。多角化经营战略擒于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。

 

最早研究多元化主题的是荚国学者安索夫，1957年他首次提出多角化经营是针对企业经营的产品种类数量而言的。然而这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的。

 

彭罗斯1959在其出版的《企业成长理论》中的定义：多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况F，扩展其生产活动，开展若干新产品包括中间产品的生产，并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数甓的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在下，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈．认为一体化是企业多角化的一·种形式。

 

鲁梅尔特1974的定义：多角化战略是通过结合有限的多角化的实力，技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

 

一般认为，多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长。充分和】用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

 

．2多元化经营的分类一般而言，多无化经营可以分为i种类犁：横向多元化、纵向多元化和多维多无化。其中横向多元化是指径现有产品和市场的基础上水平拓展-眦务；纵向多元化是指在现有产品和市场的基础上垂直方向拓展新领域，包括上游产品和下游产品·多维多元化是指拓展与现有的产品和市场没有关联的新业务领域。

 

实施多元化经营战略对民营企业管理的意义．1实施多元化的经营战略能够有效分散民营企业的风险在激烈的市场竞争中，民营企业实施多元化的经营战略能够有效分散经营的风险，企业的多元化投资使得企业能够以赢补亏的方式降低风险，提高民营企业内部对资金的需求，提高资金的流动性，加快融通。民营企业采用多尢化的经营模式能够增加经营的安全性，从而提高自身的竞争力，有利于企业的长远可持续发展。在多元化的经营模式F，民营企业的利润波动会减少，从而更大程度l二分散r民营食业专业化经营的财务风险。

 

．2实施多元化的经营战略能够充分挖掘民营企业的经营资源民营企业实施多元化的经营战略要对自身进行评估，从而确立适合企业的多元化经营方式。在评估民营企业自身的过程中，民营企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的民营企业的潜能能够为企业选择多元化经营的方向提供思路，充分的空间和足够的资源，避免因为选择j．不适合企业自身的多元化战略模式，导致民营企业经营的失败。同时民营企业实施多元化的经营模式，能够充分有效利用企业内部的经营资源，从If|i实现企业生产经营的协同效应。

 

．3实施多元化的经营战略能够扩展民营企业的发展空间民营企业在多元化的经营模式卜．'能够拥有除了企业自身产品和市场经验之外更多领域的发展经验，从而使得民营企业更能够适应社会的发展要求。成功实施多元化经营战略的民营企业能够提高企·毗的综合竞争力，关键在十民营企业把握了多元化经营的度，在保持自身主营业务的基础}：，扩大企业的其他领域，使民营企业能够实现不断升级，企业的综合竞争能力得到增强。同时民营企业涉足到其他业务领域，也为民营企业开拓了．新的业务方向，能根据市场多样化和个性化的需求不断调整企业内部的产品结构，能够最大限度利用市场机会，从而实现利润的最大化。

 

民营企业实施多元化经营战略存在的问题．1民营企业实施多元化经营战略存在盲目性多元化的经营战略对民营企业的发展有积极的效果，从而使得有些民营企业为了追求积极效果而不加分析地盲目进行多元化的经营模式。民营企业在没有把握的情况下轻易进入企业自身并不熟悉的领域，盲目投资经营，不仅可能会丧失民营企业自身主营业务方面的竞争优势，而且会造成企业的资金短缺，形成企业的财务危机。

 

．2民营企业实施多元化经营战略不能把握时机民营企业实施多元化的经营战略要在企4k自身主营业务已经具备很强的竞争优势的基础}：，而且企业要有足够的资金等各方面的资源可以运用。而我国的部分民营企业由干受到其他发展领域|人J的高收益的吸引，在企业自身潜力尚未完全开发出来就贸然拓展新的发展领域，不仅导致自身原有产业的竞争优势削弱，而且新拓展的领域和产业也得不到很好的发展。

 

．3民营企业实施多元化经营战略资源配置过度分散民营食-Ip实行多无化经营，为了住新拓展的发展领域获得高收益，必然要将企业资源进行分散配置。然而我国的民营企业在这种资源配置j：可能产生不良倾向：资源配置过度分敏。在这种分散的资源配置方式下，民营企业所拥有的资源很难保证每个发展领域都能够获得资源的支持，甚争难以维持民营企业某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求。从而使得民营企业在各个领域内难以形成竞争力量，更谈不上竞争优势，民营企业陷入资源危机中。这时民营企业不仪不能获得发展，实现规避风险，反而可能加人经营风险。 ‘民营企业实施多元化经营战略需要具备的条件通过上面的分析可知，并非所有的民营企业都适合发展多元化的经营战略，即便实施多无化的经营战略也耍选对方向和所要进入的产业，把握好时机。民营企业的多无化经营需要具备一定的条件。

 

．1多元化经营战略下的民营企业需要具备—定的实力和资源优势雄厚的资金支持、专业的技术支持、高素质的人才队伍支持等等达砦企业资源的大力支持是民营企业实施多无化经营战略的直接条件。也就是税，多无化经营战略下的民营企Ⅱk需要具备充足的人、财、物。只有具备亢足的企业资源和实力，民营企业在实施多元化的经营战略时爿‘能够有保障，才有可能取得成功，反之缺乏企业资源的支持，民营企业的多无化经营战略必然会失败。同时，民营企业本身所具有的管理水平也会影响多元化经营战略的实施，民营企业的多庀化经营要涉及新的行业和领域，例如跨国经营和跨行经营，从fffi使民营食业的管理难度加大，这就要求民营企业有比较高的管理水平能够应时。只有民营企业的管理水平与企业所进行的多无化经营战略的程度相符合，民营企业的多元化经营战略才能够成功。

 

．2多元化经营战略下的民营企业需要有比较强的主导产业作支撑民营企业实施多元化的经营战略就要进入新的领域和行业，而民营企业往往对于新的领域缺乏亢分的队识和管理经验，因此在进入之初，往往面临比较高的风险和经营成本，民营企业也不可能征新领域迅速获得高收益。这就需要民营企业原有的主导产业作支撑，比较强的主导产·Ik是民营企业实施多元化经营战略获得成功的坚强后盾，比如海尔集阴实施的多元化经营战略的成功就得益r海尔自身的比较强的主导产业。

 

．3多元化经营战略下的民营企业需要拥有自身杨O费争力为基础企业的技术Jf发与创新能力、生产经营能力、职工拥有的知识和技能以眨企业所拥有的价值观和独特文化是企业核心竞争力的五个方面。民营企业自身的核心竞争力在民营企业实施多元化的经营战略中起着非常重要的作用，核心竞争力的存在不仅能够促进民营企业进入多元化领域获得持续成功，而且能够使得民营企业年4月一www．chInabt．n甜尽快适应外部环境，以不变应万变。民营企业如果只重视业务单位的组合，依靠机遇获得的优势是不能维持民营企业发展的，只有重视企业核心竞争力的培养才能够获得新领域的成功。例如日本的本田公司正是依靠发动机的核心竞争力基础，从而实现产品向摩托车、轿车等产品的推广的。

 

．4多元化经营战略下的民营企业主营业务与新行业要有—定关联多元化经营战略的经营基本模式有两种：相关多无化和非相关多元化，其中相关多元化是指企业在多元化产业之间有比较高的关联性，而非相关多元化是指企业所进入的产业与原有的产业没有密切的联系，关联度很低。相关多元化的经营模式能够充分发挥企业的产业整合作用和综合效应，实现规模经济，非相关多无化经营模式能够很大程度分散企业的经营风险，但因为关联度低从而使得企业比较容易丧失企业的整体协调效应，甚至措施最佳的规模经济利益组合机会。非相关多元化的经营模式比较适合跨国性的联合企业和跨国公司，就我围的民营氽业而言，更适合相关多元化的经营模式，新行业和原有的主营业务拥有很高的关联度，从而实现资源的共享、优势互补，最终分散风险，降低经营成本，提升民营企业的整体竞争优势和竞争能力。

多元化经营战略的分类范文第2篇

关键词：相关多元化战略；非相关多元化战略；战略协同作用

随着企业的成长发展，多元化战略是许多企业共同面临的一个重要战略选择，企业采取多元化战略的动机是什么？企业多元化战略的类型又有哪些？在企业运营中实施不同的多元化战略有何差异？本文通过对比雨润和双汇两家企业，对多元化战略类型的选择及执行方面展开分析，论述两企业实现的不同战略成果。

一、企业多元化战略

多元化战略是企业的一种发展战略，与单一经营模式相比，多元化经营可以使企业在核心产业范围以外的领域进行生产经营活动，拓展企业规模。企业实施多元化战略表明企业将进入陌生的或与核心产业关联度不大的领域，即企业将从核心产业抽调资金和精力，投入到不太熟悉的产品或完全陌生的市场上。

多元化战略是企业开拓新的经营空间，建立更高的利润增长点的一种有效方法。然而许多实施多元化战略的企业都以失败而告终，多元化战略作为公司的一种发展战略本身没有正误之分，多元化战略的成败关键在于对市场环境的分析以及自身资源和能力的合理运用之上。企业自身的发展以及核心竞争力的提高为企业多元化战略的开展提供了充足有利的条件，企业在充分发掘核心产业的潜力后，应当寻找新的经济增长点从而提高企业竞争优势。

通过对市场环境的分析，企业利用闲置资金进行非相关产业的投资，可以降低经营风险。企业采用多元化战略的好处可归结为几个方面：分散风险，公司若是一部分产业陷入困境，其他产业可以转移风险降低企业压力；协同功能，公司通过两个或更多的活动相互补充，从而使其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；规模经济，公司通过发展多个不同的产业，扩大规模形成规模经济。

企业进入新的经营领域也会存在一系列的问题，最普遍的是由于进入新产业而带来的未知风险和成本。由于规模的扩大，企业对每个经营领域并不都是十分熟悉，在短期内也难于取得顾客的信任，因此取得的收益很可能低于行业平均水平。企业把过多的资源和精力投资在新的产业上而忽视了其行业风险，随着公司经营规模的扩大，缺乏“经验知识”所造成的内部成本也将变得更高。

二、雨润与双汇集团多元化战略的对比分析

随着经济的发展以及跨国公司多元化发展模式的盛行，国内企业也纷纷开始实施多元化战略。通过多元化战略可以扩大企业规模，提高企业的竞争优势。企业只有重视自身具有的资源优势及市场环境，选择符合自身的多元化战略，才能发挥多元化战略的协同作用并取得行业优势。

雨润集团是一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融等七大产业于一体的中国500强企业。雨润集团成立初期以经营低温肉和高温深加工肉制品为主，经过三年多的苦心经营在华东地区建立了较高的声誉；随后开始介入房地产领域，开发五星级酒店与现代旅游产业，在国内打造具有规模和品牌效应的旅游产业基地；紧接着雨润集团进军电商行业，并建设自主电商品牌“雨润庄园”。

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，围绕肉类加工上项目，不断进行改革创新，坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、化工包装等为辅的主业突出、行业配套的产业集群。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，开创了中国肉类品牌。

雨润和双汇都是从食品行业起家的企业，相互之间形成了竞争关系。雨润和双汇都是实力雄厚、人才充足、品牌良好的优秀企业，然而自从两企业采取了不同的多元化战略之后，二者之间的实力差距愈来愈大。

1.多元化战略的动机

雨润和双汇集团都是从食品行业发展壮大的，其主导产品在行业中都取得了领先地位，这为其多元化战略的实施提供了基础。企业在其生命周期强盛的阶段，为了开拓经营空间倾向于选择多元化战略，但雨润和双汇集团选择多元化战略的动机却有所不同。

雨润集团的多元化经营理念注重选择高收益的产业，多元化战略首先考虑利润因素，该理念是以产品的生命周期有限理论为基础的。每种产品的生命周期并不是没有限度的，企业发展扩建到一定规模的时候，自身产业的盈利能力将会达到顶点并趋于饱和，这时企业应考虑发展新的产业开拓新的市场，保持企业的生命力并规避行业风险。雨润集团就是基于这种理论在食品产业占据优势的情形下，不断地进入新的获利高的产业，如房地产业、旅游业等。

企业在发展过程中会积累本行业的一些资源，双汇集团则更多的关注对企业富裕资源的合理利用。在进行相关产业的投资时，利用其已有的品牌效应创造在新I域的优势，节约内在成本；企业富裕的人力资源和优秀的技术开发能力也为企业的多元化战略发展提供了资源优势。双汇集团在发展熟食业的同时，相继开拓了养殖业、冷藏业、屠宰业等。

2.多元化战略的类型

雨润集团在其核心产业的基础上向房地产业、旅游业和文化业发展，采取了非相关多元化战略。非相关多元化战略是指脱离现有行业的范围进入与现有产业无关的领域与市场。雨润集团从食品行业直接跨入房地产业，这两种行业在技术上、市场上的关联程度非常低。这种战略突出表现为一种利润追求驱动，未充分考虑战略的协同作用。雨润集团虽然通过主导产业的发展积累了大量资金，但由于新产业占用了大量资金最终导致资金链断裂，使集团陷入财务困境。

双汇集团的多元化经营选择进入的市场大都是与食品有关的行业，生产的产品与企业原主导产品相关程度很高，采用的是相关多元化战略。双汇从生产火腿肠开始，逐渐发展为生产冷鲜肉和肉类产品等，并在市场上占据了一定的优势。产品在技术、工艺层面相近，市场关联度较高，因而可以共享广告销售和售后服务等资源，企业原有商标和顾客信赖度可以很快地转移到新产品上，最终使新兴产业与现有产业在技术和市场上达到统一。相关多元化战略使企业多个业务的成本链有效地结合从而发挥了战略协同作用，取得了比单个战略更大的功效，使多元化战略产生1+1>2的效果。

3.多元化战略的结果

雨润集团发展非相关多元化战略涉及多个产业，其战略风险较大。新的领域和业务带来的风险和挑战导致企业的短期债券及中期票据无法按期偿还，致使企业陷入债务危机之中。此外企业从原产业进入到一个陌生的产业，由于管理者缺乏相应的经验导致房产业经济效益不高无法回流资金，愈发加剧了集团财务紧张的局面。

双汇集团坚持相关多元化战略，沿着食品行业方向发展，确保核心产业的稳定，发挥其在专业领域的优势。实践证明双汇的多元化战略取得了成功，市场占有率大为提高，其经济效益也取得喜人的成绩。2014年到2016年双汇集团的营业额分别是人民币456.96亿元、446.97亿元、518.22亿元，净利润也逐年飙升，分别为42.15亿元、44.16亿元、45.62亿元。

三、结论

通过比较雨润和双汇集团的多元化战略，我们对企业实施多元化战略经营得出如下认识。

1.提高企业核心竞争力是前提。以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标，准确定位自己的竞争优势，集中资源与技术提高自身的核心竞争力，避免盲目拓展造成资源浪费。企业只有确保核心产业的地位，才能在多元化发展中保持公司经营的良性循环。一方面保持自身的竞争优势，增强核心业务的运营实力及主导优势；另一方面新业务由于核心产业的保驾护航也能得到良好发展，形成新的核心竞争力。行业间形成的良性发展有利于多元化战略发挥协同作用，促进各领域共同进步。

2.依据自身资源与能力选择多元化战略类型是关键。企业应按照核心产业-相关多元化-非相关多元化的模式实施发展战略。企业多元化战略与自身产业的生命周期有密切联系，每个阶段的多元化鹇圆⒉皇且怀刹槐涞摹V苯硬捎梅窍喙囟嘣化战略会加大企业经营风险，不利于发挥核心优势和战略协同作用。企业应根据市场环境以及自身资源和能力选择多元化战略类型，发挥战略协同作用摊销成本规避风险。

3.提高企业内部管理水平是保障。企业进入陌生行业的形式经常以兼并收购的方式进行，兼并收购的过程不仅仅是资源的整合更是组织结构、企业文化的完美结合。企业战略的认同是企业健康稳定发展的根基，另外企业在进入不熟悉领域的同时，管理者也面临着严峻的挑战。企业管理者应当加强对新业务的学习把握新产业的运营规律，才能降低内在成本促使企业朝着良性的方向发展。

参考文献：

[1]孙亚琳.中国企业多元化战略的创新型研究.[J]财会学习，2017（4）.

多元化经营战略的分类范文第3篇

[关键词]多元化战略；资源约束；行业制约

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.34.031

1 多元化战略的含义和性质

多元化战略又称多角化战略，属于一种经营扩张性策略，指企业同时提供两种或两种以上的商品或服务，而这些商品或服务的基本经济用途彼此间并不相同。（梅格・安索夫的定义）。在经营管理的实际应用中，多元化战略也可以被通俗地解释为企业所经营的业务范围、产品类别或者行业领域的扩大，亦即通常所说的跨行业经营。

多元化战略最早诞生于20世纪30年代前后，于“二战”后得到推广应用，并于20世纪后期达到应用高峰，其中应用得最为广泛和成熟的首推美国企业。这主要基于两方面原因：一方面是在“二战”后，大量的军事技术向民间企业转移，民间企业的技术实力和研究开发能力都得到了明显提升，因而有条件跨越原有的经营领域；另一方面随着管理理论的不断发展完善以及实践经验的不断总结，企业自身的经营水平和管理能力也逐渐走向了成熟，故此有能力去兼顾不同产业的同时运作。所以，这时期有不少企业陆陆续续地走上了多元化战略的经营之路，其中技术要求较高的一些行业，例如冶金、电器、化学、重工等，更是多元化战略扩张最为迅速的产业领域。

2 我国企业多元化战略的现状

与国外先进企业对多元化战略应用的成熟相比，我国企业对于多元化战略的应用似乎还显得相当稚嫩，不论是对行业的选择还是管理水平的跟进，都和发达国家有着显著的距离。事实上，当前国内大多数实施多元化战略的企业，其扩张的领域都只局限于选择一些技术要求不高、进入门槛较低、投资回报较快的服务行业，例如饮食、旅业、娱乐、贸易和不动产等，这和西方发达国家的企业是以技术资源为后盾的多元化战略明显不同。此外，国内大多数企业对于跨行业的经营管理还是欠缺足够的经验知识，和国外多元化战略的企业相比，我国多元化战略的企业无论是对资源的配置、对技术人才的使用乃至对资金的调度，都显得非常粗放和生疏，由此衍生出种种意想不到的薄弱环节便是意料之中了，由此导致国内企业实施多元化战略是成功的典型少、失败的案例多。

李敬（2002）通过对我国实施多元化战略的上市企业进行实证研究，发现中国企业的多元化战略表现从总体来看并不理想，数据分析显示“多元化的程度越高，公司绩效越差”。胡汝银（2003）也曾对中国上市企业就跨行业经营的效果进行过实证研究，发现多元化战略在当前的国内并未得到恰当的应用，不仅不能为企业带来效益，反而很容易引发企业的低运营效率，导致经营绩效不如专业化公司。数据分析的结果显示“和主业明确的企业相比，实施多元化战略但主业不明确的综合类企业的失败率为各行业之最。”

3 多元化战略实施的资源约束

一个企业能否展开多元化战略经营，主要取决于其实际拥有的资源和管理能力有否超过现时经营所需的资源和能力。按照这两者之间的关系，可以将所有企业划分为三种。

一是企业现有的资源和能力大于当前经营所必需，有大量剩余能力和赋闲的资源（能力剩余型）；二是企业现有的资源和能力刚好吻合当前经营所需，企业运作高效，业绩良好，没有剩余能力，资源也满负荷（相互匹配型）；三是企业现有的资源和能力未能满足当前经营所需，维持当前业务也有困难（力不从心型）。上述三种类型，只有第一种企业才适合走多元化战略之路。第二种企业则应该继续维持现有的经营条件，走专业发展之路，盲目的多元化战略只会降低现有资源的利用效率。而第三种企业是尚未能在主业方面站稳脚跟，因而完全不具备选择多元化战略的条件。

这是因为企业稳固的主营业务是其实施多元化战略的基础和后盾，只有在主营业务已经得到有效发展的基础上，企业的多元化战略能够从原有主营业务中获得有效的支持，才有可能实施成功的多元化战略。当企业的主营业务仍有足够的上升空间，并且剩余能力和资源不太丰富时，企业未必要通过多元化战略来获取效益。

因此，那些有了一定的发展历史和主营业务已上规模的企业实施多元化战略较易获得成功。因为主业的充分发展可以为企业积累可观的剩余能力，而这些剩余的能力便可转化为企业的战略资源，为其向新业务领域扩张提供有力的保证。不过在实际操作中，选择多元化战略的企业往往很少有从这方面去认真分析自身是否真正具备实施多元化的战略条件。

与此同时，企业多元化战略无疑意味着资源和精力的分散。当企业因为多元化战略而进入一个新的行业领域后，它必须投入新的资源来支撑新产品的研究开发以及新的营销业务推广，这意味着企业资源的重新分配。资源是有限的，企业在实施多元化战略后，有可能面临着新旧业务对公司资源的争夺，争夺的对象包括优秀人才、技术资源、优质原料、周转资金等多个方面。此时若企业对资源的重配置不够科学合理的话，有可能使资源在新旧不同的行业中分配不均，并会导致对原有主营业务的资源投入被削减而投入不足，甚至威胁到企业原有的竞争优势。

因此，多元化战略虽然表面上是一种进攻型战略，但与其他的进攻型战略不同，多元化战略会令企业资源的投入变得分散，且跨行业经营和管理难度的增大也容易导致资源运用的失控。与其他进攻型战略相比，多元化战略其实更加需要精打细算和控制严格的预算管理模式。

此外，多元化战略的实施还常常会打破企业的资本结构平衡。因为，如果在专业化经营的情况下，企业对资金的需求比较稳定且容易预测，需求量也是有限的。但在多元化经营的情况下，每一个独立行业都有其最低的资本金要求，因此总的企业资金需求量或会远超过企业当前的资金实力，企业只有适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。万一这种平衡拿捏不好，则很容易引发财务风险。

万义平、杨颖婷（2013）等学者的研究就认为：当公司选择多元化战略时，由于不同任务项目以及战略子单位对资源的角逐，容易导致管理失控，为谨慎起见，企业应当对资源预算实行严格的控制。

4 多元化战略实施的行业制约

一般来说，对于一些核心技术不突出、技术成果没有独特性、产品易于被同行模仿的行业，例如家电制造、日化生产等传统性行业，这一类企业不妨考虑多元化战略经营。因为这类行业往往其产品和流程都比较标准化，企业大多以实施低成本战略来获取竞争优势，资源的节约和剩余使其有条件选择多元化战略，而且行业内的产品同质化比较严重，多元化战略发展有机会为企业带来新的增长点。

但对于一些技术要求较高、技术研发难度较大、研发成果独特专有的行业，例如信息技术产业、生物科技行业、汽车制造业等高新技术行业，这些行业的企业以选择专业化经营为佳。因为这类行业的企业往往需要在研发方面不断投入大量的资源，并伴随着差异化的竞争战略以维持自身的竞争地位，这些企业本来就没有太多的剩余能力和剩余资源，如果多元化战略扩张的新领域不能依托原来主业的技术资源或客户资源的话，更是会造成资源紧张局面的加剧，危及原有的竞争地位。

这一点在高新技术行业尤为明显。因为高新技术企业属于技术推动型企业，必须具备相对高端的人才、尖端的仪器设备、甚至特殊的研发场地，所需的资金投入也非常巨大。企业发展的原动力来自高昂的研发投入，但技术的研发及应用转化过程却面临着较高的风险。如果说传统制造业的费用构成通常是制造成本高、期间费用低的话，高新技术企业的费用构成则往往是制造成本低、期间费用高。可以说，如果资源配置的失效对于传统行业不一定会立即构成严重打击，但对资源本来就紧张的高新技术企业则可能是雪上加霜，很容易加重企业的财务风险，甚至可能关系到企业的存亡。

因此，与传统行业相比，高新技术行业一般不容易实行多元化战略，除非其满足剩余能力和剩余资源的要求，并能协调好应用过程中资源分散的问题，即多元化战略企业必须对资源的管控和预算的管理非常精准。可以说，如果高新技术企业要实行多元化战略扩张，那其对于预算信息和成本数据的准确性、完整性和及时性均比传统行业要求更高，尤其对于研发、营销和售后服务等环节的成本数据和预算信息，高新技术企业所要求的及时性和准确性都比传统行业高得多。

5 结 论

由于多元化战略的实施会带来企业资源的分散、失控和浪费，因此企业选择多元化战略经营必须具备如下的前提条件：一是企业具有一定的发展历史且主营业务已经上了规模；二是企业现有的能力和资源大于当前经营所必需，有大量的剩余能力和赋闲资源（能力剩余型）。如果不具备以上条件，不宜考虑跨行业扩张。而选择多元化战略经营的企业则必须注意如下四个问题：一是尽可能依托原有主业的技术资源、客户资源或营销渠道，以节省新业务开发的资源；二是对新旧业务的资源配置尽可能科学合理，不应以牺牲原主营业务为代价来开发新业务；三是从行业的制约来看，高新技术行业不适宜实施多元化战略，除非其满足“剩余能力”的条件，并能协调好资源分散的问题，对资源的管控和预算的管理非常精准；四是多元化战略实施之初，企业应适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。

参考文献：

[1]楼永.企业多元化：基于能力理论的研究[D].上海：复旦大学，2004.

[2]孙磊.我国高新技术企业基于核心竞争力的多元化战略研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.

[3]王季冬.高新技术上市公司多元化战略与企业绩效关系的实证研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006.

多元化经营战略的分类范文第4篇

【关键词】发展战略；专业化战略；相关多元化战略

一、宁波中小型外贸出口企业的发展历史与现状

1998年亚洲金融危机后这十年，随着外贸经营权的开放、WTO的加入以及我国经济持续快速的发展，我国外贸迎来了蓬勃发展的黄金十年。宁波作为长三角南翼的副省级中心城市，依托雄厚的工业基础、天然的港口优势、活跃的创业氛围，更是出现了千军万马做外贸的繁荣局面，十年间成长起来成千上万家中小型外贸出口公司，并支撑起了宁波外贸的大半壁江山。

本文界定的中小型外贸出口公司是指年销售额在五千万美金以下、有完整组织框架和团队的专业从事外贸自营出口业务的公司。中小型外贸公司按照经营的产品又可以分为两类，第一类是专业化外贸公司，即主要专注于经营某个细分市场的产品的外贸公司；第二类是多元化外贸公司，即俗称的“杂货类外贸公司”，这类公司经营产品品类繁多，不局限于特定的市场。其中，前者从数量到质量都居主导地位，也是本文研究的对象。

始于2008年的金融危机使得外贸形势显得非常严峻，当然，冰冻三尺非一日之寒，多年来人民币持续升值、原材料价格一涨再涨、劳动力成本不断推升，都不断削弱着中国制造的竞争力，而金融危机进一步打击了全球经济，使得世界（特别是欧美）对中国产品的需求不断减弱。宁波的中小型专业化外贸出口企业纷纷陷入经营困难，甚至出现倒闭的现象。这一方面是由于企业实力弱、规模小、抗风险能力不强，另一方面也由于企业的发展战略已经不能适应后危机时代的要求，需要作出调整。具体而言，这些企业都面临细分市场萎缩，增长停滞，行业竞争加剧，利润下降等问题。无疑，这些企业必须重新从企业的内外部情况的变化出发，审视既定的专业化发展战略，并考虑实施相关多元化战略的可行性与必要性，并作出决定。

二、专业化战略与相关多元化战略的理论综述

公司的发展战略选择有专业化战略与多元化战略。

专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，而专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

专业化战略是公司成长最基本的战略，其优点在于企业可以集中资源和能力，专注于单一业务，使主业迅速扩大、特长突出，从而增强公司的核心竞争力，建立企业稳定的竞争优势，德鲁克就指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

而专业化的弊端在于专业化不能保证每一个产品一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题；企业很难找到或创造出一个长期能运用专业化经营战略的核心产品，因为一方面任何产业、产品都有一个生命周期问题，另一方面任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。从这个意义上说，单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。

而多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，它是相对企业专业化经营而言的，内容包含很多，包括产品的多元化、市场的多元化、资本的多元化等，一般主要指产品的多元化。

一般来说，实施多元化战略使企业能够分散风险，实现资源共享，产生协同效应，有利于主导产品的系列化和多样化，扩大经营规模，获得规模效益。同时，多元化战略也会给企业带来一些风险，包括造成人力、物力、财力等资源分散，管理难度增大，管理成本增加，效力降低；需要更多的资金和技术支持，影响主营业务的实力；随着科学技术和经济的发展，许多领域内部扩张的空间和利益明显增加，使多元化战略的吸引力下降。

有学者把多元化经营分为三种类型：1）以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪六七十年代，目的多是为了分散风险；2）20世纪八十年代为了获取协同效应的相关多元化，所谓协同效应就是指“使公司的整体效益大于各独立组成部分综合的效应”，相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面；3）九十年代后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐步成为多元化经营的主流。

相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

与以协同效应为基础的多元化经营相比，建立在核心竞争力基础上的相关多元化具有明显的优势，主要体现在：1）这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题；2）以核心能力为基础可以形成多元化经营的良性循环，因为核心能力具有延展性，并能在业务领域拓展中增强；3）以核心能力为基础的相关多元化可以使企业获得持续的竞争优势。

实践中，很多企业在起步阶段，往往会集中企业的各种主要资源，瞄准一个细分市场，实施专业化战略，培育开发自身的核心能力，在创业成功后，随着企业规模的不断扩大，当企业拥有剩余的资源和能力时，会开始考虑开辟经营的相关领域，实施相对多元化经营战略，培育企业持续的竞争优势，而当企业形成集团化优势后，可以考虑非相关多元化经营。

三、发展战略选择的依据

按照经典的3C理论，战略是指企业领导者如何在一定的环境下，运用企业自身的能力，能比其竞争对手更好地满足客户，从而带领企业取得成功。因此，战略不是一成不变的，而是要综合考虑3C，即自身能力（Competencies）、竞争对手（Competitors）、客户（Customers），并结合外部环境（Environment）来最后制定。中小型专业化外贸出口企业是否实施相关多元化发展战略，也必须要从这几个维度来思考。

1.自身能力

企业一定要对自身的优劣势有深刻的认识，清楚什么是自己的核心竞争力非常重要，这样才能在制定战略与具体执行中扬长避短。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。对于不同类型的中小型外贸出口企业来说，其核心竞争力往往有所不同。

对于专业化外贸公司来说，其核心竞争力往往是建立在对细分市场的深刻理解基础上，表现为对该行业价值链的整合能力，通过打通价值链的上下游，依靠技术、研发、物流、信息的集成，实现产品与服务的增值。具体来说，这类的外贸公司已经不是简单的低买高卖赚取差价，而是会承接来自客户的设计研发及物流等职能，同时为上游工厂解决营销、技术支持及售后服务等问题。如果你不能提供这种增值的、集成的服务，客户很容易踢开你而直接与你的供应商联系。这种设计研发及物流整合的能力是非常专业化的，是需要持续投入不断积累的，在形成一定的竞争门槛的基础上，也表现为这类公司往往集中在细分的市场上运营，这类公司往往会咱细分市场上掌握一定的话语权，并有向上下游一体化的条件。而细分市场总是一个大的产业中的一块，界定细分市场的宽度由企业的核心能力决定，这种能力的可扩展性决定了企业细分市场的拓展空间，也等于决定了企业能够实施相关多元化的程度和范围。

2.竞争对手

竞争对手是企业制定战略重要的考量因素，对于专业化外贸公司来说，主要的竞争对手主要有行业内相同的专业化外贸公司、产品线有重合的多元化外贸公司以及行业内工贸一体的公司等。第一类公司是最主要的，如果在设计研发及物流等核心环节上，不能体现差异化，并领先同类公司的话，那么就会在竞争中处于劣势；而第二类公司，会在对公司的定价、销售产生影响，但不会威胁公司的核心利益，也不具备完全替代本公司的能力；而第三类公司，一般体现为竞合关系，一方面作为供应商与贸易商进行合作，另一方面基于独立自主发展的诉求，工厂又会发展自己的贸易，希望建立自己的销售渠道，从而构成竞争，究竟是竞大于合还是合大于竞，则要取决于双方的实力对比，以及相互的依存关系，是个动态的平衡。竞争对手的实力和企业自身的能力共同决定企业在行业中的地位。

3.客户

客户的需求决定公司的核心能力是否有价值，比如你的强项是研发，然而你所处的市场上客户认同的是营销的价值，那么你的能力就不能发挥。只有被客户认可并需要的能力才能成为真正有价值的企业的核心能力。而客户的需求量也决定了这一细分市场的容量，如果企业在一个过于细分的市场上，那么经过十年的发展可能整个市场已经趋于饱和，这个时候就有必要考虑是否重新定义企业的细分市场，在一个更宽泛的市场区间里来发展企业的业务，细分市场定义过窄，这也是企业进行相关多元化的一个必要性。而企业的客户往往业务范围并不局限于某一细分市场领域，基于与客户长期良好的合作关系，在更宽的范围内，特别是相关的领域与现有的客户发展业务，也能够成为企业进行相关多元化的一个有利条件。

4.环境因素

现在是个快速发展变化的时代，信息技术日新月异，新产业、新产品不断涌现，消费者需求加速变化，产业之间相互融合渗透，产业内不断分化，人们必须时时刻刻关注这些新的变化，以免落后于时代。今天的细分市场可能在明天分化成一个庞大的产业，也可能很快成为昨日黄花；新的竞争对手可能借助新的技术从看似不相关的行业杀出来给你致命一击；今天的客户可能转身就会离你而去，且一去不回。没有什么是一成不变的，因此固守一个市场，在现在的市场竞争环境下很可能会走向失败，作为一个专业化外贸公司必须与时俱进。

四、相关多元化战略的选择

通过理论分析，我们知道，在复杂多变的环境中，相关多元化往往会是比较好的一种战略，作为专业化外贸公司而言，在企业发展到一定的阶段，在继续加强核心主业的基础上，进行相关多元化拓展，有利于企业的可持续发展以及核心能力的进一步强化。但是，并不是所有的专业化外贸公司都适合进行相关多元化发展，也不是所有的专业化外贸公司都必须进行相关多元化发展。

企业实行多元化发展有个重要的隐含假设，就是企业应该具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。多元化发展的优势在于分散风险、获得范围经济和协同效应，但是其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这些优势。

如果不能认识到企业实行多元化的条件与隐含假设，很容易落入相关多元化的理论陷阱，即很多企业把一般性资源和能力的共享性作为业务和产品相关多元化决策的依据，结果造成产品同质，各企业都难以建立竞争优势，其原因在于这些企业的相关多元化经营所依赖的资源是共性资源，这类资源易于模仿，很难形成核心能力，进而获得竞争优势。

因此，对于不同专业化外贸公司具体战略的采取与实施，还是要在综合分析企业的内外部环境的基础上，根据企业的实际情况来决定。

对于竞争力弱的一类企业来说，它们既不符合相关多元化的条件，也没有进行相关多元化的必要性，对于这类企业应该继续实行专业化战略，挖掘和培养自己的核心竞争力，规模上做大，实力上做强。这类企业的优点是相对灵活，行动迅速，因此有必要进一步细分市场，争取在自己擅长的领域做到小而强。

对于竞争力强的一类企业来说，依托其在细分市场上形成的核心能力，具备相关多元化的条件；但是否实施相关多元化拓展，则还要看其所处细分市场的市场规模及企业的决策。如果是童装、汽配等市场规模很大的行业，则没有相关多元化的必要性，企业可以持续地专注于现有行业，就拥有进一步做大做强的空间。但如果是像汽车音响配件等非常细分的市场领域，市场本身容量有限，那么企业就非常有必要拓展新的市场空间，进行相关多元化。

五、结语

我们看到，众多外贸公司从一个细分的市场起步，顺应良好的外部环境，坚持专业化战略，取得快速发展，在达到一定规模后，往往面临瓶颈。这时候，就需要企业全面分析公司的外部机会与威胁，结合自身的优势与劣势，找到发展停滞的原因。如果市场本身没有问题，还在不断成长的，只是企业自身策略或管理失误导致在竞争中处于劣势，则应该继续坚定不移地实行专业化战略；如果是细分市场本身出现了问题，则企业要及时转型，走多元化道路，企业要根据自身竞争优势以及市场情况，选择可拓展的相关市场领域。

战略是动态的而不是一成不变的；企业只有一个战略就是在实际实施的战略，没有付诸实施的战略就不是企业真正的战略。而不管是专业化战略还是相关多元化战略，其基础都是企业自身的核心能力；而选择发展相关多元化则还需要综合考虑市场、客户、竞争等因素。

参考文献：

[1]赵小玮,康冬煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师.2009(4).

[2]贾晓蕾.多元化的成因与企业多元化经营的模式选择分析[J].学术界.2003(4).

[3]王生辉,施建军.论多元化经营逻辑演变[J].外国经济与管理.2002,24(11).

多元化经营战略的分类范文第5篇

企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。

通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。前向一体化战略适用准则：

企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。分析认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

小结

多元化经营战略的分类范文第6篇

企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。

通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。

上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（generic strategies）。低成本（cost leadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

前向一体化战略适用准则：

企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。转贴于

分析认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

小 结

企业进入其他行业，是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化战略。企业在行业中兼并收购其他竞争者，是横向一体化战略；企业向下游经销商行业扩展，属前向一体化战略；企业向上游供应商行业扩展，属后向一体化战略。多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略，包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面。一般竞争战略及相关其他战略，主要是围绕企业内部经营的战略，如成本领先战略、差异化战略、精益质量战略等。

多元化经营战略的分类范文第7篇

关键词：多元化经营 企业绩效

多元化经营战略是一种开拓发展型战略，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。二战以来，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式。特别是20世纪60-70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化，从而掀起了一股多元化经营的热潮。多元化经营战略的优势在于它可以分散企业经营风险，节约外部交易成本，并且有利于企业内的协作，提高效率。所以在随后的发展中，多元化战略成为风靡全球的经营战略。随着多元化经营战略的兴起与广泛应用，国外学者较早便对多元化战略进行了广范深入的研究。我国企业从20世纪90年代开始，才逐步采用多元化经营战略。随之也有不少学者展开了对我国企业多元化经营战略的研究。本文对国内外关于多元化经营战略研究的文献进行了梳理，从以下四个方面展开评述。

一、多元化战略与企业绩效关系研究

（ 一 ）多元化程度与企业绩效的关系 Gort （1962）最早研究多元化程度与企业绩效的关系，他的研究表明多元化发展程度与企业绩效之间的相关性并不显著。Grant（1988）研究发现多元化发展程度与企业绩效之间存在正相关关系。与此相反，Amit和Livnat（1988）的实证研究表明多元化发展程度与企业绩效之间存在负相关关系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）运用元分析法对关于多元化发展战略与企业绩效关系这一命题的文献进行了研究。他们的研究结果表明 ，适中的多元化程度会提高企业的绩效，但是高度多元化与低度多元化程度的企业，企业绩效又会趋于下降，即多元化程度与企业绩效之间呈现出倒U型的关系。除了对多元化程度与企业绩效直接关系的研究，还有部分学者研究了产业变量、组织因素等对多元化程度和企业绩效关系的调节作用。Miller（1969）在研究多元化程度与企业绩效关系时，控制了相关产业变量――产业广告密度，发现模型中纳入产业广告密度时，多元化程度与企业绩效呈现显著的正相关关系，但当这一变量从模型中剔除时，二者的相关关系就不显著，这表明了产业变量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用职能型或者事业部型组织结构的企业中，多元化发展战略程度与投资报酬率之间并不存在显著的相关关系。而Jahera （1987 ）发现，多元化发展战略程度与企业绩效之间的关系取决于企业规模。这表明组织因素在多元化程度与企业绩效的关系间发挥了重要的调节作用。

（ 二 ）多元化战略类型与企业绩效的关系 多元化战略的类型建立在企业投资组合不同业务之间的相关性基础之上，学者们对战略类型做出了不同的分类，归结起来主要有：Wrigley 类别法、Rumelt类别法、Capon 类别法、Ansoff类别法、企业发展模式法等几种方法。Rumelt （1974）开创新地将多元化战略类型分为相关多元化与非相关多元化。他通过对 1949～1969 年美国大企业多元化战略的分析认为:相关型和主导型多元化企业绩效最好；非相关多元化及垂直结合型企业绩效最差。以后的大多数学者都采用了Rumelt类别法进行相关研究。Bettis（1981）对Rumelt的样本进行进一步研究，指出相关多元化企业获得绩效提升的主要原因是广告和R&D方面的差异。Palich、Cardinal和miller（2000）发现，当企业从单一业务向相关多元化转型时，企业业绩会得到提高，但是进一步从相关多元化发展到非相关多元化，又会降低企业业绩。支持相关多元化优于非相关多元化的学者认为企业通过相关多元化能够达到在相关产业间利用有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源，从而提高成本效率而实现规模经济。但是也有部分学者反对这一结论，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）认为根据投资组合理论非相关多元化可以帮助企业降低系统风险 。Grant和Jammine（1988）比较了305家英国大型制造企业在1972年至1984年间多元化战略下不同的销售及利润，结果表明多元化的企业业绩优于非多元化企业，但是并无证据表明相关多元化优于非相关多元化。同样也有学者关注了多元化战略类型与企业绩效关系中一些调节因素的影响。Christensen 和Montgomery （1981 ）对Rumelt的研究做了重复检验，他们发现，样本中处于高增长且集中度高的产业之中的相关约束型企业绩效表现更优。然而，Rumelt （1982）纳入了产业结构变量，对原来的研究再一次进行了分析，研究表明控制了产业影响因素后，实施相关多元化发展战略的企业的绩效仍然优于实施非相关多元化发展战略的企业。我们看出关于产业变量对多元化战略类型与企业绩效关系的调节作用，学者们并没有得出一致的结论。而关于组织因素的影响，下面的一些学者进行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市场的数据考察了结构重组对风险调节报酬率的影响，研究结果表明，多事业部制组织结构重组与绩效之间存在正向关系。

（ 三 ）多元化战略模式与企业绩效的关系 多元化战略模式是指企业进入不同产品市场的不同的多元化方法。内部发展模式和外部并购模式是两种被普遍运用的多元化战略模式。这两种战略模式都有各自的优势与劣势，具体采取何种模式还要同样受到各种产业因素和组织因素的影响。企业多元化战略模式与企业业绩关系研究的文章相对较少。Lamont和Anderson （1985）对实施内部多元化战略的企业与实施外部并购多元化战略的企业进行了比较研究，结果表明实施内部多元化战略企业取得的收益高于实施外部并购多元化发展的企业。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世纪60、70年代并购浪潮期间的集团企业，发现多元化并购战略宣布会产生正向的报酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化发展战略模式与企业绩效可能不存在显著的相关性。多元化战略模式与企业绩效关系的研究也没有得出一致的结论，而且目前文献中还没有学者对产业因素和组织因素在二者关系中的作用进行探究。国内学者关于多元化战略与企业绩效关系的研究也较多。朱江（1999）利用我国上市公司1997年年报数据，发现我国上市公司多元化程度与企业绩效并没有显著关系，但多元化能够降低企业经营风险，减少利润水平的大幅波动。姚俊、吕源和蓝海林（2004）研究发现，公司多元化程度虽然与公司的股权收益（ROE）没有显著关系，但与资产回报（ROA）指标呈显著负相关。金天、余鹏翼（2005）的实证研究表明我国上市多元化经营损害公司价值，国有股对公司多元化经营具有约束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年发生于我国证券市场的 251 起多元化并购事件为样本，考察了多元化并购公司的长期市场绩效及其影响因素。研究发现多元化并购公司股东在并购后 1―3 年内财富损失达到 6. 5% ―9. 6% ；政府关联对并购绩效影响显著，这种作用在管理能力差和并购绩效恶化的公司中作用更为显著。魏锋和石淦（2008）研究了多元化企业研发投入与企业绩效的关系，实证结果表明多元化经营决策带给公司较少的研发投人，而且即使在进行研发投人的多元化经营公司中，也并未带来与理论预测相一致的更好的经营绩效。

二、企业资源与多元化战略关系研究

（ 一 ）资源基础理论 资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业竞争优势的来源是特殊的异质资源，竞争优势的持续性来自于资源的不可模仿性。从资源基础理论的角度出发，企业进行多元化是由于拥有过剩的资源， 而这些资源可以在不同产业间转移，企业可以由此更有效地组织经济活动（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）从资源的角度对企业的发展进行了分析，他认为企业多元化的发展过程中应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Guillen（2000）认为企业不是为了获得规模经济和协同效应而进行多元化，更多地是考虑获取能使其最大化利用资源的能力，诸如生产能力、知识管理能力和市场等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）对企业各种资源的异质性进行了分析，发现企业的多元化战略应视资源的特性而定，拥有较强专用性资源的企业不适宜采用多元化战略，而拥有较低专用性资源的企业采用多元化战略能获得更高的报酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）从理论和实证两方面研究了企业为利用过剩的生产性资源而采用多元化战略这一论点。他们认为，自然资源、知识资源和内部财务资源适用于相关多元化，而外部财务资源更适用于非相关多元化。Kochhar和Hitt（1998）将财务资源划分为公共财务资源和私人财务资源，研究发现实施并购多元化的企业喜欢利用公募财务资源，而实施内部多元化的企业主要是利用私募财务资源。

（ 二 ）能力理论 能力理论是资源基础理论的发展，企业的能力通常被认为是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，是企业决策和创新的源泉。能力理论的观点认为，企业的能力能够决定企业多元化战略的广度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理论，认为核心能力是能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。随后Hamel（1994）指出企业若想利用自身能力取得更好的发展，企业应该选择围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）将企业能力具体化为“战略性资产”。他们认为能带来“资产改善”优势和“资产创立”优势以及“资产裂变”优势的相关性多元化，才能为企业提供长期竞争优势，当相关多元化优于非相关多元化时，企业业务组合的战略相关性优于市场相关性。国内学者在这一领域的研究大多集中在企业核心能力与多元化的关系上。刘王江 、杨锡怀和樊治平（2001）从核心能力出发，将企业的多元化战略重新划分为约束型基于核心能力的多元化战略和非约束型基于核心能力的多元化战略；单一核心能力的多元化战略和多核心能力的多元化战略。刘兵、李光金和刘军琦（2001）认为企业核心能力类型（硬核心能力和软核心能力）的不同，决定了企业成长路径的选择不同；并且由于不同类型的核心能力发挥作用的机制及效果不同 ，决定了一个企业的理性成长方式应该是专业化――相关多元化――非相关多元化。余博，蒋运通（2004）通过对多元化企业核心能力的管理从识别、部署、维护、发展四个方面的探讨，认识到核心能力管理是一个有机统一体，要求多元化企业的战略管理者必须从应有的高度，对核心能力进行统一规划和有效管理。

三、客观动因与多元化战略关系研究

（ 一 ）内部动因 内部动因主要包括未来现金收入的不确定性和降低经营风险。资产组合理论和内部市场理论是研究企业多元化内部动因的主要理论依据。资产组合理论的提出主要是针对化解投资风险的可能性。在用此理论解释多元化动因时，学者们认为企业之所以进行多元化，是由于多元化能够降低企业面临的风险，达到稳定收益的目的。Markham（1973）认为在多业务企业中，只要各业务的现金流不完全相关，企业就可以通过采用多元化战略来降低总体现金流的变动性。Rumelt（1984）研究了企业多元化战略与系统风险的关系，发现系统风险的大小和多元化类型有关，其中不相关多元化企业的系统风险要显著高于其他企业。而Chang和Thomas（1989）通过回归分析没有发现企业风险与多元化类型之间显著的相关性。Lubatkin和Chatterjee（1994）实证研究表明，企业多元化类型与股票收益风险之间呈现出U型关系，企业为降低风险，最好选择相关多元化而不是非相关多元化。姜付秀、刘志彪、陆正飞（2006）发现我国上市公司的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。而张翼、刘巍、龚六堂（2005）却发现多元化不能降低企业风险，所以企业不存在为降低风险而进行多元化的动机。内部市场理论的提出源于交易成本理论，R.Coase（1937）认为由于信息不称，企业在进行外部交易时，往往会承担较高的成本。但是企业内部资本市场容易获取相对全面的信息，内部市场能够提高资源配置的效率，能够大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不确定性和市场失败，企业往往选择进行多元化，从而达到内部化使用其资产的目的。多元化的结果是，企业建立了用于有效地分配资本的内部资本市场，从而降低了交易成本。

（ 二 ）外部动因 外部动因主要包括政府政策和市场失灵。在对外部动因的研究中，主要的理论基础有政府政策理论和制度学派理论。 政府政策学派认为政府制定的相关政策与企业的多元化选择有着密切的关系。制度学派认为，在新兴经济和转型经济的国家，虽然市场机制发挥了一定的作用，但是企业的发展很大程度上还是依赖于非市场机制获取资源，制度因素对于企业多元化选择的影响至关重要。Khanna和Palepu（1997）认为多元化战略的选择，应依据市场机制的健全与否来确定。在市场机制健全的环境下，企业应采用集中化战略，而若市场机制不健全，企业应采用多元化战略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究发现政府颁布的法律法规对企业多元化存在影响。20世纪60至70年代，限制水平和垂直购并的反托拉斯法导致混合多元化的盛行，但是到20世纪80年代，国家放松了这些限制后，企业便开始盛行回归主业的并购。张敏和黄继承（2009）具体考察了政治关联对企业多元化程度及股票市场风险的影响，发现政治关联企业的多元化程度要显著高于非政治关联企业，表明企业多元化战略可能与政府的干预有关。姚俊等（2004）实证研究发现国有股份比例对多元化公司的业绩没有显著的影响关系，这又说明政府在企业进行多元化选择中的作用并不明显。由此可以看出，在客观动因与多元化关系的研究中，学者们依据了多种不同的理论进行了研究，有资产组合理论、内部市场理论、政府政策理论和制度学派理论等。依据不同的理论，对多元化动的动因的解释也不尽相同，这就导致多元化动因的丰富多彩。我国目前还处于转型经济时期，我国的制度背景决定了政治因素是企业进行多元化选择的一个重要因素。我国企业在进行战略选择的时候要重点关注政府出台的相关政策，并及时根据政策的变化作出相应的调整。结合我国特殊的制度背景，研究政治因素与多元化选择的关系是我国目前研究的热点。现有文献中，对市场失灵与企业多元化选择关系的研究还很少，建议学者可以多进行这方面的探索。

四、管理者与多元化战略关系研究

（ 一 ）基于委托理论研究 该理论认为管理层会为了获取更多的报酬，追求自身最大的利益，而进行多元化。Amihud和Lev（1981）开创了依据理论进行多元化实证研究的先河，他们发现企业采用多元化的战略，是由于管理者为了降低自身的就业风险。Hoskisson和 Hitt（1990）从三个角度对多元化的动机和绩效进行了评述，他们认为不完善的公司治理结构与管理层动机都会对企业多元化战略选择产生影响。 Lane et all（1998）用新的数据对Amihud和Lev的理论进行了检验，然而他们的研究并没有得出任何支持理论多元化动机的结论。Denis 和Sarin（1997）研究发现企业多元化程度与管理层持股比例负相关，他们支持多元化折价，并认为获取成本是管理层维持多元化的动因。车幼梅、龚小君（2006）以我国1999年至2004年间155家上市公司为样本，检验了我国上市公司多元化战略类型的选择与公司资源及治理机制的关系，研究发现经理层激励不足显著解释了无关多元化的扩张行动。魏锋、薛飞（2008）研究了董事会制度安排与多元化经营决策的关系，发现董事会会议频率、 独立董事比例以及二职合一与多元化经营决策呈显著正相关关系，董事持股比例与公司进行多元化经营的概率呈负相关关系。

（ 二 ）基于高阶理论研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高阶理论，认为高管人员的年龄与风险倾向，专业教育背景、工作背景等对企业决策有重要影响。基于高阶理论的多元化研究主要考察高管人员的这些特征对多元化决策的影响。Hambrick和 Mason（1984）研究发现企业的多元化选择主要是由高管人员的人口背景因素决定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500强企业中的100个企业为样本，研究发现年龄越小，任期越短，学历越高的企业高管人员更倾向于采用多元化战略。陈传明，孙俊华（2008）结合中国制度背景，验证了有关企业家人口背景特征与多元化战略关系的研究结论。研究发现， 企业家的学历与多元化程度正相关，，拥有技术类专业背景的企业家的企业多元化程度更高，，拥有财务背景的企业家的企业多元化程度更低。

五、结论

本文对与企业多元化经营战略相关的研究进行了评述。由于样本、研究方法的选择和不同国家制度背景的差异，导致相关的研究存在许多不一致的观点。西方学者对企业多元化战略选择的相关问题进行了多方面的研究，关于多元化经营与企业绩效关系的研究已经较为广泛与深入；以资源基础理论和由此发展而来的能力理论研究企业多元化的成果也比较丰硕；关于企业多元化的动因，也有很多学者依据不同的理论分别从内部和外部两方面进行了分析；从管理者这一角度主要依据理论和高阶理论进行了研究，相关研究还可以拓展到对管理者的特殊行为和心理特征等因素的分析。就我国而言，企业选择多元化发展战略较晚，相关的研究也起步较晚。在研究方法和研究范围上都与西方研究存在着较大的差距。中国的经济制度与西方存在较大的差异，我国学者可以结合中国特殊的制度背景，借鉴并创新研究方法，关注上文分析到的较为缺乏研究的领域，拓展研究的范围。由于我国资本市场的还不够完善，公司信息的披露不够充分，导致研究缺乏相关的数据。希望随着我国资本市场的不断发展，信息披露的不断完善，我国学者可以利用更加准确的数据对多元化战略选择这一领域进行更加深入的研究。

参考文献：

［1］朱江：《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》，《经济研究》1999年第11期。

［2］姚俊、吕源、蓝海林：《我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究》，《管理世界》2004年第11期。

［3］金天、余鹏翼：《股权结构、多元化经营与公司价值：国内上市公司的证据检验》，《南开管理评论》2005年第6期。

［4］张敏、黄继承：《政治关联、多元化与企业风险――来自我国证券市场的经验证据》，《管理世界》2009年第7期。

多元化经营战略的分类范文第8篇

关键词：电子商务；多元化；化妆品；淘宝网

中图分类号：F724.6 文献标志码：A 文章编号：1008-5831(2011)05-0061-06

一、引言

随着互联网用户的增加和网络消费环境的改善，中国网上零售业得到了快速增长。2009年中国网购市场交易规模达到了2 630亿元，比2008年增长了105.2%［1］。即使是最保守的估计，到2012年，中国网络购物市场也会突破1万亿大关。随着网络购物环境的不断完善，需求方也不断增加，需求面也同时扩大。为了扩大销售规模和更好满足在线消费者的需要，不少知名垂直电子商务企业如京东商城、红孩子、卓越亚马逊、当当等都不约而同地开始进入新的领域，实施多元化经营。国内市场占有率第一的C2C电子商务交易平台淘宝网上的许多明星网店如两皇冠网店“哆啦韩梦”、三皇冠网店“韩都衣舍”、双金冠网店“柠檬绿茶”都实施了多元化战略。举个例子，淘宝唯一的双金冠网店“柠檬绿茶”，在进化升级阶段的战略运营是网商发展研究中的经典案例，其超速度发展的关键，就是不失时机地开展了多元化经营，使网店的客流量价值最大化，从而进入良性循环。在具体措施上，它通过横向扩张自己的商品线，在保持化妆品经营优势的同时，大胆深入服装领域，并进入鞋包、配饰等领域。通过多元经营，通过各种资源的互动、互助、互补，在以实现做网络市场化妆品专柜为首要目标的经营中，逐步成为了网络市场中女性白领的“超级超市”。这并不仅仅是一个个案，淘宝网上的皇冠级卖家们通过多元化经营促进营收快速增长的案例比比皆是。甚至很多皇冠卖家在良好信用和用户的基础上，完全放弃原有的产品而进入陌生的领域，只要客户有交集，也很容易成功。

企业经营中，多元化与专业化是一个著名的悖论，网店经营也是如此。那么，在线零售商是否应该实施多元化、何时实施多元化以及多元化产品怎么选择成为了不少网上零售企业急需解决的问题［2］。 虽然国内外在传统企业多元化经营方面积累了丰富的研究文献，但对于网上零售企业多元化的研究尤其是实证研究还没有发现。因此，本研究在借鉴传统企业多元化文献的基础上，以淘宝网初始行业为化妆品业的网店抽样数据为基础，对网店实施多元化程度、多元化类型、多元化时机、产品选择等问题进行了研究，以便为在线零售商的多元化经营提供理论依据。

二、理论基础

（一）多元化概念

Ansoff［3］认为多元化是企业对目前己有产品线和市场的同时偏离，因而多元化通常需要新技术和新设备，几乎不可避免地导致目前业务结构物质的和组织的变革。Gort［4］把多元化理解为企业所经营的产业数目和产品异质性。Rumlet［5］认为不存在一种普遍接受的多元化定义和度量，他给出的定义只是指导性的，企业本身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式所表现出的战略。潘瑞娇［6］认为多元化是指企业从只生产一种产品转化为生产同一系列的多种产品，到最后生产不同系列的多种产品。

（二）多元化维度

多元化经营包含业务、空间(地域)与功能三项内容，因而要结合三个维度进行分析。笔者研究的是业务多元化，不考虑地区多元化(通常是国际多元化)和职能多元化。业务多元化研究常关注多元化的三个维度:多元化的程度、类型和模式。本研究主要关注多元化的程度和多元化类型两个维度。

Gort［4］以《美国标准行业分类和代码》中的四位数标准行业分类为依据，来度量企业是否多元化以及多元化程度。Shin［7］根据产品数量，也就是企业目前经营的业务数量来衡量多元化程度。以企业同时经营的具有不同ISIC代码的业务数量或同时生产的属于不同产业分类的产品数量来表示多元化程度。

按照多元化经营产品之间及其使用的相关要素密切程度来划分，可以将多元化战略分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化指新业务在技术、市场、顾客、管理等成功要素上与企业现有的业务有较紧密的联系，而不相关多元化的联系则较少或根本无联系。Rumelt［5］把多元化战略类型分解成为九种，后来的研究者主要依据基于SIC的连续测量方法从概念上区分了两种多元化战略：相关多元化和无关多元化［8］。依据ISIC代码对多元化战略进行客观分类，具有相同2位或3位ISIC代码的业务属于相关多元化业务，具有不同2位ISIC代码的业务属于无关多元化业务。由于ISIC代码对零售业的分类比较粗糙，按4位代码分类的商品具有本质的不同，因此，我们把ISIC表进一步细化(表1)，依据4位ISIC代码对多元化战略类型进行客观分类，具有相同4位ISIC代码的业务属于相关多元化业务，具有不同4位ISIC代码的业务属于无关多元化业务。

本研究中，具有相同4位ISIC代码5231的商品G52311，G52312，G52313，G52319为相关多元化，此时涉及到的4位ISIC代码数目N=1。具有不同4位ISIC代码的商品G5220，G5231，G5232，G5233，G5234，G5235，G5236，G5237，G5238，G5239为无关多元化，此时涉及到的4位ISIC代码数目N>1。

（三）范围经济理论

多元化战略要想经济可行，企业所经营的各项业务之间必须有范围经济潜力。当多项业务合作的价值大于各自独立经营时的价值之和时，就存在范围经济，或者协同效应。如果没有范围经济的存在，多元化业务和共同基金没有什么区别，也就没有经济上的理由去同时经营多种业务。若业务间存在相关性，多元化业务便可以共享活动、资源和能力，可以用价值链分析来描述多元化企业的不同业务所共同参与的活动，以及支持这些活动的资源和能力，这些活动的共享就是多元化企业范围经济的源泉［9］。

在多元化战略研究中，相关性成了范围经济、协同效应的代名词。相关性是指多元化企业不同业务单元的活动互相支持、互相补充的程度［10］。多元化企业利用不同业务间的相关性可以获得成本优势。如果多元化企业多种业务都依赖于同样的生产要素，如生产资料、雇员、管理人才和技术，也就是在这些生产要素方面具有相关性，那么共享要素就可以降低这些生产要素的供给成本。如果多元化企业的不同业务在低成本生产技术上具有相关性，那么，共享生产技术可以使企业直接降低生产成本，并节省每项业务的技术开发成本。如果多元化企业的多种业务都生产相似的产品和服务，并且这种生产过程具有重大的规模经济，那么，多元化企业就可以通过共享几种业务共同的生产活动来抓住规模经济的成本优势［9］。

（四）企业资源理论

在战略管理研究领域中，基于资源的理论得到了研究者的广泛接受，已经成为战略理论的主流［11］。Penrose ［12］是率先认识到资源对企业竞争地位有重要作用的学者之一，她把企业看作是生产性资源的集合，只有当资源潜在的服务价值被充分利用时，才能对企业的竟争地位起作用。Rubin ［13］也认为资源本身并没有太多的作用，企业应该对原始资源进行加工，以使其有用，而不是简单地拥有资源。

资源理论对多元化战略研究的贡献主要在四个方面［14］：第一，资源理论考虑了多元化成长的限制因素；第二，资源理论考虑了多元化战略的动机；第三，资源理论为预测多元化战略的方向提供了理论基础；第四，资源理论与预测相关多元化的良好业绩提供了理论原理。

多元化业务的方向不是随机的，而在于企业可用资源的特性和环境中的市场机遇的匹配［15］。 Montgomery 和 Hariharan［16］的实证研究表明，企业的技术研发能力和营销引导了多元化的方向，企业倾向于进入那些能共享已有技术资源和营销能力的业务领域。MacDonald［17］发现，企业通常会进入那些与其基本活动相关的产业，多元化的类型依赖于企业活动间是否具有可共享的特殊组织资产和无形资产。综合Penrose ［12］的观点和企业资源观，可以解释多元化战略绩效的性质：不同业务资源共享所产生的协同效应。在某种程度上，多元化战略所产生的经济效益源于在多业务领域内对剩余资源的充分利用。资源相关性是目前最受关注的多元化业务协同优势的来源。资源相关性是指多元化企业不同业务间相似活动或资源共享的存在。资源观学者认为，多元化业务单元共享战略资源可以创造基于资源的协同效应，从而提高企业的总体价值。

三、研究设计

（一）样本选择

本研究样本来源于淘宝网，主要基于以下两点：（1）淘宝网具有代表性。截至2009年12月31日止，淘宝网注册用户已超过1.45亿，淘宝网所占C2C市场份额已达到83.9%，是目前国内市场占有率第一的C2C电子商务交易平台。（2）淘宝网具有信用评价系统。通过信用评价系统可以判断网店发展所处的阶段，以利于分析网店发展到何种程度开始实施多元化战略。

（二）调查对象选择

样本选择淘宝网上的化妆品类。主要考虑两大因素：一是化妆品类商品成为网购交易量最大的商品品类之一。二是此类网店发展成熟，皇冠类店铺也相对较多，有较好的代表性，信息较全，也便于收集样本。

为了增强样本的代表性，提高研究结果的准确性、有效性和可靠性，笔者的样本调查采用分层随机抽样。分层次有利于了解网店各发展阶段实施多元化的情况，随机抽样能够保证每个层次的样本比较均衡，从而更好地反映总体特征。我们分层依据淘宝网信用评价系统。网店信用度共分4大级别，分别为心级店铺、钻石店铺、皇冠店铺、金冠店铺，每个大级别又分别分为5个小级别，因为信用度低的网店基本未实施多元化战略，我们从三钻店铺开始收集样本，共得到503个有效样本。样本分布情况如表2所示。

按照网店规模（经营的总宝贝数）分类，宝贝总数在1 001~1 500的87家，占17.30%，比例最高。大部分网店经营的宝贝数量都在1 000以内。

按照网店所在省市分类，上海144家，占28.63%，北京67家，占13.32%，浙江49家，占9.74%，江苏45家，占8.95%，位于前四名。总体来看，沿海省市占绝大多数，网店样本数量较多，这或许能在一定程度上反映淘宝网网店的分布状况。

四、数据分析

（一）多元化现状

不同发展阶段的网店多元化状况如表3所示。

由表3可见，实施多元化的网店有454家，占样本总数的90.26%。而且发展到5钻以后90%以上的网店都选择了多元化战略，金冠级网店全部实施了多元化。当网店发展到一定阶段，在获得足够的客流量之后，网店的风险实际上已经比较小了，就形成了规模效应。在具备较强运营能力的前提下，网店多元化往往可以获得明显的增量营收。

（二）多元化程度

网店多元化程度如表4所示。由表4可见，实施多元化战略的店铺有454家，其中实施相关多元化战略的网店（N=1）为98家，实施无关多元化战略（N>1）网店为356家。化妆品业进入的其他领域最多为5个，即产业4位ISIC代码最大组合为（G5231，G5232，G5233，G5234，G5220，G5237），此时N=6。经计算实际N=（98*1+155*2+102*3+69*4+24*5+6*6）/ 454 =2.524，网店经营项目数N值偏小，由此可以做出推断，网店实施多元化战略程度偏低。即虽然不少网店实施多元化战略，但是经营的项目数比较少，经营的其他业务范围比较小。多元化经营的范围不宜太多，即企业不要进入太多的行业或领域。如果进入的行业过多，网店的管理能力很难跟得上扩张的速度。企业在利用多元化发展战略时，要在充分考虑主业发展的基础上，根据相关性与市场特征慎重选择多元化业务，依据内部能力把握多元化的规模，才能最大限度地降低风险，提高收益。

（三）多元化类型

网店实施多元化战略类型如表5所示。由表5可见，实施多元化的454家网店中实施相关多元化的网店为98家，非相关多元化的为34家，同时实施相关和非相关多元化的为322家，比重最大。由此可以做出推断，大部分网店实施混合多元化战略。

由表6可见，实施混合多元化战略的网店，其主营宝贝以G5231类（即化妆品、个人清洁用品、洗发用品、保健品零售）为主，偏重于实施相关多元化战略。网店在其主营业务的长期经营中，积累了相当多有形资产和无形资产，如人力资源、营销渠道、管理、品牌和信用等，大多数网店选择同时实施相关和无关多元化战略，但是更偏重于相关多元化业务的经营。发展关联产业可以充分发挥现有的竞争优势，实现关联产业内的资源转移和资源分享，从而有利于企业在新行业中立足和壮大。

（四）非相关多元化业务领域

对多元化产品组合的分析（表7）发现，实施非相关多元化的网店多元化产品主要是G5232、G5233和G5234，即服装及鞋帽类、金银珠宝类和日用品类。化妆品类客户一般为女性，而服装及鞋帽类、金银珠宝首饰类和家庭日用品的购买者也以女性为主。由此我们得出结论，化妆品业进入的其他领域主要是基于客户的需求，以女性为主的客户对相关产品的需求特征进行扩展。

五、结论及建议

（一）研究结论

通过数据分析可以发现，初始行业为化妆品业的网店在信用度达到5钻后大多数会实施多元化战略。大多数网店是同时实施相关和无关多元化且更偏重于其中的相关多元化战略。实施无关多元化战略的网店进入的其他领域是基于原有用户需求进行扩展。

（二）管理启示

第一，专业化是开展多元化的基础。开展多元化需要一定的条件，其中之一就是经验和客户的积累。在经营初期，开展专业化单一类别的经营相对容易。通过专业化服务不断提升客户体验，积累运营经验，然后扩大经营范围。

第二，相关多元化经营是趋势。开展相关多元化可以很好借鉴相关的经营经验，相关产品在产品的属性和进货渠道方面有一定的重合性，比较容易很快地熟悉，所以容易成功。

第三，以客户价值最大化开展非相关多元化。科学的多元化战略要求企业在确保主营业务和积累了相关多元化经验及客户数量的前提下，以客户需求为核心进入非相关多元化领域。

参考文献：

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［16］ MONTGOMERY C A, HARIHARAN S. Diversified entry by established firms ［J］. Journal of Economic Behavior and Organization, 1991, 15(5): 71-89.

［17］ MacDONALD J M. R & D and the directions of diversification ［J］. The Review of Economics and Statistics, 1985, 67(4): 583-590.

Empirical Study on Diversification Features of Online Retailers

SHAO Bing-jia, MA Rong, CHI Shi-long

(College of Economics and Business Administration, Chongqing University, Chongqing 400044, P.R.省略. The study finds that more than 90% online shops with over 5 diamond credibility have implemented a diversification. The level of online retailer’s diversification strategy degree is low, and the diversification is mainly related-diversification. Unrelated diversified product selection is based on customer demands.省略

收稿日期：2010-12-20

多元化经营战略的分类范文第9篇

[关键词]系族；系族成员企业；横向并购；纵向整合；混合多元化

2000年以后，中国资本市场开始由一个上市公司的最终控制人通过金字塔式控股结构来直接或间接地拥有多家上市公司控制权的组织形式，实务界通常称之为“系”。系族有多种组建形式，既有政府推动的如“中石化系”、“兵器系”、“航天系”等，也有政府企业联合推动的如“宝钢系”、“一汽系”、“东风系”等，还有企业自发推动的如“太极系”、“万向系”、“明天系”等。本研究把系族企业界定为上市公司的最终控制人同时控制2家以上的上市公司，系内各上市公司之间存在各种关联关系。之所以资本市场产生“系”，也是一个企业发展到一定阶段的必然选择，企业要想做强做大就需要足够的资金来支持其战略，而企业由于受外部融资市场不发达的制约普遍面临融资约束的瓶颈，这就使得企业需要借助资本市场进行融资，通过集团化模式来进行资源配置。

系族的组建目的和运营模式受产权性质的影响，其经营战略的偏好可能呈现出较大的不同。由政府主导的集团大多由原来行政管理机构转变而成，集中在垄断产业或军工产业，而另一类主要由一些工业局管理由原来一个经济效益好的大企业联合生产上下游的一些中小企业组成，一般集中在规模效益明显的钢铁、汽车等行业…。由于民营企业无论在融资渠道还是市场准入方面都受到更多体制性的歧视，其有更强烈的动机通过金字塔结构来扩大信贷规模，通过多元化经营来达到财务上的范围经济，提高企业负债能力。国有产权性质的系族会更关注于做大做强主业，扩大集团的发展规模，形成行业的领军集团。而民营性质的系族在发展过程中，一方面出于获取更高利润的动机会进入多个行业，同时为了分散主营业务风险，集团往往形成多个主业同时发展的状况。另一方面由于融资迫切需求与融资渠道不通畅之间的矛盾，迫使民营企业寻求更有力的融资方式。

一、中国系族的组建类型

(一)政府推动型。政府推动型的系族企业大多集中在垄断产业或军工产业，例如，由中国石油天然气集团控制的中石油系，中国石油化工集团公司控制的中石化系，中国兵器工业集团控制的兵器系，由中国船舶工业集团控制的中船系以及中国航天科技集团公司第五研究院控制的航天科技系。这类企业往往都是大规模的国有企业，并且是国务院国资委直属企业。

(二)政府——企业联合推动型。政府——企业联合推动型的系族企业一般集中在规模效益明显的钢铁、汽车等行业，例如：宝钢集团有限公司控制的宝钢系、东风汽车控制的东风系、第一汽车集团控制的一汽系。由这类企业构成的“系族”主要有两种组建方式：一种是由一个经济效益好的大企业兼并或联合其同行业或价值链上下游的其他上市公司构成；另一种是在政府的推动下要求某个强势企业兼并或控股其同行业的其他上市公司。由这类企业构成的系族往往采取横向并购或纵向整合的方式，其主要目的是为了实现其生产的规模经济和协同效应。例如：通过钢铁企业沿着价值链和产业链的上游环节延伸时，生产厂商可以通过对上游供应商所拥有的资源和能力的整合获得稳定的原料供应，当其沿着价值链和产业链向下游环节延伸时，可以获得销售环节的经济效应或节约成本，通过同行业企业的横向联合，可以在生产环节上节约成本。

(三)企业自发推动型。企业自发推动型的系族企业主要集中在竞争性较强的行业。这一类型的系族企业市场化运作程度最高，其多元化战略的选择方式差异较大。有的系族企业采取横向一体化的方式，通过横向联合来扩大市场份额，增强其对市场的影响力。而还有一些企业采用“系族”的模式是为了获取其财务上的范围经济，通过“系族”内部的资本配置来解决企业发展所面临的融资约束问题，降低企业的经营风险。这类企业以资本运作为主业，实业为资本运作服务，例如“国防科大系”、“明天系”、“银河科技系”以及大部分崩盘的系族企业，如“德隆系”、“鸿仪系”、“托普系”等都是典型代表‘”。

二、我国系族的多元化战略现状

笔者以2004年沪深两地上市公司为研究样本，把系族企业界定为终极控制人控制两家或两家以上的上市公司，即把其包含的上市公司称为系族企业。通过对这些“系族”多元化的战略的分析，把其多元化发展模式归为以下几大类：

(一)横向并购。横向并购主要是指在同一产品市场上联合或兼并与自己生产产品相似的企业。这一类型的系族企业更多的是追求在制造、销售、服务或其他业务功能的规模经济和市场垄断地位。例如对于处于垄断产业或军工产业的系族企业而言，其更多的是采用横向一体化的发展战略，通过大企业的横向联合，可以帮助企业抓住有利机会进行更强有力的产业整合和扩张，加快产业调整，加强其市场垄断地位。对于规模效益明显的钢铁、汽车等行业中，系族的成员企业可以获取更多的来自于生产、技术等方面的共享活动，获取经营性的规模经济和范围经济，同时提高企业的市场支配力。对于很多药业公司而言，可以通过“系族”传递核心竞争力和共享研发资源等，提高其核心竞争力。

(二)纵向整合。纵向整合按在价值链和产业链上发生的方向可以分为前向整合和后向整合。当纵向整合沿着价值链和产业链的下游环节延伸时，成为前向整合，例如，三九药业通过与下游行业药品的批发和零售商构成的三九系就拥有了对营销资源的整合和控制能力。当纵向整合沿着价值链和产业链的上游环节延伸时，成为后向整合，例如，钢铁企业为获得稳定的原材料供应对上游供应商所拥有的资源和能力的整合。这种纵向整合可以降低组织的交易费用，通过转移技术和共享资源实现范围经济，提高企业绩效。

(三)混合多元化。混合多元化是指系族成员企业之间在主业上不存在关联性。“系族”采取这种多元化策略更多的是考虑财务性的范围经济。而还有一些企业采用“系族”的模式是为了获取其财务上的范围经济，通过“系族”内部资本市场的配置来解决企业发展所面临的融资约束问题。另外，产业间不存在关联性，也有利于分散企业的经营风险，同时能够获取在不同行业经营的税收优势。这类企业以资本运作为主业，实业为资本运作服务，例如“国防科大系”、“明天系”、“银河科技系”以及大部分崩盘的系族企业，如“德隆系”、“鸿仪系”、“托普系”等都是典型代表。

三、我国系族与系族成员企业多元化战略的实证分析

依据对系族企业的划分标准，通过查阅2004年沪深两地上市公司的年报以及通过各类网站查找最终确认在2004年的所有A股上市公司中共有128个系，总计368家系族企业，其中国有性质的系族有94个，267家上市公司，民营性质的系族有34个，101家上市公司。

(一)系族多元化战略的实证分析。表1给出了具有不同产权属性的系族其多元化战略的统计分析。可以明显看出，国有产权属性的系族更倾向于选择横向并购和纵向整合的多元化战略，通过计算，有80％的系族选择了这两种多元化战略，隶属于这些系族的成员企业也占到总国营系族成员总数的82.3％。而对于民营产权属性的系族企业更倾向于选择混合多元化战略，通过计算，53％的民营系族选择了混合多元化战略，隶属于这些系族的成员企业也占到总民营系族成员总数的57.4％。

在分析了不同产权性质的系族其多元化战略的偏好后，我们再对不同系族的规模大小加以比较。对系族规模的大小采用其所包含的上市公司的数量进行衡量，由表2可以看出，对于国营的系族其规模以控制2到3家上市公司为主，平均规模为2.88，最大的系族控制了15家上市公司。对于民营的系族其规模也以控制2到3家上市公司为主，平均规模2.97，最大的系族控制了8家上市公司，两类系族规模的中位数都是2，国营系族规模之间的差异要比民营系族差异大。

多元化经营战略的分类范文第10篇

一、文献回顾

（一）国外研究 自20世纪80年代以来，学术界关于上市公司多元化战略对公司业绩影响进行了系统研究。有学者研究认为多元化经营可以提高公司绩效（Singh，2001）；也有学者研究认为多元化经营会损害公司绩效（Lang和Stutz，1994；Berger和Ofek， 1995；Gillian，2000）；还有学者的研究认为多元化战略会对企业业绩产生正的或负的影响（Park，2002； Ramaswamy，1997；Chen和Ho，2000）。

（二）国内研究 国内关于关于上市公司实施多元化的研究主要分为两个观点：一种观点认为存在多元化经营会损害公司业绩（姚俊等， 2004）。李玲、赵喻纲（1998）的研究结果表明：我国上市公司的公司业绩与多元化经营负相关。另一种观点认为多元化经营对公司业绩没有显著影响（朱江，1999）。刘力（1997）以21家上市纺织公司和29家电器企业为样本进行研究，其研究结果表明多元化经营程度与企业业绩基本上不存在相关关系。由于数据获取的局限性和其他一些原因，我国学者对多元化的实证研究起步较晚，同时在研究方法上还存在问题，并且研究深度不足，如在不同类型多元化投资与企业业绩的关系上还有很大的研究空间。

本文采用新疆上市公司2010年的截面数据，针对不同多元化投资对公司业绩的影响进行研究，研究不同类型多元化投资于企业业绩之间的关系，充分认识新疆多元化投资现状，通过提出新疆多元化投资存在的问题，以期为 “十二五”期间的新疆上市公司提出多元化投资的建议。

二、研究设计

（一）研究假设 从理论上讲，企业业绩越好越可能选择多元化战略，这是因为发展多元化有利于企业资源的最优配置，发挥自身优势，更有利于企业抵御外界风险。但是事实往往并非如此，企业业绩好时，也同样可能出现为了保持好的业绩不冒险发展多元化经营，在原领域发展实力以求扩大单一产业的竞争优势。企业业绩不好时，也可能采取多元化经营扩展其企业市场，以改善企业业绩。已有的国内外研究在分析多元化经营时，大都是研究多元化程度和企业绩效之间的关系，并没有具体将多元化进行分类，本文认为企业采用不同类型多元化战略（相关多样化战略与非相关多元化战略）对企业业绩的影响是不同的，因此，有必要对多元化进行分类并深入分析。并且，已有的研究没有采用新疆的上市公司数据进行研究，新疆由于地处我国边疆，整体经济发展水平较低，而具有多民族属性的管理者以及公司不同的股权结构会形成高的成本。因此，本文采用新疆上市公司的数据，针对多元化战略（相关和非相关战略）对企业业绩的关系进行研究，对新疆上市公司战略选择提供理论上的指导。由此本出以下理论假设：

假设1：相关多元化与企业业绩负相关

假设2：非相关多元化与企业业绩负相关

假设3：非相关多元化比相关多元化对企业业绩影响更显著

（二）样本取及数据来源 本文选择新疆的31家上市公司进行研究，为了保证研究结果的客观性和准确性，对研究样本进行了如下筛选：剔除同时发行B股、H股和外资法人股的上市公司；剔除因2008年～2010年度发生重大资产重组、重大资产置换导致公司生产经营活动不能继续正常运转的公司；剔除2008年至2010年曾经PT或ST公司。相关数据均来自于中国证券市场数据库和CSMA数据库。在实证分析过程中，运用 SPSS17.0软件对研究内容进行实证检验和分析。

（三）模型构建与变量定义 本文根据Wrigley分类方法将样本企业分为四类：单一业务型、主导业务型、相关多元化化、不相关多元化多元化，具体如表1所示：

本文主要采用回归分析的方法对研究进行验证。本文构建的回归模型为：Profit = a+b1DIVi+b2Lev+b3Share+b4age+ξ

模型中各个变量含义如下：

（1）因变量。该模型的因变量为企业绩效的三个衡量指标：总资产收益率（ROA），净资产收益率（ROE），每股收益（EPS）。总资产收益率（ROA）是企业税前利润与总资产之比，该指标表现了一个企业运用全部资金获取利润的能力，可以全面反映企业资金运作的整体效果。净资产收益率（ROE）是企业净利润与平均股东权益之比，其能够全面反映股东权益的收益水平。每股收益（EPS）是企业净利润与年末普通股份总额之比，该指标考虑了年末普通股份总额，是财务和市场的简单综合。

（2）自变量。该模型的自变量为投资的多元化水平（DIV）。本文把熵指数作为多元化程度和类型的衡量指标，根据Wrigley分类方法把多元化战略分为四种，即单一业务型，主导业务型，相关多元化，非相关多元化，主要研究相关多元化和非相关多元化两种类型与企业业绩之间的关系，因此多元化指标有两个：DIV1和DIV2，建立两个模型。

（3）控制变量。该模型的控制变量为资产负债率（Lev）、第一大股东持股比例（Share）、公司年龄（age）。资产负债率（Lev）即企业的负债比率，是企业负债与总资产之比。公司适当的负债比例可以减少成本，对企业有积极的影响（Jensen1986）。第一大股东持股比例（Share），其在一定程度上与企业成本正相关（肖作平，2006），因此，将作为一个控制变量。公司年龄（age）即公司成立的时间长短，公司年龄与公司制度化程度正相关，公司年龄越长，其协调各个业务单元的成本可能也会更高，因而选取公司年龄（age）作为的时间长短控制变量。

三、实证结果与分析

（一）描述性统计 对样本公司特征变量的描述性统计结果如表1所示。

表1列出了不同多元化类型各个指标的描述性统计结果。在31个样本数据中，单一型业务企业所占比例为16.6%，主导多元化企业所占比例为30%、相关多元化企业所占比例为26.6%，非相关多元化企业所占比例为26.6%。从表1公司多元化类型和公司业绩指标的统计值可以得出：对于衡量企业业绩的指标综合而言，根据企业业绩，单一业务型﹥主导业务型﹥相关多元化﹥非相关多元化，因此，多元化的程度越高，企业业绩越低。即新疆上市公司的多元化经营并没有使公司的价值得到提升。

（二）回归分析 基于模型的全样本回归分析如下：

（1）相关多元化回归分析。由表2可知，相关多元化熵指数的系数为正，但假设检验的显著值为0.455、0.676、0.555，大于0.05，所以不显著。由此看来，在多元化相关性范畴内，企业业绩与多元化水平之间并没有显著的线性相关性。公司年龄系数作为控制变量为0.246、0.226、0.012，数据说明企业业绩与公司年龄之间呈正相关；资产负债率系数分别为-0.167、-0.212、-0.012，可以看出其与企业业绩之间虽呈负相关，但是表现并不显著；由第一股东持股比例系数为-6.439、-13.848、-0.635，可以看出企业业绩与公司股东持股比例呈负相关性。

（2）非相关多元化回归分析。由表3可知，非相关多元化熵指数的系数为负，分别为-1.623、-0.103、-0.137，并且假设检验的显著值为0.03、0.01、0.02，小于0.05，表明在多元化非相关性范畴内，企业业绩与多元化水平之间有显著的负相关性。从统计结果可以得出：公司年龄系数作为控制变量为0.114、0.211、0.017，数据说明企业业绩与公司年龄之间呈正相关，但是由于对应的显著水平分别为0.658、0.741、0.427，说明虽然呈正相关但是关系并不显著；资产负债率的相关系数分别为-0.046，-0.039，-0.011，对应的显著性水平分别为0.750、0.913、0.351，大于0.05，所以影响并不显著；同样可以看出企业业绩与公司股东持股比例呈正相关，但是影响并不显著。

（3）回归小结。由回归分析可得出，在企业经营多元化相关性范畴内，虽然企业多元化水平与企业业绩指标之间并没有表现出显著的相关性，但是在企业经营多元化的非相关性范畴内，企业多元化水平却与企业业绩呈现显著的负相关性。由此看来非相关性多元化与相关性多元化相比，对企业以及的影响显然更大，过度的多元化不但无法提高企业业绩，相反还会损害企业业绩。这一结论也验证假设2和假设3。

四、结论与建议

（一）研究结论 近年来，多元化经营成为热点课题，公司多元化投资与企业业绩的关系研究得到我国学者的广泛关注与重视。但我国企业在多元化进行多元化战略方面还存在很多不足，许多新疆企业在新疆特殊的经济条件下，盲目的发展多元化，非但不能提高企业业绩，反而使企业蒙受损失。本文通过对新疆多个上市公司的多元化与业绩之间的实证分析，得出非相关性的多元化战略比相关性的多元化战略对企业业绩的影响更加显著，且呈负相关，盲目的多元化会损坏企业业绩。

（二）相关建议 针对本文的研究结论，笔者认为新疆上市公司可从以下方面实施正确的多元化战略：第一， 减少盲目性，适度发展多元化战略。企业在选择多元化战略之前需要先确立其在单一行业中的行业地位，取得相应成功之后再选择多元化投资。选择多元化战略，需要做足准备工作，如充分评估企业现有实力，评估企业拓展新业务新市场的竞争能力、进驻新市场的成本、新产品的开发等方面，并建立持续竞争的优势。其次，在多元化战略的有效性问题上，企业需要公司在选择新市场新业务时，充分考虑公司现有资源，达到原有资源与多元化之间的有效性最大化。企业通过多元化获得比单一专业化更低的生产成本，获得更大的收益，这才是成功的多元化战略，也是多元化战略的目标。第二，优先选择相关多元化经营。从回归结果可以看出：相关多元化经营与企业业绩没有明显的相关性，非相关多元化与企业的价值呈负相关性。所以，企业在选择多元化战略时要慎重选择，要充分分析所选多元化道路与企业业绩之间的关系，选择与企业现有资源之间有效性最高的多元化经营类型。围绕着企业核心竞争力拓展出来的新多元化道路，将会使企业业绩提高，盲目的多元化会给企业带来巨大风险。

参考文献：

[1]崔光莲、李俊英、许新强：《新疆固定资产投资回顾与未来走势研究》，新疆人民出版社2003年版。。

多元化经营战略的分类范文第11篇

【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。

【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析

多元化经营战略的分类范文第12篇

（广州华立科技职业学院，广州 511325）

摘要： 目前我国企业，尤其是中小企业的多元化经营过程中，跨行业成长并没有给其带来绩效的提高。本文结合我国中小板上市公司的数据及现状，提出了多元化战略程度与绩效相关的两个假设。其次，为了验证该假设，本文对假设中的概念进行操作性变量的定义，最后提出具体的模型并进行实证分析。

关键词 ： 多元化战略；企业绩效；控制变量；实证研究

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）17-0008-03

作者简介：彭映辉（1986-），女，湖南娄底人，教师，助教，研究方向为企业管理、人力资源管理。

0 引言

多元化战略是常见的公司层战略之一。但40多年来多元化与绩效的关系一直是战略管理、产业经济、金融投资等学科研究的重要问题，而且一直没有统一的结论。自从多元化战略开始被我国一些企业采用后，由于其本身的优越性，导致了我国大量企业采用多元化战略作为增强企业实力和经济规模的手段。但是，目前我国企业，尤其是中小企业的多元化经营过程中，跨行业成长并没有给其带来绩效的提高，反而使其背上沉重的包袱。

本文基于这一现状对我国中小板上市公司多元化程度对绩效的影响提出研究设计，以期为后续研究提供参考。

1 提出假设

对于我国的上市中小企业而言，在其初创期和成长期，往往以一种或几种具有紧密联系的产品作为主打，逐渐开拓市场，在市场竞争中占据一个有利的位置。进入成长期后，如果各方面条件成熟，某些企业便会寻求新的利润空间，多元化战略道路便成为他们的首选。而且在中国经济体制正处于转型期的大环境下，进行资源要素分配的外部市场体系不够完善。多元化战略的采用正好可以弥补这种不足，满足企业最大限度利用资源的需求，当企业难以通过外部市场获取资源时，会选择内部市场代替外部市场机制对剩余资源进行重新分配，投资于新的经营领域，以扩展企业的利润空间。

因此出于扩大规模的需要，越来越多的中小上市公司采用多元化战略。

基于此，提出本文的假设：

假设：我国中小板上市公司中多元化战略程度对企业绩效有负向影响。

2 模型数据来源和样本选取

本文以2007-2009年中小板上市公司三年的面板数据为分析对象，实证检验企业的多元化战略与企业绩效的关系。

由于多元化研究涉及行业的属性较强，在样本的选取方面也保证能大概体现我国所有中小上市公司的整体行业比例。

本文以中国证券监督管理委员会2001年4月3日发文的《上市公司行业分类指引》为依据，对研究样本在各行业的分布情况进行了统计，具体情况为：制造业（208家，占74.82%）、信息技术业（30,10.79%）、建筑业（8,2.88%）、农林牧渔业（8,2.88%）、房地产业（7,2.52%）、批发和零售贸易（7,2.52%）、社会服务业（5,1.8%）、采掘业（5，1.8%）。除制造业行业外，其他行业的个数分数相对来说相差不大，这主要是从《上市公司行业分类指引》本身来看，不管是横向还是纵向，制造业涉及到人们生产和生活的各个方面，所以涉及的企业个数也会比较多。

因此本文将以278家中小板上市公司2007-2009年3年的年报为基础，进行数据收集和统计处理，实证检验中小板上市公司多元化战略程度与企业绩效之间的关系。本文所涉及的样本年报均来自深圳证券交易所网站，其他补充年报或数据来自于巨潮资讯网（cninfo.com.cn/）。

3 变量设计

根据整体设计和验证假设的需要来看，我们需要对有关的自变量和因变量给出解释和具体的指标。

3.1 多元化战略程度的测度

在现有文献中，多元化发展战略可以从四个方面来进行度量，即多元化发展战略程度、类型、模式及前三者的组合。一般来说，多元化发展战略程度用得最多。多元化战略属于概念层次，多元化战略程度属于名义变量层次，具体到操作变量的选取，学者们通常用业务型/产品数目指标或者连续型指标来进行度量。

业务型或产品数目指标包括涉及行业个数和SIC（Standard Industry Classification）编码体系。涉及行业个数一般很少单独使用，要么和Herfindahl指数一起衡量多元化程度，要么和熵值数一起，要么和Herfindahl指数、熵值数一起。因为单纯地以涉及行业个数来衡量多元化程度带有一定的片面性，并不能将多元化的“度”表现出来。SIC编码体系相对来说就应用比较广泛了。SIC码由4个数字组成，用以表示公司所处行业类别，靠前的数字表示行业的大类，而靠后的数字则表示在该行业的细类。比如SIC码0111，其中01表示农业类，而011则表示农业生产类，0111表示小麦生产类。

连续型指标包括Herfindahl指数（简称H指数）和熵指数。这两种指标几乎都出现在国外对多元化与绩效的关系研究中。而且随着国内相关理论的研究推进，大部分研究多元化战略与绩效的文献都会采用Herfindahl指数或熵指数。首先，HI指数的含义是公司各经营单位的收入与总营业收入之比的平方和，计算公式为：Herfindahl Index =其中，Si代表公司的各主营业务的比例，这里指的是公司各主营业务收入占全部主营业务收入的比例， Si=某类业务收入/总主营业务收入。HI指数与企业多元化程度成反比，指数越小，企业的多元化程度越高；指数越大，企业的多元化程度就越低。当H指数等于1时，说明该企业为单一化经营企业。该指标在衡量多元化程度方面具有计算简单、反应灵敏的优点。

无论如何，这两种指数对于多元化的度量更为准确，因为它们的特点是同时考虑了行业分布的数目和分布的不均衡性。

3.2 企业绩效的测度

对于企业绩效的测度，中外学者们用到的指标很多。

在云丽娜的研究中，她较全面地总结了三种基本的绩效评价模式：财务模式、价值模式和平衡模式。财务模式指标作为绩效评价的主要指标的地位不可动摇，其他两种模式分别从两个角度来展开，价值模式对财务模式做出了调整，而平衡模式则是对财务模式的补充。

涉及到的操作变量有总资产收益率（ROA=税前利润/总资产）、净资产收益率（税前利润/股东权益）、销售利润率（ROS=净利润/销售收入总额）、主营业务收入增长率、托宾Q值、EVA、平衡计分卡等。

资产收益率指标将资产负债表、损益表中的相关信息有机结合起来，是企业运用其全部资金获取利润能力的集中体现。而ROE作为判断上市公司盈利能力的一项重要指标，一直受到证券市场参与各方的极大关注。分析师将ROE解释为将公司盈余再投资以产生更多收益的能力，它也是衡量公司内部财务、行销及经营绩效的重要指标。鉴于大多数学者会同时选取两者衡量绩效，实证分析后多元化战略对两项指标的回归结果基本上能保持一致，因此本文将只选取ROE作为衡量企业经营方面的指标。

此外，还将选取主营业务收入增长率作为衡量企业发展能力方面的指标。

3.3 控制变量的测度

控制变量可以排除一些重要变量对被解释变量的影响，从而更加准确地评价回归模型的正确性和拒绝实证结果的其他解释。根据相关文献，本文提出三个控制变量。

第一个控制变量是公司年龄（Ages），一般认为，公司年龄越大，那么经营持续得越久，企业管理制度化就越明显，企业内部管理者对公司业务的管理将会按照制度进行，协调各个部门的成本也就越低。在变量设计上，本文从公司成立时间算到2007、2008和2009年。

其次，本文将公司的规模也作为一个控制变量，用其年末总资产来表征。因为公司规模越大，它进行多元化的可能性也就越大，可能会影响到企业绩效的变化。考虑到年末总资产的数值较大，在检验假设的过程中，我们采用每年年末总资产的自然对数来表征。

第三，本文选择财务杠杆系数为控制变量，其定义为负债除以股东权益。学者研究表明财务杠杆系数控制了资本结构的影响，反映了债权人对股东的作用，常用来评价企业财务风险的大小。本文选取它作为控制变量是从企业实施多元化的原因这个角度来考虑的。

4 构建模型

样本和变量都设计好之后，为了验证前文提出的假设，为了考察实施多元化战略的企业是否比不实施多元化战略的企业的绩效更低，本文设定模型Ⅰ：再用spss17.0对模型加以运行。

该模型中，Y1i为样本上市公司绩效，分别用ROE和主营业务收入增长率指标来测量， Xi为公司多元化经营指标，包括各公司在各年的经营数目和赫芬达尔指数；α1i、α2i、α3i、α4i、α5i为各变量的系数，C1-C3为各年的控制变量。

5 实证分析及结果

5.1 描述性统计分析

本文将运用SPSS17.0对所收集的数据进行统计分析，得出以下结论：①N（经营单位数目）在三年的均值有一定程度的上升，这说明中小企业中部分企业增加其经营单位的数目有上升的趋势，但是每年的均值都不超过2，又说明整体来看，每年将产业分摊到不同的经营单位的企业绝对数目比较少，大部分的企业仍是以某一个或两个行业为主导进行经营，因此总体来说，多元化程度并不高；

②HI（赫芬达尔指数）在三年中呈少量下降的趋势，说明在中小企业中实行多元化经营的程度有所提高，但整体水平并不高，因为各年的均值仍处在[0.7,0.95]这个范围内，而该范围被绝大多数学者认为是企业进行主导业务型的范围，所以从这个指标来看，我国中小企业上市公司这三年的多元化程度也不高；

③ROE（净资产收益率）和I（主营业务收入增长率）这两个衡量绩效的指标在样本年份内的均值都呈逐年下降的趋势，尤其是净资产收益率这个指标偏低，三年的均值都不超过25%，因此上市公司整体盈利性并不高。但现在还不知道引起它们下降或偏低的因素是否包括本文提出的自变量指标，这部分将在多元回归分析部分进行验证。此外，这两个绩效指标的均值标准差较其他变量大很多，这可能是由于样本企业的规模不一致以及盈利模式的差异较明显所致。

5.2 多元回归统计分析

多元化属于企业的战略行为，战略对绩效的影响具有一定的时滞性，因此本文将依据模型（1）分别对三年的样本进行回归。

首先，对总体样本进行回归分析，以检验假设是否成立。本文用衡量多元化的两个指标以及控制变量分别和ROE、I做多元回归分析。通过描述统计分析得出：多元化与绩效的两个指标回归的结果有所不同。

首先，从与绩效的关系来看，赫芬达尔指数与ROE呈现正相关关系，并且在2007和2008年都能通过统计检验（1%的显著水平），在2009年不显著。而赫芬达尔指数与主营业务收入增长率I略呈负相关关系，即赫芬达尔指数越高，多元化程度越低，I指标越低，只有2008年例外，但这个结果只在2007年有显著性（10%的显著水平）。

其次，从显著性来看，多元化与净资产收益率的显著性要强于多元化与主营业务收入增长率的显著性。

第三，从三年的变化来看，不管是HI与ROE的关系，还是HI与I的关系，其系数都有不同程度下降的趋势，通过以上分析我们能看出多元化战略能带来绩效的部分上升和部分下降，因此假设1部分成立。

为了进一步检验多元化能在多大程度上给企业带来绩效，本文参考Rumelt对多元化的分类方法，首先对总体样本按年份分成三类子样本，再在这三个子样本下对每个企业当年的的赫芬达尔指数按照一定的标准进行分组，具体定义如下：当Herfindahl指数≥95%时我们定义该企业为实施单一业务型企业；当70%≤Herfindahl指数＜95%时我们定义该企业为主导业务型企业；当50%≤Herfindahl指数＜70%时我们定义该企业为低度不相关多元化企业；当0＜Herfindahl指数＜50%时，则认为该企业为高度不相关多元化企业。

在各种分组样本下多元化程度与ROE的回归模型系列中，我们可看出：在2007年，四组多元化类型之间随着多元化程度的上升，赫芬达尔指数的系数越小，说明多元化对ROE的影响越小。但是这些回归都没能通过检验，只有低度不相关类型的整体拟合程度较其他类型偏高。所以，当多元化战略的程度提高时，这四种类型的多元化都无法通过统计检验。2008年，四种类型的多元化中，只有低度不相关赫芬达尔指数与ROE呈负向关系，也就是在这个范围[0.5，0.7）内，多元化程度越高，绩效越高。而其他三类多元化类型下，都呈现的正相关关系，即多元化程度越高，绩效越低。2009年的情况也类似。但这些模型都不能通过统计检验。而另外一个衡量多元化程度的指标——经营单位个数——与ROE基本呈现正相关关系，而且在主导业务型和高度不相关类型下还能得到通过10%的显著性检验。说明在这两种情况下，企业涉及的单位数越多，ROE越高，绩效越好。但高度不相关的3个模型的调整的R2都不高，只在主导业务型下拟合较好。所以总体来说，多元化程度越高，主导业务型企业的绩效也越高，控制变量除了公司年龄之外都能进入回归模型，但是整体模型只能通过10%的显著性检验。在将经营单位个数N和公司年龄Ages两个变量剔除后，回归得到的模型拟合度有较小程度的提高。

如果将三年的数据作为一个整体来看的话，将I（主营业务收入增长率）与各变量在各种多元化类型下回归后可看出，在主导业务型的情况下，该模型能通过F值（1%水平）的统计检验，而且拟合度较好，达到23.4%。

6 结论

通过以上的统计分析，我们可得出这样的结论：模型（1）实证分析后只能得到部分验证。即从总体样本数据来看，我国中小企业上市公司总体多元化经营程度与企业绩效的关系并不十分明确，在本文的研究设计中，具体表现为：多元化战略程度与净资产收益率之间的关系为负相关，而与主营业务收入增长率之间的关系则略呈正相关，所以假设部分成立。这与之前有些学者的结论也是类似的。尽管在变量选择上和描述性分析中都对这些变量的相关性以及选取角度做了区分，使得它们尽量能更具有代表性和差异性，但回归分析后仍不能得出统一的结论。

按照多元化中战略的不同程度分为单一业务型、主导业务型、低度不相关和高度不相关多元化，在对总体样本进行分组实证分析之后，研究发现：当因变量为净资产收益率时，总的来说，单一业务型和主导业务型对绩效的影响要比低度不相关和高度不相关多元化对绩效的影响更显著，调整后的R2整体比较高，而且基本上是呈现出负相关的关系，即多元化战略程度越高，企业绩效越低，这和前文假设是一致的。当因变量为主营业务收入增长率时，都体现为低度不相关多元化类型对企业绩效的影响较其他类型的影响更显著，调整后的R2比较高，呈现出正相关的关系，与假设的验证也基本一致。但2009年的回归中，只有单一业务型对企业绩效的影响是显著的，其他三种类型的多元化对企业的影响都不能通过检验。这可能是因为某些企业认识到中小企业应慎重选择发展战略，着力进行公司层战略的调整引起的。基于此，本文认为：在实施多元化的上市公司中，低程度多元化经营更适合中国中小企业的发展。

参考文献：

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[2]傅继波，杨朝军．上市公司多元化经营与公司价值研究[J]．中国地质大学学报（社会科学版），2005（4）：36-40.

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[4]李敬．多元化战略——论战略管理丛书[M]．复旦大学出版社，2002：9-10.

[5]毛蕴诗．多元化经营三维模型及多元化经营的几个命题[J]．中山大学学报（社会科学版），2004，44（6）：211-217.

[6]汪建成，毛蕴诗．中国上市公司扩展的业务、地域多元化战略研究[J]．管理世界，2006，21（2）：152-153.

多元化经营战略的分类范文第13篇

关键词：多元化战略、技术能力、研发强度

中文分类号：F272.3

The Influence of Diversification Strategy on the the enterprise’s Technical Capacities

LIU Hong-wei，HE Mei-li

（School of Business，Xiangtan University，Xiangtan 411105）

Abstract： This article takes 138 Chinese manufacturing listed companies as sample. By collecting data of 2006～2012， and using the method of hierarchical analysis and multiple regression analysis to discuss the relationship between diversification strategy and technical capabilities.we also test the moderating effect of R&D intensity on this relationship The research shows that diversification strategy is not conducive to enhance corporate technical capabilities；R&D intensity has a positive moderating effect on the relationship between diversification strategy and technical capabilities

Key words： Diversification strategy； Technical capacities； R&D intensity

1引言

近年来，学者们研究发现企业多元化的内在基础是技术多元化，企业技术能力是推动企业走向多元化最重要的力量[1]，并且，技术范式决定了企业的经营领域[2]，因而企业技术能力对多元化战略的实施有着重要的影响。同时，企业技术能力作为企业获得长期竞争优势的来源之一，其构建和维护要耗费大量的人力和物力，而企业用于构建技术能力的资源是有限的[3]。不同类型的多元化战略要求企业以不同的方式配置其有限的资源和技术。例如，单一业务型企业将所有资源和技术集中运用于单个业务，而非相关业务型企业则将资源和技术分散给不同行业的业务。所以，实施不同类型多元化战略的企业在构建和开发技术时投入的资源水平存在差异，因而其技术能力水平也存在差异。

在实施不同的多元化战略时，企业学习和吸收企业外部的知识和技术以满足战略实施的需要。每一种战略的实施所需学习的知识和技术在内容和数量上都存在差异，例如，单一业务型战略在实施过程中并不需要学习与现有技术存在很大差异的其他专业技术，而非相关业务型战略的实施肯定要求企业从外部学习和吸收各类新技术和知识。

因此，从内部资源的配置和外部资源的学习与吸收两方面考虑，我们并不能明确哪一种多元化战略会更有利于企业技术能力的提升。已有的研究主要集中于多元化战略对企业绩效和企业价值的影响以及不同战略类型的选择等方面[4][5]，并没有涉及多元化战略对企业技术能力的影响，所以本文研究多元化战略对企业技术能力的影响可以弥补这一研究空缺。

本文在已有研究的基础上，将企业多元化战略与企业的技术能力联系在一起，结合相关数据的实证分析，主要解决如下两个问题：多元化战略与企业技术能力之间存在着怎样的关系？企业研发强度如何调节多元化战略与技术能力之间的关系？

本文的研究意义在于：弥补了多元化战略影响企业技术能力的研究缺口；明确各类多元化战略对技术能力的影响差异以及最有利于企业技术能力提升的战略类型，从而为企业选择合适的多元化战略提升企业竞争力提供参考。

2理论分析与假设

2.1概念

多元化战略是现代企业广为采用的一种经营战略，许多学者对其进行了定义。总的来说，多元化战略是指企业进入两个或两个以上相关或不相关的产品领域寻求发展的一种经营战略。多元化战略的分类方法有多种，其中，Wrigley将多元化战略分为单一业务型战略、主导业务型战略、相关业务型战略和非相关业务型战略。而Rumelt将多元化战略仅分为相关多元化和非相关多元化战略。

技术能力包括宏观和微观两重含义。宏观的技术能力是指国家技术能力，而微观的技术能力是指企业技术能力。本文的研究对象是企业技术能力。企业技术能力是企业在技术资源和技术活动方面的知识与技能的总和[6]。Desai[7]把技术能力定义为企业获取技术的能力、操作运行的能力、复制和扩展的能力以及创新能力。

2.2多元化战略与企业技术能力的关系

一般地，企业可以通过学习其他组织的技术来提升和拓展自身的技术能力。企业的技术发展是沿着企业原有的技术发展轨道进行的，即技术发展具有路径依赖性[8]。技术轨道是在技术范式的范围内所进行的“常规”解题活动[9]。当需要学习的知识与企业已有知识相关时，其学习效果最好[10]。刘洪伟[11]认为学习的对象与已有的知识和技术越相似，学习者需要克服的困难越小，则学习者的学习效率越高，学习效果越好，学习成本也越低。如果企业实行多元化战略，企业就必须学习与新业务有关的知识和技术来满足该业务经营的需要。已有业务与新业务之间的跨度越大，其相关性越小，企业已有的技术与其需要学习的技术之间的技术距离越大，因而其技术学习的难度越大，技术学习的效果越差，企业技术能力的提升速度越小。

企业实施多元化战略很大程度上是想在各业务间共享已有的知识和技术，以实现知识和技术的协同效应。但是知识和技术在企业内部的转移受到很多因素的限制，其中很关键的一个因素是知识粘性。知识粘性是Von Hipple[12]提出的，他认为知识粘性就是在技术信息的获得、转移以及应用于一个新地点的过程中所产生的所有成本。张莉[13]研究发现知识粘性与技术转移绩效之间呈负相关关系，并且，这种“粘滞”现象存在于不同组织之间的技术转移过程中以及同一组织内不同部门间或个体间的技术转移过程中。所以，企业内外部知识和技术的转移都是需要成本的。而随着多元化程度的加深，企业所经营的各业务间的技术距离加大，知识和技术在各业务间的转移成本，即知识粘性不断增加，企业实现知识和技术的转移的难度也会加大，因而知识和技术的转移效果和效率也会变差。

从资源分配的角度来看，单一业务型战略倾向于将资源和技术集中使用于某一特定业务，而多元化战略则是将资源和技术分配给不同的业务。研究表明资源分散化的战略将促使企业通过内部资本市场进行过度投资[14]，并且使企业倾向于将剩余资本投资于前景堪忧的业务中[15]。因此，多元化战略所带来的资源分配方式，易造成资源的浪费，这并不符合资源利用效率最大化原则，也不利于企业技术能力的提升。

因此，从知识的转移和内部资源分配的角度考虑，本文提出以下假设：

H1a：相对于其他企业而言，单一业务型企业的技术能力较强。

H1b：相对于其他企业而言，非相关业务型企业的技术能力较弱。

H1c：多元化与企业技术能力之间存在显著的负相关关系。

2.3研发强度、多元化战略与企业技术能力的关系

研究表明，企业多元化战略和研发投入之间呈显著的负相关关系[16]，即主营业务型企业的研发投入要多于相关业务型和非相关业务型企业[17]，而相关业务型企业的研发投入多于非相关业务型企业[18]。并且，实施不同类型的多元化战略的企业，其研发投入的分配方式也存在很大的差异，例如，单一业务型企业会将所有研发投入全部集中用于提升某个业务的技术，而相关或非相关业务型企业则会将有限的研发投入分散用于提升几个业务的技术。而研究发现研发投入的增加能促进技术能力的提高[19]，即研发强度越大时，技术进步越快[20]。所以，企业将所有研发投入全部集中到某个业务或者分配给多个相关或不相关业务的技术创新中，其总体技术能力存在差异。但是，当企业多元化水平较高时，企业加大研发强度可以使每一个业务所分配到的研发投入足以支持其技术能力的提升。所以，企业可以通过控制研发强度来调节多元化与企业技术能力之间的关系。因此，我们提出以下假设：

H2：研发强度会削弱企业多元化与企业技术能力之间的负向作用。

3研究设计

3.1样本选取与数据来源

本文以沪深证券交易所所有的制造业上市公司为原始样本。选择制造业企业作为研究对象是因为在我国上司公司中，制造业企业所占比重很大，因而研究制造业企业非常具有代表性。另外，制造业企业的发展对技术能力的要求比其他行业的企业要求更高。因此，以制造业企业为研究对象更能说明多元化战略选择的重要性。本文以以下标准对原始样本进行了筛选：剔除在研究年限内任何一年为ST的企业；剔除研究年限内任何一年主营业务和总资产报酬率为负的企业；剔除披露的主营业务不能以四位SIC代码细分的企业；剔除研究年限内的企业年报无法全部获得的企业。最终，我们获得了包括138家制造业上市公司的研究样本，并收集了样本企业在2006～2012年间的相关数据，其中，人员、设备价值以及研发机构的数据是我们通过整理企业年报中的数据所得，专利数据来自SooPAT专利搜索引擎，并经过整理获得，其他数据是依据wind数据库提供的数据整理而成。

3.2变量及其测量

3.2.1技术能力的测量

国内外针对企业技术能力评价指标体系和测量模型的研究非常多。张笑楠，仲秋雁[21]基于模糊积分提出了企业技术能力测量指标。魏江[22]提出了一个综合考虑技术能力各要素以及外部环境的企业技术能力度量模型。该模型的重点和难点在于计算技术能力各要素对技术能力的作用强度。魏江等[23]设计了一个详细的评价指标体系。该评价体系将企业技术能力细分为人员能力、设备能力、信息能力、组织能力以及技术储备能力五个部分。总的来说，企业技术能力的测量方法还是比较完备的。

本文借鉴魏江等[19]提出的技术能力评价体系及度量方法并依据科学性、可行性以及变量无重复性等原则对其方法做了一些调整，具体测量指标和方法如表1所示。

因为本文研究的样本公司同属于制造业，所以对于所有样本企业来说行业先进企业都相同，所以我们将行业先进企业的各指标分别设定为固定值。这样的设定并不会影响研究结果。

3.2.3 研发强度的测量

一些研究直接用企业在研发活动中投入的资金总量衡量企业的研发强度。但是这种衡量方法忽视了企业在资金、实力等方面的差异，因而并不能很好的反映企业对研发活动的重视程度。因此，本文采用样本期内企业每年的研发投入/总营业收入来测量企业的研发强度，从而避免了上述问题的出现。

3.2.4多元化战略的测量

本文根据2012年中国证监会修订的《上市公司行业分类指引》对上市公司及其经营业务所属行业进行分类，并依据SIC代码分析各经营业务间的相关性。一般而言，属于不同门类的业务之间是非相关的，属于同一门类下的不同大类的业务之间是弱相关的，属于同一大类下的不同中类的业务之间的相关性较强，而属于同一中类下的小类的业务之间的相关性很强。本文使用四位SIC代码将企业各业务归类合并以计算各类业务收入在总营业收入中所占的比重。

我们选用修正的赫芬达尔指数 测量企业多元化程度。该指数的计算公式为

其中 是指基于SIC码的业务i的营业收入占企业总营业收入的比重；n表示业务数目。H值与企业多元化程度正相关，即H值越小表示企业多元化程度越低，反之亦反之。

我们使用Wrigley提出的多元化战略的分类方法对多元化战略进行分类。Wrigley依据专业化比例（Rs）和相关度比例（Rr）将多元化战略细分为单一业务型战略、主导业务型战略、相关业务型战略以及非相关业务型战略。其中，

专业化比例（Rs）=企业某项最大的业务销售额/企业总的销售额

相关度比例（Rr）=企业一组最大的相互关联业务的销售额/企业总的销售额

3.2.3控制变量的测量

企业年龄。企业成立的时间越长，企业进行技术研发的时间也越长。因此，为了减小企业年龄对企业技术能力的影响，本文将其作为控制变量，并用所观察的年份减去企业创立时间来表示。

3.2.4研究方法与模型设计

本文主要考察企业多元化战略的选择、企业研发强度与企业技术能力之间的关系。同时，我们将企业年龄作为控制变量，并加入扰动项以减小实证误差。基本模型设计如下：

（1）

（2）

模型中， 为截距项； （ =1，2，3，4，5）为模型回归系数； 表示随机扰动项； 表示企业 ； 表示时间； 表示企业的技术能力； 表示企业多元化战略的程度； 是实施单一业务型战略的企业的虚拟变量； 是实施主导业务型战略的企业的虚拟变量； 是实施相关业务型战略的企业的虚拟变量； 表示企业研发强度， 表示企业年龄。

4实证结果分析

通过豪斯曼检验发现本文必须使用随机效应回归，所以本文采用Stata11.2统计软件对面板数据进行了随机效应多元线性回归分析以及层次回归分析。

首先，我们针对总体样本进行了描述性统计分析和相关分析。然后将总样本企业按多元化战略类别标准划分为四组，即单一业务战略组、主导业务战略组、相关业务战略组以及非相关业务战略组，并分别就四个企业组样本进行主要变量的描述性统计分析及方差分析。分析结果如表2所示。从表2中我们可以看到，四组样本企业的研发强度整体都不高。方差分析的结果表明四组样本企业的技术能力的均值存在显著的差异。其中，单一业务组的研发强度在四个业务组中是最大的。相关分析的结果显示企业多元化水平与其技术能力显著负相关。研发强度和技术能力呈显著的正相关关系，而与多元化水平显著负相关。因为各自变量之间存在一些显著的相关性，所以，本文计算了VIF值以检验各变量间是否存在多重共线性。结果显示所有的VIF值都小于3，因此，各变量间并不存在多重共线性。

表3是回归分析的结果。模型1仅包含了控制变量；模型2加入了实施不同类型多元化战略的企业组的虚拟变量，旨在明确不同多元化战略与技术能力的关系；模型3是在模型1的基础上加入企业多元化水平这一变量；模型4中加入了研发强度和多元化水平的交互项，以验证研发强度是否对多元化水平和企业技术能力之间的关系存在调节作用。

在四个模型的回归结果中，研发强度与技术能力都是显著的正相关关系。这说明企业研发强度的加大能够促进企业技术能力的提升。在所有四个模型的回归结果中，企业年龄与技术能力之间的关系都是显著正向的。这说明，企业成立的时间越长，越倾向于进行研发以获得竞争优势，这与Williams等[24]的研究结果一致。从模型2可以看出，单一业务型战略、主导业务型战略以及相关业务型战略的 系数都是正的，并且前两者的显著性水平很高。这说明实施这三种多元化战略的企业，其技术能力要显著大于实施非相关多元化战略的企业的技术能力。同时，单一业务型战略、主导业务型战略以及相关业务型战略的 系数值依次减小，显著性水平也依次下降。所以我们可以得出，单一业务型企业的技术能力要大于其他业务型企业的技术能力，而非相关业务型企业的技术能力要显著小于其他业务型企业的技术能力。因此，本文的假设1a和假设1b得到支持。

模型3得出企业经营的多元化水平与技术能力之间是负向但不显著的关系。这种关系的不显著可能是因为相关业务型企业的技术能力与非相关业务型企业的技术能力的差异不是非常明显。所以假设1c没有得到支持。

模型4中多元化水平与技术能力是负向不显著的关系。而当企业增加对研发的支持力度时，企业多元化对技术能力的作用变为正向的。但是，因为回归结果不显著，所以假设2没有得到支持。出现结果不显著可能是因为样本量不够。

5结论与讨论

本文研究发现企业年龄越大，其内部技术的积累时间越长，技术积累量越多，并且，老企业的高层管理者对研发活动更加重视，企业内部的研发强度更大，所以企业总体技术能力水平更高。

同时，本文证实了采用不同类型的多元化战略的企业，其技术能力是存在显著的差异的。并且，单一业务型战略的实施最有利于企业技术能力的提升，而非相关业务型战略则最不利于企业技术能力的提升。主导业务型战略、相关业务型战略的实施在一定程度上会减缓企业技术能力的提升速度。所以，本研究证明了企业经营业务过度多元化并不利于其总体技术能力的发展。

研发强度在企业技术能力的提升过程中扮演着重要的角色。研究结果表明研发强度对技术能力有显著的正向作用，即增加企业的研发投入比例可以促进企业技术能力的提升。所以，企业管理者应该重视研发活动的开展，保持一定比例的资金投入。企业增加研发投入在一定程度上可以消除业务多元化给企业技术能力的发展带来的消极作用。因为，当企业多元化水平高时，企业可以通过增加研发投入来保证分配给各类业务的研发投入与实施多元化战略之前的研发强度是相同的。这样就可以使多元化企业的每一类企业的技术能力都得到很好的提升，从而提升企业的总体技术能力。因此，企业在实施多元化战略时，要进行合理的资源分配，要将有限的资源重点投入到那些发展状况良好、极具发展前景业务，而不应该将企业的剩余资源过度的投入到前景堪忧的业务中。

当然，本研究仍然存在不足之处。本文的研究对象仅限于我国制造业企业，所以，所得到的研究结果具有一定的局限性。未来可以针对其它行业进行研究。

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新增

多元化经营战略的分类范文第14篇

1.多元化战略实施的时间不合适假如一个企业不具备资金和资源上的优势，就急于求成地实施多元化战略的话，那么必将失败。因为一方面，新进入的领域一般都位于发展初期，是企业效益快速增长的时期，需要大量的资金和资源的投入。假如企业不具备较强的经济实力，那么“快速发展”不过是“纸上谈兵”；另外，企业已涉足的行业假如还处于“上升期”，那么就说明已涉足的行业还有一定的上升空间，企业在已有行业的发展还需要资金和资源作为支撑，盲目地将已有资源投入到新的行业，只会增大企业的风险。

2.盲目进入非相关多元化行业非相关多元化是指企业新进入的行业与原行业没有太大的关系，因此，企业在实施多元化经营战略时，可以运用的已有的生产技术、营销途径、市场等等资源，在非相关领域都无法使用。实行非相关多元化战略，企业即将面临的是一个与以往完全不一样的新领域，只能一步一个脚印地探索。也就是说，实施非相关多元化战略，企业将面临更大的风险和更多的不可控元素。我国大部分企业刚实施多元化战略时，单纯是为了获得更好的效益和优良的发展前景，于是就盲目地“挺进”非相关领域。这不但无法获得经营效益，相反的，会影响到企业的整体效益。

3.多元化扩展速度太快企业的多元化经营，大多是通过兼并收购来实现的。因此在企业实施多元化战略之后，就必须进行内部调整。假如只是单纯地将两个企业摆在一起，表面上看来两个企业是合并了，但是只是规模的扩大，并不能获得经营效益。实际上，兼并后的企业内部混乱，可能无法正常地运转，更不会形成“协作效应”。我国大部分企业一般认为只要企业的规模够大，就表示企业的实力雄厚。但是，该类企业缺少内部整合，只是徒有其表而已。

二、针对企业多元化经营战略实施问题的对策

1.形成核心竞争力企业实施多元化战略的出发点是行业中已有的核心竞争力。这就需要企业在实施多元化经营战略时，与同领域的竞争者比对，找出自身的优势，并进行解析，挑选出核心竞争优势。之后，汇集企业的全部资源，以该核心优势为重心极力发展核心产业，做到“人无我有、人有我精”。而后，该类核心优势就会逐渐演化为企业的核心竞争力，使企业不断获得可持续发展的能力。在此前提下，企业才能向着多元化经营的目标稳步前进，运用已有的核心竞争力进入新的领域，在新行业中养成核心竞争优势，取得市场的认可后，才能考虑更多的可能性。

2.挑选合适的时间实施多元化战略进入新兴行业，通常要有一定的经济实力，并投入大量的资金和资源，例如：厂房的建设、产品的开发、营销宣传等等环节都必须考虑周到。实行多元化战略的企业，要以本身的经济能力来满足新领域的发展需求。而太多的贷款只会给企业带来过重的负担，也不利于企业实现自身的长远发展战略目标。此外，企业的已有产业必须要有一定的资源基础，要拥有剩余的人力、技术、管理等各种资源。该类资源的剩余状况，决定了企业多元化经营的程度。企业应依据实际状况，订立适合企业经营实际的整体策略。假如强制涉足到无暇顾及的新范畴，那么就是分散力量，并造成资源的浪费。

3.将多元化的起始点定为相关多元化企业多元化所牵涉的各行业间的相关性对多元化战略是否成功有着关键的影响。企业实施多元化战略所牵涉的行业不宜过多。企业如果不了解自己即将进入的领域，那么就会形成较大的风险。而企业要想进入非相关领域，就需要累积较多的经验，提升实力，才有成功的可能。相关多元化战略的实施有如下优势：1.进入壁垒成本较低。2.便于运营管理。3.退出壁垒成本低。

4.强化内部整合提升管理水准企业通过兼并收购进入到一个新兴行业，是一个全新的开始。之后还要进行内部整合。企业的内部整合包含了组织结构、目标、业务、资源及文化等内容。资源的整合是依照战略发展的需求，将企业的优势资源集中发展，从而获得经营效益。而企业文化的整合则影响着企业生产运营的各个环节，是内部整合中最繁杂、最重要、最艰难的工作。和谐、有魅力的企业文化有利于企业的发展.

三、结束语

多元化经营战略的分类范文第15篇

关键词：多元化；绩效；因子分析

一、引言

随着我国对旅游业越来越多的重视，打造一批具有竞争力的旅游集团作为带动中国旅游业发展的中坚力量，也已成为我国整合旅游业发展的重要手段。但由于这些旅游集形式多样、规模不一、经营业务有所区别，在发展和经营模式上存在很大的区别。

因此，本文就旅游企业集团要不要实行多元化的问题，通过选取我国已上市的20家实行多元化和未进行多元化的旅游集团进行了相关实证分析，以探索旅游企业集团多元化与其绩效之间的关系，希望为我国旅游集团的经营和发展提供有用的建议和决策依据。

二、文献回顾

如何衡量企业的多元化战略是多元化与企业业绩关系研究的一个首要的问题。虽然大多数研究者们都认为多元化是指企业经营两种以上的行业，且这几种行业都不是横向整合，或纵向整合所形成，但对多元化战略衡量的研究却不一致。

（一）多元化分类方法综述

实行多元化发展，会使人首先想到的是企业多元化战略所涉及的行业数目。因此，安索夫和戈特（Ansoff，1985；Gort，1962）等最初研究多元化战略时采用企业经营所涉及行业数目的多少来衡量企业进行多元化管理的水平。潘罗斯（E.T.Penrose，1959）认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足，更接近企业多元化经营的实质。

（二）多元化与企业绩效关系研究综述

从国际研究状况看，美国著名战略管理学家Rumel（1974）首次将多元化战略与企业绩效结合起来，并对各种多元化类型企业的经营业绩进行分析研究，赞成企业实行相关多元化经营。然而，Bettis和Hail（1982）对Rulnelt的结论提出了质疑，他们用总资产收益率和总资产收益率的标准方差，对企业多元化战略和企业收益和风险的关系进行研究，发现多元化对企业的收益和风险的影响并不显著。

从国内研究状况看，朱江（1999）实证研究我国146家上市公司1997年的年报，发现多元化程度和企业的业绩并没有显著的因果关系，但多元化企业的经营风险很低。马洪伟和蓝海林（2001）研究了我国工业企业多元化程度与公司业绩之间的关系。结果表明，我国采用多元化战略经营的企业较少，并且各个业务之间的相关性较弱，企业的多元化经营与经营绩效之间没有显著的关系。

显然，关于企业多元化发展模式与企业绩效的关系学术依然是众说纷纭，并未达成统一的意见，但是对企业多元化模式与企业绩效的关系能够给企业的在发展模式上的选择提供指导性意见却是一致的。

三、研究方法

在文献回顾的基础上，本文在结合行业分类指标，运用鲁梅尔特对多元化和非多元化划分的方法选取我国目前在沪市和深市上市的10家实施多元化发展和10家实施非多元化发展的家旅游集团，对其多元化、非多元化发展模式与其绩效关系在SPSS17.0平台上运用因子分析法进行了实证分析。

（一）指标选取

为了更全面、更完整地评价上市公司经营状况，本文根据以下原则选择了初步的财务指标：（1）指标以尽可能地多地反映上市公司经营业绩为原则；（2）指标数量不应过多，以避免不必要的权衡和重复；（3）指标尽量为相对指标，而非绝对指标。

根据上述原则选择了10项财务指标，分别如下：

（1）净利润增长率，是指企业当期净利润比上期净利润的增长幅度。

（2）每股收益，是指本年税后利润与流通在外的普通股股数的比值。

（3）净资产收益率，是指企业净利润与平均净资产的百分比。

（4）存货周转率，是指平均存货与销售成本所得到的比率。

（5）应收账款周转率，是指销售收入除以平均应收账款的比值。

（6）股东权益比率，是指股东权益与资产总额的比率。

（7）流动比率，是指流动资产除以流动负债的比值。

（8）总资产收益率，是指企业净利润与平均资产总额的百分比。

（9）主营业务利润率，是指主营业务利润与主营业务收入的百分比。

（10）主营业务收入增长率，是指本期主营业务收入与上期主营业务收入之差与上期主营业务收入的比值。

根据上述指标反映的财务特征，分为五大类：1）反映企业盈利能力的指标，如每股收益等；2）反映企业偿债能力的指标，如流动比率等；3）反映企业资产营运能力的指标，如应收账款周转率；4）反映企业主营业务情况的主营业务收增长率；5）反映企业扩张能力的指标总资产收益率等。

从以上得分可得出这样的结论：我国上市旅游企业集团多元化发展模式优于非多元化发展模式的经营绩效。此结论与我国上市旅游集团目前的发展现状基本相符，旅游集团的多元化战略的确在现阶段为我国旅游企业集团的绩效发展做出了很大的贡献，说明多元化策略在促进企业集团发展方面的确具有协同效应等很多优势特点，但是同时也说明我国旅游企业集团还没有充分的去挖掘旅游业的经济效应，这与我国旅游业本身所具有极大经济发展潜力的现状不是很相符。在我国这样一个旅游业经济潜力巨大而旅游资源和市场开发又不完全的巨大市场，旅游企业集团完全有机会在旅游业本身大有所为，而且旅游企业集团对旅游业本来就很熟悉，因此，旅游企业集团可以在非多元化上，例如专业性和主导型这种模式上下功夫，深挖旅游行业的经济效益，促进自身的发展。

五、结束语

本文就我国上市旅游企业集团是否实施多元化战略与企业业绩之间的关系进行了定量分析研究，并得出我国上市旅游企业集团实施多元化战略优于实施非多元化战略的结论。但由于数据源的限制、数量有限的样本、研究方法等因素的影响，本文仍有很多不足之处，所以只能算是起到一个抛砖引玉的作用，还希望广大有识之士对我国旅游集团实施多元化战略与其绩效之间的关系进行更深入的研究。（作者单位：北京工商大学）

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