绩效考核的思考范文

绩效考核的思考范文第1篇

【关键词】 绩效考核 原则 激励机制

一、绩效的设定原则与应注意的问题

1、设定原则

（1）考核的真实客观性。在制定设计之初，就要本着设计制定的真实性与客观性。应针对客观考评资料进行评价与考核，以避免主观臆断和个人情感因素的影响。如果设计不顾本单位实际，生搬硬套别人的模式，既失去了真实性，也失去了客观性。即使模式再新潮、再优越，也是别人的，不符合自己的实际情况，也就难以有效。

（2）要有差异性。不同的岗位、不同类型的人员，要有不同的人力资源管理设计与考核，考核等级之间应有鲜明的差别界限。这里的差异需要领导和人力资源管理者细心分析研究本单位的实际情况，找出人员之间的异同，针对性地设计制定绩效管理内容。

（3）公开透明性。设计和制定绩效考核方案要有透明性，让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜。只有公开透明才能使被考评者对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易理解、接受。

（4）要有沟通性。任何管理制度和管理方法都会有它不足的一面或欠缺的一面。这是因为：管理制度和管理方法要与本单位的实际情况高度吻合，否则就会出现制度漏洞。这是其一，另一个原因是形势在不断变化，有它与时俱进的一面。不断地沟通一方面能弥补漏洞，不断完善管理制度和方法，另一方面能通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

（5）要具有发展性。绩效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此绩效考核内容方式都应是动态的、发展的。考核的目的在于促进人员和团队的成长与发展，而不是惩罚。

2、应注意的问题

（1）领导层对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。绩效管理是一个单位人力资源管理最为关键之处，涉及到整个团队的竞争能力。绩效目标的确定是围绕一个单位的工作方针确定的，是与各项发展相协调的，所以说领导层要对绩效管理系统的建设全力支持。

（2）注重理论与实践相结合。无论企业还是事业单位，人员都有个理论与实践的水平问题，理论部分是专业基础在哪个水平上，专业知识是否能跟上形势的发展。即使是普通的工作人员或企业员工也有个应知的理论基础。但应知的再多，考核成绩再好，与实践相合不够，还不能达到绩效管理的最佳程度。理论是应知，实践是应会，应知应会结合在一起才能达到高效。

（3）在绩效管理系统制定之初就应有公开公正、有透明度的原则，如果不坚持这个原则，设计制定的系统再细致，也不会得到人们的认可。绩效管理系统是长效的，公开公正、有透明度正是保证这种长效的原则。保证公开公正，提高透明度，要有绩效评价和诊断公平的申诉程度，就是俗话说的“有理有处讲”。

二、绩效的激励机制

1、责任激励

一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度直接相关。因此，在设计制定激励机制时都要考虑到激励点。在现实中，不但能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差得人往往还可能比能力强的人做得更好。这就是由于管理者对下属能发正确实施责任激励。赋予下属责任时，一定要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点，鼓舞士气，激发责任人的上进心。在检查下属员工责任时，要有步骤和目的，还要善于把检查督促的过程变成“二次激励”的过程，在追究下属员工责任时，也不能忽视激发员工的积极性。应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融隐性激励于追究，力求使追究的下属少受一点挫折，多得一份鼓励。

2、分类激励方法

（1）对高热情、低能力人员的激励。这类员工工作热情高，工作态度端正，但工作能力较低，多见于一些刚走出校门的高校毕业生和刚走入社会的青年。其一，培训激励，使他们尽快进入角色。首要的是要有一个短期的导入性教育培训，使他们能在短期内熟悉组织的各项规章制度和要求。然后深入到一线，熟悉运作流程。等到熟悉一段时间后，最好为每个人指定一位指定“导师”或“师傅”。一旦员工进入岗位后，还要进行岗前培训。这部分人往往比较有进取心，素质也比较高，培训的重心应放在专业或技能上，以尽快进入角色。其二，精神激励，增强员工主人翁精神。单位的主要领导要对这类员工给予足够的关心和支持，比如经常召开一些座谈会，直接倾听他们有无实际困难，进入新单位有无不适应或有什么打算和要求。这种沟通一方面能解决员工的很多实际问题，另一方面能起到很好的激励作用，增强员工的主人翁责任感。其三，物质激励。物质激励是精神激励的对应面，就像是战车的双轮，少一个都无法运行。只有精神激励会使激励空洞无物，而光有物质激励更会使员工偏离单位的价值取向，会产生“一切向钱看”的后果。

（2）对高能力、低热情人员的激励。工作能力较高，但工作热情比较低的人往往是那些对于自己的岗位或长期的发展没有明确目标的人。对于此类人员的激励应首先了解他们为什么工作热情不高，是对薪酬待遇不满，还是对领导有意见，或是人际关系有问题，只有找到原因，才能对症下药。其一，激励和鞭策相结合。高能力、低热情的人有较高的专业能力或岗位技能，不需要太多的培训，只需要采用适当的激励和鞭策措施就可以激发起他们的工作热情。一方面要对他们的能力给予充分的肯定和信任，不断地鼓励，让他们认识到自己的发展前景，必要的时候可以给予一定的奖励。另一方面又要对他们提出具体的期望目标和要求，给予他们一定的工作压力和挑战，不断鞭策其努力，以不断实现自己的职业目标和组织的目标。其二，竞聘上岗和岗位轮换相结合，长期在一个岗位上工作或多或少都会使人产生一种倦怠的心理，对于这些对现有岗位失去兴趣的高能力人来说，最直接、最有效的方法就是调换岗位。因此，要积极探索和采用岗位轮换、竞聘上岗的方法，使有能力的人可以竞聘到具有更高岗位要求和更高待遇的岗位上，将重新激发起他们的工作热情和潜能。其三，加强沟通与及时疏导相结合。对于一些有能力、有贡献的人单位领导要区别对待、特别要防止一些“怀才不遇”者的牢骚和不满感染到整个单位，那样，对其他员工的影响就太大了，甚至会影响到单位的声誉。因此，采取及时的、全方位的沟通就显得尤为重要。

3、绩效工资的激励

（1）向关键岗位的激励。其一，对关键岗位实施激励倾斜时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，不能因为部门职能的不同，或由于岗位所在部门的区别，出现大幅度的待遇差别。这一点在事业单位奖励性绩效工资实施中要引起注意。所谓向关键岗位倾斜，也是有一定限度的，这个限度就是统筹兼顾，做到合理地倾斜，适当地倾斜。不能简单地认为哪个部门重要，哪个部门不重要。目前有的事业单位在向关键岗位倾斜时存在问题。如有的人认为，在研究院所，管理部门重要，科研部门不重要。管理部门职工的绩效工资普遍高于一线部门，这是一种“重管理，轻业务”的不正确导向。如果按照这种思路设计奖励性绩效工资方案，对关键岗位实施倾斜，会引起部分职工的不满，导致职工不愿意到一线部门工作，影响一个单位的发展。还有的人认为正相反。认为科研部门重要，管理部门不重要，职工的收入出现明显差距，由于待遇的差别，使得有能力的人不愿意在管理部门工作，即使在管理部门工作也没有工作积极性，致使管理混乱，因此，在设计奖励性绩效工资实施方案时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，做好统筹兼顾。其二，向关键岗位倾斜突出的是岗位，不是部门。因为，一个部门并不是每个岗位的工作责任程度都相同，工作复杂程度都一样，有责任大的，也有责任小的，有工作复杂程度高的，也有工作复杂程度低的。也就是说，在确定向关键岗位倾斜时，不能一概而论，凡是某一部门的岗位奖励性绩效工资都比另一部门同等条件人员的奖励性绩效工资高，如果一个事业单位出台这样的分配激励倾斜政策，必然引起部分人员的反对。其三，建立绩效量化考核体系。这是向关键岗位倾斜的前提条件，也是基础工作。如果绩效考核体系不完善，绩效指标不明确，或绩效考核不到位，激励倾斜就出现问题。现在，有的事业单位管理部门绩效工资普遍低于一线部门，其中原因之一与此有关。一线部门的绩效指标都是量化指标，工作业绩容易被大家承认，能够说清楚，容易实现多劳多得，优绩优酬，体系岗位价值。而管理部门的绩效指标都是定性指标，说不清楚，岗位价值难以体现。如果绩效考核体系完善，无论是一线部门，还是二线部门都采用绩效量化考核，在奖励性绩效工资实施方中，就能够合理地解决向关键岗位激励倾斜问题。

绩效考核的思考范文第2篇

一、绩效文化的内涵及作用

（一）绩效文化的内涵

绩效文化是指企业基于长远发展方向和企业愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效要素的整合，以及绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练和员工的职业化等。

（二）绩效文化的作用

绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力=企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。在这个定义中，战略所强调的是企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划，绩效就是达成企业战略的过程和结果。在这样一个战略实现的过程中，企业五大资源中的物质资源、基础设施、知识资源和资本资源都是显性资源，是无生命易控的，而只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其隐性资源转化为显性资本，并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为财富，而正是绩效文化影响着企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业战略方向一致，通过激励使每个人都发挥潜能。GE公司有名的“活力曲线”1使GE公司始终充满活力，她的创始人杰克.韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们企业中建立起了一种绩效文化。”可见，在竞争激烈的市场中，绩效文化的重要性，它最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进和提升。

二、推行绩效文化的难点

某国有企业经过多年的实践探索，企业的绩效考核已从最初的简单工作标准考核，发展到现阶段构建起起了相对完善的绩效考核体系，但在绩效文化的推行上还存在着一定的难度，主要表现在以下几个方面：

1、思想观念较为传统，缺乏危机感，对于绩效考核的目的认识需要一个过程。在企业中，一些陈旧的观念和传统的做法还没有完全破除，员工相对于竞争性很强的企业来说压力相对较小，缺乏危机感，工作和生活较为稳定。对于绩效考核的目的还简单停留在单纯意义的“扣钱”上，对于绩效考核的真正目的还需要有一个认识接受过程。

2、一种文化氛围的根深蒂固，一时难以改变。企业在专卖体制的影响较为根深蒂固，过分注重“稳定、平衡”，以至企业在管理的过程中往往存在“老好人”的现象，在而这种“稳定”和“平衡”的气氛与绩效考核实施所倡导的以高绩效文化激励是相矛盾的。

3、绩效考核被认为是某一个部门的工作，各级管理者没有在绩效考核中承担起相应的责任。在2010年7月6日由企业针对中层以上管理人员就《部门绩效管理办法》运行状况调查问卷中，“您认同‘部门绩效管理完全是综合管理部门的事情’这一说法吗？”的问题汇总中只有33%的被调查者选择了“非常不认同”。

绩效考核既然是作为一种管理的发放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的归口管理部门在绩效考核中只能是组织、支持、服务和指导的作用。

三、绩效文化培育的方法和建议

企业目前处于产品转型期的调整适应，同时面临着“十二五”战略规划的起步和易地技改项目所带来的发展契机，需要有一套适用的企业绩效文化建设模型和方案，把“责任和激情”的企业文化主题深入开展，打造一支高绩效团队。

1、树立正确的绩效观念。绩效文化作为一种管理思想，可以通过文化的形成来形成追求优异绩效的核心价值观，通过绩效文化来约束员工的行为，通过绩效导向的组织氛围，让组织了解自己在哪些方面还有待提高，同时，通过绩效考核使工作中一些低效率的行为暴露出来，同时还可以强化正确行为。

2、完善绩效考核管理体系，保障绩效考核的有效和可靠。衡量一个绩效考核体系的标准就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找问题的机制和持续改进的机制。首先，要建立健全考核指标体系，明确各机构职能和责任人，制定行动计划，使每一个组织、每一个岗位都明白自己的责任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以争先创优为主线，对各流程进行梳理，达到一环扣一环，环环相扣，相互服务、相互监督，促使各部门业绩全面提升的目的；三是要完善自我评估机制。自我评估是被评估者按照预先设定的绩效目标对自己工作及目标指标完成情况进行评估，是绩效考核体系的有机组成部分，旨在通过自我评估对自己的工作进行诊断、总结、检查和评估，激励自己不断改进工作方法，提升能力素养，提高工作效率；四是完善持续改进机制，通过PDCA、对标等管理思想的导入，对发现的问题和差距进行改进，同时把这种持续改进的思想作为一种机制进行固化以达到长效发展。

3、坚持“五个结合”，营造员工与企业共同发展的氛围。一是企业经营目标和员工目标相结合。通过绩效文化的带动使员工目标与组织目标的一致，营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制；二是“硬考核”与“软文化”相结合。在确定绩效目标时要经过科学的测算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激励作用，又要与企业的发展目标保持一致，发挥出“硬考核”在企业价值观形成过程中的导向作用，使绩效理念、绩效精神融入绩效管理的全过程；三是管理者与被考核者相结合。要建立完善的沟通平台机制，对实现绩效目标的过程中出现的困难和问题及时加以解决，并对如何成功地达到目标并取得优异绩效给予必要的指导和支持；四是过程管理与结果导向相结合。好结果靠好过程。在绩效考核的过程中要严格执行考核体系所设定的目标、避免和消除各种人为因素的影响。强化细节管理。同时，坚持结果导向，用数据说话，按业绩考核；五是物质激励与精神激励相结合。要充分结合评比表彰的荣誉激励和晋级加薪的物质激励，调动积极性和创造性，实现价值的最大化。

4、重视绩效考核中的互动反馈，确保绩效文化的生命力。绩效考核既是一种管理手段，考核的目的就不应终止于考核结果，它是新的绩效考核的开始。有效的互动反馈不仅使考核双方切实掌握目标实习中的进展情况，更重要的通过交流与沟通，对出现的问题进行持续沟通的过程，也是绩效考核是否有生命力的关键。企业应把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，从设定绩效目标的沟通、绩效辅导的沟通到绩效评价的沟通，以保证绩效考核的合理性和实用性。

5、加强宣传培训，增强员工对绩效文化的认同。高绩效文化的建立不是通过几次发动，通过一年或两、三年的实践就能够形成的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，企业必须建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强宣传培训，通过各种场合和机会宣传绩效文化，营造良好的绩效文化氛围。

随着公司绩效考核体系的不断完善和企业文化建设的不断发展，企业文化理念体系正逐渐深入到每位员工的思想中，通过这种理念的渗透，使得高绩效文化融入日常的生产经营活动中去，通过对于绩效文化的认识和理解的加强，建立企业自己的绩效文化体系，推动企业的不断持续发展。

注释：

①“活力曲线”亦称 末位淘汰法则、10%淘汰率法则），指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

参考文献：

[1]李玉萍.绩效.剑[M].清华大学出版社.

绩效考核的思考范文第3篇

绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效包涵了个人绩效的有效部分，个人绩效的实现是组织绩效实现的基础，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，如果组织绩效按一定的逻辑关系，被层层分解到每一个岗位、每一个员工的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效才能实现。

绩效管理包括了绩效计划的制定、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节。我们在企业管理中经常运用的绩效考核只是绩效管理的一个环节，但在操作过程中往往注重最终结果、关注过去，而绩效管理则是一个循环的体系，既关注过程又关注结果，也注重未来发展。在中国经济新常态、供给侧改革背景下，如何实现员工岗位绩效从任务式绩效考核到经营式绩效管理转变，是一个值得思考的课题。在本文中主要注重员工岗位绩效研究。下面以上海黄浦江大桥建设有限公司员工岗位绩效考核为例（以下简称“大桥公司”），就此问题做一思考。

大桥公司是一家隶属申通地铁集团的专业从事轨道交通、桥梁、隧道、市政工程、房建等大型项目建设的咨询企业。现有员工人数134人，年龄结构：35岁以下37人，占正式员工人数36.3%，36岁至45岁占正式工人数的27.5%；46岁至60岁占正式工人数的36.3%；员工平均年龄40.9岁。职称初级23人占正式员工22.5%；中级33人占正式员工32.4%，高级（副高）19人占正式职工18.6%。

目前由于国企改革的步伐进一步加快，申通集团将大桥公司定义为市场竞争型企业，面对发展机遇和挑战，企业需要进行转型升级，由以前完成申通地铁集团下达的任务转变为市场经济条件下的自主经营、自负盈亏。企业在转变思维观念的同时，员工的思维方式需要改变，绩效管理的模式也需要改变。

目前，大桥公司在员工岗位绩效考核主要包括对任务绩效、管理绩效、周边绩效三个方面进行考核。考核目标主要体现部门半年度计划、年度工作计划及对应职责完成的结果，根据部门特点与公司发展目标，制定不同的任务绩效以及适当性的基数标准。考核方式由汇报式和自我评价（部门）相结合。考核周期为日常考核、半年度和年度考核。年度任务是根据集团发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务共同协商而定。员工的考核主要是与奖励、晋升等方面挂钩。多年以来大桥公司在绩效管理方面根据企业特点，取得了一些成功的经验，但是也存在一些不适应，尤其是与当前企业转型升级相契合，同时也是国有体制内企业共同的问题。主要表现以下几个方面：

一是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响，企业部分员工认为绩效就是完成本职工作任务，绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已，很少注重团队和企业的发展目标。在制定绩效考核指标和体系过程中，绩效考核工作宣贯方面存在不到位，让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标结合，缺少部门和员工的参与以及征求他们的建议，让他们无法了解指标和制度内容制定的形成背景，因此或多或少形成一些抵触情绪。

二是绩效管理基准模糊，绩效考核体系不完善。绩效考核基准模糊主要表现在基准欠缺、难以准确量化等方面。考核指标基本都是以定性考核指标为主，缺少量化指标。考核目标不明确，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。如果以欠缺的基准或不相关的基准对被考核者进行考核，容易导致不全面、非客观公正的判断，模糊的考评基准难以让被考评者对考评结果信服，容易造成考评过程形同虚设并造成资源的浪费。

三是绩效管理缺少沟通。绩效管理既应关注过程又要关注结果。从绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用的整个动态闭环过程中，每一步都需要与被考核人进行充分地沟通，这样才能让目标真正得以实现。由于现实中大部分部门领导大都由业务或者技术岗位晋升，缺少相关管理专业知识，因而很少进行绩效沟通和反馈，容易造成绩效目标实现不理想。

四是绩效结果应用缺乏激励性。在绩效考核结果应用上基本只能跟奖金挂钩，而员工工资受总额控制，激励性收入占比不足40%，因此在绩效薪酬分配机制上很难拉开差距，不能真正体现多劳多得，按劳分配的原则。让员工感觉干好干坏一个样，甚至让干得好的员工感觉性价比不高。这样的绩效薪酬分配机制比较单一，没有与员工职业发展、人才培养相结合，造成员工活力不足。

如何使企业的员工将企业的事业当成自己的事业来做，尽管利益关系是驱动个体行为的非唯一性，但确实有着极其重要的影响，企业领导人只有高瞻远瞩，下定决心做分配制度的改革并通过绩效管理为牵引才能真正实现“企业利益”与“个人利益”的同步化。根据以上在绩效管理中出现的主要问题，笔者提出以下建议：

第一，要优化绩效考核体系，树立正确的绩效意识。企业是通过绩效的手段来发现和挖掘人才，进行培养开发并最终实现企业的发展目标。员工通过与企业价值观进行匹配，通过绩效作为纽带实现企业需要的结果，企业则通过激励的手段激励员工更加努力的去实现目标。因此，企业在进行绩效考核时在公司决策层支持下需要成立绩效考核小组，进行绩效考核的广泛宣传和培训，发挥舆论导向，使员工树立正确的绩效考核意识观念。在制定绩效指标和标准过程中，应注重优化绩效考核的体系建设，将个人绩效与团队绩效相结合，日常绩效与周期绩效相结合，过程绩效与目标绩效相结合，将容易被忽视的个人绩效、日常绩效、过程绩效通过“海氏分析法”进行综合评价，设定职业资格、职业技能、岗位责任、管理能力等相关指标，形成多维度的绩效管理体系。

第二，要建立以成本为中心向为利润为中心转变的激励措施。作为以市场为导向的竞争型企业，就必须向市场要效益。首先要强化成本控制的力度，其次是优化分配、激励的结构，逐步扩大激励性收入的比重，在部门中推行以利润为主导的绩效管理模式。

一是设立项目开发团队的项目开发奖。项目开发奖是为了鼓励员工提供项目信息和经营、承接项目。项目开发奖计算公式为：项目开发奖=项目总收入*5%-10%。对于仅提供项目信息、而由其他人开发成功的项目，给予项目信息提供者1%-3%项目总收入的奖励，公司总开发费用支出不超过15%。项目开发奖按资金到位进度同比例发放。

二是设立项目实施团队的团队效益奖。团队效益奖计算公式如下：

1.利润在目标值及目标值以下：团队效益奖=利润×30%

2.利润超过目标值：团队效益奖=目标值×30%+（实际利润-目标值）×45%

团队负责人奖励可占团队效益奖的50%，团队其他成员奖励占比50%。

三是设立项目支持团队的项目支持奖。项目支持奖适用于公司所有非项目实施人员，主要解决建管部与职能部门之间薪酬差距过大，职能部门没有激励问题。

项目支持奖的计算公式： 员工项目支持奖=个人项目支持奖基数（A）×绩效系数（X）

X：年度绩效系数即为年度绩效考核得分对应的绩效系数。

A：个人项目支持奖基数=项目支持奖总额（∑）×（参与项目支持员工基本工资/员工基本工资总额）（B）

B：项目支持奖基数根据公司所有参与项目支持奖分配的员工工资占员工基本工资（含固定工资及绩效奖金）总额的比例：

∑：项目支持奖总额：

利润在目标值：项目支持奖=利润×20%

利润超过目标值：项目支持奖=利润×20%+（实际利润-目标值）×30%

以上三种激励措施的设立，前提是要将利润的蛋糕做大，才能将超过企业预期利润部分进行再分配。这样员工就能从被动的“要我做”，变成主动式的“我要做”，“让人人成为经营者”的绩效管理理念渗透到实现公司发展目标的各个环节。

第三，要制定科学的绩效考核指标体系。建立绩效考核指标库，按照工作目标和内容的差别建立差异化考核指标，建管部侧重于利润、业主满意度、团队建设、技术水平提升。职能部门侧重于解决问题的能力、沟通、创新和技术支撑等方面。绩效考核目标计划制定遵循五大（SMART）原则：一是明确性，目标设定与企业发展目标必须一致，对项目的衡量标准、达成措施、资源要求，通俗易懂，一目了然。二是衡量性，对目标的完成是明确的、量化的指标，而不是模棱两可的，遵循能量化的量化，不能量化的细化、质化。三是可实现性，加强多层面的沟通机制，坚持员工参与，上下沟通，既要使工作饱满，也要将拟定目标在部门及个人间达成一致，具有可达性。四是相关性，各部门的指标要与公司总体目标具有密切的相关性，公司主导目标指向决定了各部门和员工的工作方向和指标构成。五是时限性，根据工作任务的权重、经重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握变化情况，以及根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

绩效考核的思考范文第4篇

绩效考核是以促进公安机关长效机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。它是以各部门为载体，以各警种的主要工作为内容，在公安工作和队伍建设的基础上进行的一项奖优罚劣、惩前毖后的工作。它不是公安机关独有的一种管理模式，是借鉴于企业的管理经验，在经长期探索和实践后形成的，具有公安机关工作特点的一种管理方法。就其涵盖性、包容性、权威性而言，它是惟一的一种考核模式，但就某项业务工作或规章制度的检查而言，不是惟一的，但其他考核形式的最终结果应纳入到绩效考核工作之中来，维护其权威性。应当说，我局在绩效考核工作方面起步较早，就其发展过程而言，是一步步地从不完善走向完善的，在此过程中，我们取得了一些成绩，也达到了预期效果，笔者现就绩效考核工作谈几点认识。

一、绩效考核工作的内涵

（一）由来

绩效考核来源于企业的目标管理（又称成果管理）。是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实现"自我控制"并努力完成工作目标。而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为"管理中的管理。

（二）概念

"绩效考核"就是考核者通过与被考核者共同参予制定的考核标准和内容，对被考核者在某一时间段内必须完成的工作任务进行的一次评估。

（三）主要特征1.严肃性。对考核者而言就是必须公开、公平、公正的进行考核；对被考核者而言就是必须按照考核者的既定方针进行工作。一旦考核内容及标准双方得以确定，被考核者必须认真对待并加以执行。在方案的整体运行过程中，没有任何"交情"、"私情"而言，更没有任何"讨价还价"的余地。从这一点来说，严肃性是贯穿整个考核工作的灵魂。2.灵活性。它既可以根据全局工作进行制定，也可以根据各警种、各部门的业务工作进行制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体活动进行设定。3.自身驱动性。它是靠自身的驱动力起作用，而并非靠考核者的检查、督导来驱动。也就是说，当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知（笔者注：下文功能中的第三点）作用，大家按章办事，干好各自的工作，成绩优秀的就能得到奖励，落后的就要被惩罚。4.可操作性。它的建立必须要能激励并制约全体民警，确保公安队伍的前进方向，同时要超作方便、简单易行。

（四）功能

1.激励作用。全方位调动民警的积极性、主动性、创造性，强化队伍的管理，推动工作的开展。2.协调作用。根据公安工作在不同时期的工作重点，可以随时纳入到绩效考核之中来，因实就需，更好地把握和协调各个时期公安工作的趋向。3.认知作用。通过考评内容，使全体民警知道这一时期工作的重点是什么，该如何去做，不这样做，会负什么责任；通过得分，使民警知道自身的差距在哪里，要在那些方面下功夫；通过奖惩，把民警自身的发展和进步联系起来。

二、建立绩效考核体系的指导思想和基本原则

（一）指导思想建立公安机关绩效考核体系的指导思想是：以邓小平理论和"三个代表"为方针，深入研究公安工作面临的新形势及公安工作、公安队伍管理工作发展运行规律，以提高公安队伍整体素质和战斗力为根本标准，努力实现公安机关管理方式、方法的规范化、科学化。

（二）基本原则建立公安机关绩效考核体系，需坚持三个原则。1.科学性原则。绩效考核体系中指标的建立必须具有科学性。在制定的过程中，考核者要对所设定的指标进行认真研究，指标过高则完不成，过低则没有压力，应当是在找准二者结合点的基础上，以通过努力能完成、不努力则完不成为出发点设定标准。没有科学性就没有操作性和实用性，这一点必须掌握好。2.配套、协调原则。制定的考核条款之间要配套、协调，能够考出真实成绩，形成一个相对完整、封闭的体系，不能相互矛盾。3.稳定性原则。一劳永逸的体系是永远没有的，但在制定的过程中必须要考虑到在一定时期内的稳定性，使之发挥出奖优罚劣，促进公安工作的作用。

三、我局绩效考核工作的几点体会

我局绩效考核工作起源于1997年，当时我局公安改革工作正逐步走向深入，在就如何在多元化的经济形态和思想观念的冲击下管住队伍；如何在坚持公安机关优良传统的同时，适应市场经济法则管活队伍；如何按照现代警务发展要求管好队伍展开了思考。我们在借鉴、吸收企业管理模式的基础上，出台了适应公安工作和队伍现状的考核管理办法。经过多年的探索和实践，逐步建立起以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本的绩效考核体系。它体现了新时期、新形势下公安队伍建设工作的客观性、公平性，为我们把握公安队伍管理工作增加了新的方向。在制定绩效考核办法的过程中,要特别注意把握以下几点:

首先，要 知道"考什么"。"考什么"一直是推行绩效考核体系的一个难点，其实，只要把握住中心环节，就可以建立起相对合理的考核体系。我局共有在编民警3000余人，面对这么庞大的队伍，在建立考核体系时，我们采取了以下几个原则：

一是采取纵向比，不做横向比原则。也就是说，评价全局各个部门工作的优劣，是看它是否完成了市局对这个部门所期望达到的目标，而非通过对各个分局之间、各个部门之间完成指标的高低进行评价。因为各地区之间的治安状况、人口状况、经济状况存在着明显差异，无法统一指标，即使确定出来的指标，也是无法令各部门认可的。

二是分别制定考核内容的原则。试想，如果一个考评办法既能对刑警考核又能对社区民警考核，既对年轻民警适用也对老年民警适用的话，那它怎么能考出民警的真实水平？又怎么能发挥出民警的积极性、主动性、创造性呢？这种不是根据实际工作要求和自身能力大小确定的标准又有多少可信度和可行性而言呢？这种上下一盘棋的"万能"考核方式早已被我局所淘汰。我们根据机关各部门和分县局的具体工作任务和职责分别制定了考评办法，除队伍管理工作方面具有相同点外，其它内容都不尽相同。各部门也在市局这一方针的指引和要求下，制定出适合每名民警实际情况的考评办法。

三是考评内容宜粗不宜细的原则。在确定考评内容时，对部门而言要从工作重心出发，突出主线工作，把最能反映部门整体情况的工作作为重点。对民警考评而言要从最能突出该岗位特点和民警能力的角度出发进行制定。无论哪种考核，都不宜面面俱到，要在增强针对性和操作性上下功夫。例如，在全局考评办法中，增加了市局党委对各分县局和市局机关各部门的工作及队伍建设情况的评价内容；增加了在分局考核的基础上，重点对"三队一室"派出所的考核项目；增加了民警述职讲评制的内容。工作好坏让在一起工作的同志进行评判，把评议权交给民警，改变过去单一由领导或班子评定等次的状况，扩大考核工作的民主性。在对业务部门刑警支队的考评办法中，取消了"适用强制措施准确率"等项目的考核，只保留了53项考核条款；对治安支队的考评办法取消了"研究、修改、制定各类突发性时间预案"等项指标的考核，只保留了30项考核条款，等等。

其次，要知道"如何考"。在"如何考"这个问题上，我局采取了以下方式：一是采取下考一级的方式。即市局负责对各处室、支队和分县局进行考核；各处室、支队和分县局负责对所属科所队进行考核；各科所队负责对所属民警进行考核。我们认为，市局不能直接考核到民警。除了管理上的不顺外，很重要一点在于，对民警实际工作能力大小，工作热情高低最有发言权的是本部门领导。因此，由本部门制定对每个民警考核指标自然而然具有针对性、客观性、适用性。当民警在对自己一年的工作任务有所了解后，就可以按部就班的开展工作，"缺什么、补什么"，使那些工作能力强，工作热情高的民警可以脱颖而出，才能得到充分展示。这样一来，本部门领导就可以掌握第一手资料，跟踪了解到民警在某一阶段时间内的思想动态如何，身体状况如何，工作业绩怎么样，在实际工作中又有哪些工作没有落实，有哪些工作没有做到位，有哪些困难需要解决，从而及时调整部署，把握工作脉搏，因时就需，做到心中有数。二是进行层层分解落实。在市局提出全年工作规划，明确目标后，将目标横向分解到市局各部门，纵向分解到分县局，经与市局各部门和分县局反复协商后，达成共识。再由市局各部门和分县局把本部门或本单位的工作目标横向和纵向分解到科所队，最后，由科所队把工作目标分解到每名民警。三是推行年终考、半年考、季度考相结合的方式。即市局对分县局和市局各部门是以年终考为主，以不定期倒查等方式为辅；分县局和市局各部门对所属科所队以半年考为主，以不定期抽查等方式为辅；；各科所队对民警的考核是以季度考为主，以不定期抽查等方式为辅。

绩效考核的思考范文第5篇

随着法院体制改革的进一步深化和司法管理理念的发展,对法院绩效考核工作的要求也越来越高,如何进一步推进法院绩效考核工作,是摆在我们面前的重要课题。对此,笔者联系基层法院工作实际,谈谈自己的认识和看法。

一、法院绩效考核设计应遵循的原则

法院应当依据当前审判职能的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。

1.全面性。科学合理的法院绩效考核指标体系应力求覆盖法院全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,实现对干警履职情况的综合考评。

2.针对性。应有针对性地对所有干警在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现法院干警在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为法院管理需求提供依据。

3.操作性。考核指标设计必须力求明确、实用,便于考核对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义。这是对考核指标体系设计的基本要求,也是绩效考核指标体系设计的重点和难点。

4.适应性。考核指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考核指标体系在应用中能适应工作变化的需要。

二、法院绩效考核设计指标应达到的要求

1.考核指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干警素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干警考核中的“失真失实”问题。

2.考核指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干警完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。

3.考核指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干警的成长曲线,为干警选拔、交流、培训提供依据。

三、完善法院绩效考核的对策和建议

1.选择有效考核方法,确保绩效考核实效

目标管理法、主管述职评价、分级法等等都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性;同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面和法院特点,具体问题具体分析。

2.加强有效沟通,保证绩效考核实效

在设计阶段进行有效沟通,可以了解干警的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通,可以使干警了解组织对自己的评价,以便发扬成绩,查找不足,改进工作,提高效益。

绩效考核的思考范文第6篇

关键词：绩效 考核 思考

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）04-0048-01

员工绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，也是保证员工个人目标与企业组织目标一致的重要手段。如何充分发挥绩效考核的激励和约束作用，对企业持续发展有着深远的影响。

在绩效考核的实际操作过程中，往往存在着不能很好引导员工行为与企业战略目标协调一致的现象，绩效考核并没有给员工指明改进的方向，对员工的激励效果也并不明显。

一、绩效考核的重要性

绩效考核时我们最关注的是个人层次的考核，因为个人层次的绩效是企业绩效的基础，企业总体绩效的完成是通过企业各岗位员工准确完成本岗位绩效目标而实现的。一般来说，绩效考核的核心任务是进行个人层次的考核，它的重要作用体现在以下几个方面：

1.绩效考核是人员任用、职务升降的依据。人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。用人之前必须对其政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，对人员的能力和专长进行推断，分析其适合什么岗位。但以上所述都是在人员并未在组织中进行工作情况下进行的，而事实上员工能否具备本组织所需要的能力、素质，是需要在实际工作中通过绩效考核来进行评价的。人员职务晋升和降低也必须有科学的绩效考核作保证，而不能只凭领导的好恶来轻率决定。

2.绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，培训应具有针对性，针对人员的欠缺之处进行补充学习和训练。因此，培训之前要能准确了解人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，即进行培训需求分析。为此必须对人员进行绩效考核，做到缺什么、补什么，同时考核也是判断培训效果的有效手段之一。

3.绩效考核是对员工进行激励的手段。奖励和处罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学且严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖罚对象以及奖罚的等级。另外，考核本身也是一种激励。通过考核，既可以肯定成绩，指出长处，鼓舞斗志，又能找出缺点，指出努力的方向，鞭策后进。通过绩效考核可以使企业员工保持旺盛的工作热情，出色的完成组织目标。

4.绩效考核是平等竞争的前提。企业鼓励员工进行平等的竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛，而平等竞争的前提就是企业要有良好的绩效考核依据，使员工能够在一个公平、公正、公开的环境下开展竞争、提高绩效，从而提高企业的竞争力。

通常优秀的企业会采用多方面的手段提高企业的竞争优势，通过指引员工行为，使之个人目标趋向于组织的目标；监督员工行为，以确保目标得以实现等等。而恰当的绩效考核制度则可以提高企业员工的工作绩效，有助于企业做出正确的人力资源管理决策，提高企业的人力资源管理水平。

二、 绩效考核的有效执行

我们知道：绩效考核分为制定考核标准、实施考核、考核结果分析评定和结果反馈四个阶段。制定考核标准是考核时为避免人为随意性而不可少的前提条件，考核标准是将企业战略与各岗位职责要求相结合，为完成企业战略而设定绩效目标和衡量指标的过程；实施考核则是对员工工作绩效进行考核、测定和记录的过程；考核结果分析评定是将考核结果与既定标准进行对照并进行分析与评判，从而获得考绩结论。绩效反馈是上级将考核结果反馈给下级的一个过程，管理者通过正式的绩效面谈，将员工在一个绩效周期的表现和绩效评估结果进行反馈，使其了解企业对自己工作的看法与评价。我们必须将这四个方面有机结合在一起，做好每一个环节，才能保证绩效考核的有效执行。

完成绩效考核标准的制定，只是有效绩效考核的第一步，实施绩效考核要做好硬件和软件的双重准备，我们不能把绩效考核孤立理解为一个考核工具，而要把绩效考核看作是企业内部管理系统中一个重要组成部分。绩效考核的有效性和企业内部其他的人力资源管理制度关系密切，硬件方面主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景；软件方面主要包括两个最核心的内容：一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，是否为绩效考核打下了思想和舆论上的基础；二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色。在这方面，沟通以及必要的培训是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通，那时已为时已晚。

三、绩效考评过程中易产生的误差及对策

在绩效考核的实施过程中，不管用何种方法以及从何种渠道收集信息，绩效考评都可能发生误差，这些误差会直接影响到绩效考核的有效执行，因此，我们必须了解绩效考评中常见的主要误差并尽量加以避免。常见的主要误差有类我误差（评分者的个人偏见）、分布误差、晕轮和牛角效应、绩效考评标准不清等等。

为有效避免误差，我们首先要对绩效考核中容易出现的问题有较清楚的了解，以便采取有效的方法避免这些问题。清晰的界定绩效评价标准，考核者可以在绩效评价表上，列出一个等级说明，给相应的等级界以清晰的定义。

这种方法，一定程度上也适用于解决类我误差中的一些问题，但同时要注意采用多人评价，统一标准。其次，选择正确的绩效考核工具，目前普遍采用的各种考核工具都有各自的优缺点，企业可以针对自身情况使用不同工具，同时加强培训，培训可以有效避免上述几种考核误差。同时，围绕员工绩效的复杂特点，还需要人力资源部门帮助评分者学习如何掌握需要他们注意的多个绩效侧面。

四、绩效考核结果的反馈

绩效考核实施过程中，必须要有绩效反馈环节。一般通过绩效面谈将绩效考核的结果反馈给被考评者，由部门主管与下属共同针对绩效考核结果进行检查与讨论。绩效面谈的中心内容是信息沟通与绩效改进以及充分关注员工的职业发展，使员工与企业共同成长，并增强员工的奉献精神。只做考评而不将结果反馈给被考核的下级，考核便失去了它激励、奖惩与培训的功能。这样的绩效考核员工不清楚绩效的差距在哪里，甚至会对考核结果的公正性产生怀疑。绩效考核提供了一个向下属反馈工作完成情况的机会，而这其实也正是员工本人所需要了解的，并且可以据此制定出双方都理解并且能接受的绩效改善计划来。所以，在考核结束后，采取一些必要的方式将结果反馈给被考核者是十分必要的，对实现企业考核目标乃至实现整个组织战略的目标都是大有益处的。

五、绩效考核结果的应用

绩效考评能否取得成功，关键在应用，只有将绩效考核结果在公司内进行应用，绩效考核才能真正起到其应有的作用。一般主要应用在以下几个方面：

1.是员工薪酬调整、分配的主要依据。

2.是员工职位调整和正常流动的依据。通过分析绩效考评记录，能够发现员工与工作岗位的适应程度。

3.是员工个人职业生涯发展的依据。考评可以作为企业的一种导向，考核结果的运用，会强化员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；

绩效考核的思考范文第7篇

一、建立机关绩效考核的基本做法和初步成效

当绩效用于机关行为成果考核时，是指它在经济社会管理工作中体现出的能力、业绩、效率、效益。杨浦区机关绩效考核体系，由群众评议结合部门互评、职能部门评估和分管领导评估构成，为确保群众评议的公正性、科学性，区考核办专门委托国家统计局上海调查总队，通过随机向居民群众寄发问卷、服务窗口现场调查、到群众家中上门访问等多种形式，对各部门工作的态度、效率、质量等方面进行满意情况调查。从几年来的实践看，绩效考核在群众中的认可度大幅飙升，在机关内的激励示范效应愈趋明显，干部的服务意识、责任意识和法治意识明显增强，“知识杨浦”建设与发展的各项工作得到有序推进。

（一）形成了贯彻落实科学发展观的强有力的目标导向。区考核办在设计这套机关绩效考评体系时，着重引导广大干部弄清楚：“为什么要坚持以科学发展观指导工作”，“如何在实践中注重应用科学发展观”，“如何在贯彻落实科学发展观中创造政绩”，“推动科学发展的政绩由谁来评价、检验”，力求使科学发展观的文化理念真正融入思想，内化为信念，使从政行为模式成为理性的自觉。

（二）服务型机关建设扎实推进。绩效考核的推动机制，促进了服务型高绩效机关建设。各部门自觉转变职能，以“服务群众、改进管理”为己任，以“一线工作法”为载体，把改善人民生活、不断满足人民群众的新期待作为经济社会发展的目的和归宿，集中时间和精力，脚踏实地，深入基层，深入实际，了解民情，体察民意，解除民忧。三年多来，5000多件群众反映的各类急、难、愁问题得到及时处置。

（三）干部队伍建设充满新的生机和活力。为促使各部门时刻关注自身工作的改进和工作绩效的提升，真正发挥出考核的激励效应，杨浦区积极强化考核的结果运用：一是将部门的考核等次与部门班子成员和公务员的考核等次、比例挂钩；二是干部的提拔和晋升向考核为“优”的部门倾斜；三是根据考核结果适当拉开奖励差距。这种科学的激励手段，有效地激发和调动了广大机关工作者的积极性、主动性和创造性。

二、现行机关绩效考核存在的缺陷

据笔者观察了解，现行的区机关绩效考评模式还存在一些缺陷：

（一）业绩目标有短期化行为。部门绩效目标的确定需要建立一种群众愿望和需求的确认机制，才能确保部门的目标与群众需求的衔接，确保部门目标与组织的职责和使命的一致性。由于科学论证机制尚未健全，以及缺乏中长期工作业绩目标考评加以引导，易造成一些部门工作行为缺乏长远的战略思考，尤其在目标的“挑战性”和“可行性”之间的平衡中，一味追求近期的显性效果，不愿“多干打基础、利长远的事”；或是为了“保险”，不思进取，想方设法压低目标。

（二）评估内容兼顾“潜绩”不够。政绩指标应该是多方面的，既应该包括可感可触的“显绩”，也应该包括看不见摸不着的“潜绩”。从技术角度讲，对这些需要纳入绩效考核的“潜绩”的内涵、指标设计，评估技术和方法的建立，还很难设计一套全面准确而又操作性强可量化的评价体系，往往只能通过政治性标准，即“群众满意不满意、赞成不赞成”来检测，这就容易导致在实际操作过程中产生偏差。此外，如果对绩效管理的结果不进行评估,则对绩效管理效率的质疑也难以得到消释。

（三）信息的公开透明存在模糊性。现代公共管理日益强调信息的透明、公开。在政府的职责体系尚未健全的情况下，不少群众对机关各部门的职能、行政能力和年度工作完成的“结果”仍知之甚少，在满意度测评时难免会出现盲目性和随意性，更难以进行经常性的监督、检查与询问。加之，群众对公共权力较大的部门与资源权力相对较小的部门的认同感、依附性不一，随机调查访谈对象之间的政治理念、思想感情、社会行为特征、文化特质、价值取向以及年龄和职业不一，面对同一份调查素材，都可能有不同的个体感受，做出彼此不同的评价。此外,主管部门对各部门考核终端中的核心数据又不便公开，这就容易忽略公平效应的考量和社会公众的反映。

三、完善绩效考核体系的思考

（一）促进评估主体的多元化。要坚持公共责任和服务对象至上，健全机关绩效的社会评议制度，综合运用民意测验、民主评议等方法，分门别类建立一套包含政务流程、系统评价、定量测度、定性分析、记分设级等内容的完善的社会评议标准体系与优化机制，尽可能做到主观评判与客观评判结合，正面评议与负面评议结合，定性分析与定量分析相结合，让公共服务对象通过社会评议制度促进机关绩效管理。时机成熟时可以借鉴国外的经验，建立专门的社会评估组织，聘请区域内的相关研究单位和高校中的专家学者组成的专业绩效评估机构，接受评估主体的委托，对机关绩效进行科学诊断和评估。

（二）绩效指标体系要进一步提高科学性。绩效评估，就是机关自身或社会其他组织通过多种方式对机关的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量。要根据党的十七大报告对科学发展观的理论阐述，把经济社会的可持续发展作为衡量绩效的重要内容和标准，从经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态环境建设和党的建设等多重目标，将社会、企业、公众和广大机关干部对民生改善、行政管理和行政服务的满意度作为核心指标和目标设置，制定出科学合理符合实际的综合考核评价体系，要通过一系列的绩效指标设计，把党和政府的整体责任巧妙地转化为机关各部门和公务员的个体责任，使之具有极强的操作性和实用性。

（三）强化绩效的过程管理。从组织的角度来看，过程管理是机关对自身行为的认知、反省和控制，是落实绩效目标，提升组织绩效，创造绩效价值，进而激励工作人员业绩持续改进，并最终实现组织战略以及组织愿景的有效途径和载体。一是要强化对绩效目标的审核与指导。在绩效目标设置上，建立在所有都有足够能力和强烈创新意愿去完成目标任务的假设基础之上，形成着眼于科学、长远发展的导向，把破解科学发展中的各种难题当作绩效目标设定的重点，把实现人民群众的利益作为干事创业的最高标准，使之体现时代性、把握规律性、富于创造性。二是建立健全日常督检机制。作为主管部门，应落实专人对过程的效果、效率进行诊断式的评价，定期向各部门主要负责人通报日常检查情况，对各部门阶段性完成年度工作目标情况进行讲评，及时发现问题，提出指导建议，及时督促各部门采取相应的措施，进行过程改进和创新，使任务的执行能够按照预定的目标和进度进行。三是重视过程结果的应用。根据预先设定的考核指标对各部门绩效进行考核评估，做出客观公正评价，形成有利于科学发展观贯彻落实的积极的、正向的奖惩导向和激励机制。

（四）建立健全绩效责任机制。健全以“表达、受理、回应、改善”为要素的畅通群众评议的表达、协调机制，并坚持把最广大人民的根本利益作为解决问题和制定政策的根本原则，对群众的评议、诉求及时受理、迅速回应，善于从政策取向上找准最大多数人的共同利益与不同阶层的具体利益的结合点，善于把不同利益和不同意见整合为公共政策，改进公共服务。并在实施过程中，进一步吸纳群众评议中的正确意见，对决策进行及时修正和补充，纠正各种偏差，使原定决策更加完善、更加科学、更加符合实际。同时，要将绩效评估体系与行政问责制建设同步推进。要专门聘请监督员对考核的运行管理工作进行全方位监督。

绩效考核的思考范文第8篇

关键词；事业单位 ；绩效 ；考核； 思考 ；管理

Abstract; performance assessment is through certain methods and objective criteria, on the staff of the ideology and moral character, work ability, work performance, work attitude and personality traits such as comprehensive evaluation, is an important part of human resource management and basic work. With the increasingly deep reform, human resources management institutions is the main mode for the implementation of appointment and recruitment system.

Key words; business unit; performance; evaluation; management thinking;

中图分类号：C829.29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，并在2010年在各类型的事业单位逐步展开。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，是事业单位建立激励机制的一个重要部分，其重要性不言而喻。有效的绩效考核，变人力资源为人才开发，可以有效地调动员工的积极性，促进员工素质的提高，保证事业单位管理目标的实现。

一、当前事业单位绩效考核的现状

当前温州市有各类事业单位 3000多个，有工作人员近一万人。95％以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30％。事业单位绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各单位的高度重视。近年来，事业单位不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核尚有待进一步改进。这是因为绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只是分级别按年或隔年开展一次，严格地只是另一种意义上的“公务员年度考核”，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能很好地反映各事业单位的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。因此，加强对绩效评估与考核的专题研究与探索，已迫在眉睫。

二、事业单位绩效考核的常见问题

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（一）考核观念问题

绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。许多传统老旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想。有些事业单位领导对绩效考核不重视,精力都放在完成单位的工作任务上,只是在年底的时候随便组织起一个考核小组,根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性，结果是大家“轮流坐庄”,民主测评走过场,流于形式,都做老好人。

（二）考核体系问题

1、考核内容笼统 目前事业单位绩效考核的方式比较单一,年度考核个人写出工作总结,然后就是进行民主的投票,真正把工作的实际情况全面参与考评的是寥寥无几。不能全面的反应员工的工作状态,和真正的考评相去甚远。

2、考核指标雷同 很多事业单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。3、考核等级过少 事业单位的人员绩效考核等级一般分为3个等次，即“优秀”、“称职”和“不称职”。多年的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员凤毛麟角，大家都集中在“称职”档次，基本没有人“不称职”，不能有效地体现工作人员的绩效差别。人事部已决定把考核等级扩展为4个等次，增加“基本称职”，但“基本称职”容易引起“勉强称职”的误解，缺乏正激励作用。4、考核周期不科学 事业单位的人员工作绩效考核一般采取的是年度考核。仅实行年度考核的最大弊端就是容易产生“近因效应”，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时考核，不能保证绩效考核结果的信度和效度。5、考核方法单一 目前，不少事业单位采用较为传统的“打分法”，然后加权平均作为最后的成绩，也有一些单位采用了“关键事件法”作为补充。这种方法较为简便易行，但在考核结果的信度与效度方面存在很大的问题。采取简单的绩效考核方法，考核信度与效度势必大打折扣，导致考核工作流于形式。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。

6、考核体系欠科学 考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系究其具体内容和基本做法，欠科学的成份不少。首先，指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体化和量化，考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待，重显绩、轻隐绩现象突出。其次，指标体系的区分度不高。一方面，指标体系的设置与员工的岗位职责脱节。另一方面，虽把被考核对象分为几类，但考核的要素基本相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。再次，指标的操作性不强。年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。 （三）考核衡量的问题

绩效考核的思考范文第9篇

关键词：行员绩效考核；激励机制难点；对策

一、行员绩效考核涵义解析

正确认识行员绩效考核内涵，是做好行员绩效考核工作和完善激励机制的前提。

绩效考核从管理学的意义上讲，绩效考核实质上是一种“刺激因素”，当绩效考核（刺激）作用于组织（个体），组织（个体）就会产生不足之感（需要），同时产生求足之愿（动机），而动机总是指向特定目标的。不管指向特定目标的行为是否达成了组织（个体）目标，它总是作为一个新的刺激因素，对新的需要产生影响，因而构成了激励行为（需要-动机-行为-目标）传递模式循环。所谓基层人民银行绩效考核，简而言之，就是为促进基层央行职责履行，坚持客观公正、注重实绩的原则，按照一定标准，采用科学方法，收集、分析、考核、评价基层人民银行分支机构及其员工工作行为和工作结果等方面信息的过程。

二、行员绩效考核的难点

（一）尺度标准上的难点。把不同考核对象统一在同一考核制度下，运用比较统一的考核指标体系，实际执行中难度较大。基层人民银行的工作，一部分是业务性的，较务实，一部分是管理监督性的，相对务虚，有的工作可以量化，如核算差错、信息报送等，有的工作则难以量化，如党建、后勤、科技等。另外，对于可以量化的工作，由于各部门的履职要求、履职重点不同以及同样的工作在不同科室所占分量不同，其所体现的工作绩效值也就不等。

（二）权重划分上的难点。现行的绩效考核制度中有两个比较重要的比例，一是不同考核指标的权重，二是不同考核者的权重（多个主管领导考核打分）。新的考核办法引入了关键业绩指标法、关键事件法、行为锚定评价法等先进的绩效指标设计方法，把考核指标划分为行为性指标和结果性指标，但这两类指标应采取何种比例是有争议的；而对于不同考核者的权重分配困难更大，360度考核讲究全面地利用考核主体，但不同的考核主体掌握的信息数量与质量参差不齐，而且不同考核对象具有不完全对等的考核主体，如何从理论上把握公平性也是制度执行中的难题，否则仍然难以脱离原有考核的弊病。

（三）实践操作上的难点。指标从德、能、勤、绩、廉、学习与发展等多个维度进行综合考核，较以往的考核办法有了很大的进步与提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指标量化主观性强。各类考核指标都进行了程度上的区分，划分为A、B、C、D、E五个档次，并界定了分值范围，但总体上，其实质仍然是定性指标，进行了适度的量化，关键是在档次的把握上主观性过强，不同的人有不同的程度感受，进而造成档次等级不同。

（四）认识执行上的难点。由于一种新的考核思路和考核办法，从提出、推广到被大家接受认可需要一个过程，且新的行员考核办法将考核结果与基础绩效工资挂钩，部分行员对此有一些抵触或畏难情绪。对考核主体及考核比例认识上的偏差和优秀人选认识上的偏差。

三、完善行员绩效考核措施建议

（一）强化标准化职位体系建设，明确绩效考核的功能定位。职位分类和评价是指将组织中所有的职位按一定标准划分为若干职组、职系和职级等，并确定其对组织相对价值的过程，是开展绩效考核的前提和基础。由于目前人民银行职位分类工作还在起步阶段，无法横向比较员工的工作成果。因此，建议尽快推动职位分类和评价工作，以标准化的岗位职责为基础，科学设定绩效考核指标，促进考核指标的规范化。通过工作分析为每个岗位制定职位说明书，建立具有可比性和可测量的绩效指标体系，对员工的工作实绩进行客观、科学、公正的考评。

（二）合理设置绩效考核指标，实现定性与定量考核相结合。一是定性与定量相结合。对可量化指标尽量量化，对不可量化的定性指标，应尽量细化。二是共性指标与差异指标相结合。对内容相同或相似的工作，可设定共性考核指标，普遍适用，对专业性较强的工作内容，设置差异考核指标，增强考核的针对性。同时，各基层行要根据自身实际，制定与本行实际发展相契合的考核实施细则，切实提升考核的针对性和有效性。三是长期适用指标与阶段性指标相结合，长期指标设定后可适用各个考核周期，阶段性指标需根据不同阶段的工作重点予以调整。

（三）加强配套制度机制建设，促进考核激励效用最大化。在参照行员考核暂行办法相关制度的基础上结合工作实际，建立完善相关配套机制建设，以配套制度为依托多元化利用考核结果，充分调动职工的工作热情。绩效考核不但要发挥薪金激励作用，更要发挥精神激励作用。要改变目前考核结果利用单一化局面，使之不仅作为业绩工资发放依据，还要作为干部培养和使用依据，加大行员考核结果与干部选拔任用、专业技术职务聘任、干部退出机制等挂钩力度，针对不同类型，为职工提供发展平台，切实发挥行员考核的正向激励作用。

（四）深化绩效文化理念，增强文化激励。大力促进员工观念转变，将绩效管理升华为绩效文化，构建具有央行特色的绩效文化，引导员工树立以绩效为导向的核心价值观，让其影响员工行为，使其“内化于心、外化于行”。引导员工实现自我管理和自我控制。在核心价值观的影响下，员工会互相扶持、互相影响，形成相互依存、相互激励的氛围，从而把央行凝聚成一个有力的整体。每个员工都要自觉地投入到央行文化的建设当中，以治行理念、工作规范来约束自己的言行，使文化建设融入做人做事的全过程。当文化真正融入并成为每个员工的价值观时，员工就会把组织目标当成自己的目标，从而产生无尽的动力，创造出更大的工作业绩。

绩效考核的思考范文第10篇

[关键词]绩效考核；激励；原则

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是人力资源的一个核心内容，它对加强企业管理十分重要。但是绩效考核是一柄双刃剑，考核的好，可以创造一个上下层双赢的局面，促进上下层合作，为以后的工作展开打下坚实的基础。

一、绩效考核的目的

绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核主要目的包括：(1)激励员工。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，增强工作满意感。(2)按劳分配、按劳取酬。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。(3)绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力，进而分析其适合何种职位，必须经过考核对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。(4)绩效考核对员工的培训与发展有重要意义。绩效考核能发现员工的长处与不足，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，也要进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。

二、绩效考核的原则

(1)公开原则。绩效考核是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。(2)规范性原则。绩效考核是一种连续性的管理过程，既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，只有制度化地进行人事考核，才能真正的了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。(3)可靠性原则。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。(4)正确性原则。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度，绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容的程度。正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。(5)有效性原则。包括两方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具：二是所指设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

三、提高企业员工绩效考核水平的对策

随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：

1.制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况；第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。

2.设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识，技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向：二是核心业务能力和个人能力导向；三是行为有效性的工作态度导向：四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。

3.增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到100％的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

4.有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

任何绩效考核的方案都不可能十全十美，企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，从而形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往绩效考核工作定能发挥其应有的作用。

参考文献

[1]吴孟捷.《企业如何进行员工的绩效考核》，中国物流与采购出版社，2003

绩效考核的思考范文第11篇

【关键词】 企业；绩效考核；思考

一、从定义出发，正确理解绩效考核的意义

所谓绩效的考核当然是指对成绩和效益的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效益、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。

综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若鹜的原因。

然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？

二、绩效考核的出发点和方法

一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。

出发点明确了关键的就是方法了。其成败的关键是有没有一套科学的指标体系和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。

三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系

有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或者几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。

考核体系的设计是对管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人力资源部门。但是，很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者是极好的检验。有个真实的例子，有个焦化企业的人力资源部经理，负责制定绩效考核的标准。他对焦化厂的生产流程一无所知，对车间的构成和各自的职责听都听不明白。大家关心的是产品品种、产量和质量，而他最看重的是出勤率，在绩效考核的指标中甚至规定了请病假人数的比例。有些企业考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。所以，一些企业的考核就流于形式。

四、考核指标应是定量指标和非定量指标相结合

最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完成多少数额，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。

事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字定性考核，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是定性和定量的结合。

五、绝对指标和相对指标相结合

有这样一组数字，说世界几个汽车厂商在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。这说明中国市场对于福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述福特的业绩。所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。

六、应因岗设人而不能因人设事

岗位说明书是对考核对象考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行岗位说明书的编制，其考核效果可想而知。

七、做好考核的服务和指导工作

把考核工作做好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的指标制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。由于对考核的作用认识模糊甚至是错误的理解，绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，使绩效考核达不到预期的目的。

有种说法叫不要讲过程，要讲结果。这种观点是不全面、甚至不负责任的。事物都是作为过程出现的，管理本身就是一个过程。不注重过程哪能有好的结果呢？不讲过程，只讲结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托词。关注过程，对下属的工作做到密切关注，并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助，才算是好的领导、有能力的领导。

中国传统文化中有个不好的现象，就是似乎领导的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任务是管人。随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心，这样的干部没多大市场了。但是所有管理岗位上的管理者并不都是非

常称职，并不都能像上面说得那样，既有管人的本事还要有管事的能力，这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。

绩效考核的思考范文第12篇

绩效考核，又称业绩考核、绩效评估等，它是指按照一定的标准，采用科学的方法对员工现任职务状况的工作业绩，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。它是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行的结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

绩效考核不仅是企业人力资源管理和企业管理强有力的手段，更是现代企业组织不可或缺的管理工具之一，它对企业的发展起着重要的作用：首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。它包括企业和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，企业将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，企业和员工应该保持什么样的沟通方式，企业能否及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持等。其次，绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，有利于提高员工工作积极性，在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。最后，绩效考核可以科学、合理地对员工进行优化配置，使员工更加注重个人的工作和责任，提高工作积极性和主动性，而且还可以为员工提供平等竞争的机会，提高企业的整体管理效率，最终实现企业的经营目标。

二、当前企业实施绩效考核的现状及问题分析

第一，绩效考核的目的不明确。许多人错误地认为绩效考核的目的就是考核人、监督人、控制人，实际上绩效考核的目的不在于奖惩，而在于有效地把个人目标与组织目标结合起来，同时建立一种反馈机制，帮助增强企业的竞争优势，使得企业员工需要明白企业的目标是什么，为了实现这个目标，自己如何更好的实现岗位的目标，从而通过岗位目标的实现来推动部门工作目标的实现，同时部门目标的实现更是为了促进企业经营目标、战略目标的实现，在过程中影响企业员工的行为从而提升绩效。绩效考核作为一个压力的传导机制，是通过目标的分解传递压力，传递战略目标，使得人人有目标，人人有压力。它不是以反光镜的形式来找你的不足，而是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人，而且通过绩效考核来激励员工是关键，增强员工对企业的认同感，达到吸引人才、留住人才，最终促进员工为企业做出贡献。

第二，企业绩效考核制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；有的绩效考核流于形式，对所有员工考核结果没有区别或不公平，有些企业对考核成果不予应用，从而挫伤业务骨干人员的工作积极性；有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

第三，考核流于形式。在一些企业中由于对绩效考核定位的不明确，或者考核制度本身缺乏科学性，在实际操作中就不可避免地造成了为考核而进行考核的局面，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。有的是考核表格做得非常详细，对员工的要求是事无巨细，甚至一些行为举止不适合作为考核指标的描述都出现在考核中；有的主管人员觉得考核起来很麻烦，又担心引起下属之间的矛盾，给下属们打的分都差不多，这样做的结果通常是使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来或者因为没有办法利用，总之是在耗费了大量的时间、人力、物力结果却不了了之，其实这样我们也不难理解为什么在一些企业中的考核忙而无效，会受到员工甚至管理人员的排斥。

考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则。在一些企业中没有制定绩效标准，使得员工就有可能不知道自己需要努力的方向;或者有的企业制定有绩效标准，但是设计的表格评价项目概念混乱，或者缺乏具体的界定尺度，在执行的过程中由于管理者和员工对标准认识的差异，最终影响了考核的效果。考核标准的制定需要企业有明确的工作说明书，每个人职责清晰，有明确的目标，这样才可能制定出切实可行的考核标准。

三、加强企业绩效考核的路径

第一，建立适合企业实际的考核标准。考核标准制定得合理与否，是决定考核成败的关键所在，标准如果脱离实际，考核结果也必然脱离实际，起不到绩效考核应有的作用。明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，却常常被人忽略。确定考核内容要与企业的企业文化和管理理念相一致，并且符合各岗位特点和要求。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评“日常工作”考评、“工作态度”考评和“岗位技能”考评等方面。

第二，明确目标，塑造良好考核文化环境。在企业的现实绩效考核中，许多企业绩效考核不佳的原因中有一个重要的因素就是企业文化建设。企业文化体现企业的价值观、经营理念等，在企业文化的塑造上，要在企业中努力营造和谐的、积极向上的人际关系氛围，管理者与员工之间、员工与员工之间能够相互理解与沟通，提升企业员工的凝聚力，促使员工在企业中有一致的奋斗目标。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段。要重视必要的企业文化建设和变革，使之能够为企业绩效考核提供良好的文化环境。使企业绩效考核的思想深入到员工的头脑当中，消除和澄清对企业绩效考核的错误及模糊认识。企业绩效考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处与不足，扬长避短，并加以改进和提高。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。

第三，加强考核的沟通和反馈，实施人性化管理。不懂沟通的上级不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补上级和下属缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有上级参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使上级切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

绩效考核的思考范文第13篇

一、传统绩效考核存在的问题

目前，大多数农村商业银行隶属于省联社、办事处的管理和指导，因此绩效考核主要是依据省联社业务发展的重点和办事处考核的重点在每年经营管理考核办法的基础上进行适当调整。这种考核方法存在以下几个方面的问题：

（一）考核定位模糊，缺乏长期战略规划。考核只是为了任务而考核、为了考核而考核，缺乏明确的目的。而且考核主要以当期行为为主，注重短期指标的完成情况。这样的考核只能流于形式，考核结果不能充分利用，缺乏整体的、长期的战略规划。

（二）考核目标不明确。一是考核指标“计划、任务”色彩浓重，指标设置过多，且临时性，突击性考核较多。二是考核办法中存在考核指标“一刀切”的现象。从上到下指标设计雷同，考核重点只是为了完成上级的任务。三是绩效考核缺乏延续性，绩效考核指标体系和挂钩方式普遍存在“一年一小变，三年一大变”。

（三）绩效考核的评价手段单一。传统的绩效考核只是对存、贷、不良和收入等主要指标考核，且考核方式比较粗放。同时考核对复杂劳动与简单劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小，岗位间工作重点等无法以一种有效的手段进行“量化”评价。

（四）奖励机制不完善，具体到每位员工的工作重点不清晰。长期激励约束机制功能没有充分发挥，难以激发管理者或员工长期经营机制，形成短期行为，并且内部的绩效考评机制仍然是一个薄弱环节，尚需进一步完善。对每位员工来说，只是完成上级领导安排的指令性计划，无长远的规范目标，特别是市场竞争意识不强，各岗位的工作重点不突出。

（五）缺乏有效的沟通和反馈。沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程——实施过程——考核结果的反馈和沟通。但由于缺乏有效的沟通，使得员工或组织对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正表现出强烈的怀疑，对绩效考核体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

二、农村商业银行绩效考核改革的必要性

一个好的绩效考核机制能够给“金子”提供发光的机会，能够有效激发员工工作积极性，使员工获得成就感并被认可，了解自己努力的方向，完成或超越目标而提高能力，得到与自己价值相匹配的收入。

（一）有利于实现“企业发展、员工受益”的核心价值理念。绩效考核改革应将农商行的发展与员工个人发展紧密结合，在农商行取得良好发展的基础上，使员工充分享受劳动成果。

（二）有利于实现农商行长期发展战略目标。绩效考核将农商行的发展指标细化到个人，变员工“被动性”工作为“主动性”经营，将有效解决目前存在的“大锅饭”、“吃闲饭”等深层次矛盾，将人多的优势发挥出来，逐步建立以经营效益、资产质量、服务效率为核心的绩效考核机制，实现长远发展目标。

（三）有利于实现“转机制、增活力”的工作目标。绩效能够激发员工的创造活力，由传统的管理机制向市场经济条件下的体现竞争、激烈、淘汰特征的现代管理机制转变。

（四）有利于实现员工业绩计量标准化。“没有规矩、不成方圆”，通过统一的衡量标准和计算规则，为员工提供一个业绩计量的标准和业绩评价的平台，实现“数字化、标准化”、“一切用数据说话”的科学计量目标，有效解决内部考核中存在的标准不统一、衡量标准不科学的矛盾和问题。

（五）有利于更好地建立和完善人才选拔任用机制。传统的选人、用人一般是听汇报，看学历等，不能解决“水分”问题。绩效改革可以对各岗位员工的工作进行统一的计量考核，为管理者提供选人、用人的客观机制。

三、绩效考核改革的思路和建议

绩效考核改革是一项系统性、长期性工作。不是一个两个人，一天两天能解决的问题。需要整个经营团队和员工队伍全面参与，不断试行、反馈、修订再完善的过程。

绩效考核改革应在明确不同管理部门、不同工作岗位的基础上，根据员工的贡献度设定不同的考核基数，通过利用平衡记分卡原理，将业务发展指标，真正考核到每一名员工。

一是要明确绩效改革的目的。让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了农村商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。

二是制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效考核的起点，管理者应对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，科学合理地确定绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划：适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。

三是坚持“以人为本”的原则。人力资源部门要建立完善岗位职业发展规划系统机制，鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式，最大化地挖掘其潜力，真正实现员工与企业同步发展。实施竞争上岗。实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较，能力强的员工就能脱颖而出，而不用论资排辈、苦苦等待，这样企业的活力增强了，选人用人渠道拓宽了，对企业和个人都有利。

四是改善沟通方式，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期地进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩。

绩效考核的思考范文第14篇

关键词：行政事业单位；员工绩效考核；难点以及对策

中图分类号：D630.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

引言

随着行政事业单位体制的改革，绩效考核已不是企业的专利，也成为行政事业单位人力资源管理的重点与难点。早在2006年国家就在行政事业单位推广绩效考核管理，并在2010年起，具体地推出了绩效考核制度。几年过去了，许多行政事业单位仍然没有建立健全完整的绩效考核体系，同时在实施过程中存在的问题也不少，面对这样的客观事实，我想谈谈个人看法。

一、行政事业单位绩效考核的含义及作用

1.事业单位绩效考核是对员工的工作行为进行综合考评的工具。是通过发现问题、纠正问题、循序渐进。具体流程包括：指标的确定、计划的制定、具体的实施、过程的跟踪、结果的反馈等阶段。

2.行政事业单位绩效考核具有双重作用，一是从员工的角度说，给公平竞争提供了场所，给员工业绩的提升提供了机会，也给员工提升了适应工作岗位的能力。二是从单位来说，提高员工工作效率以及工作能力，最终促进行政事业单位整体水平与能力的提升，以此促进行政事业单位完成公共服务的宗旨。

二、目前行政事业单位考核的难点

行政事业单位以公共服务为目的，从事政府机关、事业、科技、医疗、卫生等工作，所以绩效考核中的量化管理比较困难。另外由于行政事业单位的薪酬一般都是财政部门核定，浮动的空间不高，所以关注的人群不多。再有评价过程中缺乏时间与空间的连续性，让考核没有可比性，让人难以信服。考核体现不出层次感，平均主义比较严重，影响员工的考核情绪。

三、行政事业单位绩效考核存在的主要问题

1.考核指标体系不够全面

目前行政事业单位考核用“德、能、勤、绩、廉”这些内容概括考核的标准，这样的标准过于笼统，考核也过于原则性，缺乏针对性。我们也知道，绩效考核是指挥棒，它既能带给员工正能量，也能将员工带进歧途，所以行政事业单位在笼统的指标体系下，指标的设置也不全面，同时与具体业务也不是很相关，这样让绩效考核流于形式。

2.考核的可信度不高

考核不够准确，以及考核流于形式让大家对考核不感兴趣，这样的考核由于没有啥效果，所以考核的可信度也不高。具体表现在考核的目标制定缺乏沟通，让员工没有准备；考核的手段与方法陈旧，让员工失去兴趣；随意打分，没有拉开档次，让员工不够重视；考核完成后秘密装入档案，让员工对考核失去信任感。这些问题的存在，让庸者没有危机感，让能者失去动力感。

3.考核的结果不能得到很好应用

我们前面说过，考核不是目的，将考核的结果加以正确的应用，以此促进行政事业单位职能的发挥，目标的实现才是真正的用意。但是看看事业单位由于考核的结果不能真实地反映员工的具体工作面貌，所以考核的结果也无法应用到具体实际中去指导工作。将考核的结果做为一项工作，为完成工作而完成，装入档案，以备联查而已，这样的考核结果刺激不到员工的兴奋神经中来，使得考核成为空中楼阁。

四、针对上述问题应采取的有效对策

转变观念，提升意识，让行政事业单位的绩效考核真正地与工资、岗位、业绩、晋升挂钩，让绩效考核得到全员的认可，让绩效考核有声有色。具体如下：

1.要有完善的指标考核体系

既然说是考核，就要可以量化处理，并可以具体衡量。行政事业挝痪哂蟹怯利组织的一面，所以考核要体现出服务的价值所在。另一方面行政事业单位在有公益性的一面同时，还要有节约财政资金，努力创收的义务，所以还要体现在投入与产出的一面。二者的有机结合，正确处理好公平与效益之间的关系才是最完整、最科学的绩效考核标准。因此行政事业单位可以将德、能、勤、绩、廉详细地展开，并且配上科学的权重，同时还要与人员自身的岗位紧密相连，即不同的岗位，所配的权重各不相同。最后引进最新的平衡记分卡、360度绩效考评法，进行全方位的、多角度的考核，改变过去的、静态的、片面的考核手段。

2.强化考核过程中的透明度，提高可信度

绩效考核要想让人信服，就必须提高透明度，这个透明度是站在公平、公开、公正的前提下。要想做好三公开活动，首先就要号召行政事业单位全体员工都参与进来，通过宣传教育，让全员参与监督活动。另外要成立内审机构，让内审渗透到绩效考核的整个过程中来，并对监督的过程及时加以公布，以提高透明度，提高可信度。

3.充分运用考核结果

首先考核结果是对本次绩效考核的整个过程从设计到安排以及再到运行过程全面监督的反映，并将这次结果应用到具体实际工作中加以对比，总结本次结果，对不足之处要查找根源，对成功处要发扬光大。另外将本次考核结果要不断地加以提炼，使行政事业单位的绩效考核工作在不断地改进与发展。

五、结语

综上所述，行政事业单位虽然不像企业为国家经济建设创造增加值，但是行政事业单位在国家的经济发展中也起到了举足轻重的地位。因此作为行政事业单位的人力资源管理的核心部分――绩效考核，也起到十分重要的地位。虽然目前行政事业单位绩效考核工作面临着许多困难以及不足，但是我们仍然有勇气、有决心、有信心做好绩效考核管理工作，让绩效考核促进行政事业单位高效运转。

参考文献：

[1]刘振夏，柳大伟.论事业单位绩效工资改革[J].经营管理者，2010，3.

绩效考核的思考范文第15篇

摘要：由于出版社的行业特点以及出版社现行绩效考核体系中存在的问题，导致出版社编辑流动性大，工作不积极，因此搭建科学有效的绩效考核体系迫在眉睫，从而吸引并能留住优秀编辑人才，实现出版社的长远发展。

关键词 ：编辑 绩效考核 经济效益 社会效益 品牌

编辑部门作为出版社的核心业务部门，其绩效考核事关全局，在当前传统出版面临较大经济压力的情况下，如何留住优秀的编辑，如何提高编辑的工作积极性，如何构建科学有效的绩效考核体系，将成为出版社发展的关键。笔者根据自己的从业经历，对编辑部门的考核原则、考核方案的设计，以及当前考核中存在的问题进行分析，以期能丰富相关的理论研究成果。

一、编辑部门的考核原则

1.效益是主要考核目标

出版产业作为文化产业，效益通常包括社会效益和经济效益，这也是它与其他经济产业明显的不同之处。出版所追求的是社会效益和经济效益统一，经济效益应自觉服从社会效益。这是因为，精神产品具有不同于物质产品的特殊属性，它的价值实现形式主要表现在社会效益上。因此，在对编辑部门进行考核时，务必要对这两个效益目标进行合理的评估。

第一，社会效益考核。有些图书直接创造的经济效益可能不大，甚至是赔钱项目，但它们在学术、文化或艺术上的创新价值或积累价值却难以估计，对推动社会生产力的发展和社会全面进步的作用很大。而且此类图书对于出版社的品牌价值的提升往往具有很大的作用，有助于提高其社会影响力和知名度。正是基于以上原因，出版社通常会把此类图书作为重点图书对待。

目前，上海市新闻出版局已经连续十多年对上海的出版社进行社会效益评估，根据公开的信息，参加2013年度社会效益评估的全市出版社共计37家，评估得分90分以上的22家（其中上海世纪出版集团14家，大学出版社7家，社会出版社1家）。名列出版社社会效益评估前三位的是：上海古籍出版社、上海科学技术出版社、复旦大学出版社。

在对编辑部门考核时，可以参考同类评估数据。例如，对于获得部级、省部级、行业内奖项的图书按不同权重，视同取得了一定的经济效益，并对获奖图书的策划编辑、责任编辑给予一定的奖励。

第二，经济效益考核。根据《2013年新闻出版产业分析报告》的数据显示，2013年，全国共出版图书44.4万种，较2012年增加3.0万种，增长7.4%（其中，新版图书25.6万种，增加1.4万种，增长5.8%）；总印数83.1亿册（张），增加3.9亿册（张），增长4.9%；图书出版实现营业收入770.8亿元，增加47.3亿元，增长6.5%；利润总额118.6亿元，增加3.4亿元，增长2.9%；总体经济规模综合评价由第五位升至第四位。可见，只有创造出利润，整个行业才能具备发展的动力。

但是，对经济效益进行考核的同时，也要考虑其社会影响。当前，绝大部分出版社已经转为企业，于是很多人便认为，企业强调经济效益、追求利润最大化是天经地义的。这种逐利心理会导致个别编辑唯利是图，出版一些格调不高甚至有违社会伦理价值的图书。因此，对于此类图书，即便是取得了很好的经济效益，但是要按照其所造成的社会负面影响的程度给予一定的折减甚至处罚。

2.保证薪酬的内部公平性和外部竞争性

薪酬的内部公平指的是薪酬分配的合理与平等。必须指出，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等，而是分配机会、分配过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等、公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。传统的“大锅饭”式的平均主义薪酬分配，没有体现出各种不同工作的不同价值含量，也没有体现各员工不同的个人劳动生产率，恰恰是不公平的表现。

对于编辑部门来说，内部的公平性主要是根据每位编辑的工作对企业整体目标实现的相对贡献大小来支付薪酬，要实现这一目标，至少要做到以下三点：

第一，要在部门内部建立起全员一致的薪酬公平观念，避免员工因为彼此标准不同而产生不公感。例如对于策划编辑、文字编辑的工资标准要有合理的差距，而这种差距可以让编辑在部门内部自然流动，例如，刚参加工作的编辑可以从文字编辑做起，经过几年锻炼完全可以做策划编辑，当然，以前的策划编辑也可以回到文字编辑岗位。

第二，坚持同工同酬的原则，以合理价值体现员工的主观能动性和劳动多样性。例如，出版社要给策划编辑和文字编辑确定基本的工作量。超额完成的应给予奖励，未完成工作任务的给予处罚。

第三，建立有效的监督机制，保证考核的公平合理。对于编辑的考核应该是多方面的，例如，不仅要考核编辑创造的经济效益，还要考核其社会效益，以及编校质量。出版社应该成立专门的编辑考核小组，小组成员可以由分管社领导和业务较强的资深编辑组成。考核结果则应该定期公布，同时建立相应的申诉机制，如果考核过程中出现错误，应该及时纠正。

薪酬的外部竞争性，是指编辑部门在设计薪酬时要充分考虑同行业薪酬市场的薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，保证企业自身薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，从而可以吸引对于企业发展具有关键作用的优秀人才，也能够留住自己的员工。

二、考核方案的设计

尽管各出版社编辑部门的设置不尽相同且各有特色，但是考虑到绩效考核具有导向性，绩效考核方案的设计首先应公平公正、科学合理，只有这样才能激发编辑的积极性、创造性，提升工作效率和效益。

出版社在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部门中不同岗位工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。编辑绩效考核可以从定性和定量两个方面进行。

1.定性考核

主要是考核编辑的工作态度、职业道德修养等。一般在员工手册中都有所规定，在员工入职后的培训中，应该将相关规章制度传达下去。

2.定量考核

这是编辑考核的重点，侧重对编辑工作数量和质量的考查。对于工作数量，可以明确编辑审读加工等级，确定分类审读加工量化的标准，并以此核算等级评分指数，建立科学合理的编辑审读加工等级评分体系，同时计量编辑发稿数量。例如，对于同样字数的图书，对本版书和外版书的工作量考核上应该有所不同，考虑到外版书需要对照原文，因此在计算工作量时应该乘上一个大于1的系数。

对于工作质量的考核将更为复杂，主要包括对书稿加工质量、图书的经济效益与社会效益的考核。首先，社内应该建立图书质量保证体系，对图书在出版前和出版后进行质量监督。出版前的环节主要是对于三审、三校要严格把关，出版后则是定期抽查社内图书，对于差错率超过万分之一的图书的相关责任人应该通报批评或给予一定的经济处罚。其次，从发货码洋、市场占有率和净利润等方面综合考虑图书的经济效益。再次，对于具有较大社会效益的图书，如学术书、古籍整理类的图书，应该着重考核其社会效益已经对出版社品牌建设的贡献率。最后，应该考核图书的重印率和重印数量。这样可以鼓励编辑做一些长销书，而不仅仅追求眼前利润跟风出书，从而把品牌质量也纳入到编辑绩效考核中来。

三、当前编辑部门考核存在的主要问题

目前，出版社的薪酬基本从以前由职务和职称决定的事业单位工资制度转变为由基本薪酬和绩效相结合。这在一定程度上调动了编辑的工作积极性和创造性，提高了编辑的工作质量和效率。然而，现行编辑绩效考核体系也存在一些不容忽视的问题。

1.考核制度不健全

绩效考核的最终目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动编辑的工作积极性和创造性，提高编辑工作绩效，实现出版社的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多出版社实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的是为了考核而考核，甚至把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理、考核过程流于形式等。

2.考核指标不科学、合理

因为图书不同于其他的商品，这直接导致了编辑绩效考核指标设置的复杂性。如果关键指标设置的太多，将直接加大考核的计算难度和评估难度，并会降低考核效率。例如，对编辑的编校质量、审稿字数、工作效率、选题通过数量等都作出明确规定，看似管理严格规范，实际上目前整个出版业信息系统还不健全的情况下，根本无法完全支持高度量化的考核方法，导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜。

3.过于强调成本考核

出版社一般都将图书成本考核纳入编辑绩效考核之中，并将图书的利润与编辑收入直接挂钩。这在某种程度上可以节约成本，实现利润最大化。但是过度的成本考核，将导致编辑一味追求降低成本，可能使图书印制质量下降，甚至会使出版社品牌价值降低。从长远来说，过度的考核成本得不偿失。

四、对于编辑部门考核的建议

编辑部门绩效考核要以发展为目的，绩效考核体系的建立要围绕出版社的发展战略，有利于出版社的长期可持续发展。考核要本着公开、公平、公正的原则，要以编辑为核心，尊重编辑的工作。

第一，考核指标的设计要建立在对编辑工作的分析的基础之上，参照编辑岗位说明书来制定，关键指标的设置要少而精。要德、能、勤、绩并举。“德”是指工作态度、职业道德等；“能”是指知识总量、业务水平、政治素养等；“勤”是指出勤率等；“绩”是指工作的完成质量、经济效益、社会效益等。

第二，完善薪酬正常调整机制。首先，建立编辑薪酬正常增长机制，实现其薪酬水平与社会物价的同步增长，这是调动编辑工作积极性的必要条件，也是构建和谐劳动关系的重要因素。其次，出版社要严格执行相关制度，避免流于形式。

综上所述，出版企业核心竞争力更多体现在人才、创新能力和品牌上，是非常典型的人力资源和资金密集型企业。因此，编辑绩效考核要以评估编辑绩效、反馈绩效考核结果、分析绩效差距、实现编辑绩效提升，进而提高出版社管理水平和业绩为核心目标。只有建立了卓有成效的薪酬制度，才能激发编辑的工作热情和创造能力。

参考文献

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