合同管理标准流程范文

合同管理标准流程范文第1篇

一、围绕“构建管用”四环节，消除体系运行“两张皮”

“构、建、管、用”是实现“四位一体”协同机制的关键环节。

“构”即顶层设计，梳理科学、统一的企业业务流程架构，明确流程的分层分类原则，构建涵盖端到端流程、服务流程、职能流程、业务活动的四级流程架构体系，将企业三大标准体系（工作标准、管理标准、技术标准）按照流程架构全面匹配，并进行全流程推演验证，确保流程畅通。

“建”即建设实施，重点解决四大基础要素之间融合匹配，及其与MES、ERP等信息系统的集成融合问题，在流程上建立要素映射关联，助推一体化运作。

“管”即常态管理，重点确保“四位一体”常态运转，各要素与实际业务实施对应一致，以“精益流程管理平台”为重要抓手，同步管控各要素，并随业务变化动态更新、协调联动。

“用”即全面应用，通过流程审核等内部审核手段，重点监控规范与执行“两张皮”的问题，测评流程审核得分并纳入部门绩效，运用考核倒逼管理改进，确保实际业务执行与流程的一致性、业务执行与职责的一致性、业务执行与标准文件要求的一致性，破除“两张皮”的现象。

二、完善“四位一体”协同机制，驱动综合管理提升

龙岩烟草公司通过调研认识到，传统流程管理工具与手段具有一定的局限性，而信息技术的合理利用，能够有效平衡精细化管理需求与管理成本，因此，公司基于ARIS流程管理平台，运用流程建模技术，将标准文件条款拆分匹配到流程节点及相关岗位，将技术、管理标准匹配到流程，使管理要求落实到具体流程环节，形成要素有机融合、内生逻辑严谨的流程模型数据库，实现各流程要素既可以动态引用又可以动态修改；通过流程管理平台，自动生成新的管理标准、工作标准、岗位手册和流程手册，保证了标准规范与业务执行的深度融合；通过文件条款与流程活动的匹配分析，同时发现标准缺失、冲突、可操作性低等问题，也实现了对文件内容衔接度、条款与流程匹配度的有效监控，企业管理标准由原来的426项整合为342项。

流程体系建设是一项长期工程，随着流程管理逐渐成为一项常态化工作，流程治理机制建设与治理能力完善成为公司重点推进的工作。为此，公司提出了以流程为核心，通过流程带动其他要素协同运作的“四位一体”机制。

为确保一体化管理体系高效运行，“四位一体”协同机制要求，每一项新的标准文件，起草部门都要将新标准条款拆分到对应流程，或直接通过流程描述输出标准内容，并匹配到执行岗位，绘制好流程图，提交企业管理部验证审核后，纳入整体流程体系。因此，每改动一个环节，其他关联环节就会同步修改流程描述，或匹配新的标准文件条款、更新组织岗位管理，以保证流程体系持续改进，确保业务流程中的管理要求及时准确地落实到岗位。而流程与绩效管理体系的融合主要是通过设计、分析、衡量能够反映流程绩效的过程性指标，将对最终结果的考核细化到具体过程。由于流程绩效基于业务流程体系设计，绩效指标之间基于流程产生了内在关系，从而促进了任务目标与驱动因素的有机统一，全面提升了管理效率。

合同管理标准流程范文第2篇

0 引言

所谓企业标准化就是“为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。”在这里所指的活动尤其包括建立和实施企业标准体系，制定企业标准和贯彻实施各级标准的过程。实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场的话语权。一个企业只有推行标准化，才能实现管理的科学化。

1 建立和实施企业标准化管理体系的重要性

首先要提高对“标准”重要性的认识。在产品经济界素有“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准”之说，在经济全球化的大趋势下，标准已演化为参与国内、国际市场竞争必不可少的“利器”。随着我国经济、社会、科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，我国标准化工作面临适应国内外社会快速发展的严峻挑战。大力宣传实施标准战略、加快采用国际标准和国外标准的步伐，加快建立健全统一权威的标准体系，既是满足人民群众日益增长的物质文化生活的需要，也是发展对外贸易，积极参与国际合作与竞争的需要，显而言之，只要提高对标准的认识，才能激发自觉参加企业标准化工作的积极性和自觉性。

其次做好企业标准化工作要立足一个“实”字，企业标准化工作是一项系统工程，要取得好的成效，认识是前提，队伍是关键。建立健全企业标准化机构是基础。这里所讲的这个“实”字，是指的既要做到机构“实”，又要做到内容“实”。要做好企业标准化工作，企业首先成立企业标准化工作领导小组，任命管理者代表，应设立标准化专（兼）机构――标准化办公室，实行“一把手”工程，配备专（兼）标准化人员，努力做到统筹规划、组织协调、指导监督、考核检查等工作，使标准化工作在组织机构上形成一个完整的工作体系。做到内容“实”。就是企业建立的技术、管理、工作标准体系、标准明细表和依据标准明细表所编制的技术、管理、工作标准的内容既要符合企业生产、经营、管理的实际，规定的各项标准又具有符合性、适宜性和可操作性。

再次是做好企业标准化工作要加大一个“宣”字，在企业标准化工作中，构建企业标准体系不是看的，而是实际工作执行的。再好标准要想让员工做到，首先要让员工知道。为此做好宣传教育培训工作尤为重要，要采取举办标准化基础知识学习培训班和标准化知识讨论会等形式，突出抓好员工素质的提高。通过学习培训。标准化的一个显著好处就是改进产品过程和服务的适用性，使企业获得更大的成功。

最后是做好企业标准化工作要突出一个“查”字，建立起的标准化体系是否发挥作用，关键在执行。标准体系只有在不断运行中方可得以完善，在完善后方可更有效地服务于生产、经营、管理。为保证企业建立的标准体系持续有效运行，企业应根据企业的实际情况制定标准化工作监督检查考核机制，查明和消除不合格的原因，采取纠正措施，防止不合格再发生。持续改进应按照P-D-C-A循环管理模式进行。持续改进包括日常持续改进和评价、确认评审后的持续改进。检查结果与工资挂钩，确保各类标准得到有效执行。

2 企业标准化流程管理的模式

由于每个企业的实际状况不同，对建立企业标准化体系存在一些困难，因此，笔者就建立和完善企业标准化体系的方法，提出企业标准化流程管理的模式以供大家探讨。

从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进。

实施标准化流程管理方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于 “理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业标准化流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：

2.1 理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

2.2 理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用 流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。

2.3 实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

2.4 以流程体系为基础，构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

合同管理标准流程范文第3篇

【关键词】 集约化； 财务标准化； 流程管理

一、财务标准化管理的重要意义

在经济日趋全球化的今天，为增强市场竞争优势，集约化管理逐渐成为众多现代企业集团提高效率与效益的基本取向。标准化管理作为集约化管理的重要基础，对企业集团实现集中、统一、高效的集约化管理有着极为重要的意义。

（一）有利于夯实企业集约化管理的基础

集约化的主线是统一和集中（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控），从内容上看，财务集约化管理本身就是一个夯实基础、建立标准的过程，而财务标准化正是财务集约化管理有效实施的基础保障。

（二）有利于提高企业财务集约化管理的效率

集约化管理要实现的是高效的一体化管理，其基础工作管理必须标准高度统一，假若同一工作不同单位管理标准参差不齐，流程繁琐的需要五天时间完成，流程科学高效的三天便可完成，总部的工作效率往往要受制于效率最低的单位，实施标准化管理就是要确立科学高效的流程，缩小单位间管理水平的差距，促进企业财务集约化管理效率的整体提高。

（三）有利于企业集约化管理水平的提高

由于财务集约化管理的实施，企业协同业务大幅增加，内部沟通协调事项同步增加，客观上需要建立起一套以企业整体目标为中心，以业务流程为主线，贯穿企业各部门、各单位的公司层面的财务管理标准体系来保障企业内部管理环节的协调统一，进而促进企业内部管理水平的提高。

可见，财务标准化管理不仅是企业为实现财务集中、统一、高效管理夯实管理基础的客观需要，更是财务集约化管理持续有效实施的“稳定器”和“推进器”。

二、关于财务标准化体系构建的探索

从概念上来说，所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中具有多样性、相关性的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定，而标准化是一种可运用到生产、开发设计、管理等方面的一种非常有效的工作方法。

一般来说，标准化可分为流程标准化与概念标准化，前者是对动态作业建立共同的程序；后者是对抽象的观念或事物给予操作化定义，两者共同构建标准化管理体系。

流程是任何一个企业的驱动力量，对于电网企业而言，管理和运作规则标准化程度要求较高，如果没有一套科学的流程或者流程运转不畅，势必会给企业目标实现带来阻力，对财务标准化建设来说亦是如此，业务流程的标准化管理是财务标准化建设的核心。

（一）流程管理的背景

标准化管理的核心是流程管理。流程的概念，简言之，就是企业为完成经营目标而精心设计的一系列管理和组织活动的标准化的方法和程序。流程管理作为现阶段国际流行的创新型管理模式，其对企业规范内部经营管理，提高对外部环境的应变能力有着显著效果。

自20世纪90 年代，流程设计与流程再造的概念传入我国以来，流程管理已越来越多地被国内企业管理者所认知。不过，流程管理体系的建立是一项系统工程，不可一蹴而就。实践中，有些企业设计了一些所谓的“流程”，但是存在不少主观臆断成分，脱离了企业的实际情况，没有起到应有的管理作用，甚至还给企业带来了负面影响。如何更加有效地实施流程管理，避免流程的“水土不服”是留给企业管理者的一个必须解决的难题。

（二）电网企业财务标准化管理体系构建的设想

标准化是制度化的最高形式，标准化流程作为财务标准化的核心内容，应以管理标准为载体。财务管理标准是对企业财务工作领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。财务管理标准体系是企业标准体系中的财务管理标准按其内在联系形成的科学有机整体。

目前，我国电网企业大都尚未实现完善的财务标准化管理，对电网企业而言，如何有效开展财务标准化管理还有待深入探讨。现结合具体实践，对如何在电网企业构建财务标准化管理体系提出一些建议性构想，以期达到抛砖引玉的效果。具体来说，需要实施三个步骤。

1.强化岗位管理，夯实财务标准化管理基础

无论多完善的管理制度、管理方法最终还是需要管理的主体“人”来落实才有意义。流程管理中每个岗位都是业务流程中的管理环节，要保障企业顺畅运转，首先要明确分工，落实责任。在对部门工作认真梳理的基础上，结合制度要求和工作特点，明确工作岗位的职责、权限、基本技能、工作内容、要求和方法、检查、监督与考核，形成《岗位工作标准》，使得各岗位的责权更加明晰地规定下来，避免因权责不清，相互推诿，环节繁琐，影响效率。

其次要开展以岗位为主体的财务标准化建设基础工作，要让各岗位懂得流程的概念、了解流程管理的意义，掌握流程设计和流程图绘制的方法和技术。实践中可以开展“一本、一册、一图”（“岗位制度汇编、岗位工作手册、岗位工作流程图”）的制定活动，促进各岗位理清本岗位工作内容、工作依据、工作流程，为进一步深化推进财务标准化工作奠定基础。

2.梳理财务业务流程，链接财务标准化管理环节

在财务标准化管理“点”得到夯实之后，应以企业财务系统为界面，找准业务接入点或输出点，认真梳理各项业务流程，具体包括资金管理、预算管理、税金管理以及收入管理、成本管理、资产管理、基建财务管理、薪酬管理等，在管理标准制定内容上和结构上理清思路，在具体制定企业管理标准的过程中要注意以下两方面的内容。

（1）在管理标准的内容上，要涵盖“5W1H”六个方面

“5W1H”是六个英文字母的缩写，具体含义如下：

Why：为什么要开展这项工作（其意义、目的）；

What：工作内容是什么；

Who：谁来完成；

When：什么时候完成；

Where：工作地点；

How：怎么样进行工作（工作的方式、方法）。

（2）管理标准在逻辑结构上，应能体现PDCA循环流程

企业处在不断发展的外部环境之中，管理标准需要具备一定的自我优化能力，才能适应企业管理需要。财务管理标准的制定与“PDCA”循环有机结合，可以有效解决管理标准的更新问题。

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

P（Plan）――计划，确定方针和目标，确定活动计划；

D（Do）――执行，实地去做，实现计划中的内容；

C（Check）――检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

A（Action）――行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并推广，对失败的教训加以总结，以免重现。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的逻辑程序。对标准化管理而言，整个企业的标准化管理体系构成一个大的PDCA循环，各部门、各级单位业务管理标准又都有各自小的PDCA循环，通过大小PDCA循环的联动，把企业各项工作有机地组织成统一的工作体系，确保企业总体目标的实现。以企业预算管理业务为例，预算的目标确定（Plan）、预算的执行（Do）、预算的执行分析（Check）、预算的检查与改进（Action）四个阶段相互交织，共同构成了预算管理的PDCA循环保证体系，将这四个阶段有机融入到企业预算管理标准的制定中，为预算管理业务流程的不断改进，提供了内在的机制保障。

此外，要切实转变观念，创新性地开展流程优化工作，制定以业务流程为主线，以涉及岗位为链接点，以落实各项规章制度、实现管理要求为目标的部门级财务管理标准，着力打造企业横向集成、纵向贯通的财务标准化管理线。

3.业务流程对接、消缺，贯通企业财务标准化管理网络

对财务标准化流程管理而言，其管理界面仅局限于企业财务系统层面是不够的，在财务集约化管理的要求下，财务工作已经和其他相关业务密切融合，部门间工作界面难以分割，只有实施从业务源头到“财务结果”的标准化管理，并将责任在业务流程各环节进行合理分配，才能真正有效实现财务本身的规范化、标准化管理。

实际上，在财务标准化管理体系下，岗位已成为企业业务链相互交叉形成的结点，站位也从岗位、部门层面，提升到了企业的高度。财务管理也开始从企业整体的角度对业务的流程进行完善、消缺。概括地说，财务标准化管理要构建的是贯穿各相关部门、上下级各岗位、各工作环节的企业层面的标准化管理“网”，实现企业纵横贯通的财务标准化闭环管理。

（三）电网企业财务标准化工作的一些意见和建议

财务标准化管理体系的构建是一项公司层面的系统工程，实施难度较大。就电网企业而言，实施过程中要注意做好以下几方面的工作。

1.领导重视是前提。企业领导者对标准化管理的认识，对流程管理的认识，是财务标准化管理推动与实施中的关键。只有领导者认识到实施标准化管理，是企业提高运营效率和经济效益的重要措施，是企业提高竞争力的主要手段，是企业发展战略的重要步骤，企业的流程管理才能够推动，实施才能见到效果。案例：河北省电力公司的标准化建设得到公司一把手的高度重视，在公司统一组织下，各部门、各岗位全面夯实岗位标准化管理基础，梳理业务流程、实施流程对接，共同推进公司标准化管理。财务标准化作为公司全面标准化流程管理的组成部分，也得以进一步向财务标准化流程深入推进。

2.做好企业流程管理宣传培训，形成良好行为习惯是财务标准化流程管理取得实效的必然途径。标准化流程管理不应只是对原有业务流程的简单再现，只有对原有业务流程进行优化，企业管理水平才能得到显著的提升，这就涉及到克服旧的管理习惯的问题。通常，人们对原有的一些习惯比较适应，有一种惯性，心理学上称之为“舒适区”。我国企业与国外企业有着较大的差异，特别是国有企业，受到多年计划经济的影响，还保留着一些陈旧的习惯。因而，在标准化流程管理实施过程中，很重要的一点是要克服旧的管理习惯，遵守新的管理规则。在流程再造过程中，员工必须走出过去的“舒适区”，克服自我，自觉向新的管理规则和管理秩序靠拢。通过强化培训使企业广大员工都能认识到流程再造的意义，认识到流程再造对企业和个人发展的作用，这样，员工就会自觉地遵守新流程所建立起来的管理秩序，标准化流程管理的优越性才能有效发挥。

3.强化一体化信息平台与财务标准化流程管理的融合，为财务标准管理提供技术保障。ERP系统作为企业的一体化信息平台，其建设与实施标准化流程管理一样，都需要对企业管理工作的业务流程进行全面调查，并完成规范化的流程设计，创新性地进行流程再造，因此在实施财务标准化管理和 ERP 的过程中，不能将两者分割开来，通过将管理标准固化在业务流程中，可以为财务标准化管理的统一贯彻提供有力的技术支撑，同时管理标准也为ERP流程的严格执行提供了制度保障。

合同管理标准流程范文第4篇

关键词:流程银行;银行业务;风险控制

如何推进和实施流程银行建设,克服部门银行的弊端和缺陷,进一步全面提升经营效率,增强风险管理与内控能力,是当前中资银行共同面临的重要战略课题之一｡为此,应着力做好经营管理标准化､合规管理的流程嵌入,以及银行业务与现代IT技术有效融合三个基本问题｡

1 运作基础:经营管理标准化

流程银行的效率取向､安全取向和运营动态化,要求流程银行的业务操作与决策管理,实现规范化､标准化､模块化､高效化和风险的全程监控｡其运作基础,是实现和不断推进商业银行经营管理的标准化水平,使商业银行的基本营销元素和决策管理元素经过标准化改造后,能够根据市场需要,及时进行模块化重组和运作,促进和实现高效､安全运营｡

所谓经营管理标准化,是指商业银行在遵循法律､规则和准则的基础上,参照服务行业标准化管理的一般原则､方法､理念,通过制定体系化的标准文件,使其一切经营管理活动,均有统一的标准可供遵循,实现业务运作与管理活动的标准化､规范化､制度化､程序化,从而达到提高服务效率､控制差错发生,防止出现风险的目的｡

商业银行经营管理标准化不是一个新命题,其在不同的历史发展时期具有不同的内涵和使命｡当前,适应流程银行建设需要,以业务流程走向和风险制约关系为指导,丰富和完善标准化内容,实现“事事有标准､办事循程序”,不仅与流程银行建设目标并行不悖,而且两者之间有相互促进和互动作用｡

一是结合流程银行的程序性分工特点开展标准化工作,可以使商业银行员工牢固树立工作标准观念和协作观念,为流程银行的建设和运营奠定思想认识基础｡二是通过标准化工作,可以使银行现有基本业务条块清晰明确,从而为界定和优化流程,推动业务流程再造,实现部门银行向流程银行的转变提供良好基础和切入点｡三是通过标准化工作,促进营销与决策管理要素的标准化､规范化,可以适时应客户和市场需求,组成适宜的营销模块和管理决策模块,较好地以产品的丰富性和服务的周到性,应对客户需求和挑战,满足流程银行建设的效率取向需要和运营动态化需要｡四是通过标准化工作,以业务流程走向和法律规范为指导,制定相应的控制程序､操作标准和管理规范,明晰和固化各层级的岗位职责和制衡关系,可以满足流程银行建设的安全取向需要｡五是通过不断提升标准化水平,乃至最终通过ISO9001国际标准认证,构建起“策划-实施―检查―处置”循环往复的规范服务､防范风险､提高效率和增强市场竞争力的质量管理模式,可以发现已有业务流程的不适宜､不完善之处,有针对性地加以改进和完善,满足流程银行建设持续优化的需要｡

2 风控基石:合规风险的嵌入式管理

《商业银行合规风险管理指引》明确指出,“合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动”｡可见,合规管理在商业银行全面风险管理架构中具有风险控制基石的地位和作用｡联系当前实际,要求流程银行建设必须随流程落实内控,对合规风险实施嵌入式管理,着力解决和纠正因有章不循､内部管理规章制度和操作流程执行不力等导致的合规失效问题,促进全面风险管理体系的建设､形成与有效｡

所谓合规风险嵌入式管理,是指以流程和岗责为基础,在业务流程的相关环节中落实法律､法规､准则､职业道德和职业操守的有关要求与规定,着力提高过程控制能力和人员执行力,系统提升合规风险管理体系有效性,使内部相互制衡机制有效发挥作用,促进商业银行风险管理能力与其发展战略相匹配｡

(1)嵌入式合规管理的建设路径是流程程序性嵌入,即在流程构造工作中,同步将法律､规则和准则的相关要求,解读嵌入于业务流程的相应环节,强化岗位约束,树立岗位权威,约束､引导和激励银行各层级员工不断强化自身风险管理能力,做善于风险自律的理性“银行人”,实现合规对具体业务的全流程风险监控与管理,保障合规管理的执行政策水平和执行力｡

(2)嵌入式合规管理的实现手段,首先是构建业务合规制度､岗位责任制度和守规监督考核制度三位一体的制度管理体系,明晰相关业务的风险提示､准入条件､限制条件､禁入条件､预警信号､问题与危机处理要求､退出条件与退出方案,使合规要求与相关业务线条､运作单元和岗位职责形成映射关系,促进商业银行经营运作与管理实现“操作循制度､过程可控制､结果有考核”,为建立长效的遵章守制机制奠定基础｡其次是充分运用电子化工具,对规范､成熟和重复特点的作业要求,尽可能以电子化手段固化于相关核心业务系统程序和管理决策系统程序之中,强化客观性,提高效率｡

(3)嵌入式合规管理的效能维护｡要求商业银行的合规风险管理部门,对法律､规则和准则,持之以恒地加以跟踪和解读,及时对现有之“规”加以充实和更新,特别是明晰新出台法律､规则和准则的要领和尺度,并及时将其“翻译”成为具有可操作性的作业要领､规程和建议,供业务部门操作遵守和参考,保证合规之“规”的时效｡

合同管理标准流程范文第5篇

现代化文明监狱是以现代化的监管改造设施和健全的狱政制度为基础，依法对罪犯实施科学、文明管理和改造的社会主义监狱。创建现代化文明监狱，必须以良好的狱内监管秩序和改造环境及有效的狱政管理活动来保障。

一、监狱管理标准化的具体内涵

标准化是近代一门新兴学科。它的形成和发展是和现代化生产的迅速发展密切相关，并且日益显示出它的重要性。美国人泰勒在1911 年提出了以标准化为基础的科学管理方法（亦称“泰勒制”），其主要内容是：工人利用标准条件，根据操作标准进行标准作业，完成按标准时间计算出来的生产定额，超额者奖励，完不成定额者受罚。“泰勒制”的推广极大地提高了企业的劳动效率和企业管理水平。当前国际经济领域流行一种说法：“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准”。当前，标准化建设已经渗透到国民经济和社会发展的方方面面，标准化建设从工业领域向农业、商业、服务业、金融业和行政管理系统等领域拓展。

把标准化管理理念引入到监狱管理领域是一次重大尝试。推行监狱管理标准化，就是要依据法律、法规和工作制度，将监狱各项管理工作制订量化考核标准，建立和完善监狱管理工作的指标体系和标准化体系，把标准化、制度化、规范化融于实际工作流程中，避免执法的随意性和主观性，从而实现监狱管理的转型升级。监狱管理标准化必须体现以下特征：

1、科学性。实现监狱管理标准化，既是监狱法治化进程的内在要求，又是衡量监狱正规化建设的重要参数。因此，在监狱管理标准化体系中的各项标准，要采用最先进的科学技术和方法，把能促进监狱管理、提高改造质量和强化监狱职能的最佳方案纳入标准中去，并随着管理手段现代化的发展而不断完善和提高，使监狱管理标准化活动始终保持科学性和先进性。

2、导向性。确立标准是监狱管理标准化的起点。标准一旦确立，就对监狱管理活动所指向的预期效果具有导向、激励和评价作用。监狱管理标准化活动，既是在原有基础上不断总结和完善，又是今后一个时期新的目标和要求，它通过总结过去的实践，设计未来的目标，科学地确定总体标准，分层次、分等级地确定各科室、各专业、各职位的分项标准，并以纵横交错的网络方式连结和协调总标准与分标准之间的功能，构成一个彼此协调、相互支持的标准系统和标准网络矩阵，引导监狱每个职位角色将注意力集中于实现标准上，使监狱的工作秩序、改造质量、管理效能和社会效益始于标准、终于标准。

3、实践性。在监狱管理标准化的全过程中，贯彻标准、实践标准是关键。监狱管理标准化的实践性包含三个方面：一是制定、颁布的标准必须符合实际，具有可操作性。二是标准化的效果只有标准实施以后才能获得，没有付诸实践的标准只能是一纸空文。三是标准的准确性必须由实践来检验，只有经过实践才能不断完善标准和迅速建构标准化体系。如果实践标准的环节中断了，标准的循环发展过程也就中止了。

4、协同性。监狱各执法岗位彼此间纵横交错，构成监狱的动态工作系统。其协同性主要体现为: 一是制定和实施标准既要考虑和兼顾到各部门、各岗位的特点，又要从整体出发，建立起相互依赖和支持、整体联动和制约的群体标准化体系；二是监狱各部门和岗位的分项标准，都是监狱管理标准化体系的组织部分，必须服务于总标准；三是要做好监狱各部门和职业角色之间的协调工作，合理地分解和量化分项标准，使所有人的活动都在期望的规范之中，实现管理标准化活动的同步化、和谐化与整体化。

5、权变性。在实施标准的过程中，随着主客观环境条件的变化，监狱工作者要不断追踪标准，及时修正标准，使标准在反馈调控中日渐规范和科学。监狱各项标准只有通过不断的制定、颁布、实施、反复修订、再实施的循环往复过程，才能最终形成真正科学严谨的监狱管理标准化体系。

二、 监狱管理标准化与管理正规化的关系

监狱管理正规化转型就是要通过强化监狱一切工作的法律、法规、工作制度或公认标准管理，在管理效果上实现监狱设施完善、装备先进、法制健全、执法公正、管理文明、改造手段科学、队伍素质过硬、物质保障有力。其基本要求是：监狱的各项工作依法依规制定建立相应的标准，严格按照标准管理。从哲学层面分析和考量监狱管理标准化与监狱管理正规化转型，二者主要有以下几种关系；

1、管理标准化与管理正规化是现象与本质的关系。管理正规化是通过监狱各项工作的标准化运作体现和反映出来。离开了管理标准化建设，监狱管理正规化将成为空中楼阁；管理标准化是监狱管理正规化转型的显现，是服从和服务于这个中心的。管理标准化是监狱管理工作转型升级在每个具体执法环节和执法管理流程的具体显现。

2、管理标准化与管理正规化是局部与整体的关系。一切事物都是由各个局部构成的有机联系的整体。管理标准化是从微观的角度，以监狱管理各个环节为着眼点，以推进监狱狱政管理、生产劳动、教育改造、生活卫生等各项工作标准化为着力点，通过制定岗位标准和工作标准，促进监狱各项具体管理环节的标准化进程。管理正规化从宏观的角度，着眼于监狱管理的整个领域，强调全盘考虑，从宏观的角度探索监狱管理的转型升级。

3、管理标准化

与管理正规化是量变与质变的关系。量变是质变的前提基础和必要准备，质变是量变的必然结果。管理标准化是监狱管理工作转型的量变，而管理正规化是监狱管理工作转型的质变。管理标准化是管理正规化的前提基础和必要准备，是实现监狱正规化的有效途径。监狱管理正规化是旗帜，是方向，是管理标准化的必然结果。管理标准化达到一定程度实现质的飞跃就是实现管理工作正规化。监狱管理正规化建设不能一蹴而就，只能通过管理标准化的量变过程来逐步实现。

三、推进管理标准化建设的具体途径

1、科学设置岗位是前提和基础。要实现监狱管理标准化，工作岗位设置标准化是前提和基础。换言之，要把警力资源配置从传统人事管理向现代人才资源开发管理转化，做到人尽其才。要对监狱内部人力资源的获取、整合、激励、使用与增减进行统一管理，从执法管理岗位设置、岗位人员资格、工作内容、职责与权限、检查与考核等方面制定严格标准，特别是要量化工作内容，明确岗位职责，强化考核和奖罚，以实现人力资源最大化。同时，要对专业技术岗位的层级、比例、结构、程序等问题在充分调研的基础上科学设置，逐步建立与职务岗位相对应的岗位薪酬制度，完善警察津贴制度，最大限度地调动警察的工作积极性。

2、加强警察队伍专业化建设是关键。警察队伍专业化建设是监狱管理标准建设的关键因素。加强警察队伍专业化建设，应从以下几方面下功夫；一是加强专业技术人才队伍建设。在监狱警察招录中，要结合警察队伍的现状，分析队伍结构的现实优势、潜在优势和存在不足，根据实际发展要求和未来发展需要，确定招录警察的学历、专业和技能。二是加大分类培训力度，完善专业技术人才管理模式。树立大教育、大培训的观念，结合岗位需要和警察个体状况，建立警察个别培训教育档案，建立一套系统性、针对性、吸引力和强制性兼容的知识更新和技能培训制度，将“统一规划、分类指导、归口管理、分级实施”的培训工作体制贯彻到位；本着“干什么、学什么；缺什么、补什么”的原则，广泛开展业务知识和实用技能培训，着重培养警察的履职能力，实现警察队伍整体专业素质的跨越。三是建立健全专业技术人才激励成长机制。建立健全警察岗位考核制度，将岗位考核成绩与年度评优、津贴发放、职务晋升挂钩；建立专业技术人才的正常晋升机制，建立专业人才库，逐步形成鼓励成才、促进成才的长效工作机制。

合同管理标准流程范文第6篇

文 鞍钢建设

由于篇幅所限，笔者仅以招标采购控制为例，说明如何实施风险管控与管理流程优化相融合。

建立一套完整的招标流程体系

首先从招标中心开始，然后自上而下逐级确定流程职责。确立招标中心是招标工作风险管理主责部门，在上下级之间建立种“流程一职责”的关系，上下级之间明确各自的权责及流程风险控制节点，按照流程顺序顺推下去，直至作业层的作业目标实现，从而构成一种一环扣一环的完善的招标流程。调整优化流程结构，出台严格的管理制度，建立激励、考核和评价体系，以保证流程的顺利执行。建立自我评价提升机制，认真总结采取的措施、方法和经验，有针对性地撰写风险分析报告，不断推进工作创新。

搭建作业资源保障平台

建立供应商资源保障平台。由招标中心负责建立工程材料、设备机具、备品配件等合格供应商资源信息库，通过信息平台，供整个建设集团选择使用，实现供方资源共享。规定所有物资招标必须从合格供应商资源信息库中选择，对甲方指定品牌或推荐供应商的须经审定合格方可参与投标；需要增加新的供应商时，本着先准入、后选择的原则，要先对其进行审核，合格后纳入供应商资源信息库管理；供应商资源信息库根据年度考核与再评价结果，适时进行调整更新，以确保其持续的有效性。

建立工程／劳务分包方资源保障平台。由招标中心负责建立工程／劳务、运输分包和外租设备等分包方资源信息库，通过信息平台，供全公司选择使用，实现分包方资源共享。规定工程／劳务、运输分包和外租设备等招标必须从分包方资源信息库中选择，对甲方指定或推荐分包方的须经审定合格方可参与投标：需要增加新的分包方时，本着先准入、后选择使用的原则，要先对其进行评价，合格后纳入合格分包方资源信息库管理；招标中心根据工程项目、质量和安全等主管部门及项目部反馈的考核意见，对分包方进行项目考核与年度再评价，根据考核与再评价结果，适时调整更新分包方资源信息库，以确保其持续的有效性。

建立价格信息查询平台。由招标中心负责物资采购市场价格信息平台的建立，适时将通过招标确定的、市场采集的、网络刊物收集整理的市场价格信息，通过价格信息平台公开，供全公司参照使用。

编制顺畅、科学、效率、安全的招标流程

对各部门按照业务流程重新进行职能划分。实行招采分离，把原来分散在设备主管部门的设备、备品配件采购招标：供应部门的工程材料采购招标；经营计划部门的工程／劳务／运输分包招标业务集中到招标平台进行。各部门在整个业务流程中的各个阶段，分别扮演不同的角色，既具有管理职能又具有业务职能。最终的经营成果是各部门协调配合、共同实施的结果。按照内部经营活动市场化运作的原则，按市场行情平等竞标，在条件相同的情况下内部单位优先中标。

规范招标流程信息管理。使流程内容涉及的数据流、业务流、资金流实现有机交互，实现实时动态管理、控制、预警和决策支持。

业务流传递招标中心业务部门接收招标委托，同时接收通过内部网络系统( OA)传递经分包主管部门和领导审批后的《工程／劳务分包审批表》。

数据流传递委托单位审核技术文件，并将审核、确定的技术文件传递给招标中心，招标中心根据商务条件和技术文件制作招标文件，经招标中心负责人审批后，招标公告，发售招标文件。

资金流的传递：财务部门根据招标中心开具的收款通知单，收取标书费、投标保证金。中标结果确定后，经招标中心主任审批，退还未中标人所缴纳投标保证金，中标者将投标保证金转入履约保证金。

建立子流程。招标业务流程环节较多，风险较多，可建立不同层次的子流程，建立子流程与招标业务流程之间的衔接，形成个闭合的循环。

招标流程优化。新流程包括招标准备，开标前准备阶段，开标、评标，中标公示、发放中标通知书，招标综合资料整理、存档、备案、统计等五个大环节，在总流程下根据项目类别设计项目招标业务流程、业务部门流转等子流程。通过流程解决各部门间的工作接口问题，建立起相互制约的管理机制。做到职责分明，工作有序，有效提高工作效率。通过细化风险节点控制，按照管理层次和部门职责进行协商分配，将节点控制和工作目标实行高度统一，最后将细化的节点化为个人工作目标，形成一个层层支撑，环环相扣，责、权、利明确的工作目标体系，使各级、各部门以及每一个员工明确自己在招标流程中所承担的具体任务、责任、完成期限等。由于节点控制的细化，确保了招标流程的顺利实施，有效防范了风险。

建立相应的风险控制点

细化风险节点控制。招标流程体系建立后，为了便于操作，在付诸实施前，要将招标流程的风险节点控制加以细化，强化合同管理，招标技术参数审核，开评标阶段，招标监督，中标通知书的发放，子流程的规范完善等环节的风险节点控制，招标流程体系才算完成。细化风险节点控制是招标流程与实际操作之间的一个重要环节，也是招标流程得以实现的基础。

在确定合格分包方信息库方面。针对公司以往在工程分包管理方面存在的问题，诸如：分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题，本着依法合规、高效灵活的原则，从提升工程分包管控能力入手。一是通过走访、调查摸底以及与全国各地的建筑施工企业和现有分包方进行联系沟通，召开了公司“工程分包合作伙伴座谈会”，有来自全国各地的65家建筑施工企业派人参加了会议。二是为使公司规定落到实处，招标中心组织召开了由各单位主要责任人、经营副经理和市场经营部门负责人参加的“建设集团公司工程分包信息平台建立与实施推进会”，为工程分包信息平台的建立、合格分包方信息库的使用和实行动态管理，实行真正的优胜劣汰，全面推行规范合法的工程分包模式，起到了很好的动员作用。三是对现有工程分包队伍的资质材料，特别是“企业建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行了重新审查认定，清理出存在资质问题的分包方16家，同一法人单位多分公司入围、签合同、挂账及法人委授权不规范的8家，存在安全、质量和履约信誉问题的5家，避免了管理风险。四是为纯洁分包队伍，按照新规定对申请与我公司合作的160余家公司，通过资质审查、考核评价和评审小组评审打分，评审入围近140余家，向各入围单位颁发了鞍钢建设集团公司“工程分包准入证”，并将其相关信息录入建设公司合格分包商信息库，在合格分包方信息平台上公开，满足了公司工程／劳务分包选择使用的需要。五是完善并细化了“分包工程项目综合考核评价表”的评分标准，并下发到有关部门，对分包方所承担的分包工程项目进行考核评价打分，作为对分包方实施再评价的依据。

在合同管理方面。以签订内容完善的《招标委托协议》为风险控制点，避免发生争议时证据不足。在接收采购计划的同时要求招标人签订委托协议，在招标人中树立“只要有委托，必须签协议”的理念。同时，在《招标委托协议》中设置项目概况、招标设备（材料）技术商务要求提纲、企业固定资产投资项目采购清单、招标资料交接登记表等作为合同附件，以保证招标采购工作的顺利进行，同时防止发生争议时证据不足。

在招标技术参数方面。在招标技术参数的审核阶段建立风险控制点，避免因技术参数核实不准造成的风险隐患。技术参数设高级技术人员审核，防止出现技术参数提交不齐或技术参数存在问题不能按原计划招标的情形。一是审查招标货物的名称是否规范，主要依据国家、行业、生产厂家对产品的名称规范，产品名称必须与强制认证、生产许可证、防爆产品的三证标志等相符合。二是审查招标货物的型号、数量、单位是否规范，主要审查国家有关淘汰产品政策、出台的新替代型号及型号的完整性：审查数量，避免出。现不限定数量致使投标人无法报价情形，如“一批” “ 套”等；审查是否正确使用计量单位，招标技术规范书不允许使用与国际、国家、行业不相适应的计量单位，如“米”国际标示应为小写“m”；电流互感器的单位一组，应表示三只等。三是审查参数以达到投标人顺利报价的目的；审查招标的技术规范与图纸是否相符，招标人对有关产品进行技术要求时往往没有对有关图纸进行修改，造成文不对图，审查后按照招标人的真实意思对不相符之处做相应修改。

在开评标阶段设置风险控制点。在此阶段按照流程设计进行规范操作，避免引起质疑和投诉。一是强化对其风险责任，要求委托单位所提供的标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效，并密封。二是要求所有委托招标的项目都要提供主合同、材料预算和施工预算的复印件。业务主管按以下程序主持开标会：公布投标人名称、数量，并点名确认；宣布开标人、唱标人、记录人、监标人姓名；宣布开标纪律；检查投标文件的密封情况；宣布开标顺序，当众开标，记录在案并签字确认。业务主管按以下程序主持评标会．介绍评委、监督组成情况，招标会每次都有分公司、项目部和纪检监察部门代表参加。邀请监督人宣读评标纪律；邀请业主代表介绍项目背景：组织评委熟悉招标文件；组织选举评委会主任；组织项目组成员配合评标。此外还规定项目负责人、业务主管在开评标阶段的风险控制责任：项目负责人对评标中出现的疏漏要及时处理；招标中心负责人必须在开评标现场，最终处理异常司题。

在招标监督方面设置风险控制点。为保证招标的公开、公平、公正和诚实信用，在开标前准备阶段规定，开标前一工作日，业务部、]协同招标人联系本次招标监督：在评标阶段，项目负责人填制《中标结果确认函》，经招标人确认后交监督人审核；在发放中标通知书阶段规定项目负责人在媒体上公示中标结果，投标人可以提出质疑和投诉，公示期结束，质疑和投诉解决处理后，发放中标通知书。如有废标，业务主管分析废标原因，提出解决办法。

在中标通知书的发放环节建立风险控制点。鞍钢建设集团招标原中标通知书纸张为普通A4纸张，针对中标通知书档次低、容易伪造的情况，设计了充分展示企业形象、特殊纸质制作的中标通知书，并由综合部门对中标通知书的发放实行统一管理，业务部门登记领取后使用，以防出现仿制中标通知书与客户签订合同的情形，且提升了企业形象。

建立分包方准入及退出机制

分包方准入。一是公司对分包方实行准入制管理，凡进入公司范围内施工的分包方，均需持有公司核发的分包方准入证。在分包招标前必须事先办理准入证，无准入证的分包方不允许参加招投标。准入证实行一法一证制，即同一个法人不同负责人的分包方，不得分别办理准入证。针对某一具体工程分包招标，分包方投标时要有法人授权，授权书内容必须清楚地表明被委托人的姓名、部门、岗位职务、授权业务范围、联系方式等基本内容。

二是分包方准入手续由公司招标中心统一办理，凡准入的分包方应根据对其初次评审打分结果，按专业范围划分A、B、C三类建立分包方信息库，招标时选择同专业、同类别的分包方平等参与竞标。

三是制定分包方入围评分标准，80分以上为A类、70—79分为B类、60—69分为C类、59分以下为不合格，不合格不得入围。． 四是明确了分包方办理准入证的条件及需提供的下列资质材料：《分包企业办理准入证申请书》《分包方企业基本情况一览表》；提供企业营业执照、施工资质证、安全生产许可证、法人代表身份证、法人授权委托书及被委托人身份证件；同时还需提供：分包方主要管理人员及施工设备机具配置的明细：拟派分包项目负责人（项目经理）建造师注册证书、安全管理、质量管理、特种作业等须持证上岗证人员的有效证件；之前分包类似工程的业绩资料（开竣工报告或施工合同）；上一年度企业经营状况、财务状况报表（资产负债表、现金流量表、利润表）等资料。

对分包方再评价。公司对I程／劳务分包方实行再评价和准入证年检制管理。每年的3月1日至6月30日为准入证年检时间，过期未办理年检手续的分包方，将予以注销。要求分包方在规定时间内携带合法有效的营业执照、资质证书和安全生产许可证、代码证书等证件副本原件及盖章的复印件、法人授权委托书等资质材料到公司招标中心办理年检手续，合格后由公司招标中心负责备案签章。

分包方退出。一是公司对分包方实行按分包项目动态考核管理，考核内容包括：分包方施工技术管理及施工能力，人员素质及持证上岗，工程质量和工期进度、安全环保管理、分包合同履约及信誉等内容。考核时间要求：分包项目每一合同项目施工结束后30日内由项目经理部和分公司相关职能部门对分包方进行考核，即再评价。对于重点工程项目由公司工程管理部组织公司相关职能部门对分包方进行考核，即再评价。跨年度的工程每半年至少考核一次，由参与考核评价的部门填写《分包工程项目综合考核评价表》，报公司招标中心汇总，并将考核结果录入分包方信息库中，据此作为对分包方进行考核和再评价的重要依据之一。经考核合格的分包方，其名单继续在合格分包方信息库中保留。经考核和再评价不合格的分包方，从合格分包方信息库中剔除。

二是再评价准则及评分方法。其中，施工技术管理及施工能力0～20分；人员素质及持证上岗和设备能力0—20分：工程质量和工期进度0—20分：安全环保管理0—20分；合同履约及信誉0—20分。上述5项之和为综合评分。得分80分以上为优秀，即A类；70～79分为良好，即B类：60—69分为合格，即C类；59分以下为不合格。

合同管理标准流程范文第7篇

西方有句谚语，财富的一半是合同，合同在经济活动中扮演着重要角色。大数据时代下的经济活动具有种类繁多、数据量大等特点，这需要企业的管理者具备更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力，合同管理贯穿经济活动的整个流程，合同管理能力的高低则是管理者流程优化能力的重要体现。合同管理具有两个方面的作用。一是作为商务活动的集合，包括前期考察、调研、谈判、拟定文本、签订等环节；二是对经济活动的监督与控制，是企业风险控制的重要环节，包括对合同履行风险的控制，以及合同各环节的参与者的监督。利用标准化的管理方法进行企业合同管理，可以更为有效地避免签订对企业不利的合同、提高合同管理工作效率。

二、当前合同管理存在的主要问题

1．企业管理者对合同管理的重视程度不够。多数企业管理者重生产、重订单、轻管理，尤其对合同管理不够重视，有的企业没有相关的合同管理制度，有的企业没有专门负责合同管理的部门或管理人员，有的虽有相关合同管理制度及合同管理部门，但管理混乱或无序。企业管理者对合同管理工作的无视或不够重视，造成合同管理工作主题缺失或管理无序。

2．合同审核不严，缺乏风险控制机制。由于很多企业没有专门负责合同审核的法律事务部门或企业法律顾问，有些企业设立了法务部门，但企业法务部门的法律顾问和各有关人员在合同管理中的具体责任和权限的规定不够明确，不能充分或有效地发挥其作用。如在合同谈判和签订时把关不严、合同条款表达含糊、法律或合规性审核不够严格、合同履行监督不到位等问题，将会给企业经营带来潜在风险。

3．合同的管理和履行效率低下。企业缺乏高效、科学的合同管理制度及审核程序，合同的洽谈、起草、审核、签约、履行等环节无法紧密衔接，造成合同管理无序混乱，合同履行效率降低；合同履行过程中缺乏准确高效监督及反馈程序，对企业的生产经营活动产生消极影响。

4．缺乏标准化管理体系。没有制定涵盖合同起草、谈判、审核、签订、履行、监督的合同管理制度和统一的合同编码体系，使合同管理缺乏制度依据；没有按照一定的程序对履行合同条款的能力进行评审，对于企业常用业务合同进行文本格式化和通用条款优化等标准化工作没有开展。

三、合同管理标准化的必要性

合同管理也是一门科学，要尊重其内在的发展规律，在大数据时代下，合同管理亟待建立科学的标准体系，使企业合同管理标准实用可行。

1．推行合同管理标准化是经济和时展的客观要求。各种经济合同客观地反映着生产和流通的现实经济情况，它作为联系原材料采购、生产加工、流通消费各环节的纽带与桥梁，在保障生产生活、经济发展顺利进行，提升企业经营管理水平，促进经济发展方面，发挥了非常重要的作用。随着经济管理体制改革的进行，混合所有制和大数据引领经济发展新时代的到来，企业改革和发展活力不断增强，各经济体之间的联系愈加活跃，经济合同的数量也随之增加，构成了大数据时代经济活动的重要组成元素，社会经济和时代的发展，就客观地向我们提出了合同管理标准化的问题。

2．合同管理的现状是推行合同管理标准化的潜在动力。由于非标准化合同管理带来诸多问题，给经济合同的审核、履行、监督等环节带来很大困难与不便。要做到提升经济合同的履约率，减少合同纠纷，减少合同管理方面所投入的人力、物力，必须实施合同管理的标准化，大力推行合同管理制度化、编码体系的标准化、内容条款规范化，以及合同文本格式统一化。

3．合同管理标准化是降低合同管理沟通成本和提升工作效率的重要手段。通过合同管理的标准化，可把合同管理的各项业务活动内容、业务间的衔接关系、各自承担的责任、工作程序等用标准的形式加以明确，这样可以使合同管理工作规范化、程序化，大大提升合同管理工作的效率。

四、合同管理标准体系的模式

企业合同管理纷繁复杂，在大体上可将标准体系划分为管理和操作两个层面：

1．管理层次包括《合同分类编码体系》、《合同审核管理标准》、《销售（采购）合同管理标准》、《特殊合同类管理标准》等标准，这些管理标准分别对合同分类编码及各类型的合同在拟定、审核、签订及履行全过程中的管理部门及其职责、管理方式及程序等做出明确规定。

2．操作层次包括《合同格式文本标准》、《合同要约推荐标准》等标准，格式文本是企业结合自身业务特点，一般在积累总结经济活动实践经验的基础上逐步形成完善的，完备成熟的格式文本不仅可保护自身合法权益，还能大大提高工作效率。

五、合同管理标准化的具体措施

1．合同管理制度的动态化。制度是基础，没有制度，任何管理工作都是无本之木、无源之水，合同管理工作亦是如此。任何企业都要建立健全适合于自身的的合同管理制度。首先要看有没有合同管理制度，其次要看合同管理流程有没有严格按照合同管理制度执行，最后要看现有的制度是否适应目前的企业合同管理，若不适应，则要对制度进行修改，将合同管理制度纳入动态化管理，合同管理制度要随着合同管理工作的发展、管理范围和形势的变化而改进，不能一劳永逸，更不能让制度成为制约合同管理工作的瓶颈。

2．合同编码体系的清晰化。一个企业的合同的编码体系一般包括合同承办部门的代码、合同签订日期、合同序号、合同分类等，在合同编码体系中，合同承办部门代码和合同分类较为重要，一个能够清晰地表达了合同承办的主体，一个能够清晰地反映合同的类型，合同承办部门代码一般以部门英文缩写或部门在企业的习惯性代号作为编码，合同分类一般按照合同的经济性质分为销售合同、采购合同、技术合同、担保合同等，合同分类看似简单，但直接关系到合同处理的方法，如果处理不好，会为以后的合同管理流程带来很多不便。

3．合同审核流程的层次化。企业的合同管理要有一个明确的合同审核流程，审核流程要分类制定，各审核人员要责权清晰，层次分明，将一般合同、重大合同、特殊合同审核和签订的权限具体化，由于合同履行和监管也大多是由合同审核的参与人负责，通过完善合同审核流程，将合同审核流程层次化，进而明确各层次在合同管理中的权限与职责。

4．合同档案管理的日常化。合同管理中的档案管理工作极为重要，它是一个与合同管理相关数据的归集、整理的过程，在大数据时代，合同数据更加复杂，应当更加重视合同档案管理工作。合同承办人或者合同管理人员要按照合同管理的相关规定主动收集合同相关数据，包括合同签订前的项目审批文件、考察、咨询、谈判会议记录、法律及合规性审核等材料，合同履行过程中的标的物签收、核验、合同变更等材料，合同履行后的经济效果评价、合同总结等材料，形成完备的合同管理档案。合同档案要纳入常态化管理，做到合同管理数据随产生、随收集，做到洽商记录不过夜、合同备案和审核意见表填制不过夜。

5．合同管理相关岗位的互控化。合同管理相关岗位的工作是一个互相衔接、联动的体系，每个岗位虽然分工不同，但对其他岗位都有纠错、互控的责任和义务，这样才能相互促进，提升合同管理的水平。

6．合同文本的格式化。合同文本的格式化首先以合同法为前提，尤其是格式化合同涵盖了法律规定的主要条款，在客观上起到了法制宣传的作用，提高合同参与者的法律意识和履行合同的自觉性，加强合同文本格式化的普及，也可大大减少经济合同纠纷。

7．合同管理的信息化。在大数据时代，信息化是提升管理工作的有效手段，也是促进合同管理标准化的重要保障，要应用现代化信息手段加强合同管理工作，开发适用企业自身的合同管理软件系统，加强合同处理流程的信息化，不断提升合同管理的信息化水平。

六、结束语

合同管理标准流程范文第8篇

西方有句谚语，财富的一半是合同，合同在经济活动中扮演着重要角色。大数据时代下的经济活动具有种类繁多、数据量大等特点，这需要企业的管理者具备更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力，合同管理贯穿经济活动的整个流程，合同管理能力的高低则是管理者流程优化能力的重要体现。合同管理具有两个方面的作用。一是作为商务活动的集合，包括前期考察、调研、谈判、拟定文本、签订等环节；二是对经济活动的监督与控制，是企业风险控制的重要环节，包括对合同履行风险的控制，以及合同各环节的参与者的监督。利用标准化的管理方法进行企业合同管理，可以更为有效地避免签订对企业不利的合同、提高合同管理工作效率。

二、当前合同管理存在的主要问题

1．企业管理者对合同管理的重视程度不够。多数企业管理者重生产、重订单、轻管理，尤其对合同管理不够重视，有的企业没有相关的合同管理制度，有的企业没有专门负责合同管理的部门或管理人员，有的虽有相关合同管理制度及合同管理部门，但管理混乱或无序。企业管理者对合同管理工作的无视或不够重视，造成合同管理工作主题缺失或管理无序。

2．合同审核不严，缺乏风险控制机制。由于很多企业没有专门负责合同审核的法律事务部门或企业法律顾问，有些企业设立了法务部门，但企业法务部门的法律顾问和各有关人员在合同管理中的具体责任和权限的规定不够明确，不能充分或有效地发挥其作用。如在合同谈判和签订时把关不严、合同条款表达含糊、法律或合规性审核不够严格、合同履行监督不到位等问题，将会给企业经营带来潜在风险。

3．合同的管理和履行效率低下。企业缺乏高效、科学的合同管理制度及审核程序，合同的洽谈、起草、审核、签约、履行等环节无法紧密衔接，造成合同管理无序混乱，合同履行效率降低；合同履行过程中缺乏准确高效监督及反馈程序，对企业的生产经营活动产生消极影响。

4．缺乏标准化管理体系。没有制定涵盖合同起草、谈判、审核、签订、履行、监督的合同管理制度和统一的合同编码体系，使合同管理缺乏制度依据；没有按照一定的程序对履行合同条款的能力进行评审，对于企业常用业务合同进行文本格式化和通用条款优化等标准化工作没有开展。

三、合同管理标准化的必要性

合同管理也是一门科学，要尊重其内在的发展规律，在大数据时代下，合同管理亟待建立科学的标准体系，使企业合同管理标准实用可行。

1．推行合同管理标准化是经济和时展的客观要求。各种经济合同客观地反映着生产和流通的现实经济情况，它作为联系原材料采购、生产加工、流通消费各环节的纽带与桥梁，在保障生产生活、经济发展顺利进行，提升企业经营管理水平，促进经济发展方面，发挥了非常重要的作用。随着经济管理体制改革的进行，混合所有制和大数据引领经济发展新时代的到来，企业改革和发展活力不断增强，各经济体之间的联系愈加活跃，经济合同的数量也随之增加，构成了大数据时代经济活动的重要组成元素，社会经济和时代的发展，就客观地向我们提出了合同管理标准化的问题。

2．合同管理的现状是推行合同管理标准化的潜在动力。由于非标准化合同管理带来诸多问题，给经济合同的审核、履行、监督等环节带来很大困难与不便。要做到提升经济合同的履约率，减少合同纠纷，减少合同管理方面所投入的人力、物力，必须实施合同管理的标准化，大力推行合同管理制度化、编码体系的标准化、内容条款规范化，以及合同文本格式统一化。

3．合同管理标准化是降低合同管理沟通成本和提升工作效率的重要手段。通过合同管理的标准化，可把合同管理的各项业务活动内容、业务间的衔接关系、各自承担的责任、工作程序等用标准的形式加以明确，这样可以使合同管理工作规范化、程序化，大大提升合同管理工作的效率。

四、合同管理标准体系的模式

企业合同管理纷繁复杂，在大体上可将标准体系划分为管理和操作两个层面：

1．管理层次包括《合同分类编码体系》、《合同审核管理标准》、《销售（采购）合同管理标准》、《特殊合同类管理标准》等标准，这些管理标准分别对合同分类编码及各类型的合同在拟定、审核、签订及履行全过程中的管理部门及其职责、管理方式及程序等做出明确规定。

2．操作层次包括《合同格式文本标准》、《合同要约推荐标准》等标准，格式文本是企业结合自身业务特点，一般在积累总结经济活动实践经验的基础上逐步形成完善的，完备成熟的格式文本不仅可保护自身合法权益，还能大大提高工作效率。

五、合同管理标准化的具体措施

1．合同管理制度的动态化。制度是基础，没有制度，任何管理工作都是无本之木、无源之水，合同管理工作亦是如此。任何企业都要建立健全适合于自身的的合同管理制度。首先要看有没有合同管理制度，其次要看合同管理流程有没有严格按照合同管理制度执行，最后要看现有的制度是否适应目前的企业合同管理，若不适应，则要对制度进行修改，将合同管理制度纳入动态化管理，合同管理制度要随着合同管理工作的发展、管理范围和形势的变化而改进，不能一劳永逸，更不能让制度成为制约合同管理工作的瓶颈。

2．合同编码体系的清晰化。一个企业的合同的编码体系一般包括合同承办部门的代码、合同签订日期、合同序号、合同分类等，在合同编码体系中，合同承办部门代码和合同分类较为重要，一个能够清晰地表达了合同承办的主体，一个能够清晰地反映合同的类型，合同承办部门代码一般以部门英文缩写或部门在企业的习惯性代号作为编码，合同分类一般按照合同的经济性质分为销售合同、采购合同、技术合同、担保合同等，合同分类看似简单，但直接关系到合同处理的方法，如果处理不好，会为以后的合同管理流程带来很多不便。

3．合同审核流程的层次化。企业的合同管理要有一个明确的合同审核流程，审核流程要分类制定，各审核人员要责权清晰，层次分明，将一般合同、重大合同、特殊合同审核和签订的权限具体化，由于合同履行和监管也大多是由合同审核的参与人负责，通过完善合同审核流程，将合同审核流程层次化，进而明确各层次在合同管理中的权限与职责。

4．合同档案管理的日常化。合同管理中的档案管理工作极为重要，它是一个与合同管理相关数据的归集、整理的过程，在大数据时代，合同数据更加复杂，应当更加重视合同档案管理工作。合同承办人或者合同管理人员要按照合同管理的相关规定主动收集合同相关数据，包括合同签订前的项目审批文件、考察、咨询、谈判会议记录、法律及合规性审核等材料，合同履行过程中的标的物签收、核验、合同变更等材料，合同履行后的经济效果评价、合同总结等材料，形成完备的合同管理档案。合同档案要纳入常态化管理，做到合同管理数据随产生、随收集，做到洽商记录不过夜、合同备案和审核意见表填制不过夜。

5．合同管理相关岗位的互控化。合同管理相关岗位的工作是一个互相衔接、联动的体系，每个岗位虽然分工不同，但对其他岗位都有纠错、互控的责任和义务，这样才能相互促进，提升合同管理的水平。

6．合同文本的格式化。合同文本的格式化首先以合同法为前提，尤其是格式化合同涵盖了法律规定的主要条款，在客观上起到了法制宣传的作用，提高合同参与者的法律意识和履行合同的自觉性，加强合同文本格式化的普及，也可大大减少经济合同纠纷。

7．合同管理的信息化。在大数据时代，信息化是提升管理工作的有效手段，也是促进合同管理标准化的重要保障，要应用现代化信息手段加强合同管理工作，开发适用企业自身的合同管理软件系统，加强合同处理流程的信息化，不断提升合同管理的信息化水平。

六、结束语

合同管理标准流程范文第9篇

1体系思想充分融入ERP项目的建设和管理

质量、环境和职业健康三体系和都信息化建设密切相关，其中质量管理体系和信息化的关联尤为紧密。质量体系中非常重要的内容就是文件管理。文件是体系实施的载体，也是检验体系的标准。而信息化系统就是按照标准文件的描述，将大量业务处理和流程通过计算机程序进行固化，从而保证标准的严格执行。要达到信息化和标准化的完美结合，就是要确保标准体系中的业务管理流程和固化在信息系统的业务操作实际高度一致。如何保证两者的一致性?浙江中烟通过“三标一体”项目和ERP咨询项目联动协调，实现两者的高度融合。ERP咨询项目是对业务流程的梳理优化，而“三标一体”项目则是针对管理流程的细化提升，两个项目虽角度不同、方法不同，但目的一致。通过两个项目的同步开展，梳理过程的沟通借鉴，实现了流程的优化重组，确保业务流程和管理流程的高度统一。通过这样的方式，避免了程序文件和实际操作不一致，杜绝了“两张皮”的出现，同时大大增强了标准文件的适用性和信息系统的实用性。在ERP项目实施过程中，也充分引入了质量体系过程控制的思想。在项目建设前，就明确了“优化流程、精细管理、业务创新、技术领先，水平行业前列”的建设目标，通过机构完善，制度建立，职责分工，做到了体系要求中的目标明确和组织保障；同时，在项目管理中建立了项目考核机制，坚持ERP工作例会制度，明确了ERP问题管理流程，做到了有问题就有反映、有记录、有负责、有方案、有落实、有反馈，体现了PDCA循环思想；并且和ERP项目相关的需求、建议和解决方案等信息都实行了标准化、文档化管理，做到了每一项工作都事前有指导、事中有记录、事后有分析，实现了痕迹化管理。通过贯标工作的不断推进，对三体系的认识不断加深，环境、职业健康安全体系的要求也不断融入信息化项目建设中。ERP项目硬件建设就高度重视信息设备对环境、职业健康的影响，在设备采购中引入绿色、环保、低耗的理念，确保所购设备符合公司的环境、职业健康安全体系的要求。同时为响应环境、职业健康安全体系要求，积极应用信息新技术与新设备，特别是系统集成技术，通过优化整合信息资源，硬件系统从原来几十个小应用、十几台服务器，整合为两个大系统六台服务器，在有效节约资源提高系统利用率的同时，也大大降低了电磁辐射及能源消耗。

2信息化手段对标准化工作的支持和促进

为解决文档管理难规范、工作痕迹难保存、运行检查难开展、纠正预防难跟踪等问题，浙江中烟根据管理及应用实际，利用信息平台快速高效的优势，结合标准化信息广泛性、法规性、系统性、时效性和服务性等特点，设计开发了集文件编制、、使用、评审、持续改进和作废全过程管理的标准化信息管理系统。通过该系统的搭建，规范固化了标准化工作流程，实现了可控化、痕迹化管理，保障了体系顺畅高效地运行。该系统与浙江中烟门户系统相集成，通过工作流平台的引入，支撑了浙江中烟标准化工作多流程、分层次的实际应用，具有以下特点：2.1内容更丰富系统包括立项计划、标准管理、标准化工作、体系运行和法律法规四大模块。除了包含和工作相关的文件程序外，还有标准化工作动态、标准化知识、体系工作计划、贯标动态、体系知识、法律法规等内容，知识全面，内容丰富。2.2提醒更及时标准的制定、审批、、查阅涉及人员广，时效要求高，为了保证标准及时，宣贯到位，系统除了通过标准公告、待办任务提醒外，还与短信平台、邮件系统相集成，确保时效性。2.3信息更完整系统除了可以查询到最新的标准文件外，还支持历史版本和作废版本的检索，使得文件体系更完整。同时，通过外来文件和法律法规模块的建立，能全面地得到国内外标准信息、行业内文件信息，最新的法律法规要求，及时了解标准化工作的各项动态。另外通过标准管理和体系运行模块的建设，标准从制修订、发放、到废止均在系统留下痕迹，能够跟踪管理，历次的内审计划、管评报告、问题清单，不合格报告等信息都可查询，便于掌握整改动态，促进管理闭环的形成。2.4流程更细化根据浙江中烟管理实际需要，标准文件分为技术标准、管理标准和工作标准。不同类别的标准由对应的标委会审批和管理。而从标准流转的角度而言，公司本级和制造部级的标准流程也不一致，这造成了不同类型、不同层级的标准从起草、审查、会签、审批、编号、复核、、查询、作废每个环路的流程各异，系统实现非常复杂。系统最后采用了灵活配置的工作流平台，通过图形化定制，实现了多级支持，确保了系统实现和业务实际的高度统一。2.5体系更严密标准文件从起草、、查询到废止都是受控的。基于以上特点，系统建设要求更加严谨。通过标准起草环节和项目立项模块相关联，利用立项编号控制标准编制，防止标准重订、漏定等情况的发生。在标准制订过程中，则通过总文控、部门文控、科室文控等角度的配置，在严格权限的同时，实现了分级授权管理，既保证了体系运行的有效性又体现了严密性。2.6查询更便捷随着系统的建成，标准和体系知识的获取更加简便，贯标知识得到更大范围的普及，程序文件也得到更有效的宣贯。同时，系统集成强大的搜索功能，支持不论是基于立项任务、程序文件还是体系管理、法律法规的搜索，都能实现快速精准的检索。2.7扩展更灵活系统基于J2EE环境，技术先进，兼容性好，具备良好的可扩展性。可根据管理和业务需要，适时进行调整，确保系统的实用性、适用性。

3浙江中烟信息标准体系的建立和完善

合同管理标准流程范文第10篇

关键词：标准化；人力资源管理

1引言

甘肃省特种设备检验检测研究院（以下简称“甘肃省特检院”）作为国家特种设备检验检测行业中的重要一员，甘肃省特种设备检验检测工作的主力军，在漫长的发展过程中，虽历经调整、改革，始终不忘为甘肃省特种设备安全提供技术保障和支撑的初心，在为甘肃省建立特种设备隐患排查治理体系和安全预防控制体系的道路上砥砺前行；始终坚持人力资源是第一资源，特检发展人才优先的人才价值观。经过不断探索积淀，甘肃省特检院逐步建立了较为完善的人力资源管理制度体系和人才考评机制。然而，随着事业单位改革进程的不断深化和甘肃特检事业的迅猛发展，现有的人力资源管理体系在规范化、流程化、标准化等方面存在不足，不能有效发挥人力资源对特检事业发展的保障和支撑作用。

2人力资源管理及标准化的内涵

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳匹配，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。

标准化是运用统一、简化、协调和最优化工作原理，为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动[1]，是实现科学管理和现代化管理的基础。标准化管理是一套全新的管理体制，遵循PDCA管理模式，建立文件化的管理体系，坚持全过程控制、持续改进的思想，使组织的管理工作在循环往复中螺旋上升。

人力资源管理标准化，简单来讲，就是“制度管人，流程办事”。具体来讲，就是运用标准化的原理和方法，明确人力资源管理的工作层次、工作要点，建立人力资源标准体系，将人力资源管理的各项工作流程化、制度化、标准化，从而达到责任明确、流程清晰、管理规范、提升绩效、促进发展的目的。

3標准化建设对于人力资源管理的重要意义

标准化对人力资源管理的重要意义在于通过对人力资源管理制度、标准、规范的实施，不断明确员工的工作职责、工作标准和行为规范，不断提高员工制定标准、实施标准的意识，在这个过程中逐步培养员工的标准化意识。同时，通过对人力资源管理标准体系和系列标准的持续实施，不断提高员工的标准化意识、提升标准化实施效果，通过意识影响行动，并使标准化成为一种习惯。

标准化作为一种先进的管理理念，运用到人力资源管理工作中，一方面，能将“标准化+人力资源”有力结合，发挥标准化对人力资源管理工作的引领导向作用；一方面，通过标准化的工作理念，将人力资源管理的重要政策、典型经验做法和工作流程思路转化成制度、标准，能为人力资源管理工作奠定系统、规范的工作基础，体现标准化对人力资源管理工作的基础性、规范性效力。

4以标准化建设为抓手，全面促进人力资源管理效能提升

所谓“上下同欲者胜”，在人力资源管理工作中实行标准化建设，让各部门各岗位员工理解标准化、认同标准化、实施标准化、支持标准化，才能将标准化工作要求与具体管理行为相结合，将标准化理念渗透在人力资源管理工作中每一个流程、细节中，体现在每位员工的日常工作行为中，形成全员广泛认同的标准化，全面提升人力资源管理水平。

4.1以单位发展战略为引领构建人力资源管理标准体系

人力资源管理标准体系的完善，有助于促进实现单位人力资源的优化配置，提高员工工作效率，提升单位绩效，能为单位长期发展提供基础性的人力资源支撑[2]。人力资源管理以单位发展战略为依据，围绕单位发展目标，根据标准体系建设指南[3]和现行法律法规、人事政策、管理制度及单位实际，分析并建立人力资源发展规划、工作目标，明确采用的规范、标准，梳理工作流程，确定使用的表格、记录。结合目前国家、地方及甘肃省特检院人力资源管理现状，将人力资源管理标准体系结构梳理如图1。人力资源管理标准体系共包含4个层次，分别为管理标准、工作标准、工作流程和工作记录。工作标准主要明确各岗位人员的工作职责和工作要求，工作记录以人力资源部各业务模块工作记录、表格为主，独立编号，形成体系。

4.2以人力资源业务体系为重点构建人力资源管理标准体系

人力资源管理工作涵盖了人力资源规划、人员招聘与配置、人员培训与开发、绩效考核管理、人员薪酬和劳动关系管理等6大模块人事管理工作。从人力资源业务模块角度构建人力资源标准体系，将人力资源管理各模块内容联系起来，才能更好地发挥人力资源标准化建设的优势和作用。从人力资源业务模块出发，以人力资源管理标准体系为例，见图2。同时，也可以根据工作需要，在各标准二级流程中建立三级流程，使标准体系更加完善。

4.3以人力资源业务流程为基础构建人力资源工作流程图

人力资源管理工作政策性强，事务性、流程性偏多，每个业务模块中的具体工作，都由若干个工作流程组成。梳理工作思路制定流程图，是人力资源规范化、标准化建设的重要内容，能有效理清人力资源的具体工作思路、要点，提高工作效率，提升人力资源工作的系统性和规范性。以员工考勤管理工作流程图为例，见表1。

合同管理标准流程范文第11篇

摘 要：国有企业开展廉洁风险防控，应针对企业实际，确定廉洁风险防控的范围、找准重点、有的放矢地进行。应找准防控重点并与现有的制度标准有机融合，降低腐败风险。还应持续推进，不断完善。

关键词：国有企业廉洁风险防控； 重点是“三重一大”； 特色体现是融入企业标准化；持续改进是建立长效机制。

廉洁风险防控是反腐倡廉工作新的探索和实践，是推进惩防体系建设的有效手段。它是将风险管理理论和质量管理方法引入反腐倡廉工作,通过加强源头预防,规范权力运行来促进惩治和预防腐败,达到从源头上预防腐败的目的。国有企业开展廉洁风险防控管理, 能不断加强反腐倡廉力度,构建惩防体系,控制和减少腐败行为的发生,促进企业的稳健发展。笔者所在企业被2011年确定为该市企业开展廉洁风险防控试点单位，在9个月的试点过程中，企业注重运用现代管理方法，围绕“三四三”（即确定“三重一大”等三类防控重点，排查制度机制、岗位职责、业务流程和外部环境风险四类风险，建立风险防范、监控和效责处置三个系统），基本建立了以岗位为点、以管理流程为线、以制度为面的点线面“三位一体”预警机制。过程中充分注重结合企业自身的实际开展廉洁风险防控工作，企业标准化与廉洁风险防控管理有机结合，取得了一定效果。

一、找准重点：锁定“三重一大”

企业主要是从事生产经营管理，其人员多、岗位多，因此，必须针对企业实际，确定廉洁风险防控的范围、找准重点、有的放矢地进行。根据中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发﹝2010﹞17号）文件精神，确定本企业重点范围为：涉及企业重大事项、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金的运作等“三重一大”事项；涉及工程建设项目、招标比选、大宗物资采购、资金运用、服务外包等关键岗位事项；其他可能影响廉洁从业的事项。监控对象应是各级领导人员和重点管理岗位人员。通过建立风险防范、监控管理和效责处置三个系统，实现各级各部门、各单位预防腐败的主动性，提高各级领导人员防范廉洁风险的自觉性，进一步增强各类风险排查、梳理、等级和公开，各项制度和机制进一步完善，尽可能使各级管理者少犯或不犯错误，最大限度地减少腐败问题的发生，保护各级管理者的工作积极性。

二、体现特色：融入企业标准化

廉洁风险防控从本质上说就是超前化解权力运行过程中容易诱发腐败的各类风险，使腐败行为不发生或少发生。企业推行标准化的目的是通过制定标准与贯彻标准，使企业的生产技术、经营管理活动合理化、程序化与规范化，提高服务质量、降低消耗，以获得最佳秩序、经济效益和社会效益。尽管二者管理的角度不同，但根本目的是一致的，即优化经营环境，降低风险，实现人与企业的共同发展。因此，将企业标准化融入廉洁风险防控管理作中，能达到有效衔接、相互补充的效果。本企业共清理风险职权230项，绘制权力运行流程图140个，排查风险点470个，并制定了相应的防控措施。

一是运用现代管理方法编制流程图。用现代管理的方法编制业务流程图是公司在质量、环境和职业健康安全体系贯标过程中必修的课程。公司可充分发挥标准化管理人员的作用，在每个权力岗位和工作环节中查找风险点，在梳理职权目录的基础上，通过“四部法”完成流程图的编制，即“流程试画——流程描述，初步呈现流程现状——组织分析讲解，驱除流程缝隙——流程审定，形成流程蓝本”。

二是从流程图中查找风险点。明确四类风险，即制度机制、岗位职责、业务流程和外部环境流程中找风险。各级领导和管理人员结合岗位职责和工作标准，自己找、动员下属找、相互找，对查找出来的风险通过“部门自己查找——领导小组办公室辨识——分管领导初审——公司领导小组评审”的环节。

三是结合企业标准排查风险制定对策。这个环节也是标准的实施与完善的重要环节。企业标准体系中多个标准，涵盖了工程、技术、人力资源、财务管理、合同管理等各职能工作规范。在进行四类风险排查时，对照标准化手册中的管理规定进行风险排查；在制定对策措施阶段，将相关标准运用到风险防控措施中。此举既是对原有标准的进一步完善，又能发现管理办法和标准的缺失和不足，从而达到查漏补缺，建章立制，降低腐败风险的目的。制订相应防范措施，将预防腐败的关口前移，能最大限度地降低腐败风险。

如公司近些年在选人用人方面，严格执行《中层管理人员选拔任用管理办法》和《中层助理选拔任用管理办法》规定，公开选拔任用各类管理人员，在对上述规定使用过程中，也发现需要进一步充实完善和整合的需要，因此，正在进行管理办法的修订作。实行工程建设供应商签订《廉洁协议书》制度，对向企业工作人员行贿、采取违法手段中标的供应商，取消其供应商资格。在物资采购等经费使用中，实行经办人员、部门负责人、分管领导及一把手层层签字负责制，加强各环节的监管，并定期进行核查。在基本建设项目资金管理上，严格实行专款专户，资金拨付申请表经各级领导签字确认，直接由财务部门拨付于工程施工单位，有效规避了资金风险。由于上述制度在实际工作中认真落实，有效防止了廉洁风险的发生。

通过信息化方式，加大各部门单位间的资源互通、实现流程中的系统化建设，也是本企业廉洁风险防范的重要应用。比如于2010年11月正式使用的设备（施）物资管理系统，从业务操作上分为计划管理、设备静态和动态管理、物资、工属具、设施、统计分析、系统管理、WEB查询等九个子系统，共四百多个功能。该系统的投入使用，使管理流程规范、内部沟通、整合信息资源，保障生产系统的高效运转，同时也能有效防止廉洁风险的发生。

三、持续改进：建立长效机制

合同管理标准流程范文第12篇

关键词：内部控制；风险管理；标准流程

一、内部控制体系建设背景及必要性

2012年5月，围绕中央企业管理提升年活动，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号），明确要求各中央企业在2013年底前建立覆盖全集团规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。国资委将定期组织监督检查，对存在重大控制缺陷的企业将给予扣分或降级处理。

2011年，中央企业所属102家境内外同时上市公司按照《企业内部控制基本规范》及配套指引，已初步完成内部控制建设实施工作。目前，各中央企业正在按照国资委要求积极推动内部控制体系建设。电网企业需要建立贯通总部、省、市、县的公司级流程管控体系，强调业务价值链和跨专业协同管理，集中体现集团战略、经营理念和管控要求，有效打通各业务流程壁垒，调整优化业务流程管理界面，提高运营效率与效益。

二、电网企业内部控制体系建设与实施方案

（一）深化全面风险管理，建立全方位风险防控体系。首先，全面梳理企业经营风险，构建四级风险分类体系。围绕公司战略目标，识别可能影响战略目标实现的潜在风险，构建全面覆盖公司各类业务的风险体系，纳入风险分类体系管理。其次，建设规范的公司级风险信息库，实现风险与流程、制度、职责联动管理。公司层风险要明确风险应对措施、责任部门和参照制度；业务层风险要通过业务流程关键控制点的控制措施与控制要求，有效防控各类业务风险。再次，将日常风险与专项风险管理相结合，建立全面风险管理长效机制。对常规性、全面性的日常风险管理工作，定期开展信息收集、风险评估、风险应对、风险报告和监督改进等工作；对重大项目管理、重要事项决策、高风险业务管理等特定事项，在特定时期内开展专题性风险管理工作，开展专项风险评估、报告编制、后评估等工作。

（二）统一内控标准流程，提升业务管理标准化水平。首先，统一内部控制标准。集中体现企业管控要求，在全面梳理公司风险基础上，集中对电网投资、财务、营销、工程、科研、信息、物资、合同等经营类和管控类业务实施内部控制建设，根据公司集团化管控和专业管理要求，制定标准化的控制措施和控制要求，明确控制方式、控制频率等信息。其次，统一业务管理流程。综合考虑风险防控、业务运行效率效果等因素，推进业务流程步骤标准化，基于实际业务流程整合提炼形成相对优化的业务流程，推进业务操作标准化，对每个业务流程环节，统一规范输入输出信息、重要工作文档、工作表单等关联信息；推进岗位职责标准化，依据不相容职责、岗位职责最小化等原则确定完成既定业务所需配置的标准岗位，明确每个标准岗位职责。

（三）推进业务横纵协同，创建跨业务、跨层级内控体系。在内部控制建设中，应大胆尝试和重点推进业务横向协同，纵向贯通，努力消除“管理壁垒”与“流程梗阻”。一是推进业务横向协同管理。为强化业务高效协同，实现业务横向有效衔接，建立跨部门、跨专业的磋商机制和集中会审机制，深入开展跨业务流程衔接工作。二是推进专业纵向一体化管理。由顶层各专业部门自上而下组织开展专业内控建设，参与基层单位流程设计和管控标准建立，推动纵向一体化管理，集中反映管控要求，有效确保企业经营理念和控制要求一贯到底、有效执行。三是构建横向融合、纵向贯通端到端的内控流程体系。基于业务协同管理和专业一体化管理需求，依据“业务价值链”和“流程生命周期”管理理念，优化完善业务流程框架，明确跨专业流程接口，建立一套具有电网特色、覆盖各层级、各专业端到端的四级流程框架体系，全景展示电网公司各专业衔接关系和业务逻辑脉络，建立风险、流程、控制、职责、制度的内在联系。

（四）全面开展内控评价，建立常态化评价改进机制。一是要统一内部控制评价规范，统一内部控制评价测试程序、抽样规则及缺陷认定标准，保证评价结果的可比性；统一制定与关键控制点相匹配的评价程序，明确控制测试方法、程序和要点及预防风险的应对措施。二是要实施内部控制自评与年度评价。定期对各单位内部控制有效性开展自我评价，年度终了，对期中评价缺陷整改情况进行再测试，并对内部控制进行全面评价，确保公司内控整体有效。三是建立定期联合评审机制，综合考虑业务更新或需求变化等因素，定期收集风险、流程、岗位、制度等变动信息，建立内控规范与其他管理体系联动工作机制，日常更新、维护、审批和责任实现联动调整。四是实施内控执行责任考核。将内部控制执行情况纳入年度企业负责人业绩考核和全员绩效考核体系，与干部员工履职评估结果挂钩。

三、内部控制体系建设预期效果

通过加强内控体系建设，有助于对人财物等关键资源实施集约化管理，推行核心业务专业化管理。一方面，专业管控趋向流程化、标准化。通过建立跨业务、跨层级端到端的内控流程体系，明确业务间管理界面、信息标准、管控要求，将有效打通管理壁垒，同步推进内控标准、流程标准和岗位标准，将控制责任细化到岗位，规范工作程序、审批手续，有效控制各项经营活动顺利开展，防止出现偏差，及时纠正失误，有利于公司发展战略、管理理念、控制要求的逐级贯彻执行。另一方面，内部控制与日常管理实现有效融合。通过采取不相容职责分离、分级授权、业务系统等控制措施和评价检查等监督手段，明确了内控流程的风险点和关键控制点，配套制定风险防范措施和有效性评价程序，实现内部控制对欺诈、舞弊和非法行为的事前防止、事中发现和事后纠正，充分体现了源头控制和主动控制的理念，不断推进内部控制与日常管理的有机融合，提升公司风险防控水平。

参考文献：

[1]张艳.基于风险管理的企业内部控制研究管理学研究[J].管理学研究.2013（11）

合同管理标准流程范文第13篇

关键词：物流标准化；物流行业；运输方式

中图分类号：F259.2 文献标识码：A

收录日期：2015年10月27日

一、我国开展物流标准化的必要性

物流标准化是整个物流发展的大趋势，在整个物流行业的发展过程中，开展物流标准化有助于更好地促进物流行业得以完善的基础，我国开展物流标准化有着一定的必要性。首先，随着社会分工的日益精细化，社会各个部门的职能也在发生逐渐地变化，每一个社会部门都承担起了社会发展所应该具有的职能，且其在发展的过程中呈现出了标准化的趋势。物流行业的标准化发展是适应社会分工精细化的重要表现。例如我国东北的金正物流和湖北的大道、山东的奔腾、四川金桥、山西三毛、西北卓昊共同联手建立上海壹米滴答供应管理有限公司，将不同地区的物流行业规范化、标准化，促进了社会分工的精细化；其次，物流行业的标准化执行有助于更好地提升物流行业的质量，将物流行业所涉及到的各个环节都精细化、标准化进行处理，更好地提升了整个物流行业的管理和服务质量；最后，物流管理的标准化更好地降低了物流管理的成本，减少了物流管理工作的损耗，在执行标准化的管理工程中更好地提升管理工作的效率，减少管理成本。

二、物流标准化实施过程中的问题

我国的物流行业一直呈现出一种零散管理的状态，物流标准化管理遇到了不同程度的困难，主要表现在以下方面：

（一）技术更新速度慢。物流管理的标准化执行需要一定的技术支持，随着标准化工作的逐渐深入，其要求的技术支持也需要不断的深入，同样以壹米滴答为例子，在2015年3月成立便开始了对各个系统的改造和升级，在2015年10月开始了部分系统的试用阶段，在试用之初发现了各种各样的问题，这些问题无疑是对标准化物流管理体系的一种挑战。在我国其他的物流行业中，其在执行物流标准化的管理过程中都存在着这种技术壁垒的情况，技术的限制在很大程度上阻碍了物流管理的标准化执行。

（二）我国物流标准化实行时间较晚。与西方发达国家相对比，我国物流行业的标准化执行时间相对较晚，一些企业通过借鉴其他国家的物流标准化执行方案来进行我国物流的标准化管理。但是，由于我国物流基础相对薄弱，发展较晚，企业内部的员工对于标准化的适应能力和运用能力不强，这些问题在客观上阻碍了我国物流标准化的开展。

（三）现阶段物流标准化管理水平不高。近年来，我国的各个物流企业都在逐渐地向标准化靠拢，或是几个大的物流企业联手打造标准化管理，或是单个企业进行物流管理工作的标准化研究。但是，从实际情况来看，物流管理工作的标准化管理水平并不高，尤其是在物流企业的内部管理上，对于企业服务态度和服务质量的管理、企业的内部监督机制管理等都存在着一些问题，使得物流行业标准化管理力度不到位，体制不完善，影响了物流标准化发展的脚步。

（四）物流管理标准有待统一。受各个地区的地理环境、社会环境、人文环境等不同，各个地区的标准化也需要加以区分，但是在整个物流行业的管理上需要建立统一且有差异的管理模式，彻底打破我国物流行业一盘散沙的状态。

三、物流标准化在我国实施的措施

为了更好地提升我国物流标准化的管理水平，保证物流管理更加的标准化、规范化，需要针对目前我国物流行业管理工作中存在的问题加以分析，并给予改革意见，对于一些优秀的管理经验和管理模式要积极的借鉴，更好地推动物流管理工作的标准化。

（一）发挥既有优势。对于我国的物流行业来说，物流行业的标准化发展工作在存在问题的同时也有着一定的优势，我国物流行业要积极地利用这些优势，进行更好的标准化管理。比如我国物流行业不仅仅注重内部的规范和标准化管理，同时还在进行相应的外部联合管理，一些物流企业还从其他国家或者是地区借鉴优秀的管理经验和管理模式，展现了标准化管理的能力。针对这些物流管理工作的标准化研究，我国应该继续发挥这些优势，展现出强烈的洞察力。

（二）实现信息技术革新。在标准化管理的过程中要积极地体现出技术更新的重要性，即在开展标准化管理的过程中要将技术的更新放在首位，以技术更新支持带动物流管理的标准化管理，比如可以建立标准化的技术管理模式，在发货、返货、付货等各种货物的管理上集中体现出技术支持。

（三）建立高标准的管理模式。在我国的物流标准化管理起步相对晚的前提下，要集中体现出高效的管理模式和管理标准。比如，企业可以依据当地或者是物流发展的实际情况，开展标准化管理，在不同的部分进行不同程度的管理，进行有效的分层、分区的标准化管理模式建立。

（四）建立统一化的衡量标准。结合目前我国物流行业的整体发展，建立服务质量高、发货速度快、货物损坏程度低等管理标准，将这些标准有效地运用到不同的物流公司中，进而展现出管理工作的有效性和标准性。

（五）加强物流人员管理，优化内部监督。物流管理工作的标准化管理不仅仅体现着对于制度和体制的管理，更体现出对人的管理，要强化内部监督，完善内部管理体制，对相关工作人员进行相应的培训，将先进的物流管理经验融入各个部门中，以社会分工的精细化为基础。例如，我国在物流管理的时候要积极地推进人才战略，引进相应的物流管理和服务人才，并对人才进行监督和管理，提升服务水平和服务质量，建立良好的服务管理体制，等等。

四、总结

在物流标准化管理优化的过程中，要积极地进行改革和转变，提升物流管理工作的工作能力，建立完善的标准化管理模式和管理手段，积极提升我国整个物流行业的发展水平，更好地发挥物流企业的标准化管理优势。

主要参考文献：

合同管理标准流程范文第14篇

近两年来，随着行业的不断发展，企业管理工作体系建设扎实推进，对标、贯标工作有序开展，创优活动不断深入，企业的基础管理能力不断加强，为实现“卷烟上水平”奠定了坚实的基础。为了持续提升综合管理体系建设水平，我认为，要充分抓好“基础管理创新年”这一时机，紧急围绕“实现经济发展上水平”这一目标，筑牢基础管理、贯标、对标、创新、绩效管理五个支柱，高标准、严要求，快提速，全面实现“企业管理创一流”，促进行业科学规范发展。

二、具体步骤

首先，为保证活动的有效实施，要成立“创一流”活动领导小组，负责行业创一流活动的全面领导和总体部署，设立创一流活动办公室，负责相关的方案、制度的制定，活动的组织和协调，以及各活动步骤的政策指导和检查监督，办公室设在主管科室。同时，设定一名联系人，作为活动开展的主管负责人。同时，为实现“一流的队伍保障”，进一步加强人才培养和体系队伍建设，各单位（部门）至少培养一名既具备管理体系理论知识和丰富的内审、管理评审等实践经验，又对专卖、物流、销售等专项工作熟悉，能够发现和解决管理实际问题的骨干。各单位（部门）要重视并支持内审员工作，注重本部门内审员人才的培养。为充分发挥领导作用，要保证中层干部占内审员的比例。

结合行业实际，可分五个阶段开展，一是安排部署和目标计划阶段；二是执行落实阶段；三是检查测评阶段；四是总结验收阶段；五是持续改进阶段。

第一阶段：安排部署。一是学习宣贯阶段：紧紧围绕学习贯彻落实全国、全省工作会议精神，研究制定开展基础管理创新年活动的措施和办法，组织本单位干部职工开展“企业管理创一流”大讨论活动；二是细则制定阶段：按照上级工作要求，结合行业管理实际，由创一流活动办公室牵头制定行业创一流活动实施细则，明确活动具体步骤、内容、方法和落实载体，并进行研究讨论；三是工作布置阶段：下发实施细则至各单位（部门），通过开会、通知、邮件等形式，对活动进行全面的安排部署。明确目标计划、实施步骤及责任部门、责任岗位和责任人。

第二阶段：全面落实。开展基础管理工作自查。以科学发展为主线，提高经济上水平为目标，对照“五个一流”即“一流的基础管理、一流的体系建设、一流的目标管理、一流的创新机制和一流的管理团队”的要求，各单位（部门）围绕本单位（部门）重点工作，尤其是营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设、制度机制建设等各个方面的工作，从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面着重分析管理现状，深入挖掘存在的问题，查找根源，深析并探究问题所反映的管理短板和瓶颈。各单位（部门）要将本单位（部门）自查分析报告经主管领导签字确认后报至创一流办公室。

第三阶段：检查测评：开展2013年综合管理体系内部审核工作。贯标工作领导小组可以结合绩效考核，对各单位（部门）综合管理体系运行情况进行符合性和有效性进行审核，着重从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面查找不符合项，对各单位（部门）的“创一流”自查情况进行抽查验证。

第四阶段：总结验收：各单位（部门）要以规范、高效为准绳，按照严格、深入、细致、扎实的要求，结合本单位（部门）实际情况将基础管理中存在的关键问题在自查报告中集中反映出来，总结分析本单位（部门）基础管理工作的瓶颈问题和薄弱环节，围绕“突出运用、突出创新、突出解决企业管理中存在的实际问题”，着重从目标管理、体系建设、全面对标和绩效管理四个方面入手，解决在营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设及制度、机制建设方面存在的突出问题。同时，结合半年工作会议，开展2013年管理评审会议，“创一流”活动领导小组根据内审和抽查验证所反映的情况，同时结合管理评审输出，参照各单位（部门）上报的自查报告，总结提炼重点、难点、热点问题，同时，根据活动需要承担上级下达的公关课题，确定行业重点攻关课题。

第五阶段：持续改进。各单位（部门）对自查自纠和内审、管理评审中发现的问题，集中召开讨论，提出有实践意义，科学可行的举措，明确下一步努力的方向，创新思维，创新观念，创新方法，着重解决实际问题，补齐管理短板，疏通瓶颈缩口，攻坚克难，为实现高质效的经济发展奠定基础。并将“企业管理创一流”活动总结经主管领导签字确认后报创一流活动办公室。并召开管理创一流经验交流会，对取得相应成果的单位的好的经验和举措进行交流推广，持续提升企业管理水平和运营能力。

三、重点举措

“企业管理创一流”活动以实现规范、高效、低成本运行和优质服务为目标，以高标准、严要求、细管理、强落实为原则，围绕现代卷烟流通企业建设主线，着重从“目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理”四项工作内容为重点，全面提升，深入推进。

（一）目标管理要精、准、细

要将目标管理作为提升企业管理整体水平的引领，紧密结合行业实际，以提高经济发展上水平为目标，以“扩销量、提结构”为重点；以“借外力，求突破”为辅力；以“建终端，重服务”为基础；以“严管理，促规范”为准绳，按层级制定公司级目标、部门级目标和岗位目标；按照实现时间制定战略目标和年度目标，按照工作内容制定流程目标。具体落实载体如下：

1.创一流活动小组对企业发展现状进行战略研究分析，紧紧围绕经济上水平的目标要求，结合行业实际，制定行业总体目标，要实现“三个符合”“两个贡献度”，即符合经济上水平总体思路；符合经济社会发展现状；符合行业发展需要，对加速企业发展，引领经济上水平有贡献度，对实现全行业发展目标有贡献度。

2.创一流活动办公室根据企业总体目标，结合行业重点工作，制定企业年度目标，所定目标要涵盖发展、效率、创新、服务各个方面的目标，同时涵盖销售、专卖、物流、财务等各项工作指标。要体现一个“精”，体现精细化管理。

3.各单位（部门）对企业年度目标进行分解，制定本单位（部门）目标。部门级目标要支撑企业年度目标，体现本部门工作重点，体现一个“准”，瞄准关键流程的关键业绩指标。

4.各单位（部门）内审员将本单位（部门）目标进一步分解，根据工作内容分解到相应的岗位，岗位目标要支撑部门级目标和企业年度目标，体现一个“细”，细化到岗、落实到人，实现责任分解，保证目标体系的末端落实。

5.各单位（部门）要对目标的实现情况进行准确测量并纳入考核。岗位目标要按月进行考核，将目标指标作为绩效考核内容之一，体现在各岗位人员考核细则中；部门目标要按季度进行考核，绩效考评领导小组对部门目标的实现情况进行考核，部门目标要体现在本部门的一级考核细则中。各单位（部门）要保证本单位（部门）管理目标逐步健全并逐年提升，并有相应的措施和机制保证目标的实现，对不能实现的目标要分析说明原因并制定纠正预防措施。

（二）体系建设要全、优、顺

企业管理要严格规范为准绳，管理体系建设同样要以严格规范为载体，作为提高企业管理水平的最终目的来实现。

1.体系文件要把握一个“全”，要涵盖整合管理、整合资源、管控过程、规范行为、促进提升；各单位（部门）在自查过程中要对照本单位（部门）工作重点，查漏补缺，一看目标体系是否健全，以企业发展战略为核心，以顾客需求为导向，涵盖企业管理质量、工作质量、经营质量、过程质量以及服务质量，突出关键质量目标，其中涉及到各单位（部门）工作内容的，必须列入本单位（部门）管理目标；二看体系文件是否涵盖所有主要工作，要保证文件架构全覆盖，按照“三标一体”的文件框架要求，对综合管理手册、管理标准、程序文件、部门手册、作业指导书、记录表格等内容，要覆盖企业全部管理活动和流程，保证综合管理体系建设的规范性；

2.体系建设要实现一个“优”，要以“五化”和“五个一流”为目标，要以国家局《一流的管理体系建设评价标准》为指针，推进企业体系建设不断科学化、规范化。各单位（部门）要针对评价标准中各项工作内容对本单位（部门）体系建设实际成效进行测评打分，对不能实现的标准进行原因分析，并给出下一步具体措施，列入《分析报告》。同时，健全文件动态管理机制，对体系文件的修订实现常态化机制，确保上级最新管理规定和规范性要求及时转化为体系文件，使体系文件要求成为企业各项管理工作的唯一执行标准，发挥体系文件对实际业务的规范指导作用，同时，不断优化，简化体系文件构架。体系文件要以制度、标准和公文为依据，制度要以文件为体现，各个管理层面要协调一致，统一规范。对文件中提到的合规性关注重点进行认真对照，查漏补缺，对没有的流程进行补充，对流程中缺少的环节进行完善，对环节中不符合和未体现上级文件重点要求的进行修订。

3.流程运行要体现一个“顺”，要纵向衔接顺畅，横向链接平滑，每个作业指导书从上至下要职责明确，流程完善；同时，每个流程都不是独立存在的，流程和流程之间要接口平滑，各单位（部门）对本单位（部门）体系文件进行梳理的过程中对涉及到本单位（部门）与其他部门之间工作衔接的工作流程要着重明确责任，明确关键节点，避免出现业务“断层”。

（三）对标工作要活、广、深

对标工作是实现企业科学管理、规范运行和高效运转的重要举措，要把低耗、控本作为重点，突出成本费用的控制，在管理工作中发挥“比、学、赶、超”的引领和带动作用，深入开展对标工作。一是查找差距，分析原因。对标的目的是为了赶和超，赶之前首先要明确差距，因此要明确本单位（部门）各项管理活动基本情况，摸准自身基础水平，定位自身与同行业先进水平之间的差距，摸清短板，分析原因，针对原因制定相应的措施，思路要广，措施要灵活，学习借鉴优秀企业的管控思路和方法，在制度的完善和落实上深入发掘，逐步缩小差距。保证对标指标提升率不断提高。

合同管理标准流程范文第15篇

关键词： “135”工作法； 内涵； 应用

中图分类号： F426.8 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）06-0085-01

烟草商业企业的经营核心在于卷烟的经营和销售，面对快速变化的卷烟市场和多样化的消费需求，迫切需要商业公司营销服务过程的规范化和标准化，“135”工作法的本质在于提高服务的可靠性、准确性、及时性，从快速响应市场满足卷烟消费需求和优化供应链两个方面提升商业企业的营销能力。

一、“135”工作法的内涵是对商业公司营销能力提升的要求

（一）“135”工作法是对商业公司改进营销管理机制的要求

“135”工作法核心目的是与零售客户建立“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系，这既是卷烟营销工作的灵魂，又是卷烟上水平的本质要求，要求地市级商业公司以工作法的核心要求为原则，改进卷烟营销管理机制，梳理营销工作流程，建立自适应市场的营销组织架构，将顾客需求的识别和顾客需求的满足作为营销工作的出发点和目标，将服务营销质量控制贯穿于包括卷烟营销等全过程，对自身营销能力进行提炼，形成自学习、自重构、自进化和对复杂市场环境极强的适应和改造能力，与零售客户共同开发市场资源、培育知名品牌、拓展服务内容，共同引导消费需求、提升品牌价值、增强卷烟经营能力。

（二）“135”工作法是对商业公司服务营销能力提升的要求

“135”工作法的着力点在于强调卷烟营销活动的重点应围绕“市场、品牌、客户”展开，以“市场、品牌、客户”作为营销人员思维的目标、分析的维度、工作的重点，突出了目标管理、状态管理、过程管理，将客户经理、市场经理、品牌经理工作任务集成化、作业程序标准化、服务内容精准化，将信息管理、销售管理、服务管理、品牌管理、团队管理等内容融汇于三个重点分析方法的运用过程中，以市场的管控力、品牌的培育力和客户的满意度作为衡量商业公司服务能力的标准，明确三员“干什么，怎么干，如何评”的问题，使营销人员找到服务方法和客户需求之间的结合点，藉此提升营销服务能力。

（三）“135”工作法是对商业公司营销过程控制的要求

“135”工作法的5个步骤具体体现了工作法的方法论要求，是对商业公司营销服务过程控制的具体要求。商业公司应用A-PDCA循环管理思想，以月、周等时间段为周期，按照标准化的作业要求开展服务营销。客户经理、市场经理、品牌经理按照业务关联紧密程度确定支持和协作流程，对各岗位目标进行分解，从组织层、流程层和人员层对其进行过程和节点优化，针对工作结果设计绩效改进目标，采用过程和结果两级反馈，根据反馈进行流程的再优化设计,在客户经理、市场经理和品牌经理纵向和横向之间，不同营销流程之间彼此分享信息，形成流程网，推动三者之间、多者之间共同改进营销过程，提升营销能力。

二、“135”工作法在营销过程中的应用

“135”工作法在营销过程中需要且能够与商业公司现有各项管理制度相互渗透，更有效地实现营销管理的规范化和服务过程监管的痕迹化。

（一）“135”工作法与质量管理体系的融合

“135”工作法体现的是质量管理的要求，与质量管理体系彼此包容，二者共有的核心思想是职责、程序、标准、痕迹、考核、改进，都体现“PDCA”螺旋式不断上升的管理体系发展模式，“135”工作法应在遵循质量管理基本方法和步骤的框架内与质量管理体系相融合。

1.服务营销体系文件管理。一是制定文件。“135”工作法体现的是管理思想，需要的是系统化的文件支持，需要结合质量管理的要求形成本企业的客户经理、市场经理、品牌经理等岗位职责说明书、服务营销工作流程、服务营销作业指导书、工作日志/工作报告/记录表单模板、绩效考核说明书、工作改进指导书，并将文件性要求转化到工作法的过程要求中。二是管理文件，即通过“135”工作法的表单内容要求，在执行中体现文件要求，实现质量管理的痕迹化要求。

2.服务营销过程管理。按照“135”工作法和服务营销体系文件要求的过程进行执行，确保每个过程符合大循环和小循环要求，并对过程进行监控，监控的结果以表单等痕迹化资料体现出来。将质量目标的要求融入“135”工作法的不同步骤中，利用应用系统和工作痕迹（工作日志/表单/报告）监控服务营销核心流程，确定服务营销工作考核指标、权重、标准、流程、周期、人员，并与现有考核体系相兼容，提高工作质量。

3.持续改进管理。质量管理和“135”工作法都要求对于五个步骤执行过程中发现问题和未达到目标的项目进行识别，按照大循环和小循环持续改进要求进行循环改进。

（二）“135”工作法的标准化控制应用

“135”工作法的核心思想在于规范客户经理、品牌经理、市场经理在营销服务工作中做什么、怎么做，做到什么程度的标准化要求。质量管理和“135”工作法的融合解决的是流程性要求，而标准化要求解决的是具体动作和动作要达到的标准要求，是对质量管理要求的进一步细化要求，营销服务标准化的建立需要在已有的质量管理的基础上对客户经理、品牌经理、市场经理服务内容、服务方式、服务效果和服务质量进行研究，从“分析、计划、实施、评估、改进”五方面入手，识别各级作业工具和模式，通过梳理流程、目标、结果等，将不同服务节点的理想要求结合质量目标进行汇总，细化关键活动，精简繁琐程序，把定性、定量要求写入客户经理、品牌经理、市场经理标准中，辅之以各项表单、记录实现对服务节点和服务质量的监管，从而将方法论转化为强制性要求，进入固化优化再固化再优化的持续改进循环中。

三、“135”工作法的完善途径

“135”工作法提供了一种有效的服务营销的方法，实际应用中还可以继续对其进行丰富和完善。

（一）完善服务营销标准体系

“135”工作法的核心是客户经理、品牌经理、市场经理工作行为的标准化，建议运用标准化原理，以客户经理、品牌经理、市场经理服务零售户的必要内容为核心，从服务标准化、终端标准化等难度小的内容作为突破口进行标准化，结合自身营销作业指导书中卷烟服务工作规范、绩效考核等指标性要求，参考行业要求，将定性、定量要求细化并融入客户经理、品牌经理、市场经理工作标准，设计更加简洁有效易操作的表单、记录。统一规范的卷烟服务标准管理，将营销服务变成可控的系统性工作，避免由于营销人员的个人经验、能力、悟性等方面的差异造成的工作失误。