承包商管理制度范文

承包商管理制度范文第1篇

【关键词】承包商；管理机制；构建；实施

重庆运输总公司（以下简称“公司”）是中国石油集团下属专业化运输公司，主要为油气田勘探开发提供运输吊装服务和相关工程技术服务。为适应市场需要，公司自2006年开始引入社会资源，开展物流经营活动。经过10年的发展，公司逐步建立起了较为完善的承包商管理机制，促进了公司的健康发展。

一、承包商管理机制的构建与实施背景

1.建立承包商管理机制是企业依法合规经营的需要

在市场经济条件下，依法治企、合规经营成为企业管理的基本要求。按照国家相关的法律法规及企业内部的规章制度，建立完善的承包商管理机制是公司实现依法治企、合规管理的需要。

2.建立承包商管理机制是企业强化HSE管理的需要

集团公司为进一步强化承包商HSE监管工作，了《承包商安全监督管理办法》，对承包商执行统一的HSE管理标准，并将承包商事故、事件纳入发包单位事故事件管理并考核。这些举措促使公司必须建立承包商管理机制，以适应HSE管理的需要。

3.建立承包商管理机制是解决承包商数量多、作业范围广、管理难度大等问题的必要手段

公司使用的承包商有180多家，业务范围遍及全国26个省。承包商数量多、作业范围广、服务质量参差不齐，给管理增加了很大难度。要实现承包商统一规范管理，不断提升承包商服务质量和HSE管理水平，必须建立系统完善的承包商管理机制。

二、承包商管理机制构建与实施的主要做法

1.实行归口管理，明确管理职责

承包商由公司统一管理，公司设承包商管理办公室，作为承包商归口管理部门，负责制定承包商管理制度，牵头组织承包商准入、培训、检查、考核评价、年检及日常工作。推行公司、基层单位、基层队承包商三级管理制度，明确各级管理职责。

2.实行三准入制度，严把承包商准入关

凡申请进入公司市场的承包商，必须通过设备、HSE准入后，方可办理市场准入，三证缺一不可。气田水运输还需取得上级公司HSE准入后，方能申请办理公司准入。公司严格按照制度对每家申请准入的承包商进行审查，凡是不符合准入条件的，一律不得准入。

3.资料审查与实地考察相结合，严把承包商资质审查关

公司对承包商的引入采取资质符合性审查与实地考察相结合的方式进行综合评审，并推行部门会审和总经理审批制度。承包商管理办公室组织相关部门按职责分工对承包商提供的申报资料进行会审，审查合格后上报公司分管领导、总经理审批。对新申请准入的承包商，还需进行现场实地考察。申请资料与考察结果不符的，不予办理准入。

4.建立三级培训机制，严把承包商人员素质关

公司每年组织开展承包商集中培训。公司层面主要负责对承包商负责人、安全负责人的培训；基层单位主要负责承包商项目经理、安全主管的培训；基层队对进入作业现场的承包商所有人员进行现场培训和技术交底。公司建立了培训考核档案，对培训考试、考核不合格的承包商严禁其参加相关项目的施工作业，特种作业或专业技术人员应依法取得相应资格证书。

5.推行评价报告制度，严把承包商业绩关

公司每半年对承包商进行一次考核评价，基层单位每季度进行一次考核。分别按服务业绩和QHSE业绩两项进行考核。年终汇总各次考核意见，形成对承包商的年度业绩考核结果，直接与其资质年审能否通过挂钩。

6.监督管理与信息化管理相结合，严把承包商现场管理关

公司通过两种手段强化承包商现场管理。一是派驻现场监督和管理人员对承包商进行监管，重点检查承包商安全防护措施落实、现场文明施工、“三违”情况、承包商管理履职等。二是采用先进的科技信息手段，实施公司、基层单位、基层队三级监控，通过安装GPS终端或手机定位对车辆进行监控。

三、承包商管理机制的进一步完善

尽管公司在承包商管理上做了大量工作，探索了一套适合公司管理需求的系统的承包商管理模式，但仍存在许多问题和薄弱环节。为持续提升承包商管理水平，进一步完善承包商管理机制，公司还需做好以下几个方面工作：

承包商管理制度范文第2篇

关键词：工程施工 分包 管理

一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。

承包商管理制度范文第3篇

关键词：多级计划；核电；进度控制；P6

中图分类号：TM623

1核电建设项目进度计划管理的特点

进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。

项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。

鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。

2项目进度计划管理目标

核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：

（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。

（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。

（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。

3项目管理组织层级

业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。

各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。

业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。

总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。

分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。

4核电项目进度计划分级管理

核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。

核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。

（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。

（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。

（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。

（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。

（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。

（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。

（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。

以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。

总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。

建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。

5进度控制体系

为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。

（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。

（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。

（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。

（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。

（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。

6多级计划软件管理

业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。

业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。

总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。

主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。

Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。

参考文献：

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.

承包商管理制度范文第4篇

【关键词】工程分包；施工管理；控制

我国的项目推行项目管理以来，一项中等规模以上的建设工程，必定会出现几家乃至几十家专业分包商。根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总承包商对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总承包商本身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包又如同隔靴搔痒。文中就如何就总承包商对分包商合理的管控作进一步探讨。

一、施工前对分包商的管理

1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。

2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第四是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。

二、施工中对分包商的管理

1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担分包工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。

2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。

3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。

4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。

6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。

7、加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。

三、施工后对分包商的管理

施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。

四、对分包商管理的几点体会

作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入WTO的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。

参考文献：

承包商管理制度范文第5篇

某国一规模较大的私人公司与一家美国公司共同组成项目公司，投资建设一个350MW超临界电站项目，中国承包商通过当地与该项目公司取得联系，凭借在电力领域稳固的市场地位和成熟的商务能力，获得与该项目公司进行独家议标的机会并最终成功签约。该项目合同额约为15亿当地币，合同工期4年，开立30%合同额度的履约保函，履约保函按照递减原则，截至临时验收后保函额将减至3%，并直至24个月质保期结束后释放。在这项工程中，中国承包商完成包括锅炉、汽机、发电机、电控、化水、结构、海水取水等专业工作，以及所有建筑物和设备的土建、安装和调试，同时负责通水、通电、通讯和临建等附属工程和所有永久进口和临时进口的运输清关及人员许可。总体而言，属于比较完整的EPC工程项目。合同经过了10轮技术商务谈判，期间业主聘请专业第三方公司对中国承包商及主要设备供货商和施工分包商进行了详细调查。技术合同除了通常包含的工作范围和接口、系统描述、性能保证与试验外，专门设立一卷对项目管理手册与管理流程、计划动态管理、设计制造和施工开工会、制造商材料可追溯管理、现场安全与质量管理等提出了详细要求，通过开工会、四级计划管理、业主监造、现场质量与安全联合委员会等手段，保证业主达到较为深入的全过程管理。

二、欧美业主EPC项目管理特点

EPC项目中，业主对总承包商的监管能力相对较弱，因此对总承包商的项目管理能力要求更加严格。目前参与国际EPC工程项目的中国承包商很多，但管理水平参差不齐，因此在谈判阶段业主对中国总承包商和分包商的能力进行了综合考察并提出了一系列要求。

（一）合同谈判时间长，合同条款复杂

欧美业主谈判团队专业分工细致，商务和技术人员各司其职，合同水平较高，对合同的关键环节把握准确、要求清晰、目的明确。无论从商务条款还是技术合同来看，精细化管理要求随处可见。但是在精细化管理方面，中国承包商往往重视不足，管理文件照搬以往项目且执行不到位，形式主义多于实际效果。例如，上述电站项目合同谈判期间，由于中国承包商在一开始不能快速接受欧美业主对精细化管理的要求，在前期谈判中遇到了以下四方面的困难。首先，业主要求承包商提供主要供货商名录和资质文件，该范围比常规要求范围广，涉及近30种主辅设备，近70家分供货商。承包商此前并未就这么大范围的分供货商进行过系统的调研和总结，再加上业主对尽职调查的内容上至法人代表和项目经理的常规调研，下至工厂车间的流程化操作是否符合国际规范，无所不包。因此，仅此项合同要求双方就进行了长达半年的实地调研和谈判磋商。其次，合同责任清晰。欧美业主通常以完全EPC形式签订合同，由承包商承担所有工作，业主仅对项目批复、环评和征地负责。因此，承包商在合同生效后直至竣工验收环节，业主参与的主要是监督和审批工作，并不接触承包商的实施责任，承包商承担了项目执行全过程的合同责任。实际上，这种模式对中国承包商合同的统筹规划和履约能力提出了很高的要求。第三，技术合同要求范围广、要求细，覆盖工程管理全过程。以往常规项目谈判，技术合同主要就工程范围、技术标准、主要设备参数和选型、工程性能考核和罚款等内容进行界定。欧美业主往往在此基础上提出更为细致的要求。以该项目为例，业主参与谈判的技术人员来自德国，德国工程师以精益求精、事无巨细著称，一开始就对中国电站设备的制造质量控制和精细化管理方面表现出较大的担忧，在技术合同设置上，设立通用技术合同，按照技术标准、认证要求、质量管理手册编审、设备制造详细质量手册编审、开工会与监造检验程序审核、材料加工与保存程序审核、现场质量手册编审、现场安全手册编审、焊接与螺栓连接规定、过程文件与竣工文件提交程序等方面进行界定，基本涵盖了工程管理的全部过程和关键环节。第四，商务条款要求苛刻。一方面是在承包商责任一章，细致罗列了承包商各环节的合同责任，尤其对设计资料的当地政府审批、项目施工许可与工作许可申请、承包商可以申请项目延期和价格调整的情况，以及承包商应承担的各种税费责任、保险责任作了详细规定，并将相关执行细则作为合同附件。另一方面，是对承包商履约保函和预付款保函及支付条款较为苛刻，上述案例中业主提出了履约保函开立30%的要求，支付节点中每一个节点要求都加入设计文件和质量文件的审批，可见业主对项目质量管理和文控管理的重视。

（二）注重合同各项执行文件的准备

在执行项目前，欧美业主往往会在合同谈判和合同执行准备环节上花更多的时间，目的是在开始执行前梳理和定义好执行中可能遇到的各种流程、审批、突况的应急预案，细化合同要求，以便今后发生问题时避免双方推诿责任，并提供有效的索赔依据。在本案例中，该电站合同签署以后，业主组建了标准化管理团队，按照国际标准项目管理程序进行项目生效前的管理策划工作，并提出以下四方面的要求。首先，承包商需提供针对项目的合同执行纲要，重点突出合同的各种审批和审核活动，要求细化为行动表格，并具备时间和闭环要求。其次，要求承包商与业主共同编制项目管理手册，并作为支付首期节点款的条件之一。业主要求承包商从工程概况、组织结构、责任矩阵、计划管理、设计管理一直到项目收尾管理、风险管理都各立章节，并且要明确责任人、责任范围及接口关系。第三，要求承包商使用业主统一建立的文控管理软件，通过对项目执行人员不同管理权限的设置，实现业主与承包商使用同一文件控制平台进行上传、审批环节，并以该文控平台作为项目合同管理文件的数据库，将承包商每一步操作流程与时间记录在案。第四，与承包商共同制定项目WBS和详细计划，并由双方确定今后周报、月报的报表格式，各种挣得值曲线的数据依据和统计标准。上述案例反映了欧美业主EPC项目管理的突出特点，以及一些制约中国承包商成为国际一流承包商的短板问题。一方面，欧美业主对合同文件的细致化程度超过常规EPC合同要求；另一方面，欧美业主对合同执行的作业性文件要求严格，并能够一丝不苟地进行对接和培训。与此同时，中国承包商的现状反映出对文件和接口管理不重视，对过程文件的传递和归档有随意性，导致面临索赔时无法迅速组织反索赔文件，进而遭致重大索赔损失。同时，对进度管理不重视，依然采用国内工程中粗放式的人治管理，不能有效利用进度管理软件精细化控制；不适应当地法律规范、强制规定、劳工限制要求，导致管理成本增加，工期拖期。

三、欧美业主EPC项目管理对策

结合上述电站项目实施过程中的经验总结，以及近年来中国EPC承包商管理模式的新趋势，本文从加强文件和界面接口管理、提高项目进度控制能力、加强对分包商管控，以及加强国际合作交流四个角度出发，为中国EPC承包商改进与欧美业主的沟通合作提供参考。

（一）加强文件和界面接口管理

由于欧美业主EPC项目管理执行的是欧美标准下的项目合同，项目执行过程中日常文件资料需要根据国际规范和国际惯例建立一套规范的文控管理体系。中国承包商一方面要与国外业主的需求相结合，优化组织结构，加强与业主的沟通，另一方面还要满足公司总部对文档管理的要求。

1.以主控文件清单为框架的文控管理模式中国承包商在该电站项目中十分重视文控管理工作，从一开始就提供了文件控制及交换规格说明，要求承包商及分包商严格执行，其中对文件控制管理模式、文件格式、编号、传送等都有详细规定，并在工程建设过程中不断改进，以适应各种新的和特殊的管理要求。项目运行过程中所有文件的流转均通过信息平台。由于业主对文控管理的严格要求，该项目形成了以主控文件清单为框架的文控管理特色。主控文件清单是项目需提交业主所有文件的详细清单，是项目合同范围以提交成果形式体现的结果。项目组组织各部门和专业负责人根据合同对工作范围的规定，将承担的设计范围进行分解，直至分解到具体的可交付成果，从而形成文件清单，再根据管理需要，针对文件清单中每一项文件补充配备专业、文件类别、花费人工时、采购配包、施工配包等信息，形成主控文件清单。主控文件清单使项目运行管理工作形成以提交成果为导向的核心文件，文件编号、提交、进度数据收集、采购配合，以及施工图发放和状态跟踪均围绕主控文件清单开展，也可以说在工程进行的同时，依据此表就可以形成文件清单，能帮助项目组清楚了解工作量，跟踪进度情况，并且明确某个时期的工作重点，方便项目中的各参与方进行交流。在项目实施过程中，由于主控文件清单包括文件数量众多，需要多专业共同配合，完成文控中心统一汇总，因此统计汇总花费时间长。通过引入与业主统一的网上协作平台，工作初始由业主文控主管与承包商文控主管直接对接并定义好相关权限，以及上传审批规则后，由多专业同时开展文件清单编制和编号统一工作，大幅缩短了主控文件清单的编制时间。同时需要注意的是，要提前让文控人员熟悉合同工作范围和业主提供的有关要求，以保证主控文件清单的准确性和完整度。与之相比，以往常规的EPC项目较为完整的文件清单需要在工程后期才能准确地罗列，进度、质量的管理无法与文件管理充分结合，限制了文控管理重要作用的发挥，这也在某种程度上制约了中国承包商在项目的整体筹划和系统计划方面提高能力，边执行、边完善导致对未知风险的可控性差，从而影响了后期索赔的效果和效力。

2.加强界面管理和内部控制由于项目实施过程中的大部分问题来自界面，如何与业主及时充分沟通是国际EPC总承包商必须解决的问题。界面出现问题将严重影响项目目标实现，导致成本增加、质量缺陷及工期延误。上述电站项目中，业主的组织结构主要分为四个功能组：商务合约组、外部协调组、技术采购组和现场施工组。中国承包商的项目管理组织机构需要同业主的组织结构相结合，实现业主人员与承包商人员一一对应，以便在日常工作中建立工作层级的沟通渠道，同时双方遵循既定的沟通规则展开工作。在项目组织结构确定后，承包商方面的项目经理牵头定义各个功能组的职责与分工，如图2所示，图中实线表示责任归属，虚线表示提供支持。

（二）提高项目进度控制能力

由于国际EPC工程项目涉及范围越来越广，不论是技术难度还是任务工作量都不断上升，与传统项目相比，管理难度越来越大。因此，中国承包商要提高项目进度控制能力，既要满足业主需要，又要对进度计划进行动态管理。

1.依照业主需要编制进度计划业主要求承包商在编制项目计划时至少细化为四级：一级计划涵盖EPC项目总体执行进度；二级计划说明设计、采购及施工的工作过程，是项目进度计量付款的依据；三级计划是指导设计、采购具体工作和进行进度计划的详细计划；四级计划涵盖了所有施工活动，作业的细化程度能够支持资源数据的加载，并作为施工进度计算的平台。因此，编制这种详细的动态计划需要中国承包商配备对项目控制十分熟悉并精通计划软件的工程师，赋予其充分的管理权力，按照欧美业主对计划的细致要求建立进度控制体系。在进度计划经理的组织下，编制进度计划管理程序首先强调进度执行数据的收集、整理和录入的规定，让项目参与方认识到收集数据的重要性。收集数据是一项非常繁琐的工作，但是需要在项目经理的协调下深入宣传贯彻到各个分包商，在招标阶段就需要让项目计划管理的深度要求深入人心，并在分包合同中背靠背对应和体现。同时，在项目执行阶段加强与分包商的常态沟通和集中工作机制，保证分包商的信息能够按照业主的要求按期提交。其次是通过激励制度，让EPC承包商及其参与方的计划管理人员主动去做、愿意去做，克服敷衍了事的现象，保证数据的及时性和准确性，为项目进度管理提供更好的参考和指导价值。在国外，进度计划经理是仅次于项目经理的职位，对项目的计划与控制发挥重要作用，中国承包商需要加强对进度计划经理的培训和储备，完善进度管理体系，不断提高自身进度管理水平。同时，在编制项目计划的过程中，考虑到采购周期受第三方约束难以控制，还要避免分包商索赔，因此先确定采购计划，再用采购计划指导设计计划，最后在采购和设计计划的基础上确定分包商的施工计划。

2.进度计划的控制和调整业主批准项目执行计划后，即可作为项目控制目标计划。通过赢得值原理、关键路径法及计划评审技术，密切掌控项目的进度计划，分析偏差、发现问题并及时提出解决方案，为项目管理决策提供依据，使整个项目的工程进度控制在业主要求的进度计划范围内。欧美业主在项目管理上非常注重各项报表生成，通过报表和曲线反映项目的进度和支付情况。项目进度计划控制通过报表系统、会议协调制度和进度变更控制系统完成。其中报表系统可细分为日报、周报、月报和质量验收报告等，会议协调制度包括项目开工会、项目进度周会、专题专项会议等。进度变更控制系统是在业主批准了项目变更请求后，由计划工程师立即更新实物、CBS、形象进度、成本支付进度曲线及项目执行进度计划。项目进度计划调整是根据工期要求进行工作量和资源的平衡，实施动态管理。承包商的计划工程师必须随时与业主计划工程师沟通，通过对项目详细进度执行计划关键路径上的活动进行工期、资源的调整并报业主批准，在准确核实剩余工作量的基础上，调整施工方案，制定相应的人力、施工设备及人员动员计划。

（三）加强对分包商的管控

国际EPC工程项目需要在总承包商、分包商和供应商等各方的共同努力下，保证项目按期、保质的完成。执行欧美业主的项目，除了要提高总承包商的自身合同谈判和管理水平外，保证分包商的背靠背条款的顺利执行也是至关重要的一环。因此，承接欧美业主项目时应注意加强对分包商的进度与文件管理的控制。EPC项目进度计划管理最棘手的环节是施工阶段，因为施工现场的情况千变万化，受干扰的因素很多。来自施工分包商的自身原因，如编制的计划不周密、组织管理不完善、调动资源解决问题不及时，以及施工方案不当等，将直接影响工程的施工进度，继而影响项目的总进度。因此，总承包商应采取必要的措施和手段引导分承包商重视进度计划的管理，必要时干预分包商专业计划工程师的选派，在分包商合同中强制执行业主计划管理要求，并与支付条款关联，加强分包商对计划管理的重视，提升进度计划的编制能力和进度管理的执行力。在文件管理方面，分包商普遍存在文件管理手段落后和文件内容不细致的弊端，执行欧美业主项目时首先应在签订分包合同前就详细定义分包商文件交付的规则和文件交付类型，将业主的文控管理要求背靠背到分包商的合同中去，并与支付条款挂钩，规定文件的成功审批是获得进度款的必要条件之一。

（四）加强国际合作交流

中国承包商在学习与欧美业主打交道的过程中，可以充分利用现有的国际资源，如国际咨询团队和西方承包商，通过取长补短加强彼此间的合作交流，熟悉和学习西方管理经验，从而适应欧美业主的管理模式。

1.与国际咨询团队沟通交流通过与国际一流的咨询团队交流沟通，利用其管理经验提高与欧美业主的专业对接水平。国际一流的专业顾问机构或独立专家熟悉国际标准和规范，可以帮助中国承包商以最短的时间、最低的实际成本、最佳的方式接触和了解在国际工程法律、合同、项目管理等领域的最佳实践，克服高成本、低效率、不成熟的传统经验积累方式的弊端。这不仅给中国承包商在具体项目中带来可观的经济效益，更重要的是，还可以为中国承包商培养一批真正熟悉国际工程最佳实践的精英人才。

承包商管理制度范文第6篇

[关键词]承包商；HSE管理；承包商管理

中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）05-0243-01

0 引言

油田承包商涵盖了地面工程建设、检维修作业、石油工程技术服务等多个方面，可以说油田的建设和发展离不开这些专业的承包商队伍，但在目前安全环保形势如此严峻的形势下，我们如何做好承包商HSE管理，杜绝承包商事故发生，营造和谐、美好油区，值得我们去深入的思考，提出一些解决的办法。下面就结合工作实际，就如何加强承包商HSE管理提出相关建议和对策，供各位同仁商榷。

1 油田承包商安全管理现状

1.1 明确主体责任，完善管理制度

胜利油田在2012-2016年先后制定下发了《承包商安全环保监督管理规定》《关于进一步加强承包商安全资质审核工作的通知》《关于实施承包商开工前安全条件确认工作的通知》等从顶层设计方面逐步规范了承包商管理职责和管理内容，明确了“谁主管谁负责”、“谁引入谁负责”、“谁发包谁负责”、“属地管理”等原则，将承包商HSE管理纳入建设单位HSE考核，特别在2017年初下发了《胜利油田“承包商安全管理十二法”》，对近年来油田承包商HSE管理方式、方法进行了总结。采油厂作为油田的下级实体单位，修订完善了承包商管理制度，制定了承包商管理流程节点，成立了HSE分专业委员会，明确各专业委员会、业务部门在承包商HSE管理中的职责。

1.2 加强教育培训，提升安全技能

针对承包商管理人员、施工人员现场安全技能参差不齐的实际情况， 油田推行了承包商管理人员“双证”制度，将政府安全资格证书、油田承包商培训证书作为承包商录用的前置条件。同时采油厂做好承包商入场厂级、三级单位级、车间级“三级”安全培训，提升承包商员工的法律、责任意识和风险识别、控制能力。

1.3 强化监督考核，规范现场管理

采油厂采取定期与不定期、日常与专项检查结合方式，从“人、环、物、管”四个方面，对承包商进行全覆盖式HSE检查。受益三级单位按照“属地管理”的原则，对承包商施工进行日常监督检查。查出问题现场反馈，落实整改责任人，实行闭环管理，对突出问题从严进行考核。

2 承包商管理存在问题

2.1 主体责任制落实不严，监管时紧时松

一是承包商乙方主体责任落实不到位，存在承包商现场HSE管理人员配置不足，管理混乱的情况，现场检查过程中多次发现现场安全管理人员身兼数职，无暇开展HSE管理，导致现场管理混乱的问题；存在承包商现场安全管理人员整体素质偏低的问题，现场管理人员标准、制度掌握不到位，缺乏有效监督指导；存在承包商“以包代管”的现象，对分包商的管理缺失，使得分包商在安全意识、操作技能以及硬件配套等方面达不到HSE管理要求，导致“低老坏”、 “三违”现象重复发生。二是甲方主体责任落实不到位，存在引入部门责任制落实不严问题，业务部门引进承包商之后，专业监管不足，过程监管存在缺乏；存在受益单位责任落实不到位情况，“属地管理”原则未完全落实，对承包商施工检查流于形式。

2.2 承包商HSE培训不足，队伍整体素质偏低

油田承包商特别是地面建设类承包商存在施工人员临时工居多，人员流动快、基础HSE素质薄弱的问题，此类人员缺乏延续性、系统性的HSE培训，操作规程掌握不全面，风险辨识防控能力弱，给企业安全监管工作带来较大的难度。

2.3 承包商安全投入不足，现场本质安全水平有待提高

随着近年来全国范围内承包商事故频发，采油厂各承包商单位在安全投入上也有明显改善，但是在检查过程中发现部分小型施工队伍、零散承包商、个别分包商仍然存在现场本质安全偏低现象，如临时用电不规范，未能达到“一机、一闸、一保护”；劳保用品配置数量、质量不足；现场施工特种设备未检验等问题。这种重效益、轻安全的现象，很大程度上制约了现场本质安全水平的提升。

3 加强承包商安全管理对策

3.1 深入落实甲、乙双方主体责任

落实HSE责任要甲、乙双方共同入手，才能均衡发展、协作共赢。一是明确承包商HSE责任，承包商必须要依法合规，取得相应的施工资质以及人员、设备等资质证件；必须大力开展内部HSE培训，确保上岗人员具备胜任本岗位的基础素质；必须建立自己的HSE管理体系，定期开展施工现场的HSE检查等工作；必须杜绝施工转包。二是强化甲方主体责任落实，必须将承包商纳入企业主体管理，统一监管、统一考核；必须明确引入部门、主管单位、受益单位、监管部门“四方”职责；企业安全管理部门必须对各部门承包商管理职责落实情况以及承包商自主管理情况进行监管。

3.2 源^把控，多层审核，严格控制承包商进入

能够选择一支优质、高素质的承包商队伍，会使承包商HSE管理事半功倍。一是多部门协作，进行承包商资质审核，引进部门负责审核承包商相关施工资质；经营管理部门负责审核承包商营业资质以及工程业绩等；安全环保部门负责审核承包商安全生产许可、施工人员资质、HSE体系建立等，全部合格后相关部门签字确认，并按照法定程序进行合同签订。二是要开展年度审核工作，每年度要对承包商相关资质全部进行重新审验，避免承包商出现资质过期、资质不符等情况出现。

3.3 强化监管，从严考核，杜绝“地老坏”、“三违”现象

一是承包商要按照甲方承包商管理相关规定，双方签订HSE管理协议，明确双方HSE责任。二是安全部门、主管部门、业务部门、受益单位、监理单位均要开展承包商检查，全覆盖、全过程对承包商施工进行监管，并按照纳入甲方考核。三是对承包商施工实行全过程视频监控，定期回放检查。四是凡发生工业重伤及以上事故、重大质量事故和对甲方造成严重负面影响的事故承包商，坚决予以清退，纳入承包商“黑名单”。

3.4 大力开展承包商帮扶工作

承包商HSE管理作为甲方管理的一部分，甲方在强化监管的基础上，同时要做好帮扶指导工作，促进承包商HSE管理水平的提升。一是要帮助承包商健全HSE管理机构，配备HSE管理人员，完善HSE管理制度和操作规程；二是组织承包商参加主体单位的各类取证培训，促进承包商各类人员持证上岗；三是建立区域应急联动机制，实现资源共享，提升承包商应急处置能力。

3.5 年度评价，分级分类，激励承包商做好HSE工作

从承包商全年施工项目建设情况，HSE管理情况、日常监督检查情况、隐患整改情况等多个方面综合评估承包商，对承包商实施“留优退劣”的管理模式，激励承包商主动做好HSE工作，使承包商感受到业绩评价带来的潜在市场和效益。同时做好“平安工地”创建活动，发挥典型承包商的引领作用。

结束语

承包商是企业开展正常的生产经营活动不可分割的一部分，就安全生产管理责任而言，是企业主体管理不可回避的一部分。尽管管理上存在问题较多，管理难度较大，只要我们能够面对问题，深入思考，切实加强对承包商安全工作的监管，承包商安全管理中存在的问题必定迎刃而解。

承包商管理制度范文第7篇

关键词 对外承包　伦敦　奥运工程　风险

得益于中国承包商在2008年北京奥运工程上所取得的优秀成绩，英国伦敦市政府相关机构以及一些英国承包商，逐渐向中国承包商发出了各种形式的合作邀请。毫无疑问，参与伦敦奥运工程并与英国企业开展各种形式的合作，对于成长中的中国承包商而言，是提高自身国际工程管理水平，进一步开拓欧美市场的一次难得的历史机遇。但是，面对这样的历史机遇，中国承包商一方面，应当细致分析中英两国差别很大的外部环境；另一方面，还应对自身的能力进行客观评估。

一、中英两国建筑环境的主要差别

在北京奥运工程建设过程中，中国承包商在施工技术、施工进度等方面所展现的能力，以及在成本上的优势，在很大程度上得益于中国独一无二的建筑市场环境。而一旦离开了这个熟悉的市场环境，进入到差别很大的英国市场环境下，中国承包商的能力和优势将会受到影响。

(一)法律体系

英国是发达的市场经济国家，“契约自由”和尊重当事人的意思自治，贯穿于其整个法律体系之中。我国尽管自上世纪90年代开始逐步实行市场经济体制，但由于长期受计划经济体制的影响，现行法律体系仍存在着政府干预较浓的特点。相应的，企业对行政体制的依赖度较高，“合同意识”和“法律意识”相对薄弱。因此，在英国这样发达的市场经济国家开展经营活动，能否具备良好的“合同意识”和“法律意识”，将是中国承包商首先面临的重大挑战。

其次，英国是典型的判例法国家，调整各类法律关系的法律制度和规则，主要存在于由法官创设的“先例”中。在英国的法律体系中，尽管也有部分成文法，如《1996年住宅许可、建造与重建法》(Housing Grants，Construction and Regener—ation Act 1996)，但成文法所占比重与判例法相比，仍小得多。我国则是成文法国家，法院(特别是最高法院)的判例尽管对司法实践有一定的指导意义，但在法理和原则上，我国并不承认判例的约束力。在英国，面对着上百年积累下的数量惊人的判例以及晦涩的法律语言，中国承包商必须借助于英国高水平律师机构的力量。这对通常不习惯依靠“外脑”的中国承包商而言，也将是一次观念上的巨大挑战。

此外，中英两国在诉讼或仲裁程序、证据规则、律师委任方式等司法制度上，均有实质性区别。中国承包商受传统“厌讼文化”的影响，通常不习惯诉诸公堂，因此也就谈不上对外国司法制度的调查研究。而在英国这样具有“好讼文化”传统的国家，中国承包商如果不注意事先做好对该国司法制度的调研工作，不事先做好各种法律资源的准备工作，无疑将面临很大的法律风险。

不过，尽管中英两国的法律体系存在着诸多不同，但英国作为发达的市场经济国家，具有比中国更完善的法律环境。例如，对于总承包商和分包商之间的“附条件支付条款”(通常表述为业主支付给总承包商，总承包商才支付给分包商)，其法律效力在中国的法律中，仍存在较大争议；而在英国1996年的相关立法中，已明令否定了“附条件支付条款”的法律约束力。因此，中国承包商如果能够及时转变观念，善于利用当地的法律资源，也有可能把这方面的“劣势”转化为自身“优势”。

(二)采用的技术标准

目前，大多数中国承包商和制造商仍习惯采用中国标准，而对国际标准(ISO)、欧洲标准(EN)、英国标准(BSI)、德国标准(DIN)、法国标准(NF)、美国国家标准(ANSI)等国际常用标准并不熟悉。尽管越来越多的中国标准已经逐步实现与国际常用标准的接轨(甚至可能更严格)，但是，由于大多数中国标准仍未有正式的英文翻译版，因此很难为国际市场所了解。这种“技术语言”上的沟通障碍的结果往往是：中国承包商依据中国标准提供的设计和施工服务，以及中国制造商根据中国标准生产的建筑材料和设备，难以被国际市场(特别是发达国家和地区)所接受。相应的，中国承包商依据“中国制造”所建立的成本优势，也会受到相当大的冲击，并可能导致中国承包商的报价偏离实际情况。

毫无疑问，伦敦奥运工程将以BSI或其他国际常用标准为主，并且在节能、环保、安全等方面会提出更高的标准要求。中国承包商如果不能在设计、采购、施工等各个环节尽快适应这些国际上比较通用的标准，这种与英国合作方在“技术语言”上的沟通障碍，将对项目的进度、成本和质量产生关键性的影响。

(三)工程项目管理制度与理念

中英两国在工程项目管理制度上的显著差异，首先体现在合同管理理念上。在英国，中国承包商将不可避免地需要直接或间接地与业主委托的工程师(Engi-neer)沟通。事实表明，在很多国际工程项目中，如何与来自欧洲或英联邦的咨询工程师进行有效沟通，一直是让中国承包商感到困扰的问题。

在中国，尽管承包商也需要与监理工程师密切沟通，而且中国的监理工程师制度借鉴自FIDIC《土木工程施工合同条件》，与英国土木工程师学会(ICE)的相关文本也颇有渊源，但是，中英两国的合同管理体系仍存在巨大的差别，集中体现在：在英国，工程师作为业主的授权代表，在工程项目管理组织体系中处于核心地位，在业主授权范围内，许多事项可以独立地做出决断；而在中国，监理工程师的授权范围狭窄，这种核心地位和独立决断的范围往往非常小。因此，中国承包商在与英国工程师进行沟通的过程中，需要特别注意由于上述差异而导致的沟通方式上的巨大变化。如果不能与英国工程师进行有效沟通，对项目的影响则将是全方位的。

其次，在工程项目管理方法上，中英两国也存在显著不同。在英国，作为英国项目管理标准的PRlNCE2，在政府投资的工程项目上普遍采用。而在中国，一方面，目前尚未建立起完整的项目管理方法，仅有的两部工程项目管理规范，即《建设工程项目管理规范》(GB／T50326-2006)和《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358-2005)，实际并未得到市场的认可和广泛采用；另一方面，作为一部在全世界50多个国家广泛应用的国际项目管理标准，PRlNCE2在中国的宣传和推广仍处于刚刚起步阶段，了解并能够熟练运用PRINCE2的专业管理人士十分稀缺。

此外，英国目前很注意推行BOT／PF~PPP的模式与理念，在项目实施中很注意伙伴关系的理念，而在合同范本的选用方面，主要采用《合同审定联合会合同条件》(JCT)，《土木工程师学会合同条件》(ICE)和《工程施工合同》(ECC)，以及由咨询建筑师协会(ACA)颁布的《项目伙伴关系标准合同格式》(PPC2000)等。对于这些合同范本，我国绝大部分承包商都十分陌生。

(四)政府的支持

在北京奥运工程建设中，中央和地方政府对中国承包商在资金和建设条件等方面的支持力度堪称无与伦比。只要有利于奥运工程建设，中国政府会毫不犹豫地利用所掌握的强大行政资源和财政资源，为中国承包商提供一切可能的便利条件。尽管中国政府或投资人与承包商之间，也会签订内容复杂的合同，但各方之间的实际权利义务关系，往往并不完全取决于合同。

而在英国，与伦敦奥运工程有关的行政管理体制和投资体制，与北京奥运工程将会有很大差异。英国政府、私人投资者与承包商之间，将严格地通过合同确定各自的权利义务关系。作为英国承包商的合作者，或是项目的独立承包者，中国承包商必须能够适应这种由于政府的角色转化，而应对建设条件产生的影响。

(五)社会的支持

北京奥运会不仅仅属于北京，更属于全中国。因此，北京奥运工程的建设工作很容易得到全社会的支持。对于每一个热情而充满自豪感的中国人而言，为了奥运工程的顺利建设，牺牲一些个人利益，不但不是困难的事，甚至是一种光荣。在这样的环境下，中国承包商完全可以把注意力更多地集中在工程建设本身。可以说，中国承包商在北京奥运工程建设上所取得的出色成绩，在很大程度上，应归功于这种难以复制的全民支持。

而在英国，中国承包商将可能面临另一种社会环境。当然，我们毫不怀疑英国人民对奥运会的支持和热爱，但中英两国人民在个国际经济合作2009年第8期体利益与奥运工程之间的关系上，可能会有不同的理念和要求。而这种文化和理念上的差异，以及由此对奥运工程建设活动的影响，是中国承包商必须充分考虑的。

(六)劳动力资源

中国丰富而廉价的劳动力资源，是最能体现中国承包商的比较优势的。“丰富”和“廉价”所带来的优势集中表现在：当需要加速施工时，中国承包商几乎不需要担心劳动力短缺问题(对于奥运工程更是如此)，而且人工大幅增加对整个施工成本的影响，也会比较有限。

英国是欧盟成员国，对非欧盟成员国的劳务输入始终有着严格限制。特别是由于正面临全球金融危机所引发的国内失业率攀升问题，英国政府对外国劳务的输入限制将更加严格。因此，中国承包商在本土劳动力资源上所拥有的比较优势，在英国几乎是不可能复制的。

一旦中国承包商无法向英国输入本国劳务，必将面临劳动力资源的本土化问题。一方面，中国承包商必须注意严格遵守英国的劳动法律制度——显然，中英两国在劳动法律制度的具体执行层面，仍是有很大差异的；另一方面，还需要处理好与当地劳动力资源的沟通问题。

二、中国承包商与英国承包商合作或独立承包工程应当具备的能力

中英企业之间现在和未来可能的各种项目合作模式，主要包括劳务输出、专业分包、工程总承包以及BOT／PFUPPP等。其中，对于劳务输出，考虑到英国对外国劳务输入的严格限制，中国承包商有可能输出的劳务，将更多的限于英国建筑市场紧缺的高级专业技术人才；对于专业分包，就伦敦奥运工程而言，这可能是目前更适合发挥中国承包商比较优势的合作模式；而在通过专业分包积累了成熟的经验的基础之上，中国承包商将来可以考虑通过与英方组建联合体的方式，进一步发挥各自的比较优势，共同开拓更高端的工程总承包、BOT／PFI／PPP等市场。

但是，不论中英双方现在或将来采用哪种合作模式，中国承包商在与英方合作过程中，至少需要具备以下几方面的能力：

(一)设计能力

在英国，即使是传统的施工项目，也常常需要承包商或分包商负责部分永久工程的设计工作。因此，中国承包商参与伦敦奥运工程建设，需要具备一定的设计能力(至少是深化设计的能力)。

但是，由于中国长期采用设计和施工相分离的项目采购模式(即DBB模式)，导致中国以施工为主的承包商更习惯严格的“按图施工”，设计能力(包括深化设计或由承包商独立做施工图的能力)相当薄弱。尽管中国的施工承包商可以与设计院之间，通过分包或联合体等方式整合设计力量，但是，由于设计单位不熟悉国际通用标准，缺乏相应的准备，所以这种临时性组合往往难以充分满足设计一施工一体化项目的要求。同时，中国承包商如果不能事先对合同要求的设计深度和设计标准做好充分的准备，那么其编制的设计文件，很可能难以通过英国合作方或工程师的批准。

因此，中国承包商如果不能及时有效地弥补在设计能力上可能存在的“短板”，那么在项目进度控制和成本控制上，将面临严峻挑战。

(二)进度控制能力

从某种意义上讲，进度控制是奥运工程项目管理工作的核心。

中国承包商在北京奥运工程进度控制上的出色表现，在很大程度上归功于中国独一无二的建筑市场环境，以及在这个环境下，中国劳动者所激发出的热情、勤劳和智慧。但客观地讲，这些成就并不足以证明，中国承包商已经掌握了在不同市场环境下均能够熟练应用的科学而系统的项目进度控制方法。

英国工程界始终非常重视对项目进度控制方法的理论研究和实践应用，并且在司法实践中，又产生出了一系列与进度有关的复杂法律问题，如共同延误(Con—current Delays)，时差归属(Own—ership ofFloat)，加速施工(Accel—eration)以及任意工期(Time at Large)等等。而对于绝大多数习惯于粗放式管理的中国承包商而言，对于处理这些复杂问题的方法和思路往往是非常陌生的，这种陌生将很容易使中国承包商陷入十分被动的局面。

(三)成本管理能力

英国实行的是一种完全市场化的估价体系，对承包商在与成本管理有关的“细节”上要求很高。而中国承包商长期受中国传统的概预算定额体系的影响，成本管理模式往往比较粗放，缺乏“精细化”管理理念，“算细账”和“算风险”的能力较弱。

例如，在英国CIOB工程估价规程(Code ofEstimating Prac—tice)和英国标准计量方法(Stan，dard Method Of Measurement，SMM)中，项目管理费均是按“与时间有关的费用(Time Related Cost)”和“固定费用(Fixed Cost)”划分的。这种报价模式的优点在于：当出现变更或延误索赔时，将会给估价带来很大的便利。

反观中国的概预算定额报价体系，因过于关注成本与工程量的关系，不重视成本与时间的关系，导致当出现变更或延误索赔时，中国承包商往往缺乏这些报价“细节”，而陷入被动。特别是对于伦敦奥运工程这样的“微利”项目，中国承包商如果不具备与英国估价体系相适应的“细节”管理能力，将很容易亏损。

实际上，这些能力最终都可以归结为“沟通”能力，而有效“沟通”的关键是人。因此，中国承包商必须坚持“以人为本”，注意从国内选派英文好，并有一定技术及国际商务能力的优秀人才，与英国当地的法律、技术、商务等方面的咨询专家组成项目管理团队，以适应与英方合作的客观需要，进而在实践中培养锻炼一批将来能够打入欧美市场的骨干。

三、中国承包商追求的目标是什么，利润还是业绩?

这是中国承包商在决策是否参与伦敦奥运工程建设前，必须明确回答的核心问题。当然，利润和业绩是一种既对立，又统一的关系，而对于中英两国承包商在伦敦奥运工程上的合作，中方的合作结果有以下五种可能：

A，既获得合理利润，又获得业绩；

B，仅获得微利(甚至零利润)，但获得业绩；

C，轻微亏损，但获得业绩；

D，重大亏损，但通过增加成本换得了业绩；

承包商管理制度范文第8篇

关键词 对外承包　伦敦　奥运工程　风险

得益于中国承包商在2008年北京奥运工程上所取得的优秀成绩，英国伦敦市政府相关机构以及一些英国承包商，逐渐向中国承包商发出了各种形式的合作邀请。毫无疑问，参与伦敦奥运工程并与英国企业开展各种形式的合作，对于成长中的中国承包商而言，是提高自身国际工程管理水平，进一步开拓欧美市场的一次难得的历史机遇。但是，面对这样的历史机遇，中国承包商一方面，应当细致分析中英两国差别很大的外部环境；另一方面，还应对自身的能力进行客观评估。

一、中英两国建筑环境的主要差别

在北京奥运工程建设过程中，中国承包商在施工技术、施工进度等方面所展现的能力，以及在成本上的优势，在很大程度上得益于中国独一无二的建筑市场环境。而一旦离开了这个熟悉的市场环境，进入到差别很大的英国市场环境下，中国承包商的能力和优势将会受到影响。

(一)法律体系

英国是发达的市场经济国家，“契约自由”和尊重当事人的意思自治，贯穿于其整个法律体系之中。我国尽管自上世纪90年代开始逐步实行市场经济体制，但由于长期受计划经济体制的影响，现行法律体系仍存在着政府干预较浓的特点。相应的，企业对行政体制的依赖度较高，“合同意识”和“法律意识”相对薄弱。因此，在英国这样发达的市场经济国家开展经营活动，能否具备良好的“合同意识”和“法律意识”，将是中国承包商首先面临的重大挑战。

其次，英国是典型的判例法国家，调整各类法律关系的法律制度和规则，主要存在于由法官创设的“先例”中。在英国的法律体系中，尽管也有部分成文法，如《1996年住宅许可、建造与重建法》(Housing Grants，Construction and Regener―ation Act 1996)，但成文法所占比重与判例法相比，仍小得多。我国则是成文法国家，法院(特别是最高法院)的判例尽管对司法实践有一定的指导意义，但在法理和原则上，我国并不承认判例的约束力。在英国，面对着上百年积累下的数量惊人的判例以及晦涩的法律语言，中国承包商必须借助于英国高水平律师机构的力量。这对通常不习惯依靠“外脑”的中国承包商而言，也将是一次观念上的巨大挑战。

此外，中英两国在诉讼或仲裁程序、证据规则、律师委任方式等司法制度上，均有实质性区别。中国承包商受传统“厌讼文化”的影响，通常不习惯诉诸公堂，因此也就谈不上对外国司法制度的调查研究。而在英国这样具有“好讼文化”传统的国家，中国承包商如果不注意事先做好对该国司法制度的调研工作，不事先做好各种法律资源的准备工作，无疑将面临很大的法律风险。

不过，尽管中英两国的法律体系存在着诸多不同，但英国作为发达的市场经济国家，具有比中国更完善的法律环境。例如，对于总承包商和分包商之间的“附条件支付条款”(通常表述为业主支付给总承包商，总承包商才支付给分包商)，其法律效力在中国的法律中，仍存在较大争议；而在英国1996年的相关立法中，已明令否定了“附条件支付条款”的法律约束力。因此，中国承包商如果能够及时转变观念，善于利用当地的法律资源，也有可能把这方面的“劣势”转化为自身“优势”。

(二)采用的技术标准

目前，大多数中国承包商和制造商仍习惯采用中国标准，而对国际标准(ISO)、欧洲标准(EN)、英国标准(BSI)、德国标准(DIN)、法国标准(NF)、美国国家标准(ANSI)等国际常用标准并不熟悉。尽管越来越多的中国标准已经逐步实现与国际常用标准的接轨(甚至可能更严格)，但是，由于大多数中国标准仍未有正式的英文翻译版，因此很难为国际市场所了解。这种“技术语言”上的沟通障碍的结果往往是：中国承包商依据中国标准提供的设计和施工服务，以及中国制造商根据中国标准生产的建筑材料和设备，难以被国际市场(特别是发达国家和地区)所接受。相应的，中国承包商依据“中国制造”所建立的成本优势，也会受到相当大的冲击，并可能导致中国承包商的报价偏离实际情况。

毫无疑问，伦敦奥运工程将以BSI或其他国际常用标准为主，并且在节能、环保、安全等方面会提出更高的标准要求。中国承包商如果不能在设计、采购、施工等各个环节尽快适应这些国际上比较通用的标准，这种与英国合作方在“技术语言”上的沟通障碍，将对项目的进度、成本和质量产生关键性的影响。

(三)工程项目管理制度与理念

中英两国在工程项目管理制度上的显著差异，首先体现在合同管理理念上。在英国，中国承包商将不可避免地需要直接或间接地与业主委托的工程师(Engi-neer)沟通。事实表明，在很多国际工程项目中，如何与来自欧洲或英联邦的咨询工程师进行有效沟通，一直是让中国承包商感到困扰的问题。

在中国，尽管承包商也需要与监理工程师密切沟通，而且中国的监理工程师制度借鉴自FIDIC《土木工程施工合同条件》，与英国土木工程师学会(ICE)的相关文本也颇有渊源，但是，中英两国的合同管理体系仍存在巨大的差别，集中体现在：在英国，工程师作为业主的授权代表，在工程项目管理组织体系中处于核心地位，在业主授权范围内，许多事项可以独立地做出决断；而在中国，监理工程师的授权范围狭窄，这种核心地位和独立决断的范围往往非常小。因此，中国承包商在与英国工程师进行沟通的过程中，需要特别注意由于上述差异而导致的沟通方式上的巨大变化。如果不能与英国工程师进行有效沟通，对项目的影响则将是全方位的。

其次，在工程项目管理方法上，中英两国也存在显著不同。在英国，作为英国项目管理标准的PRlNCE2，在政府投资的工程项目上普遍采用。而在中国，一方面，目前尚未建立起完整的项目管理方法，仅有的两部工程项目管理规范，即《建设工程项目管理规范》(GB／T50326-2006)和《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358-2005)，实际并未得到市场的认可和广泛采用；另一方面，作为一部在全世界50多个国家广泛应用的国际项目管理标准，PRlNCE2在中国的宣传和推广仍处于刚刚起步阶段，了解并能够熟练运用PRINCE2的专业

管理人士十分稀缺。

此外，英国目前很注意推行BOT／PF~PPP的模式与理念，在项目实施中很注意伙伴关系的理念，而在合同范本的选用方面，主要采用《合同审定联合会合同条件》(JCT)，《土木工程师学会合同条件》(ICE)和《工程施工合同》(ECC)，以及由咨询建筑师协会(ACA)颁布的《项目伙伴关系标准合同格式》(PPC2000)等。对于这些合同范本，我国绝大部分承包商都十分陌生。

(四)政府的支持

在北京奥运工程建设中，中央和地方政府对中国承包商在资金和建设条件等方面的支持力度堪称无与伦比。只要有利于奥运工程建设，中国政府会毫不犹豫地利用所掌握的强大行政资源和财政资源，为中国承包商提供一切可能的便利条件。尽管中国政府或投资人与承包商之间，也会签订内容复杂的合同，但各方之间的实际权利义务关系，往往并不完全取决于合同。

而在英国，与伦敦奥运工程有关的行政管理体制和投资体制，与北京奥运工程将会有很大差异。英国政府、私人投资者与承包商之间，将严格地通过合同确定各自的权利义务关系。作为英国承包商的合作者，或是项目的独立承包者，中国承包商必须能够适应这种由于政府的角色转化，而应对建设条件产生的影响。

(五)社会的支持

北京奥运会不仅仅属于北京，更属于全中国。因此，北京奥运工程的建设工作很容易得到全社会的支持。对于每一个热情而充满自豪感的中国人而言，为了奥运工程的顺利建设，牺牲一些个人利益，不但不是困难的事，甚至是一种光荣。在这样的环境下，中国承包商完全可以把注意力更多地集中在工程建设本身。可以说，中国承包商在北京奥运工程建设上所取得的出色成绩，在很大程度上，应归功于这种难以复制的全民支持。

而在英国，中国承包商将可能面临另一种社会环境。当然，我们毫不怀疑英国人民对奥运会的支持和热爱，但中英两国人民在个国际经济合作2009年第8期体利益与奥运工程之间的关系上，可能会有不同的理念和要求。而这种文化和理念上的差异，以及由此对奥运工程建设活动的影响，是中国承包商必须充分考虑的。

(六)劳动力资源

中国丰富而廉价的劳动力资源，是最能体现中国承包商的比较优势的。“丰富”和“廉价”所带来的优势集中表现在：当需要加速施工时，中国承包商几乎不需要担心劳动力短缺问题(对于奥运工程更是如此)，而且人工大幅增加对整个施工成本的影响，也会比较有限。

英国是欧盟成员国，对非欧盟成员国的劳务输入始终有着严格限制。特别是由于正面临全球金融危机所引发的国内失业率攀升问题，英国政府对外国劳务的输入限制将更加严格。因此，中国承包商在本土劳动力资源上所拥有的比较优势，在英国几乎是不可能复制的。

一旦中国承包商无法向英国输入本国劳务，必将面临劳动力资源的本土化问题。一方面，中国承包商必须注意严格遵守英国的劳动法律制度――显然，中英两国在劳动法律制度的具体执行层面，仍是有很大差异的；另一方面，还需要处理好与当地劳动力资源的沟通问题。

二、中国承包商与英国承包商合作或独立承包工程应当具备的能力

中英企业之间现在和未来可能的各种项目合作模式，主要包括劳务输出、专业分包、工程总承包以及BOT／PFUPPP等。其中，对于劳务输出，考虑到英国对外国劳务输入的严格限制，中国承包商有可能输出的劳务，将更多的限于英国建筑市场紧缺的高级专业技术人才；对于专业分包，就伦敦奥运工程而言，这可能是目前更适合发挥中国承包商比较优势的合作模式；而在通过专业分包积累了成熟的经验的基础之上，中国承包商将来可以考虑通过与英方组建联合体的方式，进一步发挥各自的比较优势，共同开拓更高端的工程总承包、BOT／PFI／PPP等市场。

但是，不论中英双方现在或将来采用哪种合作模式，中国承包商在与英方合作过程中，至少需要具备以下几方面的能力：

(一)设计能力

在英国，即使是传统的施工项目，也常常需要承包商或分包商负责部分永久工程的设计工作。因此，中国承包商参与伦敦奥运工程建设，需要具备一定的设计能力(至少是深化设计的能力)。

但是，由于中国长期采用设计和施工相分离的项目采购模式(即DBB模式)，导致中国以施工为主的承包商更习惯严格的“按图施工”，设计能力(包括深化设计或由承包商独立做施工图的能力)相当薄弱。尽管中国的施工承包商可以与设计院之间，通过分包或联合体等方式整合设计力量，但是，由于设计单位不熟悉国际通用标准，缺乏相应的准备，所以这种临时性组合往往难以充分满足设计一施工一体化项目的要求。同时，中国承包商如果不能事先对合同要求的设计深度和设计标准做好充分的准备，那么其编制的设计文件，很可能难以通过英国合作方或工程师的批准。

因此，中国承包商如果不能及时有效地弥补在设计能力上可能存在的“短板”，那么在项目进度控制和成本控制上，将面临严峻挑战。

(二)进度控制能力

从某种意义上讲，进度控制是奥运工程项目管理工作的核心。

中国承包商在北京奥运工程进度控制上的出色表现，在很大程度上归功于中国独一无二的建筑市场环境，以及在这个环境下，中国劳动者所激发出的热情、勤劳和智慧。但客观地讲，这些成就并不足以证明，中国承包商已经掌握了在不同市场环境下均能够熟练应用的科学而系统的项目进度控制方法。

英国工程界始终非常重视对项目进度控制方法的理论研究和实践应用，并且在司法实践中，又产生出了一系列与进度有关的复杂法律问题，如共同延误(Con―current Delays)，时差归属(Own―ership ofFloat)，加速施工(Accel―eration)以及任意工期(Time at Large)等等。而对于绝大多数习惯于粗放式管理的中国承包商而言，对于处理这些复杂问题的方法和思路往往是非常陌生的，这种陌生将很容易使中国承包商陷入十分被动的局面。

(三)成本管理能力

英国实行的是一种完全市场化的估价体系，对承包商在与成本管理有关的“细节”上要求很高。而中国承包商长期受中国传统的概预算定额体系的影响，成本管理模式往往比较粗放，缺乏“精细化”管理理念，“算细账”和“算风险”的能力较弱。

例如，在英国CIOB工程估价规程(Code ofEstimating Prac―tice)和英国标准计量方法(Stan，dard Method Of Measurement，SMM)中，项目管理费均是按“与时间有关的费用(Time Related Cost)”和“固定费用(Fixed Cost)”划分的。这种报价模式的优点在于：当出现变更或延误索赔时，将会给估价带来很大的便利。

反观中国的概预算定额报价体系，因过于关注成本与工程量的关系，不重视成本与时间的关系，导致当出现变更或延误索赔时，中国承包商往往缺乏这些报价“细节”，而陷入被动。特别是对于伦敦奥运工程这样的“微利”项目，中国承包商如果不具备与英国估价体系相适应的“细节”管理能力，将很容易亏损。

实际上，这些能力最终都可以归结为“沟通”能力，而有效“沟通”的关键是人。因此，中国承包商必须坚持“以人为本”，注意从国内选派英文好，并有一定技术及国际商务能力的优秀人才，与英国当地的法律、技术、商务等方面的咨询专家组成项目管理团队，以适应与英方合作的客观需要，进而在实践中培养锻炼一批将来能够打入欧美市场的骨干。

三、中国承包商追求的目标是什么，利润还是业绩?

这是中国承包商在决策是否参与伦敦奥运工程建设前，必须明确回答的核心问题。当然，利润和业绩是一种既对立，又统一的关系，而对于中英两国承包商在伦敦奥运工程上的合作，中方的合作结果有以下五种可能：

A，既获得合理利润，又获得业绩；

B，仅获得微利(甚至零利润)，但获得业绩；

C，轻微亏损，但获得业绩；

D，重大亏损，但通过增加成本换得了业绩；

承包商管理制度范文第9篇

关键词：施工总承包 总承包商 工程分包

中图分类号：TU721.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）07（a）-0134-01

以当前来看，施工总承包模式仍然是国内建筑行业比较认可的一种管理模式。在施工总承包模式下，不可避免的存在着分包行为，这时总承包商起着举足轻重的作用，要做好对分包的管理工作，正确处理好与分包商之间的关系，这都将对工程的质量、进度、造价等的控制有积极的推动作用。

1 施工总承包模式下工程分包的现状

一些大型的建筑施工企业把自己不擅长或者利润较低的一部分生产任务分包出去后，可以降低一些生产成本，提高利润率，同时可以集中精力去提高自我的管理能力并加强自身专业化的施工能力。这样，总承包商和分包商之间可以相互配合，各自发挥优势，产出质量优良的工程项目。如今大多数的分包商很难得到具有高素质、高水平的现场管理人员以及技术工人，这就需要总承包商在签订合同之前要认真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技术工人的综合素质。往往体系比较完善的分包商在合同报价时是比较高的，因为他们的管理成本、施工技术等需要的成本会比较多一些，但是这些已成体系的分包商施工效率高，管理水平先进，所以在一定程度上减轻了总承包商的管理压力，而且在工期和质量问题上会有很大的保证。也会有一些小型的分包商，他们大多是在劳务市场招募一些临时工，价格较低，但是工人的素质和管理水平是不能保障的。一个好的分包商对工程项目建设的质量好坏有很大的影响，所以在选择分包商之前要对各个分包商进行多方面考察，同时在确定好分包商后还要督促分包商适时对工人进行培训，提高综合素质，保证项目建设的顺利进行。

2 总承包商加强分包管理的对策

2.1 合理规划施工现场布置

施工现场直接反映总承包项目部的管理水平，也是开发商对外销售宣传的门面，赢得开发品牌的关键环节。总承包项目部应做好以下几方面现场管理工作。在施工组织设计中科学合理地规划布置总平面图，同时将“三通一平”做到既合理又经济。根据施工进度的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置，便于多家分包商同时作业。施工现场应三区分离，规范管理。作业区全部采用硬覆盖，各工种作业场合理布置并且每项建筑单体工程采用全封闭，使施工标准化，现场公园化，宿舍公寓化。各分包项目部管理人员及作业人员应统一着装并佩戴胸卡，用安全帽的颜色区分管理和作业人员，便于现场管理。现场办公室应有统一明确的标志，项目部成员人名上墙，保证机构完善，职责清晰。

2.2 严格管理分包单位安全

在选择分包单位时，总承包商要杜绝考虑安全不达标、不遵守合同的分包商。同时要收集各种分包单位的资料，建立相关的档案，包括各分包商的企业资质、安全许可证、人员配置情况、设备配置情况、专业化程度以及近几年的安全生产状况等。在必要时，可以与分包商协商，要求其从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包商不能按照规定履行安全义务时，总承包商可以在不经过分包商同意的情况下直接使用这笔资金进行安全方面的投入，保证安全生产，在工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包商。加强对分包商的安全管理，还要从根本上改善分包商的安全生产条件，规范分包商的安全生产行为，明确和落实分包商的安全生产责任，增强全员的安全意识和素质，让建筑安全政策法规和安全行为准则成为人们的自觉行为规范，从而减少安全事故的发生。

2.3 全面监督分包工程质量

在施工总承包模式下的质量管理方面，总承包商要对整个建设项目负责，同时还要对各分包商所负责的系统功能进行监控管理。将工程分包出去前，总承包商要对各分包商的施工实力进行评估，要保证分包工程能够顺利完成，并且质量达标。施工时，还要对分包商的施工流程进行控制，审查施工措施是否规范，确保不存在质量方面的隐患。在施工过程中，总承包商对工程质量应严格把关。施工完成后，对于已经验收合格的建筑产品，总承包商要组织相应的人员，使用规范的技术手段对成品进行保护。同时，做好档案的整理工作。

2.4 严格监控分包工程进度

总承包商必须严格把握工程的整体进度，周密筹划进度计划，并且时时监督控制。总承包商在和分包商签订合同时要斟酌好合同工期，在编制施工计划时，必须留有可调整的余地，预防意外情况的出现，造成工期延误。实施计划监控时，应经常地、定期地跟踪检查实际进度情况，与计划进行对比分析，及时调控。当发现某些工序拖延工期时，必须立即对其可能产生的影响和后果做出明确的判断。以书面形式通知分包单位，采取必要的措施。另外，发挥总包的协调作用，尽量避免工期延误。

2.5 全面加强分包合同管理

合同签订前必须对分包方进行资信调查。资信调查之所以是一个重要问题，是因为这样可以使合同得以安全履行，以此保证合同的目的可以顺利达成。同时因其在习惯上又易于被忽视，所以必须对此有所重视。健全项目合同专人管理制度。由于工程项目庞大、复杂、施工周期长，分包队伍多，在施工过程中经常出现设计变更和计划的修改，以及对合同某些条款的变更。因此，在施工总承包中要有专人及时做好设计和施工变更洽谈记录，明确变更而产生的经济责任，作为索赔、变更终止合同的依据，这也就是从合同审核中要产生效益。注意规避合同风险。由于建设项目关系的多元性、繁琐性、多变性、履约周期长等特点及建设项目资金庞大、市场竞争过于激烈等因素，所以应谨慎分析影响工程施工的各种风险因素，在签订合同时尽量规避掉承担风险的条款，在履约合同过程中采取合理措施，防范风险的发生。

2.6 有效协调总分包商关系

总承包商应在合同条款中明确各分包商有协调配合义务，服从总承包商的管理。总承包商可以制定一系列的奖惩措施，进一步强化分包商主动去配合总承包商协调管理的行为，遇到无故违反总承包商要求的分包商，必须进行批评更正，并给与一定的罚款处理。也可以在平时按期举行协调会，用于管理一些日常协调事件的处理，以此来提高分包商对项目的整体观念。

3 结论

通过以上分析，施工总承包模式下总承包商对工程分包的管理可以从分包单位安全、分包工程质量、分包工程进度、分包合同管理等方面进行考核和控制，力争使分包工程顺利实施。

参考文献

[1] 陈金林，王宝龙.关于如何加强工程施工总承包管理与控制[J].城市建设，2012（5）：54.

承包商管理制度范文第10篇

关键词：通信；工程项目管理模式

一、通信项目管理现状

通信技术是我国经济发展的重要支柱，是在现代文明社会中重要的物质基础。很长一段时间，我们依旧是停留在粗浅表层阶段的那种老旧管理模式。依然青睐于概念模型的理解与传统的施工性质的管理模式。相比较于其他发达型国家，我们还停留在在一个较为陈旧的思维观念中。即监管单位、业主、设计单位与工作单位以及其他相关单位联合监管，然后再统一施工。1.1项目涉及领域驳杂。通讯工程与繁忙都市中的生活小区，街道，公路甚至一些田地，山区，花园果园等一些地方有着千丝万缕的关系。然而，不同的地理位置会使气候差异变得极为巨大。例如，冬天湿冷冰冻，夏天高温干旱等情况，通讯工程建设项目会因为这些不同的天气情况产生各种不良的影响。况且在通讯工程的施工当中，会涉及范围很大的未知区域，工作人员也相对比较分散且流动性极大，工作地点会随时移动，时间也没有规律可循，这些未知且多变的条件对管理的良好展开起到了至关重要的影响[1]。1.2项目接触的对象复杂。直接参与通信项目工程的人员相当复杂，其中包括政府部门，镇政府，村委会，企事业单位，林业建设部门，高速公路管理处，市政园林，市建设局，交通运输有关部门等，而如果涉及一些个人因素，那么间接参与的还有市民，村民等，这些具有复杂背景的每个部门或个人如果没有进行事先沟通，那对于这个通信项目工程的下一步发展则会产生巨大的影响。

二、通信工程项目管理的创新制度

2.1总承包项目管理制度。设计施工队方面，工程总承包企业可以用自己的对伍，或者选择分包商完成，而总承包项目工程的管理制度的优势体现在：一是负责项目的承包商可以对其整体进行财务管理，整体规划，提高质量等促进工作高时高效率的完成。二是业主完全有承包商负责，可以切实有效的提升其工作效率。三是可以使承包商负责承担业主风险的一部分，这需要承包商承担更为高的风险。四是将项目计划的实际执行情况交由承包商负责，使其具有一定的权力，可以有效加快建设进度。但是，这项措施也存在着一定的不足：一是对业主的选择必须选则信誉度高的承包商，二是承包商所承担的风险加重，使得业主与承包商之间的价格上扬，业主为此需要付出更高的资金，三是承包商承担的风险加大，如若没有相对完善的法律法规，那么一旦出现任何风险，对承包商造成的损失可能是无比巨大的。因为承包商在整个通信工程施工建设过程中要进行设计与实施，这对承包商的依赖程度增大，所以才要求业主要选择信誉度好的承包商[2]。

2.2项目管理合同承包制度。项目管理合同承包制度主要指在进行切实可行的研究后，业主来进行选择进行招标或者其他拥有可靠的技术，优秀声誉的项目管理公司来负责进行项目的整体管理。有项目定义，项目实施，项目运行三个阶段组成。项目管理合同承包制度的优势体现为：一是可以规范的使用资金，杜绝盲目投资的概率发生，二是对业主的文化要求适量降低，其需要业主亲自选择的只有较少的几个决定，而大部分都是项目合同管理承包商直接全权接管，降低了对业主能力的要求，三是拥有丰富的管理经验，能高效的完成任务，完善不必要的漏洞，四是由有关管理部门监管并安排的承包商，可以减少承包商与业主的接触次数。但项目管理合同承包制也具有几个缺点：一是在区间环节上增加了相关的管理部门，这会产生昂贵的经营管理费，二是有关部门需向承包商提出极高标准的要求，但必须保障承包商有相应的责任心，这样才不会出现不必要的财产损失，三是承包商在这种制度下势必会承担极大的责任。结语综上所述，鉴于我国建筑工程市场正持续快速的发展，在引进国外先进的理论方法后，我国的工程管理质量改善效果非常明显，但是，不同的通信工程有着不同的项目管理体系，这就需要相关部门及单位结合自身情况，快速寻找到最适合自己的一套管理方案，我国的通信工程管理制度俨然已经朝着全球化，专业化的方向迈出了坚实的一步。

H参考文献

[1]熊建雄.通信工程项目管理加监理模式的研究[J].电子世界,2017,01:169-170.

承包商管理制度范文第11篇

关键词：总承包模式；业主；工程质量；措施

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

总承包模式是业主将项目的设计、采购、施工等全部或部分工作委托给一家承包商负责，该模式下业主对工程质量管理的侧重点与常规模式下的质量管理有很大区别。工程质量的最终水平，直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得。实践中，业主、总承包商、监理单位、施工单位等参建单位由于所处位置不同，对工程质量关注的重点也不同。业主在项目管理中处于主导地位，其质量管理方法和控制措施对整个项目的质量管理工作起着统领全局的作用，决定了工程项目能否达到预定的质量目标。本文根据笔者的多年的实际管理经验，对总承包模式下的质量管理控制的几个要点进行探讨。

1 业主对项目质量管理的定位

国际上很多项目咨询组织或者协会都曾提出项目范围、时间和成本三重制约的观点，项目质量受这三个因素权衡的影响。在项目实际运作过程中，范围、安全、质量、成本、进度等多种因素之间有其内在统一性，互相制约、互相影响。如果其中一个因素发生变化，其他因素中至少有一个会受到影响，片面地强调某一个目标必将以损害其他目标为代价，将会造成项目管理的失败。只有正确处理好各种项目要素之间的关系并力争做到最优化，才能确保项目顺利实施，并最终得到高质量、低成本、短工期的工程项目。处理好各要素的关系并分清各因素的主次位置，是业主在管理定位方面首先要考虑的问题。总体上讲，业主关注的是投资项目的整体效益最优，一般会站在整个项目的高度，组织协调项目各责任主体的活动，实现项目进度、质量和成本的协同控制，但也必定会把某一要素作为整个项目管理的核心。虽然任何项目的领导层或者业主都不会放弃对工程质量方面的要求，但在实践中却往往把进度或者投资作为关键因素，而把质量放到次要位置上。国内的很多工程项目，经常不顾客观条件和技术要求等约束条件，少或改变正常的施工工序，过分压缩工期或过分强调进度，从而影响到工程的建设质量，导致投入运行后不断出现质量问题。

在总承包模式下，业主必须明确质量管理的首要位置，建立质量驱动型的管理思路，通过质量目标来牵头，用体系制度来保证。需在项目的总体统筹部署和总承包合同中提出了明确的工程建设质量目标，并制定相应的工程质量管理规定、工程质量管理手册等程序性文件，进一步细化各项质量目标，从业主的角度出发统一和理顺质量管理的思路和程序。项目实施中，通过体系来保证质量过程受控和质量目标的实现。业主、总承包商及分包商都建立质量保证体系，包括质量责任制、设计审查制度、技术交底制度、检查验收制度及质量奖惩制度等，全面保证质量目标的实现。根据项目实际特点，划分合理的质量控制点，对工程质量进行阶段性检查验收，做好阶段性的控制工作，保证质量保证体系的有效运作。

2.业主在在招标阶段的管理

业主在在招标阶段，只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏和不合理，在工程建设过程中业主指令变更，如提高功能要求、增加关键设备等，由此引起的投资额增加和工期延长要由业主来承担责任。通常情况下，业主不能完整、清晰、准确的对项目进行描述，导致业主风险加大。为了尽可能准确、完整、详细的描述项目的预期目标、功能要求和设计标准，尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，业主在招标时可引进专业的项目管理咨询机构，通过咨询机构提供专业的服务，达到明确业主要求的目的。这样才能够使承包商充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。同时，专业咨询机构还可为业主提供设计、招标、造价、施工技术和管理等方面的专业咨询服务，为项目整体运作提出方案。

3.业主在选择承包商阶段的管理

鉴于总承包项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，加上业主要求的合同总价和建设工期固定，潜在的投标人可能采取非常谨慎的态度，进而导致参与投标的人大大减少，很可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有综合考虑承包商类似工程的业绩和经验、设计采购施工能力、投标报价这些因素，很可能导致业主错误地选择了承包商。如果选择的承包商不能很好地完成工程项目，业主不得不在工程建设过程中更换承包商，蒙受重大的损失。对此，选择合适的承包商非常重要。承包商必须有足够的能力完成整个项目的设计、采购、施工任务，其投标报价和承诺工期必须满足业主的要求，同时还要承担工程建设过程中可能发生的绝大部分的风险。为了选择合适的承包商，业主应给投标人提供足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力来承担项目的工程建设任务。业主选择承包商时，可以从几个方面对投标人进行评价：对业主要求的理解；以往似工程的业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和采购能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期；其他相关资源。

4 业主在设计阶段的质量管理

4.1 决定工程质量的关键第一步是设计，设计工作是工程建设的基础，准确的设计图纸、工程重大技术问题的及时处理，对保证工程质量具有重要意义。设计中必须考虑工艺技术要求和业主的操作要求等，避免由此造成设计返工。特别是业主在某些项目上引进国外的专利技术或工艺等，总承包商或者国内的设计单位在理解和转化上存在较大难度。在这种情况下，业主要牵头组织专利商、总承包商等召开协调会，增进对专利技术、工艺的理解，使设计符合工艺要求。

在设计过程中，业主的设计负责人应定期到设计单位检查设计质量，与总承包商的设计人员进行交流，使其充分理解业主意图和要求。在工艺设计、基础设计和详细设计完成后，业主应分别组织召开设计审查会，确保干净利落地转移到下一阶段，为后续工程建设奠定基础。

4.2 重视设计接口与界面管理

总承包项目在实施过程中，设计、采购、施工三者之间深度交叉，往往在基础设计完后，即开始进行采购、施工等各项招标工作，以大大缩短工程建设周期。这也是总承包模式的突出优势之一。业主要对总承包商提出不同设计专业之间的接口与界面管理方面的要求，同时强调总承包商与外部专利商、供货商之间的接口协调，使总承包商更好地发挥其优势，加强内部各专业的综合协调力度，在设计阶段就充分考虑到后续的采购和施工因素。

此外，业主应派出设计经理，与总承包商的设计经理一起协调好设计专业之间、设计与外部供货商之间、设计与业主之间的衔接，尽量减少设计变更。通过对设计变更的严格管理与考核，减少由于变更带来的设计质量问题。

4.3 提高设计质量水平

先进的设计管理软件有利于项目设计质量水平的提高。业主可以在总承包商的招标文件中明确提出，项目设计必须采用先进的设计软件，并给出参考标准。如果总承包商在配管等专业中推广应用PDS、PDMS等设计软件，将会对节省材料、降低成本、提高产量起到积极作用。

5 业主在采购环节的质量管理措施

5.1 供货商选择过程的质量控制

应实行供货商资格预审制和长短名单审批制，严格把住供货源头质量关。由总承包商组织技术人员对双方确定的长名单上的供货商进行资格预审，合格后再按程序报业主审批确定最终的供货商短名单，可以从采购入口上杜绝不合格供货商的参与。必要时，应实地考察关键设备的潜在供货商。为确保采购到性价比高的产品，必须严格执行“货比三家”的原则。一般要有三家以上的合格供货商参加投标才能生效，通过竞争有效地保证采购质量。开标前业主要与总承包商共同制定科学合理的评标原则，开评标过程则由总承包商组织各方技术人员、采购人员等参加，经过对质量、价格、业绩等方面进行综合评价后才能确定中标者。

5.2 制造过程的监造管理

通常在采购合同中可以注明该设备或材料是否需要监造，一般由专业技术人员根据设备材料的重要性等因素提前确定。业主必须大力支持总承包商对设备的监造力度，除了对重要设备进行监造外，对一些关键的管配件和阀门也应实行驻厂监造。要确保监造单位具有相应的资质、能力和经验，一般可通过招标的形式来选择。监造单位要定期书面报告监造情况，总承包商和业主代表可以不定期到工厂实际检查其工作，确保监造工作处于受控状态。监造过程中，首先是规范制造商的原材料进货渠道，从源头上控制产品质量，同时更要对产品的制造过程进行实时监控。一旦发现质量问题，可以在制造厂及时得到解决。

5.3 产品出厂及进场质量控制

首先，要严格控制产品出厂质量，最大限度地把不合格产品挡在项目外面。所有实施监造的产品必须由监造单位出具“监造合格同意出厂证明”后，总承包商才能接收。对于关键设备，总承包商的质检人员要组织业主、监理等单位，在出厂前进行联合检验，把可能存在的质量问题解决在制造厂。设备材料进入施工现场前，应委托第三方复验，确保进入现场的设备全部合格，用于工程的材料全部符合相应的标准规范。如对特殊材质的螺栓到货后进行外观检查和尺寸复核，按批次进行性能复验，确认其外观完好、几何尺寸符合图纸要求、力学性能合格后才能交付施工单位使用。

6业主在施工阶段的质量控制措施

6.1 从制度和方案上提供质量保证

即使采用了总承包模式，业主也应对关键的质量控制点进行把关审核。应根据工程的特点，有针对性地制订施工组织设计、施工质量管理办法以及施工质量管理细则等。在工程实施过程中，按照管理办法和管理细则进行质量管理。按照施工部位的重要性、技术难度和风险程度等，制定施工技术方案审批制度，关键的、影响较大的施工技术方案必须经过监理单位、总承包商和业主审批，确保施工技术方案的科学合理，并在实施过程中落实监督、跟踪检查。要按照我国对工程建设项目方面的管理规定，严格执行工程监理制度。在总承包模式下，监理单位也应由业主聘请、对业主负责，监控整个施工过程，发挥其旁站监督等作用，避免由于质量问题造成返工。

6.2 强化各施工环节的质量控制措施

施工开始前，总承包商必须组织专业人员、监理、质检站、施工分包商等参加设计交底会、图纸会审会，业主代表也应参加，使施工单位充分理解设计意图，保证图纸审查质量。虽然总承包商在设备材料进入现场前进行了检验或者委托第三方进行了复验，但是施工单位仍要严格按照工艺标准、施工图纸和施工规范的规定，对接收的设备和材料进行检验、验收，确保项目所用的设备材料达到质量要求。对于焊工等特殊工种，总承包商要在入厂前组织考试，合格后方可进入现场作业。

在项目实施过程中，要严格按照先地下后地上的施工原则，突出对“无土化安装”的要求。在安装施工开始前，土建、道路及地下工程要全部结束，施工场地已经硬覆盖，以给安装工程提供一个良好的作业环境，从而有利于阀门和预制管件半成品及成品的保护，有利于现场的安全施工和文明施工，保证施工质量。在施工过程中，参与项目的所有组织都对质量负有责任，但不同的岗位、层次所承担的责任不同，必须明确各自在质量管理过程中的定位。

在总承包模式下，业主应该定位于检查监督和关键点把关上，以充分发挥总承包商的作用和能力，并保证由其承担质量责任。特别是监理单位要与业主签订合同，对业主负责，在做好工程监理工作的同时，还负责与总承包商的协调。

7.业主阶段性检查验收的重要性

按照现代的质量管理理念，质量是规划和设计出来的，不是检查出来的，这一点是毫无疑问的。但是，现代的项目管理方法也强调阶段放行口的验证工作，即必须对质量管理工作进行跟踪检查，确保质量保证体系有效运转。竣工验收是对工程建设质量的最终考核，要严格按照国家标准及行业标准组织预验收和验收。应严格控制工序交接质量，在施工单位自

检合格的基础上，报总承包商和监理单位进行质量检验，业主要参与关键工序交接质量的检验，合格后检验方要联合签认，方可进行下道工序施工。同时，要坚持隐蔽工程质量检查验收制度和技术复核制度，施工分包商必须按照质量控制点的要求，上报隐蔽材料，经各方检查确认合格后，方可隐蔽。土建基础等交接过程中要进行复测复量，经各方签字确认后才能正式移交。

8 结语

总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势，它将发展成工程承包的主流模式，在总承包模式下，业主对项目质量的管理和控制是必要的。业主要明确质量管理在项目管理过程中的核心地位，选好承包商，抓好设计、采购和施工等环节的主要控制点，确保项目质量目标的顺利实现。

参考文献：

[1] 樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨.建筑经济，2006(9).

[2] 游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析[J].山西建筑，2007（8）：213-214.

承包商管理制度范文第12篇

2006年5月29日，某石油化工公司由于违章指挥、违章操作，发生爆燃事故，导致在厂房内作业的承包商施工人员4人死亡、11人受伤；2010年2月17日，某公司承包商包装操作工违章进入包装机内处理落袋，被挤压致残；2010年5月20日，承包商人员在某石化公司装置现场查看设备，私自触碰开关致装置连锁停车。类似的由承包商人员直接或间接酿成的事故时有发生，严重威胁着炼化企业安全生产。深入分析这些事故发生的原因，与承包商人员安业企视角全教育培训不足、素质不高密切相关。炼化企业承包商人员大部分是农民工，文化程度不高，安全生产知识和技能严重缺乏。承包商为了减少用工成本，经常使用“低素质”廉价劳动力，致使这部分“无知无畏”人群反复上演“低老坏”（指低标准、老毛病、坏习惯）和“三违”（违章指挥、违章作业和违反劳动纪律）现象，为各类事故埋下隐患，甚至直接导致事故的发生。因此，强化承包商人员安全教育培训异常重要。

炼化企业承包商安全教育培训存在问题分析

1．对承包商方员工安全教育培训工作重视不够一方面炼化企业在繁重的生产任务压力下，视承包商方人员的安全教育培训工作为“额外负担”，从心理上不愿意组织安全教育培训，即使组织，也是以应付和走形式为主，培训方法简单、时间短、效果差，存在“短视”现象。另一方面，承包商以利益为中心，不愿意将资金和时间投入到员工的安全教育培训中，内部未建立安全教育培训体系，对甲方要求的培训也是被动接受。

2．承包商安全教育培训制度不完善一方面，企业对承包商安全教育培训制度不完善。虽然有的企业建立了承包商安全教育培训制度，但主要限于基本的入厂（场）安全教育培训方面，没有明确承包商安全教育培训的具体环节，没有将安全教育培训贯穿于承包商活动的全过程。另一方面，承包商本身安全教育培训的制度不健全。承包商未建立或者建立了粗放的安全教育培训制度，不全面、不系统，没有形成闭环管理，执行不严，流于形式，没有效果。

3．培训内容不全面，缺乏针对性从炼化企业承包商方引发的各类事故原因分析中不难发现，承包商方施工作业人员既缺乏炼化专业基本知识，也不具备相应的安全技能，对现场危害认识不足，也缺乏危害识别和自我防护与救护能力，一些作业人员的“低老坏”与“三违”行为得不到及时纠正，以致成为习惯。

4．师资队伍和硬件设施不能满足要求师资方面，一是专职教师缺少生产实际知识，知识结构与生产现场实际脱节。二是兼职教师缺乏培训专业技能，教学方法与课堂掌控能力不足。硬件设施方面，各炼化企业均设有主要工种的培训基地，却没有专门的安全培训基地；安全培训教室无法满足培训需求；针对现场的实物教具、多媒体教学器材以及仿真教学器材相对缺乏；有限的资源也不愿向承包商方的施工作业人员开放。5．承包商关键岗位管理人员的安全教育培训欠缺实践中，大部分承包商的现场负责人和安全监督人员安全知识与能力欠缺，或达不到炼化企业要求，在知识更新和安全技能培训上也不能与企业同步，或者不进行教育培训，或者教育培训时间短、内容粗，流于形式，直接影响着员工安全教育培训的成效，也影响着企业安全业绩。

炼化企业承包商人员安全教育培训对策

承包商人员安全教育培训的问题主要集中在企业和承包商两方面。以承包商为主体，建立HSE体系，强化内部培训，提升自我管理水平是最有效的措施。但由于承包商临时性、被动性和功利性，往往难以实现。因此，建立以甲方为主导的承包商安全教育培训管理体系就成为当前炼化企业的必然选择。

1．坚持直线责任、属地管理的原则承包商人员安全教育培训必须坚持“谁组织谁负责、谁管理谁负责、谁的属地谁负责”的直线管理原则，建立甲方“主管部门牵头、属地单位负责、培训部门实施、相关单位配合”的管理机制，实现承包商人员全员培训、全员考试、全员持证、全过程监督。

2．建立健全承包商安全教育培训制度炼化企业首先应健全内部员工安全培训管理制度，使员工熟练掌握安全知识和技能，并通过员工随时随地对承包商方的施工作业人员进行安全监督和培训。其次，建立承包商安全教育培训管理制度，明确承包商安全教育培训的内容、时间、方式、实施程序和要求。第三，推行承包商人员实名制培训和“准入制”，从入厂前的安全培训入手，把好进口关。最后，企业要督促承包商建立健全其内部安全教育培训制度，以此作为入网和签订合同的必要条件。定期对承包商内部安全教育培训体系进行审核，促进承包商的自主安全管理和安全意识、素质的不断提高。

3．构建承包商人员“五级”安全教育培训体系承包商方的人员安全教育培训的内容根据不同的教育对象，可分为五级。一级（企业级）安全教育培训适用于短期进入生产区的应急抢修、技术服务、供货等承包商方的人员。主要包括炼化企业概况、生产特点、存在的风险、安全防范措施、禁入区域、应急及注意事项等。可以在厂前安全教育培训室播放安全教育片，培训后填写《入厂（场）安全教育卡》，经主要陪同人员签字确认，发放准入证，穿戴统一的劳动防护入厂。二级（分厂级）安全教育培训适用于需长期（一周以上）进入生产区的工程建设和检维修施工等承包商方的人员。培训内容包括属地单位概况及生产特点、存在的风险及预防措施、企业相关安全要求、危险作业安全知识、个人劳动防护用品佩戴要求、应急响应及逃生知识、典型事故案例等。二级安全教育培训可由分厂组织或委托有资质的教育培训机构承担，以满足承包商方人员的大量进厂需求。实施步骤是由承包商申请，主管部门组织不少于8小时的安全教育培训，经考试合格，办理临时入厂（场）证，着统一的劳保后方可进入（厂）生产区。三级（车间级）安全教育培训适用于需要进入装置现场进行施工作业等相关活动的承包商人员。主要内容包括属地装置基本情况、存在的风险及防范措施、主要有害物质特性及防护要点、特种个人劳动防护用品佩戴要求、能量隔离和作业许可制度、应急响应及逃生知识、属地典型事故案例等。由承包商提出进入属地装置申请，属地进行规定内容的安全教育培训，经考试合格，并进行安全承诺签字，取得作业许可证后方能进入生产现场。四级（作业前）安全教育培训主要适用于进行施工作业的承包商和技术服务等承包商方的施工作业人员，侧重于现场安全交底。主要内容包括作业项目名称、作业内容、作业时间，容器、设备、管线、介质，作业过程可能存在的危害，能量隔离状况，施工风险等级，工器具、防护用具配备情况，应急响应及逃生知识，相关作业典型事故案例，作业前自检方式方法等。一般采用“作业计划书”、施工作业计划书讨论会、作业前安全交底会等方式进行。由生产装置和承包商双方参与，进行细致交底与沟通，使承包商方的人员知道“干什么，怎么干，干到什么程度”，从而实现施工作业安全受控。五级（作业过程）安全教育培训是安全稽查与沟通，主要适用于进行施工作业的承包商和技术服务等人员，侧重于现场安全隐患的根除。监督人员、项目负责人、监护人等在作业现场发现人的不安全行为、物的不安全状态、不良环境因素和管理缺陷等隐患，及时予以制止和排除。现场稽查应采用杜邦“安全稽查六步法”，一旦发现不安全因素，首先安全地制止作业，耐心沟通交流，获得当事人安全承诺，待整改合格后方可恢复作业。对于问题多、情节严重的承包商方的人员或单位，必须全面停止作业，重新组织三级及以下安全教育培训。#p#分页标题#e#

4．加强承包商关键岗位人员的安全教育培训承包商方的关键岗位人员的安全教育培训与知识更新应与企业同步，其项目经理、项目负责人、安全员、监护人应取得甲方要求的相应资质。同时针对性的强化“目视化”管理、作业许可系统应用、风险识别与控制技术、能量隔离、危险作业标准、规范管理等方面的培训，采用与企业内部管理人员统一的HSE培训标准，减小差距，消除短板。

5．加大承包商人员安全教育培训硬件设施和师资队伍建设根据中石油集团公司《关于安全教育室建设的相关要求》，企业应建立承包商人员安全教育培训室，并配备相应的师资力量。安全教育培训室原则上要满足企业作业高峰期人员进场需求，配置桌椅、多媒体教学器材、必要的防护器具等，墙面悬挂企业平面图、企业的生产特点以及危险特性的展板、典型事故案例挂图，增强安全教育氛围。建立一支专兼结合的安全培训师资队伍，提高培训的质量与效果。选拔有资质的人员担任专职安全教师，如取得国家注册安全工程师资格证、国家注册HSE审核员资格证或国家安全评价师资格证，同时取得培训师资格证，擅长设计、选择合适、有效的培训教学方式与方法，并具备一定的组织管理能力。为兼职培训师开展培训方法、培训技巧、培训管理流程等内容的强化培训，提升兼职培训师的综合素质。

加强承包商人员安全教育培训，安全业绩持续提升

独山子千万吨炼油百万吨乙烯工程是西部大开发的标志性工程，为保证项目施工安全，我们从进入厂区前的安全培训入手，实行全员培训、全员考试、全员持证的“准入证”制度。工程建设期间，共计组织承包商方的人员入场培训10万余人次，通过先培训、后考试的方式，共发放长期电子入厂证近85000张，有1万多未通过考试的人员被拒之门外。入场培训和“准入制”有效防止了不合格人员的进入，提高和保证了进场人员的安全素质，提升了承包商的安全业绩，部分承包商实现1000万以上安全工时，为工程安全顺利完工、开车提供了有力支持。项目开工后，不断完善承包商培训制度、内容，改进方式方法，促进承包商安全业绩不断提升。2011年，在公司4年一次大修中，现场作业人数达1万多人，检修项目、作业点3000多个，未发生一起一般及以上事故。对2011年承包商的总体违章率统计表明，下降趋势明显，承包商在施工作业中“人、物、环、管”四方面不安全因素大幅减少（见图1）。

承包商管理制度范文第13篇

关健词：建筑工程 总承包管理 技术管理 施工进度

Abstract: on the basis of the actual work experience, the paper analyses project general contracting difficult point of the management, and puts forward the original ideas.

Key words: building engineering contracting management technology management construction progress

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

一、前言

建筑工程总承包管理能够减少外部协调环节、提高效率降低成本，可以实施全过程的质量控制和费用控制，可以实现深度的交叉作业，缩短建设周期。因其具有独特的优越性，目前，越来越多的建筑工程都采用总承包管理模式，由此也引发了业内对建筑工程总承包管理的探讨。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包要面对众多施工单位，要通盘考虑，从技术、进度、管理等，项目经理必须具备较高的组织、协调能力，精通专业知识，有较强的实践经验，全局观念和现场意识要强。

2、施工现场众多不同专业的单位交叉作业，员工数量多，素质参差不齐，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、在不同的施工阶段，有不同的具体施工内容，要对人力、物力、财力等资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律，制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、总承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。

五、结语

总承包商在施工过程中主要是做好管理、协调、服务的工作，在“分级管理,分层控制”的原则下做到：为承包商提供必要的条件；规划好各承包商的施工点，进行工序安排；协同业主和监理定期例会制度，解决各种交叉关系，进度安排，合理安排，尽量减少互相干扰；设立专责人员进行全盘的安全生产和文明施工管理等工作。

参考文献：

[1] 张青喜，工程项目管理初探[J]，山西建筑，2007，33(33)：224-225。

[2] 马正肖，国内工程总承包企业存在的问题[J/OL]，博锐管理在线，PMU项目管理者联盟, 2008-1-25。

承包商管理制度范文第14篇

关键词：通信工程 项目管理 管理模式

通信技术是国家经济发展的重要基础，是知识时代的重要物质基础。长期以来，我们对传统的管理模式仍然是停留在浅层理解的阶段，对于传统的施工管理模式和概念模型的理解依然是情有独钟，处于一个相对陈旧的阶段：即业主、设计单位、工作单位和监管单位等其他相关单位进行其他类型的监管合作。随着经济全球化和科学技术的发展，虽然这种模式的确快速地促进了国民经济的建立和发展，为其做出了积极的贡献，但是总体来看现代工程项目的发展成长速度越来越快，项目的内容也变得日益复杂，各项施工措施要更加广泛的参与，才能够应对当前的发展模式。在中国当前的环境背景下，通信技术结构的建设正在进行日益激烈的竞争，这就要求公司采取有效的项目管理模式，才能够在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。

一、通信项目管理目前的现状

（一）项目涉及领域广而复杂

通信工程与繁忙的城市街道、公路、办公室的电信区域、生活小区，以及一些相关的群山，田野，果园等地都会产生一定的关联。不同的地理环境就会产生很大的气候差异，如夏季高温，冬季的冰冻现象，阴雨天气潮湿等情况，这些不同的气象条件为良好的进行正常的建设项目会产生非常不利的影响。与此同时，通信工程的施工工地往往会在很多未知的领域，工作人员具有高流动性且相对分散的性质，不会固定在一个工作地点，时间也不是按照规律进行，这些条件均会不利于管理的良好开展。

（二）项目接触的对象复杂

通信项目管理的需要参与的对象和人员，包括政府部门，企事业单位及个人，比如：高速公路管理局，市建设局，交通运输有关部门，林业建设部门，市政园林，镇政府和村委会等；涉及到个人层面的进一步的有许多城市的居民、村民等。这些具有不同背景的每一个部门或个人如果未经过良好沟通的，对于该项目的进一步施工发展可能会产生巨大的影响施工。

二、通信工程项目管理的创新制度

（一）总承包项目管理制度

工程总承包企业可以用自己的设计施工队伍或者分包商来进行完成。项目总承包管理制度的优点体现在：一是将业主的风险部分转移到承包商身上，但是这也需要承包商承担更多的风险；二是让承包商直接对业主进行负责，可以有效的提高工程效率，对于承包商来说也可以减少与业主之间多余的联系时间，有效地缩短了问题解决的时间；三是将项目计划的实际执行情况交给承包商，使承包商具有一定的权力，可以有效地缩短时间；四是负责项目的承包商可以对其进行整体规划，财务管理，提高质量，使工作能够高效的完成。但是，项目总承包管理制度也会存在有一定的缺点：一是承包商的风险增加，会使得承包商和业主之间的价格上升，增加了业主承担资金的总量；二是承包商承担的风险加大，如果没有合理的监管进行控制，就会给承包商带来非常大的风险，可能会产生难以估量的损失；三是要求业主必须选择有信誉的承包商。由于在整个施工建设过程中，都需要承包商来进行设计和实施，对承包商的依赖度比较高。所以这就要求业主要选择有信誉的承包商。

（二）项目管理合同承包制度

项目管理合同承包的具体内容，是指在进行可行性研究完成后，业主选择通过招标或其他方式，信誉良好，可靠的技术和项目管理公司负责整体项目管理学习。项目管理合同承包制度一般分为项目定义、项目实施和项目运行三个阶段。项目管理合同承包制度的优点是：一是对业主的文化要求降低，其只需要做出几个决定，而大部分工作都由项目管理合同承包商完整的进行接管，降低了对业主的能力要求；二是项目管理合同承包商一般都是由有关管理部门监管并负责安排的，业主可以减少与承包商接触的次数；三是管理经验丰富，可以有效地提高效率，不断完善整体的规划；四是可合理的使用资金，避免盲目投资的情况发生，减少业主不必要的浪费。项目管理合同承包模式的缺点有：一是有关部门要对项目管理承包商提出很高的要求，保证承包商具有较强的责任心，才能避免不必要的损失；二是承包商在这种制度下仍然会承担非常大的风险和责任；三是在环节中增加了管理部门，这就意味着增加了经营管理的费用。

三、结束语

不同的通信工程项目管理制度有着不同的项目管理体系，这就要求有关部门在对项目的实施过程中要重视与自身特点相结合，根据项目的客观条件，选择合适、合理的制度加以应用。也可以结合着使用其他制度模式，提高实际的工作效率和资金收入。不管是什么样的管理制度，它都反映了知识管理的内容和特点。在这情况下，就需要有关部门根据业主的管理能力来选择不同的模式，以加强弥补其较弱的一方面。但在实际的实现中，项目实施必须根据合同内容按部就班的进行，以使得该项目能够按照预期的时间成功完成执行。随着通信项目越来越明显的全球化竞争趋势产生，提高整个项目的水平就会变得很困难，对内部和外部环境的要求正在逐步提高，项目管理的制度正在朝着更专业化、全球化的方向发展，让他们在激烈的竞争中获得更大的优势，通信运营商应该对各种项目管理理论进行学习，注重整合过程和结果，规范自己的行为，各种项目管理的教学模式，以使得通信工程项目管理的能力得到提高。

承包商管理制度范文第15篇

领导支持是做好安全管理工作的必备条件。我们日常所有的工作都离不开各级领导的重视与支持，安全管理更是如此。由于涉及到方方面面，牵涉到的人员也较多，没有领导的支持和重视，各项管理制度就无法严格执法，狠抓落实就无从谈起。为做好装置检修HSE管理工作，检修前生产、设备、安环、保卫等职能部门应会同检修装置，组织召开承包商专题会，围绕检修质量进度、安全环保、职业卫生及治安防盗等方面对施工单位进行检修前的动员与宣讲，并将各项预防工作落实到位。生产部门负责编制详细的停、开车计划，制订设备管线退料吹扫、置换、清洗等方案，在实际操作中严格督促实施，为承包商进场检修提供良好的作业环境。设备部门严把承包商准入关，将承包商的筛选工作落到实处，并根据检修时间安排制订严谨的检修计划，控制检修进度，避免承包商为赶进度加班加点疲劳作战，消除检修质量、安全隐患。保卫部门严格门禁制度，对探伤作业队伍加强监控，做好防盗工作。安环部门组织承包商项目经理、HSE负责人及安全管理人员进行HSE培训、考试摸底，组织人员对检修现场实行“网格化”管理，审核、编制并发放检修作业指导书至承包商，由承包商组织员工学习，强化施工人员危害辨识意识。通过这一系列的职责落实，为后续安全工作打下坚实的基础，为检修安全、顺利进行提供有力支撑。

二、准备充分是安全检修的基础

充分的准备是所有工作成功的基础，安全管理也不例外。检修前组织召开承包商检修HSE专题会议，提出具体HSE管理要求，将检修所涉及到的各项规章制度汇编成册，形成书面材料发放至每家承包商，要求承包商组织员工学习。认真审核承包商检修施工方案HSE篇，保证各项检修作业HSE管理有章可循。各承包商在作业前均需按规定办理检修项目开工报告，装置安环条线与职能部门认真审核，对承包商提出具体要求，督促承包商按规定建立健全HSE管理组织机构，制订HSE管理制度，配置HSE管理人员，编制出与作业内容相对应的施工方案。要本着“怀疑一切”的态度，对各个作业环节危害因素辩识再次验证，制订HSE防范措施，并要求承包商传达至每一个作业人员，在作业中落实。根据装置实际情况，编制装置检修HSE管理方案与作业指导书，内容包括检修HSE组织机构和人员分工职责，检修各阶段重点关注重点等，将HSE管理方案与作业指导书发放至各承包商，要求承包商对每一个作业人员进行教育，告知其作业区域的危险性。所谓无知者无畏，许多事故的发生，都与当事人员所掌握的安全知识不足有着密切关系。通过真实的事故案例教育检修人员规范作业，告知作业危害及进装置注意事项，并使用考试的方法来检验其掌握相关知识的程度，对于考试不合格的坚决予以淘汰。通过对施工作业人员进行认真负责的安全教育，能有效控制事故发生率。在检修队伍进场前，HSE管理的重点是装置的退料吹扫，因为退料吹扫彻底与否，将直接影响检修后续工作的顺利实施。为给检修提供一个安全的作业环境，装置严格按照预先制订的停车方案实施操作，将设备、管道内的液相物料尽可能倒空送出装置，将可燃、有毒气体排至火炬。严格执行工艺操作规程，杜绝就地排放，做好能量隔离，消除作业隐患，为检修作业人员的进场作业提供安全的作业环境。为了能够及时掌握检修现场各类信息，更好地调配安全监督力量，各装置业务骨干每天召开碰头会，由装置介绍每日的作业情况、通报隔日的作业计划并提出需要协助的相关事宜。HSE“网格化”管理人员每天对查出的“三违”现象根据集团公司《安全生产监督管理制度》进行分类汇总，画出“三违”趋势图，建立数据库。有关领导根据装置作业预报情况结合“三违”分类趋势图进行分析，预测第二天施工作业中可能存在的风险，根据实际情况对HSE“网格化”管理人员作出合理安排，对下一步的工作提出具体要求，促使HSE“网格化”管理人员有的放矢开展工作，确保现场各类作业安全得到有效掌控。

三、加强承包商管理是安全检修的重点