利润考核方案范文

利润考核方案范文第1篇

一、利润-工资考核法解决的问题

企业为有效开展生产经营，必须提前对生产经营活动做出规划，编制全面预算、业务预算、财务预算，确定考核指标体系，制定预算考核方案，为生产经营制定纲领性的文件，指导生产经营，实现经营目标。

财务预算考核方案中，考核指标体系通常以生产指标、利润指标为主，结合货币资金回收等现金流量指标对各责任中心、利润中心一并考核，该考核法能把各项指标很好的统一起来，引导各责任中心、利润中心围绕该指标体系搞好生产经营。

但在买方市场条件下，生产不均衡、赊销等经营问题成为中小企业经营管理中的常态，给企业生产经营过程带来很大影响，譬如，有的利润中心有的月份生产指标完成较好，但利润指标没有完成，相反，有的月份生产指标完成不好，但利润指标完成的较好，月底公司进行业绩评价时对这种情况怎样做出综合评价，形成合理的评价结果呢，该考核方法对此问题做出了合理解决。

二、利润-工资考核法推广应用的范围

利润-工资考核法更适合于公司规模不大，会计核算健全，经营的各种产品、劳务之间关联度不高，联系不密切，可以成为独立经营的单位，即能把公司整体生产经营以产品或劳务为载体，划分为公司独立经营的各个成本费用、利润等责任中心，保证技术上可行。

三、利润-工资考核法的操作要领及填制方法

利润―工资考核法的主要思路是：把生产过程和销售过程作为两个单独的系统分别进行考核后，再把两个系统创造的价值（考核结果）之和作为各责任中心业绩评价依据，与工资收入充分挂钩。

具体计算方法是：销售过程中创造的价值是各责任中心本期实现净利润之和，并按考核方案规定的一定比例，得到分成利润，生产过程中创造的价值是各责任中心进行产品生产创造的价值，即计入生产成本中的工资，两者之和就是各责任中心本期应得工资。该工资是一个具体准确的数据，因为所有数据来源于账簿。该考核方法遵循了预算考核的目标性原则、公开公平原则，总体优化原则。为便于操作，考核方案规定，应得工资可以累积使用，因为生产的不均衡或生产与销售的不同步，各期之间经营成果就不均衡，为降低不均衡带来的影响，必须进行累计考核。

具体计算格式是用表格的方式列示，具体填写方法如下：

主营业务收入栏：以销售利润明细表主营业务收入栏为依据，以利润中心为单位分类加总合计填制。

主营业务成本栏：以销售利润明细表主营业务成本栏为依据，以各利润中心为单位分类加总合计填制。

营业费用栏：以利润中心的营业费用明细帐为依据填制。

管理费用栏：按经济责任制的有关规定填制。

利润栏：为主营业务收入扣减成本费用后的余额填制。

分成利润栏：根据经济责任制考核对利润栏的数额分成。

生产应得工资栏：有生产任务的情况下，根据生产成本明细帐中计提的工资数扣除工资待扣项的余额后填制。没有生产任务情况下根据生产成本明细帐填制但为负数。

本月应得工资栏：即为本月应发工资等于分成利润加本月生产应得工资。

累计实发工资栏：至本月止各厂实际已发放工资的准确数额，根据工资发放表填制。

附注栏：根据生产成本明细帐和营业费用明细帐填制。

考核结果栏：由单位负责人根据本月应得工资栏的数据批示各位本期实发工资数。

考核栏：负责考核人员签字以示对数据负责。

负责人栏：负责人签字以示核准。

四、利润-工资考核法的优势

一是利润―工资考核法解决了在生产与销售不同步的情况下工资分配问题。

二是利润―工资考核法解决了职工最关心的工资构成问题，对许多不懂财务会计的职工来说，公司完成多少利润并不是他们最关心的，他们最关心的是工资问题。利润―工资考核法使职工进一步明确了他们本期应得工资以及结余工资的准确数额。

三是利润工资考核法以产品或劳务为载体划分各个独立核算的利润中心，有利于提高职工的积极性、主动性，完成目标后能增强成就感。

四是利润工资考核法数据一环扣一环，逻辑性强，数据准确，便于操作，避免人为操作的影响，考核结果客观、公正，充分体现会计核算要求。上述这些都是传统的利润考核法无法做到的。

五、利润-工资考核法的作用

利润―工资考核法全面反映了各责任单位生产与经营的各项指标，成为反映公司经济效益的晴雨表，不仅给指导生产和领导决策提供了可靠依据。具体表现如下：

一是利润―工资考核法增强了考核过程、考核结果的透明度，避免了人为调节。

利润考核方案范文第2篇

[关键词] HU理论 利润考核 联合基数确定法 应用

杭州多元贸易有限公司营销部下辖三个业务科，每年根据利润额考核各业务科业绩。现行考核方法是：首先确定公司利润额总目标，其次根据各业务科占用公司资源多寡及其划分的市场区域现状，将总利润分解至各业务科，确定各科的利润基数(分解过程形式上属于硬性分摊，没有正式的谈判程序。比如征求意见、反馈信息等等，业务科需无条件接受，但事实上也存在非正式的沟通和信息交流）;最后根据各业务科利润基数的完成情况进行考核实施提成奖励。

提成奖励方案如下:

采用多级超额累进的奖励方法，自变量是完成利润基数的比例，因变量是对应区间内的提成比例，详见下表：

据上表，完成利润基数的比例越高，对应的提成比例也越高；利润基数两倍（即“翻一番”）以上的超额部分，全部由业务科提成。据解释，这样设计的理由是:利润基数实现比例较低的部分，主要是由公司资源做出的贡献，所以提成比例低;而超利润基数比例越高，则是各业务科贡献的成份越大，故提成比例愈高;两倍以上部分，全部由业务科提成，公司不参与分配。

据上表计算可知，若刚好完成利润基数，则实际提成比例为9.625%;若刚好完成利润基数的两倍,则实际提成比例为35.875%;一般情况能够完成利润基数的130%已经不错了，其实际提成比例为15.75%。

以上方案的激励作用是比较好的，但由于信息不对称且在利润基数确定过程中缺乏各业务科的参与，分解指标的比例可能有不尽合理之处。现根据HU理论的思想精髓对原方案进行调整，具体调整方案如下：

按原方法确定公司利润额总目标并分解至各业务科后，该分解数值暂不定为利润基数，而是作为公司要求数D1、D2、D3，允许各业务科在不低于要求数的前提下提出各科的自报数S1、S2、S3（即Sn≥Dn），k=∑Sn/∑Dn，由此得出合同利润基数Cn=Sn/k，此时∑Cn=∑Dn，即合同利润基数之和等于要求数之和（公司利润额总目标），但分解比例有可能根据各业务科的意见得以优化。

为了防止各业务科有意低报以图获益，在奖励方案中加进“低报打折”的规定:若自报数Sn低于期末实际完成数An，则其提成奖励按（Sn/An）2的比例打折。若判定各业务科不可能合谋进行同比例高报，则可规定“高报不变”；若不能排除各业务科合谋的可能性，则可规定“高报打折”，即按（An/Sn)2的比例打折。

根据以上规定，各业务科应使其自报数Sn=An时收益最大（这一点暂据实例判定，尚缺乏对其约束条件的数学证明）。

例如，公司确定本年度利润额总目标为100万元，业务一科要求数D1为50万元，D2为30万元，D3为20万元。现业务一科预计本年度实现利润A1为60万元，在假设S2=D2=30，S3=D3=20的情况下，根据“各报基数，比例分摊;按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下:

据上表，当S=A时，净收益最大化。

当然，具体的净收益N要等待业务二科和三科的自报数也确定之后才能准确计算出来，表中净收益N只是保底的最低数值。

同理，业务二科和三科的计算结果也能得出相同的结论。

假设业务二科预计本年度实现利润A2刚好为30万元，且其得知S1=60并假定S3=D3=20，则根据“各报基数，比例分摊；按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下：

假设业务三科预计本年度实现利润A3也为30万元，且其得知S1=60且S3=30，则根据“各报基数，比例分摊；按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下:

此时，S2=30，S3=30，表1修正为:

表2修正为:

最终三个业务科的自报数S、利润基数C及提成数和净收益N如下表所示:

而原方案相关数据如下:

应用HU理论调整之后的新方案与原方案相比，业务一科收益无变化，业务二科和三科之间的分配更加均衡合理，净收益之和由原来的17.2125万元微调为16.25万元。

参考文献:

利润考核方案范文第3篇

会议指出，20**年，公司实现经营收入****万元，完成经营管理方案（下同）目标任务的****%，销售产品****吨，完成目标任务的****%，实现利润****万元，完成目标任务的****%。20**年市场行情从年初开始迅速下跌并持续到年底，公司全体员工虽采取各种措施为完成所有年度经营目标而努力，但受市场低迷下行的拖累，利润目标始终未能如愿完成。虽然如此，会议对全体员工的努力付出仍表示认可和肯定

根据公司《20**年经营管理方案》和《绩效考核管理制度》，公司年度绩效按年度的核发只与利润挂钩，在完成利润的情况下按超出任务的比例提成，如利润没有超额完成，则年度绩效为零。根据上述规定，公司20**年利润完成***%，没有达到发放年度绩效的要求。

会议认为，公司20**年经营管理方案和绩效考核制度关于年度绩效的核发办法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的经营业绩。公司20**年管理制度规定年度绩效仅以利润为核发指标，主要是为了延续***对企业实行的目标责任保证金管理制度，该制度始于****年，在******和****公司同步执行，并得到了**的肯定和收到了明显的效果。但通过*年的经营，仅以利润考核公司和下属企业在执行几年来优势明显，但不足也开始显现。首先*****现有的考核制度无法对公司下属企业经营情况（产量、收入、利润）进行考核，为了使经营符合**要求，公司下属企业成品应全部转由公司销售，这样一来，承包企业是没有利润的，那么，用利润考核承包企业就失去了意义。其次，只以利润考核公司本部不能反映公司全面的工作和业绩。无论是股东会确定的任务指标还是**下达给公司的指标任务，都包含收入、产量、销量等除利润外的因素，因此仅以利润考核公司全年业绩是不全面的。特别是在经济大环境不佳、市场低迷的年度，利润完成情况与员工的实际工作付出很难匹配，只以利润完成情况核发年度绩效很大程度上影响了员工的工作积极性。

会议决定，为更科学的核发员工薪酬，根据公司20**年工作任务完成情况，拟同意以修订完善后的《20**年绩效考核管理制度》为依据，按******核发公司总部员工20**年度绩效，报董事会审批后执行。

参会人员：

利润考核方案范文第4篇

为了促进公司的健康持续发展以及为员工创造更好的工作与福利环境，利润的最大化是公司追求的首要目标，也是全体员工的工作目标。为了鼓励员工的工作热情与积极性，特制定本方案。

一、总则

公司拟将2018年净利润总额的8%-10%作为公司全体员工的年终奖励。

二、考核指标

1. 主考核指标为销售额（合同成交金额），辅助考核指标为客户开发数量。

2. 2018年销售额年度目标为300万元，新客户开发数量为50家。

三、考核评价细则

1. 考核细则与奖励方式

销售额（万元）

新客户

开发量

奖励

≥300

/

1.  奖励金额=年度净利润*10%*个人权重

2.  销售额超过300万元的部分，拿出20%作为奖励，按照个人贡献权重分配

3.  奖励总额=1+2

250-300

≥50

奖励金额=年度净利润*8%*个人权重

2. 考核方式说明

（1）当主考核指标（销售额）达成目标时，不用考核辅助指标。

（2）当主考核指标未达成目标时，配合考核辅助指标，两项同时满足要求时给予相应奖励。

（3）新客户开发数量的评价依据为：客户资料档案、意向合同书以及拜访记录等。

（4）个人权重部分另行制定。

3. 奖金发放

奖金发放按照销售回款金额比例确定，公司于次年1月25日发放，如遇假日则顺延至下个工作日。

四、本方案由公司股东会通过后生效实施。

 

 

股东签字：

利润考核方案范文第5篇

一、公司各单位按三大序列进行考评：

第一序列：生产经理、供销经理、财务经理、行政经理（总经理兼）；

第二序列：生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科；

第三序列：一车间、二车间、三车间；

注：修缮工作由后勤保卫科主管，对分管经理（供销经理）负责。技术管理、工艺改造等各类技术改造由生产管理办公室主管，对分管经理（生产经理）负责。

二、考评依据：月度生产经营计划、各单位考评结果、单位责任制、标准化管理制度等公司规章制度。

三、第一序列综合考评实施方案

第一序列直接对总经理负责，因此坚持在产（销）量完成的前提下，以利润为导向的原则，采用工资与利润直接挂钩的办法。

个人薪酬=成值×成数×目标利润完成率+个人考核奖惩

说明：1.成值：企管科依据每月总部考评结果确定当月成值。

2.目标利润完成率：当月各分管经理实际完成利润与计划利润的比值。目标利润完成率低于60%或者高于150%实行保底或封顶，剩余部分计入台账，在绩效年薪中予以兑现。

3.综合考评排名：作为年终考评的依据，具体标准见附件一。

本序列综合考评简介：共设置14项指标，其中：生产经理指标为制造成本、产量、维修费、制造费用、销量，供销经理指标为销售利润、销量、平均销价、货款回收、产量，财务经理指标为补贴收入、管理费用、销售费用、财务费用、资金拨付。制造成本、销售利润、补贴收入的分值权重分别占综合得分的40%。

4.制造成本计算办法：

实际制造成本=当月原料使用量×当月原料混合价+辅材消耗+制造费用（含固定费用）+电耗+人工费+水费±当月原料使用量×原料混合价差额

原料混合价差额=原料计划混合价（不含税价）－原料实际混合价（不含税价）

5.销售利润计算办法：

销售利润=销售收入-制造成本+原料混合价差额+销价差额

说明：销售收入为含税收入，原料混合价差额、销价差额均为含税差额

①原料价低于计划额，增加利润额；②原料价高于计划价，增加销价（即增加总额/销量）。

四、第二序列综合考评实施方案

第二序列为生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科七大职能科室，七大职能考评分两部分，第一部分为共性考核：交叉考核（职能履行、科室服务质量等），第二部分为生产管理办公室和供销科指标考核，由各系统主管经理负责制定考评办法并考评。

1、七大科室在各自职能范围内交叉考核，月底各科室将扣分结果报企管科，企管科汇总排队，排名结果不予奖惩，只作为年终考评依据。

2、生产管理办公室及供销科责任指标考评办法

①生产管理办公室设置产量（平均日产）、制造成本、质量合格率、原料利用率、设备运转率、事故发生率等作为主要考核指标，以产量和制造成本作为重点指标进行考核，以达到工艺设备稳定运行的目的；

②供销科设置销量、销售利润、营业费用、货款回收率、物资采购计划兑现率、事故发生率等作为主要考核指标，以销量和销售利润作为重点指标进行考核，以达到采购与销售业务逐步规范的目的；

以上两项指标由各分管经理进行考核，由分管经理制定考评办法，经总经理办公会通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件二。

3、行政系统指标中管理费用节约18万元。

五、第三序列综合考评实施方案

本序列分三大车间，以各车间生产成本、日常行为考核作为其考评依据。

三大车间以成本（原料成本、电耗、制造费用）、产量、一次利用率等作为主要考核指标对三车间进行考核，具体考核指标由生产管理办公室制定，科长考核，考核办法经主管经理通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件三。

丝膜车间分两个岗位进行核算：回料岗位、丝膜岗位。

六、企管科对各单位考核结果进行汇总评比，最终结果作为年终奖罚、评模、人才选拔等的依据。

七、每月1日前，各单位将考核结果递交企管科（考核结果递交前一日在调度会上公示），企管科汇总后整理下发。推迟一天递交，罚科室负责人2分，递交前未公示或考核结果不真实，罚科室负责人2分/次。

八、相关要求：

1、为避免考评报表中无扣分时间、地点和原因，使被管理单位无法验证落实，要求各职能管理单位扣分必须有时间、地点和扣分原因等事项，并能落实到具体责任人，每发现一处不符，扣责任人1分。

2、要求各相关单位报送的资料必须按规定时间上报，数字真实，项目齐全，推迟一天扣1分，漏一项扣1分。

3、企管科不定期抽查各单位职能管理考评的实施情况，对存在问题要求各单位及时采取措施改正，对不及时整改的单位视情况在责任指标中扣1—2分。

利润考核方案范文第6篇

关键词： 利润处置；监管难点；对策建议

外商投资企业外方利润处置主要分为正常处置、留置本企业以及境内流转三个环节。从外商投资企业外汇年检及非现场监测数据来看，对上述三个环节的监管均存在一些难点，影响了监管的实际效果。应分别从三个环节进行制度规范，以期达到对外方利润处置进行全程监测、合理引导，促进资金有序流动的目的。

一、外方利润正常处置环节

（一）监管难点

1、利润汇出环节监管系统统计存在缺陷。外商投资企业利润汇出在新版国际收支统计监测交易编码中被归入收益项下，属于经常项目范畴，而产生利润的外资企业的投资、利润分配信息均归属资本项目管理，因此，利润汇出备案涉及经常、资本及国际收支申报等多个业务系统。虽然总局目前已将部分系统进行了整合，但各系统间的关联度依然很低，对同一事项统计结果差异较大，不利于综合分析和判断。

2、系统无对应备案模块，导致统计数据失真。年检过程中发现，个别外商投资企业将外方利润直接以人民币形式划转至外方在境内开立的人民币账户上，而该外方为在境内成立的外商投资性公司。如沧州两家公司以此方式向外商投资性公司境内划转共计6.2417亿元人民币。目前，直接投资外汇管理信息系统（以下简称“直投系统”）涉及利润备案的模块仅两个，其一为“利润购付汇登记备案”，其二为“利润跨境人民币资金流出备案”。而上述划转方式，不存在购付汇业务也没有跨境人民币流出，所以，银行在为该公司办理利润汇出时并未在系统中做任何登记备案，致使利润汇出系统数据与实际情况不符，造成统计数据失真。

3、外商投资企业利润异地汇出漏备案。沧州市中心支局在非现场监测中发现，服务贸易外汇业务非现场监管系统中利润汇出数据均比直投系统和金宏系统多统计700多万美元，经进一步核对利润汇出企业名单，发现某公司通过某银行（中国）有限公司一家分行向外方汇出利润728.72万美元，而此项利润汇出没有在直投系统作备案。对于异地银行漏备案现象，企业所在地外管局因管辖权所限，无法对其进行考核或处罚。

（二）对策

首先，进一步整合业务系统，完善统计监测手段。建议在系统整合过程中注重各系统相关功能模块的关联性。以利润汇出为例，当银行在一个系统做利润汇出备案时，其他系统相关功能模块能自动提取该数据，另外，建议银行将本行业务系统与外管局备案系统关联起来，避免出现利润汇出或划转时银行漏备案现象发生。其次，完善直投系统相关备案模块。建议直投系统中增加“人民币利润境内划转备案”模块，加强外商投资企业人民币利润处置的备案、统计与监测功能。最后，加大对银行考核力度，提高备案及时性和准确性。

二、外方利润留存本企业环节

（一）2009-2011年度参检企业总体状况

年检数据显示，2009-2011年沧州市参检外商投资企业外方利润留置本企业现象严重，按股权或约定比例计算外方可分配利润与已分配给外方但尚未支付的应付股利之和远远超出外方利润正常处置金额，同时，留置利润形成的隐性外债也远超外债余额。2009、2010、2011年留置利润、外债余额和正常处置利润之比分别为18：3：1、11：5：1、12：8：1。调查分析表明，看好企业发展前景、充实企业流动资金、扩大投资规模及领域和人民币升值预期是外方投资者将利润留置本企业的主要动机。

（二）监管难点

1、具体处置时间、规模不确定，易危及国际收支平衡。目前对外方利润处置的管理重点是利润汇出和再投资环节，但对利润汇出时间、规模缺乏明确管理规定，加之对外方利润汇出早已取消核准，汇出的时机和金额完全由企业自主选择，外汇管理部门只有通过直投系统备案及国际收支申报等非现场核查后才能了解相关情况。利润汇出的便捷性及汇出时间的随意性导致利润汇出规模及速度缺乏可控性，如果在特定形势下企业发生大规模的利润集中汇出，被动监管的地位将导致无处可控，从而危及国际收支平衡。

2、留置利润形成隐性外债，规避外债管理。按股权或约定比例计算外方可分配利润（余额为正数）与已分配给外方但尚未支付的应付股利，从本质上讲，已构成事实上的外债。但因上述两项留置利润均未纳入外债统计监测范畴，故只形成隐性外债。目前，此类隐性外债已形成一定规模，但却不受监测体系和“差”制约，使此项资本项目外汇管理难以下手。

3、统计手段滞后，降低监管效力。目前，对于动态的外方利润处置信息，除了借助直投系统、金宏系统及服务贸易外汇业务非现场监管系统在发生之后知晓外，其他情况无从掌握。而相应的外商投资企业利润留置信息唯一的监测途径是外汇年检，且仅可获取上年的资料，由于数据采集时效性差，无法准确预测存量利润变动趋势。统计手段的滞后造成监管上的被动，从而弱化了监管效力。

（三）对策

1、健全外债统计监测体系。一是明确将外商投资企业外方留置利润纳入外债统计监测范畴，制定具体的实施细则，多渠道采集隐性外债数据，避免外方留置利润集中外逃对国际收支平衡造成的冲击。二是对利润留置境内超过一年的，纳入短期外债余额管理，两年期以上的，纳入中长期外债管理。三是将上述两项外方留置利润均计入“差”，若企业境外借款、境外担保履约与上述两项外方留置利润之和超过“差”的，不得为其办理外债登记手续。

2、建立外方利润处置登记制度。一是尽快出台有关外方利润处置登记制度及实施细则，明确规定外商投资企业在年度审计结束后必须及时在外汇管理局网上服务平台进行利润处置登记，由外汇局确认其利润处置方案后才允许执行。二是对于利润汇出、利润转增资本或再投资、利润留置于企业用以补充流动资金的，应在办理完汇出手续、核准手续和外债登记手续后，及时上网办理注销登记手续。三是要求银行在办理外商投资企业利润汇出或划转时，应先到总局网上服务平台查看该企业登记情况，对于未经登记的外方所得利润，不予办理相关业务。

3、设置预警监测指标，实行重点企业重点监测。建议在直投系统统计模块增设利润处置预警监测指标，对未分配利润金额超过一定标准、有盈利但多年未分配利润、已分配但外方股利多年未支付的企业实行重点监测。对各类行业中规模较大的企业和近两年利润汇出频繁的企业实行重点联系制度，定期采集财务数据，分析所有者权益变动原因，及时掌握存量利润变动趋势及重点企业利润处置情况。

三、外方利润境内流转环节

（一）监管难点

1、利润分配比例的随意性。年检过程中发现，个别外商投资企业性质为合资，但利润却不按出资比例进行分配，而是根据公司章程规定的约定比例或固定金额进行分配。《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》第七十六条规定：按照规定提取三项基金后的可分配利润，董事会确定分配的，应当按合营各方的出资比例进行分配。而《中华人民共和国公司法》第三十五条规定：股东按照实缴的出资比例分取红利；公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外。第一百六十七条规定：公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，有限责任公司依照本法第三十五条的规定分配；股份有限公司按照股东持有的股份比例分配，但股份有限公司章程规定不按持股比例分配的除外。有关利润分配规定上的差异造成利润分配比例的不确定性，增加了监管的难度。

2、人民币境内划转或直接以现金支付，流向难以掌握，亟需纳入监管范畴。年检过程中发现，个别企业以人民币形式向外方在境内开立的账户内划转利润或直接给付现金。如某零部件公司，2011年向外方分配利润约97万元人民币，已划至外方在境内开立的账户；某电子公司，2011年将200万元外方利润以转账支票的形式支付给外方。对于资金最后流向和用途企业一无所知。由于人民币境内划转和现金支付既不涉及购付汇也没有跨境流出，因此没有在直投系统做备案，造成统计数据失真。加之具体流向不明，不排除流向关联企业或流入房地产、股市以获取投机收益的可能性，由于目前外汇管理法规尚未对此类处置方式做出明确处罚规定，造成此类利润处置方式出现迅速增长的趋势且已成为外汇监管的盲区，因此，急需将此类利润处置纳入监管范畴，防止对经济造成较大冲击。

（二）对策

1、严把外汇登记环节，明确企业性质。加强外商投资企业外汇登记环节的审核，着重审核合同和章程中有关利润分配方面的规定，明确合资或合作企业性质，严防虚假外资流入。

2、完善外汇年检审核项目，实施全方位监测。目前，年检模块对企业所有者权益期初、期末变化过程缺乏有效监管，如果年检工作人员不每家审核、推算，那些非正常处置利润的现象很难被发现。建议外汇年检信息增设《所有者权益变动表》，这样，企业所有者权益期初、期末整个变化过程一目了然，便利工作人员核对，并对利润处置实施全程监测，进一步提高监管效率。 3、健全利润处置相关法规，规范利润处置行为。完善外汇管理法规，从法律层面准确定义利润处置行为的法律属性，完善相应的汇出、投资、留置和划转细则，对外方利润处置情况进行全过程控制。明确规定外资企业不得将分配的利润直接划转到外方股东在境内的个人人民币账户或以现金方式支付，防止外方股东以所得人民币利润在境内从事投融资活动，并细化相应的违规处罚措施。

4、强化外汇指定银行重大事项报告职能。银行作为企业资金划转的直接办理部门，在业务办理中掌握第一手资料。应督促银行切实履行重大事项报告职能，对于资金划转异常的外商投资企业，应及时向所在地外汇局报告，以便实施重点监管。

参考文献：

[1]张宜，张园园，杨俊松.警惕外资企业外方利润长期滞留境内[J].时代经贸（下旬刊），2008，（10）.

利润考核方案范文第7篇

随着我国经济改革的逐步深化，金融服务日益规范，外资银行陆续进入中国市场，银行之间的竞争不断加剧。而商业银行，特别是国有商业银行，由于历史原因，在财务管理方面一般没有工商企业那样完善。国有商业银行要在市场中求生存，就必须顺应复杂激烈的市场环境，运用管理会计的理论与方法，加强财务管理工作。

一、网点效益测评的理论基础

管理会计是以现代化管理科学为基础，运用一系列专门方法向企业内部管理人员提供与管理决策有关信息的会计学分支。它使会计的作用不仅仅局限于简单的提供会计信息和单纯的核算（记录、反映），而是进一步利用会计信息进行财务预测、决策，对经济活动进行控制、分析及业绩评价。

量一本一利分析是“业务量一成本一利润分析”的简称，是研究企业在一定期间内的业务量、成本、利润三者之间变量关系的一种专门方法，其核心是确定“盈亏平衡点”。“盈亏平衡点”是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态，即“所得”等于“所费”，收入等于成本，亦称为保本点。对于商业银行来讲，可以利用量一本一利分析测算各网点存款盈亏平衡点，即存款达到多少时，刚好收支相抵；超过盈亏平衡点的存款就可以给银行带来利润。

网点效益测评主要运用量一本一利分析，对商业银行各网点的盈亏平衡点、预期利润等指标进行测算，为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并，提供相关、可靠的会计信息。

二、网点效益测评方法

财务会计通常是对过去已发生的经济业务予以核算和反映，要求信息客观、真实、力求准确。管理会计的工作重点着眼于未来，不确定性因素较多，故其所提供的数据不要求绝对精确，只要做到尽量合理即可。下面的利润和盈亏平衡点计算公式中收入仅指利息收入，支出仅指利息支出、业务管理费和折旧，略去了手续费收支和税费等因素。

（一）两个基本公式。我们的目标是测算网点的预期利润、盈亏平衡点，其公式为：

设：1一存贷比一准备金率一备付率=a（a为资金余缺率）

利润=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率〕一业务管理费一折旧

存款盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率）

式中：if（a＞0，为a×内部资金利率；a＜0，为a×借款利率）

可以看出，利润、盈亏平衡点这两个指标与存款额、折旧、业务管理兼、各项资金运用比率、利率等因素密切相关。

1、资金运用比率、利率的选择。资金运用比率指各种资金运用方式占资金总量的比率，包括存贷比、准备金串、备付金率和资金余缺率a.所涉及的利率有：贷款实收平均利率、准备金利率（备付金利率同准备金利率）、内部资金利率（若资金短缺，则为短期借款利率入

资金运用比率、利率可以选用各支行数据，也可选用分行平均数据。支行测算自己所属各网点的效益时，选用支行数据可以更切合实际地反映支行各网点的经营效益情况，并实现网点间效益的横向比较。但站在分行角度，为使所有支行各网点置于同一水平上予以客观公正的考核，应采用分行资金运用平均水平。

2、业务管理费、折旧的计算。业务管理费一般划分为人员费用、办公费用和基础设施费三项；折旧包括设备折旧和房屋折旧。如果人员费用、办公费用、其他基础设施费（指扣除房屋租金、装修费用）和设备折旧在各支行统一核算，可按支行人均数与该网点人数的乘积计算。房屋折旧、房屋租金、装修费用，不同网点间相差较大，可根据各网点的实际列支数计算。

（二）具体计算步骤。

（1）存款；指日均一般性存款余额。如果首次开展该工作，可按上半年月均余额为准。

（2）利息收入=存款×［存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十a×内部资金利率〕

（3）利息支出=存款×存款平均利率

（4）业务管理费：个人费用=正式职工人数×支行人均个人费用；办公费用=全部职工人数×支行人均办公费用；其他基础设施费=全部职工人数×支行人均基础设施费用；基础设施费用=房屋租赁费十装修费（递延资产摊销）十其他基础设施费

（5）折旧一房屋折旧十设备折旧

设备折旧=全部职工人数×支行人均设备折旧房屋折旧按各网点房屋实际计提折旧数计算

（6）利润和盈亏平衡点：

利润=利息收入一利息支出一业务管理费一折旧

盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率]

（三）关干网点撤并方案的机会成本。机会成本是指在决策时，从多种可供选择的方案中选取某个最优方案而放弃次优方案或其他方案的可计量价值。也就是说，如果选择了一个方案，则必须放弃其他可供选择的方案，其他方案可能取得的收益是实行本方案的一种代价，也就是机会成本。在网点保留或撤销的决策中，该网点如继续保留可获得的收益（即撤销前利润）与撤销后的收益之差构成了撤销方案的机会成本。

撤销后收益=保留存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十a×内部资金利率]一尚未摊销的装修费用一正式职工个人费用

如果撤销某网点的机会成本很大，则需考虑是否予以撤销该网点。同样道理，可以计算网点迁址的机会成本。

三、网点效益测评的现实意义和启示

（一）网点效益测评的现实意义。网点是银行系统的基层单位，网点效益的好坏直接关系到各商业银行的经济效益，加强网点经济效益测评具有以下三个方面的积极意义：

1、为网点的新设、迁址、合并方案提供可行性投入产出分析，使商业银行基层机构的设、撤、并、迁等决策建立在量化分析的基础上，促进商业银行决策科学化、程序化、规范化。

2、优化网点布局，着眼于提高网点利润水平，实现我国商业银行在网点设置方面从量的扩张转为追求质的提高。

3、加强对各网点存款、费用和利润的数据调查，可及时评价各网点的经济效益，为实施国有商业银行以绩效为基础的激励约束机制提供科学依据。同时，通过对利润增减因素的计算分析，有利于挖掘开源节流潜力，实现国有商业银行“效益最大化”的财务管理目标。

（二）网点效益测评的启示。

利润考核方案范文第8篇

第一条为进一步健全__百货商店股份有限公司（以下简称“公司”）激

励机制，增强董事、监事、高级管理人员对实现公司持续、健康发展的

责任感、使命感，提高公司可持续发展能力，现制定《__百货商

店股份有限公司奖励基金管理办法》（以下简称“奖励基金管理办

法”），设立公司奖励基金。

第二条本奖励基金管理办法适用年度：20__-20__年。

第三条20__年度奖励基金是以20__年度净利润为基数，根据一定比例计提；

20__、20__年度奖励基金是以当年净利润增加额为基数，根据一定比

例计提。董事会下设之薪酬与考核委员会负责奖励基金管理办法的实

施，并由董事会向股东大会报告奖励基金的提取与使用情况。

第二章奖励基金的提取

第四条20__年度奖励基金：以20__年度净利润为基数，按照10的比例计提；

20__、20__年度奖励基金：以当年净利润增加额为基数，按照以下比

例计提：

（1）年净利润增长率为10---15(含15)，按照30的比例计提；

（2）年净利润增长率为15---30(含30)，按照40的比例计提；

（3）年净利润增长率为30(不含30)以上，按照50的比例计提。

第五条20__年度奖励基金在20__年底计提，并计入20__年成本费用。

20__[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]

、20__年度奖励基金采取上半年预提，年底补提的方式操作，并

计入当年成本费用。

第六条《奖励基金计提预案》由薪酬与考核委员会依据会计师事务所出具的公

司上年度审计报告拟定并提交董事会审议。

第七条公司董事会审议通过《奖励基金计提预案》。前年度奖励基金的提取与

使用情况需在下年度的股东大会上报告。

第三章奖励基金的运用

第八条本奖励基金主要用于对公司非独立董事、监事、高级管理人员和有突出

贡献的优秀管理人员进行奖励的资金来源或经公司股东大会讨论通过

的其他奖励途径。

第九条本办法所称“非独立董事、监事、高级管理人员、有突出贡献的优秀管

理人员”的确定及考核办法由董事会下设的薪酬与考核委员会制定。

第十条20__、20__、20__年度奖励基金用于股票激励和现金激励。

第四章奖励基金的管理与权限

第十一条股东大会为奖励基金计划的最高决策机构，行使以下职权：

（一）审议批准《奖励基金管理办法》；

（二）听取董事会关于《奖励基金计提预案》的报告；

（三）听取董事会关于《奖励基金运用方案》的报告；

（四）审议《奖励基金管理办法》的修改和变更；

（五）其他需经股东大会审议通过的事项。

第十二条公司董事会为奖励基金的最高管理机构，行使以下职权：

（一）审议批准《奖励基金计提预案》；

（二）审议批准《奖励基金运用方案》；

（三）股东大会授予的有关奖励基金的其他职权。

第十三条公司监事会作为奖励基金的监督机构，行使以下职权：

（一）对奖励基金的相关方案的知情权及建议权；

（二）监督奖励基金的相关方案的制定及实行；

（三）对奖励基金的日常管理进行监督。

第十四条薪酬与考核委员会行使以下职权：

（一）拟定《奖励基金计提预案》并报董事会审议；

（二）拟定《奖励基金运用方案》并报董事会审议；

（三）其他与奖励基金有关的工作。

第十五条薪酬与考核委员会向董事会上报《奖励基金计提预案》时，需包括以

下内容：

（一）净利润的完成情况；

（二）本次计提奖励基金的比例与总额；

（三）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。

第十六条薪酬与考核委员会向董事会上报《奖励基金运用方案》时，需包括以

下内容：

（一）奖励基金的管理/！/情况及总体运用情况说明；

（二）被奖励对象的考核情况；

（三）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。

第十七条在实施奖励基金方案过程中的相关重要信息如果按照中国证监会及

上海证券交易所的相关规定需要向投资者披露的，应按照相关规定进

行披露。

第五章附则

第十八条有以下情况之一的，终止《奖励基金管理办法》的实施：

（一）因相关政策变化，《奖励基金管理办法》无法实施；

（二）经营亏损；

（三）股东大会做出决议终止本办法。

第十九条本办法由薪酬与考核委员会负责解释。

第二十条本办法的修改、补充需经股东大会的通过。

第二十一条本办法的内容如与国家相关法律法规发生冲突，以后者的规定为

准。并且公司将在相关法律法规公布实施后的最近一次股东大会上

利润考核方案范文第9篇

随着我国改革的逐步深化，服务日益规范，外资银行陆续进入市场，银行之间的竞争不断加剧。而商业银行，特别是国有商业银行，由于原因，在财务管理方面一般没有工商那样完善。国有商业银行要在市场中求生存，就必须顺应复杂激烈的市场环境，运用管理的与方法，加强财务管理工作。

一、网点效益测评的理论基础

管理会计是以化管理为基础，运用一系列专门方法向企业内部管理人员提供与管理决策有关信息的会计学分支。它使会计的作用不仅仅局限于简单的提供会计信息和单纯的核算（记录、反映），而是进一步利用会计信息进行财务预测、决策，对经济活动进行控制、及业绩评价。

量一本一利分析是“业务量一成本一利润分析”的简称，是企业在一定期间内的业务量、成本、利润三者之间变量关系的一种专门方法，其核心是确定“盈亏平衡点”。“盈亏平衡点”是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态，即“所得”等于“所费”，收入等于成本，亦称为保本点。对于商业银行来讲，可以利用量一本一利分析测算各网点存款盈亏平衡点，即存款达到多少时，刚好收支相抵；超过盈亏平衡点的存款就可以给银行带来利润。

网点效益测评主要运用量一本一利分析，对商业银行各网点的盈亏平衡点、预期利润等指标进行测算，为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并，提供相关、可靠的会计信息。

二、网点效益测评方法

财务会计通常是对过去已发生的经济业务予以核算和反映，要求信息客观、真实、力求准确。管理会计的工作重点着眼于未来，不确定性因素较多，故其所提供的数据不要求绝对精确，只要做到尽量合理即可。下面的利润和盈亏平衡点公式中收入仅指利息收入，支出仅指利息支出、业务管理费和折旧，略去了手续费收支和税费等因素。

（一）两个基本公式。我们的目标是测算网点的预期利润、盈亏平衡点，其公式为：

设：1一存贷比一准备金率一备付率=A（A为资金余缺率）

利润=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十IF一存款利率〕一业务管理费一折旧

存款盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十IF一存款利率）

式中：IF（A＞0，为A×内部资金利率；A＜0，为A×借款利率）

可以看出，利润、盈亏平衡点这两个指标与存款额、折旧、业务管理兼、各项资金运用比率、利率等因素密切相关。

1、资金运用比率、利率的选择。资金运用比率指各种资金运用方式占资金总量的比率，包括存贷比、准备金串、备付金率和资金余缺率A.所涉及的利率有：贷款实收平均利率、准备金利率（备付金利率同准备金利率）、内部资金利率（若资金短缺，则为短期借款利率入

资金运用比率、利率可以选用各支行数据，也可选用分行平均数据。支行测算自己所属各网点的效益时，选用支行数据可以更切合实际地反映支行各网点的经营效益情况，并实现网点间效益的横向比较。但站在分行角度，为使所有支行各网点置于同一水平上予以客观公正的考核，应采用分行资金运用平均水平。

2、业务管理费、折旧的计算。业务管理费一般划分为人员费用、办公费用和基础设施费三项；折旧包括设备折旧和房屋折旧。如果人员费用、办公费用、其他基础设施费（指扣除房屋租金、装修费用）和设备折旧在各支行统一核算，可按支行人均数与该网点人数的乘积计算。房屋折旧、房屋租金、装修费用，不同网点间相差较大，可根据各网点的实际列支数计算。

（二）具体计算步骤。

（1）存款；指日均一般性存款余额。如果首次开展该工作，可按上半年月均余额为准。

（2）利息收入=存款×［存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十A×内部资金利率〕

（3）利息支出=存款×存款平均利率

（4）业务管理费：个人费用=正式职工人数×支行人均个人费用；办公费用=全部职工人数×支行人均办公费用；其他基础设施费=全部职工人数×支行人均基础设施费用；基础设施费用=房屋租赁费十装修费（递延资产摊销）十其他基础设施费

（5）折旧一房屋折旧十设备折旧

设备折旧=全部职工人数×支行人均设备折旧房屋折旧按各网点房屋实际计提折旧数

（6）利润和盈亏平衡点：

利润=利息收入一利息支出一业务管理费一折旧

盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十IF一存款利率]

（三）关干网点撤并方案的机会成本。机会成本是指在决策时，从多种可供选择的方案中选取某个最优方案而放弃次优方案或其他方案的可计量价值。也就是说，如果选择了一个方案，则必须放弃其他可供选择的方案，其他方案可能取得的收益是实行本方案的一种代价，也就是机会成本。在网点保留或撤销的决策中，该网点如继续保留可获得的收益（即撤销前利润）与撤销后的收益之差构成了撤销方案的机会成本。

撤销后收益=保留存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十A×内部资金利率]一尚未摊销的装修费用一正式职工个人费用

如果撤销某网点的机会成本很大，则需考虑是否予以撤销该网点。同样道理，可以计算网点迁址的机会成本。

三、网点效益测评的现实意义和启示

（一）网点效益测评的现实意义。网点是银行系统的基层单位，网点效益的好坏直接关系到各商业银行的效益，加强网点经济效益测评具有以下三个方面的积极意义：

1、为网点的新设、迁址、合并方案提供可行性投入产出，使商业银行基层机构的设、撤、并、迁等决策建立在量化分析的基础上，促进商业银行决策化、程序化、规范化。

2、优化网点布局，着眼于提高网点利润水平，实现我国商业银行在网点设置方面从量的扩张转为追求质的提高。

3、加强对各网点存款、费用和利润的数据调查，可及时评价各网点的经济效益，为实施国有商业银行以绩效为基础的激励约束机制提供科学依据。同时，通过对利润增减因素的计算分析，有利于挖掘开源节流潜力，实现国有商业银行“效益最大化”的财务管理目标。

（二）网点效益测评的启示。

利润考核方案范文第10篇

一、投资中心考核指标体系

1.投资报酬率：又称投资利润率、资产收益率，它主要反映投资中心每一元钱的投资对整体利润所作的贡献。它是全面评价投资中心各经营活动的综合指标。它的计算公式如下：

2.剩余收益：是投资中心所获得的最终利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额，它是综合考评投资中心经济效益的一项辅助指标，即：剩余收益=营业利润-最低投资报酬率×营业资产。

由此可见，各子公司等等投资中心，在投资过程中只要其收益高于最低投资收益，该投资方案便可以考虑。像这样投入与产出的关系得到体现，恰恰避免了本位主义。

二、投资报酬率指标分析

投资报酬率体现了投入资金与所获得收益之间的关系。若从投资者投入资金的视角出发，可以理解为综合评价企业经营业绩的指标。同时这一分析既可以用于内部，亦可用于外部，如企业内部部门间的业绩考评，如不同企业甚至不同时期的对比分析。现根据计算案例做具体分析

案例1：兴发集团的某投资中心，经营资产为150000元，营业利润为45000元，最低报酬率为14%，计算可得该投资中心的投资报酬率=45000÷150000=30%，通过计算透过数字我们做如下分析：

1.投资报酬率优缺点分析

该指标有许多优点，首先投资报酬率这个指标，无论是对于公司经理、投资中心，还是企业集团来说都是一个高度偏爱的指标，这一相对数指标具有明显的横向可比性。用数据来进行部门间的业绩评价，不同时期不同企业的分析对比。所以投资人才会非常关心这个指标；其次，该指标的基础数据来源于利润表、资产负债表，同时借助资产明细项目，还能做经营环节的评价；第三，从资源优化配置出发，该指标可作为投资选择的依据。

该指标也存在着许多不足，比如说案例1.管理部门在投资决策中就很容易忽略低于30%的方案。假设某投资报酬率为20%，对整个企业而言，该投资机会能使企业长期获利，有利于提高整个企业投资报酬率。但因为这样，会使该投资中心报酬率降低，报酬率20%的投资方案，往往会因为职能失调的行为而遭到放弃。从部门业绩考虑的短期行为影响企业整体利益。另外从指标本身来说，投资报酬率不考虑风险，不考虑投资规模，不考虑权益成本，这些实实在在的因素说明，仅通过报酬率为唯一评价指标，势必影响财富创造和积累。

2.投资报酬率提高方法分析

将投资报酬率公式进一步展开，可得如下公式：

=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率

方法一降低成本，如案例1.假设降低广告费用1000元，利润则为46000元，其它因素不变，则投资报酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加销售，从公式可知，销售收入一个处在分子，一个处在分母的位置上可以相互抵消，是不是销售收入对投资报酬率不会造成影响呢？事实上利润的增长率要高于销售收入的增长率，这是营业杠杆的作用；方法三，可降低投资，比如减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回均是主要方法。

三、剩余收益指标分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假设投资中心面临一个投资报酬率为25%的投资机会，投资额为100000元，每年利润25000元

则投资后部门利润率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%

投资后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元

根据数据可见，投资报酬率由原来的30%降到现在的28%，但从剩余收益看却是增加了。

综上所述，剩余收益优缺点如下：

其优点：扭转了利用投资报酬率考核业绩评价的一个误区。促使企业集团对投资中心使用绝对数指标衡量工作成果。像上例一样，超过最低报酬率的所有方案，都是管理者期望的投资利润率范畴，最大限度地增加收益额是各个投资中心等的部门的目标，更是企业整体利益的体现。这种趋同性来源于这一绝对值指标的选择，来源于高于资金成本决策的应用。

剩余收益使业绩评价与企业目标协调一致的同时，也有其不足。基于其是绝对数指标，缺少横向可比性，不同部门不同时期无法比较，另外获得剩余收益多少与规模大小息息相关，但往往规模大的，不一定投资报酬率也高。

四、指标的选择与使用

案例2.兴发集团某投资中心本年度有如下两个可选择投资项目

单位：万元

利润考核方案范文第11篇

股权激励的目的在于激励高管、骨干人员等为提升上市公司业绩不懈地努力，也是上市公司回报激励对象的一种方式。当然，如果激励的门槛太低，条件过于宽松，在激励对象领受巨额“红包”的同时，一方面会打击上市公司其他员工的积极性，另一方面也将对二级市场投资者的信心形成冲击，所谓的股权激励，将会变成裸的利益输送，因此激励对象与时机如何选择、激励门槛如何设定，将关系到股权激励的效果。

根据以往的经验分析，股市周期低点、股价低估或者所属行业处于周期低点时，上市公司推出股权激励方案最为积极，此时也最有利于激励对象实现利益最大化。

这样的例子有很多。2013年9月18日，创业板公司安诺其公布了股权激励方案。行权条件为：2013-2015年净利润增长率分别不低于60%、80%、100%；2013-2015年净资产收益率分别不低于4.5%、5%和5.5%。仅从数字上分析，相对于2012年，三年之后上市公司的净利润将实现翻番，但2013-2015年安诺其的逐年增长率则分别为60%、12.5%和11%。因此，安诺其激励方案在业绩的成长性方面明显“后劲不足”。也正因为如此，股权激励方案公布的当天，安诺其遭遇投资者的用“脚”投票，尾盘报跌1.76%。

其实，对于股权激励行权指标设定问题，监管部门的《股权激励有关事项备忘录1号》规定，上市公司设定的行权指标须考虑公司的业绩情况，原则上实行股权激励后的业绩指标（如：每股收益、加权净资产收益率和净利润增长率等）不低于历史水平。2008-2012年五年间，安诺其实现的净利润呈现出上下跳跃的态势，2009年-2012年其净利润同比增长率分别为38.13%、-41.47%、17.97%、-28.40%。因此，公司设定的考核指标符合规定。但是，合规并不意味着合理，也不意味着会被市场接受。特别是，在其行权条件如此宽松的情形下，更难逃以股权激励方式实施利益输送的嫌疑。

据统计，截至9月底，2013年以来有高达136家上市公司推出股权激励方案，数量与公布激励方案最多的2011年基本持平。如果四季度仍然保持这一趋势，则今年上市公司推出股权激励的家数将创出新高。然而值得注意的是，136家公司中，2012年度业绩同比下滑的达到90家，显然这些公司今后行权的难度会降低。

一些上市公司推出股权激励，并非是为了“激励”业绩的提升，更不是为了回报广大投资者，而是为了“激励”其高管与技术骨干等，进而实施利益输送，最终导致股权激励变了味。鉴于股权激励推出以来频频出现的弊端，有必要对其进行规范。

利润考核方案范文第12篇

在企业主要的会计报表中，利润表具有项目较少、项目内容与会计科目对应关系明确的特点。但是，在财务软件及企业资源计划（ERP）软件的报表系统应用中，编制利润表时却经常产生一些计算错误。这些错误往往并不一定源自软件本身的、设计缺陷或技术故障；而可能与用户的损益核算、损益结转方法和利润表项目具体计算方法有关。因此，有必要对利润表编制方法进行深入探讨。

一、利润表编制方案要素利润表编制方案，指在会计电算化系统中，如何根据利润表编制要求组织损益和利润的核算，并运用报表函数计算各项损益和利润指标的一组相互联系的处理方法。利润表编制方案至少包括以中几个要素：1.取数函数。报表系统通常提供了大量提取账务系统和其他业务系统数据的函数，作为报表系统与账务系统及其他系统相联系的桥梁。不同的编制方案对这些函数的应用方法大相径庭，计算利润表所使用的函数主要有：①发生额函数，用来提取收入类科目的贷来发生额或费用类科目的借方发生额；②发生净额函数，用来提取损益类科目的借方发生额与贷方发生额相抵减后的差额；③对方科目发生额函数，提取损益类科目与“本年利润”科目相对应的损益结转发生额；④损益发生额函数，提取损益类科目中除自动结转额之外的发生净额。2.损益入账方法。损益入账对利润表项目计算的影响，主要涉及同类损益抵减事项的入账方向对报表取数的影响。所谓同类损益抵减事项，是某类损益项目中的一些非典型交易，如收入项目中的退货冲销、折扣入账、投资损失的入账，费用项目中的盘盈冲销。这种抵减事项是以红字（即负数）在同方向入账，还是以蓝宇（即正数）在反方向入账，在某些计算方案中将影响利润表项目计算的正确性。3.期末损益结转。期末损益结转是指期末将损益类科目余额转至“本年利润”科目。这一处理过程具体包括四个方面：①结转时间。损益结转可以在月末、季末、年末进行，有的企业可能不定期结转。某些利润表编制方法是建立在特定的结转时间基础上的。例如，如果使用结转额计算损益项目，则只有采用每月末结转的方法，才能正确提取本月损益结转额。②结转方式。是绝对自动结转，还是允许手工结转。③结转科目。是在每个损益一级科目下单独设置“结转”专用二级科目，还是直接从各损益类科目结转，都会对损益结转设置和利润表损益取数方法产生影响。此时，编制方案需考虑向“结转”子科目取数，还是向“非结转”子科目取数；取科目发生额，还是取科目发生净额。④结转方向。在余额的反方向结转，还是允许以红字在余额的同方向进行冲销结转，这将产生以损益结转额作为计算依据的方案要不要考虑两种方向结转额的问题。

二、几种流行的利润表编制方案及其局限性1.“发生额函数取数法”方案。以国内一些主要财务软件厂商在其软件系统中提供的报表模板为代表，这种方案使用发生额函数，取收入类目的本月或本年累计贷方发生额作为相应收入项目的填报数额；成本费用类科目则反过来取借方发生额。其特点是简单明了，易于维护报表公式。但是对日常账务处理中的同类损益抵减事项入账方向有严格要求，即收入冲销必须以红字记贷方，费用冲销必须以红字记借方，这样才能确保收入的贷方发生额和费用的借方发生额就是损益的实际发生净额。否则将产生错误结果。2.“‘结转’于科目取数法”方案。在每一个损益类一级科目下设置一个“结转”二级科目，登记结转到“本年利润”科目的本类损益数额，而后分别取“非结转”子科目的发生额、发生净额，或“结转”手科目的结转额作相应利润表项目的金额。此方法解决了对上述同类损益抵减事项入账方向的限制，但却增加了科目设置的复杂性，与会计人员的习惯不符。3.“专门的损益发生额函数法”方案。这里的“损益发生额”，是指损益类科目全部发生额减去期末自动结转的损益发生额之后的部分。它确实能很好地表示损益的实际发生净额，但在期未结转损益时务必采用系统提供的自动结转功能进行结转，如果进行了手工结转，系统会将手工结转额误认为损益的抵减事项，从而导致计算结果错误。4.“对方科目取数法”方案。用这种函数可以提取损益类科目与“本年利润”科目对应的结转额，作为各项损益的本月数或本年累计数。但如果仅仅用这种函数计算，将使利润表项目完全依赖损益结转的及时性和正确性，不能解决在不定期结转、部分结转以及超额结转时所产生的问题。

三、利润表编制方案的优化笔者通过对报表函数的研究和损益核算业务的形态分析，提出一个新的方案，对各损益类科目均通过三部分进行计算，分别求取不同损益核算方法或核算进程下的利润表指标。这三个部分分别是：1.损益类科目本期发生净额。即损益类科目本期发生但尚未结转至“本年利润”科目的损益数。对于收入类科目，是贷方发生额减去借方发生额后的净额，而费用类科目则为借方发生额减去贷方发生额后的净额。2.损益类科目本期正方结转额。即损益类科目本期结转至“本年利润”科目的数额。所谓正方结转，是指收入从其科目借方结转至“本年利润”科目贷方，费用从其科目贷方结转至“本年利润”科目借方。3.损益类科目本期反方结转额。反方结转，是指收入从其科目贷方结转至“本年利润”科目借方，费用从其科目借方结转至“本年利润”科目贷方。这虽然是非常规的结转方法，但并不违背记账原理和会计制度。特别是对于“投资收益”、“财务费用”等科目，由于其余额方向并不固定，当出现相反损益如投资损失和利息净收入时，会计人员通常可能按一般习惯以红字结转，即反方结转。在同一会计期末，两种结转方向一般只居其一，但也可能同时存在于先后进行的多次结转之中。因此，计算公式应同时包括对正方结转额和反方结转额的处理。以利润表“主营业务收入”项目为例，设“主营业务收入”科目代码为“5101”，“本年利润”科目代码为“3131”。使用用友软件的科目发生净额函数“JE（）”、对应结转额函数或对方科目取数函数“DFS（）”，则“主营业务收入”项目“本月数”和“本年累计”计算公式分别如下：JE（“5101”，月，贷）+DFS（“5101”，“3131”，月，借）一DFS（“5101”，“3131”，月，贷）；JE（“5101”，全年，贷）+DFS（“5101”，“3131”，全年，借）-DFS（“5101”，“3131”，全年，贷）。上述每个公式均包括三个组成部分，它们在其计算过程中作用如下：如果损益类科目尚未结转，则第一部分即发生净额函数进行计算，得到本期主营业务收入的发生净额；如果损益类科目已结转，则发生净额为零，此时计算第二部分即与“本年利润（3131）”科目对应结转额。如果从反方结转，意味着本期可能发生相反损益，则用公式第三部分计算并以负数反映；如果分批分次结转、超额结转或冲销以前结转额，则将同时使用公式中的三个部分进行计算。采用这种方案编制利润表，无需设置特殊的损益结转类科目，对损益的入账没有比会计制度更严格的要求，损益的结转方向、结转时间可灵活控制，并且既允许自动结转拟益，也允许手工结转损益。各项损益只要确认入账，无论是否结转和如何结转，都可体现在利润表相关项目当中。这一方案适应了账务处理中多种风格的损益核算方法，甚至克服了某些业务不规范处理对利润表编制的影响，具有较高的兼容性和广泛的适应性。电算化条件下利润表编制方案优化飞雪

利润考核方案范文第13篇

论文关键词：股权激励方案，上市房地产企业，设计要素

公司的股权激励，是指激励的主体授予激励对象以股份形式的现实权益或是潜在权益，目的在于激励经营者或是员工的工作，实现企业的价值最大化和股东利益最大化。作为重要的激励和约束工具，股权激励是公司员工全面薪酬体系中的重要组成部分，良好的股权激励机制有助于公司所有者与经营者形成利益共同体，目标趋于一致。

我国实施股权激励的上市公司中，房地产企业所占的比例较大，从近几年我国房地产行业的发展来看，房地产行业的市场风险较大、市场化程度高、人才竞争激烈，所以这些企业较多采用股权激励方案。由于股权激励机制一般都是要经过一年以上的封锁期后激励对象方可获得股票，而且还必须在满足考核条件的基础上才能行权获得收益，所以房地产上市公司采取股权激励方式也是为了稳定经营团队、留住和吸引优秀的职业经理人，保障公司的持续经营。

一、股权激励方案的核心设计要素分析

股权激励能否真正激励经营者为提高企业的绩效努力工作，实现其目标，关键在于股权激励方案各个要素设计的合理性。

1．激励对象

通常来说企业管理论文，股权激励计划的激励对象是对企业未来发展有着重要作用的公司雇员，包括公司的高层经理人员和其他对公司发展有着直接影响的关键员工，如核心技术人员，营销骨干。

2．激励方式

国际上最常见的激励方式为股票期权，股改后我国《上市公司股权激励管理办法(试行)》规定，上市公司实行股权激励的基本模式，应当“以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行”。

3．行权价格

限制性股票的价格一般较低或者为零，行权价格的制定没有特定的标准。上市公司可以根据股票期权激励机制规定，股票期权持有者可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买或卖出本公司股票。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金权益，行权过后，其个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。

4．行权的绩效条件

通常使用的股票期权注重股价与会计收益的直接挂钩。倘若激励对象的收益完全由股价来决定，其操纵股价的动机就会增强。为减少股价提高带来的收益的不合理性，应更多地使用会计指标衡量经营者的业绩。现在，上市公司设立的行权指标多以财务指标为主。上市公司也可采用更为严格的财务指标和非财务指标设定成适合于其本身的绩效考核指标。

5．激励期限

激励期限是激励计划所涉及的有效时间长度，通常由公司在规则之内自主设置。一般来说，行权期越长，激励强度越弱，但有利于激励高级管理人员为企业的长远发展考虑；行权期越短，激励强度越大，容易引致激励对象的短期行为。为了兼顾长短期激励效果，公司通常选择分批行权的安排，同时，可因受益人的具体身份及情况而有所不同。经理人员一般在受聘、升职和每年业绩评定后授予股票期权论文开题报告范文。

6．授予数量及比例

在制定股权激励计划时，非常重要的问题之一是要考虑公司究竟应该向激励对象提供多少数量的股票。股票授予数量直接关系到激励对象的未来收益，直接体现股权激励计划的激励效果，而且，过多或过少的数量均对企业不利。

二、我国房地产行业股权激励实践

1．数据来源与样本选取

沪深两市的数据全部来自巨潮咨询网。由于上市公司行业分类不时会发生变动，本文参照了证监会2011年4月15日中国上市公司行业分类表，选择的属于房地产开发与经营行业的企业。

在证监会2011年4月15日的中国上市公司行业分类表中，属于房地产开发与经营行业的企业一共有143家，其中在股权分置改革之后详细披露股权激励方案的房地产企业有17家。综上企业管理论文，本文共研究17家房地产企业的17个股权激励方案。这17家企业是：万科A、荣盛发展、泛海建设、名流置业、福星股份、中粮地产、深长城、广宇集团、阳光城、新湖中宝、华业地产、金地集团、苏宁环球、南国置业、中国宝安、卧龙地产、万业企业。

2．房地产企业股权激励各要素设计情况

（1）激励对象

表1 房地产企业激励对象

激励对象

数量

比例

董事、高级管理人员

监事

中层管理人员

业务骨干

17

5

6

15

100.00%

29.41%

35.29%

88.24%

合计

17

100.00%

由表1可以看出，我国上市的房地产企业确定的激励对象集中在董事、高级管理人员和业务骨干。样本的所有企业都把董事和高级管理人员列入激励范围，因为他们是影响公司业绩的主要因素。董事不包括独立董事，目的是保证独立董事判断和决策的独立性。17家企业中有15家对业务骨干进行激励，占样本数的88.24%。其中有5家企业（在2006年或者2008年初出台方案）把监事作为股权激励的激励对象。在2008年3月证监会出台的《股权激励有关事项备忘录2号》中明确规定：为确保上市公司监事独立性，充分发挥其监督作用，上市公司监事不得成为股权激励对象，所以此之后的股权激励方案中激励对象不包含监事。

（2）激励方式

17家公司中，15家采用了股票期权这一激励方式，占总样本数的88.24%，采取限制性股票的两家企业分别是万科A和万业企业。股票期权是国际上广泛采用的激励方式，在我国股权激励的发展中，这一方式已经逐渐被认同并被越来越多的企业采纳。多数房地产企业采取这一种先进的方式，表现了这些企业追求先进的理念。

（3）行权价格

采取股票期权的15家房地产企业中有14家行权价格定为下列价格的较高者：（一）股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；（二）股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价，占总样本数的82.35%。只有华业地产一家企业的行权价格是上述两者的较高者上浮10%的比例。由于期权激励在我国尚不成熟，各公司为保守起见，都选择证监会上述规定中最低要求作为公司期权激励的行权价格。

（4）激励的绩效条件

表2 行权绩效指标

行权绩效指标

数量

比例

净利润（净利润增长率）

净资产收益率

主营业务利润增长率

每股收益增长率（万科A）

销售收入增长率（金地集团）

股价（万业企业）

14

15

1

1

1

1

82.35%

88.24%

5.88%

5.88%

5.88%

5.88%

合计

17

由表2可见，实施股权激励的17家房地产企业中，有15家以净资产收益率为评价绩效的指标，占比88.24%；有14家以净利润（净利润增长率）为评价业绩的指标，占比82.35%。净利润和净资产收益率是衡量企业业绩的重要指标。净利润指标是必不可缺衡量绩效的因素。在其他条件不变的情况下，净利润总额越大，净资产收益率和每股净利润也越高，由于公司经营规模的扩大伴随着经营成本的增加，在经营成本上升较快的情况下，可能发生净利润总额增加而净资产收益率或每股净利润降低的现象。为了更全面地反应经营者的经营管理水平，需要考虑净资产收益率之类的相对指标。

万业企业仅将股价作为评价绩效的指标。深长城设计方案时，考虑了主营业务利润增长率这一指标。主营业务利润是净利润的重要组成部分，一个企业只有做好自身的主营业务，它的发展才没有偏离方向。另外，15家企业都采用了多重业绩标准，占比88.24%企业管理论文，说明复合式的考核指标在我国上市房地产企业的股权激励方案中得到较好的应用。这种考核能更全面地反映企业的经营情况，同时减少激励对象操纵财务业绩指标的可能性。同时，各个公司都设计了各自的股权激励计划绩效考核标准，对激励对象个人进行其他方面的考核，体现了考核的全面性。

（5）激励期限

表3 房地产企业股权激励方案的期限

激励期限

数量

比例

3年

4年

5年

6年

7年

8年

1

4

7

3

1

1

5.88%

23.53%

41.18%

17.65%

5.88%

5.88%

合计

17

100.00%

经过计算，17家企业股权激励方案的加权平均期限为5.12年，如表3所示。香港主板上市的102个H股与红筹股股票期权方案中75%的方案期限为10年，相对而言，激励期限短的问题比较明显。这也是我国A股上市公司共有的问题。虽然有效期设定过长，激励对象可能会有懈怠心理，但是如果有效期设定过短，往往起不到促使激励对象制定长远发展规划的目的，激励对象可能会产生为了及时行权而采取短视行为的动机。

（6）授予数量及比例

17家房地产企业中，授予数量从308.64万股（中粮地产）到29，985万股（新湖中宝）不等，所占各个公司总股本的比例从1.24%（南国置业）到9.96%（泛海建设）不等，平均值为3.73%，均符合证监会的要求。在考虑股权激励计划授予数量的合理性时，还要考虑其与行权价格之间的关系，若提供同等的激励，行权价格定得越高就需要赠予激励对象越多的股票期权。尽管一些公司授予的股票数量相对值没有超过10%，但是绝对数量很大，并且其行权价格已远远低于现在的市场价值，激励对象一旦行权可以从中获得很大的收益。

三、上市房地产企业股权激励方案效果分析

由于17家上市的房地产企业披露和实施股权激励方案的进程不同，所以将这些企业分为三类进行比较和分析论文开题报告范文。

1．终止或暂停股权激励方案企业

表4 终止或暂停股权激励方案的企业

代码

企业名称

期限

披露方案日期

后续进展

000031

中粮地产

5年

2007-12-20

2008年终止

000042

深长城

5年

2008-01-29

2008-12撤销计划

002133

广宇集团

5年

2008-01

2008-07-09中止

600641

万业企业

5年

2008-01-30

2008-10-29撤销

在披露方案的17家房地产企业中，已经有中粮地产、深长城、广宇集团、万业企业等4家企业撤销了股权激励计划，占比23.53%，如表4所示。通过各家企业的公告和相关媒体的报道能够了解到各家企业终止或暂停方案的原因。

以上四家企业的股权激励计划方案都是在2008年终止的，这与2008年房地产市场的低迷状态不无关联，有的企业是由于没能达到股权激励方案规定的绩效标准而无法行权，有的是因为公司的管理层出现了重大的变化，且旧的方案无法适应新的规定或准则的要求，还有的是未能通过证监会的批准。可见这些企业在制定股权激励方案之前并没有根据企业内外环境深入地研究、考察股权激励方案的可行性，或者是没有从公司长远发展的角度制定，当遇到特殊事件的时候，不得不放弃，导致了方案的流产。

2．实施股权激励方案企业的绩效分析

表5 较早实施股权激励方案的企业

代码

企业名称

期限

披露方案日期

后续进展

000002

万科A

3年以上

2006-04-28

2006年实施

000046

泛海建设

4年

2006-09-28

实施

000926

福星股份

4年

2006-09-22

2006-12-11实施

000667

名流置业

8年

2008-04-11

2009-07-18实施

通过表5企业管理论文，较早实施股权激励方案的企业中万科A、泛海建设和福星股份都是在2006年实施的，为了使数据的可比性更强，选取这三家企业来分析实施股权激励的效果。

表6 三家企业净资产收益率变化表

企业简称

2007年

2006年

增长率

万科A

23.75%

23.51%

0.24%

泛海建设

17.78%

20.12%

-2.34%

福星股份

16.37%

20.21%

-3.84%

表7 三家企业净利润变化表

企业简称

2007年

2006年

增长率

万科A

4，790，833，311.17

2，067，878，243.0

131.68%

泛海建设

651，705，002.11

248，136，241.65

162.64%

福星股份

317，489，256.27

258，192，689.50

22.97%

三家企业在制定股权激励计划时都设定了行权的业绩标准。以对2007年的要求为例，万科A：（1）净利润年平均增长率大于15%。（2）全面摊薄的净资产收益率大于12%。福星股份：（1）2007年的净利润不低于26，140.97万元。（2）加权平均净资产收益率不低于10%。泛海建设：加权平均净资产收益率不低于10%。上述净利润都是扣除非经常性损益前的净利润和扣除非经常性损益后的净利润中的低者。

由表6，三家房地产企业中，只有万科A的净资产收益率增长了，增长率为0.24%，其他两家企业都有小幅度的降低。但是降低后的数值仍在绩效考核标准10%以上。由表7，三家企业的净利润有不同程度的增长，都达到了股权激励方案的标准。

3．近期披露股权激励方案的企业

表8 披露方案时间较短的企业

代码

企业名称

期限

披露方案日期

后续进展

002146

荣盛发展

5年

2009-11-05

2010-07-12修改

000671

阳光城

6年

2011-01-12

监事会通过

600208

新湖中宝

4年

2010-12-21

2010-12-29实施

600240

华业地产

6年

2011-01-21

监事会通过

600383

金地集团

7年

2010-01-15

2010-03-19实施

000718

苏宁环球

5年

2010-12-28

监事会通过

002305

南国置业

5年

2011-02

监事会通过

000009

中国宝安

不超过6年

2011-01-29

2011-03-15实施

600173

卧龙地产

4年

2010-03-09

股东大会通过

从表8可以看出，有9家企业都是在去年或今年年初披露或修改了股权激励方案，占样本数的52.94%。这些企业正在不断地尝试和探索当中。表现了房地产企业对股权计划的信心，预示着房地产企业在股权激励计划的披露、实施中会有更成熟的发展。

综合以上数据，我们可以看出，从2006年起公布股权激励方案的17家上市房地产企业中，有23.53%的企业的股权激励计划终止。实施股权激励方案较早的三家企业里，只有万科A的业绩有大幅度的提高，其他两家稍有不足，但是这两家的业绩水平都达到了激励计划的要求，可见股权激励计划起到了稳定和提高业绩的作用。

参考文献

[1]沈红波，曹军，高新梓.全流通时代的上市公司股权激励契约研究[J].财贸经济，2010(9).

[2]巨潮咨询网cninfo.com.cn/

[3]中证指数有限公司.xsindex.com.cn

[4]徐斌.酬福利设计与管理[M].中国劳动社会保障出版社，2006.

利润考核方案范文第14篇

[关键词] 绩效考核 问题 对策

1 绩效考核的相关理念

1.1绩效考核

绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2绩效主义

绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。

2 业务绩效考核方案

被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。

当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为独立核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。

某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。

公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。

在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。

公司这种考核组织方式带来以下好处:

第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。

第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。

第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。

第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。

2.1 营销中心业务组绩效考核方式

2.2 指标分析

2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额

① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。

③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。

2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率

订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入

订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)

业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。

2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定

在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。

2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定

根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。

其中,n:订单数。

2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额

根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。

2.2.6 考核期的实际销售额

利润考核方案范文第15篇

关键词：中小民营企业 绩效考核 设计 实施

近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。

一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析

1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。

2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。

3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。

二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件

中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。

1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。

2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。

3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。

4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。

三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点

1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。

2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。

3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。

4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。

四、绩效考核体系设计的原则

1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。

2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。

3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。

4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。

5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。

6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。

7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。

8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。

以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。

五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点

1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。

2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。

3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。

4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。

5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。

6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。

7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。

8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。

9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。

10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。

六、绩效考核方案实施的三大步骤

1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。

2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。