精益管理工作计划范文

精益管理工作计划范文第1篇

1、现场6S

车间全面贯彻执行精益生产管理工作以来，车间现场各方面持续不断改善，提高现场规范化，课题数据方面针对各车间能耗成本进行对比，尤其是在漏检率上进行分析改善，精益生产管理模式正在持续推行，车间各项工作正常运行，各车间（部室）在不断学习精益6S管理与改善的过程中已取得很大的进步，学习利用精益管理方式，重点关注管理工作中不正常数据点，针对不正常数据点要采取具体措施进行改善（例如：订单准交率偏低、成型挤压车间上下排漏检、挤压车间擦划伤不良率控制等）; 上半年共发现问题3000余项，并进行了持续改善 ，其中98项重点问题进行了相应的处罚，共4000余元，其中3000元已用在精益推进奖励和羚羊奖奖励等各项奖励，目前结余1000元，车间主要问题存在于物料摆放不整齐，以及个别员工吸烟无节制，未按要求在规定区域吸烟。

2、点滴教育及会议

2019年1月份至6月份生产现场及办公区域，根据实际情况持续改善，有了一定的提升。上半年共召开周例会、订单准交分析会、月度会议共计20余次 ：组织召开各类培训总计11次，培训人次共计330余人。 培训内容：《新员工6S现场管理》、《精益思想》、《现场标准化》、《提案、课题改善》、 《生产排程》、《订单管理办法》、《订单准交》

3、提案、课题

在今年的精益信息推进运行中，课题管理、提案管理等，各部门提出改善内容后，精益信息部在后续监督执行，新亿佳厂区上半年提案改善共计38次，重点提案6个其中喷涂车间对（烘干炉的改善）设备管理办（对贴膜机支撑架的改善）以及后处理对（对滚压机的改善）前期预计节省51300余元，另外成型车间对喷砂机回收排放系统改善 ：改善前，喷砂机机回收系统排放烟囱，存在粉尘和颗粒严重排放严重不达标 ，环保检查不合格。改善后，通过改变现有喷淋方式，改变喷淋效果，是回收系统中粉尘和颗粒全部分解、沉淀到水池，进行回收，烟囱排放达标，避免因此问题造成环境不合格停产。同时对HXS92、AF4001模具进行了技术改造，减少或直接避免了模具不稳定造成的重复修模、返厂维修的次数，加快了订单准交的速度。下一步将根据各部门具体实际情况考察制定课题方案，并尽最大能力调动培养新进员工的积极性，参与到精益管理当中来，全面推动拉动式生产的实施进度。

4、订单准交

2019年准交率在持续的提升当中，上半年共有订单6582个订单，准时交付5969个订单，平均准交率89.2%；2018年度上半年平均准交率56.37%，2019年同比上涨32.83%下半年争取更大的 进步。截止目前订单准交实际准交数值超过目标值（90%），改善效果显著。但有时存在准交率突然降低的情况，说明各车间应对特殊情况、特殊型材的基础较薄弱，后续还需要加大培训力度，减少类似情况的发生。

5、看板管理

进一步完善了车间各工序作业指导书以及6S检查标准和评比标准，同时对班组看板进行了优化改善，根据各部门班组实际需要变更看板内容，使各部门生产现状从看板上就能一目了然，由于后勤部分部门和人员的调整，逐步转移至新材料厂区致使很多检查标准和评比标准运行长时间后，存在一些问题的同时实施起来比较困难，针对这一实际情况，对一些标准进行修改和完善，以更好的适用于各部门实际情况

6、其他工作

后续工作中我将尽快学习并熟悉三体系审核流程与需求资料，保证下半年的三体系审核工作顺利进行。

精益管理工作计划范文第2篇

 

在现代造船企业中，生产计划管理作为最为重要的管理内容，造船厂所有生产活动必须以计划为导向，在生产计划管理过程中，其细化程度直接对船厂管理的精细化水平有着决定性的作用，因而必须引进精益管理思想，构建企业的生产计划管理系统，为整个企业工作的高效开展奠定坚实的基础。基于此，笔者结合自身工作实践，就此展开以下几点探究性的分析。

 

1.现代造船生产计划管理中应用精益管理模式的必要性分析

 

精益管理模式主要是为了满足市场和客户的需要，致力于自身经济效益最大化的提升，在企业全员的共同努力下，对生产组织结构进行不断的优化，将所有不增值的生产环节去掉，减少浪费，从而在降低生产周期的同时将生产成本降低，将生产效率提升，确保产品质量而进行管理的现代化管理模式。由此可见，在现代造船企业的生产计划管理中加强精益管理模式的应用，不仅有助于自身生产成本的降低，还能提高生产效率，为整个生产计划管理水平的提升奠定坚实的基础 [1]。

 

2.现代造船企业生产计划管理中如何应用精益管理模式的几点浅见

 

通过上述分析，我们对现代造船企业生产计划管理中应用精益管理模式的必要性有了一个基本的认识，那么在生产计划管理工作中，我们应如何加强对其的应用呢?笔者认为，主要应做好以下几个方面的工作：

 

2.1致力于基于精益管理思想的生产计划管理系统的构建

 

为了更好地在造船企业生产计划管理中加强精益管理模式的应用，离不开生产计划管理系统的支持，尤其是新时期背景下的造船企业，必须以精益管理思想为指导，着力构建基于精益管理思想的生产计划管理系统。在构建生产计划管理系统时，应包含设计管理、物资管理、物流管理、生产计划管理、质量管理和决策支持等子系统，并利用NET技术、C/S、B/S组成三层体系结构，即数据层和中间业务层以及表现层，从而利用其提供数据访问服务、事务服务、目录服务、消息服务、分布式组件服务、日志服务、异常服务、权限管控、报表服务和打印服务等。并在此基础上对生产计划管理系统的数据库进行完善，在完善过程中，主要是通过建立物理数据模型，达到完善系统的目的。例如在搭载网络数据结构时，主要是利用网络对生产计划日常进行办成，从而实现生产行为的网络化，并由计划部门对工程管理基础的接点进行管理，而不同节点之间的作业计划由相应的生产部门直接进行管理，这就为生产计划管理工作的开展提供强大的技术支持。而在设计日生产计划与实际绩效管理之间的数据关系时，主要的分解计划编制任务，明确工作单和工作包之间的关系，并利用工作单对工作包的工作状态跟踪实际绩效 [2]。

 

2.2如何利用精益生产计划管理系统开展生产计划管理工作的浅见

 

在构建生产计划管理系统的基础上，就应结合系统的功能和企业的实际，致力于生产计划管理工作精益化的开展。因而必须做好以下几点工作：

 

2.2.1建造线表的生产计划管理

 

在整个生产计划管理中，建造线表是现代造船企业生产经营活动的中长期计划的重要指标，在对其进行生产计划管理时，主要是对已经签约的船舶在作业时间上的安排，并确定经营目标得以实现而进行线标计划，在整个造船企业中为决策提供依据，并将签约船舶交船的日期进行确定，为按照完成签约的船舶，对企业的人力资源和机械设备资源等进行计划，并对船舶的主要生产环节、不同工种之间人力负荷和设备负荷进行确定，从而得出销售情况，最终为企业的决策提供支持，实现符合的平衡。

 

2.2.2主计划的生产计划管理

 

所谓主计划，主要是在签订合同之后，将建造线标作为基础，确定所建造船舶的日常计划，在对其进行生产计划管理时，主要是对图纸、物资、生产、进坞、交船等环节进行计划管理。在管理过程中，主要是对基本图、安装图和制作图等图纸以及发电机、主机、锅炉等机电设备和组立、切割、预舾装等生产节点进行针对性的管理，并以年度整体建造计划对单船的综合建造计划进行分解，从而对造船过程中的生产图纸、物资和作业计划通过大日程生产计划将其体现出来。

 

2.2.3搭载计划管理

 

开展搭载计划管理工作，主要是对单船在船坞内生产船体而进行计划，因而在整个船舶建造过程中，其是连接先行生产作业与后行生产作业的关键点。因而在实际管理过程中，应结合建造线表对单船的各大接点、总段和分段以及船体区域等划分信息和船舶建造过程中的搭载工艺，及时地将搭载的分段日期、搭载的位置和搭载的分段以及间隔期进行确定，最终对搭载网络的顺序和关键路径进行确定，计算并优化工期，从而制定单船的搭载网络计划，从而根据制定的计算测算船坞的搭载负荷。搭载网络计划既是大日程计划向中日程计划过渡的中枢，也是船舶壳、舾、涂一体化作业分解的重要纽带，是关系到船坞资源利用率的关键计划要素。

 

2.2.4工作包和派工单的计划管理

 

工作包和派工单是精益造船业务分解的重要环节，是中小日程计划衔接的纽带。在设计工作包和派工单功能时，首先需要将中日程各作业阶段或作业对象进行进一步分解，通过壳、舾、涂各作业阶段进行代码分类，然后按照各作业阶段进行工序的细分，从而实现工程计划细分到最小的工作单元，达到“派工”的目的。比如在切割加工作业阶段，首先进行钢板预处理、然后按照组立树要求以及船厂切割设备，进行数控切割、板条切割、型钢切割以及内外底板切割，因此划分成不同的工作包和派工单[3]。

 

3.结语

 

综上所述，对现代造船生产计划管理进行探讨具有十分重要的意义。因而在生产计划管理中，必须致力于精益管理思想的应用，着力构建精益化的生产计划管理系统，并利用系统的各项功能，致力于造船计划管理水平的提升，强化企业的造船能力。

精益管理工作计划范文第3篇

【关键词】 精益造船 计划管理体系 应用

1 精益造船及其模式概述

近年来，随着社会经济的迅速发展，企业的管理模式也在发生着巨大的变化，精益化管理模式已经受到了广大企业的关注。所谓精益管理，就是要求在企业相关工作人员运用“精益思维”开展企业的各项活动。而“精益思维”就是指企业要力争做到以最少的资源投入，获得更高的经营效益，从而满足客户的不同需求，为其提供新的产品和服务。这对于减少企业时间成本、提高资源的利用率具有十分重要的意义。

作为一种劳动、资源、技术密集型产业，造船业近十年内的迅猛发展，也带动了上下游其他行业的强劲发展，吸纳了各个层次的人员就业。但笔者发现当前我国的造船业与其他造船强国相比还有一定的差距。当然，大部分的造船企业也都采取了积极的改进措施，“精益造船”模式开始得以应用。所谓精益造船，就是企业工作人员通过不断改进造船技术，减少造船材料的浪费，同时进一步提高船舶质量，保证企业的经济效益。

精益造船模式的形成，其根本目的就是为了消除造船过程中的各种无效的时间和降低人力资源的消耗来减少资源的浪费，进一步提高劳动效率和资源利用率。而从另一方面来说，精益造船模式可以提前有效的发现和整合壳舾涂一体生产进程中存在的问题，尽最大可能缩短造船的周期，减少造船过程中成本的投入，提高造船的效益。当然，精益管理模式不仅仅可以用在造船过程中，还可以被广泛应用与造船厂管理工作的方方面面，包括其市场开发、经营生产、品质保证、设备维护和安全管理等。

2 精益造船计划管理体系的应用

计划管理体系是每个企业正常运行的核心要素之一。造船企业必须采取各种积极的措施发挥精益造船计划管理体系在企业发展运行中的积极作用。

2.1 做好精益造船计划管理体系在实际中应用的计划工作

要想充分发挥精益造船对企业发展的积极作用，企业工作人员必须做好规划工作，包括其生产准备、物资配套、分段制作，坞内搭载、码头舾装等各个环节。首先，在生产开始之前，需要做好日程计划，制定好所要造船的可行建造方案，。并提交审核检验，只有合理的方案才能投入生产过程，因此计划编排中要特别注意配套物资到货时间、船机电各专业相互干涉的生产环节等等。其次，还要对企业的年度生产负荷进行准确把握。另外，还要做好月度生产计划等，保证船舶建造的顺利进行。

2.2 保证精益造船计划管理体系的正常运行

在制定具体的生产发展计划以后，就必须严格执行。首先，工作人员必须严格要求自己，完成自己每天的造成计划，而后朝着年度目标前进。在这个过程中，相关管理人员必须进行严格地把关，防止不规范行为的出现。其次，为了保证生产节奏的顺利推进，工作人员要对生产准备情况进行全面的检查，一旦发现问题，必须及时予以整改。在一些特殊气候环境下，工作人员必须做好防范措施。另外，在执行生产计划的过程中，难免会出现一些突况，例如设备故障，极端天气影响，安全及伤病事故等。这就要求及早对突况进行深入分析，尽快找出对应的解决方案，在必要时可以调整本单位的后续计划。

2.3 加强对精益造船计划管理体系应用的监管

为了保证企业的正常生产，造船企业必须对精益造船计划管理体系应用和企业的生产过程进行实时监控，实时掌握生产进度信息，同时将企业的实际运营绩效与计划绩效进行对比，以便了解计划的实施及完成情况。在这个过程中，工作人员要找出本单位上一阶段未完成的大项目及对后续计划有严重影响的项目等，然后列入下一阶段的首要任务。从另一方面来说，相关人员也要对自己的精益造船计划管理体系的完成情况进行考核，建立完善的考核管理体系。建立适度的惩奖制度以提高积极性。

2.4 强化精益造船计划管理体系的技术支撑

一方面，造船企业必须优化自己的业务流程。首先，相关工作人员必须对企业运营过程中出现的问题进行分析，并作出总结，并把它贯穿到后面的管理工作中，避免此类情况的重复发生。其次，相关工作人员要进一步细化生产周期，进一步降低单位的生产成本。从另一方面来说，造船企业在精益造船计划管理体系的应用过程中必须提高企业的信息化管理水平。精益造船计划管理体系的应用与生产绩效的数据库信息是分不开的，通过计算机系统，可以快捷、直接、准确地获取管理指标计划的完成程度。同时，这也可以为下一步的计划指标提供强有力的数据支持。另外，在精益管理的过程中，造船企业要从工时方面来对计划负荷平衡进行计算。这就要求企业管理人员注重积累日常的公司数据，进一步准确优化工作包以及操作人员的工时等。这对于提高企业的运转效率具有十分重要的意义。

3 结语

精益造船计划管理体系的应用，可以进一步提高造船企业的经济效益、减少资源的浪费以及降低对环境的污染程度，充分发挥企业人力资源的优势，有利于企业的未来发展、转型与升级。当今时代是一个充满竞争的时代，任何企业要想在竞争中“逆流而上、把握先机”，都必须创新自己的企业管理模式，找到更好的发展方式。精益造船计划管理体系的应用，有利于我国的造船企业在新一轮的产业转移中保持平稳的、良好的发展状态，也将促进和推动我国在不久的将来加入造船强国之列。

参考文献：

[1]马晓平，姚飚，王婷婷.基于精益造船的推拉结合式计划体系研究[J].《2011中国造船工程学会造船工艺学术委员会造船企业精益生产学术研讨会论集》，2011.

精益管理工作计划范文第4篇

精益生产是以一种以最少的投入创造最大收益的先进生产技术，消除各个物料流动环节中的一切浪费，以到达降低生产成本，提高产品质量，在满足客户需求的目标上获得最大收益。因此，精益生产关注物料的准时化生产、准量、准质流动，物料的流程本质上也是信息的流动，只有准确有效的信息流才能保证物料准确有效流动，并能消除过程中产生的资源浪费。本文结合大型装备制造企业的生产实际，并研究了ERP环境下的精益生产的机制研究，开发出基于Web的生产管理系统，有效解决了大型装备制造企业信息流通不畅、质量安全较难保证等问题。

1精益生产的机制研究

精益生产机制的研究首先要分析精益生产的关键要素，围绕这些关键要素，结合大型装备自在企业精益生产的特点，并综合考虑生产制造过程中的生产计划的执行调度和质量保障管理，研究ERP环境下精益生产的实现机制。

1.1成功实施精益生产的关键要素

1）信息的高效流通。高效的信息流通是保证企业正常运作的关键，也是衡量企业适应性能力的重要指标。在当前数据爆炸的时代，将大量数据中提取有用的信息，并合理集成共享，去芜存菁，一方面，可以使信息的传递更加便利，减少生产中的不必要的浪费；另一方面，信息的统计分析使得企业能更好地对于市场的订单预测、对供应商的供应质量进行评估、对生产提前期的制定更加准确。

2）物料管理的精确可靠。物料管理的精确可靠，是实现精益生产JIT计划的基础。在外部来讲，是对供应商的选择、询比价以及物料的配送环节的掌控的精确度和计划性。在内部来说，是对生产计划的制定、变更、预警等环节的逐一把控。

3）全过程的质量管理。全过程的质量管理不仅要求在生产过程中对于每一个工件的质量进行管理，还强调在原材料供应商、外协供应商的供货质量方面入手，将质量隐患尽早消除。这样一来，从根本上减少了生产制造成本，提升了企业产品的竞争力。

1.2大型装备制造企业生产的特点

大型装备制造企业的生产组织方式为面向订单生产，具有生产技术准备和制造周期长、工艺复杂、工艺路线不固定、生产过程组织复杂、项目控制周期跨度大、质量和安全性要求高、信息流通不通畅等特点。鉴于此，企业可以从生产计划、全面质量管理、供应链关系管理等方面来实现精益生产。

1.3精益生产计划管理

大型装备制造企业由于产品生命周期长，往往需采用三重计划控制，即主生产计划、月度生产计划和关键部件的生产计划。其中主生产计划是对产品的全生命周期进行计划控制，月生产计划则以月度作为计量单位予以计划设置，关键部件生产计划是对产品中关键部件的生产进行单独计划。每种计划都需配备有专属的预警机制、需求冻结期和安全库存。由于在实际执行中，往往涉及到计划任务的变更处理，需要各个职能部门的通力合作，因此需要一个动态的弹性调整机制，使得变更的信息能迅速在各部门班组之间传递，及时做出调整而不影响整体生产计划的运行。此外，完整的生产计划贯彻执行离不开外部供应商的配合。采购供应商以及外协加工商的物料良品率、供货及时率、准确率等都影响着生产计划的及时执行。

1.4精益质量管理

为了实现精益质量目标，需要实行有效的质量管理活动，即精益质量管理。精益质量管理包括两个方面的管理：生产质量和材料质量。其中材料质量主要由外部供应商负责，厂内只需做好质检工作，而生产质量主要通过以下方式来控制。

1）生产条件。

大型装备制造业的产品主要受到人、机、料、法、环、测六大影响因素的制约。本文结合大型装备产品质量管理实际。

2）关键工序。

作业工序是精益质量管理的基本单元，是形成产品的基本过程。对关键工序的改善是决定最终产品质量的核心。通过对关键工序的改善以达到使整个作业系统质量上的改善，总体能实现产品在生产效率、质量、成本上的改善。

3）不合格品。

企业对于不合格品的出现应予以足够的重视，特别是对于关键部件的不合格品。因为每一件不合格品的出现不仅增加了产品的制造成本，而且隐藏着生产质量问题。质检人员应及时统计不合格品信息并根据统计结论进行预防控制及质量改进，保持工序质量的稳定性，并追溯责任原因。

1.5供应链关系管理

供应链关系管理是实现精益物流的核心，主要包括客户关系管理和供应商关系管理。由于大型装备制造业大多采用竞标的形式来获取订单，因此对客户的集中管理显得尤为重要，这直接关系到订单的获取、预测和执行。供应商关系管理则是对采购供应商、外协加工商进行管理，包括对其基本信息的存储、供货质量的评定、季度考核的处理，这些信息的集成可以使企业更加合理高效地筛选供应商，减少了因供货质量、交货延误等突况带来的损失。

2精益生产模块设计

根据系统总体设计的思想，该ERP系统的6个子模块相互联系，各模块之间的数据相互流转以完成日常所需的各种事务。由于信息的集成化使得对于数据的统计预测变得十分容易，决策者凭借系统自带的功能即可实现精准预测和风险规避，为企业实现精益生产提供了有益的帮助。

3系统的实现

3.1系统模块的实现

本系统采用基于“浏览器/服务器/数据库”三层架构的B/S开发模式，采用了开发平台和SQL数据库。在该模式下，大量信息在服务器端完成，浏览器仅作为输入界面进行系统访问，从而提高了信息的交互、处理速度，并且维护和升级简单，节省了大量人力、物力、财力和时间。

3.2生产计划跟踪及预警

为了准确执行主生产计划，及时指导各部门完成生产任务，生产计划的跟踪和预警模块借鉴了看板管理的思想，将当前订单内的任务进度清晰地展示出来，每个任务又按BOM层次进行分解成单元任务，每个单元任务又有各自的进度条。当某项任务的实际完成时间快要超过预警期，即进行警示提醒，便于决策者进行督促管理。

3.3质检分工及反馈

质量检测实行分工制，由专人负责相应任务号下的产品的质检工作，包括采购件的质检、外协件的质检和厂内加工的质检，并及时反馈质检结果，计入统计系统，对于不合格品，出具不合格品通知单和相应的处理办法，责任归咎等。

4结语

精益管理工作计划范文第5篇

关键词：配网；精益化管理模式；目标；思路；实践

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.23.094

配网精益化管理是配网现代化管理模式之一，通过精益化管理能够及时发现配网运行中存在的问题，并积极采取措施来解决和应对问题，保护配网的安全运行，精益化管理需要围绕特定的思路、目标等展开，同时，也需要不断地探索，将精益化管理落实到配网管理的各个环节。

1 配网精益化管理的主体目标与思路

之所以要对配网实施精益化管理，根本目标是使企业最大程度地获取经济收益，同时，获得良好的社会效益，而且要以最小成本为前提。综合考虑多种管理思路和方法，价值流管理较为适宜，该方法原理为凭借对各类数据、信息等的剖析来对应编制一个系统化的计划，并不断地创造性发展该方法，从而实现成本控制、资源优化分配以及提高管理效益的目标。

凭借对所获取的数据进行计算、统计与分析，并结合以往的配网运行管理经验能够得出：在整个的停电时间影响因素中，计划停电较为重要，可以说计划停电占据了整个停电时间的大部分比重，然而，大部分的配网计划停电都源自施工要求或故障检修，对此需要重点围绕配网加强管理，及时找到并解除配网中存在的故障，以及配网系统的短板，这样才能最大程度地优化配网安全供电，为了达到这一目标，可以尝试采用层次化的配网管理模式，也就是根据管理工作的内容来逐步分层配网管理，具体包括：策略管理、资源管理、现场筹划以及信息数据管理等。通过分析提升供电安全、稳定性的相关措施，同配网运营结构进行对照分析，从而编制出一套全面、综合的管理计划。实际的精益化管理蔓延到多个工作环节，例如：转供电的精益化管理、配网工程现场施工的精益化管理以及带电作业的精益化管理等，每一个环节都是配网运行的关键环节。

2 配网精益化管理的意义

配网管理的根本目标就是提高管理效率，为供电企业创造更多的经济利益，增加供电企业的经济收益，通过精益化管理能够有效提升配网管理水平，掌握先进的管理方法，采用科学的管理技术，支持并维护配网的安全、和谐运转，提高配网运行水平，为配网打造出一个安全、稳定的运行环境，减少计划停电数量，缩小停电范围，控制停电时间等。

通过精益化管理，从配网的建设施工到后期运维再到故障检修等都进行精益化的控制，精细化的监督，减少各个环节中配网运行的经济浪费，才能使供电企业在配网建设、运行与维护中获得最大的经济收益。提高配网管理水平。

配网精益化管理是一个优化管理的过程，只有通过精益化，才能将相关的管控策略融入到各个工作环节中，从而提高配网的运维质量，达到预期的管理工作目标，供电企业收到预期的经济效益。

3 配网精益化管理模式的实践探究

3.1 综合停电计划的精益化管理

停电是影响配网安全稳定供电的一大不良因素，应该引起配网精益化管理的高度重视，形成一个综合停电计划能够有效支持配网系统的安全合理运行，加强精益化管理，才能达到预期的管理目标。

（1）预测浪费并剖析原因。根据相关的数据统计，结合以往的配网运行管理经验，通常配网计划管理中常见的浪费体现为：未知因素干扰所导致的计划中途放弃，从而产生成本浪费，计划制定以及各个计划衔接不畅导致的浪费。浪费的成因也是多方面的，主要包括以下几大方面：

第一，协调性不太理想。各个配网参建方，例如：设计单位、施工单位等之间缺少协调配合，从而导致计划无法被彻底及时贯彻执行，无协调性的计划会影响配网管理质量。

第二，停电预测性控制落后。由于技术的落后，没能实现从设备、线路等入手进行深入分析，无法进行科学、高效的停电预控。

第三，数据缺失。综合停电计划的制定与实施需要科学的数据、信息等的支持，然而，由于缺少数据信息，再加上各个环节协调不善，导致资源资金的浪费。

第四，缺少因素分析。配网系统精益化管理受到多重因素的影响，由于未能深入分析与区分不同因素的特征与类型，导致最终无法采取有效措施对不良因素加以控制，也加剧了配网管理的损失。

（2）精益化管控对策。根据相关因素分析，需要采取精益化管理对策，具体的精益化管理对策应该从导致浪费的原因入手，例如：增进参建方的协调互助，促进配网建设施工高效率展开，对停电进行积极预测和控制，提高停电预测的技术水平，主要从配网设备、线路等方面入手，做好停电预控工作。要善于利用数据信息系统来获取真实、准确的数据信息，通过对数据信息的统计、分析等来提高精益化管理的科学性、精准性。同时，必须深入分析影响配网停电以及精益化管理的因素，积极控制不良因素的干扰和威胁，提高配网精益化管理水平。

3.2 带电作业精益化管理

带电作业能够减少停电户数，维护配网系统的安全供电，然而，带电作业也需要进行精益化管理，根据带电作业的工作特点，其中的危险程度等来采取针对性管理对策，具体包括：

（1）加强带电作业团队培训。带电作业是一项高危、高技术的工作，需要作业人员具备合格的技术水平，掌握安全作业的相关技术与标准。对此，有必要对带电作业团队进行强化培训，使他们掌握安全带电作业的规定，能够安全灵活地运用专业技术，安全高效地进行带电作业。

（2）扩大带电作业范围。带电作业可以缩小停电范围，进一步减少停电时户数，支持广大用户稳定用电，可以尝试将带电作业管理纳入月度停电计划管理，尽最大努力来扩大带电作业的范围，从而维护配网供电安全。

3.3 综合整治，强化配网基础管理

配网基础是配网精益化管理的根本，具体的配网基础管理应该从以下方面入手：

（1）强化配网运行基础。划分片区，配设专门领导实施专门片区、专线等的管理，重点排查10kV线路以及相关电气设备的运行状况，主要针对树障、飘浮物以及其他干扰物加以处理。集中整治线路通道中的违规建筑物等，通过预测分析来提前识别可能造成配网故障的隐患区域，进行针对性整治。

（2）安全基础的管理。要想达到安全管理这一大目标，就要本着严厉、精细与务实的原则，所谓严厉就是对任何非安全实施零回避，

严厉惩处与打击威胁配网基础安全的行为。精细则是要将管理落实到每一个环节、每一个阶段，通过设置精细化管理岗，采用科学的管理方式和手段实施精细化管理。务实管理则是要将安全管理的具体措施和方法落到实处。

3.4 立足实地，创新配网运检方法

由于受到自然环境、地理因素以及配网系统自身结构等的影响，配网运检工作有待完善，应该本着因地制宜的原则来深入创新配网运检的模式和方法。

（1）针对性的设备运维。供电企业应该初步做好配网设备的核查与故障预测，成立专门的运维部门来专门针对配网隐患进行预测、分析与治理，同时，也要核查一些关键性信息数据。集中精力检查并处理一些关键区域的台账，并对应绘出配网单线图，将线路特殊跨越的区域，例如：建筑物、道路、山林区等进行区位标识，重点围绕一些高隐患区进行故障预测与排查，并对应创建该区域的台账以及信息档案，再根据一个地区的具体情况来进行针对性地巡检与核查，不断调整巡检计划，保护线路与设备等的安全、稳定，针对性的运维能够减少运维工作量。

（2）属地化管理。根据配电线路所处地区，其归属地等来展开属地化管理。这其中最关键是要做好各个属地内运维力量与工具的分配，综合平衡各地的运检力量，提高属地化运维管理工作水平，同时，让属地化运维思想蔓延到各个管理基层，从而实现高效化的配网管理。

3.5 加强考核监督精益化管理

配网精益化管理的实施需要一套严格、严厉的考核监督管控机制，供电企业有必要根据运维工作现状来制定出具有专业性的运维考核机制，运维管理的最终目标就是提高配网工程质量，深化各项责任的落实，要围绕具体的目标对各个环节、各个班组的工作进行量化考核与质化评估，形成对配网精益化管理的有效监督，集中敦促各个班组、各个岗位负责人都能积极投入到配网精益化管理工作中，提高配网运维管理工作质量。

4 总结

配网精益化管理是一个需要不断探索、深入总结、不断完善的管理模式，要想达到预期的管理工作目标，就必须将精益化管理落实到每一个环节，打造出一个优良的精益化管理效果，提高配网的精益化管理水平，从配网的运维、抢修再到基础建设等都要实施精益化管理，这样才能从整体上提高配网精益化管理工作效率。

参考文献：

[1]丁晓燕.山区供电企业精益化管理的研究与实施[J].科技与企业，2013（20）：28-28.

精益管理工作计划范文第6篇

从现阶段看，我国电力企业福利管理还存在些许不足之处，值得引起我们的重视和研究，一些主要的不足具体表现如下。1.福利形式单一现阶段，我国很多电力企业给员工发放的福利主要以金钱和物品为主，表现得较为物质化。而在经济迅猛发展的今天，更多的人更在乎精神上的满足。但电力企业并没有注意到这一点，使得电力企业的福利计划中福利的表现形式过于单一。2.部门不能较好地协调好福利的相关工作很多电力企业福利的实施部门与人力资源部门不能很好地进行工作上的交流，甚至出现了福利的实施部门脱离人力资源独立完成福利相关工作的现象，这常常导致福利的实施方式粗犷，不能达到精益化的程度。3.对福利计划的监管力度不够电力企业对福利计划的监管力度不够是当今电力企业存在的一个突出问题，常常导致福利计划的实施进度缓慢且力度不够，在发放年终奖等跨越时间长度较大的奖金时，常常出现发放时间和方式不规范的现象。

二、电力企业福利管理精益提升的意义

电力企业福利管理精益提升在当今的时代背景中，既有利于弥补电力企业福利管理中存在的不足之处，又是顺应时展潮流的重要表现，具体表现如下。1.有利于弥补福利管理中存在的不足。电力企业福利实施管理精益提升有利于企业福利计划的推行，丰富福利的形式、协调各部门的福利工作以及对福利计划实施强力的监管，让福利计划真正地在企业内部起到应有的作用，肯定员工的工作，增加员工对企业的认同感和工作积极性，从而促使电力企业经济效益的提高，最终促进电力企业的长远发展。2.是顺应时展潮流的表现。当今，福利俨然成为了很多企业吸引人才的噱头，也成为企业形象的标签之一，越来越多的企业加大对福利重视程度，不断完善福利管理体制，提升鼓励管理精益。日常生活中，我们也常常可以看到公司职员在讨论各自公司或各自岗位的不同福利。可见，福利的地位越来越高，普及率越来越大，电力企业福利管理精益提升无疑是顺应时展潮流的表现，是电力企业紧跟时展步伐的必经之路。

三、促进电力企业福利管理精益提升的具体对策

促进电力企业福利管理精益提升要求我们必须采取有效的对策，具体如下。1.建立专门的福利领导小组。促进电力企业福利管理的精益提升要求电力企业建立专门的福利领导小组，全权负责企业的福利工作，根据员工的工作特点和绩效，可对员工的福利费用进行编制，同时负责福利的发放和善后，并对每个部门和每个员工的福利进行记录。同时，还需要及时处理福利计划开展过程中出现的问题，如员工对自己的福利上的疑问或福利发放时间的统一等。2.完善福利计划的监管体制。监管对福利计划的开展不言而喻，为了促进电力企业福利实施管理精益提升，电力企业必须完善福利计划的监管体制，要求企专业领导小组在发放福利时将发放的时间、对象、福利组成以及福利来源进行系统的记录，在申报福利时要出示相关的证明，以保障福利的透明度。防止图谋不轨的人利用企业的福利政策进行贪污，损害企业和员工的权益。3.完善对人力资源部门的管理。人力资源部门与福利管理精益提升有极大的联系，因此，我们必须完善对人力资源部门的管理，建立合适的福利管理系统，让员工的相关信息以及福利得以进行统一的记录，为福利计划提供良好的参考。同时，为了加大企业对人力资源部门的管理力度，电力企业可以定期检查人力资源管理系统记录的数据，防止个别人有意或无意出差错的现象出现。4.完善福利考核体制。电力企业要积极完善福利考核体制，从多个角度开展福利考核工作，可以将相关部门的福利系统的管理工作纳入到绩效考核中来，将福利计划的完成进度与最终的绩效评估联系起来，福利计划工作开展得好的部门，可在绩效上适当加分，否则，则应有所扣减。通过对福利考核体制的完善以及开展，真正将福利计划贯彻落实到电力企业的日常工作中，提高员工的工作热情以及电力企业福利管理的精益提升。5.重视员工的意见。要想让福利计划真正地对员工起到激励作用，电力企业必须学会倾听员工的意见，了解员工的需求。否则，就会出现企业为员工发放了福利，却没有起到理想的效果；或者是员工不了解自己的福利组成，对比同事觉得自己应获得更多的福利，但是却不知道向谁诉说，长期沉默，终有一刻爆发，可能会导致员工离职的现象，这是电力企业不愿意看到的。所以，电力企业必须重视员工的建议，让员工有提建议的渠道。比如，企业可以建立意见箱，让员工以不记名的方式为企业的福利计划提出自己的建议和意见，帮助企业更好地了解员工，完善福利体制。

四、结语

总之，电力企业福利计划是企业发展不可缺少的重要环节，对提高员工的工作积极性和企业的综合实力有着不可忽略的重要作用，是顺应时展潮流的正确产物。我们必须重视福利计划工作的开展，重视福利计划管理精益的提升，不断完善企业的福利体制，学会聆听员工的意见，让福利计划项目真正造福于电力企业，帮助企业走上平稳发展的道路。

作者:常笑 单位:国网吉林省电力有限公司四平市城郊供电分公司

参考文献：

[1]程敏.企业福利管理存在的问题及其规范策略[J].企业改革与管理,2017(12):46-47.

[2]潘璇,孙莉芬,朝发树,程军明.基于刚性化框架下企业福利计划实施价值分析及应用[J].劳动保障世界,2017(6):18-20.

[3]李德军.某国有企业福利计划及项目实施管理精益提升[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2016(10):4-5.

精益管理工作计划范文第7篇

建立党建工作指标体系，党建目标设置精益化

公司党组运用现代企业党建精益化管理理念、工具方法对改进党建工作进行大胆探索和尝试，解放思想拓宽视野，用精益思维梳理党建工作，促使思想共识和管理实施有机结合、相互促进，实现党建工作目标设置的精益化。

明确价值导向，清晰党建工作目标。公司党组根据精益化管理“价值”理论，明确一以贯之的价值导向，以此作为党建活动是否增加价值的评判标准。一是价值引导党建工作目标定位。将精益化管理理念注入党建工作，思考国有企业党组织的战略价值，坚持“融入中心做工作，进入管理起作用，引领文化保方向，服务大局有作为”的党建工作目标定位，突出党建工作目标与企业总体目标的高度一致性，为推进党建工作精益化管理、发挥党组织的政治核心作用指明了方向。二是精心谋划党建目标实现路径。将精益化管理理念注入党建工作，探寻实现国有企业党组织战略价值的路径，创新党建工作载体设计，党委、总支、支部在研究、规划、设计党建工作中，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，把上级的要求和本部门、本单位的实际和特点充分结合起来，切实发挥基层党支部的战斗堡垒作用。三是合力落实党建工作目标责任。将精益化管理理念注入党建工作，突破如何使党组织的活动与企业的安全生产经营管理活动一体化的瓶颈，结合自身的工作业务深入落实党建工作的各项有效措施，做到节奏合拍、一丝不苟、精益求精，切实发挥党员的先锋模范作用。

建立指标体系，量化党建目标设置。公司党组运用精益管理的方法开展党建思想政治工作，按照“目标指标化、指标数值化”的要求，坚持指标量化、任务量化，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，建立了53个党建指标，完善了党建工作目标体系，用量化的数据作为衡量党建工作成效的依据、分析判断的基础和考察评估的尺度，以党建绩效作为标准检验成效，并将绩效考核结果及创先争优活动表现作为评先评优的重要依据，引导党建工作与生产经营工作统筹安排、水融、相互促进、同步推进。

强化党建绩效过程管控，党建工作管理精益化

强化“一岗双责”履职评价，树立责任意识。公司党组将党建工作纳入领导班子考评的重要内容，从绩效评价方面落实“一岗双责”的职责，纳入组织绩效权重，落实到岗位过程管控节点，兑现到绩效奖惩，力促干部承担起一岗双责的职责任务，保证了目标责任体系的上下贯通，左右协调，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，促进了党建工作与生产经营工作的紧密融合。

建立党建责任制考核制度，落实管控责任。公司党组健全了一整套党建工作绩效考评体系，将安全生产经营目标与党建工作目标进行有机融合，坚持定性和定量相结合的原则，制定了《云南电网公司党建责任制考核办法》，明确月度及年度工作任务及检查考评标准，以月、季、年组织绩效评价为手段，按月开展组织绩效考核，并将党建责任制考核结果按权重纳入年度组织绩效评价和领导班子考评。将党建信息系统全面检查与党建工作实地抽查相结合，通过定期量化报表、定期分析等评价手段，统筹了各级党组织需要开展的工作和收集整理的记录资料，做到了责任落实、任务明确。

顺畅党建精益化管理流程，横向整合资源。公司党组运用精益化管理“流动”“拉动”理念，围绕党建工作目标和价值导向设计能够整合资源的平台和持续流动的流程作为支撑，把生产经营工作中的难点、重点以及员工关注的焦点作为开展党建思想政治工作的切入点，精心设计精益化管理的载体，顺畅工作流程，使党建工作组织、领导、制度、活动和落实及工作效果等各方面形成了一个完整的体系。一是落实一岗双责主动融入。建立了党建工作组织领导和运行机制，建立了“双向进入、交叉任职”“专兼结合、一岗双责”的党建思想政治工作机制和管理制度，为党建工作主动融入中心实施精益化管理提供了组织保障和制度保障。二是工作统筹部署资源同步配置。切实把党建工作贯穿于企业中心工作的全过程，注重把党建活动项目、工作任务的策划安排与年度工作重点、文明单位建设、企业文化等专项工作计划有机衔接，按照PDCA循环和“5W1H”的要求强化党建工作目标责任分解，制订结合实际的、可操作的工作计划，优化、整合工作载体，统筹利用各方面的资源，形成合力。三是紧抓重点难点强化协同配合。把加强精益化、协同化管理与实施系统优化、促进整体效益提高结合起来，紧紧围绕全年生产经营任务，深入开展党建思想政治工作，将创先争优活动融入到生产会战中，扎实开展党员攻关活动，成立党员攻关小组对创先工作中遇到的难题攻关，对取得的成效通过企业宣传平台进行展示，并开展领导点评、绩效评价，对成绩突出的给予表彰。

优化党建工作流程，提高工作效率。公司党组坚持用精益思想审视和清理党组织的各项制度和流程，做到能优则优、需优即优，使党建工作有机融入企业管理体系，高效运转。一是系统化管理实现党建工作与中心工作联动开展。加强党建日常工作与企业生产经营各项工作的系统策划、系统联动、系统推进，充分整合利用各方面的资源，统筹部署安排各阶段的工作，并有序开展。党建工作精益化管理的实践应用，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，把视野拓宽到全局工作，党建工作对企业的引导、支持、保证、监督，表现在运作方式上，就由过去的被动参与、事后协调，转变为主动介入、服务、渗透和融合。二是专项化管理实现党建和经营业务流程有机衔接。打破部门、组织之间条块分割的限制，以专项化管理方法抓好“特色党支部”建设、支部联建等工作，各基层党支部有针对性地提出工作目标任务、实施计划、人员责任、资源需求并组织实施，促进了基层党支部主题活动或专项工作的有效开展。

完善党建绩效评价手段，信息化促党建精益化

公司党组坚持精益化管理理论提出的“尽善尽美”最终目标，着力解决历来困扰党建工作成效评价难题，通过持续的识别和改进来追求达成党建工作完美的境界。坚持将党建精益化管理流程植入信息系统，有效提升了基层党建工作精益化管理水平。

搭建党建精益化管控评价平台。公司党组以党建质量手册为蓝本开展党建信息化建设，建立了一体化的党建工作、党建知识、党建业务的统一监控和分层管理平台，创新了监督方式、检查评价和决策支持的管理，实现了扁平化的垂直监督管理，实现了党建工作业务流程化、制度化、公开化。云南电网公司党建信息化管理平台主体功能由8大模块组成，主要为：党建门户管理、党的基本信息管理、党的组织建设、党建知识管理、党建计划管理、党建统计分析管理、辅助功能及系统集成，平台以党的组织建设为基础，实时开展党的组织活动，并以平台底层数据为数据原型，形成了可量化的指标及评价考核体系。根据平台中的基础数据进行不同结果的汇总、统计，能对管理工作带来很大帮助。管理者通过平台，利用先进的信息技术形成科学的结果，对以前无法量化的内容进行重新定位，更好地掌握下级组织工作动态。

精益管理工作计划范文第8篇

关键词：精益生产；检修预试；时效性；春检预试手册

作者简介：董潇涛（1976-），男，河北张家口人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生，（北京102206）张家口供电公司变电检修部，高级工程师；李波涛（1981-），男，河北张家口人，张家口供电公司生产技术部，工程师。（河北张家口075000）

中图分类号：F273     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）12-0128-03

张家口供电公司始建于1917年，距今已有90多年的历史，供电区域达3.7万平方公里。担负着向首都北京输送安全、可靠、稳定的电能和向张家口市4区、13县和察北、塞北管理区及高新区的供电任务。随着电网的发展，11条500千伏输电线路的相继投运，尤其是万全500千伏变电站、2个串补站及蔚县500千伏串补站的运行，张家口供电公司已经成为“西电东送”的枢纽，担负着保证华北电网安全稳定运行的重要任务。

2005年以前，张家口供电公司春检预试工作按月度计划检修方式进行，即各生产单位按月上报月度检修计划，由该公司生技处、调度所统一安排月度停电计划进行检修预试，每月检修计划联系不够紧密。由于管理粗放，经常因专业配合不当、缺陷处理不及时或检修质量不佳造成设备重复性停电或延时送电，用户停电时间及停电次数增加，售电量减少，输变电设备运行可靠性指标较低。

为改变这种现状，张家口供电公司根据华北电网有限公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，从2006年开始在全公司生产系统推行精益生产方式，通过制定《春检预试手册》，确定了春检预试工作各级组织机构，对各专业工作重点提出了具体要求，对春检工作现场进行了布置，明确了倒闸操作等多个作业流程，细化了设备检修工艺，并通过制定年度检修计划，将检修预试与设备消缺、红旗变电站建设、大修技改工程、基建工程等生产工作紧密结合，使设备维护单位在春检预试工作中有的放矢，缩短了设备停电时间，减少了停电次数，提高了设备缺陷消除率，杜绝了因协调不够造成的设备重复性停电，保证了设备检修质量，避免了因检修责任造成的设备临时停电，为全面实现安全生产目标打下良好基础。

实行精益生产管理方式以来，通过《春检预试手册》，使设备计划停电得到了合理的安排，设备停电时间和次数大大减少，设备重复性停电得到了有效的控制，张家口供电公司输变电设备指标稳步提升，2007年该公司变压器可用率由2005年的99.702％提高到了99.929％，断路器可用率也由2005年的99.751％提高到了99.896％。由于设备检修次数减少，对外停电次数也相应减少，因设备停电造成的电量损失也大大减少，检修单位检修成本大大降低。

精益管理理念在生产系统中的应用，达到了精益生产的目的，收到了良好的效果。

一、什么是精益生产方式

精益生产起源于日本丰田汽车公司在20世纪50年代至80年代中期逐渐发展完善的丰田生产方式。进入90年代后，由于日本的汽车工业取得了极大的成功，西方国家，特别是美国对丰田生产方式进行了深入研究和进一步发展，并将其定名为“精益生产”。其核心是追求消灭在生产和运营过程中可能存在的各种“浪费”，并围绕此发展了一系列具体方法，逐渐发展出一整套独具特色的生产经营管理体系。其精髓是“消灭浪费，持续改进”。

精益生产的“目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。电力企业生产的顾客就是电力用户，让顾客满意，就是保证在供电质量的前提下，尽可能减少对用户的停电时间和次数。

精益生产的“基础”是改进，没有改进就没有精益生产。这里的改进是指：其一，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改善与提高。其二，消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作（重复停电、临时停电、延时送电等）都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。其三，持续改进是当今国际上流行的管理思想，它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、精益生产方式在供电企业生产系统中的实施背景

1.精益生产实施前供电企业生产系统检修预试方式

多年来，张家口供电公司输变电设备检修预试工作采用周期性检修的方式进行。根据华北电网有限公司颁布下发的《预防性试验规程》规定，输变电设备预试周期一般是1～3年。2000年以前，由于设备维护量少，且设备质量不够稳定，运行工况差，张家口供电公司设备通常按照短周期进行预试，即220kV主设备，如变压器、开关等采用的是一年一次的检修预试周期，110kV及以下电压等级主设备采用的是二年一次的检修预试周期，部分重要的10kV线路也是每年一次的预试周期。

春检预试工作由设备维护单位根据规设备的检修周期，以月度检修计划方式进行上报，该公司生产技术处、调度所根据各单位每月上报月度检修预试计划，统一安排月度停电计划进行检修预试。设备年度停电计划缺少整体协调，生产系统各专业沟通少，生产管理较为粗放。

2.未引进精益生产理念前存在的主要问题

在未实行精益生产方式前，张家口供电公司采用传统的短周期春检修预试的方式进行检修预试，这种按规程规定的最短预试周期进行检修预试的方式在设备数量少、设备质量差、改造工程量小时较为适用，但在设备数量激增、设备质量良好的情况下已不适应生产的需要。

随着电力系统的发展和地区电网的日趋完善，输变电设备数量成倍增长，设备的大修技改工程和基建工程量也不断加大，加之改造后设备质量较以前有很大的提高，短周期的春检预试方式造成设备的停电次数多，停电时间长的问题日益显著。由于各月检修计划联系不够紧密，各专业、各单位沟通不够，经常出现一次、二次设备检修不同步，基建工程与生产工作不同步，大修技改工程与检修预试不同步，缺陷处理与停电计划不同步。设备在一年中由于不同原因重复停电，曾出现过刚检修完的设备又停电进行更换，基建工程接入系统，陪停设备由于检修单位准备不足，不能进行检修预试，又不得不再次停电进行预试；一次设备检修时，二次系统由于人员不足等问题无法安排检修，不得不再次停电进行二次设备检修。新设备投运后，没有统一的检修工艺，检修预试质量很难保证，由于检修质量造成的设备重复性停电时有发生等等，这种粗放式的生产管理模式，导致设备停电时间长、停电次数多，造成用户供电可靠性低、售电量损失大，输变电设备运行可靠性指标较低。

三、精益生产方式下电力企业管理思路

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的电力企业管理的独特思路：从企业的用户出发，从设备的全过程来重新安排检修预试工作的流程，由用户需求开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本。还有精益生产要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环是成本管理必须能够满足精益管理的要求，控制成本的发生，并能适应生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得电力企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。

成本控制方式分为三个阶段：事前控制（即检修预试计划的制定）、事中控制（即检修预试工作的实施）和事后控制（即检修质量的保证）。

成本控制要求从时间和空间上对企业在设备检修预试过程中发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督和调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。

四、精益生产方式在检修预试工作中的初步应用

近年来，随着电网的发展，电力企业对输变电设备运行可靠性要求越来越高，传统的检修预试模式已不能满足现代电力企业的发展需要，急需一种新管理手段来提高春检预试效率，保证输变电设备运行可靠性。

为改变这种现状，结合华北电网有限公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，张家口供电公司在2006年，以《春检预试手册》的方式将精益生产的管理思路引进生产系统，并在该公司全面推行。

张家口供电公司通过实《春检预试手册》，实现了生产系统的精益管理目标。

春检预试手册的制定，首先由张家口供电公司生产技术处组织各单位召开年度检修计划平衡会，会上将下年度各单位检修预试、基建、大修、技改、业扩等工程进行统一协调，制定年度检修计划，并要求各维护单位将存在的设备缺陷以变电站、输电线路为单位汇总上报，结合年度检修计划制定消缺计划。各专业根据上年度设备运行情况，结合年度检修计划，制定本年度专业春检预试工作重点。公司生技处根据上述资料，编制公司《春检预试手册》，并下发各单位。各生产单位根据自身设备维护情况，结合年度检修计划，编制各自的《春检预试手册》，各变电站根据《春检预试手册》，制定本变电站设备消缺计划和年度检修年历，明确年度检修预试工作内容。

通过春检预试手册，确定了春检预试工作各级组织机构，对各专业工作重点进行了具体要求，对春检工作现场进行了布置，明确了倒闸操作等多个作业流程，细化了设备检修工艺，并通过制定年度检修计划，将检修预试与设备消缺、红旗变电站建设、大修技改工程、基建工程等工作紧密结合，减少了设备停电时间与停电次数，避免了因协调不够造成的设备重复性停电，提高了设备检修质量，减少了因检修责任造成的设备临时停电，为全面实现安全生产目标打下良好基础。

春检预试手册共分六部分：一是春检预试工作组织机构及职责。包括该公司春检工作领导组组织机构和各基层生产单位春检预试工作组织机构，在这部分中明确了公司和生产单位春检预试工作管理机构，细化了设备维护范围，落实了春检预试责任。二是春检预试工作重点。根据设备运行状况，从变压器及技术监督专业、变电检修专业、输电线路专业、变电运行专业和无功电压专业等五个主要专业提出春检预试具体的专业要求，将专业管理同春检预试有机结合起来，保证春检预试质量。三是春检预试工作现场具体要求，分为春检预试工作现场管理要求和作业人员进入变电站作业要求。四是春检预试工作流程。包括变电设备停送电倒闸操作工作流程、变电一次设备春检工作流程、变电二次设备春检工作流程、输电设备春检工作流程，设备缺陷流程及定义，明确张家口供电公司缺陷管理流程和缺陷定义，使值班人员定义缺陷时有准确的依据。五是春检消缺及落实反措分解表。将年初统计的各变电站存在的缺陷同年度大修技改、基建项目分解到每个变电站，结合年度检修计划，合理安排设备停电时间，避免重复停电。六是各单位春检工作组及变电站联系方式。将生产系统最新的联系方式公布在检修预试手册上，使各单位、各专业联系起来更加便捷。

在附表中，下发了公司年度检修计划，年度检修计划是年初时由生产、基建、调度及各生产单位共同研究确定，协调了各专业之间的联系。在春检预试期间，如有设备停电未在年度检修计划上列出的，需由要求停电单位以书面的形式上报停电申请，由公司主管生产的领导审批。

设备备品备件清单列出了各单位生产备件的品种和数量，使各单位能在春检开始前明确备件库存数量，确保春检预试工作的顺利开展。

《春检预试手册》通过协调专业管理、制定年度检修计划，杜绝了设备重复停电，降低了检修成本；通过各专业工程流程图，落实缺陷消除计划，提高了检修效率；通过加强专业管理，执行检修作业卡，落实检修责任，保证了设备的检修质量。《春检预试手册》的实施，最终达到了“低成本、高效率、高质量”精益生产目标。

五、精益生产实施效果

根据精益生产管理理念，依据春检预试手册及相关规程规定，延长了设备的检修周期，细化了设备的检修工艺，明确了检修人员责任，提高了春检预试的时效性，通过年初的设备缺陷列表和年度检修计划，使检修单位在春检工作中有的放矢，提前做好设备缺陷的相关准备，缺陷消除率得到提高。

下图1是2006年开始引入精益生产理念后的设备停电次数统计图，可以看出自2006年后设备停电次数逐年减少。

下图2是2006年开始引入精益生产理念后的设备可用系数统计图，可以看出2006年后设备可用系数逐年上升。

设备的缺陷发生率也逐年下降，以断路器为例，近年断路器障碍发生数量统计表如下表1所示。

由此可见，在检修预试工作中应用精益生产后，通过不断改进生产流程，最终实现电力生产低成本、高效率、高质量的精益生产目标，提高了检修预试工作质量，保证了电网的安全运行。

参考文献：

[1]吕建中.精益管理――21世纪的标准管理模式[M].青岛:中国海洋大学出版社,2003.

[2]许志玲.如何进行精益生产[M].北京:北京大学出版社,2005.

[3][日]大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭,译.北京:中国铁道出版社,2006.

精益管理工作计划范文第9篇

【关键词】电机制造企业； 精益化； 推动式； 拉动式

一、现阶段国内电机制造型企业生产计划现状

当前国内部分传统制造企业所应用的推动式生产方式，显然已经无法再适应新时期多品种、小批量的生产形势。在当下以“知识经济”为市场竞争核心的互联网信息化时代，尤其是各产业生产部门逐步步入到ERP市场环境后，精益化生产管理理念才是现阶段传统制造企业转型发展的主流方向。

二、拉动式生产计划

1.拉动式生产计划概念

所谓“拉动式生产”，主要就是指坚持以客户为中心，并根据实时市场需求以及客户订单来安排生产。拉动式生产方式在实际操作实施中，主要就是以市场需求来拉动企业生产，以后道工序来拉动前道工序的生产，该生产模式是现阶段国内相对比较先进的一种产品生产管理方式，同时也是当下国内众多传统制造加工企业实现转型发展的主要路径之一。拉动式生产计划体系所蕴含的核心管理理念就是一种精益化生产，精益化生产方式是相对于传统生产制造企业大批量生产方式管理模式而言的，而拉动式生产计划体系则是严格贯彻实施精益化生产理念的主要手段。

通过将拉动式生产方式应用到电机制造企业生产经营领域，可以促使着该企业最大化的实现并达到按期兑现既定市场目标，包括市场客户订单、产品均衡生产、企业运营成本控制等方面的市场目标。文章的最后找到并提出一种真正适合传统电机制造企业建立拉动式生产计划体系的新思路、新方法，即坚持在ERP环境下实施推行精益化生产模式。

2.传统推动式生产与现代拉动式生产对比

3.拉动式生产方式的生产控制特点

准时化生产。在“十二五”发展规划期间，我国市场经济正逐步进入到“新常态”阶段，各产业部门发展日趋合理，市场经济运行模式也愈发科学化。在制造工业产业发展领域，许多行业产业部门也开始走向了新型化转型发展的道路，从传统的粗放型向集约型、精益化生产模式去转变。主要运行机制就是拉动式生产方式的引入，其中准时化生产时整个拉动式生产计划体系下重要的一项生产控制机制。简单一点讲，就是将产品生产所需要的材料及相关零件，以最恰当的数量、时间送达到规定的工位，严格一点讲，就是最大限度的实现一切生产活动控制在最佳时间点内，包括制造、搬运、交货、供应等，这是一种比较纯粹化的用市场需求来触发的生产活动。

看板管理。如图2所示，在拉动式生产计划体系运营下，制造企业产品生产加工等各个环节，极大的改善了传统推动式生产计划体系中的一些弊端，尤其是在工作任务的排置上，最大限度的节省了人力物力，借助于信息化管理平台的搭建，做到办公信息自动化、生产进度监控化、指令传达时效化等。所谓“看板”管理，它实质上就是指专门用来实施拉动式生产的一种手段，所起到的主要功用就是监督和控制着生产现场信息的传递和物流的传送等部分环节。例如，电机物料的配送方式是根据前后工序之间按照看板来进行拉动式取料管理，换言之就是指前工序主动为后工序补充所必要的配件、零件，同时又可以实现组装工序物流配送中心根据市场客户实时需求信息来进行物料的配送工作。总体上来评价，可以将看板的作用归纳为六项，即传达取货送货指令、传递生产指令、防止过度生产和运送、指导产品制造相关作业事项、有效防止制造出不合格产品、较为准确的指出库存问题。

三、拉动式生产计划体系的构建

1.精益生产理念解读

（1）精益生产方式 -（Lean Production）主要就是指运用多种现代管理方法或手段，坚持以社会市场需求为依据，以人为中心，将企业内部各有效资源通过整合、配置使其效率实现最大化、最优化，从而最大限度地为企业谋求经济效益。精益生产方式是现阶段国内不少制造企业重点研究与运用的一种新型生产方式，它的最终目标就是不断的去追求“精益求精”，永无止境的追求探寻生产“零浪费”。本文所重点提到的拉动式生产计划，就是精益生产计划体系操作运营环境下的一种，它与企业产品生产全面质量管理控制、团队协调工作等经营管理手段共同构成了精益生产框架体系。

（2）通过精益生产方式与大批量生产方式特征对比分析，来重新认识拉动式生产计划体系的优势及特点。

2.传统电机制造企业拉动式生产方案设计――以T公司为例

该电机制造企业，近两年采用的仍旧是大批量生产理念下的推动式生产运营方式，以产品为中心来组织电机的生产制造活动，并以生产调度为中心来进一步加强内部生产控制。在具体操作实施上，就是由该公司内部生产管理部门来统计安排并制定相应的生产计划，之后传达任务指令，由企业内部其他各生产单位根据接收到的指令计划来执行任务。简单一点讲，就是企业生产电机所需要的各物料、资源，其中所涉及到的物流活动均是从仓库开始，并在各工序之间自由流动。其中的问题就出现在这里，经常会由于工序之间缺少必要的信息沟通，进而导致着生产部门各车间、各工序、各班组之间工作严重不协调、不统一，有的产品某环节生产过早、而有的则生产滞后，最终造成出现在制品大量积压或者短缺的现象。

T公司经过分析调查，慢慢意识到了企业生产管理不足之处，逐步启动并实施拉动式生产方案的制定策略。① 第一步，实施机构重组策略。T电机制造公司作为一个传统的制造企业，在ERP环境下逐步意识到企业生产经营管理模式的落后，以及其中存在的问题。因此，此次机构重组，重要放在电机产品制造生产管理方式的改造层面上来，即对生产组织机构进行重组。在策略分析上，主要是将原本按照功能来制定生产计划改为按照过程来划分，逐步将企业以往集中层次式（等级制度）管理模式转变成为现在的“扁平式”的生产管理方式。② 第二步，实施流程再造策略。正如图1和图2所示，在图“推动式生产计划体系”和图“拉动式生产计划体系”中能够看出，根据市场实际需求情况，并结合着企业自身发展状况来创立一个相对合理的、规范的、系统的电机设备生产流程，才能真正的寻求出更好保证生产和物流管理的产品生产流程。③ 第三步，准时化生产策略。准时化生产时拉动式生产方式的核心关键，T电机制造公司通过确定并建立准时化生产的管理方式，有效的将市场上客户的产品订单、以及企业采购、生产管理等各层面紧密的结合在一起，这就很好的实现并解决了企业以往所存在的一系列制造资源问题。

参考文献：

精益管理工作计划范文第10篇

单纯地降低成本不一定能产生效益，而精益成本管理在降低成本的同时注重价值创造，可实现降本增效。现代企业财务管理的核心是通过财务决策实现企业价值的最大化。精益成本工程可贯穿于财务管理的各个方面，包括内部运营的价值管理、以现金流为核心的全面预算管理、以创造价值为导向的绩效评价模式、资本结构管理等，其通过税收筹划、集中化管理、资金时间价值管理、事前筹划、成本控制、风险管控等手段来实现价值创造。

近年来，研究所以全面预算为牵引，进一步加强了现金流管理，并结合年度全面预算进行了年度预算的预分析、预控制，细化了资金预算；开展月度收付款计划，加强了对月度收付款计划执行情况的检查；加强了资金的价值管理，编制了各账户存款计划，通过对资金的统筹策划提出年度资金增值目标及实施方案，取得了一定成效。

二、实现精细化管理

在航天企业的成本管理发展过程中，传统成本管理是一种以计划价格为基础、以事后核算为重点、以全部成本为内容的成本管理模式。这种模式的管理水平较低，成本耗费较高，经济效益较差。而精益成本工程是符合航天企业成本管理要求的管理系统，其包含事前策划和精细核算的特征。其中，事前策划主要体现在全面预算管理，围绕企业战略规划和经营目标，为合理利用有限资源创造更多经济效益，并对企业资本、经营、财务等方面进行总体的统筹策划和安排，以实现精细化管理。研究所全面预算管理历经数年，积累了许多经验，也取得了一定成果。但随着上级对预算管理的要求越来越高，预算批复更加细化，预算考核更加严格，所以研究所要逐步深入推进精益成本工程建设，使全面预算管理工作从粗放型向精细化、标准化、规范化转变，以适应精益成本工程精细化管理的需求。

此外，研究所通过国家重大专项型号研制积累了部分核心技术、装备、人才及管理经验，形成了企业独有的核心竞争力，那么，如何将成熟的技术转化成产品、转化成产业，实现技术输出，并通过核心竞争力再获利润，是研究所现阶段面临的重要课题。

精益管理工作计划范文第11篇

摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状，将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中，提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析，同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用，是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变，客户的个性化需求日益突出，为顾客提供定制化产品，全面提升顾客满意度，已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式，重新认识房地产开发的现实，建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产LP(Lean Production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去，这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链，就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2]，相关文献很少，基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东，苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中，主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁，倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论，结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用，使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化，为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链，建立了精益供应链房地产集成开发模式，并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行，提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时，将精益思想引入供应链中，形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体，将精益管理思想应用于建设项目开发全过程，提供项目管理信息交流平台，集成处理各阶段所需信息，优化项目开发流程，协调项目开发战略，实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行，实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业，首先在企业内部实现精益管理，然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计，房地产项目施工单位实现精益施工，房地产营销单位实现精益营销，最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上，房地产企业作为核心企业组建信息交流平台，保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应，信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队，房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者，包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等，同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求，为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟，为了保证房地产项目实现精益化管理，在房地产开发全过程中，引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段，由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务，协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化，进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时，将精益思想融入供应链中去，应用精益技术工具，优化供应链合作伙伴之间的供应流程，消除浪费，达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标，需要房地产企业通过一系列的变革，满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费，提高效率的增值工作，精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施，每个人都在积极的参与项目活动和项目决策，浓缩了集体的智慧，更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号，形成一个有效的拉动系统，实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革，是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业，应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴，都是房地产项目开发团队的一份子，共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式，改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革，都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理，精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作，设计方与施工方的相互支持，营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与，并为项目设计、施工、营销做出贡献，实现信息集合与共享，减少中间费用，降低项目建设成本，缩短工期，提高组织效率与项目收益。

4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流，最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段，使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外，先进生产技术的应用，也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。

5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发，要求快速有效的实现信息共享与交流，供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流，房地产企业作为精益供应链的核心企业，必须建立可靠的信息交流平台。

6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作，房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式，不断淘汰不符合标准的合作企业，保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制，促使整个精益供应链在最优的状态下运行。

三、房地产精益供应链集成开发子节点运作

从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中，为减少浪费、提高效率，最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟，施工动态联盟，营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟，是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作，采取动态合作机制。

(一)设计动态联盟:精益设计

从项目管理的角度而言，项目开始施工之后，成本控制的作用很有限，对于整个项目来说，降低成本，提高项目效益，重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%，但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业，应该采取精益设计，实现设计、施工、营销的整合。

精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更，减少或消除返工，避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上，形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队，团队形成一个积极参与合作的整体，共同向房地产企业和最终顾客负责。

(二)施工动态联盟:精益施工

市场经济条件下，施工企业通过招投标取得建筑工程项目，多遵循合理低价的原则，因此企业利润空间十分有限，企业竞争的首要问题是提高效率，降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工，从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。

精益施工是指工程进行时，根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同，精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划，其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划，按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划，最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。

(三)营销动态联盟:精益营销

现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点，精益思想提倡以客户为中心，对于房地产企业而言，带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销，正是房地产销售中的重中之重。

精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点，提倡以顾客为中心，不仅仅向顾客提供产品和服务，而且要把顾客看作管理过程的组成部分，同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化，增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费，最大限度地提高销售过程的有效性，尽善尽美地满足最终顾客的需求。

(四)精益管理平台

为了保证整个精益供应链的畅通，所有合作企业都围绕客户需求来进行运作，由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队，快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制，在房地产项目开发各个阶段，引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与，实现房地产项目的有效的精益化管理。

四、结论

基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求，房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争，由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链，实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成，构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念，增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是，应用精益供应链改造房地产开发流程，应该详细透彻的了解开发企业特点，对症下药，具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。

参考文献

[1]Roger Nagal，Rick Dove.21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-led View[R].lacocca Instiute，Lehigh University，1991.

[2]袁红兵，黄新燕，李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[J].工业工程，2000(12):11-14.

[3]吴光东，苏振民. 基于精益思想的房地产营销[J].经济与管理，2007(9):60-64.

[4]陈伟宁，倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[J].商场现代化，2007(7):102-103.

[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[J].商场现代化，2005(9):74-75.

[6]应忆.精益供应链[J].财经界，2007(3):39-40.

精益管理工作计划范文第12篇

摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状,将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中,提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式,并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析,同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用,是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变,客户的个性化需求日益突出,为顾客提供定制化产品,全面提升顾客满意度,已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式,重新认识房地产开发的现实,建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争,要以顾客为中心,快速地响应用户需求,仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够,因此必须将精益生产lp(lean production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去,这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链,就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来,快速响应顾客多变的需求,其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2],相关文献很少,基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东,苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中,主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁,倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论,结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用,使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化,为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链,建立了精益供应链房地产集成开发模式,并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析,形成一套通用的业务流程,使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求,为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行,提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成,使自己成为供应链的核心企业,组织引导各种有效资源,提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时,将精益思想引入供应链中,形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体,将精益管理思想应用于建设项目开发全过程,提供项目管理信息交流平台,集成处理各阶段所需信息,优化项目开发流程,协调项目开发战略,实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行,实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。 

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业,首先在企业内部实现精益管理,然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计,房地产项目施工单位实现精益施工,房地产营销单位实现精益营销,最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上,房地产企业作为核心企业组建信息交流平台,保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应,信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队,房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者,包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等,同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求,为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟,为了保证房地产项目实现精益化管理,在房地产开发全过程中,引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段,由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务,协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化,进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时,将精益思想融入供应链中去,应用精益技术工具,优化供应链合作伙伴之间的供应流程,消除浪费,达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标,需要房地产企业通过一系列的变革,满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费,提高效率的增值工作,精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施,每个人都在积极的参与项目活动和项目决策,浓缩了集体的智慧,更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号,形成一个有效的拉动系统,实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革,是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业,应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴,都是房地产项目开发团队的一份子,共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式,改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革,都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理,精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作,设计方与施工方的相互支持,营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与,并为项目设计、施工、营销做出贡献,实现信息集合与共享,减少中间费用,降低项目建设成本,缩短工期,提高组织效率与项目收益。

4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷,交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流,最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段,使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外,先进生产技术的应用,也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。

5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发,要求快速有效的实现信息共享与交流,供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流,房地产企业作为精益供应链的核心企业,必须建立可靠的信息交流平台。

6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作,房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式,不断淘汰不符合标准的合作企业,保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制,促使整个精益供应链在最优的状态下运行。

三、房地产精益供应链集成开发子节点运作

从工作内容来看,房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中,为减少浪费、提高效率,最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟,施工动态联盟,营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟,是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作,采取动态合作机制。

(一)设计动态联盟:精益设计

从项目管理的角度而言,项目开始施工之后,成本控制的作用很有限,对于整个项目来说,降低成本,提高项目效益,重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%,但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业,应该采取精益设计,实现设计、施工、营销的整合。

精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更,减少或消除返工,避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上,形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队,团队形成一个积极参与合作的整体,共同向房地产企业和最终顾客负责。

(二)施工动态联盟:精益施工

市场经济条件下,施工企业通过招投标取得建筑工程项目,多遵循合理低价的原则,因此企业利润空间十分有限,企业竞争的首要问题是提高效率,降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工,从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。

精益施工是指工程进行时,根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同,精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划,其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划,按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划,最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。

(三)营销动态联盟:精益营销

现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点,精益思想提倡以客户为中心,对于房地产企业而言,带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销,正是房地产销售中的重中之重。

精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点,提倡以顾客为中心,不仅仅向顾客提供产品和服务,而且要把顾客看作管理过程的组成部分,同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化,增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费,最大限度地提高销售过程的有效性,尽善尽美地满足最终顾客的需求。

(四)精益管理平台

为了保证整个精益供应链的畅通,所有合作企业都围绕客户需求来进行运作,由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队,快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制,在房地产项目开发各个阶段,引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与,实现房地产项目的有效的精益化管理。

四、结论

基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求,房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争,由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链,实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成,构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式,真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念,增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是,应用精益供应链改造房地产开发流程,应该详细透彻的了解开发企业特点,对症下药,具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。

参考文献:

[1]roger nagal,rick dove.21st century manufacturing enterprise strategy: an industry-led view[r].lacocca instiute,lehigh university,1991.

[2]袁红兵,黄新燕,李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[j].工业工程,2000(12):11-14.

[3]吴光东,苏振民. 基于精益思想的房地产营销[j].经济与管理,2007(9):60-64.

[4]陈伟宁,倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[j].商场现代化,2007(7):102-103.

[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[j].商场现代化,2005(9):74-75.

[6]应忆.精益供应链[j].财经界,2007(3):39-40.

精益管理工作计划范文第13篇

【关键字】供电所；绩效精益化；计划；表单；信息系统

一、前言

随着县级供电企业规范化建设、供电所精益化管理的深入推进，供电企业在推行供电所精益化管理、创建标杆供电所工作中，供电所仍面临基础设施配置与发展水平不适应，自身缺乏健全的责任目标建立能力，基层员工技能不适应新形势下的工作效率要求等问题。

二、供电所绩效管理现状问题

1.管理责任错位导致业务运转的成本高效率低

部分职能管理部门在业务中没有有效地发挥策划指导职能，需要供电所配合的工作安排多且不合理，很多工作没有经过分解就安排给供电所，使得供电所在工作开展时没有明确的执行目标，造成较大的时间和人力成本耗费。公司各职能管理部门在供电所开展供电所业务流程梳理、表单梳理及优化方面的组织工作不尽理想，职能管理部门与供电所之间存在对业务流程的认识偏差，在实际运作中界面划分还是不够清晰，容易导致出现工作的管理真空。

2.班组绩效管理水平不足

职能管理部门不注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得基层单位数据、报表重复填报的工作多。供电所层面陷于表单填写、统计分析、数据报表报送以及迎接检查等方面繁重负担，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的营销服务和设备运维等核心业务上，造成核心业务的工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。

3.员工技能水平影响信息化建设进程

供电所员工年龄结构老化现象突出，部分年纪较大员工未能熟练掌握本专业范围内的业务模块，信息化推进成效不明显。突出表现为信息系统对供电所基础数据的录入、查询、统计分析等工作的支持度低，生产MIS系统配电设备台账、物品台账、缺陷模块维护不到位，造成基础数据缺失，很多数据需人工汇总、查询和统计分析。各供所对生产计划模块推广应用的二次培训不足，生产MIS和移动作业平台（PDA）、配电GIS系统的功能模块培训不到位，员工应用不熟练，工作开展不畅。

三、供电所绩效精益化管理模式探索

以县级供电企业供电所规范化建设管理提升为出发点，扶绥供电公司推行“计划+表单+信息系统”+“工作手册”的“3+1”管理模式，以创建标杆供电所为载体，建立职能管理部门与供电所工作衔接的管理机制，通过完善营销信息系统应用（供电所计量自动化系统）、开展配网运维精益化管理，实施“看板管理”、“抢修精益管理”项目，开展供电所规范化建设管理提升工作。

1.全面推行供电所工作计划管理

贯彻执行公司《供电所计划管理指引》，明确供电所、各班组计划的承接、编制、审核、审批要求，反复开展《供电所计划管理指引》的宣贯、培训，使员工了解掌握班组工作计划的来源以及编写规范、要求。班组有效应用生产MIS系统、营销MIS系统完成年、月、周工作计划和闭环管理，工作计划全面、完整，闭环及时。

为避免计划与实际工作脱节，要求线路巡视、维修等核心运维作业要列入工作计划中，把未知的抢修作业列为临时工作计划，有效扭转工作的随意性。如对配电管理方面，加强设备日常管理，对电压监测仪、无功补偿装置按标准要求每月巡视一次，设备及线路巡视周期与供电所简明工作手册要求时间一致，按简明工作手册要求至少两个月巡视一次；定期开展台变接地网电阻检测，制定检测计划及检测结果记录，针对供电所配网运行分析不到位的情况，每月结合扶绥电网运行实际进行分析，开展低压配网月度分析等。

为了使供电所负责人、班组长掌握工作计划的编制方法，公司引入思维导图工具，通过反复培训、现场指导工具使用的方式，引导计划编制人员将工作进行层层分类，实现工作计划的模块化、结构化、层级化，实现工作计划不遗漏、层次清晰。经过3年实践，各供电所计划编制人员均掌握了利用思维导图编制工作计划的方法，各层级的工作计划实现目标明确、措施合理、责任到位。

2.核心业务流程优化及表单应用

（1）理清工作界面，完善岗位职责

一方面理清部门、供电所之间的管理界面。落实供电所执行层定位，在《广西电网公司县级供电企业供电所规范化建设工作指南2016版》和《供电所工作简明手册2.0版》明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，并做好职能调整；另一方面，在供电所内部完善班组间的职责界面。确定接户线为运维班与营业班的职责分界点，接户线以前设备运维归设备班，接户线以后设备运维归营业班，营业班负责辖区内400V及以下线路设备巡视维护（不含运行维护、检修、消缺、抢修及护线宣传等工作），同时将400V及以下线路通道清理职责移至设备维护班。

（2）业务流程梳理及优化应用

扶绥供电公司组织各职能部门对供电所规范化推广经验材料进行反复修编，重点核心业务流程图的业务指引、流程节点与供电所、班组岗位设置与实际不符进行补充完善，抓好供电所主任、班长及班组员工对配网设备巡视流程，配网缺陷处理流程，配网抢修工作流程，配网设备验收流程，低压业扩办理流程，抄、核、收工作流程，计量装置故障处理流程，线损管理工作流程，安全督查管理流程九个核心业务流程的培训及应用。

（3）表单梳理与应用

基于供电所的工作执行定位，按照“减负、高效”的工作思路，组织各供电所根据本所实际对供电所需执行的流程、表单和报表进行优化、整合。具体细化业务流程、岗位、表单之间的一一对应关系，同时，将安全生产风险管理体系、安全生产标准化达标、供电所规范化建设、生产两册、星级班组建设等管理要求进行充分融合，遵循表单的填写必须与实际的具体业务相结合的原则，做到“有操作才有表单”的对应关系，有效杜绝“两张皮”。为提高班组表单应用的积极性和使用能力，将供电所作业图形化，制作关键作业简图，形象说明作业的步骤及工作要求，便于员工理解。

3.信息系统应用助力业务流转绩效精益化

扶绥供电公司按照网区公司要求，在供电所层面实施营销管理系统、生产管理系统全面应用，推进移动作业平台、计量自动化系统、所务管理平台应用。一方面完善生产类信息系统使用的考核意见，强化标准的执行刚性。通过抽取各项业务基础数据的完整率、准确率、及时率等系统指标，检查、监督供电所使用信息系统的情况及质量，从而确保标准的执行刚性，提升数据质量；另一方面强化员工对系统操作的培训，提高信息系统使用的普及程度。除通过开展公司与上级单位间的双向交流培训外，通过组织操作技能考试，以考促学，提高供电营业点员工对系统操作的技能水平和普及程度。

4.应用供电所工作简明手册提升绩效精益管理能力

扎实推进《供电所工作简明手册2.0版》应用，明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，结合网省公司业务指导书应用要求，将营销服务、配电运维业务流程梳理成果纳入《简明工作手册》，确保各班组员工岗位业务系统流转、管控到位，让员工只使用“一本书”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履职到位，简单、规范、易操作。

四、供电所业绩精益化管理实施

1.营销服务精益化管理

（1）推进业扩精益化管理

推行业扩报装“三免”服务，压缩时限，提高业扩报装效率，落实低压客户业扩装表接电的实施主体责任，协同做好低压客户报装服务工作；规范营业厅客户档案管理，统一规范客户档案的内容及要求，实施定置管理，完善标签标识，对客户档案信息按线变户关系分摆放区域，统一存放地点，统一进行定置。

（2）推行电费精益化管理

大力推进非现金缴费工作，加大宣传动员、上门服务力度，实现非现金缴费客户比例95%以上；结合各网区费控业务推广计划，优先推进标杆供电所远程费控工作；完善落实电费回收考核责任制，有效开展抄、收工作，实现年度电费回收率≥99.98%。

（3）实施线损精益化管理

落实分台区线损管理年度目标责任制，台区负责人制定线损目标的管控措施。建立有效的线损闭环管控，依托计量自动化系统开展日线损监测，抓好线损异常PDCA管控，及时开展线损异常分析和异常处理。

（4）强化营销数据质量管理

将“设备主人制”管理机制延伸到营业服务人员，落实营销数据质量管理责任制，建立营销设备主人与配电设备主人联动工作机制，有效开展营销基础数据核查和动态更新，确保营销存量、增量数据真实准确、完整可用。

2.配电运维精益化管理

（1）落实配电设备主人管理责任制

按照“四个一”和“四个管理要素”的要求，认真落实供电所设备管理责任、管理职责及考核评价内容，签订设备主人责任书，纳入员工年度、月度绩效考核。

（2）强化配网数据质量管理

以设备主人为责任主体，有效应用资产管理系统“数据质量看板管理”模块功能及现场核实，做好常态基础数据核查和动态更新，确保配网数据真实准确、完整可用。

（3）建全完善配网图纸

开展电网GIS、配网单线图的现场核查、制图及动态更新工作，确保配网图实相符、真实准确，为班组开展配网运维、检修抢修提供安全保障。

（4）规范高低压配网抢修

进一步规范供电所配网抢修工作模式，人人掌握抢修过程的故障查找、隔离及处置等环节的工作要求和记录。

（5）完善“一线一案”

明确故障排查的方法和步骤，突出故障排查过程的逻辑性、严谨性和实用性，严格审批程序，组织做好员工培训和有效应用。

五、供电所绩效精益化管理实践成效

通过推行计划+表单+信息系统及简明手册应用的绩效精益管理模式，扶绥供电公司下辖供电所绩效管理水平显著提升，取得以下成效。

1.供电所绩效精益化管理水平显著提升

各供电所按照“示范引领、全面推进、持续完善”思路，以创建标杆供电所为引领，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，进一步落实“摸清营配家底、理清工作界面、规范业务流程、运用信息系统固化”规范化建设的工作要求，全面推进供电所绩效精益化管理。各供电所严格执行《供电所规范化建设成果2.0》范本推广应用、营配信息数据管理、信息化应用、线损管理、快速复电管理、班组建设相关要求，主要业务指标得到显著改善。2016年，渠黎供电所入围创建广西电网公司标杆供电所名单。2017年，荣获南方电网公司“最美供电所”优秀奖。

2.流程表单及信息系统应用成功为基层班组减负

通过信息系统应用，综合统计、分析、汇总等管理或事务性的工作上移至职能部门，提升了报表数据获得的便利性和报表数据的共享水平。供电所班组将更多的资源、精力集中于安全生产、营销服务主业工作中。

精益管理工作计划范文第14篇

关键词：均衡生产、优化流程、精益管理、信息集成

1、 研究背景

进入二十一世纪，中国的经济体制正在从计划向市场体制转变，随着市场的进一步扩大，企业的生产任务非常繁重，时间要求非常紧，能否满足用户急需和产品配套是对企业的最大挑战。而作为企业管理的首要职能，并以适应快速变化的市场需求、降低企业成本为最终目的，以实现提升企业竞争实力为最终目标的生产经营计划管理工作也被摆在了非常重要的位置。改革、夯实现行生产计划管理机制，强化、创新生产计划管理新思路、新模式，已成为企业生产计划管理的关键。以科技创新为动力，转变发展观念，创新发展模式，提升生产力，构建和谐企业，实现更快更好地发展已成为企事业单位当前的重要任务。

2、生产计划管理的概念

生产计划管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。生产类型的确定，生产过程的组织，生产能力的核定，生产计划和生产作业计划的制定与执行，日常生产的生产准备。在制品和半成品管理，生产调度，生产进度控制以及生产作业核算等等，以实现企业生产活动预期目标。

3、现状与问题

3.1 投产时间滞后、生产加工周期无法保证

目前，各企业生产部门投产的依据是以与订购单位的签定合同为准，但由于种种现实原因，合同的签订过程是一个相对复杂的过程，签订时间也总是相对滞后，这种起点滞后的状态造成了我们正常生产加工周期无法保证的局面。从投产开始，由于时间已经不能正常保证，再加之基础数据的缺乏、过程控制监管不到位，大家虽然加班加点，疲劳做战，但仍然错误难免，给计划部门造成了非常被动的局面。

3.2 生产计划管理流程不规范、奖惩不分明

长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。再加之因为没有完善的管理流程制度，将直接影响事态变化的不同，这种随意的处理问题方式，没有说服力、不能做到严格按流程办事。同样的问题，因为参与人之间个性和思维方式的不同，将会出现不同的处理结果。

3.3 信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少

面对企业里各方面的信息，由于没有一个共同的语言环境和平台，造成计划投产部门、生产厂、工艺编制中心、物资供应中心、及相关专业科室各自为政。同样的产品、同样的数据信息，却因为信息不能共享、软件互不兼容等问题而需要多个部门重复输入。这种工作现状导致各个部门之间的工作衔接非常困难，再加之数据信息质量参差不齐、数据准确性不能保证，造成了人力、精力包括财力等诸多方面的浪费。

4、改进和建议

4.1加强生产计划管理基础建设

收集、整理和核实督促所属企事业单位建立新的生产计划管理运行模式下各自所需的的各种基础数据和信息，及时、准确地了解和掌握各个成员单位的基础管理、合同管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理等生产运营情况。帮助其完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的生产有效推动做好充分的准备，为进一步推行新型管理打下并积累一定的基础。基础的东西，才是最有说服力的东西。准确的各项指标，将是及时组织、实施和考核整个系统生产计划运行过程的最有力依据。

4.2创新、优化生产计划管理流程，向提高生产力要效益

创新是前进的根本动力，只有不断的创新观念、创新思路、创新办法，加快探索与形势相适应的工作思路、工作体制和工作方法，不断促进理论创新、体制创新和工作创新，从而推动生产计划管理有新提高、新台阶，使生产计划管理更加突出时代性、把握规律性、富于创造性，不断取得新的成绩。

4.3 在企业内部开展精益管理工程

以精益思想为指导，调动全体职工的积极性，开展群众性的改进改善活动，大干产品创新、技术创新；实行并行工程，改变接力棒式工作程序，解决各项工作及科研、生产大幅度的平行交叉等问题；坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出；把精益产品开发工作与主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市场需求的产品，获得最大效益。

4.4 从生产管理入手，实现生产过程精益化

由生产管理入手，实现生产过程精益化，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。建立组织柔性、设备柔性、劳动力柔性的高柔性的灵活多变的企业生产组织形式，以适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，实现柔性和生产率的统一，以提高企业的竞争能力。

4.5全面实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成

在MRP思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在信息集成的基础上，引进科学的企业经营管理思想、管理模式、先进的产品设计、工艺设计手段，完善质量保证体系，把企业发展成为整体协调，全面优化的现代化企业，为企业参与国际竞争提供有力保障；

5、结论

生产计划管理需要攻克的课题很多，总结以上设想，我认为新形式下的企业生产计划管理就是一个“夯实基础，统筹规划；抓住重点，突破关键；构建体系，创新发展；科学实施，提升能力”的过程，要完成这个过程，需要我们企业上下所有从事生产计划管理的人员团结一致，共同努力。

不断探索新形势下的产品生产新特点，研究适应新特点的产品生产计划管理新途径任重而道远。

参考文献：

1周桂荣　成功项目管理模式　中国经济出版社

2周小桥　项目管理实践　清华大学出版社

3袁义才　项目管理手册　中信出版社

4许晶华　管理信息系统　华南理工大学出版社

精益管理工作计划范文第15篇

关键词：精细化管理；成本控制；项目管理；经济效益

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、工程材料的精细化管理

1.采购管理

施工企业要对工程材料的采购活动进行精细化管理，才能保证材料及时、准确的供应，对工程成本的控制才具有根本的指导意义。首先，要制定缜密的材料采购规程，工程预算部门根据施工图纸、施工组织设计方案编制材料计划，造价工程师对计划进行审批，并报批准。物资部门根据批准的材料计划编制采购计划以及开展采购工作。物资部门参考造价信息，对材料价格进行市场调查，货比三家，通过合理采购实现“零库存”。

2.供应流程管理

首先，建立严格的领发料制度，按照实际施工进度所需的材料领料，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时领用人须签字确认以备后期溯源追查。超额领料必须经过项目造价部门审批以及项目经理核查方可办理。其次，建立健全出入库台账。项目部必须建立健全入库、出库台账，台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名等项，建立可追踪制度防止因记录误差造成材料消耗失真。项目部定期组织对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，为成本分析提供充分可靠的资料。

3.使用考核管理

在材料的使用方面，应建立材料保管、使用等方面的考核环节，具体到项目的每个施工环节，每个工作岗位及每个工作人员，奖惩明确。再者，应通过对历史数据的分析、理论计算、实验或试验以及实地考察等方法进行计算，确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。制定企业定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到或超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，又会进一步减少材料在施工过程中的消耗量从而降低成本。

二、机械设备、工器具的精细化管理

施工机械设备和工器具是重要的财产，需由企业资产管理部门对其购置、调配、维修、保养、报废等全面负责。资产管理部门要建立完善的机械设备技术档案资料，主要包括：机械和设备的型号、规格及性能参数、运行主要数据记录、检修记录、改造更新记录、故障与事故记录、机械设备的主要图纸和随机资料。各项目工段需使用机械或设备时，须提前上报书面需用计划，由资产管理部门给予统一调度配置，任何部门和个人不得自行购置、外租等。

三、人力资源的精细化管理

1.人员分配管理

首先，建立项目完整高效的人员组织机构计划。再者，根据施工图纸及计算规则分别计算各个施工过程、各个分部分项工程的人力需求量，精确合理计算项目用工人数。其次，绘制工程进度图，分配用工数。在整个施工过程中，对人力资源进行统筹安排，合理组织，减少窝工浪费，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，实现弹性工作制，防止人员缺失，造成管理上的漏洞。

2.激励机制设置

一般而言，企业传统上采用薪资激励员工，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变。根据马斯洛需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足。人力资源部门要及时了解员工需要，设计个性化激励计划：(1)对于基层施工人员，以薪资激励方式为主；(2)对于项目技术人员，以目标实现方式为主，实现其在企业内的价值；(3)对于项目经理的激励，通过期股、期权等方式参与公司管理，为其设计个性化能力素质提升计划，使其满足自身发展目标并更好地为企业发展做贡献。

四、施工过程的精细化管理

1.合同管理

合同管理是项目管理的核心，工程管理首要是吃透合同要义，做好工程成本的核算与控制，在项目管理人员中树立合同意识，实行合同会签、会审、交底制度，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立工程计量台账，利用单价分析资料，收集市场价格信息，充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用，及时办理现场签证、工程中间计量及支付签证，防止工程资金积压，为项目争取利润。

2.质量与安全管理

工程项目技术负责人要组织做好图纸自审、施工方案编制并进行精细化比选，确定最有利的施工方案和工艺，为企业争取最佳经济效益。根据企业《质量环境职业健康安全》管理体系要求，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。建立健全安全生产管理制度，坚持“管安全，产效益“的原则，项目部与各专业施工队签定安全生产责任书，设立安全生产专项基金。编制安全技术操作规程，在开工前对施工操作人员进行安全技术交底，加强事故防范工作，建立突发事件应急预案机制。

3.工程进度管理

工程项目在开工前应依据合同条款、技术规范等拟定项目实施计划，结合资金情况，建立总网络计划经济分析图，并以此作为进度计划执行的依据。当实际进度与计划进度发生偏差，应采取相应的组织措施、技术措施、管理措施等进行纠偏和优化。由于对进度进行纠偏和优化是对资源的再分配和调整，势必产生工程成本的变化，对工程项目的经济效益也会产生影响：(1)当实际进度与计划进度吻合时，资源得到合理利用和分配，资源的效能发挥与产生的经济效益平衡；(2)当实际进度滞后时，要对滞后原因进行分析，加大对材料、机械设备、劳动力以及资金的投入，而加大投入后会导致经济效益目标的背向偏离；(3)当实际进度超前于计划进度时，一种情况是由于资源的过量投入，不能引起经济效益的提高，需要降低资源投入；另一种情况是资源效能高于预测值，产生潜在的经济效益，使经济效益目标正向超出，则不需要调整资源投入。

五、结束语

施工企业唯有管理“精细化”，才能有效益“最大化”，以市场为导向，以成本控制为中心的精细化管理是一种现代化的管理理念，也是现代企业管理发展的趋势，将其应用到建筑施工企业的工程项目管理中，可以提高项目管理水平的同时，也能为企业产生良好的经济效益。因此，精细化管理工作应贯穿于整个项目实施过程，并不断循环反复，使工程实际成本不断向目标成本接近，并最终实现工程利润最大化。

参考文献：

[1]鲁怀民.工程项目精细化管理之我见[J].水利水电施工,2009(05).