精益化管理论文范文

精益化管理论文范文第1篇

在我国实施节约型社会的背景下，高校的后勤管理模式改革也要遵循该原则，即在坚持“公益性”、“三服务、两育人”的基础上，积极引进精益化理念，改变高校传统的粗放型后勤管理模式，解决高校后勤管理中所存在的制度问题、人事问题以及质量管理问题等难点。

2高校后勤管理所存在的问题

随着高校管理体制改革的不断推进，高校后勤管理要实现市场化管理运作模式，利用市场竞争规律提高高校后勤管理组织的效益，降低高校的成本负担，以便高校集中精力发展教育，但是截止到目前，高校后勤社会化管理改革还远远没有达到规定的要求，在高校后勤管理中仍然存在不少的问题：

2.1高校后勤管理思想落后，对精益化改革的认识不到位

很多高校后勤管理人员受到计划经济观念的束缚，他们不愿意实施市场化改革，认为实施市场化会破坏他们稳定的工作状况，影响到他们的个人利益，因此他们在进行后勤社会化管理改革过程中表现地不积极。归根结底，造成后勤管理人员如此观念的主要原因是缺乏对精益化理念的正确认识，他们认为实施精益化就是要取消他们的稳定工作关系，使得他们需要在竞争中生存，为此他们不愿意实施市场化改革。另外高校的管理者也不愿意实施市场化后勤管理模式，担心实施市场化管理模式之后会影响到高校的各项日常工作，破坏高校原有的平衡关系。

2.2高校后勤管理制度还不完善

高校实施精益化管理就是要求高校后勤进行产权制度改革，建立科学的法人治理结构，按照市场规律在满足“公益性”的基础上，实施企业化管理。但是目前我国很大一部分高校的后勤管理制度建设还不完善，最明显的就是校企不分，后勤管理收益与高校挂钩，高校后勤管理的风险没有脱离高校。比如后勤投资所带来的投资风险则完全由高校承担，从而会增加高校固定资产的流失风险。

2.3后勤管理队伍的综合素质偏低

纵观高校后勤管理人员的专业知识结构发现，很大一部分人员是由高校的其它岗位走向后勤管理岗位的，他们缺乏后勤管理经验与知识，导致其在具体的工作中不能适应现代高校后勤管理改革发展的要求，具体表现在：一是后勤管理人员的专业素质不高。很多后勤管理人员缺乏专业的后勤管理知识，尤其是缺乏管理知识，他们不能科学地处理管理工作中的事务；二是后勤管理人员缺乏创新精神。高校后勤实施精益化管理前提需要后勤管理人员具有创新精神，敢于打破传统管理模式，创建具有创新性的管理模式；三是后勤管理人员缺乏“服务”意识。后勤人员在实施管理模式改革过程中，过分地强调后勤的市场化运作改革，将后勤的经济效益作为改革的重点，却忽视了高校后勤的本质特点，即为高校师生提供服务。

3高校后勤实施精益化管理理念的具体对策建议

精益化管理理念强调的是以人为本、为师生提供全面的服务、提高后勤管理组织的工作效益与效率。在高校后勤管理中实施精益化管理模式是一项系统工程，因此需要高校后勤部门采取以下措施促进高校实施精益化管理模式。

3.1创新高校后勤工作理念，创建精益管理文化

影响高校后勤管理改革推进的主要原因就是高校后勤工作人员的观念比较落后，缺乏服务意识、创新意识以及竞争意识，因此在高校中推行精益化管理模式，就要对高校后勤员工的思想进行革新：首先创新后勤员工的思想意识，让他们意识到精益化管理模式给自己带来的好处，精益化管理模式不会降低他们的个人收益，反而会增加后勤工作的个人收益。因此高校要加强对精益化管理理念的宣传，提高员工对该理念的正确认识；其次高校要创建精益管理文化。精益化管理文化是精益化管理模式得以发展的基础，通过建立浓厚的精益化文化，可以在高校内部营造一种良好的氛围，进而使得员工在内心深处具有精益化管理的理念。当然精益化文化的构建需要完善的战略流程。高校后勤战略是后勤发展的规划，是规范高校后勤流程的具体指导，因此高校在制定战略流程时一定要让员工参与到其中，这样不仅能够提高员工的工作积极性，而且还有助于员工对精益化管理模式的正确认识，改变他们落后的思想观念。

3.2建立以精益化管理理念为指导的管理制度

管理制度是规范后勤具体工作的“红头文件”，高校后勤精益化管理模式的实施就必须要进一步完善以下制度：一是建立基于精益化管理的绩效考核管理制度。随着高校之间的竞争，高校清楚地意识到必须要依靠管理创新提高高校的市场竞争力，而高校的管理最终需要人来完成，因此高校要建立基于精益化管理的绩效考核制度，将精益化管理纳入到绩效考核中；二是建立基于精益化管理的成本核算制度。传统的高校后勤管理模式实施的是行政管理模式，即高校后勤运作从不考虑成本支出，而实施精益化管理模式强调的是市场化运作，需要高校后勤的所有活动都考虑成本因素，加强高校后勤企业内部价值链的分析，利用价值链对高校后勤管理作业进行分析，消除不增值甚至减值的作业，降低企业的成本；三是建立基于精益化管理的人事管理制度。高校后勤管理改革必须要改变传统的工作人员编制制度，打破传统的“干多、干少都一样的现象”，引入市场化竞争模式，按照高校后勤岗位进行公开招聘。

3.3提高基于精益化管理理念的信息管理水平

充分利用信息技术是现代高校后勤管理改革的重要内容，通过信息技术实现对后勤信息的自动采集、处理与分析，可以为高校后勤决策提供科学的理论依据。提高基于精益化管理理念的信息管理水平，需要做好以下几方面：一是高校后勤信息化建设要充分利用高校的信息资源。高校后勤信息化建设要借助高校图书馆以及高校网络平台的现有资源实现对高校师生的全方位服务。比如高校食堂借助高校网络平台对每日的菜谱信息进行更新，及时让学生了解食堂的饭菜信息；二是深化工作程序、疏通信息流程。高校后勤信息管理要根据精益化管理模式的要求，从信息的实用性和及时性两个方面入手，提高信息的质量。后勤信息工作依托高校现有资源平台，虽然能够提高信息工作的效率，但是由于高校信息资源平台比较侧重学术知识信息，缺少商业信息，因此，这就要求高校后勤的信息管理人员做好信息的实用性区别，在信息处理的技术和处理流程方面进行有效地组合，筛选出对后勤管理有价值的信息来；三是提高后勤工作人员的综合素质。根据后勤具体工作开展针对性地教育培训，提高后勤管理人员应用现代计算机技术的能力。同时转变后勤工作人员的服务作风，树立“服务至上”的精神，全心全意为广大师生服务。

3.4加强对高校后勤工作的质量管理

推行精益化管理，实行全面质量管理是关键因素，因此在高校后勤管理中要推行全面质量管理体系：一是对后勤全过程实施质量管理。高校后勤管理是由许多环节所构成的，任何一个环节出现问题都会影响高校后勤的精益化管理，因此要加强对后勤全过程的管理，以高校食堂为例，需要从产品来源的采购、制作、销售以及回收等环节加强质量管理；二是对后勤工作人员的质量管理。全员质量管理需要全体员工积极参与实现全面质量管理，应使后勤员工自觉地参加质量管理的各项活动，并对自己和相关部门的质量活动进行监督，这是高校后勤全员质量管理的灵魂所在。

4结语

精益化管理论文范文第2篇

在市场经济环境下，企业设定的总目标是最大程度的提高经济效益，而企业文化则能促进总目标的实现。近几年，随着经济的发展与竞争的激烈，企业获得机遇的同时也面临着严峻的挑战。职工从逐步增强的社会与经营效益中享受到发展与改革的利益，其对企业发展充满信心。面对成功，一些职工对实现目标的进程具有不同的认识，另外在运用精益管理时，需要改革流程与完善系统，职工也会出现理解上的差异，改革管理离不开观念创新，而创新观念则需要全面的构建企业文化体系。精益化管理就是高效率、低成本的管理，其涵盖精益供应、精益化设计、精益化管理、精益化生产等内容，在保证服务和产品质量的基础上，运用最少成本实现最大的利益。另外要重视客户与企业的联系，根据客户要求设计产品与服务。具体而言，“精”应该彰显在服务质量方面，就是“零差错”“零缺陷”“零事故”，全力追求精益求精。“益”应该体现在效益与成本方面，既“零浪费”，以低成本获得更高的利润。所以精益思想并非只重视低成本，而是要得到企业与客户双方满意，以得到最高性价比。在精益管理的指引下，让企业文化与之相符合。首先要动员所有职工逐步学习新理论和新知识，从企业管理决策层到普通职工都要具有精益思想，能够全面了解精益原理。其次建立起让所有职工认可并拥护的精益价值观，把零差错、零缺陷、零事故当作是质量与成本的最优化配置，是价格与服务的最完善组合。最后企业要不断总结成功经验，让企业对自己的核心价值予以明确，让管理思想更统一，并全面理顺职工的价值差异，在改革流程与创新体系过程中，建立起以精益价值观为核心的企业准则，提高企业竞争实力，为其获得更丰厚的经济利益而提供原动力。

二、运用企业文化增强精益管理

1.有效把握导向，对全员认知予以引导

引入和实施精益管理是系统工程，其包括再造流程与整合系统。在此过程中，认知与学习特别关键。要引领和鼓励职工了解精益价值观和思想，运用宣传教育的模式，让所有职工认同精益理念、精益精神、精益价值观。只有全面的理解，才能有效的化成执行力，才能将企业战略规划细划成一步步的行动。职工要对自身岗位予以明确，将企业目标与自己岗位连接起来，在精益企业管理中运用全新的理念指导行动。

2.提高理念认同感，体现出凝聚功能

企业要建立起以精益思想为核心的企业文化，能够让所有职工认同的核心价值观要体现出凝聚效用。在改革流程与整合系统时，一些职工因为精益思想影响到自身利益而有意见，这是比较正常的。要善于缓解和排除出现的问题与矛盾，要重视员工间的交流与沟通，运用沟通方式，可以集思广益、群策群力。在执行过程中对管理目标予以明确，并在各部门间形成合力，提高执行的流畅度。采取精益管理可以更好的联系企业与职工之间关系，让所有职工具有归属感，进而有效的提高企业凝聚力。

3.建立起激励机制，提高执行力

开展精益管理，需要全体职工的参与，在制度战略与再造流程等方面，都有要调动起所有职工的积极性。所以，根据精益管理规则，建立起明确的目标，此目标必须可检查、可衡量，切忌模棱两可。在确定管理方法、模式、目标的前提下，细化并层层落实目标激励，将其渗透、融入到每一个管理环节中。强化执行力，就是重视细节，并对跟进所有的细节，应该从能力、态度、行为、业绩等方面对个人执行力进行考核与评价，调动员工工作主动性，让企业管理实现转型，推动企业企业持续、协调、全面发展。

4.完善制度，强化约束力

运用精益价值观与思想做为引导，构建起完善的组织和扁平化架构。这既是精益管理涵盖的内容，也是有效的转变创新性与系统性思维，并要求企业对制度进行全方位创新。所以开展精益管理，也是对企业制度和精神进行创新，运用规则对职工行动进行约束，其能保证组织执行力。精益管理是让绩效、检查、执行与制定制度形成互动关系，对职工的行为准则和思维模式具有较强的影响。

5.建立起精益文化，增强企业总体形象

企业形象是企业建立在群众和客户心中的大致印象，是企业最具价值的无形资产，也体现出企业文化的精髓。企业在实施精益管理过程中逐步形成企业文化，既能够对管理和业务流程予以优化，也可以增强组织效率、减少经营成本、增强企业利润与竞争力。另外精益文化是企业文化的一部分，其能够建立起企业的形像，增强企业知名度，提高企业影响力，并最终提高企业竞争力。就此层面而言，企业文化也是企业生产力，其在企业经营过程中提供的辅助与推动力是稳定和持续的。大量实践表明，只有在经营中孕育出的企业文化，才是灵动而鲜活的，其感召力和说服力更强。运用精益思想与理念对企业管理予以指导，逐步建立与更新企业文化。

三、结语

精益化管理论文范文第3篇

关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

[3]邰晓红，李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.

精益化管理论文范文第4篇

计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。

二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法

一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。

二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。

三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。

四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。

三、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理的效果

基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理体系的实施，取得了一定的管理效益。

一是形成了企业整体效益观念。精益化模式全过程管控的综合计划管理为企业发展指明了方向，各项工作均在统一目标下进行，增强了企业决策层的指导作用、管理层对生产经营活动控制作用。在电网规划、电网投资和资产管理等方面，做好了资源配置的综合平衡和优化，充分挖掘企业内部潜力，合理分配人、财、物，提升了企业整体效益。

二是提升了企业整体运作能力。首先，通过实施精益化模式全过程综合计划管理，有效融合政工、生产、营销、基建等专业计划管理，进一步促进公司年度目标的实现。其次，实施精益化模式全过程综合计划管理维护了计划的严肃性，使计划管理真正发挥作用，形成从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理，提高了企业管理水平。第三，以精益化模式全过程综合计划管理为基础，充分发挥计划管理的平衡、控制、协调、监督职能，用综合计划统揽全局，有效地规范专业管理水平，指导企业总体工作的发展方向和具体工作的有序开展，增强公司对计划执行情况的掌控力，提高综合计划的调控力、约束力。第四，通过综合计划的执行，建立健全各类指标体系，提高管理效率，实现公司可持续发展。

精益化管理论文范文第5篇

1.1抄表时间的不一致在电力工作中，因为自动化水平不达标，同时抄表人员存在客观原因（供电半径较大，抄表消耗时间长）与自身主观原因（尚未正确认识到总分表同步抄表对于线损统计的重要性）等等原因，馈线与台区尚未做到总分表同时抄录，引起统计供售电量不同期，最终导致线损率的异常。

1.2营配中的基础数据存在差异在日常的工作中，为了保证用户的供电可靠性，馈线、台区间的调荷、转供电往往已经成为了我们不得已而为之的工作。由于现场调荷工作过多地依赖施工队，造成其工作的合规性无法保证，加之营配班组之间缺乏良好的协作性，导致对现场“站-线-变-户”关系的管控无法落实到位，经常会出现系统与现场对应关系不一致，进而造成线损率指标新增异常的情况。

1.3抄表环节中出现的差错抄表作业，主要是为线损的分析提供一定的数据依据；抄表的质量，直接影响到线损率的高低。若是抄表片区出现轮换不到位的现象，则容易导致以电谋私问题，即抄表员对某些用户少抄或是不抄；部分抄表员的责任心不够强，存在错抄、漏抄或是估抄等问题，甚至部分抄表员存在麻痹大意的心理，觉得台区考核总表不计费，也不审核部分明显的异常电量，导致统计得出的供售电量失真，进而导致线损率异常。

1.4终端在线率计量自动化系统的应用目标即为实现变电站、电厂、专变大客户、配变以及低压客户供用电数据采集和管理的一体化。其在功能上主要体现为负荷管理与负荷控制，厂站电能量数据的采集、配电监测、低压抄表、防窃电、预付费、“四分”线损统计以及需求侧管理于一体的业务管理，可以对数据进行自动统计、考核结算、报表打印以及信息，是实现对专变、公变与低压用户远程抄表和在线监测的重要途径。计量自动化终端的在线率高低，直接影响了统计数据的准确性。

1.5用电存在变更客户办理业扩、恢复等业务，现场已经接火送电，但并没有走完电子化的移交，资料未录进系统，使得现场实际已经用电，系统却没有客户资料，进而导致相关馈线的线损率出现异常。台区单双月抄表也会由于客户办理用电变更，使得非抄表月提前出单，导致其常规抄表时漏计该部分的电量，造成台区线损率出现异常。上述五点原因仅仅导致了线损率指标统计的失真，其实际并未发生真实的电量损失，故应作为我们完善基础管理，规范日常业务的依据，有助于提高我们企业的管理效益。

1.6技术方面的线损影响由于设计水平和技术手段的局限性，历史设计布局的电网在结构上存在一定的不合理，在配电网布局与结构上超供电半径供电的线路依旧较多，线路的空间距离较长，配电线路上负荷点多分散，配电变压器供电点距离用电负荷中心较远。除此之外，高损耗变压器的应用、老旧线路无功补偿的不到位均为影响线损率的重要因素。

1.7漏计电量漏计电量，主要指的是非主观因素所导致的电量缺失，例如：表计老化、现场CT变比和系统存在差异，表计安装接线错误。相比而言，偷窃电具有较强的主观意识，是用电客户为了不交或是少交电费，擅自拆封、改造计量装置，从而导致电量漏计问题的出现。

2管理线损精益化的有效措施

2.1从基础资料着手，对设备台账的准确性进行提高因为过去的历史欠账比较多，相关的电力营销部门不注重设备台账管理工作，加上当前多数管理系统（单线图系统、地理位置系统、营销系统与计量自动化系统）之间存在数据共享方面的问题，并且受到业务变更与日常负荷调控等等因素影响，基础资料准确性面临着前所未有的挑战。基层班组应该加强10kV馈线的线损管理工作，逐步理清站-线-变-户的对应关系，为建立完整准确的设备台账打下良好基础。

2.2规范工程项目的流程以及转供电在进行供电管理的时候，部分配电人员过于重视供电可靠性的同时，往往忽视了调荷对站-线-变-户关系影响以及转供电的影响，不能及时进行系统有关内容的更新工作。另外，有些工程项目只能传递纸质文件，没有电子化的移交或者存在移交滞后的现象，也会在一定程度上导致线损统计数据失真的现象。营配班组应加强有关节点管调与协作工作。

2.3增强计量方面的管理，加强用电的检查对客户的电流、功率因数、三相电压以及平衡率和电负荷的监控应多加强。另外，增强表计铅封管理的工作，对辖区内的老旧电表进行有计划的更换，增强对用电检察人员的技能培训，加大查处窃电行为的力度，结合每月线损清单周期性地开展用电检查工作。

2.4对计量自动化终端在线率进行提升电力系统中，保证好计量自动化系统数据采集的准确性和完整性的前提条件是终端在线率高低。基层计量班组应采取各种的运维管理方法和技术方法提高计量自动化终端在线率，为线损统计数据提供最真实可靠的数据。

2.5完善好配网的结构适时地对配网进行超前的规划，促进整体配网结构转变的科学合理化。本文主要建议从以下几点着手：①按照小半径密布点的原则，尽量将变压器安排在负荷的中心，从而达到减小供电半径的目的；②缩短电源和负荷的间距，降低其供电半径，防止出现迂回供电现象；③改造线径过小或是铜铝线接驳的线路，换成适当界面的配电线路，使电流以经济的电流密度运行；④选择合理的变压器容量，防止变压器由于长期处于轻载或是超载的运行状态，导致寿命缩短。

2.6做好抄表业务的管控除了做好异常电量审核工作、把好抄表的质量关之外，还应制定明确的规定，有效管控抄表员的日常抄表行为，对错抄、漏抄、估抄等行为制定后期稽查流程；相反，也设置一定的激励条款来激发抄表员的工作热情。

2.7对配网运行功率因数进行提高对配网的无功补偿进行优化，可以从以下几点入手：①对于增容或者是新装的用户，应在安装足够容量的无功补偿装置后接火送电；②加大对于专变用户的无功考核力度；③遵循“分级补偿、就地平衡”的原则，在线路长、负荷大的10kV线路上安装并联电容器进行分散补偿，从而减少无功功率。

3结语

精益化管理论文范文第6篇

[关键词]精益思想 业务流程再造

一、理论综述

1.业务流程再造理论及研究现状

业务流程再造的概念是在1990年由美国的著名管理学家Michael Hammer博士首次提出以来的:“企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。在迈克.哈默博士与詹姆斯.钱皮先生《再造公司一企业革命的宣言》一书出版后,国内管理学术界和工商实业界对BPR从各个方面开始了广泛的探讨和研究。在BPR的引进与介绍方面:复旦大学管理学院博士生导师苗明杰教授与其学生钱平凡博士合著了《再造流程》一书,重点研究了流程问题,给出了再造理论的流程图。甘华鸣介绍了流程基本概念,给出再造的方法和技术。张焕波、吴俊军指出我国企业实施流程再造可能遇到的各种障碍。实践应用方面:朱友芹,依据流程再造的理论与实践相结合的原则,建立了流程再造的模型。

2.精益思想理论及研究现状

20世纪50年代,日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式,1990年,MIT教授James Womack和Daniel Jones出版了《改变世界的机器》一书,提出了精益生产的概念。1996年,James Womack和Daniel Jones又出版了标志着“精益思想”诞生的《精益思想(Lean Thinking)》一书。进一步将精益生产方式提升到一个理论的高度。《精益思想》强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”James Womack和Daniel Jones在《精益思想》中,将由丰田开创的精益生产方式总结出五个基本原则价值、价值流、流动、拉动式生产和尽善尽美。另外很多学者也对精益思想的理论工具进行了深入的研究,比较成熟的有6S管理,准时化生产――JIT生产系统,标准化作业,并行工程和全面质量管理等。

二、基于精益思想的业务流程再造

在经济全球化和市场需求变化加快的情况下,积极的进行业务流程的再造是我国煤炭企业创造和保持持久的竞争能力的最优途径。但是为了提高我国煤炭企业进行BPR的成功率,降低再造的成本,采用精益思想及其方法进行再造是煤炭企业进行再造的一个明智选择。本文认为,基于精益思想的业务流程再造理论就是用精益的思想对流程进行根本的思考和重新的设计,把原来的流程进行分解,然后再应用精益方法,按照精益的原则重新组合起来,最终形成新的、适应市场环境的核心业务流程。用精益思想进行的意义在于提供了一种成熟的、低成本的、易于操作的变革方式体系。提出该理论的原因主要有:首先,精益思想理论自成体系,解决了传统BPR方法中各种技术繁多,关联性低的缺点。其次,精益思想理论简单、易懂,对员工的知识水平要求低,摆脱了对技术的盲目追逐和依赖,避免了大规模的技术投资。第三,精益思想理论采取渐进式的变革方法,降低了再造的成本,减少了变革的阻力。第四,在煤炭企业实施BPR的过程中,灵活运用和精益变革管理的方法,可以有效加强企业的管理基础,降低变革中的阻力。总之,精益思想及其方法为BPR提供了一种完整、成本低、阻力小的新型的方法体系,比较适合煤炭企业的再造实践,或者也可以作为企业进行信息化改造前的过渡性方案。

三、研究的意义

1.理论意义

自从BPR理论提出以来很多企业践行了这一理论,但是也不乏失败的案例。据统计,通常实施BPR项目所需的时间、资金和其它资源是预先估计的2.5-3倍,巨大的再造成本使得很多企业望而却步。这样一来,由于理论研究者和实际工作者之间的分离,管理理论与实践之间存在着被巴克雷等人(1998)称为“不连续”的问题。这些原因主要体现在对信息技术的错误理解、变革的激烈程度、实施技术的复杂性和企业变革管理等几个方面。因此,急需一种对信息技术依赖度低、成本低、风险低、易于理解和操作的完整的方法体系来帮助企业,特别是我国企业来完成企业流程再造的艰巨使命。在进行企业变革的道路上,精益思想及其方法己经被实践证明是一种成本相对较低,方法体系完整、成熟的变革理论

2.现实意义

自从美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流称再造”的概念后的短短几年里,BPR成为西方管理学界最热门的话题,被称为“现代管理的一场革命”。一些世界级大公司如福特汽车、通用汽车公司等纷纷报道了其带来的巨大成效。但是,汽车制造业的成功案例带给煤炭行业启迪的同时,煤炭行业更应该去深思其在煤炭行业的应用现实。煤炭行业与汽车制造业有着很大的差异,煤炭行业不同于汽车制造业流水线作业,井下条件复杂多变,员工素质参差不齐,且受计划经济体制束缚很深,管理粗放,浪费严重,煤炭企业的这种现状就决定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指导下,才能够真正改变煤炭企业的现状,才能提升煤炭企业的核心竞争力、实现基业长青。在降低实施成本的同时加大了业务流程再造在煤炭企业实施的可行性,这一研究成果在煤炭行业的推广更会为整个行业带来福音。

四、精益思想进行煤炭企业业务流程再造的导入研究

1.文化导入

精益管理的企业文化将系统的建立煤炭企业文化体系,本文通过以下几方面导入精益文化体系:第一,领导做表率;在企业文化建设方面,领导不仅仅要用智慧将精益管理文化建立起来,而且还要以身作则、讲求信用,自己率先垂范。第二,制度保障;在精益管理文化导入过程中,制度的保障来自于两个方面:一方面是指企业自身的管理制度。另一方面, “精益管理文化导入制度”。第三,行为导入;以行为方式导入是精益管理文化导入的最佳切入点,而员工参与是行为导入的关键。第四,视觉形象导入;首先是影视导入,可以通过在企业网站上视频或者将精益管理文化的相关影像内容刻录成光盘进行导入。其次,报纸导入。最后是物质视觉导入。企业可以将企业标志设计与精益管理文化相联系,从而通过企业标识在各个角落进行导入。第五、培训导入;尽管精益管理文化的建立本身就是对企业已经存在的理念进行提炼和升华,但这些经过加工和提升的理念对广大员工来说还是比较陌生的,那么培训就成为了广大员工知晓、理解精益管理文化的一种手段。

2.精益方法导入

精益管理组织的导入

精益管理组织就是指企业领导者、管理者、员工都能坦诚以待,注重实效;精益管理组织的人员、战略、运营三个核心流程是有机整合在一起的,它能确保企业的战略和运营计划最终取得成功。

精益管理信息技术的导入

精益信息管理可以采用精益管理的企业资源规划(ERP)技术。ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

精益设备物资管理原则的导入

在煤炭企业引入精益设备管理的思想,从系统的角度对设备物资的使用、维护情况进行管理。精益管理运用多种管理方式和手段对生产过程的人、机、料、法、环和检测诸要素进行优化组合,消除无效劳动、降低生产成本、提高产品质量,以最少的投入获得最大的产出。

精益工序成本管理的导入

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小生产、工作过程成本。在各个环节中不断地消除增加成本的作业,杜绝浪费,从而达到降低生产成本,提高生产效率的目的。精益成本管理具体来说应包含以下内容:精益采购成本管理;精益物流成本管理;精益服务成本管理;精益设计成本管理;精益生产成本管理等。

精益管理质量控制技术的导入

质量方针的确定:细采精选,改进创新,以优质的产品和服务持续满足顾客的需求和期望。质量目标的确定:商品煤产品合格率100%;商品煤合同履约率100%;顾客满意率95%。贯彻实施的要求:质量管理体系覆盖内的各个单位应根据煤炭企业制定的质量目标,制定本单位的质量目标。

参考文献:

精益化管理论文范文第7篇

关键词:军队院校;精益化;管理

中图分类号:C931.1 文献标识码:A

一、精益化管理的内涵

精益管理(lean management)理念源于精益生产。精益生产(lean production)是美国麻省理土学院教授詹姆斯•P•沃麦克基于“国际汽车计划(IMVP)”,通过调查和比较分析全世界17个国家90余家汽车制造厂的管理过程而提出的。这一理论认为,日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理力式。实现价值最大化。精益思想的核心理念是从需求出发,彻底杜绝浪费,以最小资源投入(包括人力、设备、资金、材料、时间和空间),创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。所谓精益,借用企业的术语:“‘精’,包含精品、精制、精确、精准之义,质量为其最核心的内容,以追求产品的‘零缺陷’为终极目标。”“‘益’,则指效益。”精益化,就是按一定的运行规则,使管理系统化、程序化,投入少效益高。精益化管理,就是理顺工作关系,提高运转效率,树立节省观念,精确负责,人人崇尚成果完美的价值追求。

二、军队院校引入精益化管理的意义

(一)激发军队院校的创新意识。精益化管理是一种指导思想,其价值取向是精益求精,尽善尽美,不断进取,开拓发展。军队院校肩负教育和科研双重使命,在这种指导思想的指引下,必将采取创新的态度,完善管理机制,优化管理流程。只有在创新意识的推动下,才会有创新方法的运用,只有使创新的方法得到运用,军队院校的教育质量和科研水平才会得到进一步的提升。

(二)增强军队院校的责任感。精益化管理追求“零缺陷”,要求消除一切不必要的浪费,这其中反映出一种强烈的责任意识。降低和消除浪费是精益化管理的核心,它追求成本的最小化和效益的最大化,人力资源成本、物质资源成本和时间成本都是精益化管理控制的范畴,成本增加而没有创造价值的活动和过程都是精益化管理消除的对象。军队院校引入精益化管理,其核心目标是消除教育资源和科研资源的浪费,这是院校管理者和被管理者共同的责任,责任是推进军队院校各方面建设的内在动力,是提高管理效益不可或缺的一部分。

(三)体现军队院校的人本精神。精益化管理强调人是管理中最重要、最活跃的能动因素,体现的是一种关注双重主体的精神和文化。军队院校管理带有军队特有的行政风格,然而过于注重命令式的管理并不利于管理环境的优化。精益化管理非常重视人对过程的干预作用,被管理者不仅是管理措施的执行者,更重要的是积极参与并发挥参与决策和辅助决策作用的主体。军队院校引入精益化管理,应重视被管理者在管理过程中的能动性和积极性,充分挖掘其各种潜能,让他们的创造力得到最大限度的发挥,以此作为提高院校管理效益的原动力。

三、军队院校精益化管理的几点建议

(一)坚持精益化管理的原则。军队院校实行精益化管理,首先应以精益化管理的原则为指导,使精益化管理工作有章可循。

和谐性原则。任何一种管理方法的实施都必须以良好的管理环境作为依托,军队院校应营造一种团结一致的氛围,上下齐心,形成合力,使院校全员都意识到实施精益化管理的必要性和紧迫性。具备了和谐的环境,才能更好地支持管理工作的开展。

导向性原则。在军队院校的管理机制中,院校办学方针的制定、科研项目的规划、对行政和技术人员的奖惩、对各类学员的教育方案等,都要从精益化管理的前提出发,制定有关规章制度,使各级各类人员在精益化管理秩序中合理谋划教学、积极科研攻关,时时处处以精益化管理为己任。

实践性原则。精益化管理对军队院校来讲是一种全新的管理模式,应在实施的过程中发现问题、分析问题、解决问题,修正不足,以实事求是的态度推进精益化管理工作的拓展。

创造性原则。军队院校实施精益化管理,是一种管理机制的创新,应当在实践的过程中,注重不断创新,总结取得的成绩,形成系统的理论,便于下一步更好地开展院校管理工作。

长效性原则。精益化管理理念在军队院校的运用,要坚持长效机制,任何理论都有一个认可、吸收、运用的过程,精益化管理在教学和科研的管理中也是如此,应着眼长远进行规划。

军队院校的精益化管理是一个系统工程,院校管理者不仅应注重精益化管理方案的制定和完善,而且还应把握关节重视既定方案的落实情况,做好精益化管理的绩效评估,收集和分析反馈回来的各种信息,为进一步优化精益化管理流程做好准备。实施精益化管理应注重科学性,要在充分调研的基础上,依据科学的理论和方法并结合院校的实际情况做出决策。效益是管理者创新的成果,也是精益化管理价值的体现。精益化管理应得到院校各类各层次人员的认可,并成为每个成员的责任,成为人人自觉追求的行动。

(二)深刻理解精益化管理的理念。军队院校是为军队培养指挥和技术人才的摇篮,是为军队提供科学技术支持的重要基地,履行这两项职能要求其必须具备完善的管理机制,院校各类人员齐心协力、积极进取,形成精益化的管理思路是院校管理效益得到跃升的重要途径。

要深刻理解精益化管理的思想理念。做好精益化管理理念的宣传教育工作,让精益化管理的理念深入院校管理者和被管理者的头脑,成为他们提升教育和科研管理工作的理念追求。军队院校精益化管理,思想理念是基础,只有让院校管理系统中的所有成员都深刻理解精益化管理的内涵,树立起其思想理念,院校精益化管理才能具有能动性和主动性。

要深刻理解精益化管理的行为理念。精益化管理的思想理念是院校精益化管理的内在动力,精益化管理的行为理念则是对院校精益化管理的行为指向。院校首先应根据自身的客观实际制定精益化管理的规章制度、具体措施及实施细则。其次应针对这些方案进行有效的监督,尽管精益化管理是院校全员自觉的负责的行为,但合力的督促也是必要的。院校精益化管理的目标是精益求精,节约资源,因此精益化管理必须有严格的制度作为规范,必须有精细的态度作为支撑,必须有不断的创新作为动力,必须有全员的责任作为保障。总的来讲,精益化管理的行为理念就是严中求细,不断创新,人人参与,精益求精。

参考文献:

精益化管理论文范文第8篇

关键词：机械制造；精益化；生产管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）24-0131-02

近几十年来，随着改革开放的深入，我国的机械制造业得到了前所未有的发展，然而机械制造业推动经济发展的同时，也消耗了大量的能量和原材料，造成资源的浪费，与可持续发展的理念相悖，因此如何将精益化理念应用到机械制造企业的生产管理中、实现资源的最有效利用、最大限度地使企业利益最大化是人们越来越关注的话题。

1 精益生产管理理念

简单地说，精益生产即是在生产过程中，最大程度地减少人力、设备和材料，做到准时化、均衡化的理念，它是单件流、品质管理和设备维护全员化的企业管理理念，这一方法大大使时间上的缓冲区域大大缩短，使生产状态向准时制和人性制靠拢。而在机械制造业的历史上更具有重要意义的事是精益生产管理在现代制造企业的应用，精益生产管理即任何事情都存在着可以提高的空间，这一管理理念可以坚定追寻完美历程的决心，同样也是企业力求卓越的表现。力求以最有限的资源和最低的成本实现企业的生产目标。

2 精益化理念在机械制造行业的体现

2.1 机械制造业存在的问题

机械制造行业存在的问题包括：生产现场凌乱杂乱；员工专业化水平较低；频繁出现安全事故；运转效率较低；本应及时销毁再投入生产再造的劣势产品被闲置起来，造成物质资源的浪费；资金得不到及时的回笼，给企业正常运转带来压力。针对这些问题，将精益化理念应用于机械制造企业管理中迫在眉睫。

2.2 精益化理念在机械制造行业的体现

在机械制造企业的精益化的生产中，提倡将“人力、机器、材料、法则”的4M原则进行提炼整改，主张以人为本。在企业实施精益化管理时，所应注意以下两个问题：一是要针对员工自身的特点和特有现状，尽可能地将经营理念落实在其公司的量化细则上；二是将员工的专业知识和智慧才能融合到改善提升高效设备以及减少材料使用频率中来。这样便能将一个概念化的体系有效地应用到企业和管理中，使精益理念深入人心，达到减少浪费，提高利润，增强竞争力的目的。

3 机械制造企业如何实现精益化生产管理

3.1 推进企业精益化生产管理的指导思想和目标

在机械制造企业精益化生产管理中，“精”即是通过精心筛选和提炼等工作，找寻到最科学的解决问题的方法。而“益”则意味着效益，机械制造企业精益化生产管理在解决问题的过程中以收获效益为基本立足点，做到以效益为本、精益求精。在推进机械制造企业精益化生产管理中，“精”是机械制造企业精益化生产管理的手段，“益”企业的目标。机械制造企业精益化生产管理就是要以最小的投入使效益最大化，把机械制造生产管理的成果最终落实到实现经济效益上。因此，进行机械制造企业精益化生产管理，首要工作是推进机械制造企业精益化生产管理的目标和指导思想。

3.2 建立统一的信息化管理平台

要实现机械制造企业实施精益化管理，就必须建立和完善机械制造生产管理体系，实行责任的层层分解制度，将责任切实落实到每个基层生产班组甚至每个负责人身上。机械制造企业要对机械制造生产实行归口分级管理的办法，归口分级管理一共需要建立三级生产管理体系，财政、生计、行政部室属于第一级生产管理体系；第二级生产管理体系包括调度营销、输等各职能部室；而第三级生产管理体系主要包括第二级生产管理体系所属的班组、站所等。机械制造企业利用分级生产管理，将机械制造生产的管理和权利和责任分解到最基层的生产站班组、所。这种制度可以提高企业员工的工作积极性和工作效率，有利于提高企业的经济效益。企业的精益化生产管理的生产业务都务必从基层单位做起，并进行自下而上的逐级审核。机械制造企业实施精益化管理的财务部室要对价值指标认真负责，归口管理部室和使用部室恬适对业务技术和实物指标负责，使精益化管理在机械制造企业实施生产中得到实现，最终使企业的价值管理与生产管理有机结合。

要实施机械制造企业的精益化生产管理必须推进生产的精益化管理，要想有机结合生产管理和价值管理，就必须要建立创新的、统一的、先进的生产信息化管理平台，同时还要完善和修订机械制造企业生产管理制度，对机械制造企业生产的组织体系和生产管理原则要进行明确的规定，为机械制造企业生产工作人员提供业务指引，紧密结合机械制造生产的信息系统与管理制度。机械制造生产的业务应该均由基层班组、站发起，并且要求填制固定的生产卡片，汇集到财务部形成有效的精益化生产管理模式统一的信息数据前，必须经过归口管理部的审核，如此一来，可以保证物、账、卡的相符。然而，还应考虑机械制造生产变化这一因素，当机械制造生产发生增加或者减少时，必须由业务起始点的生产管理部申请，然后按照一定的审批程序进行严格的审批，由负责的归口管理部批准完成，这种做法不仅可以扩展过去仅仅以价值变动为内容的机械制造生产管理思路，还保证了机械制造生产管理得到了及时的更新，创建了上下贯通的生产信息汇集渠道，使数据资源共享得到真正的实现，为全方位生产数据信息的提供成为可能。机械制造企业想要建立和完善统一的生产信息化管理平台，各级生产管理部门必须依照各自的职责主动积极地参与到企业精益化生产管理的工作中，而且要深入地挖掘机械制造企业内部资源，有效地管理机械制造企业生产进行。实践证明，统一的信息化管理平台可以实现资源的真正整合，因此，机械制造企业精益化生产管理要建立统一的信息化管理平台。使机械制造企业精益化生产管理实现良好运行，从而有效地提高企业的生产效益。

4 结语

现代机械制造企业要实行精益化生产管理必须使理论与实际相结合，这就要求机械制造企业根据自身企业的发展状况，使机械制造企业将精益化生产管理这一理论应用到机械制造企业的实际管理工作之中去，并结合实际情况进行科学的调整，为企业节省成本，提高效率，精益求精，实现企业的经济效益最大化。

参考文献

[1] 苏强，诸益波.面向全生命周期质量成本科目体系设计[A].第三届中国质量学术论坛论文集[C].2008，（10）.

[2] 孟新田.精益理论在高校实验室管理中的应用[J].高等建筑教育，2008，（2）.

精益化管理论文范文第9篇

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。精益成本管理是一个全新的理念，下文是论文频道的管理学论文为我们论述精益成本管理的论文，如下： 全新的成本管理方式——精益成本管理 现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。 现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。 现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。 精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。精益成本管理是一个全新的理念，下文是论文频道的管理学论文为我们论述精益成本管理的论文，如下： 全新的成本管理方式——精益成本管

精益化管理论文范文第10篇

[关键词]精益生产 六西格玛管理 精益六西格玛 整合

一、精益六西格玛理论

1.精益生产理论

精益生产源于上世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术,包括利用看板拉动的准时生产( J IT ――Just In Time ) 、全面生产维护( TPM ――Total Productive Maintenance) 、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

2.六西格玛管理理论

六西格玛首先于上世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用,此后GE 也开始实施六西格玛,并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司,如今,国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术――定义(define) 、测量(measure) 、分析(analyze) 、改进(improve) 、控制(control) 来实现产品和服务质量的持续改进。六西格玛管理是一种科学的综合性系统方法,通过理解客户需求,规范使用和统计分析事实与数据,关注业务流程的管理、改进与创新,实现品质提升、客户满意和多方共赢。

3.精益生产与六西格玛管理的比较分析

通过对六西格玛管理理论和精益生产的思想分析可以发现它们有许多相似之处,主要表现在以下几点:(1)两者都需要高层领导的支持;(2)两者都属于持续改进的方式;(3)两者都不仅用于制造流程,还可应用于非制造流程;(4)两者都强调降低成本,提高效率,减少浪费;(5)两者都采用团队协作的方式实施改善;(6)两者都具有显著的财务效果;(7)两者都关注顾客的价值与需要。

但在实际的运作中两者又有一定的区别,主要表现在以下几点:(1)在组织保障上:六西格玛管理需要建立自身的组织架构,具体地指明在组织内部不同层次的成员需要担任的不同角色。而精益的方法是在较短时间内通过对人员培训,以车间小组的形式用快速的方式达到改善目标。(2)从业务流程改进上:六西格玛管理关注的是企业如何减少变差、改善产品性能、设置最佳生产参数、生产无缺陷的产品及降低浪费等问题,是一种系统的管理方法。尤其是六西格玛设计(DFSS),从设计上避免缺陷或浪费的发生,使体系流程更趋合理。而精益生产是更加强调如何消除浪费、缩短生产周期、降低库存、提高流程的效率及产品的实现速度等问题。总之,六西格玛方法侧重于减少变差,精益方法侧重于减少浪费。(3)从实施手段上:六西格玛更强调以事实和数据说话,根据对企业的业务流程分析,通过相应的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善,如测量系统分析、质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。而精益主要是通过准时生产、看板管理、5S等手段来实现业务流程的优化及改善。

4.精益六西格玛理论

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。它不是将精益和六西格玛简单相加, 而是充分结合两种方法各自的长处,弥补其不足, 从而提高整个方法论的有效性, 实现“1+1>2”的协同效应。

二、精益六西格玛实施的成功要素

1.领导的承诺与参与

精益六西格玛的成功要求领导的支持和参与,没有他们的完全承诺要达到六西格玛要求的整个组织在态度上的突破将是十分困难的.高层领导承诺和参与对精益六西格玛成功的关键性作用首先体现在为精益六西格玛制定清晰的愿景和富有挑战性的目标上;其次是确保精益六西格玛实施所需要的各种资源和营造有利于精益六西格玛实施的环境,以及制定富有感召力的激励政策等方面。

2.对精益六西格玛的理解和认同

人是精益六西格玛实施的主体,没有人的参与,精益六西格玛就只能是一种书本上的管理方法,不会有任何实际成效。然而,人的参与有赖于人们对它的理解和认同, 没有这种理解和认同就难以有任何实际行动。对精益六西格玛的理解和认同既包括对实施目的、意义等的理解和认同,也包括对精益六西格玛原理、统计工具、方法等的理解和认同。

3.员工参与

组织员工是精益六西格玛活动中最重要的群体, 他们承担绝大部分的改进项目,因而必须积极参加。根据Cummings等( 2003)的观点, 员工参与还有助于及时发现精益六西格玛实施中的陷阱和障碍而提高实施的成功率。

4.培训

精益六西格玛突破战略的成功有赖于受过适当培训的人。一方面, 培训有助于员工了解精益六西格玛哲学和理论, 同时, 也有助于员工理解企业导入精益六西格玛的目的和意义, 提高参与的主动性和积极性; 另一方面, 培训也是员工获取精益六西格玛实施所要求的新知识和技能的重要手段; 此外, 培训还有利于在组织内营造一种浓厚的精益六西格玛氛围而加速精益六西格玛文化的形成。

5.以流程管理为中心

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式,因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心,摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的,哪些是浪费,进行高效的管理。

6.沟通和激励政策

沟通是任何管理活动的基础, 它在组织管理中的重要性已是无可置疑。充分有效的沟通已成为精益六西格玛变革取得成功的关键因素。有效的沟通不仅是员工及时了解管理层的精益六西格玛态度、决心及组织实施动态而减少对精益六西格玛变革抵制的前提条件, 也是部门间加强理解并就精益六西格玛达成共识而密切合作的必要手段。

7.主要推动者的能力和责任心

组织精益六西格玛实施的主要推动者, 在精益六西格玛实施中扮演着十分重要的角色,他们的能力和责任心不但关系着项目的成败, 也直接影响着组织成员对精益六西格玛的态度, 甚至于精益六西格玛文化的形成。

8.基于事实的决策管理

从决策角度来看,精益六西格玛管理比其他管理方法更强调对事实的倚重。基于事实的决策管理可以促使组织成员努力去寻求精确可靠的信息并使用正确的方法来对其进行分析处理,可以促进各种统计技术的在组织内的普遍应用, 从而形成一种有利于精益六西格玛实施的“刚性”管理文化。

在中国文化的背景下, 倡导这一原则对精益六西格玛管理实施成败尤为关键。因为中国传统文化的范式使人们习惯于定性思维、迷糊管理, 决策上主要凭经验和直觉而不讲技术和数据, 这些都是成功实施精益六西格玛管理管理的毒瘤和天敌。

9.以顾客为中心

理解顾客要求、使顾客满意最大化是精益六西格玛管理最重要的事情之一。精益六西格玛要取得实质性成效就必须把以顾客为中心作为重要指导思想, 强化顾客管理。有效的顾客管理可以帮助组织动态地关注顾客、及时掌握顾客需求的变化, 建立快速的市场响应机制, 也可以密切组织与顾客的关系, 而密切的顾客关系正是量管理的基本要求。

10.正确使用方法和工具

在利用精益六西个玛方法对系统分析之后,针对具体某一点的问题,可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具,也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题,就应该用Kaizen 的策略,用精益生产的方法和工具直接解决,如果还用六西格玛的方法和工具,必然降低过程的速度;而对于复杂的问题,如果不用六西格玛的方法和工具,就不能发现真正的原因,不能有效解决问题;还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决,才能达到其目的。因此,精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性,必须确定问题的种类,针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

三、精益六西格玛实施过程

精益六西格玛实施过程分为4个阶段:准备阶段、诊断和设计阶段、实施阶段和保持阶段。

1.准备阶段

(1)创立实施条件;(2)战略规划、打造愿景与目标;(3)高层的承诺与参与;(4)建立推行组织结构;(5)培训;(6)收集工厂管理指标,确定当前绩效;(7)与职员沟通。

2.诊断和设计阶段

(1)使用价值流图析设计未来状态,如图所示;(2)设定绩效目标;(3)项目的选择;(4)制定应用计划。

3.实施阶段

运用精益和六西格玛工具实施项目。

4.保持阶段

(1)重新评估价值流图和当前指标,对新绩效等级进行定义;(2)持续改进。

四、结论

精益六西格玛是一种方法,通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入,使股东价值实现最大化。它是结合精益生产和六西格玛两个方案综效的计划,不但让你拥有更快的速度、较少的变异,还能享有前所未有的财务回报。两者有机整合,将成为改进产品和流程品质、生产效益和全面获利的最佳工具。为了在降低成本、提高速度的同时向顾客提供高质量的产品和服务 ,越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量 ”的融合问题――精益六西格玛,这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量,这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。这是当今改进生产部门最有力的方案,它将引导你达到至更高境界,结合流程速度和流程品质,为股东创造最高价值。

参考文献:

[1]何桢,周延虎,高雪峰.精益六西格玛及其实施[J].西安电子科技大学学报(社会科学版),2006(01)

[2]陈永清.六西格玛实施关键成功因素及其评价分析[J].统计与决策,2007(01)

[3]陈勤业.精益六西格玛及其实施[J].上海质量,2006(11)

[4] MICHAEL L GEORGE Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality With Lean Speed [M]. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. 2002:8-13

精益化管理论文范文第11篇

关键词：建筑；施工企业；精益化管理

Abstract:For the domestic construction enterprises urgently need to improve the competitiveness of the demand and lean construction is less used to this situation, this article from the construction enterprise universal existence question, shallow to discuss the lean construction enterprise.

Key words: building construction; construction enterprise; lean management

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

一、建筑施工企业普遍存在的问题

建筑业是我国国民经济的支柱产业，经过半个多世纪的发展，我国建筑业在生产能力、生产规模、经济效益、技术装备水平等各方面都有了较大的提高。当前，我国经济正处于高速发展时期，随着国家经济政策和投资结构的调整，特别是在以扩大内需、增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，建筑业面临着良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展，我国建筑业在国民经济中作为支柱产业的地位日益巩固。但是，我国建筑业的发展中还存在着诸多问题，这些问题严重制约建筑企业的发展。

1.建筑施工企业劳动生产率偏低

劳动生产率是反映一个产业生命力及现代化程度的最重要、最综合的指标。中国建筑业从业人员相当于美国、日本、英国、法国、韩国和意大利等国建筑业从业人员总和的1.85倍， 是美国建筑业从业人员的4.5倍。然而，中国建筑业的年产值却只相当于美国建筑业20%，其劳动生产率在20世纪90年代总体上相当于日本建筑业的1.25%。在国内，建筑业的劳动生产率(按总产值计)不及工业的三分之一。

2.中国建筑施工企业利润率较低

我国建筑产业的利润额是逐年增长的,但是，建筑业的产值利润率始终处于一个较低的水平，从1999年的1.5%仅仅增长到2006年的2.9%，利润率比较低，利润空间狭小。建筑业的利润率相对还处于一个较低的水平。

3.中国建筑施工企业的建筑产品质量差

建筑产品是建筑市场的客体,产品质量的好坏,直接关系到广大城乡人民居住条件和生活环境的改善、国民经济的健康发展。我国建筑工程质量总体水平不高 ,尤其是量大面广的住宅质量问题比较多 ,质量通病仍然存在。目前，我国建筑工程的优良品率不到全部竣工工程数量的5成。建筑产品质量差有多方面的原因，例如，员工缺乏质量意识，建筑材料与建筑配件的质量问题等。建筑企业自身的原因是一个重要方面。因此，建筑施工企业要不断的消除自身的原因，提高建筑企业产品的质量，只有这样才能提高在市场上的声誉，提高市场竞争力。

以上三个方面构成了中国建筑施工企业发展的主要障碍，究其根本原因在于我国建筑施工企业的管理模式——传统的粗放式管理。中国的建筑施工企业如果要发展，就必须转变管理方式，充分运用精益建筑理论，才能提高劳动生产率，拉大利润空间，提高利润率，保证建筑产品的质量，最终增强自身的竞争力。

二、建筑施工企业精益化管理

要使我国的建筑施工企业竞争力增强，应将精益建筑的思想应用到我国的建筑施工企业中，逐步提高建筑施工企业精益化管理。

1.精益思想

精益思想的核心是要力求节俭，消除一切不必要（不会增加价值）的活动，将成本、时间、资源诸要素的支出降到最小化。精益管理由最初在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理活动，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业价值最大化。精益管理要求企业在为顾客提供满意产品与服务的同时，把浪费降到最低程度，企业的各项活动都必须以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。

2.施工企业精细化管理

随着投资持续增长压力的增大、劳动关系管理的日益规范和劳动力成本的快速上升，以及工程量清单报价的全面推行、五大诸强的迅速崛起，施工企业间的竞争更加激烈，施工企业盈利难度越来越大。虽然看起来市场很大，很多施工企业仍然感到活难揽、事难干、钱难赚，过去单纯依赖投标和劳动密集的传统模式受到了严峻挑战，加强管理，通过管理增强企业核心竞争力的要求变得越来越迫切。精细化管理不再是追求行业领先的一部分施工企业的专利，而已成为所有施工企业的外在压力和内在需求。

3.施工企业由精细化向精益化转变

施工企业管理环节多，管理的时间和空间跨度大，管理复杂程度较其他类型企业更高，基于自身或他人的成功经验，对企业各项管理活动进行细化，建立管理运行的程序和规则十分必要。经过十多年精细化管理的推进、实施与改进，一些施工企业精细化管理水平已经达到相当高的水平，极大地促进了企业又快又好发展。但我们也要认识到，施工企业在管理精细化的基础上，还要实现从“做好每件事”到“做的每件事对企业都要有价值”的理念转变，运用精益思想，以最小的资源投入实现企业价值的最大化。

管理不是最终的目的，一切管理工作都要进行一个前提审计：是否能改善企业运行质量、提高企业效益、实现企业价值最大化？精细化管理着眼于管理过程，也就是做好每一件事情；而精益化管理才是真正的着眼于结果，使做的每一件事情都对企业有价值，而且实现价值最大化。从精细化到精益化，既是一种理念的提升，也是一种方法的调整。

4.精益化管理推动施工企业迈入发展的新境界

建筑业是其他各行业赖以发展的基础性先导产业，全社会50％以上的固定资产投资要通过建筑业才能形成新的生产能力或使用价值，我国若要保持经济持续快速发展，较大规模的固定资产投资必不可少，从而也就保障了建筑业的总需求和建筑市场的总规模。从早年公路、水路交通建设到近几年的房地产投资驱动，再到未来几年铁路、轨道交通等基础设施的大规模建设，基础设施投资规模上升、城市化进程加快以及由房地产供求突出矛盾导致的建设需求，都将较好地保障建筑企业的外延扩张。

但我们也要看到，全国有近60000家建筑企业，由于建筑业进入壁垒相对较低，退出壁垒相对较高，导致行业集中度相对较低，从而使建筑业生产能力相对过剩和产品的同质化严重。由于大多数企业以相似的业务和经营管理模式竞争，为了释放自身生产能力，竞相压价、恶性让利、业主拖欠已经成为常态，行业利润率水平长期徘徊在1%-3%左右，属于国民经济中的低利行业。外延扩张的基础和市场竞争的激烈，对施工企业内在素质要求也相应的提高。2004年以来，建筑业企业数量一直低速增长，甚至是负增长，建筑企业结构调整的速度加快，产业集中度正快速上升，每个建筑企业都面临生存与发展的双重挑战。我们可以看一看近几年中国500强企业的排名，虽然建筑业是我国经济结构中增长最快的市场，但许多企业的排名却一路下滑，甚至是加速下滑，也充分证明了“慢进则退，不变则亡”的法则。精益化管理为施工企业打开了一扇大门，迈过去是光明的前景和敞亮的通途。管理是否实现精益化，将成为决定企业未来发展命运的分水岭，容不得施工企业半点的犹疑和侥幸。

三、企业精益化理论的缺陷

精益化是建筑施工企业的必然发展趋势，虽然在我国建筑行业已有不少企业进入精益化，但精益化理论中仍存在以下不足，导致真正成效显著的企业并不多。

（1）精益建筑理论发展时间不长，整个理论体系的构架还没有形成，标志性的成果和相对成熟的技术还比较少。

（2）目前对精益建筑理论的研究是分散性的，把精益建筑理论现有的成果整合应用到中国建筑施工企业内部的研究还非常缺乏。

（3）精益建筑理论在某些方面还有缺陷，对于应用时克服缺陷的研究还比较浅显，尚需进一步研究。

四、结束语

精益化理论虽然仍需进一步研究完善，但作为当今世界建筑业的先进模式，已经引起中国建筑施工企业的高度关注。精益化的引入，是传统建筑企业的一场革命，是传统建筑企业发展的一个机遇。精益建筑的应用能够帮助建筑施工企业打造出一支世界一流的管理团队，促进建筑施工企业中高层管理人员观念转变，树立精益思想，改变目前建筑施工企业现状，对建筑施工企业的发展具有深远的战略意义。

精细化管理将使施工企业发展迈上新台阶，精益化管理将使施工企业发展进入新境界。

参考文献：

[1] 刘贵文 金志刚，中国建筑业国际竞争力评价，国际经济合作 2007 年第 7 期.

[2] 中国统计年鉴2008.

[3] 闪海燕，我国建筑业的现状问题及其对策思考，中州煤炭，2006年第 4期.

[4] 李广，精益思想在建筑业中的应用研究，天津理工大学硕士论文，2004.

[5] 王涛，工程质量管理的现状及对策分析，大众科学，2007.

精益化管理论文范文第12篇

关键词:精益生产 六西格玛管理 比较分析 整合

中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0189-01

1精益生产概述

精益生产最早起源于日本的丰田公司,企业中无处不需要精益生产方式。在1985年,麻省理工大学实行了专门研究日本丰田汽车公司的“全球汽车调查计划”。这一调查结果显示丰田公司实行的“Lean Production”生产方式,可以有效地提高丰田公司的汽车产量,后来这种生产方式被称为“精益生产方式”。

精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点,有效避免了生产资料的浪费和缩短了产品的生产周期,提高了产品的生产速度。精益生产侧重于对客户需求的满足,将客户的需求与产品的生产力相联接。

2六西格玛管理概述

在1987年,六西格玛管理理论起源摩托罗拉公司,然后联合信号和通用公司将六西格玛管理理论进一步完善,最终在全球企业当中掀起六西格玛管理热潮。六西格玛是一套方法体系,帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度,其主要采取定义、测试、分析、完善和调节等方法来完善企业生产流程中存在的不足[1]。

六西格玛管理主要包括三个层次的含义:第一,六西格玛管理是针对企业服务业绩的一个统计数据;第二,六西格玛管理是以数据为基础,完善企业产品质量的管理方法;第三,六西格玛已经从理论发展成为一种哲学思想,一种企业战略。

3精益生产和六西格玛比较

3.1 管理思想的异同

精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理,只是精益生产是实现周期、资料利用率等方面的完美,而六西格玛管理是追求质量方面的完美。这与两种管理模式的起源有着直接的关系。精益生产起源于日本,其管理思想必然受到日本管理思想的影响。六西格玛起源于美国,其管理思想也会受到美国管理思想的影响。日本管理思想强调集体的作用,积极地调动员工积极性,而对个人的技术、专业性的重视程度不够。美国管理思想则恰恰相反,其认为个人技术、专业完全要胜于集体的力量,并制定了严格的技术、生产、操作和检验标准[2]。

3.2 管理模式的异同

精益生产和六西格玛管理都是以流程的管理为研究对象,这与PDCA模式相似。精益生产从宏观角度出发,以系统为基点,充分考虑价值增加流程对企业整体价值链的影响。六西格玛从微观角度出发,以项目管理为基点,通过有效实施DMAIC程序,循序渐进的实现企业预期目标。

3.3 流程改进方法的异同

精益生产和六西格玛管理都以持续完善流程为主要方式,两者都认为一次调整是不能实现生产流程的全面完善的,必须采取不间断的评估、分析和完善。两种模式对企业流程改进方法方面存在不同。精益生产注重策略方面的不断完善,以目前所拥有的技术为起点,实现产品质量的提高,服务水平的升级,减少了成本的投入。六西格玛管理则注重突破性创新,无论任何项目都必须进行突破性创新,这就需要大量的前期财政投入。

3.4 问题解决方式的异同

精益生产和六西格玛都强调对问题的有效解决,只是两者侧重点不同,导致解决问题的方式也存在差别。精益生产对问题采取迅速、直接的解决方式,有效的实施经验管理。六西格玛对问题采取层次分析、定量分析等量化分析方法,将问题标准化、模块化,避免了经验主义,将所有的问题的解决都建立在数据的基础上。

4精益生产和六西格玛整合

4.1 精益生产与六西格玛管理的整合途径

4.1.1 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导

精益生产强调企业的效率、管理环境,但其需要有持续改进的理念支撑并不断进行升级。六西格玛管理是界定(定义)―测量―分析―改进(设计)―控制(验证)―再界定―再改进模式,最终改变每个人的行为方式。六西格玛创造一种能持续发展、有自适应机制的精益企业文化,这种文化是实现精益生产升级的内在驱动力。

4.1.2 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同

六西格玛管理的优势是运用各种统计工具,以公司业绩,核心流程为研究对象,找出其中存在的不足,有针对性的进行改进。因此,六西格玛主要解决公司的稳定性和流程最优化问题。

精益生产的特点是快速、有效的解决非数据的问题。例如减少更换模具时间、改善生产场地布局、改进硬件工具等。

六西格玛和精益生产的结合,将统计分析与逻辑思维有效结合并发挥各自优势,从而有效地识别,消除因为质量变异和周期过长导致的浪费。

4.1.3 业务流程整合:形成持续改进机制

“精益六西格玛”分为启动―项目选择―快速流程变革―战略绩效提升―持续性改进5个阶段。在启动阶段,强调高层领导的高度重视与亲自参与,建立责权机制;在项目选择阶段,着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;在快速流程变革阶段,针对主要矛盾,快速重新设计相关的关键流程,初步取得明显收益;在战略绩效提升阶段,奠定精益企业流程再造(BPR)的软硬环境和物化基础;在持续性改进阶段,推动企业领导行为的变革,逐步形成优势企业的核心竞争力。

4.2 实施“精益六西格玛”的注意事项

4.2.1加强沟通

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。

4.2.2 重视理念的转变．塑造“精益六西格玛”企业文化

“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,其对员工的要求更高,更严格。“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。

4.2.3 “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构。

参考文献

精益化管理论文范文第13篇

关键词：精益建造问题对策

Abstract: This paper is based on expounding the connotation of lean construction. In view of our country the construction industry to implement lean construction existing foundation is weak, backward idea, the short-term economic benefit is low, the unfavorable external environment and other obstacles, from combined with their own conditions, gradual implementation of lean construction; strengthen the propaganda, changing concepts; strengthen staff training to improve efficiency; promoting suggestions improving external conditions, promotion.

Keywords: lean construction; problem; countermeasure;

中图分类号:TL372+.1 文献标识码：A文章编号：

1引言

建筑业是国民经济的支柱产业，2012年我国建筑业总产值达到135303亿元，同比增长16.2%，然而建筑行业长期处于低盈利的局面尴尬。以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从近年来一直在11%左右徘徊，净利率不超过3%。建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。

造成此状况的重要内因是：建筑业企业自身企业管理水平及项目管理水平偏低，或者说，缺乏一套有效的管理模式以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动（即浪费）。

引入精益建造对于提高施工企业的竞争力有很大的作用：一方面在日益激烈的市场竞争中，精益建造能够有效控制成本，使企业在市场竞争中占据一定的优势；另一方面精益建造强调以客户需求为导向，通过有效管理客户需求，将使企业占得市场先机。

通过推行精益建造有利于更好的交流，更好的达成目标，服务于顾客，创造价值；有利于减少浪费，降低建筑企业经营成本；有利于促进建筑业施工人员素质的提高；有利于提高建筑业的施工管理水平，增强建筑业的竞争力。

2精益建造的内涵

精益建造的中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中造成的。它运用了精益的思想以达到利益的最大化和浪费的最小化，并且最大化的满足顾客要求。精益建造追求零浪费、零库存、零故障、零缺陷，以顾客的要求为中心，最大限度的满足市场多元化的需要为宗旨，能够在最短的时间里提高建筑物的质量。

2.1生产体系的理论

精益建造是对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成一套新的理论——TFV理论(Transformarion—Flow—Value)。由于建筑项目具有唯一性、复杂性和不确定性，建筑业需运用这三种理论来进行生产。生产理论提供一个确定的生产过程，流程和价值的管理可减轻现场变化给任务造成的不利影响。

2.2流程

精益建造运用过程与价值并存的流程生产。过程流主要是通过物流和信息流，运用拉动式准时化生产的思想实现“零浪费”。价值流首先要识别价值流，使得价值流通畅地流动，最后让顾客来拉动价值。要让价值流中能创造价值的各个步骤流动起来，并结合顾客需要以减少产品不确定性和复杂性。

2.3计划体系

精益建造采用计划控制体系来进行生产，计划和控制同时并循环出现。计划是为了确定成功的标准，控制是当施工过程与计划有所偏差时，进行研究并重新计划。最后计划者体系是根据任务管理和流程管理而实施的计划控制体系，可以很好的提高计划的可靠性，从而提高计划的完成百分比。

2.4库存

建筑项目具有不确定性和复杂性，精益建造工作流中就可能有突况出现。为保证工作流的稳定，精益建造采取尽可能少的缓冲库存的方式解决问题。精益建造者在材料上预备了适当的存货或者让部分工人超额完成工作量以保证后道工序的顺利进行，工人可根据情况的变化自行加速或减慢工作。

2.5设计体系

精益建造运用并行工程，在产品的设计开发期间，将顾客、开发、结构设计、施工、销售进行整合。并行工程的核心思想是在缩短开发周期的同时，减少开发的成本。在并行工程中采用多功能临时组织全面负责产品的开发、设计和施工的过程，并根据实际情况来调整原有的计划和设计。

2.6优化范围

精益建造则以建筑产品为流水主线，以产品的生产工序为线索，组织密切相关的集成供应链。它以整个建造系统为优化目标来降低协作中的交易成本，同时保证稳定的需求与及时供应。各相关企业之间的关系为合作后的“多赢”，采用策略联盟和双赢的思想来合理分配利润、共享成果。

2.7业务控制观

精益建造在专业分工时强调相互协作和业务流程的精简，消除不必要的核实工作。

2.8质量观

精益建造则基于组织分权和人与人之间的协作观点，认为让施工人员自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，避免事后检查，同时实行全面质量管理。

2.9对人的态度

精益建造则强调尽量发挥人的主观能动性，同时强调协调。在此体系中决策权力是分散下放的，采用以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构。将员工看成团队的成员调动了员工工作的积极性，使得工作的氛围相当地融洽，在一定程度上提高了工作效率。

3我国建筑业推行精益建造的障碍

3.1基础薄弱，观念落后

挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设。依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力，这样的企业要谈精益建造简直就是天方夜谭。

对现有项目进行成本分析是最重要的基础分析之一，目前大多数建筑企业尚未建立起较完备的成本定额体系，基础数据不足，冒然引进精益管理方法同样存在一定的风险。

现在设计施工相分离的承发包模式及总包与分包的关系同样不利于推行精益建造。

有人观念落后甚至错误，甚至认为精益管理不适合建筑业，怀疑精益建造理论本身，有人认为在人员素质较低、施工过程中不确定因素较多的建筑行业实施精益建造不现实。有人认为精益建造中提倡的消除浪费和尊重员工是唱高调，不现实。有人担心精益建造会增加企业的管理成本，

还有的人虽然想尝试，但是不知道如何推进精益建造。

3.2短期经济效益低下

现在国内建筑企业经济效益相对低下，追求急功近利，要求“立竿见影”，短期内就“大见成效”，而精益建造是一项需要长期不断完善、不断改进的施工管理模式，显现的是循序渐进长期效益。由于需要投入进行精益建造研究，宣传、培训精益建造意识，需要投入一定的前期费用，新事物必然会与传统的施工管理模式发生冲突，需要磨合期，短期内需要缴学费，短期效益可能会不明显，甚至是负效益。

3.3外部环境不利

实现建筑产品的精益建造，需要有良好的外部环境，如政府有关法规的支持、设计单位的精益设计、建筑材料供应商的准时供应等，特别是建设单位在施工过程中对施工管理各项活动的支持和理解。而现实中，甲方对施工管理干涉过多，设计单位的不合作，政府部门的不作为都是影响精益建造实施的障碍。

4我国建筑业推行精益建造的几点建议

4.1结合企业自身基础条件，循序渐进推行精益建造

建筑企业引入精益建造，必须对建筑企业现有项目管理的基础资料进行分析，找出企业在精益方面最为薄弱和亟待改进的环节，循序渐进引入精益建造。

在分析中，如果在现有项目中出现了大量因工期停滞、人机物料配合不紧密造成的等待时间，则表示企业急需改进项目的计划和控制系统，应优先引入末位计划系统（LPS系统）；如项目的返工成本较大，则质量控制系统是需要优先改进的项目。

传统建造的计划与控制系统与精益建造中起到良好效果的末位计划系统（LPS系统）有很大出入，同样需要建筑企业适应。企业员工难以在较短时间内完成思维方式的转变，基层员工制定计划的能力也有待提高，与精益生产结合较为紧密的看板管理等手段难以达到理想的效果。这构成了推行LPS系统潜在的失败因素，如果能使用信息传递更为及时的信息系统，能够弥补基层员工能力不足的缺陷，同时便于企业对项目进行监督和控制。

4.2加强宣传，转变观念，强化全员培训

整理相关材料，加强宣传，转变建设从业人员的观念，推动精益建造的推行。传统建造以利润最大化为目标；而精益建造则以顾客的最大化价值为项目的最大目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。建造者要从整个大的建造体系出发，采用整体的方法达到最终目标。

精益建造TFV理论要求提高价值增值活动的效率、消除浪费和通过流程改进减少不增值的活动，这要求精益思想要在项目运行全过程中的每个环节都得以贯彻。

精益建造理论中的价值工程、全面质量管理、6S现场管理法等都要求全员参与。价值工程可以应用在项目的设计和施工过程中的每一个决策点，参与决策的员工接受和使用该工具需要一个熟悉的过程。全面质量管理要求整个项目进行过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，这需要员工较强的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。及时整改甚至停止施工，直至解决问题，进而使整个建设项目的质量得到控制。6S现场管理在物料管理方面，从现场的最小操作单位一一单个人为起点，要求员工对材料的管理做到心中有数，分辨必要和非必要物品，并且能够提供出需求数量。

4.3提高效益，促进推广

在精益建造过程中要充分考虑项目的价值工程来提高效益。价值工程即是通过研究建设费用和功能之间的关系，来改进产品或系统，提高产品价值。精益建造的减少费用、降低成本的原则，则是建立在其功能和费用比最优的基础上，提高项目最终的价值。精益的思想要求质量零缺陷，把次品率降到最低，在建设过程中实行质量零缺陷比较难，可以不断改进质量尽量追求零缺陷目标。

通过建设项目流程、结构分解标准化来提高效益。精益建造要消除建设过程中浪费，就要研究建设项目所涉及的一切活动。项目一次性和单件性的特点使得其流程都是一次性的，项目建设的结构化分解也是相对于每个项目自身而言的，没有标准化。减少建设项目的一切浪费的思想，就要求把流程、结构化分解标准化，直接作为项目建设实施的依据和项目后评价的标准，消除那些盲目的不增加价值的活动。在实施过程中把每项工作的过程、方法记录在案，请专家或根据经验优化实施过程，在可能的情况下逐渐积累、标准化施工过程。

4.4完善外部条件

实行工程总承包制，可解决传统基本建设管理存在设计与施工的矛盾，才有可能运用并行工程，采取临时小组、行为的整合以及决策的措施，来最大化的节省成本。整合的目标在于减少生产开发的周期和成本的同时，提供更好的满足顾客要求的产品。

如何使建筑业各参与方之间保持稳定的、共赢的关系，这是精益建造发展的难点。各参与方要建立共赢的伙伴合作关系。

首先建造商和开发商要建立良好的伙伴关系，用双赢的思想来获得共同利益。伙伴是建立在信赖基础上的，而精益建造是建立在可靠基础上的，从某种意义上来讲，两者是相通的。

其次建筑商与供应商之间要建立合伙协作的关系，在一定程度上降低了因质量不合格而引起的成本的增加，同时，由于产品成本的降低，使得企业的竞争力得到进一步的增强。而且，企业可以同时与几个供应商建立伙伴关系，使供应商之间也形成一定的竞争，这对于建筑企业来说是不无裨益的。最后采购决策应使价值链达到最优。最大限度地压缩中间供应环节，加大生产厂家直供比重，建立节点最短的供应链。

5 结束语

到目前为止，很多实施精益建造的建筑企业已经取得了显著的效益，尤其是在国外，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。我国建筑业推行精益建造还需要很长时间的研究与实践，希望本文能促进我国建筑业推行精益建造。

参考文献：

[1]殷彬. 精益建造——建筑企业发展方向研究[D]. 重庆大学硕士学位论文. 2009

[2]李佳莅.精益建造工作流度量方法研究[D].湖南大学硕士学位论文. 2009

[3]姚丽娜.基于精益建造流程分析的作业成本管理研究[D].华中科技大学硕士学位论文. 2009

[4]孟海涛.基于精益六西格玛建造的工程项目优化研究[D].天津大学博士学位论文. 2009

精益化管理论文范文第14篇

关键词：精益；财务管理；模式

一、研究背景

社主义市场经济体制下，传统的财务管理研究仅仅局限于研究精益财务管理理论框架和精益财务管理方法两个方面，对于打破传统的研究方式，从企业精益财务管理模式的角度进行的研究为数不多，本文从我国企业精益财务管理模式出发，进一步提升提供具有研究价值的科学指引。

精益财务管理起源于精益生产，是一种现代化财务管理模式，它将精益管理思想与企业财务管理相结合，成为精益管理的重要组成部分。近几年，国内外学者对精益生产与管理的研究日渐成熟，主要集中于精益财务管理理论框架以及精益财务管理方法两个方面，而缺少对于企业精益财务管理模式框架体系的研究。

二、研究思路

首先，本文基于企业精益财务管理模式，以L集团为例进行研究；其次，通过实地调研及资料整理分析总结出财务管理目标、核心内容；接着，通过L集团的主要制度及流程、主要财务指标、ERP管理系统等，进而分析L集团的精益管理模式；最后，得出结论并构建企业基于ERP系统贯彻落实精益财务管理新模式。

三、研究方法

本文运用单案例研究的方法对通过L集团的主要制度及流程、ERP管理系统、主要财务指标等，分析L集团的精益管理模式，得出结论并构建企业精益财务管理新模式，并通过ERP系统来贯彻落实。选取个别具有代表性的案例进行细致的多元化分析，有利于各个环节之间的联系，从而得出相应的结论。

四、研究内容与分析过程

为达到财务成果一流、管理水平一流、管控体系一流的管理目标，L集团正在努力建立起一个向价值创造转型、更好、有效的服务业务的财务管理体系，充分利用ERP等信息化手段，进一步提升财务管理技术水平，从而加快企业管理现代化的进程。

（一）财务管理核心内容

随着集团生产经营规模的不断扩大，集团的经营管理水平、管理方式及方法有待进一步提高和完善。通过全面预算管理、资金管理、成本管理、资产管理及会计核算五个部分，组成了L集团财务管理的核心内容，且各部分各自发挥着不同的作用，构成了集团财务管理的主体。该系统的最终目标是以价值管理为纽带，以成本管理为中心，降低财务风险，提高精细化管理水平，促进企业的利润最大化。

（二）财务管理重要支撑

L集团凭借着精益思想，着重优化整个企业的经济管理活动，改进每项财务管理活动的制度和流程，为客户提供满意的产品和服务。集团将其财务管理制度及流程、信息化财务管理工具作为其精益财务管理的两大重要支撑，为实现其以价值管理为纽带，以成本管理为中心，降低财务风险，提高精益管理水平，促进L集团利益最大化的最终目标提供了有力支撑，同时，也为L集团财务管理系统的正常运行提供了重要保证。

（三）企业精益财务管理模式

根据L集团实际情况，制定相应的精益财务管理模式，主要包括以下三大类：

第一类，规范的财务管理制度以及核算流程。统一、规范的财务管理制度及流程有助于L集团财务管理活动的顺利开展，同时，也为精益财务管理模式的有效实施提供了良好的制度保障，并为企业精益财务管理模式的具体实施指引了方向。因此，企业应从战略高度出发，制定与之相契合的精益财务管理制度与会计核算流程，提高核算数据的准确性，促进全面预算的合理制定，有助于各部门及时了解其财务管理的实际情况，并根据财务数据及时做出相应的决策与调整。

第二类，高度信息化财务管理工具。近年来，企业财务管理精益化实施程度与需求的不断提高，将促使集成的信息化财务管理工具的广泛应用，L集团通过不断升级完善ERP系统的功能来共享企业资源，良好的信息化工具支撑了财务管理的有效实施，同时也大大提高企业员工的办公效率。

第三类，各项重要的财务指标考核。精益财务管理模式提高了财务考核指标的精细程度。不再仅仅依靠企业的偿债能力、盈利能力与营运能力三大类来进行考核。而是将偿债能力再细化分为长期、短期偿债能力；而盈利能力则又细分为销售利润率、资产利润率、成本利润率和资本保值增值率等指标；将营运能力也进一步细化为应收账款周转率、总资产周转率、存货周转率与固定支出周转率四个方面。这些指标看似常常是企业财务管理考核的重点，但大部分企业对其的分析缺乏系统性，没有固定的考核模式，应通过高度信息化系统来配合完成。

精益化管理论文范文第15篇

关键词：企业生产；精益生产；精益管理；企业文化

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年4月18日

前言

随着我国改革开放的不断发展，为了应对全球经济日益激烈的市场竞争和消费者生活需求多样性等方面挑战，我国企业尤其是中小型制造企业需要在产品需求以及产品生命周期缩短和企业生产管理等方面进行改革。在当前制造业产业链竞争时代，要提高制造业的竞争实力，就需要企业在产品生产成本以及生产、生产管理观念等方面加强学习和实践。精益生产的切实应用有着重要的理论意义和实践意义，从理论意义上讲，能够丰富我国在精益生产方面的研究工作，通过切合我国实际的企业精益生产的研究和实践总结，丰富我国在精益生产方面的研究成果，同时还能够为我国企业在精益生产实践上提供有益的参考和指导。从实践意义上来说，精益生产的企业实践应用能够提高我国企业的市场竞争能力，加快我国企业现代化发展的步伐，从而实现我国企业和制造行业的快速发展。因此，总结以上的论述我们有必要对我国企业的精益生产进行深入研究和实践探索。

一、我国企I精益生产现状及面临的主要问题

（一）企业精益生产方式相关论述。社会生产力水平的不断提高，改变了社会生产方式和管理模式，就主要的企业生产方式来看，主要经历了以下几个方面的生产方式：第一，企业单件小批量生产方式，这种生产方式存在于工业生产能力尚不发达的阶段，产品的产量小，产品的质量没有保障；第二，大批量的生产方式。随着工业机器的全面普及和使用，生产效率提高了，批量生产取代了成本较高的手工业生产模式；第三，丰田生产方式。丰田生产方式是二战后日本的汽车工业发展无法照搬美国的大量生产方式下产生的，丰田生产方式的主要特点包括准时生产、看板管理以及员工参与。这种生产方式是企业文化与企业生产方式相结合的生产模式，是世界公认的一种企业生产模式之一；第四，丰田生产方式的拓展和创新，即精益生产方式。在《改变世界的机器》一书中对精益生产方式的特征是这样概括的：（1）用户至上，产品的生产以用户的需求为研发和生产点，并通过多变的产品、尽可能短的交货期的生产特点进行产品生产；（2）企业对于企业员工个人发展以及企业员工素养的重视。企业生产注重对企业员工工作积极性、创造性的开发培养，注重竞争意识的企业文化培育；（3）企业组织机构管理上以“精简”为管理手段，在企业生产上重视先进技术的应用，减少直接生产工人的数量，在企业物流管理上大幅度减少库存，改变过去库存积压以及物流管理给企业带来的压力；（4）企业工作小组的设计与开发；（5）供货的精准。从这些特征我们能够得出以下结论，精益生产与批量生产最关键的区别在于精益生产是一个优化体系的生产方式，把生产过程中出现的问题通过精益生产的实施找出来，然后尽最大努力去解决和改善。精益生产的目的是为了降低企业生产的成本，以实现企业生产零废品、零库存以及面向用户需求的多样化产品为生产目标。精益生产的提出和实践发展改变了制造业的生产关系格局，对世界经济和政治发展产生了深远的影响。

（二）我国企业精益生产现状及问题。改革开放初期，精益生产被引入我国，从引入到现在从我国企业精益生产的发展状况来看，我国企业生产上主要变现为以下几个方面的生产特点：第一，在企业生产上局部使用精益生产的一些基本管理工具，诸如5S目视化管理、全员生产维护TPM、全面质量管理TQM等等；第二，中国外企的精益生产模式。这种模式与外企本身的国外企业在精益生产上是一致的，有一套较为完整的精益生产的系统；第三，许多国内的企业通过对精益生产的学习和培训，并结合自身企业的发展实际，把精益生产内化，形成自己对精益求精的理解和实践；第四，精益生产的研究和探索上。这个方面主要集中在定性和定量两种类型的研究上，在定性研究上包括精益生产的本质、事实环境以及影响因素和比较实施技术等，在定量上如JTT系统的研发、看板管理研究以及拉动系统等生产方面的研究等等。

随着我国改革开放的不断深入以及消费者对产品日益多样化和个性化的要求，企业的生产方式逐渐从传统的单品种大批量生产转向多样化小批量的方向。就目前我国企业具体的转变状况主要存在着以下几个方面的问题：第一，企业的转变观念意识不强，对精益生产的观念没有足够的重视和认识；第二，生产产品在市场分析上定位不够准确；第三，企业精益生产的环境建设力度不够，缺乏优化生产体系的动力；第四，精益生产各个模块的认识和借鉴程度存在问题；第五，企业员工的精益知识的培训力度不够，企业精益文化培养力度不够。

二、企业精益生产实施方面

（一）企业精益生产的实施要素分析。企业精益生产的实施要素主要包括三个方面的要素，即精益生产的基础要素、精益生产的保障要素和精益生产的目标要素。具体分析，第一，精益生产的基础要素主要包含了质量、员工环境和参与、生产可运行性。在质量方面需要明确管理质量的岗位和职能，严格的质量管理体系的构建和执行以及质量检测系统和质量改进系统的建设；在员工环境与参与上主要是企业文化价值观念、生产安全以及员工生产技能素养培训和企业绩效考核制度的建设等方面；在生产可运行性方面主要包括生产数据总结报告、生产设备维护系统、快速应急系统以及持续优化改进体系的构建。通过生产基础要素的各个体系和系统的建设，完成生产精益化基础构建。第二，精益生产的保障要素。主要包含了工作场地的利用程度和监测体系构建、物料移动能否保障产品生产按计划要求进行生产，实施以需定产的拉动系统，以及其他外部材料的供应等方面的内容。第三，精益生产目标要素，精益生产的最终目标是确保企业生产能够满足市场的需求，通过对产品生命周期的分析以及优化合理的用工场地和资源的配置，最终实现流畅生产的目标。

（二）企业精益生产实施过程中需要注意的问题

第一，精益生产理念的贯彻和长期改革生产理念的确立和实施。企业精益生产实施过程中，要确保精益生产理念的上下贯彻就需要企业能够以长期贯彻的发展理念为指导，不以短期企业的生产损失所动，在排除短期企业发展目标损失干扰的同时，能够矢志不渝的朝着精益生产的最终形成这个终极目标而努力。

第二，重视和提高企业生产流程的规范和正确运行。精益生产与批量生产不同的关键之一就是把零转产工时浪费、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害作为整个精益生产的追求目标。生产操作流程的无间断设计能够把产品生产的问题暴露出来，从而最大限度地改善问题，同时，企业通过实施拉动式生产制度能够避免生产过程中问题的发生。

第三，企业要重视发展企业员工和自己的事业伙伴，通过加强员工的引导和重视员工的个人发展来实现企业更大价值创造的可能。在产业链产品生产盛行的当下，还要积极培养事业伙伴与供货商的网络构建，通过激励员工，重视企业上下游合作伙伴的成长与发展等方式来实现自身供应链网络化发展。

第四，发展性解决企业所面临的根本问题是企业不断成长的内在驱动力量。在企业实验数据的调查分析中，企业相关领导和调研小组能够根据切实的实际现场了解来进行企业改革方向的确立。同时，企业的领导还要不断构建和完善企业持续发展性企业评估体系的建立工作的开展，这种评估体系的建立能够在不断的实证数据中培养一批能够担任学习组织的机构建设，只有这样才能使企业改革的思路逐渐清楚，才能达到持续发展的效果。

三、企业精益生产管理文化方面

精益生产模式的管理文化已经成为了大多数企业生产管理的标准和规范，就精益管理文化而言，主要包括除了生产以外的辅助手段来进行改革，通过注入精益营销管理、精益运营管理、精益财务管理、精益人力资源管理四个方面的管理内容的改革和改进，促进企业文化属性、习惯与实践的建设，让每一个企业员工都能够适应并对新的生产关系形成观念上的J识和接收。这对企业精益生产是大有裨益的。

四、结语

本文对企业中推行精益生产进行了广泛意义上的探讨和研究，我们从精益生产的发展历程以及自身特点出发，把我国企业尤其是中小型企业在产品生产方式和文化管理方面的具体状况进行了阐述和分析，并总结得出我国企业推行精益生产就必须要在产品生产环节以及企业精益管理文化建设环节两个方面进行努力。精益生产的生产模式不仅能够在大型制造企业得到很好的利用和发展，同样对于中小型企业的生产建设，通过企业在企业文化环境的建设，同时把危机意识以及人本理念深入贯彻到企业的管理和生产环节上去，以此实现中小企业的组织机构的精益管理和产品的精益生产。

主要参考文献：

[1]陈勇.推行精益生产从“改善”开始――精益生产理念在企业中的运用[J].经营管理者，2012.6.