营运管理工作计划范文

营运管理工作计划范文第1篇

运营管理部的工作计划【1】

一、提升坐销占比，全面深入推进坐销工作

会计部将按照分行年度运营管理会议关于推进坐销工作，提出的“五个一”要求，抓紧贯彻落实，根据《**分行网点坐销推进方案》、《**分行网点转型竞赛办法》。结合**支行所辖网点的实际情况，总结20xx年运营坐销工作的经验，与个金部共同探讨推进方案，努力提升坐销工作占比。

二、深化网点转型，狠抓服务管理

一方面继续深化网点转型，结合**、**路支行网点装修计划，讨论规划大厅布舲及柜位物理设舲;另一方面:提高业务处理效率，通过时长控制机制的推行，提高服务效率，提升客户满意度，严防柜面有效投诉。

三、提高结算质量，严控业务差错。

努力压降核心系统及集中业务系统差错率、冲抹帐率，尤其要加大集中业务系统管理力度，提高集中业务上线率，控制集中业务系统时长，杜绝业务发起不合格情况，培养柜员高度责任心与严谨的工作态度，着手细节，争取在下一阶段工作中取得更大突破。

四、加强现金管理工作

近年来区域经济发展带来的现金收付量飙升，为缓解我行金库的现金清分压力，今年下半年会计部与营业部拟与北京京北方科技股份有限公司合作设立现金整点外包服务中心，采用“管理内设、整点外包”的模式，拟将支行金库现金整点业务实行外包，走出分行系统现金整点业务外包模式第一步。

五、改善运营人员紧缺状况

20xx年起，已有18名员工离开运营岗位，包括向其他条线输送业务人才8名，辞职员工10名，造成柜面人手紧缺，后备力量不足，针对以上情况，结合下半年新员工入行，会计部将进一步考虑对各网点人员数量的合理配舲，结合支行的具体业务情况、地域情况和人员素质情况等因素，确保网点业务正常平稳运行。

运营管理部的工作计划【2】

三季度工作总结

一、召开部门半年工作会议，传达落实机场半年工作会议精神。

7月7日，运营管理部在运保部会议室召开全员大会，总结回顾上半年工作并对下半年工作进行动员部署，部门全体员工参加了会议，会议通报了上半年机场运输生产的有关情况及下半年工作的具体安排及机场挂牌、改制的最新进展情况，要求大家团结一心，为顺利完成机场各项运输生产指标做出自己应有的贡献。

二、编订完成iso9000部门管理手册。

《手册》对运营管理部的部门职能和权限、岗位设置和标准、岗位职责和条件作了明确阐述;对部门的工作程序、规章制度作了明文规定;对所使用的工作台帐与表格作了具体规定。《手册》还涵盖包括收发文程序，工作流程、服务质量巡查制度、机坪巡查制度、运行督导检查手段、运行督导模式、考勤制度、培训管理制度等一系列部门管理制度，为实现部门各项工作规范化、标准化、科学化管理奠定坚实基础。

三、强化候机楼卫生、服务质量及机坪督察工作。

按照年初制定的“创新提升年”总体目标与部署，结合实际，创新制定了“3检查+双督导”模式，督导员对照检查单逐项落实，在确保周而全的同时又兼顾针对性，做到流程规范化管理。该模式运作以来，已累计下发整改通知单30余份，候机楼卫生、服务质量进一步提升，机坪运行进一步规范。

四、组织开展板块各单位隐患排查治理专项行动。

为认真贯彻国务院办公厅文件精神，全面落实机场《20xx年度安全生产隐患排查治理暨百点排摸细查治隐患工作实施方案》的要求，针对高温、台风汛期临近、航延多发等情况，根据机场安委会部署，运营板块各单位开展了为期近一个月的安全生产隐患排查治理专项行动。各单位在接到通知后，立即成立相关工作领导小组，重点梳理各项安全措施落实情况，认真排查事故隐患，此次活动各单位共检查出83处问题和隐患，其中64项已完成整改，其余19项需上级解决的项目正抓紧制定完善相应整改措施，力争尽快完成整改，确保活动取得实效。

五、积极做好安全大检查。

根据机场部署，运营管理部结合实际，开展了以“查思想认识、查资源配置、查规章制度、查安全链条、查设施设备、查重点科室和人员、查责任落实、查隐患整改落实”为内容的安全大检查活动。通过开展安全大检查，进一步落实了安全领导责任、监管责任以及员工的岗位安全责任;通过深入查找安全生产隐患和管理薄弱环节，制定了切实有效的整改措施，确保部门各项安全工作平稳过渡。

六、完成机坪现场监管整改工作。

根据浙江局发明电(20xx)116号电报精神，对其中“机坪现场监管工作落实不到位，部门职责、人员配置及台帐记录需要改进，缺乏有效的绩效考核机制”的部分进行整改，经过前期的调研和摸排，在原安全服务督导室的基础上，制订了《运行督导室工作职责》、《安全督查工作职责》、《机坪巡视督查制度》等有关督导室日常工作的规范性文件，并立即纳入机场iso9000管理体系，正式实施。之后在明确部门相关职责的基础上，考察了杭州萧山机场和温州机场机坪监管工作，督导室根据宁波机场机坪运行实际，制定了《机坪安全综合检查单》、《作业时限专项检查单》、《设备车辆专项检查单》、《人员着装佩证检查单》等四种日常督查所需的检查单，并于6月份正式开始试运行。在运行过程中，部门对实际操作情况进行了跟踪，实行动态管理。为便于操作，9月初对检查单进行了适度调整，最终形成《机坪综合检查单》、《航班抽检单》。目前来看，此项工作对完善台帐、弥补督查员业务缺陷、及时发现处理运行当中存在的问题起到了积极推动作用。

七、收集汇总板块各单位“创新提升年”工作情况，并督导下一步安排。

为贯彻落实20xx年机场工作会议精神，积极响应宁波市政府“创新提升”活动有关要求，运营管理部年初制定了“创新提升年”活动的整体方案，将活动的目的、内容及有关要求发至所属板块各单位。日前，我部对板块各单位活动开展情况进行检查，并将活动阶段小结通报各单位。

八、部署开展支部创先争优活动，制定活动主题、载体及活动各阶段的部署安排。

九、积极开展“诚信与敬业”、“世博安保”、“安康杯”、“规范化服务达标竞赛”、“爱心捐款”等活动。

十、计量管理移交。

机场计量工作职能划入我部，日前相关资料、文件等台账已移交本部，下一步将着手准备10月份以及11月份的计量设备周检。

十一、会同安服部参加职工代表安全巡视活动，督促抓好整改项目的落实。

四季度工作计划

一、部门工作:

(一)、创新提升年:强化运行督导“3检查+双督导”运作模式的创新平台，调整细化部门年初计划和方案，进一步做好总结，提炼，并根据运行的实际动态效果，不断调整完善，并在年终做好实际绩效评估;

(二)、创先争优:结合运行督导室工作实际，统筹安排活动部署，积极做好党员示范岗，引领党员示范效应，进一步丰富活动内容和载体，强化过程管控及效果评估并挖掘培养典型;

(三)、新员工培养:以创新提升、创先争优为目标，做好新员工的各项培训教育;

(三)、计量工作:在熟悉原有业务操作流程的基础上，做好完善提高。

二、板块工作:

(一)、创新管理手段，进一步加强对板块所属各单位安全、服务工作的指挥、协调、督查与指导;

(二)、拟出台板块绩效管理实施原则;

(三)、薪酬改革实施后，收集分析各方面意见和建议，对出现的各种情况或不足，配合职能部门寻求相应解决办法;

(四)、进一步调研板块运作的方法途径，使板块运作与明年的集团化运作接轨。

运营管理部的工作计划【3】

新的一年，新的起点，运营管理部将紧紧围绕旅客吞吐量550万、货邮行吞吐量10.5万吨的工作目标，认清形势，理清思路，落实责任，扎实推进各项运行保障工作。

针对运管部的部门职能、资源配置实际，今年部门将把“三思三创”活动融入并贯穿于我部的日常工作中，在“理念”、“意识”、“能力”、“成效”四个方面下功夫，力争圆满完成机场布置的各项任务。

一、以“穿针引线”理念搭平台培养和树立两个意识

运营管理部的职责可以概括为“统筹、协调、监督、指挥”八字。重点在于板块内外的沟通协调，关键在于板块各部门的运行顺畅、有序，进而促进板块运行效率和服务质量的提升。要做好这些工作，就要在梳理好层层关系的基础上，进行“抽丝剥茧”，将板块各单位之间、机关职能部门与板块各单位之间、板块与其它单位之间串连、协调起来，运用“穿针引线”的理念，以全局视角，统筹协调促进各项运营保障工作。

一是要牢固树立全局意识。从全局看问题，从大局想问题，服务全局，服从大局。主动加强与各保障单位、驻场单位的协作配合，事事、时时、处处为旅客、货主、航空公司着想，加强沟通协调，密切配合，积极主动，全力抓好运营保障，为机场战略实现和长远发展出谋划策。

二是要树立真情服务意识。就是在充分调研的基础上，争取做好领导的参谋助手，替领导担当、为领导分忧，认真履行领导下达的任务。其次，为板块内各单位、板块全员服务，首先要做好各类信息的上传下达。从明确优质服务的标准，要求领导干部以身作则，注重员工培训，关心员工日常生活，制定合理的奖惩措施等五方面逐步培养树立良好的服务意识，努力提升整体的服务层次和水平;其次，通过走访、调研、撰文等途径和方法，寻找容易被忽视的问题，探索相应的解决办法;第三引入督办制度，及时收集各有关单位对机场下达各项任务的执行落实情况或未能落实的原因，并建立跟踪抽查机制，督促整改责任落实到位，使板块的安全保障有实实在在的效果。

二、尝试施行绩效考核全面提升科员的三个能力

今年，我部将在总结以往经验的基础上，以绩效考核为抓手，不断提高干部员工的工作效能和工作标准，增强全员风险意识和责任意识，转被动管理为自动自发，在提升干部员工的三个能力(系统思维能力、挖掘并解决问题能力、指挥协调能力)上下功夫。

在绩效考核方面:

一是科学合理设置考核指标。考核的各类指标必须紧密结合实际，细化量化到日常工作流程和工作标准中，突出工作重点，合理分配考核权重;

二是树立危机管理意识，逐步将危机管理理念和工具导入日常工作保障中，全面动员和解释绩效考核的意义，统一思想，避免员工的抵触情绪;

三是建立绩效信息的定期和分析制度，及时收集、定期分析绩效考核信息，树立全体人员的绩效理念，巩固和加强工作基础;

四是严格考核兑现，通过年度绩效考核评估，把评估结果与干部员工管理规定对接，兑现并保持考核的严肃性、持续性。

以绩效考核为抓手，着重推进三个能力建设:

一是系统思维能力，即坚持立足整体、统筹全局、把握规律，对板块的决策、监督、执行系统进行优化整合，跳出板块看板块，建立健全制度体系，力争使板块运行呈现出最佳态势;

二是挖掘并解决问题能力，即按照“三思三创”主题实践活动，以“五找八问”为载体，对照标准查不足，深入发掘板块安全服务和运行保障上所存在的问题，从机场与板块的实际情况出发，充分利用板块内外各种资源，制定解决问题的实施方案。同时，要善于收集板块各单位对实施方案的反馈，针对反馈的信息对相关板块运行制度加以修改和完善，使之更有效地为机场和板块服务，此外，要积极探索部门在服务板块建设、板块发展中存在的难点，收集机场职能部门与板块内各单位对安全服务保障方面的诉求，然后综合两方面，寻求体制机制上解决的途径，形成部门日常运作管理机制;

三是指挥协调能力，即在总结以往经验的基础上，统筹兼顾做好各项协调指挥工作，做好安全关口前移，做到风险预警、风险防范，防止临阵磨枪，使协调指挥工作的流程和程序更为合理。

三、细化流程、注重培训实现四个进步

指导实践的基础工作是规章、程序和制度，作为薄弱环节的基础建设仍是我部20xx年的工作重心:

一是要继续修订完善规程，以9000年审为契机，以流程、程序再造或改进为突破口，对涉及的制度、工作规程、操作流程进行优化和量化，做到将安全责任和目标管理细化到日常工作的各个环节，并定期开展规章体系的符合性修编，以适应不断变化的突发情况和不断完善的保障体系，实现安全工作的闭环管理;

二是注重培训，强化日常管理和监督，重点突出细节管理和全过程的有效监督，规范培训和考核机制，在关键业绩上、主要任务上突出量化，逐步实现考核的全面化、常态化和规范化。

以务实、精细化管理为主旨，以安全顺畅优质为目标，力促四个成效:一是运营管理有突破;二是安全保障有进步;三是统筹兼顾有成效;四是办事效率有提高。

四、扎实抓好党建和思想政治工作。

充分利用我部人员的结构优势，发挥虚职人员资历老、经验丰、党员覆盖面广的特点，开展党建和思想政治工作。紧紧围绕本部中心任务，通过责任和制度并重，努力消除老同志的“短期思想”;通过谈心检查兼下，努力促使老同志的观念转变;通过落实党建责任制，规范支部各项工作，严格党员教育管理;通过精细帮扶，进一步做好入党积极分子培养考察工作，努力为党组织输送新鲜血液;通过德建先行，制度配套，努力保持党员干部的廉政防线。

运营管理部的工作计划【4】

在物业公司“持续改善经营状况，持续提升服务品质”的“双提升”指导思想引领下，运营管理部以公司行政管理制度和质量管理体系文件为准绳，以服务、协调、监督、指导为宗旨，充分贯彻，严格落实，确保公司各项经营和管理目标的实现。为此，根据公司实际情况，制定运营管理部20XX年度管理计划。

20XX年，运营管理部主要从计划管理、质量管理体系管控、品质管理、培训管理、投诉处理、法律事务管理6个方面对一年来的工作目标进行全面规划和描述。

一、计划管理

计划管理是确保公司经营指标和管理指标按时完成的重要手段，为此，运营管理部在20XX年加强计划管理职能。

1、经营指标计划管理。结合财务管理部，加强公司各部门预决算管理，确保经营情况始终处于可控制状态，每月初整合、反馈于相关责任人。

2、管理指标管理。以管理计划为突破口，确定工作内容、目标、责任人及完成时间，加强绩效管理，对未完成工作计划者，给予责任人确定具体的完成时间，并给予相应的经济处罚和行政处罚。

3、健全绩效管理体系。配合人力资源部，完善绩效管理体系，使目标、指标和成绩与薪资紧密挂钩，定期考核，严格执行、落实。并根据公司实际情况，建立起计划外奖励制度，激发员工的工作积极性，增加经营收入。

二、质量管理体系管控

在质量管理体系上，通过对质量管理体系的整合，建立起符合康居物业原则的服务标准，使物业高品质服务贯穿于每个小区，使每个小区的物业管理在原有的基础上大幅度提升，促进富美地产的快速发展。同时，随着公司业务范围的不断拓展，结合相关部门制定相应的商业物业的服务标准及要求，用以满足工作的需要。

具体措施：

（1）强化执行质量管理体系文件，定期考核，规范公司各岗位工作流程及标准，持续提高服务品质。

（2）对体系以外的服务项目，如商业街等，制定服务标准及要求，拓展服务范围。

三、品质管理

1、整合公司质量管理体系，完善管理体系流程、标准，并进行试用、考核、修订，建立起更高的服务平台，提高服务品质。

2、会同人力资源部，分类分岗位设置书面考题和现场考核项目进行体系考核，全面了解服务过程中存在的薄弱环节，限期要求责任部门整改，制定纠正预防措施。

3、加强对各部门管理体系的考核和指导。运营管理部计划采取一区域项目交叉考核另一区域项目的方式，每季度考核一遍，让每个项目既是考核者，又是被考核者，充分掌握体系规范及标准，确保服务质量标准的实现。

4、以业主满意度为中心，调整工作方法，换位思考，开展精细化服务工程，不断修订体系文件，提高服务品质。

四、培训管理

1、建立培训考核机制，确保各岗位培训达到既定的目标。

2、拓宽培训内容：充分利用康居物业自身的资源，拓宽培训思路，及时与地产相关部门沟通，利用富美地产多年的实践积累，结合培训需求，请各专业人士对欠缺部分通过现身案例说法、专业知识讲解和现场操作等充实培训内容。

3、培训绩效实行量化管理。对各项培训进行不同形式的考核，并评估培训绩效，保证培训效果。并且要做到多方协作，形成顺畅高效的协调机制和培训体系。

4、整合培训理念：1）整合各种有效的培训手段、培训技术和培训工具；2）整合物业内部和外部可以利用的资源，使之服务于培训；3）通过整合，使培训成为传播的工具，把培训理念最大化。

5、加强与外部的联系，牵头做好外培和晋升培训。针对性的与专业培训机构合作，开发相关的培训课程，借助名家名师的培训拓展员工的思路和眼界，提升整体竞争意识。

6、针对各岗位的工作特点，分类建立详实的资料库，形成一整套康居物业的培训资料。

五、投诉处理

1、结合长垣县实际情况，深入项目，了解业主投诉原因，掌握业主投诉心理，在维护公司利益的原则上处理业主投诉。

2、针对长垣县业主对物业管理认知度较低，投诉问题相对集中、甚至有些业主不讲理的问题上，制定有效的投诉处理预案，提高业主

投诉处理效率。

3、加强物业管理法律法规的宣传。充分利用公司现有资源和各小区宣传栏，制作物业管理法律法规专栏，加大物业管理宣传，提高业主对物业管理的认知和接受能力。

4、建立快速反应机制。针对业主的一些重大投诉，建立快速反应机制，成立重大事件处置小组，妥善处理各项目紧急事件。

六、法律事务管理

根据物业管理行业配套法律、法规颁布实施情况和业主普遍缺乏物业管理法律认识等现状，20XX年重点在：

1、配合服务中心、分公司，运用法律知识，协助解决客户投诉纠纷，总结经验教训，通过法律途径，对违约客户进行起诉，追讨欠费等，双月汇总并公布。

2、配合人力资源部，作好员工法律知识培训工作，规避风险，提高工作效率。

营运管理工作计划范文第2篇

伴随着电商“双11”销售的再一次刷新，电商销售占据整个零售行业半壁江山已是不争事实。不可否认，目前网购已不再是年轻一族的专利，吸引越来越多的消费群体主动加入其中。面对如此电商迅猛的发展势头，实体店步履艰难，尤其是像我们这些中小型的单一百货店首当其冲，受到的影响尤为明显和突出。顾客流失严重、人气难以聚集、促销打折不再被吸引，销售逐渐下降。如何面对网购，恢复昔日人气如何抵御同行竞争，扭转目前的经营困境如何开展适销对路的营销活动是营运部明年思考的问题和工作重点。为此，我们将做好以下几方面工作。具体如下：

一、把握机遇，寻求商机，提升销售。

雷同的经营模式和营销手段只会导致同行业的恶性竞争。20xx年我们应根据自身优势和区域消费特点，把握机遇，捕捉商机，提升销售。通过开展差异化营销、调研和分析市场，掌握消费者的所需、所想、所求，来策划好营销活动方案，锁定消费群体，培养忠实顾客。例如：根据季节不同，举行换季特卖和回馈活动，带动销售;发挥微信平台，不间断地推出各类互动活动，如“你购物，我买单”等，聚集人气;开展各类公益活动，形成公司特有的企业文化氛围和良好的诚信服务。让消费者在各类营销活动中，既享受到真正的商品优惠，又可以得到一份意外之惊喜。

二、有节兴节，无节造节，聚集人气。

在市场激烈的竞争态势下，尤其是受到电商的不断冲击下，传统百货业将面临的是“一个顾客流失的时代”。尽管目前商场面临日常客流量不足，老顾客不断流失等诸多不利因素。但我们还是要发挥商业一条街优势，利用重大节日，抓住人气，减少客流量流失，以特色的营销活动、海边旅游的资源来创新营销活动。20xx年将围绕重大节日、假日黄金周、传统节日等开展各类营销活动，烘托节日氛围。另外，充分依托广场优势，通过场内折扣促销、场外推广展示，内外结合，营造气氛，刺激消费。

其次，将依托“双11”延展的“数字节”营销成功效应，积极探索，有节兴节，无节造节。可以尝试巧借日期的数字创造“节日”，例如：“3。14”、“5。20”、“8。18”、“11。11”、“12。12”等，形成特色营销活动环环相扣，从而吸引和锁定更多客户群体。通过耳熟能详的各种纪念日和创新“数字节”节，开展各类促销活动，以此进一步来聚集人气。

三、微信营销，会员互动，扩大影响。

微信营销以成本低廉、定位精准、粉丝众多、方式多元化、人性化以及信息到达率高等优势，被众多商家所热衷。目前，微信信息推送、朋友圈转发、微信会员互动已成为营销活动推广宣传的首选方式。微信营销不仅可以拉近与用户之间的距离，还能使营销活动变得更生动、更立体、更有趣，更利于营销活动的开展。20xx年，我们将借助微信平台，充分利用现有“微伙伴”功能，加大活动宣传力度及品牌推广。一方面要重点做好开发新会员，不断积累活动经验;另一方

面有针对性地开展各类营销互动活动。例如：微信刮刮乐、大转盘、敲金蛋等。通过与粉丝间的娱乐互动，增强活动关注力、吸引力、参与力，扩大企业影响力。

另外，“O2O”的经营模式已逐渐被网购一族所认同。而网上下单、网下提货的销售模式，也将逐渐取代网上下单、网上提货的经营模式所取代。今后在时机成熟的时候，我们想尝试开发现有“微伙伴”的“微店”功能，建立网络销售渠道。通过“微店”传递商品信息，实现线上线下互补的经营模式来锁定一批忠实顾客，直面应对网络冲击。

四、强化优势，体验服务，留住顾客。

营运管理工作计划范文第3篇

一、工作措施：

1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;

2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;

3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;

4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;

5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;

6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;

7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;

8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。

二、目标分解：

(一)六月份目标：

1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;

2、跟踪新流程的实施进展;

3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;

(二)第三季度目标：

1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;

2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;

工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划

3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;

4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;

5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;

6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障erp系统与未来oa系统的数据安全与资源共享。

(三)第四季度目标：

1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;

2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;

3、完成集团公司XX年度工作计划的制定;

4、组织制定集团公司XX年整体发展规划;

5、依据XX年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;

6、依据投资担保公司已签订的XX年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;

营运管理工作计划范文第4篇

关键词：企业 经营计划管理 PDCA

一个企业的经营计划管理工作，是企业内部管理行为当中的一个自主动态循环流程，也是为了达成企业各项目标而必须使用的一项管理措施。特别是在企业的创业初期，公司的发展速度处于逐步加快的状态，内部业务的范畴也在进一步扩充，为了加快企业经营目标的达成，并进一步将公司的整体营运目标进行细化地分解，监督企业内各个业务机构与相关部门更加紧密地围绕企业的整体目的展开每个环节的工作，进而有效提高内部各个部门协同工作的效率，推动企业整体的运营进程，经营计划管理工作在企业经营过程当中的导入是由企业内的决策部门来决定的。这一环节的运行体系是归属于软性管理的范围，牵涉到公司的决策部门、管理部门以及执行部门等全体组织层面。从企业的业务方面来看，牵涉到了企业内各个业务单位以及相关部门。从公司实际运营角度来看，则牵涉到了公司的整年度运营规划、半年度运营方案、季度运营方案以及每月运营方案等等。所以，可以说一个企业的经营计划管理环节，是综合性较高、涉及知识面较广且实施周期较长的管理环节。

一、经营计划管理的内涵与特征

（一）企业经营计划管理环节的特征

通过对企业经营计划管理环节的具体特征进行分析，笔者得出这项工作具有以下几个特征：

在企业的内部管理方面具有独创性的特征；在企业内部各部门工作的整体目标方面有着很强的针对性特征；在工作的时间方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有动态滚动性的特征；

所以，企业决定引入计划管理环节的初期，就应当对企业后续的中长期发展策略、发展目标以及本年度的运营目标进行确认，并开始对经营计划工作的周期进行管理，落实好PDCA循环，做好对这项工作的控制与管理[1]。

（二）经营计划管理PDCA循环的内涵

PDCA循环，也称作戴明环，是由美国的质量管理相关专家戴明博士率先提出的，最早的时候是应用于企业内部质量管理的，也是早期质量管理工作的主要依据。之后，专家发现这一理论在企业的经营计划管理工作当中也是适用的。不断随外部环境产生变化的企业经营计划管理工作，是从当前局势出发，随时事变动而制定出相应计划方案并对实施过程进行监督管理的过程，依据PDCA循环的原理来看，这种循环往复的运转主要包含计划（Plan）、实施（Do）、核查（Check）与处理（Action）四个部分，而PDCA循环的四个字母，也正是这几个单词首字母组合而成的，也就是说，这一循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对目标进行管理的，具体细化的解释如下。

P（Plan）计划。主要是指企业内部经营方针与目标的确定以及活动方案的订立，从宏观角度来看，可以大体解读为企业发展策略的定位，从微观来看则主要包含企业的每年、每季及每月经营指标以及经营规划的订立[2]。

D（DO）实施。主要是指企业内员工或各个部门的详细运作流程，也是每年、每季、每月需要达成的计划工作内容。

C（Check）核查。主要是指企业在运营过程当中需要定期进行核实与总结的工作实施结果，主要是为了监督运营的情况，找出优势，促进其作用的发挥，找出隐藏的问题，避免隐患对运营产生威胁。

A（Action）处理。主要是指企业对于定期核实阶段找出的问题进行处理的过程，在有优势的方面要加以肯定与发扬，而未完成的或存在问题的环节，则要进行详细的总结，并进一步提出改进的措施。在这一轮处理环节中没有得到解决的问题，则可放到下一轮的PDCA循环当中。

二、我国企业经营计划管理现状

经营计划管理工作，是我国企业管理环节当中最为重要、最应当被重视的一项工作，也是引导着一切工作的指导方针。在企业的经营计划管理环节当中，主要包含从年度、季度一直细化到每月的工作规划以及费用预算规划等各个单项工作规划，在整个经营管理过程当中都有着极为重要的作用。但是却很少被企业所重视，其不被重视的体现主要为以下几点：其一，内部工作计划管理的实施方、完成时间、责任人以及整体工作量等信息都并不完善。其二，工作相关计划的实施方法也不够合理，没有进行更加细化的分析，每项工作的实施也都不及时。其三，监督部门对于管理工作的监督与管理都不到位，每项工作完成的具体结果也没有及时进行反馈，导致工作无法达到无缝衔接，也达不到闭环管理模式的具体要求。其四，绩效的考核体制不健全，整体的经营计划并没有完全落实。

三、企业经营计划管理环节中的PDCA循环应用

在企业的经营计划管理工作中，PDCA循环在企业当中的具体实施应用步骤如下：

计划阶段。这一阶段主要是要根据企业的运营现状，制定出详细、具体的运营措施计划，并进一步确立运营的主要目标、预期目标。实施工作的责任主体、工作完成的时间、完成的指标以及完成的流程与方法等。并订立出企业的年度计划，制定出企业的整体运营方案。

实施阶段。这一阶段主要是要对先期制定出的运营规划进行落实。即是指对企业的具体运营方案进行落实，并在实施的过程当中对预算及达成率等指标进行严格的管理，并定期针对运营的计划开展会议，提供书面反馈、经营反馈等，并对经营的成果进行回顾[3]。

核查阶段。这一阶段主要是针对计划落实的情况进行多个层面的系统核查。并依照具体的审核指标开展经营规划会议，对相应的书面反馈，财政报表、协调管理环节、财务管理环节以及绩效管理环节等方面的工作成果与潜在问题进行商议，并对内部各部门的工作进行严格的定期审查。

处理阶段。这一阶段主要是要针对前期核查的结果，对近期的工作进行总结与归纳，通过对经验教训的总结，针对当前能够解决的问题制定出具体的解决措施，并将目前无法解决的问题转入下一次循环当中[4]。并且，在进行总结之后，要针对工作成效优秀的部门与未改善的部门采取相应的奖惩措施、以达到改善运营成效的目标。

依据PDCA循环的特点，许多企业都在实际的经营计划管理环节当中加入了“部门每月工作总结与下月工作规划”的流程。主要是指企业在每月针对上月经营成果与下月经营规划所展开的各类会议，在会议上，企业的每个部门，都要对自身当月的工作进行详细总结，找出工作当中存在的问题，并提出相应的改善措施。而领导层面则可以利用月度会议将下月的工作指标要求下发到各个部门。所以，在月度会议开始之前，企业中的管理层面首先就要编制出下个月的具体工作内容以及细化的要求，明确下月的工作重点、工作任务以及工作时间等方面的要求，并将责任细化到每个部门。从整个工作过程来看，企业的领导层面，需要任务订立、工作传达、成果总结、工作核查等多个方面进行全面的管理，以保证在符合各项规定的前提下尽快完成工作。同时，还要实事求是地填写月度经营总结的表格，将已完成的工作、工作完成的效果、发现的问题以及解决措施等详细地进行总结，之后由相关的负责人进行签字确认。此外，员工还可以依据月会的反馈，向企业领导层提出相应的改善意见，并形成书面文件，经由领导层签字之后，则可上报考核部门进行核查。对与没有及时完成的任务，则需要由领导部门重新在下个月的工作当中列出详细的实施计划，并由执行部门进行落实，监督部门进行全程监管[5]。

四、结语

PDCA循环模式可以说是在当今企业别常用的一种经营管理模式，对于企业的后续发展有着很大的辅助作用，并且有利于企业对于自身工作的总结与规划，所以，中国的企业在落实经营计划管理工作时，应当更加积极地利用PDCA循环模式，提升经营规划工作的效率，以获得更好的经营成果。

参考文献：

[1] 梁翠卿.浅析初创企业经营计划管理的PDCA循环[J].商场现代化，2012（32）：64-65.

[2] 孙秀昌，李岩冰，刘江峰等.PDCA循环在企业安全管理中的应用探讨[J].中国安全生产科学技术，2008，4（1）：132-135.

[3] 张春明.企业流程优化与PDCA循环的应用研究[J].大众商务（投资版），2009（3）：59-60.

营运管理工作计划范文第5篇

关键词：过渡期 施工管理 计划编排 调试整改

中图分类号：U492 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）04（a）-0065-02

1 研究背景

地铁建设运营过渡期大多都存在调试整改工期紧张，由建设部门管理逐步向运营移交的情况，在该阶段的施工组织一般由建设部门与运营公司成立联合调度办公室，建设部门与承包商对接及时与运营公司协商相关工程、设备的调试整改工作组织时序，以及运营公司为主体承担施工作业的具体管理工作。

2 重点与难点

2.1 管理体系不健全

地铁建设期间整体施工作业管理较为粗犷，而运营期间要求精细化管理，在过渡期施工作业既要能高效运作又要保证作业安全。一般在过渡期需要制定临时性的施工管理文本，建立施工计划申报网络，并对参与作业的外单位人员进行培训。但是因文本的局限性且相关经验不足，不能保证能够全面适应作业现场；过渡期调试整改存在较多不稳定因素对施工计划以及人员配合方面存在一定干扰；加之外单位在施工模式转变期间未能引起足够重视，在文本领会以及实际配合方面尚存欠缺，因此，施工组织工作经常出现捉襟见肘的现象，管理体系不健全且运作效率不高[1]。

2.2 施工作业组织复杂且计划量大

在建设期大部分为轨行区人工作业，也有部分开行工程车配合作业（运行速度较低），整个作业结构较为简单。在过渡期一般会开展空载试运行，并在非行车期间开展电客车、工程车调试以及工程设备的整改，甚至在部分时间段会开展接触网短接等破坏性试验，整个作业组织较为复杂安全风险较高。同时因各项整改工期紧张，施工计划数量较大。图1是以东莞轨道交通2号线为例，将2015年（开通前）和2016年（开通后）同期的施工计划数量进行对比，可见开通前平均计划数量是开通后同期数量的2.08倍。

2.3 作业人员整体作业素养有待提高

过渡期的设备调试整改一般会沿用前期聘用的外部社会人员，由运营派出施工负责人或者配合人员。因外单位长期处于一种较为粗犷的管理模式下，对过渡期内较为规范的管理适应能力有限，且该类人员多数未经过严格系统性的作业技能培训，对运营公司的规章制度并未认真学习，也未能严格执行，给运营公司的相关管理工作带来一定的压力[2]。对于运营自身来说，上岗的大部分员工处于业务培育期，对于作业风险的预判能力不足，这也在一定程度上给施工管理工作带来一些挑战。

2.4 运营对外单位控制能力弱

施工作业的承包单位与运营公司并无直接的合同关系，然而又是由运营直接管理，作业组织较为被动，工作指令下达后响应能力差，作业中抢干、蛮干等违章事件时有发生。运营将此类情况反馈至建设部门再由其与作业单位协调解决，沟通成本较高且效率低下。

2.5 外部干扰因素较多

一般来在地铁试运营前都会开展13项专项验收工作，该工作大部分均在过渡期内进行，面对如此复杂的验收工作，不排除部分工程质量、设备性能不达标，随之而来的是调整前期作业计划以保证重点问题得到及时处置。此外还需要协调处理嘉宾接待、预评审、隧道清洗等工作。上述因素对施工管理提出较高的要求，必须要及时做好计划调整和人员配置等工作。

3 管理策略

3.1 制定合理的规章制度

在编写文本前要联系现场做好足够的调查工作，广泛地征集各方意见和建议，并借鉴其他地铁类似的经验，形成一份保证作业安全且满足作业需求的基础文本。各专业应结合自身工作特点制定相应工作规程。在实践中如发现文本存在错误和遗漏应及时进行修编和补充，针对部分细节问题可定期征集专业意见并召开施工改进会，通过会议纪要等形式相关决议，以保证各部门能够有统一的认识和执行准则。

3.2 灵活高效的编排计划

针对过渡期干扰因素较多且未严格按照时刻表试运行的情况，施工计划编排的周期应以周计划为宜。在计划编排时应根据试运行安排处理好开车作业、轨行区人工作业以及接触网带电作业三者之前的关系避免计划冲突。 为保证计划申报、下达以及调整的效率，各部门可建立施工计划管理工作群，以保证内部沟通及时有效。此外各专业应与对口的外单位建立直接沟通渠道，以降低沟通时间成本。

3.3 加强培训和现场的监督管理

在联合调度室成立初期应对轨行区全部作业人员开展施工作业培训，就施工作业安全进行重点讲解，例如：接触网触电的后果、越区作业的风险等，让各参与作业人员清醒认识到安全红线不能碰[3]。对于培训考试合格人员由运营公司配发工作证，以此作为出入工作场所的凭证。运营公司相关人员也应及时转换角色，尽快形成以我为主的意识，结合车站配备的安保力量对于作业人员的违章情况应及时制止并反馈给建设部门，形成强有力的监管态势。

3.4 与建设部门建立良好的沟通机制

作为施工组织的直接管理部门，运营公司应与建设部门搭建高效的沟通平台，力争让运营反馈的违章施工情况及时纳入建设部门对承包商的考核范围，如经调查属实应由建设部门及时对违章单位处以适当罚款和通报，以提高运营现场监管权威。同时在整改调试时序和计划调整方面也应与建设部门做好沟通，综合考虑工期紧迫性以及运营人员配置等情况，以达到计划编制的优化和人员的合理利用。

3.5 控制干扰因素及时调整计划

对于部分可控的干扰因素，例如：嘉宾接待等要主动出击进行优化整合，以减少该类因素对施工作业的影响。对于不可控的客观因素，运营施工管理部门应根据公司统一安排及时做好计划调整，各对口专业及时传递调整后的计划并通知作业单位做好相应工作安排。

4 结语

综上所述，建设运营过渡期施工管理工作存在风险高、难度大等特点，特别是东莞轨道交通2号线作为东莞市开通的首条地铁线路，还存在着经验欠缺、未配置施工管理系统等条件制约。在后续的新线建设运营中，相关管理人员应吸取经验教训并及时发现总结新问题，研究新的解决方案，以保证过渡期的施工组织平稳过渡。

参考文献

[1] 江鹏.地铁施工管理与施工技术分析[J].四川水泥，2016（12）：145.

营运管理工作计划范文第6篇

一、常见的项目组织结构形式 

（一）职能型组织 

目前在我国大部分历史较为久远的企业都是职能型组织，在职能型组织模式下的房地产企业部门的设置，是根据员工职能的不同来区分的，因而在房地产企业中主要的部门有设计部门、工程部门和招标部门等。同时采用职能型组织的房地产企业，他们的共性就是项目开发的范围较为狭窄，并且其企业一般都是在确定项目开发的城市之后就不会再有其他城市的选择。对于这种组织形式的企业来说，他们职能分工较为明确，因而致使员工对自身多负责的业务范围较为明晰。同时，由于职能型组织分工专业化，因此房地产企业在对部门进行管理时，管控的程序也较为清晰[1]。 

（二）项目型组织 

开发项目较多的房地产企业一般会选择将企业设置为项目型组织，特别是在房地产企业开发的初期，采用项目型组织可以促使项目人力资源的配置实现合理化。同时项目型组织下的房地产企业在房地产开发前期，总部会带领其他部门对项目工作进行实施，而在项目人员对项目的开发进行全面了解之后，企业总部才会将项目交给能力较高员工完成。 

（三）矩阵型组织 

大规模的房地产企业为了确保实际运营的有序性，一般会在企业规模达到一定程度后对其进行区域分工。此方法，可以促使兼顾业务较多的群体处理的业务范围更清晰化，例如，房地产企业可以再确保项目质量的情况下实现部门间知识的共享。矩阵型组织模式下的房地产企业，必须具备良好的沟通协调能力，同时也应在项目运营管理过程中，安排相关的人士对公司的资源进行整合，以便为房地产企业项目的开发提供有利的条件，致使最终完成项目目标。 

二、项目运营管理工作的内容 

（一）房地产项目运营管理“是”什么 

目前我国大部分房地产企业存在着运营管理的困惑，因为项目运营管理本身存在着周期长、风险大等问题，因此对于相关管理初期只注重项目计划管理的企业来说，项目运营管理工作的实施变得尤为困难。对于此，房地产项目管理的相关部门应对各职能部门的工作进程进行定期的检查，进而确保各部门能严格按照企业的计划管理实施工作。其次，房地产在项目管理过程中应逐渐将重点放在项目进度和项目质量上，进而做到对项目的全面管理。同时在项目发展过程中，房地产项目运营管理的相关人士也应对项目的服务等进行定期的检查，从而确保项目的规范化。另外，由于项目管理水平决定了房地产项目开发的经济效益，因此在房地产项目运营管理过程中也应采取相应的措施致使项目管理水平得到有效的提升[2]。 

（二）房地产项目运营管理“管”什么 

由于房地产项目运营管理在我国实行的时间不长，因而缺乏较为成功的案例参考，致使房地产项目运营管理相关人士无法确定运营管理的重点应放在哪里。因而，在我国房地产项目运营管理初期应搜集各地区房地产项目管理的实践资料，进而对其他企业的项目运营管理的实践经验进行分析、总结，从而实现本企业项目运营管理的相应完善。同时在房地产项目运营管理前，企业相关部门还应根据企业的发展方向和发展目标制定相应的项目管理的目标、项目管理进度和项目管理风险，然后要求相关部门严格按照项目管理的目标实施工作，从而确保房地产项目运营管理工作可以有序的进行。其次，在项目运营管理中设置相应的项目管理风险计划也是必要的，若在项目管理过程中由于外界因素的影响致使管理出现混乱现象时，可以开启房地产项目管理风险计划，以便降低其对企业的管理产生较大的负面影响。 

（三）房地产项目运营管理“做”什么 

在房地产项目运营管理管理中企业相关部门首先要做的就是为房地产企业的发展设立一个经营目标，并根据目标的设定构建相关的跟踪管理体系，从而确保经营目标的设立能够落到实处。同时在经营目标设定之后，还应采取相应的措施确保企业投资收益管理进程中能朝着经营目标前进。其次，房地产项目运营管理还承担着构建计划管理体系、销售管理体系、成本管理体系和资金管理体系的责任，以便确保房地产开发项目的质量能达到标准，同时在项目开发进程中，资金的使用也能较为充足。 

三、项目计划管理的措施 

（一）主项计划的管控方法 

在房地产项目计划管理中，由于各部门的职能不同，因此部门之间的交流受到了限制，从而给项目运营管理带来了较大的负面影响。因而企业相关部门在对项目运营进项管理的基础上还应明晰企业的方案的设计任务书将由谁来负责等，进而有效协助房地产项目运营的有效管理。在企业实施主项计划的管控方法时，应先根据房地产企业发展的实际情况制定相应的项目主项计划，然后按照计划来执行工作，致使企业的工作职责安排等信息变得更为明确[3]。 

营运管理工作计划范文第7篇

乘务派班系统应满足地铁列车运营图中司机出乘计划的需要,能够动态掌握司机状态,自动生成司机出乘计划,使减少派班员劳动,提高统计工作的准确率,提高工作效率。同时避免出乘计划的编制因人为因素出现差错,同时能将司机的劳动成果转化为司机的工作绩效,实现对司机科学、规范的管理。系统设计的具体目标如下:(1)生成列车运营周转图,实现对列车上线列数、全周转时间、每天运营时间、行车间隔时间、折返所需时间及早高峰晚高峰开行情况的掌握。(2)生成乘务派班计划,根据列车运行图自动生成司机的出乘计划,对司机的出乘计划,出勤状态、退勤状态实现计算机动态管理。(3)实现自动叫班功能,系统应根据司机出勤点自动实现提前叫班或者短信提醒功能,避免司机没有按时出勤,导致无人驾驶列车。(4)能够实时查询和处理当天的行车调度命令,并根据行车调度命令给出一定处理意见,防止漏派、错派,错传、漏传等情况的发生,同时司机在出勤前对根据行车调度命令的内容充分做好安全预想。(5)可以根据地铁运营和派班情况对司机的走行公里、工时等各种统计、查询,生成乘务日报、派班员工作日志及其它各类报表。(6)可以实现对司机信息的动态掌握,包括各类请销假、大休、年休计划及执行、替班等情况。

2系统总体结构

图2系统总体结构示意图服务器端数据库系统(acle)服务器操作系统WindowsXP、Win7客户端乘务派班系统应用程序Windows、Win7操作系统,乘务派班系统采用目前成熟的客户机/服务器体系结构,主要是为了满足乘务派班数据共享,以及满足系统功能扩展的需要。系统将所有数据放在服务器的数据库中,客户机通过局域网,采用TCP/IP协议与数据库服务器连通。对数据库系统一般采用功能比较强大的acle数据库。在系统中使用WindowsXP、Win7的服务器操作系统完成管理系统数据库和用户信息的功能。在客户机上,采用WindowsXP、Win7操作系统,安装相应的乘务派班系统应用软件。系统结构如图2所示。

3系统模块构成

一个完整的乘务派班系统不但要完成司机出退勤计划和交路表,还要求能够满足司机日常管理,司机请、销假管理,年休计划及执行,司机出退勤记录查询,所有数据的统计和分析,列车运行状态、运行中发现的问题进行动态分析,所有运行数据存档,数据录入,系统维修和保养等相关功能。围绕司机信息化科学管理,为了提高系统的运作效率和稳定性能,将乘务派班系统划分为基础数据管理、司机信息管理、乘务派班管理、查询统计等模块。(1)基础数据管理。这个模块主要根据运营时刻表,实现列车运行图所规定的基本所列车计划、每天出乘时的天气情况、司机工号、司机指纹、司机所在车队、司机出勤前的注意事项和安全预想、地铁司机试题库、出勤前答题成绩、出勤前饮酒监测记录、当天上线列车状态、正线客流预测等基础数据资料的管理和维护。(2)司机信息管理。这个模块有司机个人信息、行车调度命令、上级指示、列车交路信息、司机交路信息、列车停放股道信息、请销假记录、替班记录、年休计划及执行记录等信息管理功能。解决了派班员做计划时易漏派、错派,传达信息易错传、漏传等问题。(3)乘务派班管理。这个模块是乘务派班系统的核心,实现根据运营时刻表中的列车运营图、行车调度命令、司机固定交路、司机月工作时间、司机的请销假情况等安排派班计划的功能。同时根据车次开行时刻和具体叫班提前时间,派班系统会语音或者短信提示司机出乘,并记录司机出、退勤情况。(4)查询统计。这个模块是由查询和统计两部分组成。司机可以通过显示派班系统查询自己的当月或当天的出乘计划、相应运营图的各次列车交路表、请销假记录、月走行公里、月违章违纪记录、月考试成绩以及每次出勤前答题成绩、月度考核成绩、月绩效工资等。通过司机报单记录的司机走行公里、实际交路、列车状态等情况,系统自动对各司机走行公里、司机的工作情况进行统计,将司机的劳动转化为司机的绩效,使人员管理更加科学化和规范化。

4乘务派班的计算机实现

4.1派班计划的编制司机的管理部门是编制司机出乘计划的核心单位,乘务派班系统涉及内容多、信息量大。目前很多地铁单位在编制司机出乘计划时,派班员都要根据基本列车运营图、行调临时调令,以及公司相关规章制度来人工编制每天的乘务派班计划,耗去了很多人力物力。司机自动化派班系统则根据基本列车运营图和调度命令计算出地铁列车每天需要的数量,再结合司机的每次出乘工作时间和两次出乘间隔时间编制相应的司机出乘计划。然后具体安排每天各个出乘司机当天担当的车次,即制司机交路表。该司机交路表根据列车运营图来编制,如果运营图调整了,那么司机交路表也要根据具体情况进行调整。当出现运营计划内临时增开了列车,产生临时的计划时,派班员要根据司机的出勤地点、当班的车队、列车实际运行情况等有关信息,编制一套完整准确的司机出乘计划,保证运营的需要。目前全国地铁运营公司地铁司机需要数量的是以该线运营上线的最大列车数量、司机的备员比例以及实际司机工时来确定的。司机工时为计算标准是:一个司机一次出乘的实际工作时间,包括运行中值乘时间、出退勤时间、交接班时间、折返时间和检车时间。地铁一般每天运营时间大约为20h,如果按每班司机每天工作时间不得超过8h来计算,那么需要三个班才能完成一天的运营任务,按照司机月工时规定,需要四个班才能连续完成每日运营任务(即四班三运转)。每个班的具体人数是根据列车上线列数、全周转时间、全天运营时间、行车时间间隔、折返时间及早晚高峰开行情况来确定的。以《列车运营时刻表》进行测算,如果高峰时上线18列车,需要18名司机来完成,再加上两个终点站各需要三名司机折返,在正线上每班共需要24名司机来完成一个班的运营任务。另外,在派班计划的编制过程中,还要考虑到列车小交路、临时增开列车、顶饭圈司机以、热备司机以及调试司机安排等其它因素。因此,根据每日列车运营时间,可以得出完成运营任务所需要的司机班数;再结合列车时刻表规定的到发时刻和基本列车周转图,即可制定司机出乘计划。当出现内临时增开列车等情况时,派班员可根据所值乘列车车次、到开时刻、司机姓名(工号)、列车实际运行情况等有关信息,编制计划外的司机出乘计划。

4.2派班算法设计自动派班算法是根据列车运营图所需要的列车数及列车交路表,对照各车队司机的信息,制定当日司机的交路表。如果当值车队有司机请假,需要从预备人员以及大休车队抽调司机调整,系统会自动优先选择预备人员,让后再选择大休人员进行替班,供派班员参考。

5结语

营运管理工作计划范文第8篇

[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02

全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。

1 全面预算管理的概念

全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。

全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。

2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用

随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。

集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。

2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法

实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。

2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段

通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。

2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具

全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。

3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式

集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。

第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。

第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。

4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施

4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算

与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。

4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况

持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。

4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算

由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。

5 结 语

集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。

主要参考文献

[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.

[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.

[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.

营运管理工作计划范文第9篇

【关键词】轨道交通，试运营，准备

中图分类号：U213文献标识码： A

一、前言

我国城市轨道交通在解决我国日趋严重的交通问题中起到了很大的作用，只有在轨道交通运营中加强管理，分析其存在的意义并制定有效的试运营措施，才能够保障城市轨道交通的顺利开通运营,才能够达到预期的效果。

二、轨道交通试运行的概念

试运行指的是工程结束后，轨道交通具备开通运行基本条件，且冷、热滑试验达到标准后，由建设单位牵头组织各相关单位对设施、设备进行安全检查和调试的列车运行活动，但在此期间不得对外载客。与综合联调和总联调不同，试运行是以考查系统的安全性和可靠性为目的，对列车运行情况进行的综合调试和试验。在此期间，为了完成运营人员、设备设施及运行环境的磨合，达到有效配合状态，运营单位应参与试运行人员配备、设备设施运行、列车按运行图运行等事项中。在国内，试运行已逐渐成为城市轨道交通建设过程中一个独立的环节，工程结束后，建设单位将技术资料、施工图和相关文件移交运营单位，并同运营单位共同组织不得少于三个月的试运行，对设施、设备进行性能调试和安全性能测试。在试运行合格之后，建设单位即可组织竣工验收。工程竣工验收合格并向相关管理部门备案后，运营单位才能接管投入试运营。轨道交通系统是由一系列相关的子系统组成的庞大而复杂的系统，即使各子系统单机调试通过，但由于各子系统之间存在相应接口，因此各子系统调试合格的并不代表能够顺利组成一个合格稳定的总系统。轨道交通建设的三大目标:运输能力、服务质量、社会和经济效益，均与轨道交通的设备、设施系统紧密相关。为了较好地实现轨道交通建设的目标，就需要整个轨道交通设备系统能够安全稳定运行，而总系统的安全稳定运行则依赖于各个子系统的稳定配合才能实现。各个合格的设备，组装后构成的系统不一定能够有较好的配合，子系统内部各设备及各子系统之间均需要进行良好的磨合，在磨合的过程中及时发现问题，记录问题，解决问题，才能够使整个系统达到安全稳定的试运营标准，这是轨道交通试运营前必不可少的重要环节。

三、制定试运营筹备规划的重要意义

试运营筹备工作的目的是为即将开通的城市轨道交通线路制定一个系统、全面的准备计划，并严格落实执行，以确保新线在预定的时间内顺利开通试运营。

1、试运营筹备包括了人员配备、行车组织、客运组织、票务管理、规章制度、应急预案及演练、备品备件等多方面的工作，而试运营筹备计划为筹备的整个过程提供明确清晰的总规划方案，对严谨有序的统筹试运营筹备的各项具体工作具有极大的指导意义。

2、新线开通前的试运营筹备工作繁多复杂，试运营筹备计划起到了纲举目张的作用。例如，票价方案的审批工作，由于需要市政府相关部门的审批，因此周期较长，在编制计划时，针对此类工作应预留足够长的时间。

3、试运营筹备计划应将重点难点的工作细分到各不同筹备阶段，详细阐述“在不同阶段由哪些部门落实执行哪些方面的具体工作、启动实施的前提条件是什么、计划完成时间、要达到的质量标准”等问题，使筹备工作的开展具有很强的目的性、计划性和系统性。

4、在我国大多数城市，首条开通城市轨道交通线路的单位大多采用建设、运营一体化的管理模式。试运营筹备计划协调了线路设计、建设施工与运营接管等关键业务，确保新线从建设向运营的平稳过渡，并顺利开通试运营。

四、试运营准备计划的编制与实施

1、试运营准备计划的编制

虽然轨道交通试运营准备工作繁重复杂，但运营单位尽早启动试运营准备工作、编制试运营准备方案，对新线开通试运营起着至关重要的作用。试运营准备计划主要包括运营模式和实施计划，是轨道交通新线筹备的纲领性文件。计划以试运营准备的主要内容为基础，明确运营管理的基本理念、组织架构、调度指挥体系、行车组织、车站运作、车场运作、设备维修模式、票务运作等运营模式，确定每个项目和子项目的牵头部门、参与部门、合格标准、开始时间、完成时间和责任人等实施计划。

2、参与审核设计文件

运营单位作为未来轨道交通设备设施的管理单位，即建设产品的用户，在初步设计、设计联络和施工图设计等各阶段，为了避免设计缺陷、接口问题、使用不便或造成安全隐患，运行单位应参与审核设计文件，并站在用户的立场，提出必须改进或完善的功能。

3、试运营准备计划的实施

在试运营准备计划获得批准后，运营单位方可按照计划开始逐步实施。对于运营模式方面，为了取得所有工作人员的认同，运营单位应加强宣传和培训，并要求其熟练掌握；对于实施计划方面，运营单位应建立审核审查制度，定期或不定期对计划完成情况进行跟踪审核，如工程情况发生变化，应及时制定应对措施并调整试运营计划。

4、参与工程预验收和竣工验收

工程预验收和竣工验收是对工程本体的质量和安全进行的集中审查，运营单位的相关专业负责人应参与对应专业的验收工作，并站在用户的立场，对工程中存在的缺陷和安全隐患，应积极提出，并将验收结果反馈给建设单位，监督相关单位及时进行整改。对于建设阶段存在的安全隐患转移至运营单位接管，国际上已经有成熟的工作模式，即RAMS(可靠性、可用性、可维护性及安全性)管理，要求建设单位、设计单位和承包商在各自的职责范围内开展危害识别和风险控制工作，并建立危害登记台帐。在工程验收和三权移交后，需将危害登记台帐一并移交给运营单位。由于国内并未强制要求如此的管理工作，所以运营单位应积极主动参与工程建设，建立危害登记台帐，并以此为依据对工程遗留问题持续跟进。

5、提前进驻与联合值班

在工程建设的后期，建设和运营单位的试运营准备工作融为一体，没有明显的界限。根据工程的进展情况，运营单位的车站、车场、车辆段、调度、维修等专业人员应尽早进驻和值班，逐渐接管车站、行车区、车场等场所，顺利实现从工程管理平稳过渡到运营管理。

6、加强设备质保期管理

在试运营开始之后，各系统装置进入质量保质期管理。运营单位应努力提高工作能动性，积极与建设单位和承包商协调合作，建立一个由建设单位牵头、运营单位管理、承包商实施的具有系统性的质保期管理体系，依靠承包商的技术力量，保障试运营期间设备设施的良好运行。

7、系统试运行

试运行指的是系统联合调试完成之后，根据运营模式的要求进行系调试和安全测试。依据《城市轨道交通技术规范》的规定，在初步验收和三权移交完成之后，通过试运行对设备设施、运营人员、规章制度进行适应磨合，为试运营的顺利开通做好充分准备。在进行试运行之前，对于设备设施的技术情况、人员配置和培训情况、规章制度和应急预案制定情况等方面，运营单位必须进行全面审查，不满足试运行要求不得进行试运行。试运行应根据工程进展情况，分阶段组织上线列车数量及行车间隔，逐渐从以工程优先过渡到试运行优先。

8、试运营条件评审

试运营是通过试运行后、设备设施均已达到技术标准后的对外载客运营期。目前国内尚未制定详细的试运营开通标准，深圳、上海等城市制定了地方标准，规范了试运营的评审工作。试运营条件评审的程序主要包括: 建设单位向政府主管部门提出评审申请，政府主管部门委托第三方机构评审，第三方机构组织试运营条件评审并出具评审报告，建设和运营单位按评审意见实施整改，政府部门批准开通试运营。

五、结束语

随着市轨道交通的不断完善，城市轨道交通开通试运营将会得到更多管理者的重视，在交通环境日益拥挤的背景下，城市轨道交通开通试运营管理工作将会发挥着越来越重要的作用，其标准也将逐步实现规范化和标准化。

参考文献

[1]李盛霖.交通运输部部长在2011年全国交通运输工作会议的讲话[R].北京，2010

营运管理工作计划范文第10篇

【关键词】计划统计管理 计划管理 统计管理

一、计划管理在煤炭企业的作用

中国古语有言：凡事预则立，不预则废，这是对计划比较形象的描述。在煤炭市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下，这时候计划管理就是最好的抓手，最能管控企业按照规定的经营方向去发展。

（一）计划管理的定义及职能

计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。

计划管理是企业管理中一项重要职能，公司实行计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及评价的可操作性。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程的管理，从而能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业效益，从而确保企业经营活动可预测、可掌控。

（二）计划管理的内容及作用

计划管理应在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据。计划管理一般企业中分为生产经营计划管理和投资计划管理。生产经营计划和投资计划的控制好坏，直接影响到企业的生存和发展，在整个企业的运营方面是重中之重。

计划管理工作伴随着管理者和员工及整个团队不断学习和提升的过程，使得企业整体水平和综合素质不断提高，保证企业正常运作和企业总体目标的实现。在高效的计划管理的引导下，管理者依据计划目标、工作任务和考核标准要求管理团队，监督和控制工作进展，使管理工作有条不紊地进行；与此同时，管理者在指导每个员工的工作、促进员工改进和提高的过程中，也使整个团队的工作表现得到改善，提高了团队整体和综合素质，从而使整个团队能够高质高效地执行计划，完成工作任务

二、统计管理在煤炭企业的作用

（一）统计管理的定义及重要性

统计管理是企业管理的一个重要组成部分，是一项重要的基础工作，是在计划管理的基础上，对企业的生产经营数据整理、分析，并得出经营发展结论，为企业以后的发展提供可靠的数据支持。

统计管理是企业管理的手段，它不但能使管理层掌握企业的经营成果，而且能为领导者决策提供可靠的依据。作为煤炭企业，要生存，要发展，在抓好安全生产的同时，必须好做好数据的收集、整理和分析，加强统计工作。

（二）统计管理工作的职能

（1）信息的职能。信息职能是统计的基本功能，是运用科学的统计调查方法，灵敏、系统地采集、处理、传递、储存和提供大量的以数量描述为基本特征的的社会经济现象的信息，为统计部门是提供全面、及时、准确的社会经济现象的职能部门，统计信息是社会经济信息的主体。

（2）提供相应咨询的作用。利用已掌握的统计信息、资源运用科学的分析方法和先进的技术手段，深入开展综合分析的专题各种可供选择研究为科学决策和管理提供各种可供选择的咨询建议和对策方案，可作为企业制定生产经营管理措施的依据。

（3）统计可以起到监督的作用。根据统计调查和统计分析及时、准确地从总体上反映经济运行状况，并对其实行全面系统的定量检查、监测和预警以促进国民经济按照客观规律的要求，持续、稳定、协调的发。

三、计划管理与统计管理在企业中的有效衔接

计划管理和统计管理在企业中起着不同的作用，但显然都具有非常重要的作用。计划管理强调的是企业的规划发展，统计管理强调是企业运行的效果以数据的形式体现出来。

（一）正确认识计划与统计的关系

正确处理计划与统计的关系，特别是在煤炭企业严峻的形式下，正确认识和处理计划与统计的关系具有十分重要的意义。计划与统计有联系也有区别。计划与统计都是管理的手段。统计数据是计划工作的基础。没有统计数据，计划工作就缺乏基本依据；计划是统计的源头，没有计划工作，统计工作就无从下手，统计出来的数据也没有可比性。所以，只有理顺计划管理与统计管理直接的关系与区别，才能够在企业管理工作中有效、高效的完成计划统计管理工作。

（二）强化计划管理和统计管理的有效衔接

计划管理和统计管理的有效衔接，能够扎实有效的推动企业管理工作，能够保障企业总体的经济运行按照总体的部署推进发展。

营运管理工作计划范文第11篇

关键词：地铁运营 成本管理 成本控制

中图分类号:P23文献标识码:A文章编号:1672-3791(2012)03(a)-0000-00

成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。

地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。

1 地铁运营成本费用归口管理责任制

（1）生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

（2）技术安全部门：负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工器具的发放范围及配置标准，提出年度、季度生产计划、安全生产、生产维修等计划。

（3）人资部门：负责制定劳动定额、培训计划，控制工资总额。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及培训计划。

（4）物资部门：负责制定库存限额及库存资金占用定额，协助生产部门制定生产材料消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作，提出年度、季度各类物资采购计划。

（5）综合部门：负责办公用品、印刷品、电话电信等的管理及办公类物资、后勤保障用物资配置标准的制定工作。提出年度、季度各类办公类物资购置计划及电信电话等费用计划。

（6）财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。

2 地铁运营成本费用分类及开支范围

2.1 成本费用按其经济用途可分为期间费用、运营生产成本两大类。

（1）期间费用：包含管理费用、营销费用和财务费用。

（2）管理费用：是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括管理人员工资、福利费、工会经费、教育经费、社会养老统筹、工伤生育保险、失业保险、办公费、水电费、劳动保护费、差旅费、业务招待费、咨询费、公务车使用费及印花税等国家规定缴纳的各类税金。

（3）财务费用：是指企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业营运期间发生的利息支出、金融机构手续费等。

（4）营销费用：是指企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用，包括运营广告宣传费、展览费等费用。

（5）运营生产成本：是在经营生产、维护维修地铁车辆及设备过程中实际耗用的各种修理用备件、消耗材料、燃润料、水电能耗等其他直接材料；直接从事运营生产活动的人员工资、福利费、奖金、补贴等；生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如折旧、劳动保护费等。

2.2 运营生产成本的开支范围

（1）在运营生产过程中实际消耗的能源（电力、水耗）、材料、燃润料。

（2）从事运营生产而发生的人工成本，如生产人员工资及附加。

（3）为管理和组织运营生产而发生的办公费、劳动保护费和生产用车费等。

（4）为生产而发生的修理维护费，主要包括材料费、委外修理费、车票印制费等，为运营车辆及设备完好和正常使用而发生的大、中、小修各级保养、检修、材料费用。

（5）按规定提取的固定资产折旧费用。

（6）为运营生产所发生的间接费用，如计量检测费、无线频率使用费、保安服务费、保洁服务费等。

（7）运营生产中发生的安全事故费，向保险公司交纳的乘客人身保险费。

（8）经财政部门或上级有关部门审查批准的列入成本的其他费用。

3 运营成本费用管理的基础工作

3.1编制生产消耗定额和费用定额；由生产、技术安全、财务、物资、综合等相关部门制定材料消耗定额、设备及能耗定额；各职能部门的费用开支定额和资金占用定额及库存限额。

3.2制定各项费用管理办法、公司薪酬管理制度等成本费用开支标准；并采取分级归口管理办法，各部门负责其预算内的可控费用，不可控费用由财务部统一控制。

3.3健全分公司原始记录和规范计量管理。对分公司所有物资的购进、领用、耗费、入库、出库转移等都必须有准确的计量和原始记录，并定期检查、及时传递。

3.4实行定额领料制度；按照维修修程定额领用消耗材料。

3.5健全考勤和统计制度；制定分公司考勤和统计管理办法并严格执行和报送相关统计报表，真实反映公司各项经济指标。

3.6建立相应的成本核算体系，从班组到部门要配备必要的成本控制和核算人员，对日常生产消耗、成本进行过程控制，认真做好原始数据的积累与核算工作，实行成本核算责任制。建立、健全各级原始台帐，为成本核算、预算及控制提供可靠的依据。

3.7下列各项开支不得列入成本

（1）应在基建项目中列支的各项费用，工会经费及营业外支出中开支的费用。

（2）各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。

（3）基建项目借款利息和专项借款利息。

（4）与本单位生产经营活动无关的其他费用。

（5）超出国家规定开支标准部分的各项费用支出。

4 运营成本费用预算管理

4.1预算费用是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的收入、运营、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具体的系统反映。

4.2成本费用预算管理。遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。

4.3建立完善的运营成本费用预算、控制分析、考核管理体系。

（1）每年根据各项生产经营目标、经营预算及成本降低率，编制成本费用预算。

（2）根据运营成本预算内容，制定分公司年度成本费用预算方法，编制年度预算并上报总公司审定后，分解运营成本费用指标，实行层级管理，落实成本费用主体，考核成本费用指标的完成情况，制定奖罚措施。

（3）强化定额管理，制定切实可行的运营成本费用预算定额。

1）合理的确定设备检修作业预算，建立健全基础台账，科学合理修订和完善各项支出消耗定额，提高养护维修质量，延长设备使用周期，使资产运营状况和费用支出水平最优化。

2）注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制外购劳务。

3）以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。

5 成本费用审批制度

5.1建立运营成本授权批准制度，审批人应当根据运营成本授权批准制度规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

5.2下列项目进行授权审批：成本费用定额、成本费用计划、成本费用支出、成本费用分析。

5.3授权批准实行“一审一批制”为主，其他授权批准为辅的批准方式。

5.4财务部负责审核各部门的成本费用预算和计划并编制分公司成本费用预算和计划，定期编制成本费用相关财务报表，报总公司审批。

5.5各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划，对超出本部门的成本费用支出事项提出申请并上报审批；对成本费用执行情况进行分析汇总并定期编制本部门成本费用相关财务报表。

5.6编制相关申请报告或报表

（1）运营成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（2）各部门的成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（3）超出成本费用支出事项申请。

（4）其他成本费用在工作开展过程中须申报审批的事项。

6 运营成本核算方法

6.1成本核算方法有直接计入成本的费用和不直接计入成本需分配的费用。

6.2遵循权责发生制、配比原则、按实际成本计价原则、划分收益性支出和资本性支出原则，及谨慎原则。

6.3凡能直接计入的费用均直接汇集。如人员工资及福利、生产维修费、车站保安、保洁费、车票印制费、安全事故费等。

6.4凡不能直接计入成本的，按线路运行里程比例分配（多条线路情况下）。如办公费用、差旅费、修理费、消耗材料费、劳动保护费、印刷费、保安服务费、计量费和折旧等。

6.5水电能耗按实际消耗直接计入成本。

6.6维修材料费按实际消耗直接计入成本。

（1）材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。

（2）材料采用实际成本核算，采用先进先出法计算材料成本。

6.7委外维修费按权责发生制原则，按已履行合同进度计入成本。

6.8工程改造费按工程完工验收计入成本费用。

6.9成本核算必须划清下列界线，不得相互混淆：

（1）应分清本期成本与下期成本的界线；分清库存材料与消耗材料界线；分清维修材料与工程材料界线；分清一次性消耗件与可维修件和呆滞件的界线；分清接管材料与自购材料界线；分清预算费用与实际成本消耗之间的界线。

（2）本期成本与下期成本：凡是当期已经实现的应按实际成本计量，不论款项是否收付，都应作为当期成本、费用；凡是属于下期的成本、费用，即使款项已在当期收付，也不应作为当期成本、费用。

（3）库存材料与消耗材料：库存材料是指企业在日常生产经营过程中持有的备用的各类材料，包括储存在仓库的各类材料、备件、辅料，或者仍然处在生产过程中将要消耗的物料；消耗材料是指为用于生产设备、运营车辆的维修、保养而实际领用的物料，包括各类材料、修理用备件、辅料等。

（4）维修材料与工程材料：维修材料是指为运营生产设备、车辆的完好和正常使用所发生维修、保养用料，即按计划修程或故障修、临时修用料等。工程材料是指为完善原有设备的功能或缺陷，对其进行改造所领用消耗的材料，或企业的自营工程、在建工程领用的材料，不计入生产成本中。

（5）一次性消耗件与可维修件及呆滞件：一次性消耗件是指直接用于生产消耗，不可重复使用的备件；可维修件是指计划修程更换下来的各种可继续使用的配件，或经修复后仍具有使用功能的配件。呆滞、废弃的物料是指已过期且无转让价值的，生产中已不再需要且已无使用价值和转让价值的，已霉烂变质的，已遭毁损不具有修复使用功能的其他已无使用和转让价值的物料，企业将作为当期损失减少存货账面价值。

（6）接管材料与自购材料：接管材料是指由总公司移交的各类材料和备件等，已在基建期工程费用中列支，不再列入运营生产成本。自购材料是指由运营分公司自行采购的各类材料和备件，领用时计入运营生产成本中。

7 运营成本控制

7.1 运营成本控制管理

（1）制定成本控制方法。公司根据各类消耗定额，确定运营目标成本，并将其层层分解，落实到各责任主体。对目标成本的实现进行全过程控制，按时编制成本、费用计划并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）材料成本控制。建立健全验收制度，制定存货管理办法，控制材料的采购成本和储存成本。制定完善领料制度，加强库存物料管理，督促检查物料的收发、领退、调拨、盘点、保管和报废等制度的贯彻执行，切实防止物料的短缺毁损；要加强财产物资的稽核工作，对材料（含行政劳保、维修材料等）每月一次进行清查盘点，保证帐帐相符，帐物相符。

（3）人工成本控制。合理设置工作岗位，按照线路规划、人员配置定岗定员，降低人工成本。

（4）运营费用控制。制定各类生产、管理用品配置标准，归口管理部门按照职能审核并严格执行，努力降低运营费用。

（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并纳入分公司绩效考核中。

7.2 运营成本控制措施

（1）加强运营成本的事前控制。从运营生产到运营服务全过程进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和运营成本计划，进行运营成本的事前控制。首先，制定行之有效的运营成本控制标准；其次，建立运营成本控制的归口、分级责任制度；再次，制定切实可行的目标责任成本。按分工职责实行层级管理，按时编制成本、费用计划，并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）强化运营成本的事中控制。在日常工作中，实行定额成本核算，分析和控制生产成本差异，将生产成本指标分解落实，进行运营成本的事中控制。一是对费用的控制；二是对成本的控制；三是对特别项目的控制。

（3）运营成本费用的发生和付款要严格执行公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。应严格遵守规定的成本开支范围和开支标准，任何人无权修改扩大成本开支范围和提高开支标准，并坚持勤俭节约的原则，努力压缩成本支出。

（4）发挥成本事后控制的作用。分析影响运营成本升、降的因素，寻求进一步降低运营成本的方向和途径，拟定进一步降低运营成本的要求和措施，制定更加合理的定额标准和运营责任成本。

1）定期召开成本控制报告分析会。主要是在公司内部要定期进行生产成本分析，利用生产成本核算资料与定额成本进行比较分析。

2）分析成本差异，提出措施并纠正偏差。要经常检查定额和预算的执行情况，发现实际成本脱离定额成本发生偏差，要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，保证运营成本计划指标的实现。

3）建立奖惩制度。以定额成本为目标，建立公司成本考核制度，以责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的运营成本信息，把运营成本考核与效益工资、奖金结合起来，有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。

参考文献

[1] 易颜新.成本管理会计,经济科学出版社,2011,8.

[2] 冯正权.非制造业企业的成本管理,上海财经大学出版社,2008(10),1.

[3] 何静.城市轨道交通运营管理,中国铁道出版社,2007(9),1.

营运管理工作计划范文第12篇

【关键词】运营管理；运营增值；效益；经营目标

一、前言

中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。

二、运营管理概要

运营管理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大力支持，这个工作才能正常实施推进。以我们公司为例：2006年集团领导引入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过六年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，只要能充分发挥运营管理职能即可。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。如万科集团主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等。龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。我们公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等。

三、战略规划管理

运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个过程历时半年以上。主要的内容有：第一，环境分析：一是重点城市的发展方向和特点；二是重点城市的房地产市场容量和特点；三是重点城市房地产发展趋势；四是公司的内部特点，在行业中的地位，竞争力分析以及SWOT分析等。第二，中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。第三，实现目标的关键路径：盈利模式，投资方向，产品力的打造和客户的把握等。第四，支持策略：组织机构的优化，人力资源策略，开发和融资策略，战略分解的落地策略等。战略规划定稿以后，需进行全员宣传和学习，让大家都知道企业的发展方向和目标。战略规划的中长期目标原则上不能改变，但具体的关键路径和实施策略需要根据环境的变化每年（或定期）进行调整优化，以保证战略目标的顺利实现。

四、运营计划管理

计划管理是运营管理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为：可研报告、总体计划、分期计划、年度计划和后评估报告。每套计划（或报告）中皆以经营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含项目规划指标、开发进度计划、成本计划、销售计划，融资和现金流计划等，计划要有追溯性，下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析，原则上每个项目要以可研报告为底线，以后的计划原则上不得低于可研报告的目标，这样才能保证企业经营目标的达成。可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要依据，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编制，由于是前期阶段，如果对土地的相关情况了解的不够全面，将会对投资的结果产生重大影响，如：一是基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管线等；二是基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设施等；三是政策方面：拟建的业态是否和当地政策违背，地下室的配置是否满足规定等；四是成本是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因此土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时项目开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为项目开发经营的目标进行考核。总体计划是在拿地并完成了初步设计方案后进行的总体测算（含多个分期），总体计划需明确不同分期的开发节奏，设计指标，总的目标成本，销售计划，融资及现金流计划，并做好与可研报告的差异分析。分期计划是在该分期取得方案批复后进行的详细测算，因为各项指标比较明确，因此分期计划是项目开发的重要考核依据，编制的主要内容同总体计划，但更加详细，简要对比如下：

分期计划是项目具体的经营计划，是检验项目成功与否的关键依据。实施过程中运营管理部宜从两个维度进行跟踪。第一个维度是三级计划，将分期开发进度分解为主项计划和专项计划，集团管控分期计划，区域管控主项计划，项目管控专项计划；第二个维度是经营指标，围绕IRR和净利润，定期进行预测、分析和纠偏。

年度计划是分期计划落实到年度的具体实施计划，实施过程中运营管理部宜按照三级进度计划、销售计划、成本及支付计划进行动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。后评估是指项目交付以后的评价和总结，基本原理是比较法，主要通过对项目实施全过程的回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并将项目实施后各项指标的完成情况和实际效果与该项目的可研报告、总体计划和分期计划相比较，从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析原因、提出改进措施和建议。

五、投资决策管理

为避免投资决策的风险，公司将投资决策管理纳入运营管理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定项目投资的要点和评分规则。具体操作过程是：一是依据企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；二是制定项目评价的游戏规则，明确投资评审和打分要点，如基本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；三是筛选并明确候选投资项目；四是安排相关领导和条线进行现场踏勘和调研；五是定期召开投资评审，利用投资管理平台，各评委自行打分得出排名；六是根据全年投资和资金安排确定投资项目。

六、流程管理

流程管理是指根据企业的组织架构和授权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请咨询公司参与，流程管理需要定期进行优化升级。

七、信息化管理

营运管理工作计划范文第13篇

一、营运资金管理计划优化对策（PLAN）

在营运资金管理的计划阶段，企业要注意完善现金预算计划。企业做好现金预算工作的意义在于：首先现金预算可以帮助企业明确当前所处的是现金短缺时期还是现金过剩时期，使财务部门在现金短缺时期即将到来之前就做好筹资工作，同时在现金过剩时期及时将暂时过剩的现金转入投资，避免出现不必要的资金闲置和资金不足，实现企业利益的最大化；其次现金预算可以帮助企业提前了解预期经营计划的财务成果；再次现金预算有助于预测企业对到期债务的支付能力；最后做好现金预算计划也有助于制定和改进其他财务计划。企业首先应把现金预算计划的制定工作当作系统工程来抓，紧密衔接企业的经营计划和资本计划。现金预算计划的制定不仅仅是财务部门的工作，还要充分调动各相关部门的积极性，同心协力、共同完成；同时企业在制定现金预算计划之前要做好做足市场调研工作，利用各种现代科技手段，充分考虑企业的内外部环境。

二、营运资金管理实施优化对策（DO）

（一）合理分配营运资金

企业在营运资金管理计划的实施过程中，经常出现营运资金分配结构不合理的状况，这与管理人员的素质不高以及专业技能水平差是分不开的。管理部门绝大部分的财务人员专业知识掌握不够，同时实践经验也比较匮乏。针对这种情况，企业可以定期组织财务人员进行专业知识培训，相互交流经验，也可以通过招收专业的管理人员来提升营运资金管理计划的实施水平。同时，企业还应加强对管理人员的考核工作，不定期地对管理人员的工作成果进行检查。

（二）改善收账政策

改善企业的收账政策，应注重遵循以下几点原则：从成本最低的收款手段开始，方法失败后再依次采用成本较高的方法；当处于收款接触的早期时，要特别注意态度友好，收款多次受挫后态度可以逐渐严厉；注意成本收益原则，继续收款可以获得的现金流量一旦小于收款成本时，则应立即停止向顾客追讨欠款。公司可以遵循以下步骤进行欠款的追讨工作：第一，发送信件。在应收账款过期几天时公司可以向顾客发送信件进行收款提示；第二，致电。在发送信件催收无果后，公司可以向顾客致电催讨欠款；第三，拜访。在公司致电无果后，公司可以派出促成此次销售成功的销售人员和一些特定的收款员上门拜访顾客，催讨欠款；第四，借助于收款机构进行公司所欠货款的追讨；第五，多次反复追讨无果同时账款数额较大时，公司可以借助于法律程序维护自身权益。

三、营运资金管理检查评价优化对策（CHECK）

（一）改变传统的营运资金分类方法，对营运资金进行重新分类

为了适应企业营运资金管理理念的不断更新，按照企业的业务流程可以将营运资金分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和销售渠道营运资金。在采购环节中，资金由采购方流向了供应方，由此形成了应付款资金、预付款资金等流动负债；在生产环节中，原材料被加工成了产成品，由此形成了材料周转性存货、半成品存货、应付职工薪酬等；在销售环节中，资金由购买方流向了销售方，由此形成了货币资金、应收账款等流动资产。与传统的营运资金分类方法相比，渠道流程的营运资金分类更加清晰完整的反映了营运资金的分布情况，有利于企业营运资金的良性运营。

（二）完善营运资金管理绩效评价体系

根据全新的营运资金分类方法，建议企业使用以下指标对企业的营运资金管理绩效进行考核：营运资金周转期、经营活动的营运资金周转期、采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期以及营销渠道营运资金周转期。

四、营运资金管理行动改进优化对策（ACTION）

（一）实现现金流动同步化

企业常常由于现金持有量过多超出了日常经营管理的需要，带来了成本增加和盈利减少的不利影响，为了改善这一状况，企业的财务部门人员必须提高自身的专业素质，特别是要能够准确预测现金需求量，提升现金管理能力，合理配合现金的流入和流出，最终达到同步化的理想效果

（二）合理估计“浮存”

营运管理工作计划范文第14篇

【关键词】 房地产 项目开发 运营 管理

【中图分类号】F293.3 【文献标识码】A

近年来，建筑行业发展很快，房地产项目开发不断增多，该行业在蓬勃发展的形势下，也存在泡沫现象。有的房地产项目建成了鬼城，这说明在项目开发的过程中运营管理存在较大问题，例如市场定位不准确、缺乏对项目开发需求的仔细研究、过分依赖政府助推地方经济等。房地产项目开发运行管理水平较低，会导致房地产企业出现恶性竞争，不利于企业的可持续发展。

一、房地产项目开发运行管理概述

房地产企业有着良好的发展前景，在对项目进行开发的过程中，需要加强运行管理，这关系着企业的经济效益，也关系着企业未来的发展。房地产项目运营管理的范围比较广，部门跨度比较大，时间周期也比较长，容易受到较多风险因素的影响。房地产运营管理多是指计划管理工作，各部门是按照预期的目标完成工作，需要完成最初制定的项目关键节点，缺乏过程管理，计划经理在运行管理中起不到任何实质性作用，尤其是在跨部门协调工作中，缺乏实权，职权被架空，失去了计划管理的作用，也降低了经营管理的效果。运营管理的目的是提高资源利用率，管理人员需要从多项目进度、完成质量、成本等方面着手管理，实现精细化管理，做好企业资金的运作，实现经济效益最大化。管理人员还要对计划管理的流程进行改进与优化，使房地产项目开发运行管理的作用发挥到极致，保证项目开发顺利完成。

二、房地产项目开发中运行管理存在的问题

1. 决策阶段

房地产项目开发首先是从决策阶段开始的，只有保证决策的正确性，才能提高运行管理的整体水平，企业出现重大决策性失误会带来较大的经济损失，会影响后期建设、投资等阶段的工作，导致整个运营管理失败。在项目开发运行管理开始后，首先需要做的是将全部资金投入到建设的项目当中，做好市场定位与销售，保证企业的盈利水平，减少投资风险，从而保证运行管理的效果。一些房地产开发企业不重视前期的市场调研工作，导致市场定位不够准确，出现了决策失误，给运营管理带来较大难度，企业存在盲目投资的现象，这给企业带来了不可挽回的损失。

2. 设计阶段

房地产项目开发前，需要进行设计工作，这一阶段是项目造价的基础阶段，根据项目开发的规模、机械的投入、材料的购置等内容，制定成本管理制度，做好费用管理工作。设计阶段也是运行管理的重要阶段，如果房地产开发企业只重视工程图纸设计、忽视了人员数量投入、机械投入、材料投入等内容，则会降低设计方案的质量。有的房地产开发企业只考虑工程建设规模，忽视了资源投入情况，缺乏对影响运营的管理因素的全面考虑，这样做出的设计方案自然缺乏实际效用。

3. 建设阶段

建设阶段会有大量的生产要素投入，需要考虑项目开发的成本，大量的人力、物力、财力资源投入，需要控制资源消耗问题，这也考验了运营管理的实际效果，保证资源消耗的合理性，才能保证项目建设投入资源组合的正确性以及资源利用率的最大化。加强运营管理，需要保证项目建设资源的优化组合、开发运营的合理性以及管理工作的合理性。有的房地产企业对生产要素的优化组合并不重视，人员调配比较随意，材料管理也比较松懈，不重视机械设备的保养，这在建设阶段造成了资源与资金的较大浪费，不利于成本控制，给企业带来了不必要的经济损失。

4. 项目销售与使用阶段

项目销售阶段关系着企业的经营利润，加强项目开发过程的运行管理就是为了提高经济效益，保证销售工作顺利进行，按时回笼资金，弥补开发过程中出现的经济损失，保证企业有较高的盈利水平。对于房地产企业来说，只有在一个项目顺利完成后，才能进行下一个项目的开发，所以，运行管理对企业来说是一项重要的工作，管理水平较低，则会延长项目销售与投入使用的时间，不利于企业的长远发展。项目销售与使用阶段会受到较多因素的影响，比如当地经济发展水平、市场需求、人口规模等，想要做好运行管理也是一件非常难的工作。为了保证项目开发销售工作的顺利进行，首先应该保证决策定位的正确性，然后就是做好营销，可以依靠商业广告或者微信营销等，但是这并不能保证营销效果一定好。很多房地产企业错误地认为，只要销售阶段各项工作顺利完成，就可以保证运营管理的效果，运行管理是一项动态综合性工作，不是保证一个阶段工作顺利完成就能实现的，如果把希望完全放在销售与使用阶段，则会增加运营的风险。

三、优化房地产项目开发运行管理的措施

1. 做好市场定位与调研工作

房地产开发企业为了保证运行管理效果，首先应做好市场调研工作，保证市场定位的正确性，还能发现市场中蕴藏的商机，为企业赢得更多的发展机遇。市场调研还能为企业管理者提供运营管理的思路与方向，房地产市场受到当地经济发展、市场需求、人口规模等多方面因素的影响，所以，在项目开发运行管理的过程中，也应从这几点出发，首先，了解市场经济发展规模，找到项目开发的最佳场地，以当地的经济发展为支撑，做好市场研究，保C开发项目具有较高的价值，这样才能保证企业的利益。房地产企业的发展与当地的经济发展水平有着密切的关系，做好市场调研工作，能看到项目开发的前景，预测开发的价值，保证运营管理工作顺利进行。其次，了解市场需求，项目开发的目的是为了销售，只有销售顺利进行，才能保证企业很快回笼资金，企业只有了解市场需求，才能保证盈利。如果企业不重视市场需求的调查，做再多的项目开发也是浪费资源。在市场调研的过程中，如果发现当地房地产市场处于饱和或者过剩的状态，则需要及时停止项目开发，寻求其他市场。最后，了解当地人口规模，人口规模越多，市场需求则越大，企业的经济规模也越大，人口规模是房地产项目开发中很重要的影响因素。在调查与分析的过程中，不能忽视的是流动人口，流动人口越多，说明当地经济发展水平越高，一般经济发达的大城市都聚集了大量的流动人口，这些人也是房地产项目开发的主要客户群，只有具有较大的人口规模，才能使运营管理发挥出实效。

2. 制定科学的企业经营战略

企业是房地产项目开发运行管理的执行者，管理的水平与企业自身情况有着较大关系，为了优化运行管理工作，应准确定位企业自身，了解自身开发实力。房地产项目开发水平会受到企业资金、开发团队能力水平等因素的影响，根据企业自身做好市场定位，才能保证项目开发的效果。有的企业明明自身实力不足，还是选择难度、风险较大的项目，最后给企业带来了较大的经济损失。经营管理有利于降低项目开发风险，可以将企业带出发展困境，保证企业项目开发的盈利水平。房地产项目开发运行管理很大程度上应依靠企业制定的经营战略，并使运行管理与经营战略相一致，如果二者背道而驰，肯定会使企业的发展出现停滞不前的情况，制定出科学的企业经营战略，才能促进企业长远、稳定地发展。

3. 把握计划管理中的关键点

房地产项目开发与企业自身发展情况有密切关系，在制定项目管理策略时，应做好目标的设定，可以在不同的项目中设定分层目标，引导项目开发工作顺利进行。项目开发是一项系统的工作，在不同的阶段，还要对项目进度进行监督，保证制定的目标逐个完成。在房地产项目开发的过程中，经常发现很多产品质量不达标的情况，这说明制定出的项目管理计划还不够具体，项目管理缺乏有效的措施。在房地产项目开发阶段，应结合企业发展情况制定出相应的计划，保证计划管理具有实效性，从而提高项目运行的效率。计划管理还要把握各个关键点，这对计划管理的内容有着较高的要求，计划管理内容设置应更加合理，而且计划内容不宜过细，否则会使决策层无法看到核心问题，不利于对计划管理进行监督，不利于发现计划管理中存在的问题。房地产企业计划管理工作贯彻整个项目开发阶段，不同的部门有着不同的计划管理工作，为了设置最佳关键点，应加强资源整合，保证项目运行管理正常进行及房地产项目开发顺利完成。

4. 加强项目成本管理

在项目开发阶段，相关管理人员应重视成本管理，加强对决策、设计、销售等环节的成本控制，根据企业经营战略，做好资源的优化配置，实现精细化管理，提高资源的利用率，加强对成本目标的动态管理。根据预算管理的内容以及成本总控目标，对企业经营性现金流量进行管理与控制，加强责任成本与动态成本的监控，避免在建设阶段出现资源与资金浪费的情况。加强项目成本管理，应做到成本可知、成本可控，加强对各个部门的监督与控制，提高T工的节约意识，这样才能从根本上降低项目开发成本，保证项目开发的利润。

四、结束语

综上所述，房地产项目开发的利润与其经营管理水平有着较大关系。为了保证企业的经济效益，应加强项目开发过程中的动态管理，根据市场环境以及变化对管理制度进行调整，保证资源利用率达到最大化以及项目开发利润最高。在房地产企业项目开发中存在着较多问题，只有使企业各个部门明确自身的责任与工作内容，采取科学的经营管理方法，对管理策略进行优化与完善，才能推动房地产行业稳健发展，提高房地产企业的经营利润。

参考文献：

[1] 苏彬彬.房地产项目开发的成本控制和管理的研究[J].财经界（学术版），2016（13）：145.

[2] 周亮华.浅析房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系[J].中国城市经济，2011（14）：96- 97.

营运管理工作计划范文第15篇

关键词：综合计划；电力企业；思考

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革的背景下，综合计划管理工作应时而生。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。

综合计划是以企业发展战略为指导，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的企业年度全面的工作计划。综合计划管理的核心内容是“计划”，所有的管理目标都是以某种“计划”的形式来实现的，而且各类计划的制定应和企业的战略规划协调。从综合计划管理的层次来看，通常都是年度经营计划，但又不仅仅是各类计划的汇总，而是注重于对各类计划的管理和协调，通过宏观层面的管理来实现企业资源的最优配置。

一、综合计划管理的核心理念

落实战略：综合计划管理是全面落实企业发展战略的重要保证，其核心任务就是保证企业发展战略和发展规划的有效实施，进而促进企业可持续发展。

管控协调：综合计划管理旨在促进形成企业良性运行的管理机制，通过对企业年度综合计划的全过程管理，全面管控与协调企业管理的各项工作，实现从条块分割向集团化运作的转变、从资源分散向优化配置转变。

综合指导：综合计划作为公司年度工作目标，明确了企业发展的近期目标和实施方案，通过调整优化各专业计划的编制和执行，并加强计划执行过程的监督管理，引领各项业务的开展。

二、综合计划管理工作实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将发电企业财务、生产、计划营销管理等指标进行有机结合起来，将发电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及发电企业年度管理目标、利润经营考核指标、技改项目、自控大修项目等，成为发电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了发电企业绩效指标，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将企业财务、生产、计划营销管理等指标进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核等全过程进行管控，并加强发电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成上级公司下达的目标、任务、计划，努力实现发电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成

综合计划是发电企业发展的近期目标和实施方案，是实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把企业年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

发电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与企业综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且发电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成发电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

发电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控企业年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

发电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

四、深化发电企业综合计划管理的建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

发电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合企业发展战略，与各类专业计划有着直接关系。发电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合企业年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前，发电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接；避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

发电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入发电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，发电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立发电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

参考文献：

[1]林俊；吴至复.一种新型的基于综合计划管理系统的绩效评估模式[J].华北电力大学学报，2007，（2）：52-55.

[2]李欢.企业综合计划管理模式优化研究[J].管理工程学报.2007，（9）：41-44.

[3]徐静进；罗弦.电网企业综合计划管理系统的开发与实施研究[J].电力信息化，2007，（12）：19-20.