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制造业采购工作计划范文

制造业采购工作计划

制造业采购工作计划范文第1篇

 

为适应*年经营管理模式,保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性,特制定本规定。

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划:是全月总量计划,广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划,其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划:对月计划总量进行分解,对本周的日生产进度进行安排。

调整计划:对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

(一)、采购周期及生产周期

1.采购部在接物资领用计划后,随时保证主体材料和管子材料的供应,8小时以内保证排气管上的附件供应,24小时内保证其他外购件供应,3天内保证纸箱供应。

2.生产周期共96小时,其中白坯生产作业周期为55小时;兰坯生产作业周期为30小时;装配工段作业周期为11小时。

(二)、生产能力

1.计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量,及关键工序和瓶颈工序最大生产能力,作为阶段性的作业指南。

2.周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件(包括嘉本产品,但不包括小件),周计划总量不超过35000件的总原则(周日平均计划量5000件,星期天计划量不超过3000件)

3.调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

(三)白坯入库时间的规定

    白坯库正常上班时间为早上8:00至晚上2:00,遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1.月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划;

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划;

c、计划调度中心根据月度销售计划,综合考虑成品库结存情况,编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划;

d、计划调度中心根据市场需求情况,综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划;

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划,综合考虑物资结存,编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3:00时交制造部和采购部,制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于25日下午4:30交采购部,据以编制物资采购计划。

2.周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时,对本周四至次周二的生产情况视同按计划100%的完成,按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3:00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部,将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部;制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于每周四下午4:30交采购部;采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3:00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。   1  

3.调整计划,由计划调度中心随时据实际情况(品种增减,数量增减,进度移延等)编制后交制造部,调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4:00时前交制造部,4:00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1.公司有效计划为周计划和追加计划,月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料,不作为入库数量的考核依据,但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划,仍为有效计划,并按月度计划执行和考核。(由于周转箱差缺,对雅阁产品按销售进度进行考核)

2.周计划有效性规定:当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内(即次周三17:30时前)完成均为有效计划,允许按正常计划产品办理入库。但是,计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3.追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1.无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2.取消后的损失及资金占用的责任划分:按55小时界定原则,即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任,55小时以后的制造部责任,若制造部能分清属于采购部责任,由采购部承担。

3.取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时,检查减计划物资的入库情况(白坯),按55小时原则界定责任,传递书面资料告知销售开发公司、制造部,同时作台帐记录。

b  制造部接减计划时,按55小时原则界定责任,通知质管部和计调中心对已投入物资作判定,按损失最小和易于保管原则就地封存,同时书面资料告知销售部门,并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理,建立减计划台帐,每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案,方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4.制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时,应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化,若无,则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存,所封存资产计入采购部占用,传递书面资料告知采购、销售部门,同时作台帐记录;如有后续销售计划,则按继续组织生产,以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

    1.自制小件的定义:由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制,及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2.自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3.自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4.自制小件经工艺外协加工入外协库后,还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作(需由外单位协作加工)由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达,采购部物资采购计划按产品分零件下达,各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。

制造业采购工作计划范文第2篇

一、计划分类

1、按计划性质分,

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划:是全月总量计划,广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划,其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划:对月计划总量进行分解,对本周的日生产进度进行安排。

调整计划:对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

(一)、采购周期及生产周期

1.采购部在接物资领用计划后,随时保证主体材料和管子材料的供应,8小时以内保证排气管上的附件供应,24小时内保证其他外购件供应,3天内保证纸箱供应。

2.生产周期共96小时,其中白坯生产作业周期为55小时;兰坯生产作业周期为30小时;装配工段作业周期为11小时。

(二)、生产能力

1.计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量,及关键工序和瓶颈工序最大生产能力,作为阶段性的作业指南。

2.周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件(包括嘉本产品,但不包括小件),周计划总量不超过35000件的总原则(周日平均计划量5000件,星期天计划量不超过3000件)

3.调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

(三)白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8:00至晚上2:00,遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1.月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划;

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划;

c、计划调度中心根据月度销售计划,综合考虑成品库结存情况,编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划;

d、计划调度中心根据市场需求情况,综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划;

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划,综合考虑物资结存,编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3:00时交制造部和采购部,制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于25日下午4:30交采购部,据以编制物资采购计划。

2.周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时,对本周四至次周二的生产情况视同按计划100%的完成,按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3:00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部,将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部;制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于每周四下午4:30交采购部;采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3:00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3.调整计划,由计划调度中心随时据实际情况(品种增减,数量增减,进度移延等)编制后交制造部,调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4:00时前交制造部,4:00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1.公司有效计划为周计划和追加计划,月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料,不作为入库数量的考核依据,但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划,仍为有效计划,并按月度计划执行和考核。(由于周转箱差缺,对雅阁产品按销售进度进行考核)

2.周计划有效性规定:当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内(即次周三17:30时前)完成均为有效计划,允许按正常计划产品办理入库。但是,计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3.追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1.无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2.取消后的损失及资金占用的责任划分:按55小时界定原则,即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任,55小时以后的制造部责任,若制造部能分清属于采购部责任,由采购部承担。

3.取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时,检查减计划物资的入库情况(白坯),按55小时原则界定责任,传递书面资料告知销售开发公司、制造部,同时作台帐记录。

b制造部接减计划时,按55小时原则界定责任,通知质管部和计调中心对已投入物资作判定,按损失最小和易于保管原则就地封存,同时书面资料告知销售部门,并作台帐记录。

c销售开发公司需对减计划书作编号管理,建立减计划台帐,每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案,方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4.制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时,应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化,若无,则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存,所封存资产计入采购部占用,传递书面资料告知采购、销售部门,同时作台帐记录;如有后续销售计划,则按继续组织生产,以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1.自制小件的定义:由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制,及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2.自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3.自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4.自制小件经工艺外协加工入外协库后,还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作(需由外单位协作加工)由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达,采购部物资采购计划按产品分零件下达,各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

制造业采购工作计划范文第3篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划:是全月总量计划,广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划,其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划:对月计划总量进行分解,对本周的日生产进度进行安排。

调整计划:对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

(一)、采购周期及生产周期

1.采购部在接物资领用计划后,随时保证主体材料和管子材料的供应,8小时以内保证排气管上的附件供应,24小时内保证其他外购件供应,3天内保证纸箱供应。

2.生产周期共96小时,其中白坯生产作业周期为55小时;兰坯生产作业周期为30小时;装配工段作业周期为11小时。

(二)、生产能力

1.计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量,及关键工序和瓶颈工序最大生产能力,作为阶段性的作业指南。

2.周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件(包括嘉本产品,但不包括小件),周计划总量不超过35000件的总原则(周日平均计划量5000件,星期天计划量不超过3000件)

3.调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

(三)白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8:00至晚上2:00,遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1.月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划;

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划;

c、计划调度中心根据月度销售计划,综合考虑成品库结存情况,编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划;

d、计划调度中心根据市场需求情况,综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划;

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划,综合考虑物资结存,编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3:00时交制造部和采购部,制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于25日下午4:30交采购部,据以编制物资采购计划。

2.周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时,对本周四至次周二的生产情况视同按计划100%的完成,按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3:00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部,将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部;制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于每周四下午4:30交采购部;采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3:00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3.调整计划,由计划调度中心随时据实际情况(品种增减,数量增减,进度移延等)编制后交制造部,调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4:00时前交制造部,4:00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1.公司有效计划为周计划和追加计划,月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料,不作为入库数量的考核依据,但x合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划,仍为有效计划,并按月度计划执行和考核。(由于周转箱差缺,对雅阁产品按销售进度进行考核)

2.周计划有效性规定:当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内(即次周三17:30时前)完成均为有效计划,允许按正常计划产品办理入库。但是,计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3.追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1.无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2.取消后的损失及资金占用的责任划分:按55小时界定原则,即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任,55小时以后的制造部责任,若制造部能分清属于采购部责任,由采购部承担。

3.取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时,检查减计划物资的入库情况(白坯),按55小时原则界定责任,传递书面资料告知销售开发公司、制造部,同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时,按55小时原则界定责任,通知质管部和计调中心对已投入物资作判定,按损失最小和易于保管原则就地封存,同时书面资料告知销售部门,并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理,建立减计划台帐,每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案,方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4.制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时,应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化,若无,则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存,所封存资产计入采购部占用,传递书面资料告知采购、销售部门,同时作台帐记录;如有后续销售计划,则按继续组织生产,以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1.自制小件的定义:由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制,及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2.自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3.自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4.自制小件经工艺外协加工入外协库后,还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作(需由外单位协作加工)由制造部负

责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达,采购部物资采购计划按产品分零件下达,各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

制造业采购工作计划范文第4篇

(1)在实际工作中,最早启动的是勘察、设计招标,目前地方招标市场多采用资格预审方式,招标周期约45天。在取得政府批准的立项手续和规划条件后即可启动。因工期(设计周期)明确,在整个建设周期中的位置和区间较易把握。

(2)其次启动的是施工总承包、监理招标,采用资格预审方式,招标周期约65天。该阶段工期影响因素有:

i.施工图延期对计划招标周期的影响;ii.工程量清单编制、招标控制价编制(工程预算)延期对计划招标周期的影响。

(3)之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标,招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有:

i.专业分包招标:施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制(工程预算)延期对计划招标周期的影响;ii.完善设计选型及技术需求,以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。

2.招标采购成本对工程建设成本的影响

建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行,招标机构收取一定的服务费,该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费;施工、监理招标服务费;没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中,专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中,招标服务费所占比例不高,对工程建设费用的影响不大。需要说明的是,工程建设项目采用工程量清单计价方式报价,还需编制招标控制价,该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中,工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式,大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价,未考虑招标服务费,在招标投标阶段,当标的额不高时,容易影响供应商参加投标的积极性。

3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响

企业在工程建设涉及的不同采购需求中,勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求,影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程,是施工图设计的最根本要求,是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购,均以施工图(设计图纸)为依据,编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣,搭建出整个项目的雏形。

4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作

某项目自2013年启动第一包设备招标,至该工程专业分包及设备材料采购全部完成,招标周期14个月,计25项,累计中标金额22663.48万元,每一子项招标周期30天—80余天不等。

(1)招标与进度控制

企业在施工总承包招标结束后,即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划,该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数,还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期(设备制造和运输)、安装调试、试运行和验收,以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽,工作职责清晰,在实际运行中,确保节点工作完成。在具备条件时,计划中可适当考虑弹性空间,以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制,在不影响总体进度的情况下,对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中,也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供,工程量清单和招标控制价修改等,但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期,故未对总体工期造成实质性的影响。

(2)招标与质量控制

企业在招标阶段,工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例,除明确技术规格、参数(工艺)要求外,还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中,技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商(中标人)的选择,应设置合理的评价元素和体系。

(3)招标与成本(造价)控制

企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价,从而成为项目成本。作为招标人,通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询,从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平,做到心中有数。在评价体系中,定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价(或次低价)得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点,结合市场情况,设置不同的评价体系,可以引导投标人的报价策略,形成有效竞争,以达到合理低价采购的目的。

5.总结

制造业采购工作计划范文第5篇

关键词:物资采购 采购计划 准确性 措施

物资采购计划是企业的一项重要工作,其准确性直接关系到企业运营成本。有些单位的物资需求缺乏规律性,物资需求信息缺乏准确性和及时性,造成物资采购缺乏计划性,从做出采购决策到使用物资的时间很短,经常出现应急采购,不但影响了企业正常的生产,而且提高了采购成本。因此,制定计划做到数量准确、操作性强的采购计划,能为企业提供强有力的市场竞争力。

一、物资采购计划概述

采购计划与预算是属于生产计划中的一部分,也是企业年度计划与目标的一部分。通常,业务部门的行销计划(即销货收入预算)为年度营业计划之起点,然后生产计划才随之订定。而生产计划系包括采购预算(直接原料成本)、直接人工预算及制造费用预算。由此可见,采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量,所对需求的原料、辅料、零件等之数量及成本做详实的计划,以利整个企业目标之达成。亦即,采购计划与预算虽是整个企业预算的核心,尚若单独编订,不但缺乏使用的实用的价值,也失去其他部门的配合。所以,采购预算之编制,必须依循企业预算制度为之,而有其一定的流程与步骤。

(一)编订采购数量计划的目的

企业之经营始自购入原料、物料后,经加工制成或经组合装配成为产品,再透过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料,即是采购数量计划的重点所在。因此,数量计划乃是为维持正常的产销活动,在某一特定的期间内,应在何时购入何种材料多少的估计作业。此项数量计划应达到下列的目的:第一,预估材料需用数量与时间,防止供应中断,影响产销活动。第二,避免材料储存过多,积压资金,占用堆积的空间。第三,配合公司生产计划与资金调度。第四,使采购部门事先准备,选择有利时机购入材料。第五,确立材料耗用标准,以便管制用料成本。

(二)采购量之决定过程

由销售预测,加上人为的判断,即可拟订销售计划或目标。此一销售计划,系表明各种产品在不同时间的预期销售数量;而生产计划即依据销售数量,加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。生产计划只列示产品的数量,并无法直接知道某一产品需用哪些物料,以及数量多少,因此必须借助用料清表。本表是由研究发展或产品设计部门所拟订的,内容列是各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据此表可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清表所列的耗用量,即通称的标准用量,与实际用量相互比较,作为用料管制的依据。若产品有存货,则生产数量不一定要等于销售数量。同理,若材料有库存数量,则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计算的材料需用量。因此,必须建立物料的存量管制卡,以表明某一物料目前的库存状况;再依数量,然后才开具请购单,进行采购活动。

二、影响物资采购计划准确性的因素

制定物资采购计划的第一步是确定并分析影响物资采购计划编制的主要因素,影响物资采购计划编制的因素很多,具体有以下几个方面。

(一)年度销售计划

除非市场出现供不应求的状况,否则企业年度的经营计划多以销售计划为起点;而销售计划的拟订,又受到销售预测的影响。销售预测的决定因素,包括外界的不可控制因素,如国内外经济发展情况(GDP、失业率、物价、利率等)、人口增长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等;以及内部的可控制因素,如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况人力资源及企业声誉等。

(二)年度生产计划

一般而言,生产计划根源于销售计划,若销售计划过于乐观,将使产量变成存货,造成企业的财务负债;反之,过度保守的销售计划,将使产量不足以供应顾客所需,丧失了创造利润的机会。因此,生产计划常常因为销售人员对市场的需求量估算失当,造成生产计划朝令夕改,也使得采购计划与预算常常调整修正,物料供需长久处于失衡状况

(三)采购环境

这里采购环境主要是指广义上的较为间接的,它包括内部的不可控因素,如企业的声誉;技术水准、人力资源、财务状况、厂房设备;原料零件供应情况等,以及外界的不可控因素,比如国内外经济发展状况、社会环境、政治体制;文化、人口增长、技术发展、法律法规、竞争者状况等,这些因素的变化都会对企业的采购计划和预算产生影响。所以采购经理要能够意识到采购环境的变化,并能很好地利用这些变化。

(四)生产效率

生产效率的高低将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低,会导致原物料的单位耗用量提高,而使采购计划中的数量不能满足生产所需。过低的产出率,也会导致经常进行修改作业,从而使得零组件的损耗超出正常需用量。所以,当生产效率有降低趋势时,采购计划必须将此额外的耗用率计算进去,才不会发生原物料的短缺现象。

(五)存量管制卡

由于应该采购数量必须扣除库存数量,因此,存量管制卡记载是否正确,将是影响采购计划准确性的因素之一。这包括实际物料与账目是否一致,以及物料存量是否全为优良品。若账目上数量与仓库架台上的数量不符;或存量中并非全数皆为规格正确的物料,这将使仓储的数量低于实际上的可取用数量,所以采购计划中的应该采购数量将会偏低。

(六)用料清单

企业中,特别是在高科技行业中,产品工程变更层出不穷,致使用料清单难以做出及时的反应与修订,以致根据产量所计算出来的物料需求数量,与实际的使用量或规格不尽相符,造成采购数量过或不及,物料规格过时或不易购得。因此采购计划的准确性,必须依赖维持最新、最准确的用料清单。

(七)物料标准成本的设定

在编定采购预算时,因对将来拟采购物料的价格预测不易,故多以标准成本替代。若此标准成本的设定,缺乏过去的采购资料作为依据,也没有工程人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产的总成本,则其正确性不无疑问。因此,标准成本与实际购入价格的差额,即是采购预算正确性的评估指标。

(八)价格预期

在编订采购预算时,常对物料价格涨跌幅度、市场景气之荣枯、乃至汇率变动等多加预测,甚至列为调整预算之因素。不过,因为个人主观之判定与事实的演变常有差距,亦可能会造成采购预算的偏差。

由于影响物资采购计划的因素很多,故采购计划拟订之后,必须与企业各部门保持经常的联系,并针对现实情况做出必要的调整与修订,才能维持企业的正常运转,并协助财务部门妥善规划资金来源。

三、提高物资采购计划准确性的措施

(一)深入现场调研,修订物资定额

该公司物资计划管理人员深入现场调研,核实实际需求量、规格型号、技术参数、使用功能、适用范围、库存情况、现场紧急情况等,根据调研结果,按照全面安排、保证重点、照顾一般的原则,修订物资储备、消耗定额,完成多项日常储备件的定额修订工作,实现物资计划的最优化,做到合理调配物资使用,减少库存积压,有效提高资金利用率。

(二)完善管理制度,加强责任考核

完善管理制度,规范物资的收、发、存管理。回收废旧物资,变废为宝。制定废旧物资管理制度,清理积压物资,减少库存。公司对库存物资按照质保期及库存时间进行分类清理,重点关注质保期敏感的物资和超过一年未领用的物资,分析库存结构和积压原因,寻找对策,最终完成积压物资出库,有效盘活库存,降低库存积压与报废、贬值的风险,同时也为物资计划提供依据。根据“EAM管理考核规定”制定物资管理考核细则,依据考核细则,每月对各部门从物资计划提报、物资验收、物资领料等方面进行对标分析,对计划准确度低的部门予以考核,激励使用部门提高计划提报的准确性和及时性。

(三)实施供应商量化考核,增强影响力和控制力

公司要进一步修改《供应商考核评价标准》,完善供应商评估考核体系,每月、每季度对供应商从投标与报价、交货与验收、质量与服务、付款与结算、廉政建设、合理化建议等六个方面进行综合评价,并将考核结果在网上进行公布,定期淘汰较差的供应商,逐步形成优胜劣汰的机制,有效提高供应商的服务意识和供货质量。

(四)加强企业信息化建设,完善物资管理图文信息系统

公司要及时更新露天矿系统物资备品配件的详细信息,形成涵盖制造商、供应商、采购、使用等详细信息的物资供应链;收集了物资基础信息、图片、系统图、采购信息、仓储信息等,达到信息全面、适时、图文并茂的效果,形成由物资管理图文信息系统、资产管理系统(EAM)、网上招投标平台、供应商管理系统构成的物资管理系统框架,实现企业物资管理工作的标准化、科学化、专业化和精细化,提高物资计划管理人员的工作效率和计划提报的准确性。

(五)把握市场行情,确立最佳订货点

该公司转变思维方式,主动出击,在采购过程中及时了解市场价格和各露天矿的采购价格,并与历史采购价格做比较,通过展开横向和纵向比较,做到心中有数,尤其是对油脂、钢材和轮胎等大宗材料,及时了解原材料市场价格走势,确立最佳订货点,减少原材料价格波动对企业成本的影响,节约采购成本。同时,对投标价格与调研预算价格差距30%以上的物资,进行详细的价格分析,分析差异原因,确保购买物资质量合格、价格合理。

(六)科学使用采购资金,缓解资金压力

现阶段,公司正处于生产与基建并行的时期,总体盈利能力不高,巨大的资金压力将在企业内部持续一段时期。为此,该公司采用灵活的采购方式,把握使用重点,根据不同物资对生产的影响程度决定资金投向,有效提高资金使用效益,保证企业生产平稳进行。清理积压物资,减少库存。公司对库存物资按照质保期及库存时间进行分类清理,重点关注质保期敏感的物资和超过一年未领用的物资,分析库存结构和积压原因,寻找对策,最终完成了积压物资出库共计数十余万元,有效盘活了库存,降低了库存积压与报废、贬值的风险,同时也为物资计划提供了依据。

(七)合理储存物资,规范物资的收、发、存管理

一是规范物资验收工作,加强仓储管理人员专业知识培训,提升物资质量管理水平,严格按照验收标准对安防用品、劳保用品、电气产品、气体、危化品等进行验收,做好质量把关与跟踪工作;二是严格管理物资出库,坚持“先进先出”的原则,严格按提报计划、消耗定额发放材料,确保存货合理、周转快速;三是科学保管在库物资,根据实际情况和物资的类别、用途、规格型号等科学地设置库区,合理储存物资,严格按照《物资保管保养标准》开展保管工作。

(八)优化采购模式,降低采购风险

一是调整寄售模式。公司要总结寄售模式实施以来的经验教训,不断探索,初步形成高效合理的新的寄售模式,有效提高采购效率,转移资金压力,降低采购成本,加快资金周转。以确保不出现缺资现象。二是完善集中采购运作的机制,首先一定要依法采购、规范管理,切记不能违反法律法规。使企业一级集中采购比例达到85%以上,有效降低分散采购的选择风险和时间成本。

(九)加强企业采购部门与其他部门的合作,实现科学管理

由于物资管理系统本身的复杂性和繁琐性,所包含的物资种类众多,要让物资管理工作提高到一定的层次,做到系统化、规范化和网络化,必须采用信息化手段,把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中,有效地利用共享信息资源,改善企业管理环节,实施有效控制与全程管理。把采购部门和其他部门的具体信息分类编排输入电脑中,不但方便查看,而且更不会出现丢失的现象。通过网络的有利之处,第一;可以开阔视野。上网可以及时了解新闻时事,及时准确获得采购信息和技术。第二;通过网络就能了解外界的一切事情,减少了出行带来的不便。也减少了交通费用。第三,现在人类已经进入了信息时代,网络已经成了不可缺少的一部分,各个地方以及国家都在通过网络信息和查看信息,也方便别人看到我们的求购信息。

总之,物资采购计划是企业的一项重要工作,其准确性直接关系到企业运营成本。编制科学、合理的物资采购计划,在确保企业正常运行的同时,使企业运行成本处于理想状态,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]朱水兴.工业企业的采购与采购管理[M]. 北京:中国经济出版社,2001

[2]顾振东.浅谈物资采购中的成本管理[J].铁道物资科学管理,2003年02期

[3]江妍,郭桂琴.煤炭企业物资采购管理思考[J]. 黑龙江科技信息,2010年30期

[4]王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J]. 煤炭经济研究,2011年02期

制造业采购工作计划范文第6篇

【关键词】物资管理;风险;控制措施

物资管理是企业经营管理活动的重要内容之一,也是风险内控机制建设的热点和难点所在。加强物资管理风险控制,对完善企业机制,降低企业成本,推进企业廉政建设均具有十分重要的现实意义。

一、计划风险与控制措施

物资需求计划是企业制定采购计划和实施物资采购活动的主要依据,是物资采购的前提和基础,影响着涉及物资采购的全过程,物资需求计划管理的主要控制目标是确保计划的合理与准确,避免需求不准确性和谎报、误报;集中采购招标计划制定所控制的目标就是为了形成规模效益,确保低采购成本,提高企业的整体效益。

1、物资计划风险

1)需求计划中存在的主要风险在于计划不准确和谎报、误报计划。计划不准确,会直接导致采购的设备物资数量、质量不能满足生产施工要求,造成资源和资金浪费、供应短缺、工期延误、成本失控等风险。以东台沼气项目为例,整个工程所用各种钢管采购量不足20吨,由于物资需求计划制定的不准确,在工程完工时剩余了7吨,所幸的是钢管,而不是其它不常用的物品,但还是造成了资金浪费和物资积压;谎报、误报计划,则可以给掌握着一定的资源支配权的人以借机采购挪做它用、中饱私囊的机会,造成企业资产损失。

2)集中招标采购计划中的主要风险在于,对已达集中采购招标额度应纳入集中招标采购的物资采购计划进行拆分,不按规定进行集中招标采购,导致物资采购无法形成规模效益,可能造成采购成本增加。

2、物资计划控制

1)需求计划控制。首先要严格依照工程图纸和生产施工实际情况,参考工程材料预算单价和数量编制需求计划,确保采购计划真实准确,做到数量精准、型号规格相符。采购计划制定部门对项目部上报的物资需求计划进行仔细审核,并及时与项目部物资需求计划编制部门进行沟通,了解相关情况,避免多报或少报。在综合考虑生产需要、资金状况、材料价格行情和供应商供货期后,再确定出合理的采购计划和采购时机;其次是需求计划和采购必须经项目部生产技术、主管部门和项目负责人确认,以防止不按规定进行集中采购招标和谎报误报计划,借机采购挪做它用情况的发生。

2)集中招标采购计划的控制,首先必须明确采购权限,严格按照各级权限进行采购。采购计划必须向上一级物资主管部门提交,由上一级物资主管部门根据项目主合同对采购计划进行审核,形成互相监督制约机制。对除采购权限允许范围内的物资需求经批准后自行采购外,将其它已达集中采购招标额度采购计划纳入集中招标采购范畴,并按权限和程序开展采购策划,组织实施集中采购,或再向上一级主管部门上报集中招标采购申请。以避免对采购计划进行拆分,不按规定进行集中招标采购的现象。

二、物资集中招标采购风险与控制措施

物资集中采购所控制的目标,主要是为了杜绝所需物资未经审批擅自采购,确保招标文件中技术要求的符合性和商务要求的合理性,并且符合相关的法律法规和制度规定;确保开标、评标、定标符合招标文件和评标细则的要求,实现技术与商务的分离、决策与执行分离;确保合同条款符合工程技术、商务和法律要求。

1、物资集中招标采购风险。未经审批擅自采购可能会产生重复采购或不必要采购,可能会造成资金、资源浪费;招标文件及评标细则不符合规定,可能导致采购的设备物资不符合工程需求、违反相关的法律法规和制度;开标、评标、定标不符合规定,技术与商务、决策与执行未分离,会导致招标的不公平、不公正;合同条款不符合要求,可能存在技术、安全、质量、商务和法律方面的风险。

2、设备物资集中采购控制措施。严格按照管理权限对设备物资集中采购进行分权审批,分权采购;由物资管理部门与专业技术部门按要求编制招标文件及评标细则并报审;开标、评标、定标过程实现技术与商务的分离、决策与执行分离,监察部门对设备物资集中采购活动进行全过程监督。决策者只对采购权限、招标过程和具体采购过程进行整体符合性和有效性控制,不直接针对供应商实施具体采购活动,不对采购部门的具体采购活动进行干预;合同谈判时,由相关职能部门共同参与,形成会议记录,对定稿的合同草案分权限报送相关部门及主管领导评审会签,合同谈判与合同草案公开、透明。

三、供应商选择风险与控制措施

供应商选择的控制目标,是为了能够公开、公平和公正地选取供应商,优化供应商选择机制。确保所使用的设备物资符合相关标准规定的要求,防止不符合质量、环境和职业健康安全要求的设备物资的非预期使用。

1、供应商选择风险。供应商无有效执业资质证明,提供的产品不能满足国家有关质量、环境和职业健康安全等方面的状况,可导致采购的设备物资不符合工程需求等风险。采购人员在充分了解市场状况以及各合格供方各自特点及经营优势的情况下,有意进行差别选择彼此共赢、利益互通的供应商或上级推荐供应商参与投标竞价,都可能形成不公正的中标结果。

2、供应商选择控制措施。对供应商的选择进行控制,首先是要加强供应商资质审查,对供应商执业资质证明等各项资料真实性、完整性和有效性进行严格审查,确保提供的设备物资符合相关标准规定的要求。其次是加强合格供方管理,对供应商实行动态管理,注重其综合绩效评价。第三是要加深对市场的了解,扩大供应商选择范围,尽可能的多选择实力强、优势突出的供应商参与投标,加大供应商之间的质量、价格竞争,对拟选供应商的实力与所能提供的产品性价比进行核查,以避免供应商的差别选取、不公平竞价和利益互通局势的形成,实现最佳资源配置的目标。

四、结束语

物资管理风险控制,离不开完善、的规章制度和科学先进的管理手段,但关键点仍在人的廉洁自律与品德修养和严格的监管。只有规范有资源支配权人的用人机制,加大规章制度的执行力度,实行融入式和全过程监督,推进权力运行的程序化和公开化,让设备物资管理的每一项工作都在阳光下操作,才能真正有效防范企业物资管理风险,促进企业物资管理工作水平的提高。

制造业采购工作计划范文第7篇

采购人员专业能力、执行能力以及态度责任等都会对企业物资采购成本管理造成一定影响,对其专业知识与能力要求比较高,要求其掌握市场调研、商业谈判、企业产品以及材料质量等多方面知识。并且在企业物资采购过程中,管理人员、成本核算人员等都对采购有效性造成一定影响。最常见的企业物资采购各阶段构成人员缺乏整体统筹意识,或者是自身能力不足等,都会对管理效果造成影响。例如管理人员忽视了企业发展现状,制定的物资采购制度不合理,存在购买过程监督不到位情况。

二、企业物资采购成本管理控制措施

1.建立完善管理制度结合企业生产经营特点,以满足实际生产为目的,制定合理的物资采购计划。第一,确定合理依据以及放量尺度,实现对采购计划的有效控制,在保证产品质量的同时,最大可能降低生产成本。第二,结合企业物资采购特点以及各项影响因素,制定相应的管理制度,对整个采购过程进行监督管理,并保证采购人员可以严格按照要求执行采购计划,降低各项因素对采购成本管理的影响。第三,加强财务主管监督工作,并保证采购主管采购方案编制的合理性,并结合采购人员对市场调研资料的基础上,对采购计划进行合理的调整,保证整个采购计划的顺利进行。

2.采用先进采购模式在企业物资采购时,需要对原有的采购模式进行调整,弥补存在的不足,或者是直接选择用先进的采购模式,保证整个工作的顺利进行。在信息技术快速发展的背景下,企业可以建立专门的物资采购成本管理系统,并建立企业与供应商之间的信息交流平台,减少因为信息延迟而造成的损失。以互联网为基础,努力实现线下采购与线上信息的一致性,避免因各项因素而影响成本的核对与管理。传统的企业物资采购中,处理物资成本外,还存在运输与交流资金,而选择用互联网为基础的新型采购模式,可以就此方面进行优化,通过电子商务缩减了双方交流的程序,使得整个物资交易更加透明化,可以通过信息交流平台获取所需的所有信息,在短时间内完成相应物资的采购。企业经营发展过程中,先进的采购模式可以提高物资信息的更新速度,并且可以实现及时配送,避免库存积压造成的成本增加问题,一高了企业物资采购成本管理效果。

3.加强物资采购组织人员管理企业物资采购计划的制定、执行以及管理全过程都是由各部门人员组合完成,更是影响成本管理的重要因素,因此需要就此方面存在的问题进行管理。在企业内容应成立以保证生产质量、降低生产成本物资采购管理为目的的管理组织,由各部门专业人员来负责相应的工作,并且要将责任落实到人,保证整个管理工作的有效进行。另外,还应建立完善监督系统,主要就是保证整个物资采购计划执行的合理性,及时发现存在的问题并督促其改正,降低因为任何原因对物资采购成本管理造成的影响。同时,企业还应建立物资管理信息系统,以企业采购需求为基础制定合理的审计制度,尤其是要保证核心物资采购计划的合理性,并对整个采购流程进行优化。通过立体化的采购监督制度,提高整个采购流程信息的透明度,达到提高物资采购成本管理的效果。

三、结束语

制造业采购工作计划范文第8篇

本文将就核电设备的采购对核电项目完成所造成的影响进行分析。主要对采购程序、质量控制、采购进度和计划等进行讨论,旨在突出加强设备采购管理的重要性,最后对于如何加强设备采购管理提出一些可行性建议。

关键词:

核电工程;设备采购;管理

一、引言

设备工程的第一个步骤就是对其进行采购,其中采购的程序并不是单一的,它包含了设备的招标、询价以及签订合同等一系列步骤。核电设备采购是一件非常重要的事,其原因是核电工程的规模非常大,其技术要求比较高,工程的分管部门也非常多。在这种情况下,若是有一个环节出现不和谐因素,就会对其他的环节造成严重的影响,因此设备采购这一环节是非常重要的。

二、国内制造商所面临的采购风险

1、技术储备不足,装备制造与核电设备生产的需求不相适应.由于国外供应商在技术方面比国内成熟很多,因此在设备供应上来说,采购外国的设备所面临的风险比较小,国内则是与之相反的情况。由于我国并不具备水压核电站的制造技术,所以在对核电站进行建造时,基本上采用以法国和美国为导向的制造标准。但是国内的制造厂对国外的制造技术以及制造标准均不是非常熟悉,因此在技术能力方面还存在着较大差距。随着我国相关政策的实施,核电相关发展力度加大,伴随而来的是对核电设备需求的增加,这时我国制造企业的短板开始显现——制造装备严重不足,制造企业难以与核电设备的供货要求达到同步频率。随着核电政策的实施,企业开始认识到核电发展所蕴藏的巨大机会,于是核电制造行业的关注度得到了很大提高,并逐渐形成规模。目前,我国核电设备制造一共有5个大的基地,分别是哈电秦皇岛基地、一重集团大连棉花岛核电基地、上海电气集团的临港重装制造基地、东方集团的德阳“东方阿海珐”重装产业基地以及广州的南沙重装制造基地。

2、质量体系还需加强.ISO9000族标准已经被多个企业看中,逐渐成为了企业自身产品质量的标志,达到该标准有利于增强企业的竞争力。经过了一系列的质量认证,企业不论是管理还是产品和服务的质量都有了显著的提高,同时也让企业员工对质量以及管理的重要性有所认识。但以上并没有达到质量体系有效运行的要求,若要让企业的管理制度得到转变,还需要对质量进行定期检查,如有不合格产品出现,则应进行责任倒查,做到追其人、追其因,如此才能够及时找出质量以及服务方面所存在的问题,抓住问题的核心因素,更好地对其进行纠正。特别是核电产品,由于其特殊性,使其在质量方面的要求更加严格。

3、合同履约意识薄弱.对合同违约的处罚力度不够,导致相关企业对合同的履行意识不强,造成这一问题的原因除了处罚力度薄弱之外,还有就是企业没有认识到违约行为会给企业带来怎样的后果和影响。由于企业不能够准时为核电项目提供设备,会对核电项目的进度造成重大影响。

三、设备采购工作中应该重点关注的地方

1.采购管理程序的建立。

为了让核电项目的目标更好地实现,达到预期的经济效益,应该对设备采购项目的质量以及投资和采购的进度进行严密控制,这是设备采购在核电项目建设环节中非常重要的一步。在核电项目中,不仅所需要的设备非常多、对设备的质量要求严格,还需要大量的采购人员。为了让采购活动在众多繁杂的环节中有序进行,顺利地完成设备的采购目标,需要对设备采购活动的相关程序进行严格制定。在制定采购程序的过程中,需要遵循组织设计的原则以及方法,对每一项采购活动进行详细划分,让采购人员清楚地明白自己所负责的事项以及职责。例如在进行招标活动时,一切程序(如编制、审查、批准谈判和签合同等)都应该根据相关的要求来进行,这是为了让采购活动顺利进行所必须遵循的。在进行采购管理过程中,仅仅对负责采购的内部人员进行职责分工是远远不够的,将外部的接口关系进行明确和规范也是必不可少的环节。例如与设计部门的交接、文件的传递及提交文件的进度等。除此之外,对于货物的交接也要明确交接人员的职责,如此才能够让各项工作有条不紊地进行。PDCA循环模式是一个比较科学的管理方法,这个模式主要强调对理想的管理方式进行实践,在实践中进行改进,对程序运行过程中所发现的问题进行反馈。通过不断实践,将管理一步步完善,直到达到目的,让各项程序有效的运行。

2.设备采购进度制定与控制。

制定设备采购计划的目的主要是为了在采购过程中能够更好地对采购活动进行安排和规划,对整个过程中所发现的问题进行指导。它能够有效地判断采购计划是否合理,对于整个采购工作来说,作用是非常大的。制作采购计划时,应该保证采购计划书上具有文件的提交时间、发标时间、设备合同签订的时间、制造的重要节点时间、验收以及到货时间等。制定计划时,应对工程的施工进度进行考虑,其中需要对设备的制造周期、土建接口文件提交的限制条件及采购开始的时间进行参考。设备的安装顺序也是非常重要的,设备在进行安装时是有一定的顺序的,为了有效避免设备到货之后因安装顺序的原因而不能进行安装,从而对施工进度造成影响的情况,应在定制计划时,以安装逻辑为依据,对设备的采购顺序进行制定。若制定了计划进度而无法让其得到落实,则制定的计划进度是无效的,也不能对设备采购起到控制的作用,所以进度计划的落实非常关键。在我国,由于国内市场供货现状的因素,导致了在设备进度计划实施过程中存在非常大的不确定因素。因此,在制定计划进度过程中,需要对每一项设备采购合同的风险性进行仔细分析,对于合同中所存在的风险部分,及时制定合理的计划将其规避,让损失以及风险降到最低。每一个项目都有其各自特点,因此在制定计划的时候,需要从多个方面进行考虑,所采取的措施也应该是多个渠道的,例如制定合同约定进度节点的奖励和惩罚措施、要求设备供应商设立项目管理组织、不定期召开协调会议等,以促进项目的进度,发现不同层次之间所存在的问题。同时,为了及时解决所发现的问题,应对合同设备的进度情况进行实时掌握,控制采购过程中的突发因素。

3.采购前重点做好潜在合格供方的评价。

为了保证设备的采购风险降到最低以及让合同执行得更加顺利,应该对合同供方的合格性进行评析。在这个过程中,可以通过各种渠道获得合同供方的评价,例如对供应商的信誉、经济实力、技术能力和生产能力等进行比较,选出各方面条件较好的供应商,将其作为设备采购的合格供方或者潜在的合格供方。在进行供方的合格评价时,主要应该包括以下几点:

3.1具有专业技术、设备设施、人员组织、项目经验、相关方面的资格以及能力等。

3.2能够保障质量体系的良好运行,并且不断的对其进行完善。

3.3在银行有较好的资质以及较好的商业信誉。

3.4对于关键技术的审查,不仅局限于技术能力,还应对生产制造能力进行审查。

3.5对已经签署的合同进行考察,评估其是否能满足需求方的进度。

4.设备质量控制。

在生产过程中,应该时刻铭记质量与进度两大关键点,树立“质量第一、安全为主、质量与进度共进”的工作理念。让产品质量达到规定要求以及保障生产体系所固有的特性是质量管理的最终目标。设备的设计、采购、制造和安装等是设备质量形成的主要过程,通过对供方进行评价、对质量保障大纲进行审查和对设备进行监理,可以有效的对设备质量的形成过程进行监督,但是在这个过程中,还需要注意以下几点:

4.1对设计文件的审查及变更进行跟踪和落实。对设备质量的形成起着关键作用的是设备设计文件,监理工程师所拥有的职权是以自身的工作经验和对设备自身功能的理解审查设计制造文件,若在这个过程中发现有问题存在,应及时向相关方面提出建议。由于设备的制造会存在一些不确定因素,因此在这个过程中,极有可能会产生一些变更,相关人员应该对这些变更情况进行跟踪和落实,特别是施工图纸所发生的变化,为了避免因未及时跟踪施工图纸的变化而造成所制造的设备不符合要求的情况,相关人员应该对图纸的传递进行重点关注。

4.2对设备制造所依据的文件以及质量计划的执行进行掌握和理解。设备监理人员除了需要对合同文件以及设备制造文件进行管理之外,还需要对设计文件中所引用的标准和制造工艺有一定的了解,对文件中所提出的各类要求进行监督和落实。不论是人员的资质还是设备装备亦或是工艺条件和作业条件等,每一个方面都应该满足设备质量控制的要求。同时,对原材料进行监督以及对外购件的准备情况进行盘查以及验收等,都需要进行严格的管理和控制。

4.3对不符合项进行跟踪。若在生产的过程中产生了不符合项,应该对其进行跟踪,与此同时,还应该让生产商对其进行记录和归档。

4.4对设备形成过程中的质量文件进行管理。由于核电设备的质量控制非常严格,所以需要对质量设备文件的形成过程进行记录。在我国,由于一部分企业在管理上存在着问题,市场会出现制造记录不能够及时归档以及丢失的现象,所以设备监理工程师还需要对制造厂商的文件管理进行监督。

5.设备采购的信息化建设。

建立设备采购的信息管理系统,能够有效的对信息工作进行管理,还可以对设备采购的进展进行及时掌握。建立设备采购信息管理系统对以下几点十分有利:

5.1提高工作效率。不同部门需要在不同情况下对内部信息进行交流,为了让各个部门获取信息更加方便快捷、降低人员不必要的消耗,建立完善的信息管理系统意义重大。

5.2规范设备采购管理流程。将采购活动的各项程序在系统中实施,有利于对程序进行贯彻和落实,同时也能够更加便利地掌握各项工作的进展,让流程得到有效控制。

5.3积累数据,有利于对项目的管理水平进行提高。项目中所存在的不足之处能够通过分析数据更加准确地获得,也能够更加及时地对其进行总结。通过PDCA模式能够将管理水平在一定程度上进行提高。此外,利用数据积累能够有效地对制造供应商的各项资质进行管理,以作为设备采购的重要参考依据。

四、结语

对设备采购管理进行不断探索,有利于促进设备管理水平的提高,让企业得到均衡稳定的发展,与此同时,对于提高企业的竞争力也会产生很大助力。随着企业发展速度不断加快,改革程度不断深化,企业对设备管理与采购工作提出了更高的要求。为了让企业得到更好的发展,创造出更高的经济效益,还需不断地对设备采购管理水平进行提高和改进。

作者:李石磊 单位:北京大学深圳研究生院

参考文献:

[1]刘云辰.设备采购管理浅谈[J].设备监理,2012,05:10-14.

制造业采购工作计划范文第9篇

关键词 船舶制造企业 成本控制 成本管理

一、引言

近年来,伴随着经济的快速发展,中国造船业在全球造船市场的地位也逐步提升,目前已占据了越来越重要的地位。从与日、韩形成三足鼎立之势,到2010年以后超越韩国,成为世界第一造船大国。(如表1)

而按照克拉克森公布的手持订单量指标统计,2015年12月底,中国船厂在手订单12737万载重吨,占世界船厂全部在手订单量的42%,韩国、日本占比分别为27.3%和22.9%。从以上分析看出,中国已经超越韩国和日本这两大造船强国,成为世界第一造船大国。

但是仔细分析不难发现,中国造船业之所以近10年快速提升为第一造船大国,与中国其他制造业一样,远低于日、韩两国的劳动力成本是一大优势。10年前,中国船厂雇佣一名产业工人的全部人工,可能只有日本同行的1/3不到。但过去的10年间,中国工资水平大幅增长。制造业平均工资超过大多数东南亚国家和南亚国家,劳动力成本优势早已丧失。

但是,人工成本只是全部造船成本中的一项,通常只占到全部造船成本的10%左右。抛开人工成本,通过实施全面预算管理、造船全过程成本控制,中国造船业仍可在成本控制方面大有所为。

二、我国船舶制造企业成本控制现状及存在问题

按照传统的财务核算要素分类,一般的造船企业成本可以划分为制造间接费、直接材料成本、直接经费三大部分。具体明细参考表2。

从以上成本分析可以看出,船舶制造成本所包含的内容很多,而且这些成本要素按照发生的时间节点划分,贯穿于造船的全部流程。

上述成本要素的划分是为了便于计入单船项目,直观地计算出某一条船的建造盈利状况。我国船舶建造合同根据国家会计准则规定,适用于《建造合同准则》,并且船舶制造属于订单生产,以单笔订单归集生产费用。由此可以看出,以上船舶制造成本分类的规律就是将这些成本要素归集到某一条单独的船舶订单下。

(一)制造间接费的核算内容

制造间接费用主要核算生产过程中与船舶制造相关的费用,这部分费用在发生时,无法直观地归集到某一条在建船舶。比如船舶制造企业同时在建多条船舶,某月发生的水电费该如何分配至这些船舶上去呢?这需要企业使用一个统一标准来进行分配。目前,造船企业普遍使用船舶建造工时来进行间接费用分配。

工时从字面上理解就是工作时间,一名工人在生产现场工作一个小时简称一个工时。国内大型造船企业,每年工作量一般要达到500万工时以上。工时的统计是一项非常基础的工作,需要从班组做起,并由此计算出每一小时需分配的制造间接费用,根据单船消耗工时计算出该在建船舶需要分配的制造间接费数额。

(二)直接材料费的核算内容

直接材料费就是建造船舶需要发生的外购材料费,包括钢板、主机、油漆及其他船用设备等。这些原材料在建造之前进行船舶设计时,就已经明确了规格型号,因此也是根据在建船舶的需要进行采购的。由于是量身定制的,所以可以直接归集到每条在建船舶,无需进行分配。这部分是船舶成本的主要构成部分,一般可以占到单船成本的60%~65%。

(三)直接经费的核算内容

直接经费是与单船合同有关的其他费用,如签约阶段支付给船舶中介公司的佣金、交船时举行庆祝仪式发生的费用、船舶建造阶段投保的保费、为建造该船融资产生的银行贷款利息(由于船舶建造周期较长,并且在银行融资时也是以单船项目为标的进行融资的,所以船舶项目贷款利息需要资本化核算,计入单船成本当中)等,这部分成本一般在单船成本的5%以内。

经过以上成本归集,就可以计算出每条在建船舶需要的全部成本,再结合该船的合同收入,就可以得出该船的单船损益。将每年所有在建船的单船损益汇总,再扣除管理费等期间费用就可以得出造船企业当年的利润总额。

但在实践工作中,由于管理水平参差不齐,国内某些造船企业无法按照船舶建造工时进行制造费用分配,有的是按照建造船舶的建造收入进行分配。目前,有的造船企业没有实施全面预算管理,采购部门的采购计划与制造部门的制造计划没有无缝衔接。为了规避责任,采购部门通常会提前进行采购,从而加长了材料在库时间,占用了企业资金。

三、加强我国船舶制造企业成本控制的对策措施

(一)做好全面预算管理工作

船舶制造是一项复杂的工程,从合同签订到完工交付,一般会历时1年以上。如果是同一船型连续建造,后期会减低工时,但也要在8~10个月周期。如果算上主机、钢板等原材料提前订购的时间,船舶建造周期还要延长。如果没有一套完善的预算管理体系,是无法做好船舶建造工作的,更不要提成本控制了。全面预算管理指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是一种管理手段,是涉及企业战略和各个部门的综合性管理方法,需要所有部门协调一致参与。

船舶制造企业做好全面预算管理,首先要根据接单计划线表制订经营计划(即企业全面预算计划)、资金计划、固定资产投资计划和人员计划等,这些计划在董事会批准后予以实行。预算计划与企业发展战略、生产经营业务密切相关,在董事会批准的计划基础上,还要每月召开成本跟踪会进行跟踪、调整。最好是在每年年中召开一次经营计划会,根据上半年的市场和经营情况,对经营计划、资金计划等相关计划进行调整,也就是做到滚动预算管理。

近几年船市跌宕起伏,造船企业更要密切关注船价、材料价格、汇率等外部市场因素和工时等各项成本因素的变化,对造船成本进行滚动跟踪,以使得公司管理层及相关部门负责人及时了解成本变化及原因,进而采取有效的应对措施。造船企业内部各个部门平时要做好部门费的跟踪,包括月度的工时、工间费、材料费和经费等指标的跟踪。

(二)造船全过程成本控制

一般在制造业提起成本控制,首先想到的就是降低生产环节的成本,其实对于船舶制造企业而言,更应该提倡全过程成本控制概念。也就是将成本控制贯穿于报价、设计、采购、生产、后期管理等各个环节。

1.报价环节。报价阶段是指营业部门与有意向船东接洽后,根据船东对于船舶具体规格及设备要求提出报价,并后续展开技术协议与商务条款谈判的阶段。在此阶段,营业部门的很多工作对于后期船舶制造成本的控制也有重要作用。

例如,对于合同结算货币的选择,目前国际通用的造船合同一般都选择使用美元作为结算货币。美元兑人民币的汇率波动所形成的汇兑损失,虽然不会增加船舶制造成本,但是会降低损益表的主营业务收入,从而减少造船企业的当年利润总额。报价阶段可以与船东协商,在取得其认可的前提下,对于需要进口的船用材料尽量选择美元结算,这可以在一定程度上对冲造船企业的美元收入汇率波动风险。

2.设计环节。船舶设计是造船的源头,船舶设计一般分为基本设计、详细设计与生产设计。在船舶生产之前,造船厂首先要按照与船东签订的造船合同办理船舶入级手续,并按照该船级社的要求进行基本设计。在船舶开始生产之前,还要根据基本设计图纸进行详细设计与生产设计,将设计图纸转化为制造现场工人可以看懂的造船图纸。

造船厂需要将成本控制贯穿基本设计、详细设计和生产设计全过程。可以通过引进先进的设计软件,实施严格的工时、计划、质量和信息流管理,实现数字化设计和造船,从而最大限度提高生产效率和材料利用率。

国内造船厂也需在设计理念上创新,可以采用“面向生产的设计方式”,将造船分段提前划分、舾装作业提前规划,并充分考虑生产者的安全和作业要求,使现场生产做到“高空作业地上做,朝天作业俯位做,水上作业陆上做,外场作业内场做,狭小空间作业敞开做”,避免恶劣工况下不必要的返工,达到生产设计最优、提高先行舾装、在最安全状态下作业的目的。

3.采购环节。国内制造企业谈及采购环节的成本控制,必然要提及降低采购成本。这种观念无可厚非,但是成本控制不可只注重短期效益,而应该是造船企业的长效机制。因此,与合作的供应商建立长期稳定的战略合作关系,也是非常重要的。

从前文分析可知,直接材料费占船舶总成本的比重达到65%,如果再包括直接间接费当中的气体采购、工器具采购等,这一比例至少要超过70%。因此,采购环节的成本控制至关重要。进一步分析,原材料中钢材成本要占到50%,因此首先要做好钢材采购环节的成本控制。

可以按照同船型建造的船舶批量采购钢材,以扩大采购的规模,从而提高同钢厂的议价能力。推进钢材、船用设备的国产化工作,扩大采购国产化比例,减少材料设备采购的物流成本、采购周期,以实现控制成本目的。控制压缩仓储品库存的规模,在满足现场使用的情况下,尽量减少库存和资金占用,以控制成本。通过业内信息交流,实现采购供应商资源信息共享,降低采购成本。

另外,在对各家供货厂家报价进行横向比较时,还可以对同一设备的历史价格(一般采取5~10年为宜)进行分析比较,计算其价格指数。在采购类似设备时,可以参考该指数进行决策,如可以设置这几个指数:

第一,平均输出功率的单价。(船用发动机)

第二,每个气缸的单价。(船用发动机)

第三,平均重量的单价。(钢结构加工品、舾装件)

第四,平均长度的单价。(电缆等)

第五,平均时间的单价。(产品维护服务等)

4.生产阶段。制造环节是造船厂控制制造成本的一个重要环节,具体可以做好以下几个方面:

首先,要做好现场6S管理。“6S”管理也就是整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范。“6S”与产品质量和安全生产息息相关,公司长期坚持开展改善活动,可以减少浪费,降低成本。

其次,在生产阶段,可以通过合理安排生产计划、加强部门费跟踪、强化日常作业管理、持续进行作业改善等措施,取得很好的降本增效成果。

(作者单位为南通中远川崎船舶工程有限公司)

参考文献

[1]钱军杰.对船舶制造企业的期间费用的相关探讨[J].时代金融,2015(10).

[2]南亦秋,张明明.全过程目标成本控制在造船企业的应用[J].财务与会计,2009(04).

[3]罗梅.金融危机下船舶企业成本控制的现状与控制措施[J].中国外资,2010(02).

[4]邓引东.船舶制造成本控制研究[J].建筑与发展,2016(06).

制造业采购工作计划范文第10篇

企业追求的经营目标是以最少的投入、最高的产出创造最大的经济效益。要达到该目标,就需要企业对所拥有的各种资源(主要指人、财、物、技术、设备等)进行有效充分、合理、科学的利用。物资管理部门作为现代企业的一部分,在市场经济条件下发挥着重要作用。一个企业要生存要发展,就要不断地抓管理,抓成本。物资供应部门是管物的机构,它的本质却是管钱,物资管理已成为决定企业经济效益的重要因素。现代企业物资管理以其运行质量、流通速度、有效管理和降低成本成为现代企业增加效益的“第三利润源泉”。

企业物资管理应从计划、采购、验收、付款、供应、保管、输送等计划实施情况的全过程进行监控、设计,并形成管理体系,这一管理体系的好坏,直接影响到企业的生产、技术、劳动和运输等各方面的经营活动,直接影响企业的经济效益。现代企业物资管理必须引入竞争机制,运用现代化的手段和工具从事物资供应和采购,通过降低采购成本,优化库存结构,合理配置流动资金,来确保企业生产和各项经济技术指标与生产计划的完成。受我国企业长期以来“重生产、轻物流”意识的影响,一些现代生产型企业尚未认识到物资管理与企业整体工作的紧密相关性,企业物资管理跟不上,供应链难以优化,这在一定程度上削弱了企业的竞争力。针对现代生产型企业物资管理中存在的问题,笔者拟提出自己的浅见,以期抛砖引玉,引起大家对此问题的关注。

一、现代生产型企业物资管理中存在的问题

笔者通过对生产型企业物资管理情况的调查了解,收集查阅相关资料分析认为,企业在物资供应、物资采购、物资储备、物资定额消耗等方面存在一些问题,并影响企业的效益,具体表现如下。

(一)企业物资供应和采购计划不到位

有些企业没有根据营销计划和生产任务来编制企业物资供应计划,导致盲目采购,物资积压或短缺。物资积压使订货成本、购置成本、储备成本增加,资金占用过多,资金利用率较低;物资短缺使供不应求,影响生产,两者都影响企业的经济效益。

(二)物资采购存在风险

采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术进步、采购意外等方面存在许多风险,如合同欺诈、供应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等,这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

(三)物资库存管理工作薄弱,清仓工作滞后,致使库存物资积压和浪费严重

1.物资验收入库没有严格按照规定程序和手续进行检查验收。

2.物资养护没有根据物资的物理性能、化学成分、体积大小等分别加以妥善保管。仓库管理不到位,缺乏科学管理;管理人员责任心不强,造成对库存物资品种、规格不清楚;对每份合同需要的原料品种、数量计算不准,使之原料剩余,长期堆放不用,造成浪费。

3.仓库保管员和会计不能及时对账和盘库。物资明细账出现差错,没有能认真地查找原因与及时处理、长期堆积,造成物资长期账物不符,影响了差异的正常分配,从而影响当期损益的真实性。

4.预验入库物资长期挂账,不开票结算造成虚假成本嫌疑,人为调节利润。

(四)物资消耗定额管理、原始记录不健全,在生产中材料支领、使用无计划,监控无依据,管理上漏洞多,生产用料浪费大,跑、冒、滴、漏现象严重

(五)企业的财务人员观念陈旧,会计参与管理的意识差,不能从记账、算账、报账的事务工作中解脱出来;对内不了解生产过程,对外不了解市场行情。这种状况导致核算不规范,财务分析滞后,盈亏找不出原因,成本管理具有较大的盲目性。

(六)经济行为的不规范

企业对物资采购的执行过程缺乏监控,让素质偏低的采购人员盲目采购;违纪、违法进人情货;在采购中捞好处,吃回扣等现象时有发生,这样既造成材料质差价高,又影响企业正常的生产与安全。

二、现代生产型企业加强物资管理的建议

企业物资管理工作要对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制,其工作环节众多,是一项复杂的系统工程,该项工作开展的效果将影响着企业的生产与销售和企业的效益。现代生产型企业要实现规范与科学的物资管理,必须有良好的物资管理流程(图1)。

针对物资管理过程中管理体系的不完善和物资管理流程的复杂性,笔者认为,现代生产型企业应从以下几个方面加强管理,健全企业物资管理体系。

(一)编制好企业物资供应计划

物资供应计划是控制企业成本的重要环节。物资计划是在参考上年实际完成的基础上, 根据企业的生产能力和市场需要,对企业所需各种物资做出预算,并经计划、生产技术等部门专业审查后编制出的计划,以杜绝盲目采购。物资供应计划主要包括,计划期物资需用量;计划期末的合理储备量;计划期初的库存量;计划期的物资采购量。

物资采购量(申请量) = 物资需要量+ 期末储备量- 期初库存量

通过加强物资供应计划的编制工作,让生产、管理等部门对仓库物资的储存现状有个全面了解,从而杜绝盲目采购。

(二)按计划做好物资采购工作

物资采购工作是物资管理的关键环节,它不仅是保证企业产品质量的需要,更是堵住企业经营“成本漏洞”和消除利润隐形流失的需要。在实施物资采购过程中,着重抓好以下工作:

1.加强采购人员的职业教育和管理,提高采购人员的自身素质,培养出一批即敬业爱厂,又有责任心、有能力的高素质采购人员,以采购人员的素质来保证物资采购的质量,杜绝采购人员个人为吃回扣拿好处而损害企业利益的不正之风。

2.加强对物资供应商的管理,降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案,并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、供货质量、售后服务、协作关系等实行分类管理。选择信誉好、配合能力好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系,保证产品的质量和产品的及时供应。

3.控制价格。对采购物资应本着“择优布点、质比三家、货比三家、先近后远、合理定价”的原则,减少中间环节,以降低物资的采购成本。重大设备、大型配件、生产工艺需要的关键材料,采取招标方式确定供应商,实行高质量、 低价格、 讲效率的最佳方案。一般采购制定“比价管理”制度,避免盲目选择供应商造成损失,杜绝暗箱操作。物资采购较多的企业成立价格管理部门,赋予其采购的审批权和付款审批权,有效地将采购的审批和采购的执行、采购的执行和付款的审批等不相容职务分离开来,能够保证物资采购在数量、价格上的合理性,杜绝吃回扣现象。

4.合理确定采购量。采购部门要提倡“多存信息,少存实物”的新观念,严格执行材料采购计划,合理确定采购批次和采购数量,防止盲目采购和无计划采购。

5.加强对采购合同的管理。建立合同台账、做好合同汇总是加强合同管理,控制合同风险的一个重要方面。

(三)强化物资储备管理,降低材料存储成本

物资储备管理是企业保证正常生产的必要手段。为保证生产的正常运行, 必须做好仓储管理工作, 使企业的物资储备管理科学化、条理化、规范化。其具体措施为:

1.物资验收入库必须严格按采购计划对物资的品种、规格、数量严格检查、验收,质量不合格的物资予以退货。

2.仓储物资储存过程中要采取良好的保养手段, 以科学的方法做好物资保养工作。对仓库中的物资要根据物理性能、化学成分、体积大小等进行分类, 分别加以妥善保管,并有相应的保管养护手段, 确保在库物资的质量和价值。

3.严格财务制度,完善物资进出库的各种手续, 建立健全存货清查盘点制度,并定期或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点, 保证仓库中物资的种类与数量和账目相符。

4.搞好物资储备定额管理。在存货管理上讲效益,需要合理的确定进货批量和进货时间,使存货总成本最低。需要控制的存货成本有:订货成本、购置成本、储存成本、缺货成本。同时需要正确地制定合理的储备定额。储备过多,会占用大量资金及保管费用;储备过少,会影响生产,带来经济损失。

5.建立低值易耗品、包装物的管理台账。低值易耗品、包装物在财务上采取一次摊销法和五五摊销法,对使用周期长的建立领用后续管理台账,提高其使用效率,降低成本。

6.建立健全存货的防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等措施,并建立相应的责任追究机制。

(四)加强对生产用料的控制

生产过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定因素。为做到生产用料的准确与科学,应强化以下工作。

1.加强物资定额管理,坚持生产技术与物资管理相结合,由生产技术人员依据原有的材料消耗定额标准,结合生产工艺、技术,对材料的需求制定科学合理的材料消耗定额。

2.要严格执行定额消耗管理。对生产部门的领料要严格按计划和物耗定额进行控制,实施超定额领料层层审批制度,力争把超额领料控制在零,真正体现以销定产,以产定耗的管理原则。

3.加大修旧利废工作,对闲置报废,经鉴定可修复使用的材料,应立项攻关修复,使之再利用到生产上,提高材料的综合利用率。

4.强化内部制度,杜绝制订定额的人员与生产部门携手舞弊,加强仓库、单位的保安措施,防止多领材料,给企业造成不必要的损失。

(五)建立物资管理信息系统

为了让物资管理工作做到系统化、规范化和网络化,必须采用信息化手段,把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中,有效地利用共享信息资源,改善企业管理环节,实施有效控制与全程管理。在物资系统内部, 实现物资原始数据的录入、处理、储存和输出,完成物资的计划管理、仓库管理和统计分析; 在物资系统外部,通过接口与信息系统的其他子系统连接,实现数据共享。这些物资管理方面的信息,对协助企业领导决策,加强物资使用监督和财务监督,提高物资管理水平,具有重要作用。

(六)加大检查考核力度,认真履行管理职能

1.加大内部控制管理力度。主管部门要认真制定物资采购计划,制定可操作的物资供应管理考核制度,同时要结合实际,适时修订、完善、健全已有的物流管理制度;加大检查考核力度,对各项管理制度的执行情况要认真检查,重点是查处越权采购、无计划采购和私自处理报废、废旧物资,以及黑库、假出库等问题。

制造业采购工作计划范文第11篇

企业追求的经营目标是以最少的投入、最高的产出创造最大的经济效益。要达到该目标,就需要企业对所拥有的各种资源(主要指人、财、物、技术、设备等)进行有效充分、合理、科学的利用。物资管理部门作为现代企业的一部分,在市场经济条件下发挥着重要作用。一个企业要生存要发展,就要不断地抓管理,抓成本。物资供应部门是管物的机构,它的本质却是管钱,物资管理已成为决定企业经济效益的重要因素。现代企业物资管理以其运行质量、流通速度、有效管理和降低成本成为现代企业增加效益的“第三利润源泉”。

企业物资管理应从计划、采购、验收、付款、供应、保管、输送等计划实施情况的全过程进行监控、设计,并形成管理体系,这一管理体系的好坏,直接影响到企业的生产、技术、劳动和运输等各方面的经营活动,直接影响企业的经济效益。现代企业物资管理必须引入竞争机制,运用现代化的手段和工具从事物资供应和采购,通过降低采购成本,优化库存结构,合理配置流动资金,来确保企业生产和各项经济技术指标与生产计划的完成。受我国企业长期以来“重生产、轻物流”意识的影响,一些现代生产型企业尚未认识到物资管理与企业整体工作的紧密相关性,企业物资管理跟不上,供应链难以优化,这在一定程度上削弱了企业的竞争力。针对现代生产型企业物资管理中存在的问题,笔者拟提出自己的浅见,以期抛砖引玉,引起大家对此问题的关注。

一、现代生产型企业物资管理中存在的问题

笔者通过对生产型企业物资管理情况的调查了解,收集查阅相关资料分析认为,企业在物资供应、物资采购、物资储备、物资定额消耗等方面存在一些问题,并影响企业的效益,具体表现如下。

(一)企业物资供应和采购计划不到位

有些企业没有根据营销计划和生产任务来编制企业物资供应计划,导致盲目采购,物资积压或短缺。物资积压使订货成本、购置成本、储备成本增加,资金占用过多,资金利用率较低;物资短缺使供不应求,影响生产,两者都影响企业的经济效益。

(二)物资采购存在风险

采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术进步、采购意外等方面存在许多风险,如合同欺诈、供应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等,这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

(三)物资库存管理工作薄弱,清仓工作滞后,致使库存物资积压和浪费严重

1.物资验收入库没有严格按照规定程序和手续进行检查验收。

2.物资养护没有根据物资的物理性能、化学成分、体积大小等分别加以妥善保管。仓库管理不到位,缺乏科学管理;管理人员责任心不强,造成对库存物资品种、规格不清楚;对每份合同需要的原料品种、数量计算不准,使之原料剩余,长期堆放不用,造成浪费。

3.仓库保管员和会计不能及时对账和盘库。物资明细账出现差错,没有能认真地查找原因与及时处理、长期堆积,造成物资长期账物不符,影响了差异的正常分配,从而影响当期损益的真实性。

4.预验入库物资长期挂账,不开票结算造成虚假成本嫌疑,人为调节利润。

(四)物资消耗定额管理、原始记录不健全,在生产中材料支领、使用无计划,监控无依据,管理上漏洞多,生产用料浪费大,跑、冒、滴、漏现象严重

(五)企业的财务人员观念陈旧,会计参与管理的意识差,不能从记账、算账、报账的事务工作中解脱出来;对内不了解生产过程,对外不了解市场行情。这种状况导致核算不规范,财务分析滞后,盈亏找不出原因,成本管理具有较大的盲目性。

(六)经济行为的不规范

企业对物资采购的执行过程缺乏监控,让素质偏低的采购人员盲目采购;违纪、违法进人情货;在采购中捞好处,吃回扣等现象时有发生,这样既造成材料质差价高,又影响企业正常的生产与安全。

二、现代生产型企业加强物资管理的建议

企业物资管理工作要对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制,其工作环节众多,是一项复杂的系统工程,该项工作开展的效果将影响着企业的生产与销售和企业的效益。现代生产型企业要实现规范与科学的物资管理,必须有良好的物资管理流程(图1)。

针对物资管理过程中管理体系的不完善和物资管理流程的复杂性,笔者认为,现代生产型企业应从以下几个方面加强管理,健全企业物资管理体系。

(一)编制好企业物资供应计划

物资供应计划是控制企业成本的重要环节。物资计划是在参考上年实际完成的基础上,根据企业的生产能力和市场需要,对企业所需各种物资做出预算,并经计划、生产技术等部门专业审查后编制出的计划,以杜绝盲目采购。物资供应计划主要包括,计划期物资需用量;计划期末的合理储备量;计划期初的库存量;计划期的物资采购量。

物资采购量(申请量)=物资需要量+期末储备量-期初库存量

通过加强物资供应计划的编制工作,让生产、管理等部门对仓库物资的储存现状有个全面了解,从而杜绝盲目采购。

(二)按计划做好物资采购工作

物资采购工作是物资管理的关键环节,它不仅是保证企业产品质量的需要,更是堵住企业经营“成本漏洞”和消除利润隐形流失的需要。在实施物资采购过程中,着重抓好以下工作:

1.加强采购人员的职业教育和管理,提高采购人员的自身素质,培养出一批即敬业爱厂,又有责任心、有能力的高素质采购人员,以采购人员的素质来保证物资采购的质量,杜绝采购人员个人为吃回扣拿好处而损害企业利益的不正之风。

2.加强对物资供应商的管理,降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案,并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、供货质量、售后服务、协作关系等实行分类管理。选择信誉好、配合能力好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系,保证产品的质量和产品的及时供应。

3.控制价格。对采购物资应本着“择优布点、质比三家、货比三家、先近后远、合理定价”的原则,减少中间环节,以降低物资的采购成本。重大设备、大型配件、生产工艺需要的关键材料,采取招标方式确定供应商,实行高质量、低价格、讲效率的最佳方案。一般采购制定“比价管理”制度,避免盲目选择供应商造成损失,杜绝暗箱操作。物资采购较多的企业成立价格管理部门,赋予其采购的审批权和付款审批权,有效地将采购的审批和采购的执行、采购的执行和付款的审批等不相容职务分离开来,能够保证物资采购在数量、价格上的合理性,杜绝吃回扣现象。

4.合理确定采购量。采购部门要提倡“多存信息,少存实物”的新观念,严格执行材料采购计划,合理确定采购批次和采购数量,防止盲目采购和无计划采购。

5.加强对采购合同的管理。建立合同台账、做好合同汇总是加强合同管理,控制合同风险的一个重要方面。

(三)强化物资储备管理,降低材料存储成本

物资储备管理是企业保证正常生产的必要手段。为保证生产的正常运行,必须做好仓储管理工作,使企业的物资储备管理科学化、条理化、规范化。其具体措施为:

1.物资验收入库必须严格按采购计划对物资的品种、规格、数量严格检查、验收,质量不合格的物资予以退货。

2.仓储物资储存过程中要采取良好的保养手段,以科学的方法做好物资保养工作。对仓库中的物资要根据物理性能、化学成分、体积大小等进行分类,分别加以妥善保管,并有相应的保管养护手段,确保在库物资的质量和价值。3.严格财务制度,完善物资进出库的各种手续,建立健全存货清查盘点制度,并定期或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点,保证仓库中物资的种类与数量和账目相符。

4.搞好物资储备定额管理。在存货管理上讲效益,需要合理的确定进货批量和进货时间,使存货总成本最低。需要控制的存货成本有:订货成本、购置成本、储存成本、缺货成本。同时需要正确地制定合理的储备定额。储备过多,会占用大量资金及保管费用;储备过少,会影响生产,带来经济损失。

5.建立低值易耗品、包装物的管理台账。低值易耗品、包装物在财务上采取一次摊销法和五五摊销法,对使用周期长的建立领用后续管理台账,提高其使用效率,降低成本。

6.建立健全存货的防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等措施,并建立相应的责任追究机制。

(四)加强对生产用料的控制

生产过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定因素。为做到生产用料的准确与科学,应强化以下工作。

1.加强物资定额管理,坚持生产技术与物资管理相结合,由生产技术人员依据原有的材料消耗定额标准,结合生产工艺、技术,对材料的需求制定科学合理的材料消耗定额。

2.要严格执行定额消耗管理。对生产部门的领料要严格按计划和物耗定额进行控制,实施超定额领料层层审批制度,力争把超额领料控制在零,真正体现以销定产,以产定耗的管理原则。

3.加大修旧利废工作,对闲置报废,经鉴定可修复使用的材料,应立项攻关修复,使之再利用到生产上,提高材料的综合利用率。

4.强化内部制度,杜绝制订定额的人员与生产部门携手舞弊,加强仓库、单位的保安措施,防止多领材料,给企业造成不必要的损失。

(五)建立物资管理信息系统

为了让物资管理工作做到系统化、规范化和网络化,必须采用信息化手段,把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中,有效地利用共享信息资源,改善企业管理环节,实施有效控制与全程管理。在物资系统内部,实现物资原始数据的录入、处理、储存和输出,完成物资的计划管理、仓库管理和统计分析;在物资系统外部,通过接口与信息系统的其他子系统连接,实现数据共享。这些物资管理方面的信息,对协助企业领导决策,加强物资使用监督和财务监督,提高物资管理水平,具有重要作用。

(六)加大检查考核力度,认真履行管理职能

1.加大内部控制管理力度。主管部门要认真制定物资采购计划,制定可操作的物资供应管理考核制度,同时要结合实际,适时修订、完善、健全已有的物流管理制度;加大检查考核力度,对各项管理制度的执行情况要认真检查,重点是查处越权采购、无计划采购和私自处理报废、废旧物资,以及黑库、假出库等问题。

制造业采购工作计划范文第12篇

1概念

航空材料物资采购计划是指航空企业根据市场需要,综合平衡企业各种资源,编制的可满足航空企业生产所需的物资采购计划。正确地编制航空材料物资采购计划,对于加强物资管理,保证生产所需,促进物资节约,降低产品成本,加速资金周转,实现以最少的消耗取得最好的经济效果,有着重要的作用。

2原则

质量适宜性原则。航空材料用于航空产品制造,航空产品有着严格的质量要求。企业在编制航空材料物资采购计划的时候,既要按时完成数量,又要品种规格齐全,更要保证产品质量,坚持品种、规格、数量、质量同时并重。当然,这个质量并不一定非是最优的,但它必须是严格符合行业标准的,最适宜于航空产品需要的产品质量。航空系统有着严格的质量认证体系及合格供应商管理制度,航空企业只能向经过质量认证,编入合格供应商目录中的供应商采购航空材料。

材料特点及供应模式适宜性原则。航空材料按大类分为标准件、金属材料、非金属材料、成品等,企业在编制航空材料物资采购计划的时候,必须考虑不同类型航空材料的特点并采用适宜的供应模式。例如,非金属材料必须考虑环保性及“寿命期”等特点,金属材料中铝板必须考虑是否采用方便企业使用的“JIT”(“准时配送”)模式,标准件必须考虑是否采用“开架”供应模式。

生产满足性原则。面对不断变化的市场对航空产品的要求,航空企业必须用“柔性制造”、“敏捷制造”等先进的制造方法去应对,物流系统也必需做到“精益”物流,为此,航空材料物资采购计划必须要做到适时供应,在时间及节点上严格地满足生产制造要求。

价格适宜性原则。航空材料物资采购计划遵循价格适宜性原则主要应考虑到以下各点:

从降低产销成本的目的来看,适当的价格应是最好的选择。因此,航空材料物资采购计划的编制,既要考虑到企业的生产及存储成本,又要考虑到合适的采购价格。

航空材料的采购分国内采购和国外采购,中国国内航空企业众多,如果采购国外航空材料时,能实现企业联合采购,就能实现规模采购,取得价格优势。

对于需求稳定的航空产品,在航空材料价格合理的情况下,可做出3-5年的预测需求计划,与供应商签订长期协议以锁定货源及价格。

航空材料物资采购计划除考虑采购价格外,还要考虑其他价格与成本。例如订货成本、财务成本、运输成本、仓储成本等,要考虑降低综合采购成本。

3编制

编制依据

企业的生产经营计划;生产管理部门编制的主进度生产计划;制造及工艺部门提出的航空产品的材料定额;企业的现有资源及相关部门下达的采购资金控制指标、库存控制指标等。

编制内容

航空材料物资采购计划的主要内容,包括需要采购的航空材料的名称、牌号、规格、技术条件、定额、采购单位、采购数量、到货时间等,采购计划按时期可分为临时性采购计划、季度采购计划、年度采购计划等。

编制步骤

平衡计算。航空制造企业生产管理部门依据航空产品的市场需求以及企业内的条件及生产制造节奏安排主进度生产计划,制造及工艺部门提出航空产品所涉及的航空材料定额,配送中心统计出航空材料出库配套架次,依据以上三部分数据计算出航空材料月份、季度、年需求量;依据未执行完的物资采购计划及合同计算出资源量;仓储部门统计出航空材料库存量;依据需求量、资源量、库存量平衡计算出采购量。采购量=需求量-资源量-库存量。

生成计划。经航空材料物资采购计划的平衡计算,在采购量的基础上,采购部门参考经济批量、最小订货量、采购提前期等数据生成航空材料物资采购计划。根据用途,物资采购计划可分为:长期计划、中期计划及短期计划,这些都可由计算机系统依据MRP运算自动编制。

批准及下达。航空材料物资采购计划经领导批准后下达给采购员,采购员依据航空材料物资采购计划,经发盘、还盘、询价比价等采购程序与合格供应商签订采购合同并执行采购合同。

4.闭环跟踪与处理

因航空产品订单、航空企业生产、采购合同执行等是一个不断变化的动态过程,在这一过程中,该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http://总第522期2013年第39期-----转载须注名来源航空材料物资采购计划编制部门担负起了一个全程监控、闭环跟踪、及时处理的龙头作用,计划员必须及时跟踪生产进度、材料配套、材料库存及采购计划的执行情况,遇到问题作出及时反应及处理,这一过程可借助于企业ERP系统。

5.评估与完善

航空材料物资采购计划编制的质量,应从以下几个方面去评估:及时配套率;库存资金占用及周转天数;是否适合各类航空物资的特点,方便采购、存贮及使用;经济效益评估。

及时配套率。一个好的物资采购计划能保证航空材料及时配套,满足企业的生产要求。但在实际生产中,企业生产及航空材料配套是一个动态的过程,为了不积压库存同时保证及时配套,应对生产过程及材料供应全程动态监控,看板管理及库存滚动预警是一个好的管理手段。实际生产中,年度采购计划若与实际生产有所偏离,应及时下达采购调整计划予以纠正。

库存资金占用及周转天数。过低的库存易造成生产线供应紧张,过高的库存又易造成库存资金过多占用,因而要根据航空材料的特点及生产节奏保有适量的库存。好的物资采购计划,会针对航空材料的特点,贯彻ABC分类管理:价值大的航空材料按月盘点,适时订货;价值一般的航空材料,最多保有三个月的滚动库存;价值低、批量采购经济的航空材料库存量可大一些。好的物资采购计划库存周转天数一般较低;制造周期长,投入时间早所涉及的航空材料库存周转天数要大一些。

是否适合各类航空物资的特点。非金属材料因有材料寿命的特点,应是一个短期的滚动采购计划;标准件若采用基于供应商管理的外部开架模式,基本可实现较高的配套率、零库存占用及方便使用,因而,一个好的航空物资采购计划要适应各类航空物资的特点。

经济效益评估。要用航空材料在制造成本中的占比综合评估航空材料物资采购计划,依据评估结果,不断优化航空材料物资采购计划的编制原则与方法并体现在以后的计划中。航空材料物资采购计划经评估后要不断完善优化。

6前瞻

航空制造业是一个高端的制造业,因而也集中了许多高科技及新材料,航空材料物资采购计划应密切关注航空产品中新型材料的应用,如强度大、重量轻的复合材料,应用3D打印技术制造的新材料。航空产品中,新型材料会占有越来越大的比重。

制造业采购工作计划范文第13篇

【关键词】 物资;采购;价格;审计;意义;作用;程序;工作方法

1 物资采购价格审计的意义和作用

物资采购价格审计是指部门、企事业单位内部专职审计机构和审计人员,依据内部控制制度和价格审计标准,按照一定的程序和方法,相对独立地对本部门和本单位物资采购价格进行真实、合法和效益的监督行为。在市场经济条件下,加强采购与供应管理,降低采购成本是企业价值链中的重要环节,对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。

1.1 能够促进企业加强管理,推动管理创新。开展物资采购价格审计,通过行使审计的监督职能,能够发现采购环节的漏洞,促进企业增强市场意识,将加强企业管理的重点由传统的以生产制造环节为中心转到供、产、销全过程的控制上来。国家经贸委向全国推广潍坊亚星集团的“购销比价管理”经验也说明加强物资采购管理,必将对我国企业管理产生重大影响。

1.2 选准了经济效益审计的启动点和切入点,深化和拓宽了经济效益审计。物资采购价格审计把传统事后审计监督转到了事前、事中、事后的全过程监督,深化和拓宽了经济效益审计。

1.3 能够降低产品成本,提高经济效益。物资采购价格占采购成本的绝大部分,采购成本大约占产品成本的70%,降低采购价格就意味着降低采购成本,增加赢利。

1.4 能够堵塞采购环节的漏洞。

2 物资采购价格审计的程序和工作方法

物资采购价格审计不仅仅是对价格这个数据进行审计,而是要对获得价格的全过程进行审计,包括对采购政策、采购计划、采购程序以及采购管理等各个方面进行审计。是指有计划、有顺序、有目的地对物资采购价格进行审查的工作次序、具体步骤和工作方法:

2.1 采购计划的审计。这是物资采购价格审计监督的第一个关口,是一种事前审计。企业内部有关部门根据生产经营和基建的需要,要分口向计划管理部门申报采购计划。计划管理部门在进行汇总平衡后,审计部门必须对其进行审查,然后再交由企业分管领导审批下达。审计的重点主要有两个方面。一是审查采购数量,避免不合理采购行为造成物资积压和资金浪费;二是审查采购计划价格。要根据已掌握的价格审计标准,审查和控制计划加工与市场平均价格的差异保持在10%以内波动。需要说明的是,对计划价格的审查,目前有两种比较典型的方法。一种是只将审查后的计划价格作为编制采购计划用,并作为内部经济核算的加工依据,而实际采购时不作为加工控制的标准,要重新申报《采购物资加工申报单》进行控制。这种方法的优点是在采购计划的审查环节要求审计的时间短,投入的精力少,审查的标准低,但后期审查的结果准确率高,能够避免时常变化的风险。缺点是后期实际审查时投入的工作量大。如潍坊亚星集团有限公司目前采用此方法。另一种方法是将审查的主要精力和时间放在采购计划价格审查环节,要求在编制采购计划前采购部门要事先申报采购的渠道和价格等,经审计后作为编制采购计划的依据,实际采购时以计划价格作为标准去进行控制。

2.2 申报价格的审计。这是一种典型的事前审计。为适应瞬息万变的市场,在物资采购计划下达前或后,采购部门必须事先进行市场价格调查,然后将调查结果以《采购物资价格申报单》的形式向审计部门进行进行价格申报。《采购物资价格申报单》主要包括品名、规格、型号、数量、单价、金额、使用单位、技术要求、供货单位情况、货比三家情况、签批的部门等栏目。审计部门收到采购部门《采购物资价格申报单》后,要根据已掌握的价格审计标准,对其进行分析和评价,签署书面意见,并做出客观公正的结论。采购部门则只能在审计部门既定的价格控制标准以下范围进行采购,实际价格与控制价格差异部分,实行按比例节奖超罚。

2.3 采购合同的审计。把好签订采购合同这一价格监督关口,也是审计事前监督的一个具体体现和有效形式。要督促有关部门建立健全经济合同控制制度,规定达到一定数额的采购物资必须签订采购合同。而且不经审计不准签订正式合同,不签定合同不准预付款和结算等,以签定合同的形式去约束和规范采购行为,避免价格效益的流失和经济纠纷的发生。

2.4 质量的审计。这是一种事中审计。审计的对象主要是采购的原材料,辅助材料、燃料等质量因素比重大,且能够根据质量检查结果进行折算的物资。它要求质检部门定期将《检查报告单》报送到价格审计部门,然后由价格审计部门根据检查结果对采购物资的价格进行控制和折算,再将折算的结果书面通知采购部门,由采购部门与供应商谈判结算和退货,以防止低价格带来低质量从而引起高消耗和高成本,造成得不偿失的后果。最大限度地防止价格效益在质量领域的流失。

2.5 票据的审计。是对购物发票、运费单据、检验报告单、入库单等其它票据书面结算材料的一种事后审计。票据审计的重点是,采购的主要材料、辅助材料、燃料价格是否突破企业制定的当月最高价格,是否根据质量检验报告已进行价格折算,采购的其它物资是否均有《采购物资价格申报单》,所有采购物质是否有计划、必要的采购合同、入库单,开具的发票是否系增值税发票和符合有关发票管理的规定,数量、单价、金额等是否有计算失误等。对达到价格和质量要求的,由审计部门开具《审核通知单》后才能到财务部门进行结算和付款。

3 加强物资采购价格审计的设想

3.1 需要营造一个良好的企业内外部环境。在外部环境上需要相关国家机关给予支持和做广泛的舆论宣传工作;在内部环境上,需要得到企业内部计划、供应等部门的高度重视和支持配合。

3.2 需加强对审计人员综合业务培训。为了适应采购价格审计的需要,必须学习和掌握相关的招标法规、合同法规、政府采购法规,学习和掌握招标采购全过程的各项业务知识。

制造业采购工作计划范文第14篇

大庆石化物资供应中心实施SAP电子平台管理,将财务、生产、采购和其他业务信息资源共享,功能集成、规范运作。对采购流程优化,实施细化管理,实现高效采购,为大庆石化公司生产建设提供强有力的保障。

二、问题的提出

尽管物资采购已采用ERP管理系统,虽然能为管理者提供较多信息,,但诸多原因造成日常生产、装置大修、项目建设、矿区建设的物资常出现上报计划的规格、材质、标准不清晰;供货商资信能力不强;材质复检不认真;加工工艺不合理;不同材质混放;未按照说明书要求安装等问题,影响装置生产,甚至危害员工生命,给企业带来不可估量的经济损失,如何避免该事故的发生,是摆在物资采购管理人员面前的一个课题。在SAP工作流管理工具中,改变人们在采购作业上陈旧的观念和做法,改革管理机制采用精细化管理方法,进行物资采购时取得了明显效果,杜绝了材料采购计划的误报,劣质产品的进入,避免了因运输、保管过程中的损坏,确保了装置的检修和生产。

三、管理现代化成果的理论依据及创新点

物资采购中强化制度管理,发挥SAP管理平台的优势,应用SWOT分析矩阵、麦肯锡矩阵等理论,引入物资采购风险管理意识工作,在物资采购工作中做到以目标为准则,工作有计划;以落实为准则,行动有方案;以实效为准则,步步有确认;以提高为准则,事后有总结,使物资采购工作高效、高质保障供应的同时全过程受控。

四、主要做法和内容

为适应采购管理的需要,经过对工作的探讨与实践,通过采购过程分析,从采购物资的计划、质量、供应商、性价比、服务等方面细化管理,使工作系统化、程序化、科学化。

1.梳理物资采购规章制度,细化工作管理环节

企业管理实质是对人力资源的合理运用,如果在采购工作中没有配套的制度去约束,仅依靠人的自律性,难免会产生失控,出现偏差。依据《供应商管理办法》、《招投标管理办法》、《物资管理实施细则》和《行业管理考核办法》等完善的制度体系,将其要求细化到计划管理、采购管理、招投标管理、合同管理、质量验收、库房管理、安全管理等工作的每个流程中,使物资采购管理步入正规化、专业化轨道,落实在SAP流程管理工具中,使工作规范、行为约束且便于追溯和科学决策。

2.细化供应商评价工作,打造优秀供应链

从SAP系统供应商数据库中梳理出优秀供应商,细化供应商管理工作,从供应商的制造能力,资信情况,质量管理体系,主要生产业绩等方面进行评价,对供应物资的质量、价格及服务情况等进行动态监督、管理,淘汰不合格的供应商,通过内部从源头上把住采购物资质量关,并保证物资供应经济合理,打造一套优秀的、有竞争力的、战略联盟的供应链系统。

3.细化物资供应质量管理,筑起质量屏障

为石化装置安全生产提供物资质量安全保障,从制造、出厂检验、入库检验等方面入手,筑起质量屏障。质量信息反馈系统,保证供方评价工作真实、有效。

4.严把物资计划入口关、统筹关,为采购物资提供保障

计划是物资采购的源头,把好计划入口关、统筹关就为采购的顺利进行,提供有力保证。

4.1严把计划入口关,制定计划上报规范,避免因上报计划规格、材质、标准不清晰引起的问题,上报计划时应按国家相关规范统一标准执行。

4.2物资编码是物资采购网信息管理工作的重点,物资编码是计划录入、查询、询价基础。填写5497物资标准的申请模板,规范物资上报标准。

4.3利用SAP系统编制计划平衡表,使需求物资与来货物资,到货物资与出库物资进行比照,可以平衡库存,方便施工单位领料,减少采购成本。

4.4根据提报的计划,与使用单位研究,提出一系列保证措施,把好产品质量第一关做准备。

4.5对采购物资按金额和数量进行麦肯锡矩阵分析,根据重要程度,安排工作优先顺序,严把物资采购统筹关,以ERP系统中的需求计划分析中的相关数据为经线,对采购计划平衡、计划接收、合同发票收发为控制点,以质量检查、业务往来记录、现场使用效果为纬线,编织圆满完成采购工作的锦绣蓝图。将繁杂的工作梳理清晰,对物资制作、入库、验收、出库、使用情况全方位跟踪,监控。

5.提升物资供应服务,塑造文明窗口

物资采购针对石化公司日常生产、装置大修、项目建设、矿区建设等方面,面向生产厂、生活区提供业务协调及服务,加强与使用单位、项目部门、设计单位、库房、质检、招标办等相关部门的沟通联系,塑造文明服务窗口。

6.细化价格管理,保证物资供应经济合理

价格管理现代采购管理的核心业务,把好厂家圈定、询价方案、合同签订关。根据各单位上报的计划,选择产品性能好,价格合理的,经领导审批后入选,充分做好招标前的准备工作,了解市场行情、同行业的价格、所购物资的概算、历史价格,通过加成成本,需求导向、竞争导向等方面入手,运用 SWOT矩阵原理,对供需双方进行价格分析,风险分析,优势分析,为谈判做好的准备,发挥招标办、专家、审计、纪检的评判监督作用,一同研究谈判策略,综合考虑,采购质优物美的产品, 把价格监督精细化管理推向新境界。

7.细化仓储管理,保障物资顺畅供应

为防止物资在保管中防潮、防火、防盗工作,发放中防止物资错发、漏发从通过人、机、料、法、环五方面入手,全面提高库存管理水平。

8.深入现场,践行物资质量全过程管理

加强与项目部门、公司机动设备处、二级分厂等相关部门充分沟通,强调运输、搬运安装、使用维护过程中的注意事项,进行质量检查确认,践行物资质量全过程管理。

9.深挖SAP管理功能,拓展办公时空

发挥物资供应工作SAP系统管理平台的作用,物资供应流程各环节的工作均依托本体系有序进行,发挥网络管理系统功能,提高查询、统计、平衡、预警、分析等优势功能,为高效、快捷、客观,便捷工作构建平台。

10.流向拓宽流程认知广度,深化风险意识,规避采购风险

资金流、信息流、物资流、业务流、数字流、商务流、风险流,通过业务流程,推进采购信息在供应商网络内的流动,将采购物资转变为数字形式物资代码流通,在网上实现计划、询价、合同、入库、出库、付款体现在经济领域为物流、资金流的实现,通过与使用单位、质量部门等相关部门的交流,实现供应商管理的量化考核,优胜劣汰的动态管理。每种流动的每个环节都有风险,树立风险意识,进行风险识别,采取预防措施,建立评价机制,准备应急方案,落实到采购的各个环节,实现风险由多到少,由有到无,由大到小的转变。

制造业采购工作计划范文第15篇

近年来,伴随着经济的快速发展,中国造船业在全球造船市场的地位也逐步提升,目前已占据了越来越重要的地位。从与日、韩形成三足鼎立之势,到2010年以后超越韩国,成为世界第一造船大国。(如表1)

而按照克拉克森公布的手持订单量指标统计,2015年12月底,中国船厂在手订单12737万载重吨,占世界船厂全部在手订单量的42%,韩国、日本占比分别为27.3%和22.9%。从以上分析看出,中国已经超越韩国和日本这两大造船强国,成为世界第一造船大国。

但是仔细分析不难发现,中国造船业之所以近10年快速提升为第一造船大国,与中国其他制造业一样,远低于日、韩两国的劳动力成本是一大优势。10年前,中国船厂雇佣一名产业工人的全部人工,可能只有日本同行的1/3不到。但过去的10年间,中国工资水平大幅增长。制造业平均工资超过大多数东南亚国家和南亚国家,劳动力成本优势早已丧失。

但是,人工成本只是全部造船成本中的一项,通常只占到全部造船成本的10%左右。抛开人工成本,通过实施全面预算管理、造船全过程成本控制,中国造船业仍可在成本控制方面大有所为。

二、我国船舶制造企业成本控制现状及存在问题

按照传统的财务核算要素分类,一般的造船企业成本可以划分为制造间接费、直接材料成本、直接经费三大部分。具体明细参考表2。

从以上成本分析可以看出,船舶制造成本所包含的内容很多,而且这些成本要素按照发生的时间节点划分,贯穿于造船的全部流程。

上述成本要素的划分是为了便于计入单船项目,直观地计算出某一条船的建造盈利状况。我国船舶建造合同根据国家会计准则规定,适用于《建造合同准则》,并且船舶制造属于订单生产,以单笔订单归集生产费用。由此可以看出,以上船舶制造成本分类的规律就是将这些成本要素归集到某一条单独的船舶订单下。

(一)制造间接费的核算内容

制造间接费用主要核算生产过程中与船舶制造相关的费用,这部分费用在发生时,无法直观地归集到某一条在建船舶。比如船舶制造企业同时在建多条船舶,某月发生的水电费该如何分配至这些船舶上去呢?这需要企业使用一个统一标准来进行分配。目前,造船企业普遍使用船舶建造工时来进行间接费用分配。

工时从字面上理解就是工作时间,一名工人在生产现场工作一个小时简称一个工时。国内大型造船企业,每年工作量一般要达到500万工时以上。工时的统计是一项非常基础的工作,需要从班组做起,并由此计算出每一小时需分配的制造间接费用,根据单船消耗工时计算出该在建船舶需要分配的制造间接费数额。

(二)直接材料费的核算内容

直接材料费就是建造船舶需要发生的外购材料费,包括钢板、主机、油漆及其他船用设备等。这些原材料在建造之前进行船舶设计时,就已经明确了规格型号,因此也是根据在建船舶的需要进行采购的。由于是量身定制的,所以可以直接归集到每条在建船舶,无需进行分配。这部分是船舶成本的主要构成部分,一般可以占到单船成本的60%~65%。

(三)直接经费的核算内容

直接经费是与单船合同有关的其他费用,如签约阶段支付给船舶中介公司的佣金、交船时举行庆祝仪式发生的费用、船舶建造阶段投保的保费、为建造该船融资产生的银行贷款利息(由于船舶建造周期较长,并且在银行融资时也是以单船项目为标的进行融资的,所以船舶项目贷款利息需要资本化核算,计入单船成本当中)等,这部分成本一般在单船成本的5%以内。

经过以上成本归集,就可以计算出每条在建船舶需要的全部成本,再结合该船的合同收入,就可以得出该船的单船损益。将每年所有在建船的单船损益汇总,再扣除管理费等期间费用就可以得出造船企业当年的利润总额。

但在实践工作中,由于管理水平参差不齐,国内某些造船企业无法按照船舶建造工时进行制造费用分配,有的是按照建造船舶的建造收入进行分配。目前,有的造船企业没有实施全面预算管理,采购部门的采购计划与制造部门的制造计划没有无缝衔接。为了规避责任,采购部门通常会提前进行采购,从而加长了材料在库时间,占用了企业资金。

三、加强我国船舶制造企业成本控制的对策措施

(一)做好全面预算管理工作

船舶制造是一项复杂的工程,从合同签订到完工交付,一般会历时1年以上。如果是同一船型连续建造,后期会减低工时,但也要在8~10个月周期。如果算上主机、钢板等原材料提前订购的时间,船舶建造周期还要延长。如果没有一套完善的预算管理体系,是无法做好船舶建造工作的,更不要提成本控制了。全面预算管理指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是一种管理手段,是涉及企业战略和各个部门的综合性管理方法,需要所有部门协调一致参与。

船舶制造企业做好全面预算管理,首先要根据接单计划线表制订经营计划(即企业全面预算计划)、资金计划、固定资产投资计划和人员计划等,这些计划在董事会批准后予以实行。预算计划与企业发展战略、生产经营业务密切相关,在董事会批准的计划基础上,还要每月召开成本跟踪会进行跟踪、调整。最好是在每年年中召开一次经营计划会,根据上半年的市场和经营情况,对经营计划、资金计划等相关计划进行调整,也就是做到滚动预算管理。

近几年船市跌宕起伏,造船企业更要密切关注船价、材料价格、汇率等外部市场因素和工时等各项成本因素的变化,对造船成本进行滚动跟踪,以使得公司管理层及相关部门负责人及时了解成本变化及原因,进而采取有效的应对措施。造船企业内部各个部门平时要做好部门费的跟踪,包括月度的工时、工间费、材料费和经费等指标的跟踪。

(二)造船全过程成本控制

一般在制造业提起成本控制,首先想到的就是降低生产环节的成本,其实对于船舶制造企业而言,更应该提倡全过程成本控制概念。也就是将成本控制贯穿于报价、设计、采购、生产、后期管理等各个环节。

1.报价环节。报价阶段是指营业部门与有意向船东接洽后,根据船东对于船舶具体规格及设备要求提出报价,并后续展开技术协议与商务条款谈判的阶段。在此阶段,营业部门的很多工作对于后期船舶制造成本的控制也有重要作用。

例如,对于合同结算货币的选择,目前国际通用的造船合同一般都选择使用美元作为结算货币。美元兑人民币的汇率波动所形成的汇兑损失,虽然不会增加船舶制造成本,但是会降低损益表的主营业务收入,从而减少造船企业的当年利润总额。报价阶段可以与船东协商,在取得其认可的前提下,对于需要进口的船用材料尽量选择美元结算,这可以在一定程度上对冲造船企业的美元收入汇率波动风险。

2.设计环节。船舶设计是造船的源头,船舶设计一般分为基本设计、详细设计与生产设计。在船舶生产之前,造船厂首先要按照与船东签订的造船合同办理船舶入级手续,并按照该船级社的要求进行基本设计。在船舶开始生产之前,还要根据基本设计图纸进行详细设计与生产设计,将设计图纸转化为制造现场工人可以看懂的造船图纸。

造船厂需要将成本控制贯穿基本设计、详细设计和生产设计全过程。可以通过引进先进的设计软件,实施严格的工时、计划、质量和信息流管理,实现数字化设计和造船,从而最大限度提高生产效率和材料利用率。

国内造船厂也需在设计理念上创新,可以采用“面向生产的设计方式”,将造船分段提前划分、舾装作业提前规划,并充分考虑生产者的安全和作业要求,使现场生产做到“高空作业地上做,朝天作业俯位做,水上作业陆上做,外场作业内场做,狭小空间作业敞开做”,避免恶劣工况下不必要的返工,达到生产设计最优、提高先行舾装、在最安全状态下作业的目的。

3.采购环节。国内制造企业谈及采购环节的成本控制,必然要提及降低采购成本。这种观念无可厚非,但是成本控制不可只注重短期效益,而应该是造船企业的长效机制。因此,与合作的供应商建立长期稳定的战略合作关系,也是非常重要的。

从前文分析可知,直接材料费占船舶总成本的比重达到65%,如果再包括直接间接费当中的气体采购、工器具采购等,这一比例至少要超过70%。因此,采购环节的成本控制至关重要。进一步分析,原材料中钢材成本要占到50%,因此首先要做好钢材采购环节的成本控制。

可以按照同船型建造的船舶批量采购钢材,以扩大采购的规模,从而提高同钢厂的议价能力。推进钢材、船用设备的国产化工作,扩大采购国产化比例,减少材料设备采购的物流成本、采购周期,以实现控制成本目的。控制压缩仓储品库存的规模,在满足现场使用的情况下,尽量减少库存和资金占用,以控制成本。通过业内信息交流,实现采购供应商资源信息共享,降低采购成本。

另外,在对各家供货厂家报价进行横向比较时,还可以对同一设备的历史价格(一般采取5~10年为宜)进行分析比较,计算其价格指数。在采购类似设备时,可以参考该指数进行决策,如可以设置这几个指数:

第一,平均输出功率的单价。(船用发动机)

第二,每个气缸的单价。(船用发动机)

第三,平均重量的单价。(钢结构加工品、舾装件)

第四,平均长度的单价。(电缆等)

第五,平均时间的单价。(产品维护服务等)

4.生产阶段。制造环节是造船厂控制制造成本的一个重要环节,具体可以做好以下几个方面:

首先,要做好现场6S管理。“6S”管理也就是整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范。“6S”与产品质量和安全生产息息相关,公司长期坚持开展改善活动,可以减少浪费,降低成本。