部门周工作计划范文

部门周工作计划范文第1篇

具体计划如下：

1、第六周工作计划

第六周进行校团委学生会统一干事的招新工作，通过一轮初试及两轮复试，选出新一届的校团委素质拓展部干事并具体分配值班工作，召开第一次部门对口会议。

2、第七周工作计划

第七周开始在全校范围内进行大规模的“36182”大学生素质拓展工程的宣传工作，动员各学院做一个“36182”的推广会并择时开展“36182”大学生素质拓展工程的启动仪式。期间的工作重点是让09级新生对学校该工程有一个深入的了解并积极参与，将读书笔记在09级新生中作出明确的规范要求。

3、第八周工作计划

第八周进行本学期校团委素质拓展部的第一次大型宣传活动。

①活动名称:“36182”大学生素质拓展工程推广活动暨成果展

②活动时间:10月29日（第八周星期四）9:00-18:00

③活动地点：兰花湖馨园门口和主校区博智楼门口

④活动主要对象：09级新生

⑤活动介绍:将以前优秀读书笔记、读书感悟录、班刊进行展示，并进行现场咨询（素质拓展学分等）和问卷调查，让同学们对“36182”大学生素质拓展工程有更深入地了解，进而积极参与进来

4、第九周工作计划

第九周在干事中推行国学读书会，并严格部门考勤制度，加强部门干事培训。在各学院招标，举办素质拓展学分知识竞赛。

5、第十周工作计划

第十周收集整理读书感悟录，为下一步读书感悟录的检查做准备。

6、第十一周—十二周工作计划

第十一周—十二周分配好读书感悟录并组织干事进行检查工作，策划准备联合社会实践部开展“36182”的一项品牌活动（演讲比赛等）

7、第十三周工作计划

第十三周进行部门集中期中考评，对半学期来部门所有成员进行严格的综合测评，加强部门内部的团结，并提升干事的竞争意识。

8、第十四周工作计划

第十四周集中总结部门上半期活动成果及工作不足。

9、第十五周——十六周工作计划

第十五周——十六周对09级新生进行读书笔记的抽查。

部门周工作计划范文第2篇

【关键词】工作计划 科学管理

一、部门（单位）简介

博州公司作为业务密集型单位，除了要做好电网方式安排、二次专业管理、电网事故抢修指挥、新能源厂站调度等业务工作，还要服从省调和公司其他生产管理部门的各项工作要求，工作量大、业务种类繁多，稍有计划不周，就会出现工作任务未按时完成，造成上级部门的考核；所以工作计划制定是否得当、科学，管理部门是否动态跟踪基层单位工作计划完成情况，对完成情况是否进行督办，都是目前基层单位存在的问题。

二、具体问题描述

（一）工作计划制定颗粒度不够精细、全面，工作计划制定流于形式

年度工作计划的科学制定与否直接决定着来年各项工作任务的完成效率。基层单位的年度工作计划应总结本年度工作中存在的问题和短板制定来年工作思路，再将上级部门下达的重点工作任务纳入其中，这样制定出的工作计划才基本全面。可现实呢，往往是不结合自身实际提出下一年工作思路，等靠上级单位下发全年重点工作任务，从源头上忽略了自身存在的短板，然而上级单位下发的重点工作往往具有广泛性、代表性，这样制定出的年度工作计划不够全面，流于形式。

目前，各部门上报的工作计划大致有周、月、年度及专项工作计划，除了少数部门需要上报日计划外，工作计划上报周期颗粒度已经比较精细，就周工作计划来说，应该是从年度、月度工作计划及临时工作计划分解而来，但现实情况很难做到这一点，更多的是制定周工作计划时，眼光只放在下周，甚至没有将月度计划体现出来，更不用说临时重点工作，周工作计划是部门、单位的最小工作计划颗粒，是能否完成全年重点工作任务的关键点，还是各部门单位进行年终总结的重要资料；工作计划制定没有层次，未对省公司、地州公司工作以及部门日常工作重要性进行划分，造成基层单位工作没有重点，没有方向，表现为上报的工作计划只有日常工作及不需要各部门配合完成的工作，这就是制定工作计划时未提前谋划引起的，在基层单位屡见不鲜，已经严重影响工作效率。

（二）计划完成情况未形成监督、考核闭环管理

对于工作计划的监督和考核应该是确保公司各项任务和指标完成的重中之重，目前并未形成闭环管理机制，往往对于工作计划都是缺少督办，只注重考核，对于未完成工作任务引起的考核都是随着考核的结束而结束，未对考核原因进行分析评估，这些都是工作计划完成情况监督、考核闭环管理体系缺失造成的，是影响计划制定刚性、影响工作效率的主要矛盾之一。

（三）工作计划完成情况反馈、监督处于托管状态

工作计划完成情况的监督是一个动态的过程。基层工作计划管理部门大多存在只注重工作安排，轻于工作任务过程管控的现象，往往造成工作计划处于托管状态，影响年度工作任务完成率，会对公司造成业绩考核风险；工作计划执行单位大多存在等靠思想，不主动上报、反馈工作计划完成情况，久而久之形成了上级安排的工作只要没人过问，只要没有考核没干完也没有太大影响，极大地破坏了工作计划的执行刚性，对形成好的工作习惯产生了非常不利的影响。基层管理部门对于工作计划完成情况没有进行持续跟踪，不了解重点工作完成进度，没有对未完成计划工作的部门或单位进行考核，或者是不了解工作未完成的原因，这些都是工作计划处于托管状态的体现。

三、解决问题的思路和方法

（一）利用星级区分工作计划重要层级

基拥ノ灰在年初要对各项工作进行梳理，按照省公司重点专项工作、省公司一般工作、公司“两会”或专项重点工作、公司一般工作或部门重点工作、部门或单位一般工作（临时工作也按照以上等级区分），按照重要程度依次设置为五、四、三、二、一颗星，在制定计划时就通过星级对工作的重要程度进行区分，这样有利于基层单位有的放矢、抓住重点，将工作计划上报至管理部门，对于管理部门也是一种提醒，形成管理部门与基层单位良好的业务沟通体系。

（二）利用24“节气”表分解月度重点工作

各单位可以利用24“节气”表将上级和本公司年度重点工作分解至每月，加上上一年制定的重点工作思路，再将临时下达的重点工作任务滚动列入节气表中，每一个“节气”间根据实际情况安排2-3项重点工作，这样全年的重点工作任务在年初基本制定完成，将制定好的月度工作计划再分解到每周，这样就达到了年度计划分解至月、周度计划的目的，形成了工作计划闭环管理机制，避免了遗漏重点工作引起的风险。

（三）加强工作计划完成情况过程及考核监督管理

管理部门对于未完成的工作任务要格外注意，一定要搞清楚工作未完成的原因，如果是由于人员责任心造成的一定要加重考核，并要求责任人限期完成工作计划；对于少数确实由于不可抗力造成的可以不予考核，但事后一定要尽快制定后续工作措施，尽量将不利影响降到最低。基层单位、部门要主动向上级部门汇报工作进展情况，按时上报工作完成情况的佐证材料，对于工作中存在的问题要及时与上级部门沟通，争取问题解决的时间，尽量在计划时间内完成工作，养成良好的工作习惯。

四、效果分析和经验总结

部门周工作计划范文第3篇

一、规范工作计划制定程序，使工作计划更具合理性和周密性。

首先是烟草公司对计划管理应形成一个专门的规章制度，要求员工对年、月工作进行规划，特殊岗位如客户经理等可要求细化到周、日，并统一员工计划制定格式：对工作目标内容、完成时间、如何开展和责任人等进行提前约定。

其次是员工要养成良好的制定计划习惯：年初制定年度工作计划，每月未制定下月工作计划，每周未制定下周工作计划，每日工作结束后制定第二天工作计划。年计划是对年度工作的设想方向和目标，月、周、日计划是具体操作的过程和时间，通过逐步细化的计划（由年-月-周-日），在计划的制定过程中可以不断调整、修正工作计划，使工作计划结合实际，更具可行性。

再次是员工工作计划的制定应通过部门审核方可实行。建议对计划审核实行层层审核制，使计划更能结合上级工作思路：各部门员工的工作计划由部门主管审核，部门主管的工作计划由分管领导审核，部门工作计划由综合管理科审核。通过层层把关，使计划的制定与实际工作相结合。

二、增强员工工作计划的总结分析能力，促工作计划顺利执行。

员工工作计划制定了，但在工作计划的实际执行过程中，总会遇到这样那样的问题，使工作计划不能如期落实。究其原因一个是员工计划的制定不够合理，预见性不强，如不可能在一个月内完成的工作，员工把它列入月度工作计划，当然无法在月度内完成。其次是员工在落实过程中由于安排工作不够紧凑，使计划无法按期实现。再次是计划赶不上变化快，由于计划制定后与新出台的政策措施或领导批示方针有变化，那么计划只能够搁浅重新制定。

可以说，总结是对已经做了的工作的归纳总结，也是对下一步如何合理制定计划的思考。员工要学会对自己无法实现的计划进行总结分析，分析不能如期开展或完成的真正原因，然后在分析的基础上吸取经验教训并加以改进。

三、加强员工工作计划的日常监督检查，提高工作计划执行力。

烟草公司实施计划管理的目标是掌握部门员工的工作重点，其本质是通过计划来管理部门和员工，使各项工作在掌控范围内，有目的、有计划和有序的开展。

部门周工作计划范文第4篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

部门周工作计划范文第5篇

王进

针对“六个破除”同志们给我提的建议，其中一条,因循守旧，很多同志都嫌报销手续繁琐，希望财务科做出改变，最少也得提出修改程序的问题，供领导参考，而不是一味的守住旧规定。我接受同志们对我的批评，以下是我的分析与建议：

财务部门是一个执行部门，严格执行现有的单位内控制度，这是财务科的职责所在。如果要改变，首先得院相关部门改变内控规章制度。

效率与风险是并存，如何在提高运营效率的同时有效的控制运营风险是我们要面对的问题。

对于内控程序尤其是签字程序繁琐问题，我谈下几点看法。

首先，签字审核，是一种重要的内部控制手段。

我们来看一下我院财务报销存在的矛盾：

一方面业务部门抱怨签字审核环节过多，手续繁琐，大量工作时间都被应付到各种签字审核中去了，处理财务上手续，耗费了大量精力。要花很多时间去找各级领导签字，如果领导有事不在，还得再跑一趟。还有业务部门抱怨我们，回来报销，你财务部门就是拦路虎，不是这不行，就是那不对的，要不你们财务科去跑业务、我们都别干了，工作你们来干。凡此种种。

一方面，审计部门又会提出现在的审核程序仍然不够完善，未严格按内控制度执行，面对反腐倡廉的新形式，政策制度偏紧的新情况，单位的任何单据报销都要求有依据、有政策的新形式下，比如，参会，现在要求有文件、参会人员签到表、会议审批单等等，财务部门如不严格把关，企业容易出现问题，易使领导处于风险之中。

另一方面，由于手续繁琐，很多签字流于形式，并未起到应有的事前、事中控制效果。

实际上，选择这种看似繁琐的签字流程也是有不得已的苦衷。因为员工素质高低不同和内控制度要求规定的进行事前审批和事后审批等原因。如果没有这些严格的内控管理，容易出现管理失控，以及单位利益受损的现象。

我院报销程序的现状：

1、以前是每一笔支出，都要领导进行事前审批，经办人先填写审批单，依次找领导签字（经办人、部门领导、分管院领导、分管财务院领导、院长、书记轮流签一遍）审批同意支付后，经办人拿钱去办事，拿到发票后再填支出单，进行事中审批，再一次找领导签字（经办人、部门领导、分管院领导、分管财务院领导、院长、书记再轮着签一遍）。也就是一笔业务只要经过正规内控程序（即每一笔业务都要有事前审批、事中审批和事后审批。）则每一笔业务都要重复填写审批单和支出单，同一笔支出都需要经办人填写两份单子，领导签两次字。造成办事的同志和领导都觉得不方便，太麻烦。

2、各签字领导审核的审核责任没有明确规定，后道环节签字人依据是前道环节签字人的签字，而不是依据自己是否尽到了审核的责任，使得签字审核涂有其表，实际作用不大，未起到内控作用。

而且由于没有明确领导的审核责任，那么签字审核的领导越多越安全，毕竟法不责众，越来越多的领导在审核程序中签字。

3、事前审批流于形式，很多部门，很多时候都没有事前审批的习惯，还是先花钱，然后再补审批单，常出现同时要领导在审批单和支出单上签字，这实际上是一种补手续的形为。有第一次就有第二次，慢慢就形成的补签字的坏习惯。

针对同志们提出的意见，再对标一流单位的做法，我认为签字程序可以适当做一些修改。

主要修改思路是：

修改后的签字程序我个人认为应该满足以下几点原则进行：

一、签字时必须将量入为出（即收大于支）做为审核签字的大前提。否则一切内控形为都是虚的。

二、将财务报销按是否报有计划进行分类，分为常规性支出和非常规性支出。

1、常规性的支出分两部分：

（1）一部分是每月固定需要支出的部分，如工资、保险交费、公积金缴费、利息支出以及金额较小的（每笔低于2000.00元）等，这一部分可以不需要进行事前审批。

（2）另一部分就是除了每月固定的支出的其他部分，这一部分必须由业务部门提前报周计划，财务部门根据周计划进行支付，不再需要领导对每一笔进行前置审批。只需要进行事中审批即可，这一步可减少一半的签字工作量。

常规性的支出如没有周计划，财务部门在计划周内一律不支付。本周没计划上，那就做到下个星期的计划，财务下星期按计划再支付。

2、非常规性支出指突发性的业务，未来得及报计划，才需要领导补审批手续。

习惯成自然，如领导不坚持常规性支付不做计划不审批，领导们的工作量就不会减少，业务部门盲目性也不会好转，财务上手续的繁琐也得不到根本性的转变。

三、将财务报销签字按金额大小区分不同的领导责任。不在责任范围内的不需要审批。

四、将财务报销签字按部门区分领导责任，部门领导承担。

五、签字必须满足内控要求的事前监督、事中监督。

六、在满足内控制度的要求的情况下，简化或集中化签字程序。

大致工作程序如下：

首先，事前审批：

1、周计划——提前一周——领导审批——一周审批一次。业务部门在工作中要改变慵懒散漫的工作作风。做事情一定要提前计划。至少对于下一个星期的支出，业务部门要编列周计划，财务部门将业务部门编制好的周计划进行汇总，将汇总后的周计划提交给院领导，领导进行事前审批，在汇总周计划表上签字，一周无论是十笔支出还是一百笔支出只需要领导在周计划表上签一次字，而不需要针对每笔填写审批单，财务根据周计划和支出单编列支出。这样领导就减少了近一半的签字工作量。

2、非常规性——每笔审批。

对于突发性的、临时性的、特殊事项的、没有在计划内的支出，需要领导按笔数、按次数进行特批，仍需要填写审批单。但一周内尽量减少计划外支出。

没做周计划的计划外支出，只能说明业务部门的盲目性，无计划性，是工作不细致导致。

第三、按金额大小领导进行授权管理，多大的金额需要领导签字，多少钱以下的需要授权的分管领导签字。按金额大小明确划分权责。

第四、不同的部门有不同的分管领导签字。非本部门的单子不签字。

部门周工作计划范文第6篇

【关键词】红沿河；核电站；12周计划；指标；综述

0 引言

红沿河核电站的12周计划指标体系，是建立在12周计划运作的基础之上，在各个里程碑对数据进行记录和收集，最后进行汇总和分析，从而发现12周计划运作中的问题，为纠正措施的制定提供依据，是红沿河核电站工作过程监督的重要手段。

1 红沿河核电站12周计划运作介绍

12周计划是按里程碑要求，提前准备和推进电站日常生产活动的管理模式。强调提前12周开始工作周计划管理，充分准备，并且按计划实施，强调工作相关所有部门（计划、运行、维修、合同采购、安全部门）都提前参与准备，以确保工作周计划在实施周可以按计划开展，力求所有生产活动风险可知、可控，缺陷管理力求完整、有序。

电厂12周计划设计5个里程碑，各里程碑分别为：

T-11（项目草稿），即提前11周工作票清单草稿；

T-8（准备冻结），即提前8周完成工作票准备；

T-5（项目冻结），即提前5周确定计划中各工作票项目；

T-2（计划冻结），即提前2周完成计划编制；

T+1（评价反馈），即执行完的下一周完成实施情况的评价，并提出反馈。

其时序逻辑示意图见图1：

图1

在12周计划运作中各部门分担不同的主要责任：运行部门牵头SRT准确设定工作票优先级，按时完成隔离准备，全面审查各阶段项目和计划；计划部门按照工作票优先级合理指定版本，全面考虑计划合理性，按里程碑推进计划准备，稳中有序，变中求稳；实施部门及时生成/准备工作票，做好各准备节点的沟通工作，合理安排人力及备件，确保现场工作按计划实施；支持部门全程支持12周计划工作准备和实施。

2 红沿河核电站12周计划工作票优先级划分

在12周计划的运作中，工作票的优先级显得尤为重要。因为在跨度长达12周的计划编排中，工作票优先级是计划部门安排工作窗口的重要参考。按照工作票优先级响应缺陷的处理，是机组安全得到保障的重要前提。

红沿河核电站工作票优先级分类如下：

1级：情况危急：将立即或马上威胁到核安全或人身/公众安全的情况，要求立即处理或响应，应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成。

2级：时间紧急：将立即或马上影响电站发电能力的情况，如导致机组降功率、大修延长甚至可能需要停堆，应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成，可能考虑了对人身/公众安全的影响。

3级：加速准备：必须完成否则将可能影响到电站可靠性和报告性的紧急工作，如果没有完成将必须向监管当局提交额外报告的工作。工作应在7个日历日内递交工作包，14个工作日内开工。

4级：提高关注：对于保持或维持行业标准、电站可靠性、法规监管要求、持续运行（包括重大的运行人员关注项或大量的临时运行监控）、业务需求或管理层制定的绩效标准而言必要的工作，但因程序要求或行政流程要求需花费时间处理。工作应至少在90个日历日内或者下一个隔离窗口之前完成。

5级：稳定状态：非运行人员关注的问题，也不会影响运行人员监视的工作。这类工作可以提高电站的业绩水平，应该按照12周计划里程碑要求进行。安排在下一次隔离窗口中执行。

6级：例行工作：维持电站当前业绩水平的必要活动，执行时间可随意安排，或安排在未来某个隔离窗口中执行，预防性维修及监督性试验。

7级：生产无关：非电站生产发电相关的工作。

8级：推迟/观察：指那些推迟到不确定时间或等状态的活动，用于跟踪小缺陷。

3 红沿河核电站12周计划指标介绍

为有效评估红沿河12周计划运作质量，设置了一套共7个考核指标。按标志里程碑的考核时间，从工作票管理系统导出某一周计划在不同里程碑的工作票情况（清单、数量、状态等），并将不同清单对比分析，得到12周计划不同指标值。

该套指标以工作周中的工作票为考核对象，以里程碑为考核时间节点，以工作票版本及状态为考核依据，统计各项指标值。并通过深入分析影响指标的具体因素，明确管理改进方向，以逐步提高12周计划运作效率和管理水平（表1）。

下面就来具体介绍这些指标的定义、统计方法、考核限制和其意义。

3.1 工作票准备比例

指标定义：T-8周准备冻结时已完成准备的工作票比例；

统计方法：工作票准备比例=×100%；

考核限值：红灯限值：X

指标意义：反映工作包准备进度。

3.2 隔离冻结比例

指标定义：T-6周时，申请WCA的工作票中完成隔离指令准备的比例；

统计方法：隔离冻结比例=

×100%；

考核限值：红灯限值：X

指标意义：反映工作周隔离经理隔离指令准备进度。

3.3 项目冻结稳定性

指标定义：T-5项目冻结工作票总量减去项目冻结后至T+1时的工作票增加量及减少量，与项目冻结工作票总量的比值；

统计方法：项目冻结稳定性=

×100%；

部门周工作计划范文第7篇

关键词: JSP；工作计划系统；java；数据库技术；办公自动化

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)11-2546-03

The Design and Implementation of the Work Plan Reporting Weekly System for Schools

LU Xin-jie

(Lianyungang Higher School of Traditional Chinese Medicine,Jiangsu Union Technical Institute, Lianyungang 222006,China)

Abstract: In school, we plan our work by teaching-weeks. Each department should refer next week’s arrangements to the office weekly. Traditional paper tabulations always are simple; the submission of them hindered the efficiency of school work. This system uses the campus network as a platform, develops the JSP technology, and builds a network platform for reporting work plans. The staff in every department can complete and maintain the future arrangements online within their own purview; all teachers and students can be notified those work plans though campus network weekly according to the needs of classification. This system will make school work more orderly.

Key words: JSP; work plan system; java; database; office automation

学校工作是以教学周的形式开展的，在日常工作中，学校各部门要根据教学周向校办公室或其他管理部门报送下一周的工作安排，传统的报送形式是各部门将工作计划以纸质或电子文档的形式提供给办公室，由办公室汇总公布。但是传统的报送方式存在诸多问题：1）各部门报送的内容格式不一致，汇总人员要进一步调整；2）报送的信息往往滞后，信息从各部门汇总到办公室，再由办公室进行分类汇总，使工作进程延长；3）同一部门的人员也可能分布于不同的办公地点，本部门信息的汇总也有诸多不便。网络化的工作计划周报系统正是针对以上问题提出的解决方案。

1系统的可行性

1.1硬件的可行

目前大部分学校均组建了校园网，有1台或多台服务器，各员工基本上能做到人手一台电脑，并连接在校园网上，这些条件足以满足系统运行的硬件需要。

1.2技术的可行

单纯的工作计划周报系统本身并不复杂，主要包括信息的提交、修改、删除、查询等常规操作，学校本身工作计划涉及的数据量也不大，小型或中型的数据库即可满足需要。

本系统拟采用JSP技术设计，JAVA语言的平台无关性、安全性、面向对象编程的特点可以使系统的实现更加简单。

2系统的分析与设计

2.1系统的业务流程

2.1.1普通用户的业务流程

首先用户可以在系统首页查询所有的工作计划。用户登录到系统管理页面，在信息录入界面用户录入自己的工作计划，系统对用户录入计划的时间进行处理，用户只可以录入当前周次之后的工作计划。计划录入后，用户可以删除未来的工作计划，当前周次及之前的计划不可以再删除。普通用户还可以修改自己的密码。

2.1.2普通管理员的业务流程

普通管理员除了普通用户拥有的权限以外，还可以添加本部门的工作人员，可以对本部门的普通用户提交的工作计划进行删除或修改。普通管理员一般为部门的领导。

2.1.3超级管理员的业务流程

超级管理员可以添加普通用户，可以通过修改用户的级别，将普通用户提升为普通管理员或将普通管理员修改为普通用户。

超级管理员还具有系统参数设置的权限，即可以设置当前的学年学期，可以设置开学与放假的日期等。

2.2系统功能模块的划分

2.2.1登录模块

在系统的登录模块，用户进入系统必须提供正确的用户名和密码，同时为防止恶意登录，用户还需输入系统自动产生的验证码；如连续三次输入错误，系统将在30分钟内禁止采用客户端IP登录，使系统具有较高的安全性。

2.2.2添加、删除、修改工作计划模块

这一模块面向所有的用户，但根据用户级别不同，所显示的信息也不同。普通用户只能看到自己添加的数据，普通管理员可以看到本部门所有的数据，超级管理员可能看到所有的数据。各用户对自己看到的数据中未来的工作安排数据有修改和删除的权限。

2.2.3添加、删除用户模块

这是普通管理员和超级管理员所使用的模块，系统根据用户级别，使管理员可以添加或删除权限内的用户。

2.2.4系统参数设置模块

系统参数设置模块供超级管理员使用，设置当前的学年学期、设置开学与放假的日期、设置学校部门信息、设置首页中分页显示时的每页的记录数等。

2.3数据表的设计

用户表：包括工号、用户名、密码、用户级别、部门编号字段。

部门信息表：包括部门编号、部门名称、负责人、办公地点、联系方式字段。

系统信息表：包括编号、学期、开学日期、放假日期字段。

工作计划表：包括编号、用户工号、开始时间、结束时间、工作内容、部门、周次、学期、用户IP字段。

数据库中包含以上4个基本数据表即可完成工作计划周报系统的基本功能，如需扩展功能再添加相应的数据表即可。

2.4关键问题的解决

2.4.1字符串自动处理类

在数据传输过程中，默认的字符串编码格式是ISO，这种编码不能正确显示中文，会造成字符串传输错误，故需要将字符串的编码格式改为gb2312。因为各个信息转发过程均会有中文乱码的问题，这里我们将字符转换的方法定义为一个类，在需要的时候直接调用即可。实现代码如下：

public class Tools {

public static String getNewString(String input){

String result=null;

try{

result=new String(input.getBytes("iso-8859-1"),"gb2312");

}catch(Exception e){

e.printStackTrace();

}

return result;

}

}

2.4.2自动分页

在显示查询结果集时，如果数据量较大，则分页操作是必不可少的，基本上在所有的查询页面都要使用到分页操作，该文使用一个JavaBean完成分页操作。由于代码较多，在此不再列出，只阐述分页技术的基本原理：

在进行分页操作时，我们通常需要四个变量：pageSize（每页显示的记录数）、pageNow（希望显示的第几页）、pageCount（总页数）、rowCount（总记录数）。其中pageSize是指定的，pageNow是用户选择的，rowCount是从数据表中查询得到的，pageCount是通过其他三个变量计算得出的，计算方法如下：

if(rowCount%pageSize)==0){

pageCount=rowCount/pageSize;//用查询到的记录数除以每页显示的记录数，得到相应的页数

}else{

pageCount=rowCount/pageSize+1; //如果记录数与页数不能整除，则要多一页

}

在此基础上，通过查询语句，即可得到分页显示的结果，查询语句如下：

select top pageSize字段名列表from表名where id not in (select top pageSize*(pageNow-1) id from表名)

其中id一般为记录编号。

2.4.3教学周的计算

教学周的计算，我们可以通过java.util.*中的Calendar类及其方法来实现，具体的方法是：首先声明一个Calendar类，Calendar类的Calendar.WEEK_OF_YEAR方法可以取得指定日期在本年中的周次。我们可以这样来计算当前的教学周次，如是学年的第二学期，则开学在2月份左右，可以先取得开学日期在一年中的周次，然后用当前日期所属的周次减去开学的周次加1即可。如是学年的第一学期，则开学为8月或9月，会涉及到跨年度的问题，方法是先取得开学日期在一年中的周次，然后用当前日期所属的周次与开学周次比较，如大于它，则用当前日期所属的周次减去开学的周次，如小于它则说明到了下一年，则用52减去开学日期所属周次加上当前日期所属周次再加1即可。

2.4.4防止用户的重复提交

由于Web浏览器有后退和刷新按钮,如果操作人员误操作,可能会造成重复提交。其解决方案有多种,这里采用的方法是在网页中设置一个Hidden表单域，其值是在服务器端随机生成一个session值，Hidden域值和session值在用户做提交动作时是同步修改的，但如果用户刷新页面，session值和Hidden值就不相等，系统给出错误提示。

2.5系统运行界面

图1

3结束语

虽然每周的工作计划填报只是整个学校运行过程中很小的一个环节，但是计划影响着后期的落实工作，将计划及时的、准确的公布出来，可以让相关的工作人员提前准备，同时也方便师生对各部门工作的监督，改变了目前的工作模式，提高的工作效率和数据的共享性。该文仅对系统的基本功能作了设计，在应用中还应根据实际情况不断完善。

参考文献:

部门周工作计划范文第8篇

局、科室、大队(个人)年月工作目标任务计划表

局、科室、大队(个人):时间:年月日至月日

序号工作目标任务责任人配合人

(或部门)完成期限完成情况

完成/基本完成/未完成及原因

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

备注:

1、每月目标任务计划时间段为上月28日至次月27日，每月28日17:00前交送局办公室;遇周日应提前交送。

2、计划要根据科室工作职能和阶段性工作合理安排。各项工作要明确责任人员，需要其他人员(或部门)配合的工作要注明，由责任人负责抓好推进。

3、有执法检查职能的部门要排好检查单位名单，并按计划完成检查工作。

4、、本表由每人填写，交科室负责人汇总后，送办公室存档，每月底会上每人对照。

科室、大队(个人)第周工作目标任务计划表

科室、大队(个人):时间:年月日至月日

星期时间工作内容责任人配合人(或部门)完成期限本周完成情

完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午4点前个人向科室提交工作计划与报告。

五

上午9点前各科室、大队提交工作计划与报告。11点前局办公室提交局和各科室、大队工作计划与报告。

下午局工作会议。科室、大队、个人对照目标任务完成情况和下周工作计划汇报，局讲评和布置下周工作。

局领导局全体工作人员

六

日

备注：

各科室、大队的每周工作小结与计划在每周五上午9目点前交局办公室汇总;局办公室在11时前汇总后交局领导审议。个人的计划表在周四下午4点前交科室、大队负责人汇总。

临时工作任务交办单

序号工作内容及要求承办

科室协办

科室责任人办结时限完成情况

(完成/基本完成/未完成及原因)

备注：本单由局领导根据工作的轻重缓急等特点签发交办单;本单一式二份局领导和有关科室、大队各执一份。

目标任务完成情况的报告

一、月份(周)本科室(人)共完成目标任务项。其中配合其他科室完成目标任务项;完成月(周)目标任务计划的%。

二、年度目标任务工作推进方面的情况;阶段性工作任务方面完成的情况;临时性工作任务方面完成的情况。

三、本月(周)行政执法检查企业。其中：

属日常检查的有家企业。开具现场记录份，提出立即整改意见条;开具限期整改指令书份，提出限期整改意见条;开具责令停止生产(使用)决定的有家企业;开具行政处罚告知书的有家企业，总金额万元;

复查的有家企业。经复查合格的有家企业，经复查不合格的有家企业，直接判定为C类企业有家企业;

四、党、团、工会组织工作目标任务完成项。主要有：

五、下月(周)重点工作的说明

科室、大队:负责人签字

时间:年月日至月日

安监局第周工作目标任务计划表

时间:年月日至月日

工作内容责任人配合人

(或部门)完成期限完成情况

(完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午

五

上午

下午局工作会议。科室、大队、个人对照目标任务完成情况和下周工作计划汇报，局讲评和布置下周工作。局领导局全体工作人员

部门周工作计划范文第9篇

一、名称改进：为与工作台账相区别，体现工作日志的实际内容，建议改“工作日志”名为“工作日结本”或“工作日清本”，这样更直观地体现公司的文化。

二、撰写要求：

总的原则是提升现有工作日志的撰写标准，使之真正为员工服务。初步要求如下：

1、要求把日志与台账完全区别开，两个工具作用不同，撰写要求也不一样。工作台账以记日常工作事务为主，可以写成流水账。工作日志记本日的“结”，贵精不贵多，不要写成工作流水账。

2、工作日志形式不拘一格，但还是有部分限制因素：

①“日结”以日期、星期等为题。

②周有总结与计划。

③周有体会。

④月有总结与计划。

⑤月有缺点并提出纠正措施或改进建议。

3、要求总结、计划、体会及建议等字样醒目。

三、评估要求

1、检查小组成员：由企管处提名招集三名部门负责人及两名普通员工组成机动性的检查小组，企管处不参与检查。各部负责人轮流检查，不得无故推延。

2、部门负责人全检，员工抽检：工作日志分成两个小组，部门负责人组及员工组。部门负责人工作日志每月一检，各部员工每月抽检两名。

3、检查时间：每月月初检查上月工作日志，时间由企管处根据情况制定。

4、检查方式：分项检查，检查小组成员一人负责一项内容，最后汇总。

四、评估标准：

1、日志上交时间（10分）：每月月底17：00时必须主动上交到企管处，迟交扣5分。在检查小组评估前上交的扣10分。检查小组开始检查后才上交的本次日志不予评估，以0分计；

2、日期记录是否齐全（15分）：以每月30日计，每天0.5分，总计15分；

3、格式是否正确（5分）：

①日志是否以“日期、星期”为标题（3分）。缺一个扣0.3分，扣完3分为止。

②总结、计划、体会及建议等相关字样是否醒目（2分）。

4、周总结与周计划（20分）：

①每月四个“本周总结”和四个“下周计划”。

②周总结和周计划每个2.5分。评估标准：条理清楚（1.5分）、本周总结与上周计划内容要一致（1分），在此标准上酌情扣减分。

5、记录是否与职责相附（8分）、有无体会（12分）：

①内容与职责相符8分。工作流水账的扣4分，其他情况酌情扣减。

②有深刻的体会12分。每周至少一个体会3分，每月四个体会。

6、全月有无总结、计划（10分）：

①总结与计划各5分；

②评估标准：条理清楚（3分）、月总结与上月计划内容要一致（2分），在此标准上酌情扣减分。

7、有无发现工作中缺点并提出改进意见（20分）：

①提出四条以上的缺点每个2.5分；

②四个缺点都有改进意见每个2.5分。

五、检查监督：

部门周工作计划范文第10篇

 

1 房地产开发项目计划管理的基本理念

 

通常来讲，地产开发项目的目标是利润，这里包括狭义的利润(财务利润)，即项目最终决算利润或年度决算利润，也包括广义的利润(企业经营成效)，可以理解成企业品牌、产品形象、社会关系的有效塑造和提升对企业长期利润的有利影响。一般情况下财务利润是首要目标，广义利润也要作为必须考虑的因素。为简化讨论，本文暂以前者为主要考虑因素。

 

在对项目最终决算利润进行衡量时，按照现资理念，已较少使用财务报表数，而是更多的运用财务计划经济管理的理念，以“净资产收益率”作为核心指标，其来源于杜邦分析体系：

 

净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU，资产利用率)×权益乘数(EM)，其中：

 

销售净利率(NPM)=净利润/总收入

 

资产周转率(AU)=总收入/总资产

 

权益乘数(EM)=总资产/总权益资本

 

NPM体现了单位销售额的利润，要提高此项需要在产品溢价上下功夫，一般通过良好的户型和平面布置、社区景观、教育医疗配套，科学的成本管理来实现。综合来看，此项指标考察了开发商的营销定位、项目规划、产品研发、成本控制等环节的水平，开发计划管理作为统筹管理工具将在此方面发挥重要作用。

 

AU主要体现了单位投入获得的销售额，要提高此项，一般通过提高开发速度、压缩开发周期，从而获得较高的周转次数。在这个方面，项目计划管理起到主要作用。

 

EM主要体现资金杠杆比，但过高的杠杆比势必加大开发商资金断裂的风险，故宜根据企业融资能力和项目销售前景和开发过程风险将EM控制在较合适的比例。

 

也即：地产开发计划管理的基本理念是运用系统科学的思想，以提高地产开发资产周转率为主要目标，运用各种管理手段对项目开发各专业进行统筹协调和管控的活动。

 

2 房地产开发计划的总体框架

 

要谈房地产开发项目计划，必须谈到地产公司计划管理体系：体系从编制对象、编制周期两个维度定义如下：按编制对象，分为项目计划、公司计划、部门计划;按编制周期，分为全周期计划、年度计划、月度计划。具体包括：

 

公司战略规划：公司3-5年发展方向和核心经营方针，是一切计划管理的根本性指引。

 

项目节点计划、项目开发总体计划：项目节点计划用于明确项目开发中的工作时间节点，是一种进度计划。项目开发总体计划是包含进度、资金、成本、销售为一体的综合性计划。

 

公司年度综合计划：基于项目开发汇总计划和专业版块年度管理计划编制，明确公司年度工作方向和重点。

 

公司月度计划分解、部门月度计划：基于公司年度综合计划编制，主要目的是保证年度计划的月度落实。

 

3 房地产开发项目计划管理的常规操作方法

 

3.1 项目开发总体计划编制与调整

 

项目开发总体计划是一种基于节点计划的项目多专业综合计划，分“关键节点版”“一级节点版”两阶段编制，编制过程均由计划部牵头组织。主要编制步骤为：

 

步骤一：营销部根据公司年度经营目标编制销售计划，并明确各业态各期销售节点;

 

步骤二：计划部依据销售节点和公司要求编制关键节点计划;

 

步骤三：成本部依据关键节点计划和项目设计(概念)方案编制项目全周期成本测算(分解到年度或月度);

 

步骤四：前期部依据销售计划、节点计划、成本测算进行项目土地和前期费用、部分税费测算(分解到年度或月度);

 

步骤五：财务部依据销售计划、成本部和前期部提供的测算进行汇总现金流测算和损益测算(分解到年度或月度);

 

以上成果汇总形成《项目开发总体计划(关键节点版)》，待一级节点计划确定后，刷新形成《项目开发总体计划(一级节点版)》。

 

项目开发总体计划的调整和考核：按计划调整所涉专业(计划、营销、成本、财务等)不同，项目开发总体计划调整须经相应专业的部门负责人审核，报公司领导审批方可调整。计划部在计划局部调整后，务必及时组织计划的整体刷新工作。

 

3.2 公司、部门年度计划编制

 

3.2.1 编制准备

 

以各项目开发总体计划为基础，计划部、营销部、财务部分别汇总形成全项目全周期《项目关键节点汇总、中期开发规模一览》《项目销售汇总计划》《项目财务汇总测算》(合称《项目开发汇总计划》)，均分解至年度。

 

3.2.2 编制过程

 

计划部将《项目开发汇总计划》的年度分解纳入计划;专业部门分别编制《专业版块年度管理计划》，如行政部编制《年度人力资源和招聘计划》，质监安监部编制《年度工程质量提升建议方案》，等等。最后，计划部汇总形成《公司年度综合计划》并报公司审批。

 

3.3 公司、部门月度计划管理

 

3.3.1 公司月度计划

 

计划部组织进行公司年度综合计划的月度分解，作为各部门编制部门月度计划的基础。

 

3.3.2 部门月度计划编制

 

各部门依据《公司月度分解计划》编制本部门月度计划，其中项目公司和与项目节点计划有关的部门计划需增加各项目《二级节点计划》中应于下月开始的节点、之前延误未完节点，其他部门需增加主要日常职能型工作。各部门每月25日前将下月计划报计划部。

 

计划部审核各部门月度计划，形成“月度计划审核意见”，于每月底前与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材料;计划部审核的原则为确保公司年度综合计划目标和各项目二级节点计划实现，审核重点包括：与公司年度计划和项目二级节点计划相比有无漏项，开始和完成时间是否匹配，部分节点的开始和完成时间是否应延后或提前，工作权重是否合理，工作完成标准是否可度量，各部门各项工作计划之间的匹配性，等等。

 

《各部门月度计划(草案)》和“月度计划审核意见”共同作为上会材料，接受会议质询。

 

计划部按照会议要求，在计划会后完成对《各部门月度计划(草案)》的修订。

 

3.3.3 部门月度计划执行、跟踪、评价、考核

 

各部门按计划会通过、计划部的部门月度计划安排工作，每月底前将本月计划完成情况报计划部。

 

计划部跟踪月度计划执行情况，于每月中旬向公司领导提交《月度计划中期跟踪报告》，以便其及时掌握项目进度、协调解决紧急问题;计划部以现场调查为基础，以客观公正、重点突出为原则，结合各部门的汇报情况，于每月底前形成“月度计划执行评价意见”并与公司领导、相关部门沟通确认，作为计划会上会材料。

 

行政部以计划会决议要求为依据，按照《公司绩效考核办法》组织月度绩效考核。

 

4 结束语

 

因篇幅所限，对房地产开发计划管理只是进行了概括性说明。笔者认为在实践中有以下两点需要特别注意：

 

4.1 着眼于杜邦公式，结合项目经济测算模型进行计划管理

 

鉴于房地产项目开发本质上是一种经济活动，杜邦公式务必作为进行计划管理的出发点，万不可为了计划管理而做计划管理，这在确定计划管理制度和框架、确定关键工作和计划关键节点，保证计划管理在大的方向上不脱离企业经济属性和管理本意至关重要;计划可以“总体计划”的形式存在，而不单纯关注于工作节点，但仍不能反映项目开发过程全貌，在实操中，计划管理务必结合经济测算模型进行具体的管理，看清事件和工作背后的经济行为本质，方能做出正确决定，这一点在计划编制阶段就应注意，尤其在计划进行过程中对计划进行调整是非常重要。

 

4.2 计划管理需全专业参与，强有力部门牵头

 

计划管理过程尤其是编制过程务必强化多专业协同，可采用“互提需求”的方法，即要求各部门基于完成本部门计划工作的需要，用穷举的形式对其他部门的工作提出需求，这在防止计划漏项方面很有效果;另外，作为牵头单位的计划部人员务必通晓全专业基本知识，这对企业宽口径人才水平提出了较高的要求。

部门周工作计划范文第11篇

[关键词]PDCA循环；核电；调试计划管理

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

（1）P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定：

（2）D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

（3）C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

（4）A（Action）——行动。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDcA循环。

核电调试计划管理中也可以运用PDCA循环这种管理模式，可以有效提高核电调试计划管理的效率，使调试计划能够更加安全有效地指导核电调试工作的顺利开展。采用PDCA循环的工作模式，对于核电调试计划的有效管理具有重要的指导意义。

目前三门核电一期工程调试进度计划采用的是分级管理的思路。即首先根据调试目标和各个里程碑节点编制调试二级进度计划；然后以二级进度计划为依据，根据系统调试大纲编制调试三级进度计划；随后根据各个系统的调试试验程序，对调试三级进度计划进行不断的细化，编制出调试四级进度计划；最后根据当前调试工作的实际进展，通过对调试四级进度计划进行筛选，从而编制出T-3计划（三周滚动计划）和调试三日滚动计划。三门核电一期工程中，调试计划从计划的编制、计划的执行到计划的跟踪以及计划的纠偏和计划的落实，就是采用PDCA循环（如图l所示）的闭环管理模式。通过这种闭环的管理模式可以在调试工作中及时发现调试计划的疏漏和不合理之处，能够及时的调整调试计划，使调试计划能够更加安全有效地指导调试工作的顺利开展和调试目标的顺利完成。

下面结合PDCA循环中的各个环节来说明这种管理模式在核电调试计划管理中是如何应用的。

1.调试计划的编制（plan）

三门核电各项调试计划都是采用P6软件进行编制的，计划的编制都要严格遵循三门核电相关管理程序的要求。

目前三门核电调试进度计划包括调试二级进度计划，调试三级进度计划，调试四级进度计划以及T-3计划（调试三周滚动计划）和调试三日滚动计划。

调试二级进度计划：是覆盖项目调试活动各方面、各阶段的指导性进度控制计划，它是以调试关键路径为基础，以核岛系统和总体实验为主线，严格控制冷试、热试、首次装料、首次并网和商业运行等关键里程碑节点，它是编制调试三级进度计划的依据。

调试三级进度计划：首先考虑各个系统间的逻辑关系和前提条件，以实现调试计划控制的使用性和逻辑性，满足调试二级进度计划中调试的总体目标和关键里程碑节点的前提下，根据各个系统的调试大纲编制。

调试四级进度计划：它是对调试三级进度计划进行细化，在满足调试目标和关键里程碑节点的前提下，考虑调试工作的逻辑顺序和调试试验之间的逻辑关系之后，根据系统工程师编制的系统调试试验程序进行编制的。

T-3计划（调试三周滚动计划）：它是根据每周实际的进度信息进行编制的。在T-3计划中，第一周为本周已经完成的和正在进行中的调试活动，后面两周为将要进行的调试活动的前瞻。目前，三门核电一期工程中，每周都要T-3计划，用于汇报和指导最近三周的调试活动。

调试三日滚动计划：根据每天调试计划会议上，各个执行组的工作反馈以及调试工作的实际进展，每天持续调试三日滚动计划。在调试三日滚动计划中，第一日为本日已完成和正在进行中的调试活动，后面两日是为将要进行的调试活动的前瞻安排。

2.调试计划的执行（do）

三门核电一期工程中，每天调试计划部门召集并主持调试日计划会议，调试计划执行部门就调试计划部门提交的计划会议材料进行讨论，确定调试计划安排的工作是否具备开工条件，同时由各项调试计划的执行人，来反馈当前调试工作的实际进展以及评估调试工作能否按照调试计划顺利完工，并就影响调试计划执行的相关问题向调试计划部门进行反馈。调试计划部门根据调试计划会议的讨论情况，每天编制并调试三日滚动计划，然后，隔离办按照调试三日滚动计划安排向调试执行部门开具调试工作票，调试执行部门持票开始调试工作，工作完成后进行结票。

3.调试计划的跟踪（evaluation）

三门核电一期工程在调试工作中，调试计划执行情况的跟踪主要是通过以下三种途径实现的：

调试日计划会议上，各调试计划执行部门对调试计划的执行情况的反馈；（由系统工程师负责反馈调试计划的执行情况，并评估调试工作能否按计划如期完成）

调试计划部门通过现场巡检，掌握并跟踪调试计划的执行情况；（调试计划部门每天派遣计划员到调试现场跟踪调试计划的执行情况）

调试计划部门根据SPMS工单系统中的输入信息，来实现对调试计划的执行进行跟踪。

4.调试计划的纠偏（correct）

调试计划在执行过程中会出现各种问题，导致调试工作在执行过程中不能按照调试计划顺利完工。例如调试计划在执行过程中，突然遇到调试工器具的损坏，调试工作中设备备件的缺失和损坏，调试人力资源不足，甚至由于调试计划执行过程中出现的天气变化等都可能导致调试工作无法按照计划顺利完工。因此，三门核电在调试过程中，针对以上问题采取如下措施进行解决：

由相关调试工作的系统工程师针对目前问题提出解决方案，以保证调试工作能够按照计划顺利完工；

在调试日计划会议中，调试执行部门进行问题反馈，由调试计划部门针对相关问题，协调公司有关部门进行解决；

对于一时无法解决，导致调试计划不得不延期的，调试计划部门可以结合调试工作实际误工情况对调试计划进行调整。同时，分析导致调试计划出现偏差的原因，总结调试计划在编制时出现的问题，避免今后同样问题的出现。

5.调试计划的落实（act）

部门周工作计划范文第12篇

宜阳局在工作实践中，结合自身实际，摸索出了一套以过程控制为主线的计划管理方法，同时要求主要业务部室调度所、营销部、财务部,对主要指标、重要工作、阶段性重点工作，分日、周、月填报报表，如：《日负荷及电网异常情况月报表》、《受理新增用户、业扩增容用户及大宗工业用户报停情况统计表》、《IC卡用户电费明细统计表》、《重点工作进度表》等报表，以便及时发现管理上存在的问题，并由专业管理部室跟踪落实考核。

计划管理，就是以目标责任书、年度工作计划为依据，实施对工作计划、周工作计划进行过程跟踪，加强各项计划指标的综合平衡，做好目标计划的分解落实、跟踪分析和过程控制，以加强工作落实、责任追究，起到跟踪问效的作用。在年度计划管理上，按专业分类编制年度专业工作计划和工作目标，详列主管领导、责任人、完成时间，年计划一经审定、下发，严格执行。结合年度工作计划认真制定月度工作计划、将市公司、县委政府、局领导安排的临时性工作列入月工作计划，达到月度工作计划涵盖局全部工作，工作计划列入率100%，月底以月度工作计划为依据进行检查落实，落实率100%。每周及时、全面编制周工作计划，发挥计划工作的统筹、协调和控制作用。

在实施计划管理的基础上，针对各生产班组在生产设备管理上，只注重应急缺陷处理，不注重原因分析，以送电为目的，以致发生重复跳闸、停电，影响供电可靠性，浪费人力、物力，专业管理部门收集数据不全，无法综合分析的问题，调度通讯所以电网实际运行的情况填报《日负荷及电网异常情况月报表》内容涵盖线路跳闸情况（原因、停电时间、处理人）、电网存在问题等项目，次日10时前通过办公自动化向局领导及相关部门报送。生产技术部、安全监察部每周跟踪、落实真实原因及处理进度，企业管理部月度进行落实考核。

针对业扩管理上从受理用户、工程施工、接火用电等环节容易脱节的现象，以及大工业用户的暂停、恢复这些关键部位的人为因素较多，容易造成企业经济损失和社会的负面影响，企管部结合本局实际制定《受理新增用户、业扩增容用户及大宗工业用户报停情况统计表》，每周由营业大厅业扩专责将本周的业扩受理情况、大宗用户报停情况及业扩管理上存在的问题通过报表向有关领导及相关部室，营销部根据此表分析，督促各相关单位在规定时间内完成本单位负责的业扩相关工作，企管部凭借此表，对未能在规定时间完成工作的纳入月度考核。

部门周工作计划范文第13篇

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

11）每月经销商管理汇总表

12）《目标客户基本信息情况统计表》

17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元

一、 总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

11）每月经销商管理汇总表

部门周工作计划范文第14篇

1试用期人员管理规范：

包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理；

2员工培训与开发：

首先积极动员各部门提交上半年工作总结、培训情况和下半年工作计划、培训计划；

人力资源部负责组织并保存记录；①人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间交叉培训以及中高层管理班子培训方案。

3员工绩效考核管理规范

养成良好的工作习惯，①首先引进公司全员对工作计划和总结的接受意识。对工作讲求日清日结、月清月结，不拖拖拉拉；

再分解成月度工作计划，②推行将年度计划分解成半年度工作计划。然后考虑是否引进“工作日志”办法？并且每月初制定月工作计划，并在月末提交月工作总结，长此下来，公司各部门的工作才能日益规范化；

只是今天做今天的明天来之后继续做，注：也许大部分的员工还没有形成这种工作意识。刚开始会排斥，会觉得公司管理的太严了但考虑到一周五天工作制，周六周日不也可以对本周或下周工作进行个大概的规划吗？

4薪酬结构设计、调整及管理办法：

最有效的激励方式就是工资；所谓“重赏之下，对于员工来讲。必有勇夫”并不是说大家都是钱的奴隶，但公司可以为职工提供高工资的条件的话，员工才有希望和前景去努力，当然一切取决于公司的经营；

应该是人力资源管理工作中最难的部分；既要强调外部竞争性和内部公平性，对于公司的薪资制度和结构设计。还需要很多数据和各方面的资料，才能设计个比较大的轮廓；既要考虑薪酬体系（职位/技能）又要考虑福利政策、绩效奖励计划；另外还要涉及到薪酬预算、成本控制与薪酬沟通等因素。

管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活成本的变动情况等各种要素，新的财务年度。并将这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。

人力资源部单方面力量不够，就目前的情况来说。再加上人力资源其它事情仍需要占用时间和精力，9月份之前可能很难提出方案；会与管理和发展研究室相结合，争取尽快提出方案。

5劳动关系管理办法

公司现在存在劳动关系问题是

才给予办理养老统筹；1对于人事档案归口公司管理的员工。

部门周工作计划范文第15篇

（一）电网建设项目的含义

为实现远距离、大容量的电力输送，保障电力安全，而改造和扩建的110kV及以上电压等级的输电、变电项目。电网建设项目的经济性、可靠性以及坚固性直接影响各电力公司的重要指标。

（二）电网建设项目的特点

电力行业是直接关系到民生的重要行业，属于公用事业的范围，具有垄断性的特征。其中，电网建设项目的主要特点包括：一是电网建设项目的前期工作具有复杂性。电网建设项目施工前，需要完成对项目前期的测量、计算、分析、预算等相关工作，通过对项目的可行性分析，确定最终的项目方案。从而在进行下一步的招标、施工、验收等一系列的具体工作。因此，电网建设项目前期筹备工作十分复杂，工作量巨大。二是电网建设项目的周期长。首先，国家十分重视电网建设，从立项到最终的决定，需要层层把关，从而增加了电网建设项目的周期。其次是由于电网建设项目工程量巨大，筹备期十分复杂，也导致了电网建设项目的长周期。三是电网建设项目的投资数量大，技术复杂。电网建设项目施工涉及的地域广阔，施工的周期长，大约在三年左右，同时电网建设对技术的要求高，需要大量的人力、物力、财力。四是电网建设项目涉及的部门众多。电网建设项目的建设系统十分复杂，涉及的部门众多，施工地点基本都在野外，施工的现场分散，作业点多，这就需要与许多政府部门、单位沟通、协调，确保电网建设的顺利进行。五是电网建设项目与我国的经济建设关系紧密。主要是因为电力作为推动经济发展的主要动力，在经济发展中的作用举足轻重。电网建设项目与城市发展息息相关，相辅相成，因此需要不断适应成长中的城市，成为城市进步重要的支柱。

二、当前电网建设项目中存在的问题

（一）电网建设项目缺乏周密的计划

计划是保证最终目标顺利实施的前提条件，它必须符合实际需求，满足效率性、经济性的要求。但是为了加快电网建设的速度，缩短工程周期，降低投资成本，施工单位往往没有做好深入调研，对项目的可行性分析不充足，导致缺乏周密的施工计划。从而产生在施工过程中，不断修改计划的现象，使计划缺少了应有的作用。

（二）电网建设项目的组织协调工作有待进一步完善

组织协调是保证各项工作顺利开展的决定性因素，对整个项目起到了十分重要的作用。但是目前在电网建设项目中，存在组织协调不完善的现象，具体表现：犹豫目标、利益不一致，增加了各单位之间沟通的困难；内部各部门之间有相互推诿责任、扯皮的问题，影响了工作效率。

（三）电网建设项目的程序不规范

为了加快施工进度，减少损失，部分施工单位直接进入施工环节，缺少了相关工作的审核环节，易出现相关批复文件未收到的现象，增加了项目建设的困难。

三、全过程管理在电网建设项目管理中的影响

全过程管理在任何的项目中都发挥着十分重要的作用，因此在电网建设项目中要按照计划、组织、控制、执行、监督这五步骤，有序推进电网建设项目管理的顺利开展。一是要强化计划的作用。在电网建设项目管理中，要强化计划的作用，各项工作的开展要以计划为依据。在制定总计划的基础上，逐步分解计划，尽量将计划做详细。同时，要考虑周全，将建设过程中可能会出现的问题加以思考，形成有效的计划方案，为下一步工作打下基础。二是要完善组织协调的功能。计划完成后，电网建设项目的顺利实施需要各个部门的相互配合，要把涉及到各部门的具体工作做好分工，相关的职责、权利等问题要明确，形成严格的责任追究制度，和有效的激励机制，保证各项工作都能有据可依。三是要加大控制的力度。电网建设项目的关键是对过程的控制，其具体体现主要为提出和检验目标、目标分解、合同签订、招标等环节，因此，在这一系列的工作中，相关部门要加大控制的力度，确保各项工作不偏离原有的轨道，能够顺利的开展，保证最终目标的实现。四是要提高执行的效率和质量。良好的执行力是企业成功的根本。因此，在电网项目的建设过程中，要端正每个人、每个部门的工作态度，不断提升他们的执行力，使各项工作在保证质量的前提下，能够有效率的开展。五是要不断提升监督水平。电网建设项目良好的保障最终落脚点在于监督。首先要发挥项目领导单位的监督管理权力，做好对项目全过程的监督；其次要充分利用工程监理的作用，按照相关要求，认真履行监理的义务；最后是要加强与各部门的沟通交流，充分发挥他们的审计、法规、财务等方面的监督管理职能，杜绝违规现象的出现。

结语