部门管理工作计划范文

部门管理工作计划范文第1篇

(一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。?

(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。?

(三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。

? (四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。?

(五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。?

(六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。?

(七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。?

(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。?

(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。?

(十)完成厂部临时布置的各项任务。?

职权

(一)有权监督、检查各部门对考产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。?

(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。?

(三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。?

(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。?

(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督"统计法"的贯彻执行。?

(六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。?

(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。?

(八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。?

职责

(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。?

(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行巨型、检查、诊断和落实负责。

? (三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。?

(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。?

部门管理工作计划范文第2篇

(一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。?

(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。?

(三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。

? (四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。?

(五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。?

(六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。?

(七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。?

(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。?

(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。?

(十)完成厂部临时布置的各项任务。?

职权

(一)有权监督、检查各部门对考产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。?

(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。?

(三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。?

(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。?

(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督"统计法"的贯彻执行。?

(六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。?

(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。?

(八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。?

职责

(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。?

(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行巨型、检查、诊断和落实负责。

? (三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。?

(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。?

部门管理工作计划范文第3篇

1加强行政管理部门对员工晤谈力度。分析上半年日常工作中有不少员工辞职的现象，决定在下半年的日常工作中要加大对公司员工晤谈的力度，内容主要放在员工升迁、调动、离职、学习、调薪，工作考核或其他因私因公出现思想波动时进行。平时行政部也要做到有针对性地与员工进行工作晤谈，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时及时与员工所在部门经理或负责人进行反馈，以便根据员工思想状况有针对性的做好工作。

2完善并严格执行考核机制。未经相应部门负责人、行政部签字的请假条一律无效，如需请假必须提前到行政部领取请假条并签字生效放算做请假，否则一律按照矿工处理，如有特殊情况必须事后补假，否则按照矿工处理。行政部将每天进行核查，做到查无遗漏，执行必果。

3签到考核机制监督实施。每天所有办公室人员必须按照规定上下班时间签到签退，禁止代签、忘签，行政部每天统计签到签退情况，用以严格考核工资

4强化办公室办公环境卫生管理。一个好的办公环境不仅是一个企业形象的体现，更重要的是它可以形象员工的工作心情，一个好的办公环境能给人带来愉悦的心情。所以行政部在下班年的工作中会把卫生管理和考核作为重中之重管理。同时在考核工资中也会重点体现。

5一楼展厅值班及卫生环境管理。一楼展厅是公司库存的表现，是公司实力的体现方法之一，其环境更不容忽视。一楼展厅共分为三个部门：机床产品展厅、配件产品展厅以及焊接设备产品展厅。因此这三部门的环境卫生由相应的销售部门负责安排，行政部做到监督检查工作，对环境卫生不合格者予以警告并强制实施改进，同时对所在部门的卫生考核实施扣分处理。

6制定和完善公司奖惩制度。努力提升自身的管理水平，逐步摸索完善相关制度。

二、后勤管理

1宿舍管理

（1）新员工入职后必须通过行政人员安排后，方可入住宿舍。在7月份重新入住公司人员必须到行政部做登记。

（2）住宿人员不得私自留宿非本公司人员，如有特殊情况，需报经公司行政部管理人员同意，并安排住宿后入住。

（3）每天由行政部考核负责人检查是否关闭点电源、宿舍卫生情况，发现问题立即处理。

三、人员招聘

1合理控制公司人员流动比率，是行政部门的基本性工作之一。行政部按照既定的组织架构和各部门个职位分析来招聘人才来满足公司的运营需求，也就是说尽可能地节约人力成本，使人尽其才，才尽其用，并保证组织能高效的运转是行政部的配置原则，所以在全力达成目标过程中，行政部对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。

2根据考核标准判定人员合格与否，不合格者行政部有权劝退或勒令辞退。在人情与制度中，制度战胜人情，行政部可以利用相应的职权对不履行公司的规章制度给公司造成重大损失或者不接受考核或者多次批评仍然不完成考核的人员予以辞退。

3员工培训工作的顺利开展。当公司有新员工加入需要培训时，由行政助理协助总经理安排新员工培训工作，同时当老员工有培训计划时，行政助理要积极配合总经理安排培训日程。保障培训工作顺利开展。

四、行政部门自我完善

1完善部门组长职能，充分发挥组织职能，提升行政部的存在感。

部门管理工作计划范文第4篇

1.1对计划的重要性认识不足

计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。

1.2公司目标传递不到位

公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。

1.3计划编制整体质量不高

公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。

1.4计划缺少全过程的动态

管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。

2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策

2.1提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

2.3实现公司年度目标的有效传递

2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。

2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。

2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

2.4实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。

2.4.1计划执行的监督

计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.4.2计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。

2.4.3计划完成情况的监督

加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平

2.5.1完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。

2.5.3部门月度计划的编写

月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。

3结论

部门管理工作计划范文第5篇

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.

部门管理工作计划范文第6篇

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093

1 实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。

计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2 内涵和主要做法

2.1 内涵

2.1.1 综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。

2.1.2 综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。

综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2 综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3 主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。

每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。

节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。

节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。

节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。

节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。

节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。

节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。

节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。

节点9：将审核通过的总结评价报告予以。

节点10：将有关资料整理归档。结束流程。

随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4 确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1 完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。

2.4.2 组织机构中各层次职责。

第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。

第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。

第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。

第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。

2.4.3 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。

第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。

第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。

第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。

第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。

第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。

第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。

2.4.4 保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

部门管理工作计划范文第7篇

一、煤炭企业传统的基层物资管理

1.基层物资计划。物资计划工作是指在工作阶段即将结束、开始下一阶段工作即将开始时进行的，对发展所需物资的计划，统计后上报上一级单位或部门，根据相关规定审批物资情况，这一计划的工作就是煤炭企业的基层物资计划工作。还有另一种计划工作的存在形式是随机上报物资计划，部门单独上报，单位统一处理。基层物资计划工作是一项复杂的工作，需要考虑到煤炭企业的实际情况，并对整个企业的物资情况宏观调控、合理配置。

2.基层物资采购。煤炭企业在计划工作完成后，需要对缺少的物资进行统一采购，需要后勤部门和财务部门合作，以保证物资数量、质量为宗旨，并尽量减少资金投入。物资采购是物资管理的重要一环，需要工作人员负责细致，严格按照物资计划完成任务，才能做好采购工作。煤炭企业的物资采购部门主要是局供应处。

3.基层物资存储。物资采购结束后，一些物资不会被立刻分发到各个部门，而是要分门别类存放在统一的仓库中，基层物资存储其实是一项非常繁琐的工作。首先仓库要分类，将采购来的物资分种类、分部门存储；其次，物资要编号，在需要发放物资时按号发放，同时在存储时也要按编号放置，便于查找；第三，定期清查存储物资，以免出现丢失、损坏等；第四，做好存储登记。煤炭企业的物资存储主要是局总库。

4.基层物资发放。局供应处等物资管理部门需要按照各部门提交的计划进行物资发放，根据实际需求，将存放在总库的物资分发到各个部门的负责人手里，在发放时注意登记，落实每一样物资。暂时不发放的物资要做好统计工作后，暂时放入总库存储。

二、煤炭企业基层物资管理存在的问题

虽然在基层物资的管理上已经有了一些成文的管理制度作为工作守则，但是在整体的煤炭企业大环境中，还是存在着一些管理方面的问题，影响着基层物资的管理。第一，煤炭企业在物资管理方面的资金缺口大，造成了极大的资金浪费，在降低成本方面做得不好；第二，没有完善的物资管理制度，在计划、采购、存储、发放等环节存在问题，不能形成统一链条，物资管理部门管理不善；第三，物资积压，一些物资采购后发放不出去，或者在采购时数量不对等都会造成物资积压，同样会造成资金浪费；第四，部门各自为政，缺少物资时自行购买，然后到财务部门报销，使整个煤炭企业的物资管理部门无法掌握整体情况，无法妥善管理每一样物资；第五，物资采买、发放不及时，延误一些部门工作，大到生产资料，小到打印纸，如果不能及时供应，都会影响工作。这些问题对于煤炭企业的发展是有着很大影响的，要想做好物资管理工作，就要完善制度来保证管理，从而解决管理中存在的问题。

三、提高煤炭企业基层物资管理工作的措施

1.建立全国性的物资管理系统。煤炭企业多是国有性质的，对于国有的煤炭企业需要建立一套统一的物资管理系统，才能进行宏观调控，解决实际问题，并提高煤炭企业的基层物资管理。首先，要统一物资计划、采买、存储等程序，制定统一标准、设定采买地点、实现统一存储等；其次，实现物资管理的信息化，企业内部要通过信息化手段完成物资管理，各个环节要通过信息系统完成，提交计划、核算成本、自动编号等，并公布在企业内部平台上，做到物资管理的公开透明；第三，职能部门要认真负责，指导各部门做好物资计划，并亲自参与采买、存储、发放等环节，实现统一控制，对每个环节都要认真对待，保证物资的质量，并降低成本投入。建立全国性的统一物资管理系统，是为了保证煤炭企业物资管理的效率，使物资管理科学化，从而合理配置资源，降低成本。

2.加强对生产部门的物资管理。在煤炭企业中，生产部门作为基层单位，对物资的消耗是最大的，尤其是对于生产资料的消耗，需要企业进行调控和管理，才能保证生产效率，并降低资金投入。因此，要想实现基层物资的科学管理，就要从生产部门下功夫。首先，生产部门应该按月提交物资计划，并要打出采购、发放的提前量，按照实际情况申请物资采购，避免浪费，同时还要注意消耗类物资的存储数量，提前计划，以免延误生产；其次，物资管理部门要对生产部门的物资计划慎重检查，保证计划的数量无误，并且要对整个生产过程进行必要的检查和监督，定期清点生产部门的物资储备，以免造成资源浪费；第三，建立生产部门的奖惩机制，生产部门派专人申报物资计划，对于误报、滥报计划的工作人员要进行适当的批评和处罚，旨在提高工作人员的责任意识，让负责物资计划的人员掌握科学的方法，必要时管理部门可培训，减少工作中的失误。

3.完善各部门的物资计划工作。物资计划是整个物资管理工作的基础，是先有了物资计划后，才有的后续管理工作，因此，要想完善、提高整个企业的物资管理工作，需要从完善各个部门的物资计划工作开始。要做到完善物资计划工作要做到以下三点：第一，各部门要严格按照本部门的发展需要申报物资计划，不能随意填报，需要仔细核查、确定短缺后申报；第二，根据月、季、年三个时间段申报，确保计划无误，考验部门领导的宏观意识和管理水平；第三，各部门可根据生产、工作实际推荐采购渠道，但是要本着质量至上的原则，尽量节约资金。各部门在计划物资时，必须要充分考察，才能保证物资计划工作的完善性，也才能总体掌握煤炭企业的发展情况，并合理使用企业流动资金。

4.加强总库的物资存储环节。物资存储环节决定了物资发放工作的质量，也是对物资采购环节的检验，需要认真对待，从而提高煤炭企业基层物资管理工作的效率。首先，入库的物资要认真核对数量，保证采买工作的正确性，如果发现数量出入要及时与商家沟通，以免漏买物资，造成生产延误；其次，入库的物资要认真检查质量，物资质量影响着生产环节，对于生产工作的影响非常大，因此，在物资入库时，要由专业人员检查质量，严禁以次充好，这样才能在发放和生产时减少问题的发生；第三，物资要做好编号后再储存，给物资登记是为了方便发放、方便管理，缩短物资发放时间，提高物资管理效率。

四、结语

部门管理工作计划范文第8篇

[关键词]供电企业 综合计划

一、综合计划管理理念

围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，细化综合计划管理的内容和深度，认真做好各专项计划之间的协调和衔接，健全综合计划管理体系，强化综合计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高综合计划的调控力和执行力,努力提高市、县公司工作标准和效率。通过对市、县公司年度综合计划的制定、实施、考核与评价，加强对市、县公司工作的全过程督导和管控，实现对市、县公司各项工作的统一管理，各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整，各类、各级、各专业计划要纳入综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导，使综合计划在公司各层面做到“计划一条线”、“管理一个口”。

二、综合计划管理内涵

1.综合计划管理坚持以人为本。员工是企业管理中最核心、最活跃的因素，以人为本，就是以实现员工的全面发展为目标，激发和调动员工的主观能动性、积极性和创造性，促进企业持续发展。综合计划管理的实质就是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动，每个过程都充分体现了员工与管理者之间的协商、沟通。

2.综合计划管理是个系统工程。综合计划管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系，是包括若干个环节的系统。综合计划管理不是一年一次的填表交表工作，计划制定之后必须伴随有改进与提高绩效的措施和行动。管理者需与员工进行反馈面谈，与员工共同制定改进提高计划。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。

3.综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。管理者与员工共同参与制定绩效目标与标准并达成共识，员工需对自己的工作目标作出承诺。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价的效果不佳。在计划阶段，建立契约的过程应该是一个双向沟通的过程。管理者与员工的共同投入与参与是进行综合计划管理的基础与前提。目标的设置须从公司的战略目标层层分解到员工，员工目标与公司目标保持一致，个人目标的确定应考虑公司的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部环境的需求。

三、综合计划管理的主要做法

全面贯彻执行“三集五大”体系建设工作安排部署，以集团公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，统筹综合计划编制，实现各专业相互协调，各类计划有机衔接，保证综合计划的科学性、完整性和一致性，提升市、县公司发展水平和电网运营效率。

1.理顺综合绩效计划编制流程，提高工作质量。按照集团公司“大规划”体系建设实施方案要求，坚持自下而上逐级制定、自上而下逐级下达的原则，加强综合绩效计划平衡和优化。市公司层面综合计划编制将不再采用各专业部门分别编制上报的方式，市公司发展部作为综合计划归口管理部门，组织开展市、县公司综合计划的编制上报、细化分解、跟踪分析、执行管控以及考核（考评）工作。集团公司综合计划采用统一下达的方式，改变了以往由各专业部门分别下达的管理模式。国网公司下达综合计划后，集团公司发展部统一组织计划的分解下达工作，会同相关部门研究制定了计划分解下达实施方案；根据各单位不同的业务管辖范围和性质，分解形成市供电公司、超高压公司、综合单位、直属单位及集团公司本部五套综合计划附表模板，集团公司各部门按照统一的模板将本专业计划分解到各单位，形成专业计划分解表；集团公司发展部分单位汇总各专业计划分解表，形成各单位年度综合计划，统一下达至各单位，集团公司各部门原则上不再单独下达专业计划。市公司全面落实集团公司计划管理相关工作部署，参照集团公司综合计划分解模式和要求，进一步细化、丰富市、县公司综合计划内容，组织编制下达市、县公司综合计划；结合“五大”体系建设和市公司管理实际，研究制订相关管理制度，做到职责明确，管理到位，不断加强计划管控力度，不断提升市、县公司计划管理水平。

2.层层分解，逐级落实，以综合绩效计划统领公司全方位工作。建立科学合理的综合绩效计划管理体系，确保计划有效统领全年工作。以综合绩效计划管理为工作主线，将公司生产经营年度目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门(单位)、班组、岗位四个纬度和年、季、月、周四个层次的计划管理体系。健全综合绩效计划全方位管理模式，构建岗位保班组、班组保单位、单位保全局，周保月、月保季、季保年的逐级保障体系。将公司工作要求准确、及时、全面地传达到基层每位员工，提高广大干部职工对公司工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司年度目标的完成。

3.加强综合计划过程监控，提高工作成效。充分发挥计划的协调、平衡、控制功能。发挥职能部门专业化管理作用，强化机关服务基层意识，加强业务指导，对计划执行过程中出现的问题和困难不推诿、不回避，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，对本单位绩效计划执行情况要密切关注、定期调度，确保公司安排的工作务期必成，确保本单位内部工作有序开展。认真组织开展部门内部自查和部门间互查，加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。

4.严格综合计划考评，形成闭环管理机制。建立“月考核、季分析、年兑现”的考核机制，将市、县公司综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。严格执行计划调整审批制度，加强计划刚性管理，每月跟踪检查公司重点工作进度，对未能按计划要求完成工作任务的职能部门及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。计划完成情况和考核评价情况每月在公司网站进行公布，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。

四、综合计划管理存在的问题

综合计划是公司年度经营目标和实施方案，对确保全年工作任务的完成具有重要的促进作用。近年来，公司不断加强综合计划管控，实现了综合计划“四统一”管理，范围逐步拓展，深度不断加大，管理水平不断提高。但随着“大规划”体系建设方案的全面实施和“四化”建设的深入推进，对综合计划的科学性和调控力、执行力提出了更高的要求。目前，在综合计划管理中还存在一些不适应的地方。

1.计划执行的严肃性需要进一步加强，超计划项目、计划未下达提前建设的项目仍然存在，由于管理原因造成的计划调整幅度较大，特别是县公司计划执行力度不够，落实不到位，存在较大随意性，计划的管控力度需进一步加强。个别部门、单位月度绩效计划未能与公司工作目标和重点工作密切结合，各岗位工作计划未能与本部门、单位重点工作和岗位职责紧密结合；月度绩效计划内容标准不具体，目标和措施的量、质、期不明确，可操作性不强。

2.监督检查工作需要进一步完善。综合计划制定后，有的只是简单的布置，对工作过程缺乏有效控制，对工作进度不能重点把握，协调力、控制力不强，检查工作力度需要加强，问题暴露不够充分，工作质量有待提高。

3.计划考核力度需要进一步加大。对已纳入考核的指标完成情况较为重视，对未纳入考核的投资指标和项目执行情况重视不够。综合计划制定后，计划评价力度不够，尤其是分解至月度绩效计划后，有的绩效计划内容标准不完善，导致绩效结果不易衡量，绩效计划完成质量不高，达不到以综合计划推动公司工作全面开展的目的。

五、综合计划管理实施效果

1.通过加强综合计划管理，公司的战略目标深入基层，工作任务和指标得到层层传递，上下级之间的沟通渠道更加通畅，全体人员思想观念进一步转变，员工的工作能力和工作业绩有了显著提高。

2.通过加强综合计划管理，结合公司总体目标，明确了各个时期的工作重心，细化了各部门、岗位的职责，编制了详尽的、可操作性强的部门、岗位工作标准，按照SMART原则，即具体性、衡量性、达到性、现实性和时限性五个方面的要求，确定了部门、岗位、班组绩效计划，建立了科学有效的指标体系。

3.通过加强综合计划管理，员工和部门的岗位职责更加明确，工作的计划性、主动性不断增强，推动公司年度重点工作扎实有序推进，各项经营指标均超额完成集团公司时间进度。

4.通过加强综合计划管理，健全了绩效计划管理体系，强化了绩效计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高了绩效计划的调控力和执行力，提高了公司工作质量和效率。

部门管理工作计划范文第9篇

【关键词】计划管理 督查督办

一、具体问题描述

（一）计划制定颗粒度不够精细、不够全面

对于基层单位而言，工作计划的制定是否精细、全面直接影响了地市供电公司年度重点工作任务或重要指标的完成情况。随着国家电网公司管理更加精细化、科学化，基层单位作为一项工作任务的重要参与环节，对于管理部门下发的各项工作任务如果没有形成动态的管理机制，想要全部兼顾确实很难。

每一年年初国网公司、新疆公司各专业都会下达年度重点工作任务，将全年的工作方向传达到基层，基层单位应该结合自身实际，制定适合自己部门的年度工作计划，可现实呢，往往是不结合自身实际提出下一年工作思路，等靠上级单位下发全年重点工作任务，从源头上忽略了自身存在的短板，并没有把自身存在的不足和需要提升的工作列入下一年的工作任务中，上级单位下发的重点工作具有广泛性、代表性，基层单位除了遵照执行外还应将自己的重点工作补充进去，不能在制定计划的开始就流于形式。

（二）计划完成情况未形成监督、考核闭环管理

对于工作计划的监督和考核应是确保公司各项任务和指标完成的重中之重，但目前并未形成闭环管理机制，往往对于工作计划都是缺少督办，只注重考核，对于未完成工作任务引起的考核都是随着考核的结束而结束，未对考核原因进行分析评估，这些都是工作计划完成情况监督、考核闭环管理体系缺失造成的，是影响计划制定刚性、影响工作效率的主要因素之一。

（三）工作计划完成情况未进行循环持续跟踪

工作计划完成情况的监督是一个动态的过程。基层工作计划管理部门大多存在只注重工作安排，轻于工作任务过程管控的现象，往往造成工作计划处于托管状态，影响年度工作任务完成率，会对公司造成业绩考核风险；工作计划执行单位大多存在等靠思想，不主动上报、反馈工作计划完成情况，对监管部督办计划完成情况造成了较大影响。

二、解决问题的思路和方法

（一）科学制定下一年度工作思路和计划

对于各部门和单位而言，在每一年的年底总结一年工作成绩和不足时，如何科学、准确的制定下一年的工作思路是一个至关重要的工作。首先积极与上级管理部门沟通，制定下一年的工作思路。为了更好地配合上级管理部门的各项工作，作为基层单位必须提前了解上级部门来年的重点工作思路，将其列入公司或部门的年度重点工作计划；其次要从主要业绩考核、专业管理以及同业对标等指标入手，查找不足和缺陷，将指标落后原因分析出来，由分管领导牵头，制定年度指标提升计划，分解到部门周、月度工作计划中，分解到部门负责人、指标专责人，层层管控指标，确保指标提升计划完成。

（二）利用星级区分工作计划重要层级

基层单位要在年初对各项工作进行梳理，根据省公司、公司、部门级安排的重点专项工作、一般工作、公司“两会”安排的专项重点工作、一般工作（临时工作也按照以上等级区分），按照重要程度依次设置为五、四、三、二、一颗星，在制定计划时就通过星级对工作的重要程度进行区分，这样有利于基层单位有的放矢、抓住重点，将工作计划上报至管理部门，对于管理部门也是一种提醒，形成管理部门与基层单位良好的业务沟通体系。

（三）利用“二十四”节气表分解月度重点工作

各单位可以利用“二十四”节气表将上级和本公司年度重点工作任务分解至每月，加上上一年制定的工作思路，再将临时下达的重点工作任务滚动列入节气表中，每一个节气间根据实际情况安排3-5项重点工作，这样全年的重点工作任务在年初基本制定完成，将制定好的月度工作计划再分解到每周，这样就达到了年度计划分解至月、周度计划的目的，形成了工作计划闭环管理机制，避免了遗漏重点工作引起的考核风险。

（四）四个“围着转”加强督查督办管理 提升重点工作质效

办公室把督查督办工作作为确保政令畅通的一项重要工作，按照统一管理、突出重点、分工协作、务求实效的原则开展工作，并坚持做到“四个围绕”：一是紧紧围绕着问题转――问题不解决，督办不终断；二是紧紧围绕着中心转――公司中心工作有需求，督办工作不懈怠；三是紧紧围绕着重点转――年度工作任务重点在哪里，哪里就要有督办；四是紧紧围绕着会议转――会议有部署，任务责任速分解，跟踪督办要到位。通过四个“围着转”，把领导关心关注的“急事”，影响公司安全和稳定的“大事”及时督办，确保了督办工作督到位、落得实。充分发挥好办公室的参谋助手作用，强化执行力建设，确保政令畅通。

三、解决问题的实践过程描述

部门管理工作计划范文第10篇

在电厂中，综合计划管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保证。电厂的综合计划管理并不是单纯的将所有的计划管理进行汇总，它是在全面预算管理的基础上，通过成本管理的方式，以创造电厂利润为目的，从电厂发展战略规划出发，最后实现年度经营目标的整个方案。一般综合计划管理包括电厂生产经营过程中的所有方面内容，如市场预测、发展规划、年度管理、月度计划、实施、过程控制、统计分析、评价考核等等多各方面。首先从电厂发展的全局角度出发，对电厂年度发展战略目标进行认真的设计，并对其中的各个部分进行必要的协调和平衡，避免出现工作重复交叉的现象，从而实现电厂各种资源的最佳配置和利用，最后确定计划方案，然后将计划方案进行下达、分解、执行、控制和考核，最终实现对综合计划的全过程管理。

综合计划管理的基本特征

当前所有先进企业都非常重视计划的综合性、策略性、动态性以及绩效性，而这些正是综合计划管理所具有的特性。

综合性。综合计划的综合性是指其包含的内容要广泛，而且不同内容之间要相互协调平衡，彼此进行促进。

策略性。综合计划的策略性是指综合计划的制定应该以企业的战略目标为目标，要突出综合计划的科学性和目的性。

动态性。是指对综合计划下达的各种指令进行全过程的控制和管理，从而保证综合计划更好的适应环境的发展变化，最终实现企业发展战略。

绩效性。企业的综合计划管理应该制定相应的绩效考核评价体系，并紧密的将其与综合计划实施过程相结合，保证各项计划的顺利实施，实现对企业员工积极性和创造性的激发。

综合计划管理的主要内容

企业的综合计划管理主要是通过对各部门年度、月度综合计划的制定来明确各部门的年度、月度工作目标，并积极跟进监督各项主要生产经营指标的完成情况来对各部门进行综合考核，以此来监测和控制企业的生产经营成本，推进生产经营、成本费用、资本性支出和资金预算等全面预算管理工作。管理的主要内容包括：中长期发展规划、经营目标计划、生产指标计划、财务预算及资金平衡计划和各专业项目计划的总结评价、绩效考核等等。编制的综合计划包括（但不限于）综合计划指标和综合计划报告两部分。综合计划指标是计划期内的原则性具体量化目标：综合计划报告包含编制依据、指导思想、综合平衡分析及应对措施等内容。

电/-综合计划管理的具体方法

建立电厂综合计划管理的特定机构和职责

建立综合计划管理机构。为了保证电厂综合计划管理工作可以顺利的实施，应该建立以电厂主要负责人为领导，其他部门负责人为成员的综合计划管理机构，并将每一个人的工作职责进行明确，保证综合计划管理工作真正落到实处。

综合计划职责。电厂综合计划管理机构最重要的职责就是对综合计划管理的实施进行全聚德监督和管理，并制定出相应的年度、月度工作计划，监督其实施过程，对实施过程中出现的情况及问题进行及时的调整。综合计划管理的相应部门应该设立专门的岗位人员，并对本部门的综合计划管理工作进行全面的协调。电厂的其他部门，如办公室、财务、营销等部门也需要设立相应的综合计划管理人员和岗位，并根据自身部门的具体职责开展综合计划管理工作。通过这样的分工合作方式，可以保证电厂综合计划管理取得最大化的成效。

明确综合计划的编制、下达程序

电厂综合计划的编制。在进行电厂综合计划的编制时，应该遵循从上到下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。电厂综合计划编制最开始的阶段就是电厂发展战略的制定，电厂应该以综合计划管理机构为基础，在充分开展市场调研的前提下，结合电厂的实际情况以及管理过程中的重要指标来进行企业发展战略的制定，从而确定电厂最终的发展目标和方向。然后，电厂综合计划管理部门应该召开专门的会议，然后对电厂未来的发展目标进行分解、落实，按照分解结果将相应的任务分派到相应的特定部门，再由相应的部门根据电厂的发展目标和方向出发，并结合本部门的实际任务，制定出下一年的具体计划方案，并填写相应的任务书，填报综合计划内容的各种数据和指标，并汇总到综合计划管理部门进行优化、平衡，并制定出初步的综合计划，最后由电厂相关领导经过开会讨论审核后最终确定。

综合计划的下达。在确定综合计划后，电厂综合计划管理部门应该及时联系电厂各个部门，并将计划指标分解到相应的部门并进行落实，从而形成部门的专业指标计划，并将具体的实施项目分别下达到相应的部门。

电厂综合计划的内容

综合计划是电厂在某一特定计划期内对所有工作的总体安排，因此，综合计划应该包含电厂生产经营过程中的全部内容，比方说项目建设、生产管理、市场销售、能源节约、资产经营、安全环保等等方面，同时也是电厂在某一计划期内总体目标的集中体现。通常电厂综合计划是由量化指标和计划报告两部分组成的，其中计划报告主要对电厂面临的各种有利和不利因素进行重点分析，找出计划期内重点需要解决的工作，并制定具体的保证其顺利实施的措施。一般综合计划按照时间来分可以分为年度、月度计划两类，而年度计划是月度计划实施和制定的基础，月度计划则是年度计划的具体分解和落实。

综合计划管理的分析和考核

进行综合计划管理分析就是对电厂综合计划总的执行情况进行特定的跟踪、监督和分析，最终确定各项综合计划实施情况以及存在的问题。而综合计划管理考核则是将综合计划分析得到的结果进行货币化处理，将综合计划考核与电厂经济目标责任考核紧密结合到一起，从而将综合计划的完成情况与相应部门及人员的经济奖惩联系到一起。通过电厂综合计划管理的分析和考核工作，可以有效地提升电厂的综合计划管理水平。在开展电厂综合计划管理的分析和考核工作时，应该采取定期化、制度化的方式，根据电厂的实际生产经营情况，采取月度分析和考核的方式，在每个月的25日，电厂的计划实施部门需要将计划的完成情况进行分析报告，然后由电厂综合计划管理部门对所有的分析报告内容进行认真的分析核实，然后结合电厂相应的经济目标责任制，初步完成考核结果。而后，电厂综合计划管理部门应该组织召开月度计划会，电厂各个计划实施部门应该采取书面报告的形式对计划完成情况以及未完成计划进行全面的分析，最后由电厂综合计划管理部门对整体的总和计划完成情况进行书面分析，并将初步的考核结果进行通报，由全体的参会部门人员对综合计划完成报告以及考核结果进行充分的讨论，最终完成综合计划管理分析、考核报告以及确认考核结果，对月度综合计划实施过程中出现的问题、原因、责任部门以及改进措施等进行明确分析。会议后，相应的综合计划实施部门应该根据会议制定的内容进行落实，电厂应该将相应的奖罚进行及时的兑现，综合计划实施部门应该尽可能快的将会议中提出的措施进行落实，电厂综合计划管理部门应该对计划的接下来实施过程进行有针对性的跟踪、监控。通过电厂综合计划管理的月度分析考核，充分体现了电厂综合计划管理的全面控制特性，电厂综合计划责任部门和个人的自身利益与综合计划的完成情况紧密的结合在一起，从而有效地提升了电厂综合计划管理的有效性。

电厂综合计划调整

部门管理工作计划范文第11篇

全面计划管理是对企业全体员工、全部生产经营活动加以管理的过程。随着新一轮电力体制改革的进程加快，传统的火力发电企业经营模式面临着严峻的挑战。为了保证企业自身的长远发展，加大应用全面计划管理的力度势在必行。本文对全面计划管理的概念及内容进行了简单的阐述，并用实例分析了火力发电企业构建全面计划管理体系和编制计划的过程。

关键词：

全面计划管理；火力发电企业；应用

一、全面计划管理概述

全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。

二、火力发电企业中全面计划管理的内容

将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。

三、火力发电企业全面计划管理体系

火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。

1.组织机构

火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。

2.计划编制和审批制度

全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；

3.计划落实、反馈、监督机制

在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。

4.计划调整

火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。

5.奖惩机制

全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。

四、全面计划管理在火力发电企业应用实例

在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

1.设立组织机构

依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。

2.计划编制、执行、监督和奖惩

确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。

五、结束语

部门管理工作计划范文第12篇

论文关键词：立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作

随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任项目管理论文，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。

一、“T型双要素管理”的理论内涵

在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理，其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。

引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。

图1：T型双要素管理模式图

作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值—通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。

二、实施“T型双要素管理”的必要性

目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。

近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。

三、“T型双要素管理”的内容

实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。

在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报项目管理论文，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。

在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。

在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。

为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。

推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。

四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果

实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。

一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。

二是纵横向工作协调力度明显加大。09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。

三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。

五、存在的问题和下步改进意见

“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：

一是现有核算环境制约总体结算水平。目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。

二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。

部门管理工作计划范文第13篇

Abstract: This paper mainly introduced the "T-type Double Elements Management" in detail, studied the problems, and put forward corresponding suggestion for improvement.

关键词：T型双要素管理；油田；理论

Key words: T-type Double Elements Management; oilfield;theory

中图分类号：TE4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0152-02

0引言

随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。

1“T型双要素管理”的理论内涵

在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法：T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。

引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。

作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。

2实施“T型双要素管理”的必要性

目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。

近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。

3“T型双要素管理”的内容

实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。

在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。

在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作。

在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。

为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。

推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。

4实施“T型双要素管理”取得的初步效果

实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。

4.1 部门责任意识显著增强推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。

4.2 纵横向工作协调力度明显加大09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。

4.3 结算工作稳步提升自年初探索实施“T型双要素管理”以来，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。

5存在的问题和下步改进意见

“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：

5.1 现有核算环境制约总体结算水平目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。

5.2 信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。

部门管理工作计划范文第14篇

关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用

一、全面计划管理概述

全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。

二、火力发电企业中全面计划管理的内容

将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。

三、火力发电企业全面计划管理体系

火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。

1.组织机构

火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。

2.计划编制和审批制度

全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；

3.计划落实、反馈、监督机制

在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。

4.计划调整

火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。

5.奖惩机制

全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。

四、全面计划管理在火力发电企业应用实例

在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

1.设立组织机构

依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。

2.计划编制、执行、监督和奖惩

确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。

五、结束语

部门管理工作计划范文第15篇

论文关键词：立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作

 

随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任项目管理论文，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。

一、“T型双要素管理”的理论内涵

在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。

引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。

图1：T型双要素管理模式图

作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。

二、实施“T型双要素管理”的必要性

目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。

近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。

三、“T型双要素管理”的内容

实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。

在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报项目管理论文，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。

在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。

在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。

为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。

推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。

四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果

实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。

一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。

二是纵横向工作协调力度明显加大。09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。

三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。

五、存在的问题和下步改进意见

“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：

一是现有核算环境制约总体结算水平。目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。

二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。

三是指标评价体系有待进一步完善。目前，受一些因素约束，正常的结算转资相对滞后，对基建投资管理工作尚没有建立相应的指标标准评价体系。进度符合率、结算率、转资率、项目回报率等指标尚不能通过设定标准来动态考核，日常考核主要靠同期对比、月度环比，评价不够规范。今后，随着暂估核算的到位，需要健全相应的指标考核体系，实现分类评价。

“T型双要素管理”目前在理论和实践方面都处于起步阶段，仍需探索配套机制，强化评价职能，不断夯实基建投资基础工作。