区域营销方案范文
区域营销方案范文第1篇
营销实质上是一种沟通活动，即营销者发出作为刺激消费的各种信息，把信息传递到一个或更多的目标对象。以下是小编为大家精心准备的区域营销活动策划方案3篇，欢迎阅读!
区域营销活动策划方案1
一、活动目的：
在众多高考生面临升学之际，酒店全面推出“升学宴”、“状元宴”以打造餐饮服务口碑，开拓餐饮宴会市场，带动餐饮、房务、康体消费，有效提高酒店经济效益。
二、活动对象：
--市各知名、重点学校
三、活动主题：
“希望之星”
四、活动日期：
七月十八日——九月十八日
五、活动地点：
二楼宴会厅
六、活动方案(内容)：
1、凡在酒店预订“升学宴”或婚寿宴者，免费提供主持人1名。(要求10桌以上宴会)
2、凡在餐饮宴会一次性消费5000元(不含5000元在内)以上者，酒店免费赠送单桌同等价位晚餐1席(“升学宴”菜单)，或标准客房1间(限当日有效)。
3、凡在酒店举办“升学宴”者，酒店赠送个人“成名相册”一本，相册内容由酒店收集并排版。(内容包括其个人在就学期间参加的各项活动、各项荣誉的留念照片，与学校老师、同学留影并涉及家族合影，其个人资料留酒店保存并备档。)
4、酒店发行“希望之星邀请卡”推动酒店消费，其卡片发行对象与途径：参加宴会的每一位客人，通过宴会主人发放的“礼金”或“礼品包”发放到每位顾客手中。
区域营销活动策划方案2
又是收获的季节，--的风风雨雨--X有限公司都与大家同在，我们真心感恩又是一个五年的陪伴，回想去年年终活动的成功，--X再次开启百万回馈，本次活动公司将所有利润倾囊相赠给我们的加盟商，甚至公司还拿出部分产品以象征性的一元两元五元的形式进行馈赠。当大家看到这份--X为大家呈现的大餐，我相信所有人都会满意。
--伴随有太多的风风雨雨，无论--需不需要诺亚方舟的船票，我们都希望我们这份大礼让所有人眼前一亮，充满希望。谣言终将至于智者，时间是检验谎言最有力的武器，当有人不仅山寨我们的产品还山寨我们的品牌的时候打擦边球骗取加盟商的信任的时候，也是广大加盟商第一时间反馈公司，没有造成大家的损失，这是万幸中的万幸。
--X为大家呈现了行业首创的彩绘底抱枕，还有个性丝带绣定制，还有林林种种的“家”计划“客厅墙”计划精准营销的新品都得到了大家的认可，为广大加盟商在--店面盈利中划上了浓重的一笔，--X全体公司员工真心的为广大商高兴，赠人玫瑰手留余香，有这份余香我们就心满意足。
所以今天公司在--年10月1号正式开启国庆百万零利润反馈。
百万反馈年终活动：
1、加盟商拿货--以上5000一下，公司所有商品将按照最低拿货价格再打九折销售，成品赠送如常，购物袋赠送如常，光盘赠送如常。另公司提供特价款产品(均以二元，五元，等价格)。
2、加盟商拿货五千以上，公司将会以零利润特价专供近三百款行业最新公司销量的产品，请广大加盟商从公司索取特价活动进货单，同样也可以享受特价款产品(均以二元，五元等价格)。
3、活动时间为：--年10月1日到--年10月7号。
特别注意事项：
a：活动期间我们将尽可能保证货物在一两天内发出，如有特别情况公司将及时通知加盟商。
b：特价款产品(均以二元，五元等价格)数量有限，发完既止。详细情况请以既时既刻选货单为准。
区域营销活动策划方案3
一、活动目的
营造良好刷卡用卡环境，提高持卡人用卡意识，培养市民用卡习惯，让更多市民能够享受银行卡这一新型结算工具所带来的便利，方便群众生活。
二、活动时间
20--年x月x日——-20--年x月--日
三、宣传主题
刷银联卡，安全健康，时尚的选择。
四、活动规则
20--年12月1日—20--年12月30日，凡持卡号“6”字打头的银联标准卡在--市辖内指定商户刷卡消费68元(单笔交易)以上的持卡人均有机会获奖，奖项如下：
特等奖1名，韩国游(6000元等值奖品)
一等奖30名，各奖励400元等值奖品
二等奖90名，各奖励200元等值奖品
区域营销方案范文第2篇
1、 东莞市场基本概况
东莞市位于广东省中南部，现辖32个镇区，户籍人口156万，常住人口640多万，拥有各类学校650所，东莞始终坚持以经济建设为中心，是中国综合经济实力30强城市之一，由于当地优惠招商政策及便利的交通条件，吸引了众多的劳动密集型企业，因此，相对来讲当地外来人口特别多，其商业环境也因此显得特别繁荣，据不完全统计适合X产品销售的终端在100家左右。
2、 各品牌市场销售情况
目前东莞市场销售较好的是“A”“B”，其它各品牌的销售远在其后，究其原因其它品牌均为二级商经营，而“A”“B”两大品牌一开始进入东莞市场，厂家就重金投入以此树立终端样板市场，加上经销商多年对市场的精耕细作，已经和商家建立起较深厚的客情关系，因此，该经销商对东莞终端市场绝对拥有把控权。
3、 X品牌东莞市场现状
X在广东地区原实行总制，2003年才将东莞地区的销售独立出来，X进入东莞市场即寻求与A产品商的合作，希望以此来整合该商的终端网络资源，但后期由于该商在经营过程中出现一些问题，X业务也因此无法正常运作，因此，在东莞实际上出现市场真空状态已近半年。
二、 X产品SWOT分析
1、 优势
① X品牌自身优势
由于大量的外来人口涌入，他们当中一部分人正处于30岁阶段，他们经历过X产品辉煌年代，品牌记忆较深刻并有深厚的感情，再者，X品牌本身具有的亲和力，对下一代的消费者影响也是其它品牌所无法具备的。
② X品牌整体发展趋势
复读机行业整体呈下滑趋势，众多杂牌厂家纷纷淡出市场，一线品牌发展也都处在低谷，但“X”去年是唯一实现正增长的厂家，无论是媒体广告抑或是市场推广力度都是其它厂家望尘莫及的，因此，X整体发展势头还是比较强劲的。
③ 产品线及价格的优势
X经过近年的业务发展和对市场的调整，已经形成了“学习机”、“游戏机”、“复读机”、“VCD随身听”、“早教机”、“电池”、“有源音响”、“电子辞典”、“MP3”等十大系列电子教育产品。
④ 当地的终端市场容量
据不完全统计，东莞地区适合X销售的大中型终端网点有近100家之多，庞大消费群体与广州和深圳市场不相上下。
2、 劣势
① 市场需重新进入成本高
消费者对品牌的认知总是先入为主，加上行业利润不断的下滑，对于一个成熟的产品经销商热情必然递减，此时重新进入一个市场，必然会有来自方方面面的压力，同时重点还要考虑投入产出。
② 当地品牌宣传相对不足
早期东莞地区是广州总经营，仅仅停留在学习机的批发年代，根本谈不上品牌宣传，去年广东地区实行小区域经销制，至今亦是昙花一现，品牌宣传方面是非常不足的。
③ 部分利润型产品款式少
X品牌学习机、复读机、游戏机是传统项目，但随着市场的不断成熟及各品牌竞争加剧，行业利润越来赿薄，而X利润型产品如：“VCD随身听”、“电子辞典”、“MP3”则显得款式较少，难以形成有力的产品竞争组合。
3、 机会
① 东莞消费特点市场容量
东莞的终端市场异常活跃，每个镇不少于2-3家大中型的商场，加上多半外来人口消费，由此可见当地的市场容量还是比较大的。
② 前期市场出现真空状态
X在东莞虽然一直有销售，但基本上是限于学习机的批发业务，去年将东莞市场独立出来操作，由
于各种原因X业务也是昙花一现。
③ 目前主力竞争对手不多
目前东莞市场只有一两个强势品牌，其它品牌厂家或经销商实际上对市场的投入并不是很大，因此，对X来说是非常有优势的。
4、 威胁
① 市场遗留问题影响经销商信心
小家电行业经销商最担心的一个是市场的不稳定性，另一个则是规划的产品有没有市场竞争力，还有一个就是厂家的售后服务是否完善，由于市场前期原因我相信东莞地区的经销商信心是不够的。
② 原可能设置市场进入障碍
由于原东莞商在合作过程当中出现一些问题，短时间内厂商双方没办法处理好，此前各大商场跟该商已经签过合同，而且每个商场会有少量产品陈列，此时要想跟商场另签合同难度会比较大。
③ 竞争对手相对稳定的促销队伍
竞争对手拥有一批具有专业素质的促销队伍，以及同各终端网点多年的合作关系，也是我们进入市场的一大威胁。
三、 东莞市场操作方案
1、 复读机的市场特点
东莞地区商业环境是比较成熟的，特别是当地的终端市场异常繁荣，基本上每个镇都有2-3家大中型的商超或电器专卖店，对于复读机行业来说确有其市场特点：
① 东莞市场基本上以终端为主；
② 终端市场被少数经销商控制；
③ 市场竞争激励程度非常残酷；
④ 复读机整体市场呈下滑趋势。
2、 东莞终端网络情况
东莞地区不同于内地市场，基本上都是终端商场，对于任何一个经销商来说其资金压力都是非常大的，从目前所掌握的情况来看，适合X销售的终端网络有近100家：
① 国际型大型连锁商场（02家）
② 地方性大型连锁商场（25家）
③ 大中型单店终端商场（15家）
④ 中小型商场超市书城（50家）
⑤ 地方性专业电器商场（15家）
3、 总体市场推广策略
面对东莞地区复杂的复读机市场现状，加上经营终端市场本身所要面对的资金、管理、技巧等诸多方面的问题，没有一个可行的总体市场推广策略，必然会遭遇到来自各方面的压力。 总体策略：
① 市场进入前期做好调查工作，充分掌握网络基本情况；
② 保持低调进入市场，尽量避免与竞争对手正面冲突；
③ 寻求原商的友好合作，避免其强烈的设置市场障碍；
④ 树立终端样板市场，以点带面稳步拓展市场；
⑤ 制定灵活的市场销售政策，选择多样式的招商渠道；
⑥ 售点的开发以产出利润为中心，同时兼顾市场的战略布局；
4、 树立终端样板市场
约10家
80%的销量来自20%的售点的说法是有其道理的，光做20%的售点也不可能有好的产出，合理的网络布局异常重要，结合东莞市场的特点，选择一批有代表性的终端树立样板市场是有必要的，一方面对X品牌形象和公司实力是最有效的传播，另一方面该商场也是经销商最能产出销量的网点。
5、 建立一批形象终端
约25家
样板市场的树立有其硬件和软件的标准，对整个市场的销售具有带动作用，其它一些大中型的商场或超市，其终端形象的建立尽量向该标准靠拢，但至少要有合理的上柜组合及实际上形成终端主推，此类终端亦是重点招商和产出利润的网点。
6、 中小型商场的合作
约50家
此类客户一般是一些小型类的零售客户，有相当一部分是可以合作的，主要是根据客户的实际经营情况，调整销售政策最终达成交易。
7、 业务开拓时间推进
① 东莞市场调查
4月25日前 基本完成
重点掌握终端网络分布情况；
了解各商场各品牌销售情况；
调查商场信用相关费用情况；
洽谈客户合作意向及其意见。
② 样板市场树立
5月25日前 约10-15家
参照样板市场的标准选择具有代表性的如：“沃尔玛”、“家乐福”、“大新”、“华润”等销售系统建立一批样板市场；
样板市场的宣传效应及销量产出是比较大的，但同时也是经销商资金占用最大的一块，因此，从市场的战略意义出发，建议此类终端厂家直营经销商配货从而达成厂商双赢。
③ 形象终端开拓
6月25日前 约25家
结合市场实际情况此类终端一部分由经销商直营约10家；
其它的则通过中间商或者直接交由零售店来经营约15家。
④ 零售终端业务
7月15日前 约40家
此类客户基本采用供货的合作方式并由客户自行经营，在5月底开通15-20家，7月中旬基本完成网络建设。
四、 管理团队（此略）
1、 组织架构 2、工资考核 3、激励机制 4、业务培训
5、报表管理 6、促销培训 7、促销策划 8、财务管理
五、 资金需求
结合东莞市场及电教行业销售特点，保守估计需要投入资金在100万以上（不含促销广告类等费用）。
六、 销量评估
VCD随身听、5000台复读机15000台、学习机10000台。
七、 财务分析（此略）
附：东莞市场销售模式探讨
结合东莞市场自身的特点，及面对复杂的市场竞争环境，按一般的程序进入东莞市场肯定会受到助碍，为此，本人就如何更快更好的进入东莞市场谈谈个人的一些想法：
一、 找经销商合作很难达成公司预期目标
1、 上百个零售终端市场投入本身就很大，在市场初期经销商或厂家信心可能比较大，如今已进入市场成熟期，作为厂家也好经销商也好，我想首先要考虑的就是市场的前景和投入产出情况；
2、 东莞目前的市场情况，行业内人士基本上都很熟悉，前期比如：“”、“”、“”、“”等品牌曾先后进入，但都一个结果市场销售跟不上来，原因只有一个就是非常规的市场竞争结果。
3、 行业外人士可能会出于投资的目的，但我想对市场的不熟悉和非专业的市场操作方法，实质上也不可能比行业内人士经营的更好。
二、 公司经销商及商家联营是较好的模式
1、 目前情况变得经销商只有在厂家的介入情况下才有可能把市场做好，仅简单的厂商联营还不能适应东莞市场的现状；
2、 针对东莞这样的市场，最好的办法就是将市场分割，寻求最佳的网络资源，加上厂家直接进入部分市场，则相对会减少来自竞争对手的压力，同时，此销售策略也有利于市场的渗透，以及所辖市场的专业操作和销量的提升。
三、 厂家经销商及商家三方联营的可行性
1、 对市场的有效分割，三方均能优化各自的资金投入和使用情况；
2、 由此可以引入经销商，内部员工，或者说个体户参与进来经营；
区域营销方案范文第3篇
一、内江市城区小区域营销格局现状
内江市地处成渝之心，主城区建成面积40多平方公里，常住人口50多万人。现有限额以上企业200户，其中：1万平方米以上大型专业市场12个，5000平方米以上购物中心15个；各类交易市场190个，其中：消费品市场185个，生产资料市场5个；农副产品市场167个；年交易额上亿元的市场16个，其中：黄桷井综合批发市场是川南最大的日用工业品综合批发市场，年交易额逾10亿元；大千建材批发市场是川南最大的建材专业市场，年交易额逾4亿元左右。全市规模以上第三方物流企业有31户，年营业额上亿元的物流企业有6户。
笔者最近对内江新城区东兴区进行了一次调查，目的是了解营销现状调查的初步统计资料（见表1）：
表1
关于库房，每个店都有库房，小型商家库房紧傍店面，大型商铺库房则散居城郊，比如沱桥过洞口的片区、高速路出口片区、火车站片区等等。商家比较理想的观点是店库合一，如不能店库合一也要交通便捷的临车站或临货场场地。商家大多希望统一库房地点。同时要有专人看护。最好能在库房进行交易。
基于以上现状和分析，笔者提出搭建“小区域营销平台”的观点，对内可以整合资源，提高素质，对外可以拓展发展空间，开创新型项目。
二、搭建“小区域营销平台”的模式构想
（一）小区域营销联盟
企业发展的前提，笔者始终坚信两点：一是老板不学习公司不可能发展；二是经营管理不创新公司不可能发展。
目前我们身边有一些老总在学习、在实施“强强联合”、在开拓新项目、在涉足新领域。学习点或清华或北大的班，学费或两万或五万，授课人或学界名师或商界巨子……他们在进步。任何成功都要通过努力，他们在努力践行。然而，绝大多数中小企业没有学，所以他们停滞不前。在小区域里，首先需要有带头人，这个带头人可以是商界中的，可以是政府中的，可以是学校的，比较起来，是商家最好。
带头的人要达到一个目的：成立一个同盟，或是组建一个协会，由群众公推一个首领。
首领干什么？就是要组织学习，更新观念，提高素质。这样，一个小区域营销联盟才可以形成。
（二）搭建“小区域营销平台”
成立：以协会、学会、商会等形式依法登记成立。由小区域营销联盟为基础，经志同道合的商家共谋成立。
会员：由少聚多，多多益善。
活动：组织学习，更新观念，提高素质，交流信息，分析机会，认识机会，把握机会。
宗旨：提升运营能力，主动变革创新，强化业务发展，强化会员合作，实现向外拓展。
案例：内江市最近改组成立的“民营企业商会”，初期会员近100多名，其中约80名会员每人出资25万元，以商会的名义将内江市黄角井商场的三楼、四楼共6000余平米的商铺一下全买过来，均价3300余元/平米，用于该商会集中开发利用。这种操作优势明显，在内江住房均价已超过5000元/平米的时候，他们实现了3300元/平米买商铺。这对于任何个人操作，都是难以实现的。接下来就是打造、利用、增值……
（三）“小区域营销平台”的发展空间
小区域营销平台的优势是团结、提高、发展、共赢。团结就是不搞内耗，提高就是智慧提升和信息共享，发展就是在稳定提高自身业务的基础上有选择的进入新领域，共赢就是努力辅助“平台”或“平台”中的某个项目赚钱。
利益分享：有三个方面，一是在团队里有学习有交流必然有智慧的进步和自身业务的发展，二是平台或平台中的某个项目有盈利分红，这需要有章程或项目合同的约定。平台所参与的项目可以有很多，但每个会员投资的项目是可以自由选择的，股份的数量也由项目合同书来约定。三是会员所在的“平台”是发展的，“平台”的发展可以给会员提供有偿的智慧技术支持、资金支持、场地支持，帮助你快速成长。
发展空间方案设想：
方向一：可以成立会员内部固定的融资平台，也可依法成立投资管理公司，有闲余资金的会员在约定的时间以1.5分左右的利息交“平台”，“平台”以3分左右的利息支持使用者，同时开展对外业务。
方向二：以“平台”召集认可会员参与项目运作，如收购资产、债权等，适当的时候再行销售，按股获取利益回报，集体决策，盈亏自负。
方向三：以“平台”召集认可会员打造新的平台，如前面提到的内江新城区东兴区三大商城近100家企业，可以再动员更多的会员，向政府争取项目，在某个交通要道划一块地，打造一个库房集中区，将所有的商家的库房集中起来，统一修建、统一管理，物流车直接进园下货，送货员直接送货到库，保管员只管点货。如果采用电脑管理，就更方便了。到时，城里的门面相当于橱窗，交易全部可以在库房集中区完成。
三、结语
区域营销方案范文第4篇
强化营销策略的引导作用
策略是生命线，离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去“策略中心”的位势，整个营销体系就会是一盘散沙，形不成整体策略的引导力量，只能依靠一个个的分销平台、一个个的业务人员去“跑销售，抓订单”，充其量只能为企业提供短期需要的现金流量，而不能为企业打开通向未来的大门。
指标导向的恶果
诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整体营销策略是一种“引导力量”，只是对下属各销区“下指标、压任务”，驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会，可谓销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去了整体策略的引导和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场，下订单”，结果不同销区有不同的渠道结构，同一个销区有N多种渠道经销商，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区分公司与各渠道经销商之间，形成了复杂的利益关系或利益纠纷。
面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利锐减，营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择――各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走，把“产品更新和降价促销”当做一种资源用于补偿或减免经销商的利益损失，包括调价损失或旧货积压的损失；各分销区域不再盯着分销价值链的整体效率，不再盯着目标消费群和市场竞争地位，而是盯着下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品作秀”。换言之，“产品更新和降价促销”不再是市场营销策略的一个组成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。
这些企业的销售分公司，由此逐渐演变成一个个“分销商”，分公司人员逐渐演变成一个个“业务员”或“生意人”。随之而来的是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展，各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产品或主推系列，也形不成清晰的价格体系，极大地影响着产品的竞争力和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。
一般而言，单品销量或社会保有量越大，就越能吸引社会资源承接维修业务。反之，就会阻碍产品的淘汰或退市，影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是，外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略，使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护，很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱，“产品更新”的结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵。而单品销量上不去，就会进一步加剧渠道货品的拥塞，恶化库存结构和经销商利益关系，降低产品的流通速度和盈利能力，陷入恶性循环，就像当年诸多国产品牌企业年销量超过400万台(个别企业号称产销量过1000万台)，净现金流量却是负值，每台手机的利润几近为零。
发挥策略引导的作用
摆脱困境的唯一选择，就是明确营销总部的“策略中心”地位，形成“高层次的营销策略职能”，形成策略的引导力量。
外资手机品牌的做法是：
第一，提高手机主板的通用化程度，集中优势资源，精炼产品系列，突出主力机型。
第二，依靠产品竞争力，配之以大面积的广告宣传，吸引渠道经销商和终端消费者的眼球。按照2／8法则，筛选20％最优秀的经销商或经销渠道，把竞争对手驱逐到效率低下的80％渠道通路上去。
第三，在强化分销管理职能的基础上，叠加“市场策划职能”，提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度，所谓“终端生动化”，迅速飙升单品或主力机型的销量，加快产品流通速度，促进分销价值链(主要指中间批发商和零售渠道商)进入良性循环。
第四，一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后，等待时机，等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后，大规模降价放量，适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料悉数甩到手机市场，吸引各手机小商户攒机、翻新和维修。
有鉴于此，2003年，某手机企业明确营销中心总部为“策略中心”，各分销区域为“策略执行单位”，一举形成营销策略上的引导力量，形成分销管理上的整体合力，在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下，维持盈利增长的势头，当年销量增长了70％。
这家手机企业的做法是，由营销中心总部牵头，按照2／8法则，选择20％优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求这些销区的主管和经销商，按照营销总部拟定的整体营销策略共同审议和决策，包括明确目标消费群和区域竞争策略，明确营销规范和考核标准，确定主推机型以及新品更新、品牌宣传、推广促销方案等。在此基础上，各销区及经销商承诺目标月度销量和总销量，以及配套资源的投入，并以计划方式对现有库存结构和经销利益关系作出调整。同时，营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范经销渠道，强化分销价值链的管理，并对重点销区的策略执行情况进行实时跟踪和动态管理，不断检查和纠偏，直至达到预期目标。
建立营销策略的职能
营销中心的“营销策略职能”部门，应该由专家级营销专业团队构成，或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成，从事整体营销策略方案和管理规范研究，为企业最高领导和管理当局提供咨询和见解。同时，为营销中心各部门和各区域，设定方向、目标、重点、要领和衡量标准，以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培训。具体而言：
第一，营销策略职能及高端策略研究专家首要的职责，就是围绕“选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与客户的联系”，提炼核心概念或基本命题。比如耐克公司(NIKE)，通过营销专家的深入研究，把纷杂的市场营销实践高度概括为两个基本命题“如何竞争”和“在哪里竞争”，使营销将士们清楚，公司的市场营销是沿着这两条策略路线展开的，即所谓“以品牌为导向的整合营销体系”，或称“策略地图”、“策略指导纲要”，避
免浪费、混乱和盲目性，确保各种营销举措具有内在的一致性。究竟“在哪里竞争”和“如何竞争”，必须由营销专家从理论的高度作出回答。伟大的实践需要伟大的理论，企业也一样，这是德鲁克说过的话。
关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”，耐克的营销专家从企业的价值定位或NIKE的愿景入手，进行系统分析和研究，从而合乎逻辑地刻画出NIKE目标顾客群的分类、购买行为特征、价值倾向、可能的需求规模和成长性；明确产品线发展方向、产品生命周期管理原则、发展的业务领域，以及跨部门协同的方向和要点。
关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”，耐克的专家分析出两个子命题“顾客为何买NIKE”和“企业如何卖NIKE”，从而弄清楚了NIKE顾客的价值定位，理解了顾客认为有价值的是什么，以及顾客的诉求点是什么。在此基础上，进而明确了品牌定位策略，包括创造品牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等；确定了品牌整合传播策略、渠道策略和价格策略，以及各项管理政策和规范，包括经销商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途径上作出严格而细致的规定。比如，明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开品牌的传播，以及适用的手段、方法和策略，用以指导和约束营销中心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。
第二，依据企业的营销理论和策略地图，制定管理规范和衡量标准，包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制度和政策、推广和促销的原则和规范等；以此指导和检查各销区和各部门的行为和结果，包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作；尤其是约束市场策划职能部门的行为，包括推广和促销活动。为“分销管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础，使“产品知识和市场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发现问题，就要立即分析原因，形成系统解决方案，报告营销中心总经理，及时组织力量纠偏或调整策略方案。
顺便指出，上述这两项职能活动的开支要通过企业的财政预算解决，以保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。
第三，围绕整体营销策略的落实和市场知识的导入，对营销体系内部提供专业培训和咨询服务，帮助各部门、各销区培训市场营销方面的专业人才，研究和策划具体的策略实施方案，以及推广和促销活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要，或邀请外部咨询公司，或邀请营销中心策略职能部门及专家，提供培训和咨询服务，并支付相应的费用。按照德鲁克的说法，专家级人才是社会公共资源，营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样，以更为灵活和开放的方式，在营销策略职能部门中集聚社会力量，集聚高层次策略研究和概念开发的营销专业团队。
理顺营销体系的结构
营销中心总部的整体营销策略和管理规范，必须通过区域营销平台转化为执行方案，并使专业化的市场策划方案融合到具体的执行方案中去，转化为分销管理平台的行动，转化为整体销售业绩。区域营销平台必须在“有组织的分销管理”基础上，制定一揽子营销执行方案。所以，理顺营销体系的基本命题，就是建立区域营销平台，并使“分销业务平台”转化为“分销管理平台”，使“高层次营销策略职能”、“专业化市场策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来。
建立区域营销平台
可口可乐公司经过10余年的努力，建立了遍布中国的装瓶厂和物流体系，以及大规模的分销网络体系。实际上，可口可乐公司做的事情并不多，也并不难，中国任何一个企业“营销中心总部”都能做到，也都应该做到――按照“生产、分配、交换和消费”的社会再生产循环，弄清楚每一瓶可口可乐究竟可以通过哪些渠道，到达哪些终端门店，卖给哪些消费者，据此，完成对中国日用消费品渠道的规划，弄清楚产品分销通路和覆盖方式，即通过三条“公共渠道资源”，对57种、29类和9大类零售终端进行全覆盖，包括通过现代零售渠道覆盖各地的超市、便利店、卖场和社区店；通过传统零售渠道覆盖食杂店、传统食品店、售货亭；通过中间批发渠道覆盖其他娱乐、休闲、交通、运输、住宿、教育、工作场所、内部公关、项目采购等。进而，划分生产和销售责任区域，规划装瓶厂和物流体系的布局，以及制定相应的政策和管理规范等。
一般而言，营销中心总部不应该做太多、太杂的事情，只能保留与整体战略决策相关的“营销策略职能部门”或“营销专家团队”、“新产品概念开发部门”、“市场调研部门”，以及保留“公关部门”和“广告部门”，而把市场策划职能部门和分销管理部门下放到区域营销平台上去，同价值创造过程直接结合，同经济成果或销售绩效直接挂钩，与“市场策划和分销管理”的水平分离相对应，进一步实现“营销战略和营销战术”的垂直分离。
可口可乐公司的经验表明，这种“垂直分离”是可行的。在可口可乐公司的营销体系中，太古、嘉里、中粮等瓶装商，不是单纯的贸易公司或大经销商，而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大区域营销平台，在全国范围内分兵把口，覆盖指定的市场责任区域。太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”，制定具体的营销执行方案及其管理规范，展开有组织的市场营销；促进重点客户(KA)部和销售部，以及下属各装瓶厂的市场部、KA部和销售部展开协同，提高分销管理能力和客户服务质量；以管理和服务带动销售，提高业绩。所谓“一切围绕市场转，一切围绕营销干”。
丰田汽车销售总公司的经验也表明，这种“垂直分离”是有效的。丰田汽车销售总公司实际上是一个“营销中心总部”，下属的“销售分公司”原本都是一个个区域经销商，加盟丰田公司以后，成为丰田营销体系的一个个“区域营销平台”，承担区域市场的主体责任。这些销售分公司是区域市场的组织者和管理者，按丰田销售总公司的营销策略和管理规范行事。具体而言，就是制定区域市场的发展规划和投资规划，发展4s门店网络和配件供应体系，谋求区域市场的市场份额和竞争地位；组建培训和督导队伍，指导和约束4s门店不断改善经营管理，提高服务能力；制定系统的策略方案，整合资源，促进各4s门店不断深化与顾客的联系，维持盈利性增长的势头。丰田公司依靠并维持这种营销体系结构长达30年时间，逐渐从1949年濒临倒闭的状态走出来，成为世界级企业。
红塔集团的营销中心，从2004年起，明确4个营销大区和下属33个销区的第一责任者为市场营销经理(红塔集团称“市务经理”)，而不是“销售经理”或“业务经理”，责成营销大
区及下属各销区，以品牌建设带动产品销量恢复性增长，并按总部的品牌定位、推广策略和推广路径的总体方案，结合销区特点，制定具体的实施方案和计划，展开有组织的市场营销和品牌建设。仅仅3年时间，红塔山品牌销量从30万大箱迅速增长到100万大箱。
转变销售业务平台
理顺营销体系的关键环节，就是构建“分销管理职能体系”，促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变同时，促进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变，促进“销售业务员”向“客户顾问”转变。
一般而言，企业在进入市场初期，只能派人到各地去建立“销售业务平台”，招募销售业务人员去找中间批发商下订单，并依靠中间商服务于零售商或终端门店。与此相联系，市场策划活动也处于分散状态，围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开，即所谓“先冲量，后整理”。随着市场逐渐做起来，企业度过了艰难的生存期，就应该建立分销管理职能体系，把分散的销售业务人员整合起来，从事“分销价值链”(主要是指中间批发商或零售商)的管理工作，从事客户或商家的整体服务工作。
作为一个产品的“供应商”，最不经济的行为就是搭建销售业务平台，组织销售业务人员从事商品交易，使自己成为一级中间商。任何企业或供应商都应该成立客户管理职能部门，设计相应的“分销管理规范”和“分销管理模式”，以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和帮助，提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现力；都应该学会对“分销价值链”的管理，依靠分销管理能力，提高产品“通过流通，抵达终端，进入消费”的速度或通过能力。
可口可乐公司就是这样，20世纪90年代中期后，制定“重点客户管理规范”，促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立KA部，跨过中间批发商，对沃尔玛、家乐福这类现代零售商直接服务和交易；2000年后，可口可乐总部进一步成立了KA联合服务部门，或称“中国客户管理组(CCMG)”，更好地协调各装瓶厂的KA客户管理体系，从而建立健全了面向重点客户的“KA管理职能体系”。
太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台，设KA部负责“发展重点客户”和“终端的生动化”，依靠整体服务能力和服务质量，从总体上满足客户的要求，直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易，并一揽子对客户各终端门店的“生动化”作出承诺。KA部的主管称客户经理(Manager)，下设客户服务人员(Service)、客户运作人员(Operation)和终端生动化执行人员(Merchandiser)。区域营销平台的KA部直接服务于全国性大客户，装瓶厂KA部服务于地区大客户，以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。
这样做，有利于把分散的“销售业务”整合起来，并与市场部的策划能力对接，构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分，并使“销售业绩”成为“市场部”和“KA部”有效协同的一个检验指标，成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标，成为“客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报，而不是销售业务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是，这样做有利于在区域营销平台上，建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立统一”的基础，这是很多企业倍感困扰的事情。
提炼分销管理模式
宝洁公司和可口可乐公司，从一开始就懂得要开发分销管理模式，这是西方人的思维方式或做事方式，在管理上称作“整分合原理”。西方人相信，任何一个完整的体系，都是可以分解的，分解成基本单元，然后去粗取精、去伪存真，开发出核心构件，最后依据核心构件重构或合成基本功能模块。这在可口可乐称为“储运101(RSC101)项目”，在宝洁称为“IDS分销管理模式”。
宝洁和可口可乐公司强大的分销体系，实际上是建立在极为“简练、规范和可复制”的分销管理模式上的，如同宏伟的建筑物是建立在单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些跨国公司来说，进入中国市场的过程，就是复制分销管理模式的过程，从一个销区到另一个销区，从一种通路到另一种通路。没有这些“管理规范和管理模式”，分销管理职能部门就难以维持分销价值链的有序、高效和统一，甚至难以理顺整个营销体系，构建区域营销平台，开展有组织的营销。
分销管理规范和模式并不复杂，但需要系统研究，不断提炼。可口可乐公司的“储运101(RSC101)项目”发端于20世纪初，由三部分构成，即合作伙伴的资格认定，合作互利关系的建立，以及相应的管理规范和程序。具体而言，首先，装瓶厂的销售部要按管理规程选择中间批发商或称合作伙伴。总部明确规定“101合作伙伴(Partnership101)”的资格，即能够遵循可口可乐的管理规范，有长期发展头脑和业务规划，注重共同的市场竞争地位和有效益的业务增长。其次，明确“101合作伙伴”对零售网点的覆盖范围、分销目标任务、仓库管理和送货服务，同时明确装瓶厂对合作伙伴的服务和支持，包括物流、信息、终端生动化和奖励政策等事项。最后，建立装瓶厂销售部门及其下属分销管理平台，配置101项目管理人员，围绕合作伙伴的运行或双方签署的合作协议进行管理，包括物流信息管理、表单流程管理和绩效管理等。
区域营销方案范文第5篇
1、易车网创办于2000年，秉承“让汽车生活更简单”的理念，现已成为中国国内领先的汽车专业媒体集团，为汽车企业和用户提供立足区域市场的本地化服务支持。
2、易车网是汽车厂商和区域经销商整合营销解决方案提供商。通过全新三级两线营销整合战略，易车网整合自身优势资源，以营销管理及应用后台、广告营销系统、线下行销手段以及网站编辑运营系统四大系统作为营销手段，为汽车厂商、厂商大区、经销商三级商家提出一系列整合营销方案，并通过厂商联动及区域营销的两条营销主线达成汽车厂商、厂商大区、经销商在品牌及销售方面的营销诉求，最终成为汽车厂商和区域经销商整合营销解决方案提供商。
3、2018年1月26日，任命考克斯汽车副总裁罗伯特·胡庭(Rob Huting)为易车网新董事 。
（来源：文章屋网 ）
区域营销方案范文第6篇
关键词:区域市场经济；企业市场经济；营销异同之处
营销作为企业经营中的一个重要环节，其作用不想而知，一个正确的市场营销策略能够使企业实现到理想中的最大利益化。就正常来说，营销是以很多形式存在的，而区域市场营销和企业市场营销只不过是多种形式中最普遍的，却在企业的发展中起着推波助澜的作用。所以，营销方就应该全方位的了解二者，对二者之间的关系进行总结，处理好二者之间的矛盾，根据实际情况制定好的营销方案，充分发挥二者的作用，从而促进二者经济的共同发展，为祖国经济作出更多的贡献。
一、区域市场营销与企业市场营销存在的相同之处
(一)二者之间肯定存在着必然的内在联系
区域市场营销与企业市场营销的本质都是以客户为中心，客户自然也就在发展中起着主导作用，所以营销方案也一定是根据客户制定的，其针对性也一定是很强的，使其能够在最短的时间内，以最快的速度吸引住客户的集中力。第一，将营销政策的主要内容定为群众的需求。区域营销和企业营销的核心都是消费群体的需要，所以在营销的活动中，一切都是以消费者的需要为轴心的，从而最大程度的得到消费者首肯和满意，使得区域经济和企经济得到利益的最大化。第二，都是以竞争方式实现营销的更好成效。在眼下社会主义竞争异常激烈的情况下，市场的营销手段也逐渐更倾向于市场竞争，其影响力自然是不容小觑。所以这就需要生产者根据竞争中所存在的一系列的问题和现象，制定出相应的方案，为后期的问题提供相应的保障，一个好的营销方案，会让其在这“惊涛骇浪”的市场竞争中激流涌进，勇往直前。综上所述，不论是区域营销还是企业营销，最终的目的都是实现互惠互利的。
(二)二者之间存在着一定的外在联系
在我国社会主义形态下，就经济学研究方面看来，完全可以把企业市场营销工作看成是区域市场营销工作的重要组成部分，主要是从以下几方面总结出来的：第一，企业市场营销在区域市场营销的发展中起到了一定的的影响。比如说，假如企业的社会公众形象好，业绩高，竞争力强，就会对区域经济营销起到积极的作用；反之，假如企业名誉差，那么区域经济的营销工作也是必然会受阻的，严重的会阻碍其经济发展。第二：区域市场营销在企业市场营销中也起到了一定的影响。区域市场营销在制定出台一些新的政策时，自然而然的会对企业市场营销起到一定的作用。比如说，假如出台一项扶持政策，企业营销一定会获得好的成果;假如区域市场营销制定出一些限制性政策，企业营销肯定会受到阻碍。综上所述，不论是区域营销还是企业营销，二者相互扶持，才能够最大力的发挥市场营销策略。
二、区域市场营销与企业市场营销存在的不同之处
(一)营销的主体肯定是不同的
区域市场营销的主体是区域性的政府，自然而然其代表的利益也就是整体利益，而企业市场营销的主体表现为企业，其代表的利益自然是个体利益。从这点上可以看出，其营销的主体肯定是不同的。
(二)营销的产品也是不同的
一是区域市场营销的产品是具有一定的系统系特征的。区域市场营销是以整体性产品和具体性产品两大要素构成的。整体产品就是区域本身，而具体产品就是根据各种标准分类后所得的不同形态的独立产品。区域市场营销具有独立性，营销和服务也都是有形的，所以其涉嫌的是整个领域。而企业市场营销主要是针对文化、旅游等具体的产品，当然，也会根据所在区域的营销情况而自主选择其经营的范围。二是区域市场营销的对象是一些诸如自然、文化等不可复制资源，而企业市场营销的对象是一些可以利用机器等加工生产的实质产品满足消费者的需求。所以在一定的程度上，区域市场营销是无法向企业市场营销一样来满足消费者对某一产品的大量要的愿望。三是由于区域市场营销具有地域性和系统系两大特征，使得其一种产品可同时被多人消费，也可以反复被消费。可是企业市场营销所销售的都是一些实物，并不能同时被多人消费。所以在一定的程度上企业市场营销有一定的排他性，而区域营销并没有。四是区域营销产品的系统性使得其产品与企业营销产品来比较，很不容易被消费者所接受。企业营销产品销售的是具体产品，消费者可以通过试用而进行选择；但区域营销产品的复杂性，又使得消费者在短的时间内很难了解并且认可。
(三)营销定价上存在着不同
在区域市场营销中，营销者与消费者的关系并不是一瞬间完成的，是需要的大量的时间才能够完成，这是一个漫长的过程。所以在市场营销中，并不能以现金来为其商品定价，自然其衡量收益的参考依据也不仅仅是金钱了。而在企业市场营销中，营销者和消费者的关系仅仅是发生在一瞬间，主要表现在消费者拿现金购买企业营销者的产品，自然现金也就成了权衡收益的直接标准。
三、结束语
就社会主义市场经济的发展来说，市场营销工作起着举足轻重的作用，对企业市场的进步，区域市场的提升有着积极向上的影响。因此，无论是企业还是区域都应加强对市场营销的管理和重视，二者相辅相成，相互促进，处理好二者之间的关系，使得市场营销得到更好的发展，实现双赢的局面，为社会主义经济的繁荣昌盛奉献力量！
参考文献:
[1]刘小莲.区域营销渠道冲突困境和管理策略[J].现代营销(学苑版),2014,(01)
[2]古宇.论市场营销方式创新发展的动因、趋势及其类型[J].对外经贸,2014,(01)
区域营销方案范文第7篇
经过深思熟虑以后，销售经理决定将最近业绩突出负责甲省的张三，与最近业绩下滑负责丙省的王五对调，李四继续负责乙省的营销工作，以观后效。
接下来，销售经理要做的事是如何让张三和王五两位经理尽快的在新的区域市场做出成绩。“扶上马，送一程”是销售经理调动人员后必须做的一件事。
从某种意义上讲，如何支持区域经理在新的区域市场尽快的出成绩，比把区域经理调到哪个市场更重要。一般情况下，区域经理到一个新的区域市场，若半年时间内没有大的突破，他的信心和激情将受到很大的打击，以后想打“翻身仗”的难度就更大。
我们调动区域经理的目的是：通过区域经理的调动，将“区域经理”“营销员”“区域市场”三元素重新组合，实现每个区域销量的增长和区域团队绩效的提升。要达到这个目的，就要做好以下几项工作。
1、让区域经理明白调动的目的和意义
在调动区域经理时，要让区域经理明白调动的目的和意义。如果区域经理自己能够“悟”明白更好，如果不能“悟”明白调动的目的和意义，销售经理就必须讲清楚调动的缘由。
特别是将“好市场”的区域经理调入“不好的市场”，一定要在他上任之前和他进行深入的沟通，让他们认识到“奉命于危难之间”的意义。到“不好的市场”若能取得突破，就更能显示你的水平，就算败了也“虽败犹荣”。这样，区域经理就无任何后顾之忧和负面情绪，一心一意的“攻城略地”。
将“不好的市场”区域经理调入“好市场”时，一定要让他感觉到这是领导的“特殊关照”，如果再无所作为，后果就很严重。明白了这样的道理后，区域经理就非常珍惜这次调动带来的机会，全力以赴做好工作。
2、帮助区域经理树立威信。
很多的区域经理在一个区域干的很优秀，到另外一个区域就“失灵”了，很大的一个原因就是在新的区域市场里营销员和客户“不买账”，一个人势单力薄，无法有效的推进工作。这也是《孙武练兵斩美妃》的历史典故所阐述的道理。
区域经理的调动，最好是在营销会议上以文件的形式进行宣布，以显示其严肃性。对于区域内极个别的“捣蛋”营销员，销售经理要单独“训话”提前打“预防针”，告诉他：一定要全力支持新领导，不能给领导使绊脚石，否则将有什么样的后果。
同时一些经销商对新的区域经理产生“欺生”的心理，他们的想法是给新领导一个下马威，然后再伸出橄榄枝，以获取更多的利益。因此，区域经理第一次拜访经销商，销售经理一定要陪同。一是显示公司的调动很正式；二是显示新来的区域经理级别不低。同时对一些“不听话”的经销商，销售经理还可以有意或无意透露些“危言”，起到敲山震虎的作用。
案例:窜货是食品行业老大难的问题。案例中的张三经理上任时就遇到了一个爱窜货的经销商，销售经理旁敲侧击的这样讲道：“我们调动张三经理的主要原因是他原来负责的区域里一个经销商恶性窜货，经查实后张三经理处罚了他两万元的罚款。公司肯定支持他的行为，所以给他换个片区，避免……”果然，这个经销商就收敛多了.
3、帮助拟定目标。
区域经理新到一个市场后没有建树，另外一个重要原因就是目标不明确或是目标偏离。
区域经理新到一个环境中，可能首先了解到的是一些不利因素。如果短期内不能理出头绪，可能就像一团乱麻越理越乱。如果找到关键点就能达到纲举目张的效果。只要找到突破口，很多的事情就迎刃而解。
案例:张三经理一上任就遇到了如下的问题：三个核心KA卖场的销量持续下滑，面临被下柜的危险；最优秀的两个导购又被对手高薪挖走了；批发渠道压货严重，必须尽快的走货；X竞品对公司的两个核心区域市场开展高力度的终端铺货促销……市场上的种种问题接踵而至，让张三经理理不清头绪，无法找到问题的核心出在什么地方，对接下来的市场操作的重点更是无法抓住.最后还是在销售经理的协助下，先把握好大的方向，方向掌握了，细枝末节的问题自然就解决了.
根据笔者个人的经验。区域经理到一个新的市场，销售经理最好帮他做好半年的工作计划。此工作计划不需太细，太细了就不是区域经理在操作市场，而是销售经理在操作市场。可以简单概括为“一个中心，两条思路，五大措施”。“一个中心”，就是区域经理这半年时间要解决的最主要的问题，其他的小问题暂时搁置。“两条思路”就是一是抓市场（渠道、促销、活动、广告等），另外就是抓团对（考核、培训、激励、组织架构等）；“五大措施”就是通过哪五项支持策略达到解决问题的目的。销售经理只要将这个框架搭建好，区域经理具体该抓什么，怎样抓，他自己也就基本明白了。
4、充分授权，跟踪过程。
区域经理调整片区后要对他们充分的授权，给他们一个宽松的环境让他们自由发挥自己的能力。调整的目的就是“通过换人而换思想”，如果销售经理对片区经理事无巨细的管理，就会让他的新思维得不到很好的发挥，长期下去就影响他们的激情，也在短期内出不了成绩。所以要对他们充分
授权，相信他们能以自己的新思维做出好业绩。
但我们充分授权的同时，也要对区域经理的过程进行监控.不能让区域经理在新的环境中所有的营销活动失去控制.简而言之，区域经理的各项营销活动你可以不插手，但是你必须知道他在干什么。
充分授权不等于放任自流。当王五经理被调至业绩上升的片区后，公司给与了他充分的权利去操作市场，但前提是在原有的基础上，业绩要更加突出.因为目前的销售队伍具有"狼性"的特征，大家都满怀激情.假若案例中的销售经理对王五经理放任自流，对业务不加强管理和指导，有可能王五经理会把张三经理打下的“江山”全部丢掉。
总之，区域经理调整片区后，处处插手管理不利于他的工作开展；若不闻不问既不利于他的成长，也可能形成管理上的黑洞。
5、协助打好“第一仗”。
俗话说：良好的开端是成功的一半。调换片区后的区域经理，打好“第一仗”至关重要。
打好“第一仗”会使区域经理对未来充满信心；打好“第一仗”会极大提高团队的战斗士气；打好“第一仗”会提高区域经理在营销团队中的地位；打好“第一仗”会提高区域经理在经销商中的威信。
区域营销方案范文第8篇
A客户是湖南一家白酒类企业，老板是从做白酒起家，等掘到创业的第一桶金以后，注册了一个自己的白酒品牌进行生产和经营，正处于发展阶段，主要市场区域在河北、陕西、山东、河南等的部分县(市)级市场。市场销售人员（包括区域营销主管）主要由老板家乡本地或本村人组成，用他们区域经理调侃的话说“昨天还在田地里锄地，放下锄头就来做业务员了”，销售主管高中以下学历的占到96%，大专以上学历占4%。员工的整体素质普遍很低。企业在经历了两年的快速发展后，随着企业区域市场的不断扩大，销售人员的不断增多，原有高度中央集权式的营销管理模式越来越不适应企业发展的需要，企业管理模式迫切需要更新和升级。
在项目讨论会上，针对营销财权是否下放的问题，企业的管理层产生很大的分歧。以大多数区域经理及部分高管为代表的一方认为企业应该充分的下放营销财权，这样才能够更有效的调动区域主管工作的积极性，有利于区域主管更好地拓展市场；另以多数高管为代表的一方认为，目前公司的实际状况及人员素质还不适宜充分的下放营销财权，公司当前不具备实施民主管理模式的土壤和条件。双方为此而争论不下。
案例诊断
作为一个中小型营销企业，随着企业的不断发展，区域市场覆盖面的不断扩大，为了更快速顺应的终端瞬息万变的市场形势，谋取终端竞争的优势。由过去中央集权的营销管理模式向民主性管理模式转变将是一个必然的趋势，但是这种转变不会是一蹴而就的，中间的阶段性的步骤还是必须要走的，急转弯往往会使车辆失控，财权的下放也是如此。决定财权是否下放，一方面既要清晰区域主管要权的深层次原因，又要结合公司所处的现实阶段是否具备充分下放财权的土壤和条件。
从企业的角度来说，民主性较强的管理模式，无疑能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但是随之对应的是管理的约束力较弱。决定是否实施民主性管理模式要视公司发展历史、现有的基础以及员工的素质等因素而定。另外，如果充分的下放财权，检视公司是否具备完善监督体系的必要支撑（观念支撑、系统支撑、执行力支撑等）也尤为关键，缺乏监督的权力容易产生权力的滥用，而起不到应有的效果，甚至会出现大量的营销腐败而滋生区域主管的投机心理。而过度完善的监督机制，在条件不成熟的情况下区域主管又会产生财权其实没放的抱怨，而起不到应有的效果。所以解决问题的关键点就在于如何维持一个管理的动态平衡的问题，动态平衡区域主管对财权的需求和市场现实需求。
在对A客户一线市场走访、调研的过程中我们发现，从表象来看，是大区、区域经理没有一定机动灵活的财权（销售政策权、促销政策权和机动市场费用调配权）而导致销量上不去、经销商关系难以协调、终端关系难以促进等种种问题的产生（他们也大都这样认为）。但是，综合分析该公司原有的营销管理机制我们发现，问题关键不是财权放与不放的问题，而是管理机制如何调整和平衡的问题。原有的管理机制中审批的速度慢（销售总监对市场欠了解，不敢断然批示）、主管管理方式（独断）、上下沟通不畅而导致市场反映慢，贻误战机，影响市场开展。再加上市场区域分配不合理，一个区域经理管辖几个县，每天来回跑市场而不是帮经销商做市场，经销商往往经常戏侃其为“大业务员”，没有权限，让区域主管心理上也逐渐产生一种落差感。这样区域主管对审批高层渐渐失去了信心和期望，这种情绪日久累计，他们就产生了一种“要想做好市场，必须有一定的财权”的想法。
区域主管要财权是为了市场，是因为要做好市场才要有财权，当然也不排除私心的存在（这不是主流）。放财权从一定意义上说是正确的，也是该企业将来发展壮大后，营销由高度集权的管理模式向民主性较强的管理模式转变的一个必然趋势。但是综合分析A客户现阶段的实际情况，其还不具备放权的条件。
首先，由于目前区域主管的整体素质普遍较低，现有的素质还不具备合理计划各种市场费用的分配能力，使有限的市场费用达到最佳的组合，以发挥其效果最大化。其次，由于企业过去一直采用高度集权、单一的营销管理模式，公司还不具备建立完善监督体系的必要支撑。无论从上到营销高层、下到营销基层管理层，大都还不具备如何正确地使用和发挥现有财权的观念支撑，另外公司还不具备制度系统、监督系统以及执行力系统的支撑，而这些支撑的实现都不可能是朝夕能至的。
解决对策
在条件不成熟的条件下，营销财权不充分下放并不意味着仍要继续沿用固有不合理的营销管理模式。结合A客户的实际情况，我们认为解决问题的关键点在于如何动态平衡区域主管对财权的需求和市场现实需求。“在那里跌倒，在那里爬起”，现阶段解决问题的最佳办法还是用更加灵活的管理机制来平衡这种矛盾。鉴于此，我们提出了如下调整思路：
1、 调整区域分配结构，施行“定人、定点、定市场”，集中优势兵力攻定点市场，以点带面，盘活市场。一方面有利于把市场做扎实，市场基础打牢；另一方面有利于避免区域主管各个区域来回飘但又不能解决经销商实际问题的现状（帮其解决虚荣心受挫问题）。
2、 明确高层岗位职责，简化并清晰审批流程和标准，使区域人员清晰什么问题找谁申报批准，什么程序该怎么走，标准是什么。
3、 授予区域主管一定突发事件的处理权限（权限内突发事件的内容列清晰）。
4、 设立市场部，充分发挥市场促销方案的整合、设计及指导功能，帮助其明晰和设计市场操作的最佳方式和方法（避免好不容易想个方案，但没有批或批速慢影响市场而产生的受挫感）。
5、 销售总监调整管理方式，多和下属沟通、谈心和指导，避免管理过程中的误解和隔阂。
区域营销方案范文第9篇
[关键词]市场经济，区域，企业，融合，市场营销
作者简介：钟洪民，男，（1969-），籍贯：辽宁朝阳，学历：大学本科，职称：大学讲师，研究方向：营销管理
企业的市场营销表现形式指的是企业为了满足客户群体的需求和欲望而为消费者提供的服务和产品的过程，区域的市场营销表现形式指的是区域政府和利益有关人员为了将该区域资源管理水平提高，利用市场实践和营销手段来实现欲取品牌化和企业化的经营方法，将区域配置和资源进行整合，吸引目标消费者，或者是满足目标消费者需求的过程。两者的关系都是为了促进利益增长，实现可持续发展目标。因此，本文浅谈企业的市场营销和区域间市场营销融合的方法，对于促进两者共同发展有着深远影响。
一、企业和区域间市场营销共同之处分析
1.众所周知，消费者是消费市场的核心，同时消费者也是将商品价值转化成经济价值的推动者，因此，我们所说的营销就是以满足消费者的需求和欲望为出发点以及最终归宿，让消费者对商品产生购买的欲望，以达到获取利益的目的。区域间市场营销与企业的市场营销都是以满足消费者需求为最终导向而制定出营销方案，在此期间应用促销、宣传等手段将商品的知名度提升上来，使消费者有消费的欲望，刺激其购买产品，并且在消费者购买前，对产品质量和服务进行不断的优化，保证消费者对改产品的忠诚度和满意度。
2.由于我国经济体系的不断发展和成熟，购买方占据了市场的主导地位，因此就致使商品与商品之间的竞争越来越激烈，因此，良好的市场营销方案就成为使商品在市场中站稳脚跟的重要依托，在对营销方案进行制定时，一定要全面考虑市场竞争的具体情况，将竞争对手的具体情况了解透彻，以确定商品的定位，使商品在市场有占据有利地位。
3.销售过程其实就是促进商品和金钱相互交换，其本质与古代的易物没有任何差别，因此，在对于消费者的开发方面都是要根据其所需求来制定。营销行为的开展，其关键目的就是在于引诱特定的消费群体对某种商品产生兴趣，直至其购买该商品的过程。区域间市场营销以及企业的市场营销所需要的结构都是消费者的购买行动，但是两者间又有些许不同，那就是前者多为吸引消费者来访或投资，而后者更加注重金钱，通过以物换钱的方式来体现企业的存在意义。
4.促销是区域和企业管用的营销手段，指的是将企业商品或者是区域商品的最新信息快速、准确的传递给消费者。在竞争越来越严峻的市场经济环境下，无论是企业的市场营销行为还是区域的市场营销行为都要利用促销手段对商品以及商品的附属信息向消费者进行传递，这样做的目的都是在于将消费者的购买欲望提升上来，从而使经济效益得以提升。
二、企业的市场营销和区域间市场营销相融合的策略
1.由于近年来我国的产业化发展越来越迅猛，不同区域间的市场竞争、环境、渠道以及需求等方面都存在着严重的差异，这些差异成为企业和区域制定营销方案的阻力，所以有关人员一定要充分认识到该问题的严重性。为了使企业的市场营销和区域间市场营销可以协调进步，就必须要实现区域企业型市场差别化的营销方法，从产品的设计、开发到产品价格的定位、促销以及销售等多个环节进行车别化管理，以此来提高企业在经济市场的竞争力，用企业发展带动区域经济的发展，最终实现两者之间的融合共生。
2.产品的异化营销方法是实施区域企业型市场差别营销方法的主要手段，其具体包括了产品开发的差别性以及产品组合的差异性。企业的立足点应在于满足区域市场的客观需要，采取本地开发、营销的方法，将产品的销售业绩和知名度提升上来。企业要增强对区域间信息的收集、分析和创新能力，使企业的产品永远能吸引消费这的眼球，也可以为产品研发组织提供真实性高的数据，将产品在本地的根基打好。
3.区域产业集群市场营销是区域市场营销与企业市场营销融合的重要方式之一，可以充分发挥其区域间营销和企业的品牌营销的联动性和合争性。区域间产业的集群应该品牌建设为最终目的，重点应在于打造城市品牌，以集群内企业的名企、名家和名品为入手点，促使区域品牌和企业品牌的和谐共生，形成品牌与品牌之间的集群。企业品牌以及区域品牌都应通过推广和促销的方式来吸引消费者的眼球，使区域经济和企业经济在经济市场的占有额实现同步发展的目的。
区域营销方案范文第10篇
（讨论稿）
第一章总则
第一条：为进一步加强农作物种子市场管理，确保农业生产安全，维护种子经营者、使用得的合法权益，促进农民增收、企业增效，制制定本办法。
第二条：本办法依据《中华人民共和国农业法》、《中华人民共和国种子法》、《中华人民共和国农业技术推广法》等法律法规，结合实际制定。
第三条：本办法所称主要农作物品种包括水稻、玉米、小麦、油菜及薯类作物新品种等。
第四条：本办法所称“品种试验”是指进入本县辖区的农作物新品种需进行的区域试验和生产试验，不包括种子的研发、繁育等种子生产。
第二章种子登记备案管理
第五条：为规范种子经营市场，[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]掌握全县主要农作物品种结构及种质资源，县内外国营、民营及个体种子经营企业凡在本县辖区内经营销售的品种均需事先在农业综合执法大队进行种子登记备案。
第六条：种子登记备案需同时提供以下资料：
（一）品种审定机关颁发的品种审定证书及农业行政主管部门的公告复印件。
（二）品种介绍资料，包括品种特征特性、适宜地区及产量水平，主要栽培技术要点等。
（三）提供计划经营销售的品种数量及网点分布等书面材料。
第七条：县内种子企业、农技推广单位自主引进的主要农作物品种或试验示范材料亦应申报登记备案。
第三章品种试验管理
第八条：为确保农业生产安全，凡初次进入或计划进入本县辖区内经营销售的主要农作物品种应进行区域试验或生产试验。
第九条：国审、省审通过的、初次进入本县辖区经销的主要农作物新品种必须进行生产性试验（县试验点在同一生态区不少于2个，每个试验点的种植面积不少于1亩），有一年以上生产性试验资料、证明其先进性适应性，方可经营推广。
第十条：国审、省审、外省审定通过的、其种植区域不涵盖本行政区域拟进入县辖区经营销售的主要农作物新品种应同时进行区域试验和生产试验。同一生态区区域试验设2—3个点，试验设重复2—3次，每个处理面积不少于0.02亩；生产试验不少于2个点，每个点的种植面积不少于一亩。
第十一条：主要农作物新品种试验程序：
（一）品种所属单位（以下简称甲方）向农业综合执法大队提出试验申请，经研究同意后确定农业技术推广单位（以下称乙方）负责试验实施。
（二）甲、乙双方在农业综合执法大队的监证下签订“农作物新品种试验协议书”。
（三）甲方按试验性质和要求无偿提供试验种子、品种资料和试验费用；承担因品种本身缺陷（非人为及气候因素）所造成种植户的减收补偿。
（四）乙方严格按农作物田间试验方法主持试验工作。试验结束后如实公正地向甲方呈报试验总结报告，并抄报农业综合执法大了存档备案。
第十二条：县内种子、农技推广单位自主引进的农作物品种或试验示范材料也要安排区域试验和生产试验。试验结果应报送农业综合执法大队存档备案。
第四章种子经营管理
第十三条：__县农业综合执法大队依法监督管理全县农作物种子市场。农作物种子经营实行许可证制度。经营（或代销）人员需持证上岗。种子经营许可证的换证、年检按有关规定执行。
第十四条：国审、省审，审定通过的经在本县辖区试验适宜种植，并办理了品种登记备案的主要农作物新品种可进入本县辖区经营销售，县农业综合执法大队依法保护县经营权益。
第十五条：依照本办法第十条规定，经区域试验和生产试验，对适宜本县辖区种植的新品种，在办理完善引种等相关手续后可进入本县辖区经营销售。
第十六条：经生产试验证明，对不适宜在本县辖区内种植的品种，无论审定与否均不得进入本县经营销售。
第五章违约责任
第十七条：县内外国营、民营及个体种子经营企业，不执行本办法之规定，有下列情形之一者，依据相关规定予以处罚：
（一）不如实如期申报经营品种登记备案而擅自进入本县辖区经营销售的；
（二）对应参加区域试验或生产试验而拒绝参加试验，直接进入本县辖区经营销售的。
第十八条：县内外国营、民营及个体种子经营企业，不执行本办法之规定，有下列情形之一者，依据相关法规予以加重处罚：
（一）隐报、谎报经营品种，对本县生产造成损失的；
（二）对不宜本县辖区种植而强行进入本县经营销售造成生产损失的；
（三）经营经试验不适宜本县辖区种植品种造成生产损失的；
（四）经营未经审定品种造成损失的；
（五）以“示范”种植为名，将未审定种子售给或变相给种子代销户的，无论数量大小，视为擅自经营推广未审定品种从严查处。
第六章附则
区域营销方案范文第11篇
划分区域
首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化
通常来讲，市场开拓是一个逐步扩展的过程，很少有公司一开始就齐头并进地开发全国市场。这就要求规模、实力、产品结构不同的企业，根据自己的实际情况确定适合自己的目标区域市场。
在具体确定了区域范围后域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型(如大奉营区域、根据地区域、运动区域、游击区域)，推行不同的营销策略：
1．大本营区域是公司绝对占领(市场占有率在60％以上)的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县甚至乡镇进行深度分销，牢固地占领终端网络，对区域市场进行精耕细作；
2．根据地区域是公司绝对控制(市场占有率在40％以上)的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略，有重点、有针对性地与竞争对手开展竞争；
，
3．运动区域是公司没有相应的投入、在短期内不容易占据主导地位的区域， 因此，最好避实就虚地与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商提升销量为主，力争将市场占有率控制在20％左右；
4．游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人、财、物力，采取现款现货的营销模式即可。
其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展日标
在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务(含销售数量和销售金额)、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽；湖南、重庆、湖北6个分区；其中湖北分区以“九州通”、“新龙”等经销商，以“中联”、“马应龙”、“同济堂”、“三九”等零售终端为目标客户，力争到年底前实现销售额500万元，市场份额达到50％以上。
实地调查
虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有3点值得注意：
第一，档案信息必须全面详细。客户档案除了客户名称；地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力；商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
第二，档案内容必须真实。切忌为应付检查而闭门造车、胡编乱造客户档案的做法。
第三，对已建立的档案要进行动态管理。业务人员应通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动；将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。
目标分解
这要求我们必须将销售目标和任务落实到每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，从分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。
指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近、化大为小，能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞土气；另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员都没有完成任务。考核到人，有利于激励先进、鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。
为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场、甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。
定位对手
重点突破靶向瞄准
在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。因此，明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素后，选择1个～2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。
系统分析知已知彼
市场如战场，只有做到知己知彼，方能百战不殆。这就要求区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法(SWOT分析法：strengths：优势；weaknesses：劣势；opportunities：机会；threats：威胁。它的意义是：帮企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁)，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面人手，看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手控制市场的机会又有多大。只有扬长避短，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。
管好客户
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，惟有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
任务管理
在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解，但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，从分区到个人，从个人到客户。
价格管理
对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户(这里所谓的大小，仅仅是从客户自身的规模大小、
而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言)的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模、而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。
为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了提升销量经常会把供应商的年终返利或其他奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。
信用管理
如果忽视了对分销客户的信用管理，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭、关门”，给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
窜货管理
窜货最容易使当地的供销价格体系遭到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户，经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，笔者认为必须走标本兼治的道路。
治标的做法主要有以下几种：
1．事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。
2.与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的：分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部分。
3．勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。
4．实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。
治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。
强化激励
区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就该翻开功劳簿论功行赏了。
内部业务人员的激励
关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法，但通过研究比较，我发现有几个原则必须遵循：
1．总体原则应是“数字论英雄，业绩定成败”。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。
2．要有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。以考核指标的全面性为例，应有回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等基本的考核项目。
3．考核措施要稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应与时俱进、日渐完善。
4．纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获、坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。
纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如：某一业务员的业绩增长率= (当月实际回款额-上月实际回款额) ÷上月实际回款额；
横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如：某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。
而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。
外部分销客户的激励
除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励。关于客户激励我认为有两点要特别注意：
区域营销方案范文第12篇
教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》(教高[2006]16号)中提到：高等职、ik院校要及时跟踪市场需求的变化，主动适应区域、行业经济和社会发展的需要，根据学校的办学条件，有针对性地调整和设置专业，职业技术院校如何贯彻这一精神，并根据区域经济特点和发展要求、学校自身实际情况展开教育教学改革就成为大家共同关注的问题，如重庆工商职业学院市场营销々业开展“依托协会、项目引导、任务驱动”的课程教学改革，强调专业建设应根据重庆区域经济特点和发展要求，充分整合企业教育资源，以培养服务区域经济、适应企业需求的高素质、高技能营销专门人才。
一、服务区域经济的实训课程开发的重、要性
1 有利于市场营销专业人才培养方案的合作改革。实现高职市场营销专业的培养目标。立足区域经济发展需要。加强学校与企业的交流与合作。与企业在人才培养目标和规格、专业培养方案等方面进行合作改革。有利于促进专业培养目标与区域经济发展的一致性。从而实现服务区域经济发展的目标。
2 有利于开展针对性的校企合作。促进产学研结合的深入。服务区域经济的市场营销实训课程开发不仅使师生有针对性地走向企业。在企业的实际岗位中学习技能。还可以使学校走向社会、走向市场。使教师的科研和科技成果面向行业转化为生产力。为企业实践服务。实现学校与企业的“双赢”。促进校企合作深入开展。
3 有利于迅速提高学生的营销实践技能。服务区域经济的市场营销实训课程开发有利于依托企业建立校外实训基地。把学生放到营销第一线中去。熟悉所在岗位的工作流程。了解市场需求状况与顾客的特点。掌握服务区域经济所需的有关商品知识、营销岗位操作技能和服务技巧。这种自然的、全方位的职业情景。可以使学生全身心地投入到实践中去。有效促进学生理论与实践的相互转化。同时在浓厚的职业氛围中锻炼和培养学生从事营销工作的能力。使学生的实践技能得以迅速提高。使学生逐步融入社会、适应社会。毕业后。能在较短的时间内适应所从事的营销工作。克服以往理论教育与实践操作相互脱节的现象。学生快速地融入于工作环境。缩短了学校与企业之间的距离。
4 提高学生的适应能力。增加就业机会。服务区域经济的市场营销实训课程开发通过在校外实训基地的实践。使学生接触企业、接触社会。逐步改变学生的“自我中心观”。增强学生对社会的认识和适应能力；通过校外实训。使用人单位与学生加强了解和沟通。从而增加学生的就业机会。
二、服务区域经济的实训课程开发实践、
通过探索与实践服务区域经济的市场营销实训课程开发。重庆工商职业学院市场营销专业解决了实践教学效率低、学生实践能力薄弱的紧迫问题。培养了一批高素质的营销技能型人才。毕业生就业率保持在9.5％以上。就业岗位与所学专业对口。深受用人单位欢迎。在一定程度上缓解了重庆地区高素质营销人才紧缺的状况。为服务重庆地方经济提供了支持保障。为重庆实施产业优化升级战略。实现“五个重庆”城市功能做出了应有的贡献。下面结合重庆工商职业学院营销专业实训课程教学实践进行分析。
1 区域经济分析
《国务院关于推进重庆市统筹城乡改革和发展的若干意见》(国发[2009]3号)对重庆提出了新的定位、新的使命和新的要求。将重庆改革发展提升到事关全国改革开放、区域协调发展、西部大开发和生态安全等国家战略的重要层面。根据重庆市规划。未来将着力构建特色优势产业集群。充分发挥现有工业基础优势。培育发展新兴产业。增强主导产业的优势和活力；发展壮大汽车摩托车、装备制造、石油天然气化工、材料工业和电子信息；将重庆打造成为长江上游生态文明示范区、“会展之都”、“购物之都”、“美食之都”、区域商贸会展中心、中西部地区循环经济发展示范区、旅游集散地枢纽。
2 专业定位
重庆工商职业学院坚持科学发展观。根据重庆新阶段发展的总体部署和未来成渝经济区发展规划的战略定位。依据《国务院关于加快发展服务业的若干意见》(国发[2007]7号)和《关于推进重庆市统筹城乡改革和发展的若干意见》(国发[2009]3号)文件精神。主动适应重庆产业优化升级和流通现代化的要求。将市场营销专业的培养目标定位于立足重庆区域经济发展需要。以培养适合区域范围内营销一线岗位需求的高素质、高技能人才。结合重庆区域经济发展和学院资源现状。学院成立了以商贸流通行业、餐饮行业、房地产行业为主的企业专家为代表的市场营销专业教学委员会。该委员会为市场营销专业人才需求与专业发展前景分析、人才培养方案和专业规范的制定、课程体系的设置、教学质量标准的确立、实验实训室建设以及实习基地的建设等方面提供了指导和咨询意见。使市场营销专业的建设与重庆市经济建设和社会发展紧密结合。使本专业培养的毕业生更符合市场的需要。
3 专业实训课程教学实施
重庆工商职业学院市场营销专业合作的对象必须是与重庆区域经济发展紧密联系的企业或项目。既有签约的合作企业。也有未正式签约的企业。校企双方采取基于工学结合、任务驱动的实训课程教学的有效形式共同完成。在设计和组织实施的三类基于区域经济发展需要所开发的实训课程教学中。有以下典型实例：
(1)项目实践类
实例一：沃尔玛购物广场“自有品牌商品促销项目”与“端午节促销项目”
这是专业教师根据教学进程和要求。针对校企合作单位经营管理过程中的实际需要设计的真实应用项目。前一项目是为了提升沃尔玛自有品牌知名度。促进其自有品牌“惠宜”泰国香米和东北米销售而开展的促销活动；后一项目是为了弘扬中国传统文化。树立沃尔玛人文形象而开展的大型促销活动。在项目实施过程中。学生承担了方案拟定、实战模拟、现场实施等重要环节的工作。教师主要起指导和协调作用。本项目有利于促进学生对于商贸流通行业的营销的理解和营销技能的提高。
实例二：重庆东航物业管理有限公司“二郎・欣茂苑商业地产市场调查项目”与“渝州新城(E/F/L区)市场推广暨招商项目”
这是受校企合作单位的委托。由市场营销专业学生组成项目团队。在专业教师指导下完成的企业的项目。前一项目主要是对二郎・欣茂苑周边消费潜力和商业现状进行调查。并提出该商业地产的业态规划建议；后一项目主要是对渝州新城(E/F/L区)的特色餐饮街进行市场推广和招商宣传、客户
资料收集。并对特色餐饮街的经营定位提出合理化建议。本项目有利于促进学生对于房地产行业及餐饮行业的理解和营销技能的提高。
实例三：重庆丝爽卫生用品有限公司“新产品设计项目”
该项目是根据校企合作单位的业务发展需要。为其190mm和360mm卫生巾上市推广而作的产品和包装创意方案。学生以团队形式进行创意设计。教师对他们的方案进行纠偏。由公司市场部从中评选获奖作品。一些好的创意被公司采纳。本项目有利于促进学生对于快速消费品行业的理解和营销技能的提高。
通过上述各类项目的实施。一是学生在完成企业的真实任务中进行磨砺。掌握和提升技能。奠定就业的坚实基础；二是教师得到知识更新和能力再提升。同时。我们将项目实施中的各类资料转化为相关教学资料。用于模拟教学。使模拟更真实。让更多、更广的学生在模拟训练中受益。起到以“点”带“面”的作用；三是企业对我校人才培养目标、规格和教学特色有了较全面的了解。他们结合重庆区域经济发展以及行业和企业需求提出的意见和建议。对专业建设有极其重要的指导作用。
(2)专业课程实训类
实例一：企业专业人士实训教学
基于重庆区域经济发展需要。我们选择与企业营销实际密切关联的新产品开发、分销渠道设计与管理、市场营销策略制定与实施等内容。由校企合作企业研发部、市场部和销售部的专业人士(B角)来校进行实际运作的讲解。他们丰富的经验、鲜活的实例以及企业的成败得失使学生对专业教师(A角)所讲的理论知识理解更深。对理论如何在实践中应用有了深刻的体会。教师们也获益匪浅。
实例二：专业课程实训项目
基于重庆区域经济发展需要。我们有针对性地选择实训项目引入专业课程教学。教师作为指导者。根据项目要求分解出完成该项目所必须的知识和能力。引导学生有针对性地自主学习。学生组建团队完成实训项目。通过系列实训项目的完成。有助于学生将专业知识转化为岗位技能；而且因自主学习能力的增强。学生由“要我学”转变为“我要学”。
(3)营销创意设计、创业方案设计类
针对日趋严峻的就业形势。为培养学生的创新思维。并结合学生自主创业。我们把实训课程与自主创业结合起来。开展营销创意方案、创业方案的设计和比赛。“营销创意大赛”、“创业技能大赛”等已成为展示学生综合能力的大舞台。学生踊跃参与。一展才能。围绕创业主题进行的实践课业教学。有利于提升学生的就业竞争力和创业能力。
参考文献：
[1]赵志群．职业教育工学结合一体化课程开发指南[M]．北京：清华大学出版社。2009。
区域营销方案范文第13篇
本文立足于某汽车品牌在某区域里的终端销售，并建立起汽车终端销售体系，以便让区域营销人员系统地了解提高终端销售能力应怎么做、都做些什么？因此，本文的阅读对象是汽车区域营销人员、汽车区域营销总监、汽车区域首席执行经理等。
在市场营销过程中，区域营销人员（包括总监、首执）在影响汽车销量的各个要素中，对产品、价格这两个要素一般是力所不及。故，在以下的介绍中对这两个问题不做介绍，不做介绍并不是说它们没有用，而是讲对于区域营销人员更应重视影响终端销售的其它问题。这也是我一直强调的：一般营销人员不要在日常营销过程中过重地用心研究产品、价格这两个问题（这两个问题应由决策层、职能部门去研究，一般营销人员在市场中不断地收集、反馈这方面信息即可），而应将精力集中在区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等方面。否则，当市场销售不畅时往往会把问题归咎于产品和价格上，其它问题都被掩盖起来了。
总的来讲影响汽车终端销售的因素应包括四个方面：产品、价格、渠道、促销。但对于区域营销人员来讲应当是：区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等四大问题七个方面。具体介绍如下：
一、 市场策略：从产品、价格、渠道、促销四个方面形成市场总体策略。
案例1：某品牌在A区域是强势品牌（销量大，市场占有率高），在B区域是弱势品牌。04---06年，营销人员甲负责A区域销售工作，在渠道策略上他采取了：渠道扩张、压库等营销手段，效果非常好。06年，甲获得优秀营销员称号。07年，公司作为人才把甲调到了B区域，指望他拯救B区域市场。甲到了B区域后，继续采用原渠道策略，一年后，新建的店由于亏损纷纷退出市场，能够存活的经销商再也不听他的‘命令’压库了，市场并没有做起来。
案例2：营销人员乙，04—05年负责C区域（强势市场）销售工作，在促销上他采取广而告之密集型广播促销策略，他们策划了很有意思的四句话（长度10秒），在当地交通台上每天8次播放，此促销费用低、效果好。06年乙调到D区域（弱势市场），他继续采取原来的促销策略，三个月后，他发现来电、店的客户并没有增加多少，效果不好。
以上两个案例说明了，在不同的市场里（无非三种：强、中、弱势），对于产品、价格、渠道、促销应采取不同的策略，只要研究好《弱势市场的销售策略》就解决了这个问题，这一点非常重要。
二、 市场调研与分析：
1、从品种、销量、占有率等方面进行市场调研与分析，并与竞品进行市场比较，得出市场结论，形成市场对策。
2、从GDP、文化、习惯、成本、环境、新车数量六个方面形成区域内某品牌的消费趋势。
三、 渠道的建设与管理：
1、做为区域营销人员首先应有能力、方法对自己负责的区域渠道进行诊断，从渠道的数量、质量、策略、执行四方面进行渠道的量化评估，得出渠道目前存在的问题及改进措施。
2、建立渠道（分支）规划模型，此模型包括二级、分支、便利店等形式分支规划的定位、功能定义、设立原则、市场类型、分类型策略等。
3、在渠道建设的问题上，区域营销人员一方面要遵循网略部门制定的网略政策，另一方面要知道如何开发经销商，建立新经销商该做什么？如何去做？
4、渠道管理：这里的渠道管理是指分支渠道的管理，对于一般经销商的管理后面另有论述。在市场营销过程中，我们经常后碰到这样的现象，分支机构建设容易管理难，或者是建设容易成活难。产生这个问题的根本原因在管理，我们假定在一个有市场的环境里，一个分支机构之所以不能够存活（或者是销售的不好）主要是以下因素没有解决好：CI、资金、库存、技巧、培训、激励等要素。但这些问题又是分支机构固有的问题，如何低成本、低费用地解决好这些问题，就是营销人员应该认真地去研究的问题。
四、 促销管理：
1、区域营销人员应当十分的清楚汽车促销方式有多少种，各自的优缺点是什么。
2、案例：07年，我负责某区域销售，6月份是销售的淡季，为了使销量别下滑的过快，我要求该区域里的经销商进行巡展，并要求它们做巡展计划。我对该区域里最大城市、最大的经销商进行了全程监控。从他们上报的巡展规划上看：目的、市场分析、销售目标都没有问题，但结果并不令该企业老总满意，他跟我讲：钱没少花，A卡、来电、店也增加了一些（有些A卡不真实），所卖的6辆车多数是他们平时掌握的客户。该老总将巡展效果不好归咎于巡展形式上了，我跟他讲：巡展形式一点问题没有，问题来自于其它方面。
经过监控，我发现以下问题不解决，巡展（包括店面活动、展销会等）将形式大于结果（这可能是许多经销商的通病）。这些问题包括：（1）巡展的时间、范围的确定：农忙季节就不要到田间地头了，上班时间也不要到工矿企业、小区里了（2）活动的主题要明确：该区域里的客户是喜欢降价、打折、赠品还是公益活动？（3）市场分析：该区域市场、客户情况如何？有没有市场？主打那款产品？（4）促销目标：既要销量还要集客数、A卡数，目标要合情合理，每一次活动都要有所增加（5）促销的形式及内容：该区域里的客户是喜欢展销还是试乘试驾?（6）促销支持：既要有广告的支持还要有其它部门的支持（7）执行控制：计划的制定和监控、考核应有不同的人或部门来执行，不要自己制定计划自己来监督、考核、总结（8）每次巡展都要有奖惩：奖惩分精神的和物质的（9）量化评估：包括业绩也包括费用（10）对下次巡展进行建议：目的是一次要比一次好。
将以上问题进行归纳，建立起《终端促销模式》，这对于区域营销人员在终端促销（适合于店面活动、巡展、展销会）方面的应用和推广将非常有用。
五、 经销商管理：区域营销人员对于经销商的管理是其日常工作的重中之重，那么他们应该娴熟那些知识才能够成为一名合格的区域营销人员呢？我认为必须了解、清楚以下这些问题，并在日常工作中不断地对经销商加以培训、辅导。
1、对于汽车4S店的组织机构形式要了解，不同的店应按不同标准设置组织机构，目的是解决由于机构设置的问题而造成经销商要么机构重叠人浮于事要么机构短缺丧失功能的问题。
2、建立销售流程，包括：《来电、店接待流程》、《报价成交流程》、《试乘试驾流程》、《交车流程》。
3、4S店展厅管理：
【1】店面管理：包括：展厅内、外环境设施管理、展车管理。
【2】三表卡的应用：许多4S店在三表卡的应用过程中效果不理想的主要原因是：接待人员、销售人员、销售经理、总经理这四种人对三表卡的价值取向统一，也就是对三表卡应当如何填、如何看、如何用、取什么没有弄清，从而将三表卡的功能简单化，与以前业务人员手里拿的用于记录客户信息的小本本没有什么区别了，这就是接待、销售人员嫌复杂，销售经理、老总嫌没用的根源。
【3】试乘试驾在我国汽车营销中的应用已有十年的历史了，实事求是地讲，这个营销手段十年来对我国汽车销售起到了非常重要的作用，直到今天对某些品牌的市场推广还在起着巨大的作用。但对于某些品牌、某些经销商来说，有人把她形容成掉了牙老太太，弃子不行用之不果，何故？要弄清这个问题，我们必须弄清试乘试驾的流程。试乘试驾实际由三个可以利用的部分组成，即选客、静态、动态。选客---让谁来、来多少、怎么让他们来，静态---客户来了以后我要让他们知道并承认什么，动态---让客户体验他们知道并承认事情。但在日常应用过程中，许多经销商不能够按照自己产品的特点有倾向性地选择我这次试乘试驾的重点，而一味地选择动态部分，其效果将非常的差。
案例：08年7月份，某经济型轿车在南方某城市做了一次试乘试驾活动，其目的是想通过这次活动让客户了解本产品在发动机、外观等方面优于他的竞品，客户来了以后草草地讲解几句就让客户上车进行长时间的试驾活动。结果，客户在本次试驾活动中体验最深的不是发动机比竞品好而是该车空调不好。这就是典型的试乘试驾失败活动。
因此，一个优秀的营销人员应当有两套试乘试驾手册，一套偏重于静态部分另一套则偏重于动态部分。
【4】区域营销人员手中都要有一本《销售顾问手册》。
4、在日常的营销过程中，区域营销人员碰到最痛苦、也是最常见的事是有市场但经销商没钱，库存深度达不到合理的要求，由于经销商缺乏资金极大的阻碍了市场的发展。因此，经销商的融资问题也是区域营销人员必须掌握和重视的问题。从经销商内部、债权、股权、项目四个方面去研究、挖掘融资方式，大概有十五种融资方法，针对经销商的不同特点采取不同的融资方式进行必要的融资。
5、关于4S店薪酬机制问题，目前，许多经销商的职工激励机制存在着严重的问题。产生这些问题的原因是处于不同状态的经销商采取类同的激励方式，这就大大地降低了激励机制在营销过程中的作用。经研究，以市场占有率（与主要竞品比较）对经销商进行状态定位比较科学，将每个经销商划分到不同的时期里：市场占有率在0-18%之间叫成长期、18-38%之间叫稳定经营状态、38%以上叫非稳定经营状态。按照成长期以销量为中心、稳定期以利润的新增长点为中心、非稳定期以客户满意度为中心的原则，建立动态的《4S店激励机制模式》。在不同的经销商中应用适合于其自身的激励机制。
6、人力资源的管理：汽车销售行业在人力资源方面的特点一是流动性强二是要求人员的素质高。因此，对于汽车销售企业来讲，一定要懂得对人才的招聘、培训、应用、管理。对于区域营销人员来讲在这方面一定要对经销商进行不断的指导。
六、 市场规划：任何一个区域营销人员都应该有适合于自己也适合于当地市场的《市场规划模式》，以便对市场进行系统的规划。
七、 客户满意度管理：任何一个品牌都会十分重视这个问题，这也是区域营销人员的一项重要职责。
区域营销方案范文第14篇
在笔者管辖的国产葡萄酒区域市场上，同品类的竞争对手常年在打价格战，尤其是主流的几款品项，比如原汁系列、爽口系列，多年来竞争对手已经从区域市场上成功分流掉很大一部分经销商资源，终端网络资源和消费群体，对于A国产葡萄酒企来讲，不能再无视这种公司常年处于被动的局面持续下去，必须要采取“以战应战”的策略，以区域市场上的主流品项作为战斗型产品，夺回已失去多年的优势地位，甚至把其培育成超级大单品，在阶段性考虑“量价利”如何平衡的基础上，进而形成“高端、中端、低端”全部覆盖、有效互补的战略核心大单品组合群。
鉴于此，笔者在2014年针对市场这种产品竞争态势，推行了打造“一高一低”核心战略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的“量价利”问题，低端产品作为核心大单品角色，能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击，进而增强渠道体系的信心，扩大销量规模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题，费用资源配置过大，低端产品的利润空间不足以支撑，那靠什么来填补公司流失掉的利润？那就是在确定低端产品作为核心大单品的同时，再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大单品来进行组合互补。
更重要的是，笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的“俱乐部O2O微终端模式”不谋而合，这也为2014年在笔者所辖区域市场推行打造“一高一低”核心大单品策略提供了一个战略指引方向。
二、打造核心战略大单品的营销指导方法
在营销实战中，笔者一直和营销团队强调，做一线营销工作，必须要学会在营销工作中抓主线，找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中，不同的区域市场，各区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题：在所辖区域市场，什么样的单品可以定位为核心战略大单品，需要什么样的资源配置和策略方法组合，才能成功完成其角色转换和真正承担起这个角色重任？在何时需要达到什么样的结果？
那又如何做到这场营销战的首战必胜，最终在区域市场全面打赢这一场战役？除了想清楚上述的所有问题外，笔者进一步探索更为稳妥的战术方法是：先考虑选择在两个不同的小区域市场进行试点，根据经销商网络资源、经营能力、资金状况、队伍建设等基础要素指标进行全面评估，再根据评估结果分别确定打造核心战略大单品的高、低端的角色定位问题，最后快速进入实际操作，快速总结经验、快速提炼战术指导方法阶段，再据此进一步指导在各核心区域市场滚动复制、系统化发展、逐步影响渗透更广泛的市场、更多的经销商和消费人群，以达到各区域核心市场“点线成面，全面破局“的目的。笔者对所辖区域市场做好这项工作的基本要求就是四个统一：统一基本操作思想、统一基本行动方法，统一基本工作要求，统一达成时间节点。
按照上述诸多想法，针对B区域市场打造“一高一低”核心战略大单品策略和在两个不同的小区域市场，两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方法的总结提炼，笔者拟定了一份针对B区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分策略的营销工作基本指导方案：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》，具体如下：
根据笔者拟定的《2014年B市场的年度营销规划》和《B区域市场A国产酒系列产品的价格带梳理及发展思路》，结合公司营运总经理金总提出的“俱乐部O2O微终端模式”，经过前期的细致调研和分析各品项产品在B各区域市场的发展状况后，分析认为，在当下不确定的、动荡不安的市场环境下，B市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样的现状，B市场特提出“打造战略核心大单品”计划，拟在不同的阶段，不同的区域市场，通过聚焦战略单品的经营，探索出一条“战略单品核变”的品牌模式。第一个阶段的核心战略单品主要聚焦在“一高一低”，高端产品确定为Y酒，走俱乐部O2O路线；低端产品确定为G酒，走社区便利店微终端O2O路线。也意在进一步探索出两个不同“圈层”运作的商业模式。
具体工作指引如下：1、关于5、6月份确定开展“G”酒为社区便利店系统的核心战略大单品工作基本指导及工作开展基本要求：
1.1:，基本指导思想：
把x市场、xx市场的G产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战略大单品，进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项，实施两个核心市场的“千店攻坚”计划。通过此项计划，进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等系列工作，为下一个阶段实施社区营销模式和区域化O2O模式构建一个基础性的支撑平台，力争计划在年度内此项单品突破年销售回款xxx万至xxx万的规模。
1.2、工作开展基本要求：
A、在G做为核心战略大单品的地位基本确定下来后，5、6月份，两大市场的负责人，一方面，要和经销商沟通确定切实可行的铺货活动计划和后续的动销方案，要在最短的时间内，通过采取多种策略手段，例如，铺市进货奖励、陈列有奖、消费者买赠活动等去拉动产品形成动销局面，开局就把“势”做足，一鼓作气，为旺季形成旺销态势做好基础铺垫。在此基础上，确定样板市场、样板街和样板店的规划事宜。5月30日前两大市场需要形成系统的、切实可行的铺市动销方案，报公司及我处备案。
B、同时，要视此项工作推进顺利与否的情况，需要和经销商渗透”通过做大、做活“G”这一单品，把此品项为做为核心纽带，逐步丰富和完善目前现有G系列产品的四个细分价格带上的全线布局工作，最终形成既要有规模走量的产品、又要有给公司和经销商带来规模性利润的产品，还要有形象产品来烘托的产品线布局，为未来的此系统内的A国产葡萄酒系列产品升级换代做好基础铺垫工作。在经销商进行第二轮进货时，需要两大区域市场的负责人考虑此系列产品的组合经销问题。
C、在5月30日前，两大区域市场的负责人需要把参与此项攻坚计划的经销商所辖的社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的终端基础资料收集完毕，报公司及我处备案。
D、其他区域市场，凡是具备基础终端网络优势、销售队伍规模优势和资金、物流配送优势的现有经销商和其他潜在的、待开发的意向经销商均可参加此项“千店攻坚计划”的活动，可享受同等的政策投入力度。
E、此项政策资源的使用，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
2、关于5、6月份Y产品确定为核心战略大单品的市场开发策略基本指导思想及工作开展的基本要求：
2.1、基本指导思想：
Y作为A国产葡萄酒产品体系中的核心高端产品，一方面，作为金字塔尖层面的基础角色，必须进行深度夯实，做牢A酒高端产品体系中的核心支撑点，做大核心消费群体的影响面，做好推动A品牌价值成长的主要成员。另一方面，作为A公司的利润贡献产品，通过公关活动、品鉴体验等进一步做大影响，形成规模上量，成为业绩成长和利润来源的重要保障。鉴于Y在x市场具备一定的品牌影响力，在局部市场具有规模上量的基础条件，拟计划把“Y”作为B市场A高端产品体系中的核心战略大单品进行培育，以此带动其他系列冰酒产品的发展。
2.2、目标任务：B地区2014年x系列产品的基础任务量为：xxx万，争取量xxx万，冲刺量xxx万，与2013年度相比，同比增长至少在200%。第二季度：x-x月份力争突破销售回款：xxx万，争取量xxx，冲刺量xxx万。（注：本月已回款xxx万）
2.3、工作开展基本要求：
A、 重点突破的区域和挖潜市场的布局：重点突破的三大区域为S市场、T市场、H
市场。挖潜市场为：D市场、P市场、F市场、DD市场等。三大区域市场的负责人要把此项产品做为5月、6月份招商布局、现有经销商的产品线优化和具体市场运作规划的核心突破品项，必须要落实到具体业绩体现上。x市场、x市场在5月30日前需确定有能力参与此项产品的“核心战略大单品”战略活动计划的经销商，并初步形成细化的合作方案，报公司及我处备案。
B、 x地区的x市场、x市场，x地区的x市场以及x地区的x市场的区域负责人，要本着“有
正确资源的经销商做正确的事”的原则，仔细研究当地市场的现有经销商资源是否有能力、信心和公司一起把此项产品的销售规模做大，对于过去冰酒销售表现好的市场，各业务负责人需要和经销商一起找到重新激活市场的突破点，进行重新规划布局。x市场经销商冰酒的库存比较大，当地的业务负责人必须要协助经销商，一起探讨出切实可行的库存消化解决方案，5月30日前要形成方案，报公司及我处备案。
C、 此项政策资源，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
3、工作排期及责任人：
5、6月份主要工作内容 完成时间 责任人
x市场1000家便利店终端的铺市动销方案 5月30日前
x市场合作经销商最终确定及1000家便利终端的铺市动销方案 5月30日前
x市场的Y酒品牌体验活动及团购分销方案 5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场、x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案；x市场Y酒库存消化解决方案 5月30日前
x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场G酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
各区域市场终端网络基础资料统计完善并上报 5月30日前
样板街、样板店规划的确定和执行 三个月
以上所述的两大核心战略大单品市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求，请全体业务人员认真学习领会，并按照工作排期认真落实每个阶段主要的工作内容，各项工作内容的负责人需做好各自所辖区域总体工作的统筹安排事宜。
三、为核心经销商提供打造核心战略大单品的解决方案：
在实际执行打造核心战略大单品的过程中，我们都知道，在经销商层面，不同区域市场的经销商所掌控的网络资源优势是不一样的。有些经销商的网络资源优势在商超系统、KA系统或者社区便利店系统，有些经销商资源优势侧重于团购系统，有些经销商的资源优势在于流通渠道系统。大多数情况下，各区域市场经销商的经营能力、资源优势不能覆盖全部渠道系统、不能满足公司打造“一高一低”核心战略大单品的所涉及到的全部价格带和战略部署要求。在这种情况下，笔者要求各区域市场业务人员采取了“分渠道、分品项、费效比统筹平衡”的策略。比如，在某省的H市场，确定三家经销商作为执行此策略的联盟合作伙伴，一家主要负责商超、KA系统，一家主要负责社区便利店系统和郊区县市场，一家主要负责团购系统。做好渠道定位分工后，划分确定出每家主营的品项及数量，对于负责每个系统的经销商，笔者要求业务人员和核心经销商必须按照约定的年度目标任务，分别制定出针对每家经销商的年度营销策略规划，并要求策略的实施和资源的配置要细化到每一个阶段，公司分阶段进行与销量对应的费用投放或有侧重的进行费用前置使用，二次进货进行平衡。
其实，H市场是公司市场费用遗留问题和渠道冲突问题都非常严重的市场之一，2012年-2013年公司所在区域市场的负责人都没有找到有效的方法予以解决，其中，N经销商是费用遗留问题最严重的，也是怨言和意见最多的经销商，已经把A国产葡萄酒的经营业务置于其边缘性的地带，销量下滑极为严重。那为什么我们还要选市场遗留问题最多的H市场、N经销商作为公司打造核心战略大单品的试点市场和对象之一呢，此经销商又为什么会接受呢?过程虽艰难但有成就感：笔者和此经销商进行了三天时间的艰难谈判，最后为此核心经销提供了一套让其能够接受的、有利润故事可描述的打造核心战略大单品的解决方案，这也是公司坚持的作为为其解决其历史市场遗留费用问题的重要附加条件，视为一并解决完毕。
下面，笔者把给此核心经销商提供的打造核心战略大单品的解决方案中的部分内容摘录出来，想告诉一线营销人员：方法总比问题多，只要我们用心去发现问题表象背后的本质，探求有效的解决方案，设计好利润故事，即使有再大市场遗留问题的市场，也一定会有反转的局面出现。
1、本市场解决市场遗留问题的基本出发点：
N经销商是茅台的经销大户，也是法国卡斯特酒的一级经销商，拥有有丰富的各种类型的团购渠道资源，特别是具备高端白酒、葡萄酒销售的渠道属性，在H市场，此经销商具有极强的号召力和影响力，针对上述考虑，结合本人提出的B、H市场打造核心战略大单品的计划，拟考虑把此经销商作为H市A国产葡萄酒高端市场网络布局的首选核心对象，重新激活经销商把经销A酒作为核心业务的信心，给予其把A酒在H市场的销售规模做大的底气和相应支撑的合理资源，为未来的市场网络布局、本地化俱乐部O2O模式的发展做好开局，把基础工作做夯实，把在当地市场的X冰酒的品牌影响力做深、做大。
基于上述想法，就本人提出的B、H市场在4-6月份推行打造“一高一低”的核心战略大单品计划，与经销商进行了充分的沟通，此经销商经销信心大增，有决心配合公司的战略，在高端市场上，把X冰酒这一单品的销售规模和品牌影响，通过自身的圈子资源，做到最佳，从而带动A酒X冰酒系列甚至是A品牌全品系的联动发展。
2、本市场解决市场遗留问题的具体操作要求：
经过多方采信，公司同意在本次一次性处理上述市场遗留费用问题（此项不得重复计算市场投入费用，可计入年度销量指标，享受完成任务后的返利政策），同时，在此基础上对此经销商做如下附加要求：
（1）、上述三笔X万的市场遗留费用处理，根据当时的政策内容和经销商的要求，给予货补核销，以XX和XX、XX系列为主。
（2）、要求此经销商参与到公司B、H市场打造核心战略大单品的计划中来，要求以X冰
白、冰红为核心，逐步丰富经营其他价格带上的金、银X两个冰酒品项，同时附加两个高端品项：XX和XX，逐步占据H市场国产冰酒市场的主导地位。
（3）、六个品项的年度目标基础销量和分阶段销量执行要求：
截止到2014年12月25日，XX冰白、冰红的年度目标基础任务量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，计：XXX万。分三个阶段完成：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计：XX万。第二个阶段：8-9月份中秋节前执行XXX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XXX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%，以货补形式体现。首批进货公司一次性给与X%的市场支持，以支持经销商的核心消费群体赠酒及小品会。第二批、第三批的每批次进货，随货配给X%市场支持，以补货形式体现，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段执行：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计XX万。第二个阶段：8-9月份执行XX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货给与核心消费群赠酒追加X%，共计XX%支持，以货补形式体现。第二批、第三批每批次进货，随货配给XX%市场支持，以补货形式体现，余下的XX%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段完成，按上述平均到每各阶段平均执行进货计划要求，首批执行XXX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货随货配给X%市场支持，以补货形式体现，第二批、第三批随货按X%配给，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
公司要求经销商在保留合理利润的同时，要把公司给予的政策资源投入到“大型品鉴会”、“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“XXX冰酒之旅”、“会议赠酒”等活动的开展上来，公司将会定期派市场督察部人员核查费用的使用情况，若未按规划要求进行市场投入，公司将会终止此模式的合作，取消此专项投入费用。具体操作细案，在初步合作意向达成后，厂商双方在充分调研、沟通达成一致的行动计划后另行拟定。
（4）、以上三项单品，5月25日前执行首批打款：XX冰白、冰红XX万+X酒XX万+X酒XX万=XXX万。其他两个阶段进货计划也要求严格按照本条款3里的小条款3约定的执行时间来落实到位。
5、截止到2014年12月25日，以核心战略大单品XX冰酒为主的六项单品销售目标量合计完成XXX万。
3、 按此方式处理此问题的弊与利分析：
（1）、D公司未接盘A企之前之前遗留的X万费用，公司给予解决是担当，说明对合作伙伴负责任，着眼于长远利益，顾全大局；不解决也属正常，公司也没有完全的义务去处理大量未接盘之前的历史遗留问题。但，本人建议公司仍要以企业担当为己任，把公司提出的打造A酒的“公信力”不折不扣的予以落实到位。
（2）、按照上述合作模式给予经销商一次性解决这些问题，短期看是增加了公司的费用支出负担，但从长远看，让经销商改变了对A酒企业诸多负面的看法，能与企业一起同舟共济、共同发展，最终达到共赢的局面！
（3）、按照上述合作模式操作，在消除经销商疑虑、调动经销商积极性的同时，企业可充分借助此经销商的资金优势、网络优势、人脉优势以及物流配送的优势，找到重新激活H市市场乃至HH市场新的破局之路，也为把此经销商培养成公司未来的核心大商奠定好的合作基础，符合公司眼下以及未来以“俱乐部O2O模式”为主导，推动企业核心业务成长的根本需要。
截止到2014年12月底，此经销商的销售业绩与历史同期销售数据相比实现了将近200%的逆势增长，提前超额完成年度任务指标，其中作为核心战略大单品来主推的X冰酒占总体销售收入指标的90%以上。
区域营销方案范文第15篇
为能提高门店的营销自主能力，从而强化各门店的竞争能力。，全国公务员公同的天地在这统一营销向差异营销转型的过程中，总部企划组需做好指导及监督的工作，特制定单店营销管理办法及单店企划案申报流程。希望通过严格执行，来合理控制费用，推进活动的可行性，强化门店对投入与产出比的概念性认识，真正实现转型的到位。
管理办法如下：
一、活动方案严格按照“规范的方案范本”书写；范本见附件一
二、活动报批，严格遵循“单店促销（企划案）操作流程”的时间规定；详情见附件二
三、单店的活动方案得到总部企划部审核同意后，方可执行。
四、活动结束后七天，门店按营运部企划提拱的“单店促销（企划案）总结报告”的范本完成工作，并提交营运企划组。范本见附件三
五、活动结束后十天，费用处理到位；
六、活动相关资料收档备案；
各部门的职责要求如下：
一、门店职责要求：
⒈在大档活动的基础上，大卖场每月至少自行策划一个活动，综超每二个月至少一次，标超一年次；（活动是否执行根据情况，策划的目的，一方面培养门店的能力，另一方面可以从门店中了解到策划题材，进行完善后，能更合适的推行）、
⒉每二周做好市场动态反馈表及门店的销售、客单、客流情况（特别是大卖场），于周四上交；
⒊根据区域企划分管人的意见，做好相应工作；
二、区域企划分管人的职责要求
⒈仔细评估门店所提的方案，在规定时间内给出建议性的意见；
⒉全面跟踪及了解方案执行前后的各种情况，并在必要时做好指导工作；
⒊对属管区域进行经常保持联系（走访或电话联系），随时了解各店的动态情况，便于随时做出决策；
联系要求：每周至少一次；
内容要求：店内活动执行情况、竞争店的活动情况、所在区域的社会活动情况等
三、约束条件
⒈门店不根据时间申报活动，未经同意就执行活动的者，第一次所产生的费用自行处理，并在营运考核中扣分；（应及性活动要重点与区域分管人进行联系，根据实际能力再做出对策）
⒉当门店第二次违规操作，就上报总经理室，并通报批评；
⒊门店未根据要求完成门店企划职责工作，每次在营运考核中分；
⒋区域分管人，每周末完成对门店的了解及资料收集，直接作为年终奖金的考核依据；
