供应链库存管理论文范文

供应链库存管理论文范文第1篇

目前我国的服装企业，大多数还是从单一企业的角度去考虑问题，只有极少数服装企业能够上升到整个供应链，并尝试运用供应链库存管理方法来进行管理。实际上目前大多数服装企业的库存管理中都存在着诸多不适应供应链管理的问题，这必将导致大多数服装企业较大程度地存在的库存问题。特别是，大多数服装企业各自为政，库存管理方法和标准只是为自己追求的目标而制定的，并没有基于整个供应链的统一而定量的库存绩效评价体系。这就使得供应链库存管理的整体水平不高。

二、层次分析法理论

用层次分析法做系统分分析，首先要把问题条理化、层次化。根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，在根据各个因素的属性及隶属关系将因素按照不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。并最终把系统分析归结为最低层（供决策的方案、措施等），相对于最高层（总目标）的相对重要性权值的确定或者相对优渥次序的排序问题。

1.建立层次分析法基本模型

第一层为目标层，即选择合适的供应链库存管理模式；第二层为准测层，选择供应链库存管理模式需要考虑的四个方面的准测；第三层为指标层，即将准则层的指标进一步细化。

2.构造判断矩阵

我们将目标层Am作为准测层，对其下一层的元素B1，B2，…，Bn有支配权。因此，要在准测Am下，根据各因素的重要程度赋予指标层的相对权重。在确定权重时，一般选取两个因素进行两两比较，以确定其重要程度[4]。如果有n个指标，则选取每一个指标分别与其他指标进行逐一比较，可形成n×n的方阵，这就是判断矩阵。判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。判断矩阵的元素aij用Santy的1-9标度方法给出。判断矩阵元素aij的标度方法注：表示要素aij与要素i相对重要度之比，且有下述关系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n显然，比值越大，则要素的重要度就越高。3.计算权重权重的计算方法主要有两种：方根法和和积法。本文将采用方根法计算各个层次的权重。第一，计算判断矩阵每行元素乘积Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，计算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三对向量W=［W1，W2，…Wn］T正规化，即Wi=WiΣi=1Win；则W=［W1，W2，…Wn］即为所求的特征向量。第四，计算判断矩阵的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i个元素。4.一致性检验在对因素进行评价时，由于评价主体的人，因此不可避免的具有主观性，同时由于客观事物的复杂性，要求每一个判断都具有完全一致性是不可能的。因此，为了保证得出的结论是合理的，这就要求对构造的判断矩阵进行一致性检验。评价一致性的指标为CI，CI=λmax-nn-1，显然，当CI=0时，判断矩阵完全一致；与之相反，如果CI越大，则认为判断矩阵的一致性越差。为了检验判断矩阵的一致性，我们现在引入平均随机一致性检验指标（RI），将CI与RI进行比较。一般而言，1、2阶判断矩阵，判断矩阵总是完全一致的。当阶数大于2时，要计算出CR的数值，即判断矩阵的一致性指标CI与RI之比。当CR=CIRI＜0.1时，判断矩阵具有满意的一致性，否则需要改变判断矩阵，直至CR=＜0.1。

三、模糊综合评价法

在利用层次分析法计算出各个指标的权重之后，需要对评价体系的二级指标的隶属度进行考核，在考核的基础上进行模糊综合评价。考核的评价步骤如下：第1步：我们假设将绩效考核分为m个等级，即V={V1，V2，…Vm}，现对一级指标对应的n个二级指标进行专家考核。可得到n个二级指标对应m个等级的模糊矩阵：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一级指标i下二级指标对应的模糊矩阵，n代表i对应的二级指标个数，m为绩效考核等级数，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示对第k个二级评价指标做出的第j级评语的隶属度。通过专家打分，对评价结果进行统计，得到第k个指标有p个Vj级评语，则Rij=p/q，其中q为评审专家个数。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…hkm），其中“•”为模糊算子，Wkj为i指标对应的二级指标的权重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i对应的二级指标个数，k代表第k个二级指标。第3步：将模糊评价向量hi归一化处理为hi，则一级综合评价向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一级指标个数。第4步：同理，求出一级指标模糊评价向量：H1=W2•H2，W2是二级指标权重矩阵。第5步：供应链库存管理绩效的模糊综合评价：Z＝W1•H1，W1是一级指标权重矩阵。第6步：绩效考核等级集合V={V1，V2，…，Vm}，则供应链库存管理绩效的评价成绩U为：U=Z×VT。

四、算例应用

A公司成立于1984年，地处山东烟台，拥有成套的生产设备，年销售额约5千万元左右。现有库存控制模式为：在获得销售预测数据时，大量采购制衣所需的面辅料，并进行一次性生产和销售。库存现状为：库存量比较大，安全库存占比较高，大约占企业总库存的20%，公司每年大约会有20一30%的成品在当季不能售出，造成库存挤压比较严重，最高时库存挤压会达到40%。为了减少库存，公司不得不经常通过各种促销手段销售产品。高库存必然会导致库存费用的居高不下。据悉该公司的库存费用占公司总费用高达30%，库存资金占用严重，库存问题成为制约公司发展的主要问题。

五、结论

通过对服装企业的库存管理研究，针对供应链库存管理的存在的问题，本文主要给出以下几点建议：

（1）形成供应链整体观念

供应链库存管理的绩效主要取决于各节点企业的库存管理水平，但是供应链上的企业作为独立单元，有其独立的目标和规划。在某些情况下，供应链的整体目标和企业所追求的目标并不是绝对一一对应的，有时甚至是相悖的。这必然会导致各节点企业间为追求自身利益忽略供应链的整体利益。要想提高整个供应链的库存管理绩效，必须形成供应链的整体观念，把各个节点企业的分目标同供应链的整体目标统一起来。

（2）考虑产品及流程设计对供应链的影响

随着产品的设计理念趋于多样化以及生产技术越来越先进，产品的生产效率大幅提高。但是供应链库存的复杂性常常被忽视，由于生产效率提高所节省下的成本被供应链上的分销与库存成本抵消。与此同时，在引进新产品时，如果不对供应链进行合理的规划，也会产生如运输时间长、库存成本高等原因而无法获得成功。服装企业根据市场预测的需求进行生产，但是从生产到销售有一定的时间差，当产品被生产出销往各地时，需求可能已经发生了变化。而分销商没有办法来应付需求的变化，这必然会造成产品积压，导致高库存。因此在对供应链进行整合时必须考虑产品及流程设计，以提高整个供应链的柔性。

（3）建立高效的信息传递系统

供应链库存管理论文范文第2篇

要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。

2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略

本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。

（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。

（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。

（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。

（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。

供应链库存管理论文范文第3篇

1．1产品高附加值、高利润

普遍来说，运动品牌相关产品要比一般服装贵很多，专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品，目前，已经成为上流社会的代名词，其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此，其新产品的毛利润率可达500%。以耐克公司为例，其一般的运动鞋售价在600～1000元，高端跑步鞋更是售价高达2000元，这比普通的鞋类高出了2～3倍。但是其制造成本普遍不超过150元，加上运输营销等其他成本也不超过200元，可见其利润之高。

1.2消费需求个性化

随着经济发展，消费者的选择面较广，运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求，也成为消费者身份的象征，消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例，其大中华区直营网站上开设了定制化服务，只要注册账号后，你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成，为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者，特别是年轻消费者的需求，生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇，使运动品牌行业有了更大的发展空间，同时也提出了更高的挑战，要求运动品牌行业加快信息化建设，适应消费者的变化需求。这种需求的个性化，也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。

1.3产品生命周期短

过去生活水平较低，很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同时，大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高，运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单，运动产品的季节性越来越强，生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上，同时，也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化，要求运动品牌企业及时了解消费者需求，动态调整产品策略，从而更好满足客户。

2运动品牌行业高库存深层次原因分析

2.1期货模式导致供应链前置时间较长

运动品牌行业采用期货模式，期货模式一方面为企业供应链赢得了较长前置时间，有利于安排运输计划。但是另一方面也带了很大的弊端，可以看到整个供应链前置时间太长，若将来市场发生变化，则无法及时采取补救措施。同时，运动品牌行业内绝大多数企业限定经销商每季只有一次进货机会，没有补货机会，这并不能很好的满足客户需求。

2．2经销商模式导致不能准确捕获客人需求

在运动品牌市场，绝大多数公司采取的都是经销模式，也就是说，面对最终消费者的是经销商而不是本公司，这对于捕捉消费者的真实需求存在一定障碍。以耐克为例，目前耐克的经销商在中国有超过8000家门店，虽然对于门店的管理存在一定规范要求，但在实际执行过程中，考虑到成本等因素，门店在服务客户、抓取客户需求方面存在不少问题，甚至对于市场上存在多少丢失销售都没有一个有效地信息系统。同时，由于经销商门店太多，又没有统一信息平台，这些因素使得品牌商无法实时监控门店实际情况。这样的情况下，容易出现区域断货、区域库存的情况，某些地方没货卖，某些门店库存如山。

2.3行业普遍预测准确率较低而导致高库存

运动品牌行业，存在需求变化大、产品更新快的特点。这些特点导致产品销量预测一致性不高。较低的预测准确率，一方面，导致企业进行产能规划时面临巨大挑战，经常出现某款实际订单量比预测量大，但是工厂没有足够产能，导致货物交期一推再推。另一方面，某款产品预留很多产能，结果实际订单很少，工厂只能关门。预测是整个供应链的起始端，较低的预测率对于供应链后续的部门、流程的影响巨大。

2.4没有针对不同产品特点建立科学的库存管理模型

目前，很多运动品牌公司其实并没有很科学的库存管理方法，什么时候该加单生产，每次生产多少，基本都是根据管理者的经验。并没有考虑到不同产品特性造成的影响，例如，羽绒服和普通短袖，其产品特性不同，应该建立不同的库存管理模式。

3运动品牌供应链库存管理优化研究

运动品牌采用期货模式，一方面，为品牌商供应链赢得了较长的前置时间，便于企业安排运输生产计划。同时，这也对品牌商的服务水平提出了很高的要求，行业内普遍要求的准时完整订单交货率高到90%以上。基于上面的分析，运动品牌行业目前高库存局面，很多是由于其供应链采取期货模式导致的，在不彻底更改现有供应链模式下，没有办法彻底根除。但是我们也可以基于现有供应链结构，做一些辅助改善，本文主要介绍基于不同产品特性建立库存管理模式，基于供应链回购契约来优化整体供应链收益。

3.1基于产品特性的库存管理模型

运动品牌行业产品类别较多，包括衣服、鞋类、装备、配件等，同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类，如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说，其产品可以分为两大类：需求确定性产品和季节性产品。确定性产品，是指那些需求量在不同时间段的波动不大，近似为一个常数的产品，如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件（例如世界杯、NBA总决赛）的情况下，基本是固定的，需求的波动不会太大。季节性产品，是指那些季节性很强的，如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服，这些产品季节特征明显，往往过季了就很难再卖出去。库存管理模型主要解决三个问题：库存降到多少时需要再次下单生产（生产点）；每次下单生产多少量；安全库存是多少。一旦确定这三点，问题就变得简单，所要做的就是对库存进行监控，一旦发现库存低于生产点即下单补货。库存管理中最重要参数之一就是再生产点，科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的服务水平，但是这意味着较高的库存成本，良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之，不合理的再生产点，要么是以较高的库存成本换取服务水平，要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中，需要持续检测库存，当库存量降至再生产点时，此时需要下单补货，从而保证经过生产前置期内，库存量不会少于安全库存。另一个重要点，就是安全库存量，即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系，当然也与需求均值、方差有关系。很简单，需求波动大，同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时，基本假设是需求服从正态分布，服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数，再通过计算公式得到安全库存量。

3.2基于供应链回购契约的优化模型

运动品牌大多数产品采取期货模式，在货物销售给经销商之后，严格意义上来说，品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下，经销商出于自身的利益考虑，为了达到自身的利益最大化，并不会考虑上游供应商公司的利益，这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商，他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量，这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品，如果最终需求小于订货量，那么经销商需要承担库存成本，反之，若需求大于订货量，又会存在流失销售的损失。依据领导—跟随的博弈理论，基于品牌商和经销商的关系，品牌商是领导者，经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数，经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下，会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是，经销商利益最大的订购量同时，也是整体供应链利益最大订购量。同时，我们假设，品牌商和经销商面临的市场是开放的，在这样的背景下，两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。

4结语

供应链库存管理论文范文第4篇

>> 基于Arena的供应链库存策略仿真研究 基于供应链的供应商管理库存模式研究 基于灰色预测理论的库存预测模型研究 基于可控提前期的供应链库存优化模型研究 基于供应链管理导向的企业联合库存问题研究 基于供应链的工程项目物资库存管理研究 基于物联网的供应链库存管理模型研究 基于供应链管理的制造企业库存管理优化研究与实践 基于供应链的企业库存成因及优化控制研究 基于库存成本的供应链需求信息共享价值研究 基于供应链管理的车辆器材库存控制方法研究 基于供应链的警用车辆器材库存控制策略研究 基于供应链管理的家具制造业库存控制研究 基于仿真的装备供应链库存模型研究 供应链管理模式下的协议库存物资计划预测管理探讨 供应链管理模式下的协议库存物资计划预测管理 基于战略与需求预测的库存管理研究 基于供应商管理库存信用风险的供应链违约风险控制 基于供应链的企业库存管理模式的比较分析 基于供应链管理的库存优化与相关技术 常见问题解答 当前所在位置：l.

[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 刘学恒，汪传旭，许长延. 带有时限的多点应急系统库存策略优化研究[J]. 计算机工程与应用，2012（7）：212-216，230.

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供应链库存管理论文范文第5篇

关键词：供应链，石油装备企业，生产，库存控制

 

1引言

2008年，由于受到原油价格的影响，我国的中国石油装备企业处于高速增长状态，前11个月工业总产值、销售产值、新产品产值和出口交货值等主要经济指标同比增长幅度实现均在50%以上，达到历史之最.由于金融危机爆发，2009年我国的中国石油装备企业受到了最严重的打击，出口定单几乎全部取消。由于最近一些年来的经济形势转变太快，库存问题对石油装备企业的影响逐步体现出来，造成石油装备企业的损失也比较大。根据外部环境有效的优化供应链，控制库存对石油装备企业来说有重要意义。因此，研究基于供应链的石油装备企业生产与库存控制具有深刻的现实意义和理论意义。

2做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制的途径

要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。论文写作，库存控制。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。论文写作，库存控制。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。论文写作，库存控制。

3基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略

本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。

（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。

由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。

石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：

第一，促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。

第二，使参与双方的库存管理成本都能够获得一定程度的降低。

第三，使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。

第四，虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。

（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。论文写作，库存控制。

（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。论文写作，库存控制。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。论文写作，库存控制。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。

（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。

4结束语

总之，相对于其它企业的发展来说，中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的，在技术和产量方面，中国石油装备企业获得了非常大的成就，但是，同时也要看到，很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。2009年的经济危机，大幅度降低了国外的需求量，导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，有利于改善和促进石油装备企业的发展。

参考文献：

[1]牟雪江.石化装备热战冷市场[J].中国石油企业，2009年10期

[2]何刚.JH公司库存管理研究[D].电子科技大学,2008

供应链库存管理论文范文第6篇

【关键词】供应链；库存管理；信息共享

所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。

一、供应链库存管理模式

1．供应商库存管理。供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。

2．联合库存管理。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。

3．多级库存管理。供应链管理的目的是综合考虑整条供应链，使整条供应链的库存成本最小，也就是使供应链上各个结点的成本最小，但现行的库存管理模式都是从单个企业的层面考虑。所以，不能使整条供应链达到最优化。多级库存管理是在单级库存管理的基础上形成的。多级库存管理的方法主要有两种，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各个节点企业不用考虑供应链上其他企业的库存，只需考虑企业自身的库存成本，因此这种管理策略相对而言比较简单，但其最主要的缺点就是不能使整条供应链最优化。而中心化策略，正好与非中心化策略相反，它是对供应链上所有节点的库存水平共同决定的，通过各个节点的协调达到整条供应链库存的最优化，但相比非中心策略，中心策略在管理上协调管理难度较大。采用多级库存管理必须要明确：库存优化的目标、供应链的范围、多级库存优化的效率以及采用的库存控制策略。

二、结论

供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。

参考文献

[1]隋明刚，魏巍．供应链库存成本研究的现状及其发展趋势．《管理现代化》．2000（5）

供应链库存管理论文范文第7篇

关键字：供应链管理；库存管理；库存控制模型

一、研究背景

20世纪末，传统库存控制方法已不能适应新经济环境，从供应链的角度来研究库存控制问题成为热点。该环境下，传统的库存控制方法暴露出种种缺点。

二、供应链管理下库存控制研究现状

随着近些年库存控制问题日益突出，一些学者加快对这方面研究，取得如下成果：

黄培清等提出改善供应链库存管理的几项措施：为供应链库存管理而设计；保证在供应链集成管理中的有效信息传递；克服组织障碍，重新设计组织激励，研究和建立供应链性能量度；加强理解不确定性。

徐贤浩等提出了供应链网络结构模型，引入了供应率和需求率两个变量，建立了供应链网络结构模型的多级库存控制模型，根据经济批量原理，求出了最佳订货批量和最佳订货批量周期。

张得良等研究了供需双方在订货数量折扣下，如何运用连续价格折扣和非连续价格折扣的形势，确定经济订购批量问题。

通过对上述库存研究现状的分析，可以看出当前库存控制研究有如下特点和不足：

(l) 对库存控制的研究逐步向复杂化、集成化发展，越来越重视企业间的协调。

(2) 研究只是针对各阶段库存进行成本优化，并未给出整个供应链的最优库存成本。

(3) 模型忽视了不确定性因素(供应商、制造商以及顾客需求)对库存成本的影响。

(4) 未能将JIT和供应链延迟等技术融入到库存成本控制模型中。

(5) 未能重视信息共享对供应链库存控制成本的价值。

三、供应链管理下常用的库存控制方法

（一）供应商管理库存

供应商管理库存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供应链上的少数生产商、批发商等上游企业对众多的分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。该方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游要货方需求，同时也使自己库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方的成本降低。

（二）联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）

联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基础上发展起来的，它是一种基于协调的、分担风险的库存管理模式。强调供应链各节点企业同时参与、共同制定库存计划，使供应链上的原材料供应商、生产者、各层分销商都从相互之间的协调性出发，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而优化供应链的整体运作性能。

（三）协同式供应链库存管理策略

协同式供应链库存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，简称 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是：采取多赢原则，始终从全局观点出发，制定统一管理目标及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面管理，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测准确度，最终达到降低库存、提高效率和满意度的目的。

四、供应链管理下的多级库存控制模型

（一）供应链管理下的多级库存控制基础理论

多级库存控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。

（二）供应链管理下的多级库存控制应考虑的问题

供应链管理下的多级库存控制应考虑以下问题：

1、库存优化的目标。

2、明确库存优化的边界。

3、多级库存优化的效率问题。

4、明确采用的库存控制策略。

5、多级库存的控制方法。

（三）基于中心化的多级库存控制模型

基于中心化的多级库存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略对多级库存进行控制。中心化控制策略将控制中心放在核心企业上，有核心企业来对整个供应链系统进行控制，协调上游与下游企业的库存控制活动。这种方法的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个全面的掌握，能够对供应链上的各节点企业的库存活动进行协调。

（四）基于协调的多级库存控制模型

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。

五、结论

本文仅仅对供应链环境下库存控制的基本问题进行了研究，但由于供应链管理下库存控制问题的复杂性，仍有很多问题需要作进一步研究。以下内容将是今后研究的方向：

(l)多目标规划将在供应链管理下的库存控制与优化中占据重要位置。

(2)库存优化的发展方向将趋向与计算机结合的集成化、网络化。

(3)基于协调的多级库存控制模型的进一步研究。

参考文献：

[1]周永强.现代常用库存控制模式分析.企业管理，2010

[2]张家善.论联合库存控制.现代商贸工业，2009

[3]沈佳.基于JMI的供应链库存控制研究.内江科技，2010

[5]宋雅杰.MJO库存控制模型研究.企业活力，2010

供应链库存管理论文范文第8篇

刘 阔

（首都经济贸易大学，北京 100091）

摘 要：当今，社会供应商管理库存模式已经引起了各大企业的广泛关注，企业间的竞争已发展成了供应链间的竞争。供应链管理中，库存管理模式的优化已成为提高供应链性能的关键环节。因此，对供应商管理库存的理论、实施条件进行了探讨，内容包括供应商管理库存的理论基础和供应商管理库存的实施。

关键词：供应链管理；供应商管理库存；库存成本

中图分类号：F253.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）35-0039-02

绪言

（一）选题背景与意义

随着信息技术的迅猛发展，企业间的竞争逐步发展成供应链间的竞争。库存成本已经直接影响到供应链成本的高低。

（二）研究现状

1.主要研究范围：VMI与运输协调，VMI信息共享，VMI收益及其协调等方面。

2.VMI实施在管理思想、决策方式、预测体系、补货模式、延迟策略方面的优点研究较多，VMI实施的缺点研究较少。

（三）研究目的、内容

研究目的：根据已有研究理论，论述相关理论对VMI的形成与发展的支持作业和促进作用，为企业奠定VMI理念。

研究内容：论述VMI的产生和发展与供应链管理、准时生产制和零库存、信息技术等理论的关系，并与传统库存管理进行比较，阐述VMI的实施。

一、供应商管理库存的理论基础

供应商管理用户库存，简称VMI（Vendor Managed Inventory），是一种被企业和学术界广泛关注的协调策略。该策略目的是为用户和供应商双方获得最低成本，在用户和供应商协议下，由供应商管理库存，并对协议的执行情况和修改协议内容进行不断监督，为库存管理得到持续改进的合作性策略。

（一）VMI产生和发展的相关理论

VMI的产生和发展与供应链管理理论、准时制和零库存、信息技术等理论的产生和发展紧密相连。

l.供应链管理与VMI

供应链管理的发展为VMI创造了发展的环境。VMI应用供应链的能力管理库存，集成供应与需求，规划整个供应链的库存配置过程，实现供应链的有效运作和管理，从整体上优化供应链。

2.准时制和零库存与VMI

准时制支持VMI，具体表现在生产、物流配送、销售环节上。准时制生产将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。准时制配送在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，将物流成本控制在最低水平。准时制销售按“真实的”订单生产，“消灭”成品库存，或销售预测准确，降低成品因市场变化和产品升级换代产生的降价风险，降低库存管理成本。

VMI所谓的零库存，是指原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。VMI是供应链环境下实现“零库存”的一种手段，在某种意义上VMI确实实现了“零库存”，VMI的需求方实现了“零库存”。

3.信息技术与VMI

信息技术（Information Technology，IT）指各种以计算机为基础的工具，用来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。VMI中零售商的店铺空间安排、商品货架布置等决策由零售商主导，而商品库存决策主导权由供应商把握，供应商基于零售商销售库存等信息，判断零售商库存是否需要补充。

（二）供应商管理库存与传统库存管理的比较

传统库存管理（Retailer Management Inventory，RMI）是指零售商依据顾客需求预测和库存管理需要，使用独立需求库存控制订货点技术向供应商发出采购订单，供应商根据订单将产品配送到零售商仓库中，并依据零售商历史订单制定需求计划和生产计划。而VMI是供应商管理零售商库存，依据客户信息、销售信息、库存信息进行库存补充，传统库存管理中各节点企业对库存管理各自为政，易引起高库存。VMI与传统库存管理除了在工作原理、供应链简单模型、信息流与物流有不同之外，在库存管理思想、库存决策权、需求预测信息来源、补货驱动模式、库存风险承担、延迟策略等方面也存在差异。

二、供应商管理库存的实施

企业成功实施供应商管理库存必须满足信息技术平台的支撑、双方相互合作、相互信任等基本条件。企业有积极性实施供应商管理库存，其实质是企业实施供应商管理库存比未实施供应商管理库存花费的成本小或获得的收益大。

（一）资产专用性与供应商管理库存实施的关系

资产专用性是指投资专门化的一种特有交易关系的程度。VMI模式是一种具有阶梯层次性的公司间的管理监控结构，在一定的资产专用范围（AL至AH）内，VMI模式与短期的纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本，如图1所示。

（二）交易频率与供应商管理库存实施的关系

交易频率是指在既定交易安排程序上的交易量。VMI的实施需要技术与人力的投资，当交易不频繁时，机会主义的损失可能比实施VMI的损失更小，采用纯市场交易模式为宜；当交易更频繁时，企业内部交易的成本可能比实施VMI的成本更小，采用企业内部交易模式为宜；当交易较频繁时，不合作导致的潜在损失可能超过VMI运作的间接成本，VMI模式成为较佳的选择。如图2所示，在一定的交易频率范围（FL至FH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本。

（三）不确定性与供应商管理库存实施的关系

不确定性是指不可能预测到的相关意外事件发生的状况，包括行为不确定性和环境不确定性。组织流、信息流、物流的不畅导致VMI不确定性增加，不确定性主要表现为企业之间衔接的不确定性和运作过程的不确定性；供应商供货不及时、生产系统的不可靠、机器的故障、计划的执行偏差、资金周转不灵、预测的不准确、购买力的波动等不确定性导致VMI不确定性增加；订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等不确定性导致VMI不确定性增加；供应商与零售商之间的紧密联系和长期承诺，潜在地增加了意外事件下运作的僵化与成本，导致VMI不确定性增加。如图3所示，在一定的不确定范围（UL至UH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供较低的治理成本。

三、结论与展望

本文通过供应商管理库存和相关理论的联系分析可知，供应商管理库存模式不同于纯市场交易模式和企业内部交易模式。运用交易成本理论分析了供应商管理库存实施的关键经济决定因素，指出供应商管理库存的实施与资产的专用性、交易频率、不确定性等因素是正相关关系。对供应链库存成本控制研究具有重要的现实意义。

本文虽然探讨了VMI产生和发展的相关理论，但还存在诸多问题值得进一步深入研究，主要包括以下两个方面：

（1）供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等研究，供应商管理库存的成功实施依赖于全方位的支持；

（2）供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实。

参考文献：

[1] 赵林度.知识经济时代的供应链管理[J].东南大学学报，2002，32（3）：514-522.

[2] 马士华.供应链管理（第2版）[M].北京：机械工业出版社，2006.

[3] 王槐林，杨敏刁，张晓凤，等.供应链管理中VMI系统的研究[J].工业工程，2005，8（l）：12-15.

[4] 张爱文，陈俊芳.供应商管理库存对供应商的成本分析[J].预测，2004，23（4）：72-74.

[5] 陶进，姚冠新，谈迎莹.供应商管理库存对顾客服务水平影响的研究[J].价值工程，2005，（8）：40-42.

[6] 孙斌锋，吕雄伟，谭顺勇.VMI模式下最优订货点的仿真研究[J].物流技术，2005，（3）：33-34.

[7] 章芹敏，张诚.论供应商管理库存（VMD）对SCM的流程优化[J].企业改革与发展，2003，（l）：126-127.

[8] 吴文祥.VMI供应链系统的经济效果评价研究[J].管理评论，2003，15（6）：55.

[9] 朱宏，郭海峰，黄小原.供应商管理库存的收益模型及其优化策略[J].东北大学学报，2004，25（5）：502-505.

供应链库存管理论文范文第9篇

关键词：股东价值；供应链管理；供应链结构

一、供应连管理的新视角

供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是当今国际上企业管理理论和实践应用的一个新热点，供应链管理的理论和方法不是起源于学术研究，而是企业界在管理实践中不断摸索、不断总结形成的。[1]这就是说供应链管理不是局限于某一个理论或实践的问题，而是一个快速发展的新领域。传统的观点认为缩减供应链成本是供应链管理中经常提及的目标，供应链管理的重点应该以成本为重点。[2]然而，当企业逐渐认识到供应链是其竞争优势的来源时，注意力便转到如何有效的配置供应链上来，并通过这些不同的配置来影响不同的企业价值杠杆。[3]本文从供应链目标出发，以股东价值或价值创造的视角，探讨供应链结构及其结构性因素，并探讨了这些价值驱动要素在供应链管理中杠杆作用，试图构建一个基于价值的供应链结构，为供应链的研究和实践提供一个基本的框架。

二、供应链目标及其结构因素

每一条供应链的目标是供应链整体价值最大化，一条供应链所创造的价值就是最终产品对于顾客价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。[4]衡量价值的主要方法有顾客满意度、顾客价值增值和股东价值(Shareholder Value)，科普兰(Copeland)、科勒(Koller)和穆因(Murrin)认为增加的股东价值于其他利益相关者的长期利益是一致的，成功的企业为所有利益相关者如顾客、雇员、政府和资本提供者创造了更大的价值，因而，价值是最佳的绩效评价指标。[5]将公司绩效和股东价值联系起来的两个最主要学派是，莱波伯特(A.Rappaport)创立的股东价值分析和斯特恩(Stern)创立的经济增加值(Economic Value Added,EVA)，本质上，EVA是股东价值的一种替代。[5]本文就用EVA简洁的框架来分析供应链结构是如何影响供应链的价值创造的。

所谓供应链结构是指组成供应链整体的各部分之间的内在联系和安排。这样，对供应链和供应链管理本身的认识是研究供应链结构的起点。但由于供应链理论产生于实践，关于供应链和供应链管理的定义很多，尚未有明确的概念。汉德菲尔德（Handfield）和尼考斯(Nichols)给出的定义得到了广泛的认可：“供应链包含产品从原材料阶段到到达最终用户的过程中遇产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。供应链管理通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势。”[2]这一定义将物资流与信息流和关系管理两大供应链管问题结合在一起，只有将这两个方面结合到一起才能全面阐述供应链管理的全部内容。[2]由此看来，任何一条供应链可以分解成产品维度和关系维度。供应链的产品维度，主要是有关物资流和信息流等物流问题，可以进一步分解为库存、运输和配送、设施和信息关键要素；供应链的关系维度，主要是有关供应链成员之间的关系问题，如供应链成员之间的合作伙伴关系、战略联盟、虚拟企业等等，我们把这种反映供应链中成员之间各种合作关系成为供应链的组织形式。这样，全面涵盖供应链整体的结构性因素包括库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五个要素。分析和探讨这五个要素对供应链价值增值的影响就可以得出供应链结构的管理杠杆意蕴，为我们从总体上把握供应链和供应链管理找到一个概括性的框架。

三、供应链结构性要素的价值驱动作用

根据股东价值理论，当一项业务的收益达到或超过能正确投资风险的资本成本时，这项业务就创造了价值，价值创造（EVA）的多寡为：

经济附加值[6]（EVA）= 税后净营运利润 资本费用

= （净销售收入经营费用）-（运营资本 + 固定资本）X资本成本

其中资本成本是反映投资风险的系数。

这样，净销售收入、经营费用、运营资本、固定资本就构成了价值创造的基本项目，事实上，供应链结构中五个要素，正是从上述四个基本项目来影响价值增值，从而改变供应链的价值。

库存是一个重要的供应链驱动要素，不同的库存水平可以影响供应链满足市场不确定性需求的能力，影响顾客价值增值和市场收入水平，同时，不同的库存策略会影响供应链周期库存和安全库存，通过提高库存周转率、降低库存投资和库存持有成本，改变供应链中的运营资本和经营费用。运输和配送通过产品的空间移动实现了供应链产品的时间效应和空间效应，通过改善时间管理和可靠性，可以向顾客提供不同的服务水平；通过运输方式和运输（配送）路径的优化，可以节省物流成本，创造物流价值。设施是指供应链网络中产品储存、装配或制造的地方，主要由生产场所和储备场所，涉及到工厂和配送中心的选址、设施能力的弹性等，这些无疑会极大地改变供应链的固定成本结构。信息贯穿于整个供应链，可以说，现代供应链离不开信息，但信息系统的建设和维护会花费巨大的投资，增加固定资产和运营成本，另一方面，通过信息共享，增加供应链的协调性，减弱或消除需求变异现象，克服牛鞭效应，可以对供应链中的库存、运输和配送、设施、组织形式等产生积极作用。

组织是一种生产要素，反映供应链关系的组织形式是供应链中最重要最本质的要素，不同的组织形式和层次决定了供应链的层次。供应链结构中的组织形式是指供应链成员之间根据合同期限的长短、信息共享程度、信任程度、文化融合程度的不同而建立的、介于市场和企业组织之间的所有合作关系的总和，如合作关系、战略关系、战略联盟、虚拟企业等等。这些组织形式在花费交易成本的同时，可以通过合作降低供应链的总库存水平，更为重要的是可以降低或消除纵向一体化所伴随着的固定资本投资和市场风险。

四、结论

传统的供应链结构是以降低成本为重点的，而目前通常的观点是追求供应链整体价值最大化。本文围绕股东价值主线，探讨了供应链的结构及其涵盖的库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五种价值驱动要素，进而讨论了这些要素对供应链价值增值的管理杠杆作用。

作者单位：陈祥义,山东交通职业学院； 郑明亮, 潍坊学院

参考文献

[1]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报,2003,2:56-58.

[2][德]苏瑞，骨德巴赫著.郭晓飞译.供应链成本管理[M].北京：清华大学出版社，2004.10.

[3][澳]约翰•加托纳编著.王海军,马士华等译.供应链管理手册（第五版）[M].北京：电子工业出版社,2004.4.

[4][美]森尼尔•乔普瑞,彼得•梅因德尔著.李丽萍译.供应链管理：战略、规划与运营[M].北京:社会科学文献出版社,2003.2（2006.3重印）.

[5][美]詹姆士•R•斯托克，道格拉斯•M• 兰伯特著.邵晓峰等译.战略物流管理[M].北京:中国财政经济出版社,2003.1.

[6][美]S•戴维扬斯蒂芬.F•奥伯恩著.李丽萍等译.北京:社会科学文献出版社,2002.11.

The Supply Chain Structure Analysis Based On The Value

Chen Xiangyi1 Zheng Mingliang2

(1.Shandong Traffic Vocational College;2.Weifang College)

供应链库存管理论文范文第10篇

供应链系统下的企业物流管理是物流管理的趋势，是社会化大生产下必然产物。库存、调运管理是物流管理的核心，供应链系统对库存、调运产生了重大影响，需要从整个供应链角度，考虑客户需求、供应商供应能力、物流运输成本、供应商与零售商库存成本等因素，降低供应链物流成本。对于占据完整整个供应链企业而言，供应链物流管理应成为战略管理内容。

关键词：

供应链；企业管理；物流管理

物流管理是企业管理的重要组成部分，特别是实体产品的企业，物流很大程度决定了企业的发展，物流的成本是企业经营成本重要组成部分，加强物流的管理，有助于提高企业净利润。进入新世纪，企业之间的竞争日趋激烈，不加强企业的科学管理，势必会被市场所淘汰。企业的物流管理与企业的经营类型关系密切，货物的存储、调运是企业实现资源优化配置的有效方式，也是供应链管理的经典问题，成果较丰富。在供应链考虑存储、运输优化，更加符合企业的运营实际。本次研究试基于供应量系统下的企业物流管理进行简要探讨。

1供应链下企业物流管理

1.1供应链下企业库存管理

国外对供应链系统库存管理研究较丰富，按照复杂程度可分为一个供应主体一个需求点、一个供应主体多个需求点的库存管理、多供应主体与多个需求点库存管理。就单个企业而言，往往是前两种管理[1]。基于一个需求点、一个库存的二级供应链系统，可通过简单的订货、补货策略进行建模数值分析，从而优化供应系统，有助于解决企业多层次的库存问题，主要用于大宗供货商，如电脑制造商的配件库存。针对一个供应体多个需求点库存，需要考虑随机需求情况下，一个供应商、多个零售商的库存协调问题，构建运输成本、库存持有成本、缺货成本等指标建模，构建多层供应链需求库存最优水平，优化库存协调机制，制定最佳的批量订货策略。随着市场经营的规模化、系统化、复杂化，供应商、需求点之间影响成本的因素越来越多，如产品短缺分险、打折活动对库存影响。基于供应链系统下的库存管理，是针对数量、时间之间的管理，以降低物流成本。

1.2供应链下企业的调运管理

供应链系统下调运管理，按照结构的复杂程度，可分为多个零售商组成的供应链调运、一个供应商和多个零售商的二级供应链调运、多个供应链调运问题。在允许调运的情况下，最小化缺货成本、库存持有成本之间存在对立的关系，也是进行管理需要考虑的两个关键因素。国内有学者认为一个周期内顾客的需求率、转移率直接影响两个零售商系统的调运策略合理性，在调运策略下，需要确定合适的库存量。针对二级供应链，普遍从系统成本考虑调运管理，生产分销、库存管理、调运的影响是非常显著的，故有学者认为针对一个供应商多个需求点的供应链系统，需考虑集中管理库存，而后解决运输成本、库存成本最小化问题，选择合适的库存地点、库存量变成为系统优化的关键。针对多级供应链的管理，生产、物流、运输等组成了更加复杂的供应链网络系统，需要解决分销、转运、各零售店的最优库存问题。进行优化管理时，常应用的指标包括库存点需求自身满足率、通过转运满足率、发生缺货概率、批发定价、供应商供货能力、库存能力等。针对供应链下的调运管理也初步形成了结论，如普遍对于网上零售、实体零售，当零售商缺货时，拥有较多库存的实体零售商进行配货，有助于实现双赢，这一结论已被广泛用于电商领域，线上、线下同时销售成为主流。

2供应链下企业物流管理案例分析

本文以对物流依赖程度较大的家居市场为例，进行分析。家具零售往往需要较大的库存需求，同时家居的物流成本往往较高，甚至可占货物成本的2-3成。目前，家居的主流经营模式，包括传统的家居连锁、电商模式家居卖场，传统的卖场又可分为自营、平台模式。宜家是自营模式代表，采用各地的直营店，自己采购、自主销售、自负盈亏，产品齐全，并能够提供配套餐饮等服务[3]。企业自采自销，节省了中间环节，容易形成规模效应，降低成本，形成经营的特殊，产生特殊优势，增强竞争力，与消费者直接需求，把握市场动态能力好，从而按照市场产品设计，掌握主动权[4]。但这种模式经营风险较高，对物流管理也提出了较高的要求。家居产品制造、家居连锁零售、产品消费者形成一个产业链，则企业供应链物流应以家居产品为主，开展客户服务、需求预测、分拨系统管理、库存控制、物料搬运、订单处理、零配件与服务、工厂与仓储选址、区位分析、采购、包装、退货、废弃物处理、运输、库存系统化的供应链物流管理。以宜家为例，通过零售部，精准的定位需求，并进行产品定位设计，而后确定供应商，或由内部的生产部门，进行商品的制造，若选择外部的供应商，需要考虑的因素包括产品质量、价格、交货质量、服务、服务能力、能力、财务状况、合作态度等因素，进行多层次分析，为控制采购的成本。从库存、调运的角度来看，生产企业需要将物流成本作为重点考虑对象，否则即使产品设计再好，在加上物流成本后，也可能导致产品成本偏高，影响销售。对于采购后的零售库存管理，考虑到宜家拥有自身生产能力，应选择以下几个方式：①零售商管理库存策略，根据客户需求量，各零售商之间的调运，特别是地区内卖场数量密度较高的情况下，这种管理非常必要，适合大城市物流管理，但需注意的是，这种管理还需要充分考虑下游企业的生产，按照区域内多个零售商的需求安排生产，从而避免出现牛鞭效应；②对于零售商并不密集的区域内，往往是一个零售商从一个供应商订货，则选择联合库存管理，整合上下游企业权责，分摊风险，要求各节点企业协调完成。

3结论

供应链系统下的企业物流管理是社会化大生产下的产物，与市场战略、生产战略、人力资源管理、资产管理关系密切，应成为战略管理内容。特别是对于那些自采自销自营的企业而言，供应链管理是提升整体效益的重要方法。

作者：刘洪禄 单位：天津科林自行车有限公司

参考文献

[1]冯华,何佳莉,刘洋.供应链物流能力绩效评价体系的调研分析[J].中南财经政法大学学报,2014,1:113-118.

[2]冰火,禾木.论烟草供应链物流建设[J].中国烟草学报,2014,2:1-8.

供应链库存管理论文范文第11篇

关键词：供应链管理；教学；整合

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）28-0143-02

一、前言

本文通过对供应链管理的发展演化历程的规律性把握，对各个高校所开设的供应链管理课程进行总结性归纳，以及对优秀企业实践的探索性演绎，提出一个关于供应链管理教学的基础性框架。供应链管理教学人员和学生都可以通过此框架准确把握供应链管理的理念和知识架构，以避免当前供应链管理教学中存在的无序现象。

二、供应链管理教学设计框架

本文的数据来源包括以下几个途径。首先，从国内外著名高校搜集了50个供应链管理教学大纲。通过对这些教学大纲的比较，找到供应链管理基本的核心框架。第二，通过查阅国内外主流供应链管理教材，寻找各教材之间的异同，并归纳出供应链管理的理论框架和方法论。第三，通过对相关高校教研人员和企业相关经理的访谈进一步了解供应链管理人才需求特点和教学理念及方法。在收集到以上信息的基础上，对信息进行整理，提出相应的供应链管理课程设计框架。

在供应链管理出现之前，供应链管理的各个职能大都属于高校商学院的课程或是章节，比如生产管理、采购管理、配送管理、运输管理、仓储管理、组织理论。在供应链管理理论出现之后，这些职能不再是一个孤立的职能，而是放在了以整合为目标的供应链管理框架之下进行。供应链管理的出现并没有弱化供应链管理各个职能的研究，各个职能之间相互影响相互作用，反而为传统的职能研究赋予了新的内涵。

根据对国内外多所高校的供应链管理课程的对比，同时考虑企业对供应链管理人才的需求特点，笔者对供应链管理教学进行了设计，主要包含内容结构，各个部分内容以及相应配合的大量案例、辅助文献和视频材料等。由于供应链管理发展时间尚短，相关理论还不够完善和精确。因此，供应链管理在逻辑推演中依靠大量的案例作为依据，案例教学成为了供应链管理的一种主要方式。供应链管理的核心在于整合，即整合供应链各个职能以及各个企业的运营。因此，整合理念贯穿于课程的始末。课程包括供应链管理介绍、库存控制、网络规划等十部分内容，下面就对各个部分内容进行简短的介绍。

供应链管理介绍部分主要描述供应链管理的哲学理念及其在当前环境下对企业运营的重要性。供应链管理的哲学理念就是整合，整合包括把供应链看作一个系统，而各个职能和企业都是供应链系统的一个组成部分。整合的另外一层含义是合作，即摒弃传统的零和游戏观念而追求双赢。供应链管理属于跨学科课程，因此在本部分也需要介绍供应链管理与其他学科比如营销管理、管理科学、工业工程、控制科学与工程的关系。

库存控制在供应链管理出现之前早已存在，在运营管理中也是一个重要的内容。同样，供应链管理也把库存控制放到了核心的地位。库存控制的重要性主要体现在其对企业运营成本的巨大影响上，而供应链管理的目标主要就是通过降低库存成本而实现供应链总成本优化的。供应链管理框架下的库存控制与传统库存控制的主要区别在于，后者主要关注单一环节的库存，而后者是把整个供应链各个环节的库存看成一体，通过供应链的库存配置优化供应链的总库存。

网络规划对应于传统的选址理论，但是供应链网络规划的目的是基于供应链管理目标的，即在高服务水平约束下的供应链总成本最小。由于供应链网络十分复杂，包含多个节点，因此在本科阶段的网络规划进行了简化，一般都是侧重于仓库和配送中心的网络配置，通过库存成本与运输成本的权衡实现配送中心数量、规模和位置的最优。

交易管理和供应链合作充分体现了供应链管理的精髓。传统的交易决策一般都是买方根据自己的产销情况向上游供应商下达订单，上游供应商则按照订单满足下游用户需求。在交易过程中双方缺少信息沟通和合作，使得供应链利润没有实现优化，而且容易导致缺货或者库存的积压。在供应链管理下的交易管理中，上下游根据供应链总体利润最大化的目标协商确定订货和生产决策，对增加的利润进行分配，从而使每一方获得更大的收益。因此，供应链交易管理暗含了供应链合作和供应链优化，是双赢思想的充分体现。

牛鞭效应是供应链管理发展的一个重要驱动力。牛鞭效应说的是需求或订货数量的波动沿着供应链上游不断扩大的现象。牛鞭效应给供应链的运作带来了巨大的挑战，一方面供应链库存水平高居不下，另一方面却不能满足客户的需求。导致牛鞭效应发生的主要原因就在于供应链成员之间缺少足够的信息沟通和合作，各自为战的结果是双输的结局。从牛鞭效应的原因可以看出，信息在供应链中的准确传递至关重要。

在产品设计和延迟策略部分，产品设计是与供应链目标相一致的，即产品设计一方面要有助于降低供应链成本，另一方面有助于提高与市场需求的匹配程度，增加客户服务水平。为此，产品设计需要融入到供应链管理框架中来。最具有革命性的产品设计策略就是延迟策略，即通过把产品差异化的环节延迟到客户订单下达后进行。延迟策略在供应链管理中占用重要地位。

配送策略主要说的是产品向市场的流动过程。传统的配送策略主要是采用以仓库作为主要节点的配送方式。其主要原因在于，传统的配送是基于对产品需求的预测，根据预测提前布局产品。在新的环境下，需求不确定性不断提高，预测的难度越来越大，在仓库中所布局的产品数量越来越难以与实际需求相匹配。在配送策略领域，供应链管理的革命之处在于以存储产品为主的仓库不再存在，取而代之的是以配送为主要功能的配送中心。当前，以配送中心为核心的配送策略成为各个供应链的主要配送模式。

采购管理是一门相对古老的学科。传统的采购管理更多关注一次交易的结果，因此更加注重交易价格。在供应链管理中，采购管理的重要性愈发凸显出来。采购管理不仅仅能够有效降低产品成本，还能够提高产品质量和创新能力，产品的交货期等服务水平指标也能有效改善。本部分是以以下逻辑顺序展开：首先从一家企业的零部件的获取入手，该企业可以选择自制，也可以选择购买。如果放弃自制而选择购买就是一个外包的过程。最后，如果选择购买，企业就需要进行采购管理。

当前的时代是互联网的时代，电子商务则成为了新经济的代名词。因此，电子商务环境下的供应链管理也有必要成为供应链管理课程的一部分内容。由于缺乏时间的检验，这一部分还缺少相对成熟的理论，更多的内容是案例分析。

供应链管理发展的一个主要驱动力是全球化的普及。因此，国际供应链管理也必然成为供应链管理的一个有机组成部分。相对于国内供应链，国际供应链更加复杂，运营的难度更大。但是一个不可回避的现实是，供应链管理的标杆企业多是具有国际运作背景的跨国公司。大部分电子产品和服装等轻工产品都具有明显的国际供应链运作特点。供应链的各个环节都位于不同国家。因此，探讨国际供应链管理的方法和战略就变得十分重要。

三、建议和结论

（一）教学建议

为了能够让学生充分地掌握供应链管理的精髓，除了以上内容的分析，笔者还建议在教学过程中提供以下内容和活动：首先，利用应用软件或其他实验增强学习效果，同时了解供应链管理思想的应用过程。许多供应链管理相关理论是通过应用软件应用到实践当中的，给学生足够的软件模拟训练是课堂教学必不可少的一个组成部分。其次，聘请供应链管理方面的客座讲师。由于供应链管理理论发展较晚并且处于不断变化之中，供应链管理理论还不够严谨，与企业实践还有一定的差距。来自企业的客座讲师对企业运营具有更深的真知灼见。因此，聘请客座讲师能够很好地弥补这一差距。最后，增加学生的实习机会。学生通过实习能够加深对所学知识的理解，甚至对所学知识提出质疑从而提高学生的思辨能力。同时，实习还能够帮助学生提高解决问题的能力，改善沟通技能和人际关系能力。

（二）结论

本文提出了一个基于整合的供应链管理课程框架。供应链管理的核心是整合，通过整合这一供应链管理理念各个章节有机地衔接到了一起。课程框架不仅仅适用于高校本科供应链管理教学，还能应用于对企业供应链管理岗位员工和经理人员的培训。当然，由于供应链管理处于不断的发展过程当中，本课程框架也需要根据环境的变化不断进行调整，开阔学生最新的知识视野，使学生在学术造诣和就业市场都具有竞争优势。

参考文献：

[1]Chandra，C.，& Kumar，S. Supply chain design curriculum： Models and methods development[J]. Information and Operations Management Education，2006，1（3）：249-280.

供应链库存管理论文范文第12篇

【关键词】供应链库存，挑战与对策，管理

中图分类号：F253.4文献标识码： A

一、前言

文章对供应链库存管理面临的挑战与对策这一论题做了详实的探究分析，并在对库存管理和问题解决方面下了比较大的功夫，对目前我国的库存管理和问题提出了自己的看法。

二、供应链上库存管理的问题

1.信息化程度不够，信息流受阻

供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。

2.外部环境的不确定性

库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。

3 .供应链中企业间缺乏合作与协调

供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。

4.库存控制策略简单化

忽视不确定性对库存的影响很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存不足的现象。了解和跟踪不确定性状态后，还要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些，库存控制策略不能过于简单，必须要能反映这种情况。许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，因为这种传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制方法并没有体现供应链管理的思想。

总的来说，我国企业的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。虽然国内外针对单个企业库存控制模型的研究已经有许多完善、成熟的理论成果，但是对于信息技术的集成化供应链环境下库存问题，这方面的研究并不多见，完善、成熟的理论则更少了。（具体见下图）

三、供应链上库存管理的方法

通过加大信息技术基础设施建设，运用计算机、网络通信和ERP系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息即时共享。通过安装供应链信息技术系统，企业可以随时进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。相关数据分析表明：信息技术系统的使用可使公司库存减少五成。比如说，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行即时地跟踪记录，以便最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，库存量、需求预测、生产计划等信息的收集和处理、加工和传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使得客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷。不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精确、可行，达到各成员企业间信息沟通完全，并能随时向供应链反馈信息，协调调度供应链库存。

四、供应链管理环境下库存管理的对策

1.可外包

对供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产业，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高商品的流转速度，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。

2 基于供应链的库存管理模式

供应商管理库存 供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。联合库存管理 联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。

3.工程项目中物资库存管理模式的构建

（一）基本思想

工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。

（二）建立工程项目物资库存模式

供应商管理库存由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本。

五、案例分析：龙钢备件库存管理现状及存在问题分析

1.库存管理现状

目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。 库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。 存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。

2.库存管理存在问题分析

物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。 储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。

目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。

3.供应商管理的现状及问题分析

目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满货周期要求的备件。

六、结束语

纵观全文，笔者对供应链上库存管理所存在的问题一一点出而且做出了自己的观点分析，在对库存管理过程中所存在问题也逐个进行了解决方法的探究，对今后供应链上库存管理问题的解决有着很大的帮助。

参考文献：

[1] 王彦波.工程项目物资库存管理模式研究[J].山西科技，2010年8月

供应链库存管理论文范文第13篇

关键词—建筑供应链 库存 AHP 绩效

中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

I. 引言

建筑供应链是指以总承包商为核心，由总承包商、供应商、分包商、设计商和业主围绕建设项目组成的主要包括设计、采购、施工三个建设过程的工程建设网络。建筑供应链的实施有赖于制造业供应链的发展，供应链中库存成本占供应链总成本的30%以上，占库存物品价值的20%~30%。有效的库存管理可以增强建筑供应链的系统性和集成性，要实现供应链环境下的有效的库存管理和优化，绩效评估是不可或缺的。

目前国内在供应链库存绩效控制方面，杨琼、张怀胜、马汉武和刑春林（2006）研究了供应链库存绩效评价的必要性，提出了评价指标，并运用模糊层次分析法进行了分析。运用模糊层次分析法评价供应链库存控制绩效的不足之处是当遇到综合评价指标体系中因素众多、规模较大的情况时,该方法容易出现问题,如判断矩阵难以满足一致性要求,往往难以进一步对其进行分组。另外,在运用模糊层次分析法的过程中,主观判断的成分太重,因此有时个人因素会影响评价的结果。

本文结合建筑供应链的特点，借鉴了制造业供应链库存控制绩效评价指标，建立了自己的评价指标，并运用灰色评价的方法来对建筑供应链库存控制绩效进行评价。

II. 评价模型的建立

A. 评价指标的设计

建筑供应链环境下，库存管理绩效评价指标有着自身的特点，就供应链整体而言，其整体绩效取决于各个节点企业的绩效，但这对库存管理绩效是不完全适用的。因为供应链的各节点企业都是独立的企业，有各自的利益目标，这与整体库存管理目标是不相干的，有时甚至是冲突的。如水泥等物料供应商为了减少流动资金的积压而大量减少库存，结果使得施工企业的响应时间大大增加，施工企业不得不提高库存，从而间接增加了供应链库存总成本。

为了建立有效评价建筑供应链库存绩效的指标体系，在衡量供应链库存绩效时应遵循如下原则：

a.采用能反映供应链环境下库存控制流程的指标体系。

b.绩效评价指标要能反映整条供应链库存管理情况，而不是反映单个节点企业库存管理。

c.由于库存管理系统是供应链管理的一个子系统，其效益类和财务类指标不可过高或过低。

针对供应链库存管理的特点，建立建筑供应链库存管理评价指标体系（见表1）。

表1 建筑供应链库存控制评价指标体系

B. AHP法确定指标权重

AHP法的基本思想：AHP方法把复杂的问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较，构造两两比较判断矩阵，并进行一致性检验。由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重。确定权重时，请专家用九标度法（见表2）对同一层内若干指标进行两两比较，得出判断矩阵

表2 判断矩阵标度定义

具体计算权重的方法有很多，本文采用方根法计算各层次的权重，并以第2层为例进行计算说明。

在得到判断矩阵后，具体步骤为：

第1步：计算B层元素的权重向量，即：

第2步：求各要素相对于第1层指标的归一化相对重要度向量，即：

第3步：进行一致性检验，计算

如果,就认为矩阵具有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵，重新估计。

由此，可得到，则是第二层指标相对于A的权重。按照此方法可求出各层指标因素的相对权重值。

C. 灰色综合评价

灰色系统理论是华中理工大学的邓聚龙教授于1982年提出的。该理论的研究对象是灰色系统，灰色系统是相对于白色系统和黑色系统而言的。部分信息已知，部分信息未知的系统就称为灰色系统。

灰色综合评价就是利用灰色关联度作为测度，来比较各备选方案的优劣程度。关联分析就是通过比较序列与参考序列的关联系数和关联度，来确定各种影响因素或备选方案的重要度，进而确定重要因素或最优方案。

灰色综合评价特点是：分析思路清楚，分析时所需数据不多，计算方法简单，可以充分利用已白化的信息，综合评价的误差小。

灰色综合评价具体步骤如下：

第1步：确定最优指标集。最优指标是从各评价对象的同一指标中选取最优的一个。最优指标集和各评价对象的指标组成矩阵

其中为第i个评价对象中第k个指标的原始值。

第2步：数据的无量纲化处理。本文采用数据均值化，即用这个数据列中所有数据的平均值去除上所有数据，得到一个占平均值一定百分比的新序列。

第3步：确定评价矩阵。经量纲归一处理后，以最优指标集为参考序列，各评价对象的指标为比较序列，有下式计算第i个评价对象与最优指标集得第k个最优指标的灰色关联系数。

式中ρ为分辨系数，在[0,1]中取值，通常取0.5.

各评价对象与最优指标的关联系数组成的评价矩阵

第4步：灰色综合评价。由评价矩阵R和权重矩阵W，可以用灰色关联度表示评价结果：

灰色关联度越大，说明该评价对象越接近于最优指标。

本文评价模型是多层次的，所以在进行计算时第三指标层次求出的B应作为第二指标层次的R，然后用相同的方法求出评价结果，进而进行综合评价。

III. 算例分析

现在分别对以一家建筑公司（总承包商）为核心的甲,乙,丙三条建筑供应链的库存管理绩效进行评价，评价指标体系如表1所示。

表3 库存控制成本的原始数据

表4 客户服务水平的原始数据

表5 库存控制质量的原始数据

(1) 用层次分析法计算各层指标权重

表6 第2层指标

计算第2层指标权重

表7 第2层指标下第一指标各因子

该指标各因子权重

表8 第2层指标下第二指标各因子

该指标各因子权重为

表9 第2层指标下第三指标各因子

该指标各因子权重为

(2)根据灰色综合评价的计算方法可得到甲、乙、丙三条建筑供应链库存控制绩效综合评价为

根据关联度的大小可知，丙的库存绩效优于甲，优于乙。

IV. 结论

本文在借鉴了国内供应链库存管理的相关研究的基础上，针对建筑行业提出了建筑供应链的库存控制绩效评价。采用层次分析法确定了评价指标的权重，并运用灰色综合评判法对建筑供应链的库存绩效进行评价，为承包商进行理想的库存控制提供依据，同时也为建筑供应链管理提供了一定的理论基础。

本文不足点在于采用层次分析法时用专家评价法，主观性太强，同时，本文是建立在假设建筑供应链的库存管理模式存在的条件下进行的，而不是采用传统的建筑行业库存管理模式，但并未对供应链库存管理模式进行详细探讨，以后会进行相关方面的研究。

参考文献：

[1]林玲玲.供应链管理[M].北京，清华大学出版社，2008.

[2]李东，郑晓娜.中国供应链管理研究报告[M].北京，科学出版社，2009.

[3]郝勇，范君晖.系统工程方法与应用[M].北京，科学出版社，2007.

[4]汪应洛.系统工程[M].西安，机械工业出版社，2006.

[5]闫可歆，易涛.建筑供应链构建及管理研究[J].中国电力教育，2008，（6），84-85.

供应链库存管理论文范文第14篇

关键词：供应链管理库存（VMI）；弱势供应商；博弈论

中图分类号：F273.7文献标识码：A

Abstract: This paper mainly discusses that two echelon supply chain made of a weak supplier and a strong retailers carry out VMI operation mode in a long time. Then this paper analyses the changes of the supplier and retailer in profit and cost before and after the implementation of VMI, thus take relevant measures to ensure that the supplier and the retailer can long-term implementation of VMI operation mode and the weak supplier will have the motivation to quit.

Key words: supply chain management inventory; the weak supplier; game theory

0引言

供应链管理库存系统（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI改变了传统供应链管理理念和运营模式，实现了供应链信息共享和密切合作，降低了整条供应链上的库存成本，同时也很好地改善了客户关系，使供应商和零售商之间共享利润。当代企业的竞争已经不仅仅是企业与企业之间的竞争，同时还有供应链与供应链之间的竞争。企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素有在供应链中的位置、在供应链中的地位以及合作伙伴等。

1背景分析

VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。VMI运营模式的特点主要有三点：（1）信息共享，即零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动及零售商的实际销售活动。（2）供应商拥有管理库存，即供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点：首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售商的生产与配送，进一步降低总成本。（3）能够准确预测需求，即供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定订货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。但在实施VMI运营模式时也出现了信任问题、技术问题、存货所有权问题以及资金支付问题等。

现在国内外对VMI运营模式的研究已经有了很多成果。Cheung和Lee[2]，Aviv[3]，Cachon[4]等已经分别从不同的方面研究了VMI运营模式，提出了根据零售商购买量来制定数量折扣的方案，从而协同供应链上的其他成员。Yan Dong and Kefeng Xu（2002）基于买方主导的单一供应商对单一买方的供应链关系，建立了一个VMI的供应链模型，通过分析认为VMI经常会引起买方利润的增加，而供应商的利润变化则不能确定。其中文献[3]和[5]研究得出：VMI总会导致更高的买方利润，但供应商的利润并不确定。在短期内，供应商管理库存减少渠道体系的总成本，但可能降低供应商的利润。从长期来看，它可能比短期更容易增加供应商的利润。但以上文献都并未提出弱势供应商如何才能增加自己的利润以及怎样激励弱势供应商在利润下降的情况下继续实施VMI运营模式，从而保持整个供应链系统相关库存成本的降低和利润的增加。本文将在以上的研究基础上，分析并提出在弱势供应商成本增加，且利润没有增加的基础上采取哪些措施来保持供应商继续实施VMI运营模式的积极性。

2供应链系统成本利润分析模型的建立

2.1研究背景假设

该供应链系统是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链，是买方主导的供应链，即供应商相对弱势。同时供应商的生产能力有限，以单一产品为研究对象，零售商的销售量也即为其向供应商的采购量。供应商能实时共享零售商的销售以及需求信息，能做到供应链上的信息共享。假设：（1）市场需求是稳定的，市场需求是销售价格的函数；（2）提前期是已知的，确定的；（3）按批补货，且一次性到货，没有缺货现象的存在；（4）决策目标是利润最大化。由于零售商和供应商各自承受其缺货费用，在该假设条件下库存系统的订货模式为EOQ订货策略。

有关变量说明如下：R■――零售商的年利润；d――零售商对货物的年需求，即年销售量和年采购量；pd――零售商的销售价格函数，即需求函数的反函数；w――单位产品的合同价格；O■――零售商每次的订货成本；H■――零售商单位产品的库存持有成本；Q■――零售商确定的采购批量，经济批量订购模型EOQ，Q■=2O■・dH■■；R■――供应商的年利润；Cd――供应商的生产和配送成本函数；O■――供应商每批的生产准备成本与订单处理成本之和；H■――供应商单位产品的库存持有成本。

2.2应用VMI之前库存决策模型

零售商在最优订货模型下的利润函数：R■=pd・d-w・d-2H■・O■・d■

供应商的利润函数：R■=w・d-Cd-O■0.5d・H■O■■+H■0.5d・O■H■■

供应商以自身利益最大化为目标来确定合同价格w的值，即求供应商函数关于d的一阶倒数并使其为零，即R■■d=0; W=C■d+0.50.5H■・O■dO■O■+H■H■。

2.3实施VMI之后整条供应链系统以及供应双方利润成本的分析

闫国庆（2009）等人已经研究证实VMI能使供应链系统库存相关成本和买方库存相关成本降低，同时在买方主导供应链下，VMI能使供应链系统利润和买方利润增加，而供应商的利润和成本的变化不能确定，在此不再证明。

实施VMI运营模式后零售商的利润为：

R■■=pd・d-w■・d

此时w■为供应商与零售商之间新的合同采购价格。

实施VMI之后供应商的利润为：

R■■=w■・d-Cd-2H■+H■・O■+O■・d■

因为在使用VMI运营模式的情况下，供应商要管理零售商的库存，所以其批量订购成本就会发生变化，变为O■+O■，单位库存成本变为H■+H■。同样的方法对使用VMI运营模式后的供应商函数对d求倒数，并使其为零，可以得出零售商新的采购价格w■与市场需求d之间的关系如下：

W■=C■d-0.52H■+H■・O■+O■d■=C■d-0.5H■・O■d■・1+H■H■1+O■O■■

零售商的利润变化如下：

R■■-R■=w-w■・d・2H■・O■・d■=0.5H■・O■・d■・1+0.51+H■H■■-1+O■O■■■>0（1）

由此可知，使用VMI后，零售商的利润一定是增加的，这也主要是因为零售商将订购和库存费用的成本都转移给了供应商，从而提高了自己的利润。

分析供应商利润的变化如下：

R■■-R■=w■・d-Cd-2H■+H■・O■+O■■-w・d-Cd-0.5H■・O■・d■H■H■+O■O■

=0.5H■・O■・d■・0.51+H■H■■-1+O■O■■■-1

VMI效益主要体现为总供应链的成本减少，而零售商与供应商间的利润分配跟供求双方新的合同采购价格有关，分析实施VMI运营模式前后合同采购价格w的变化如下：

w■-w=0.5H■・O■d■1-0.51+H■H■■-1+O■O■■■（3）

由相关文献已知，使用VMI后整个供应链系统的利润会增加，而相关库存成本会降低，这说明对于整个供应链系统来说，实施VMI将会提升整个供应链的系统效率，所以实施VMI运营模式对供应链系统来说是必要的且有很大的好处，是进步的。而对于零售商来说，其利润是增加的，由上述公式（1）可知，很明显，实施VMI运营模式之后，零售商将库存交由供应商管理，实施信息共享，零售商的库存相关成本一定是减少的。但是供应商的利润与成本的变化是不能确定的，要使供应商在实施VMI运营模式的过程中增加利润是有条件的，由公式（2）可知，供应商利润的变化与0.51+O■O■■-1+H■H■■■与1的大小有关，同时从公式（3）可以看出，合同采购价格的变化也与0.51+O■O■■-1+H■H■■■与1的大小有关。做如下具体分析：

当1+O■O■■-1+H■H■■≥20.5时，R■■-R■≥0，w■-w≤0；

当1+O■O■■-1+H■H■■≤20.5时，R■■-R■≤0，w■-w≥0。

也就是说，供应商利润的变化跟合同采购价格的变化是有关联且变化是相反的，合同采购价格增加，供应商的利润就会减少，而合同采购价格下降，供应商的利润会增加。而现实中供应链系统在实施VMI运营模式后，由于零售商将库存交由供应商管理，零售商的库存成本下降了许多，而供应商的库存成本有可能会增加，但供应商的利润不一定会增加，即使供应商的利润增加了，也不一定能够弥补由于实施VMI运营模式所增加的库存成本，因此按常理分析，供应商应该会提高合同采购价格以弥补自己利润的缺失，但是从以上分析可以看出这种做法不但不会增强供应商的利润，反而会使供应商的利润比没有实施VMI运营模式之前的利润还要低，那么供应链系统中的供应商就会抵触VMI运营模式，会丧失实施这种先进运营模式的动机。研究表明，VMI加强了供应链系统中供应商与零售商之间的信息交流与共享，与RMI相比，VMI是先进的，对整个供应链系统的效率的提高有很大的帮助，在VMI运营模式下供应商管理库存，供应商在配送货物、制定计划方面是较于传统为重的，其库存量由于在信息平台信息共享的条件下减少了误差与安全库存量，总体降低了供应商和零售商的成本，实现了双赢，所以供应链系统要想有持续进步的发展就要实施VMI运营模式。根据博弈论理论，供应链系统的组成成员，整个系统利润增加的同时，会考虑自身利润的变化，从而来分配系统增加的利润，达到均衡，而供应商利润的变化是不确定的，所以供应商就会在是否实施VMI运营模式方面做权衡。如果供应商的利润也是增加的，那么供应商就会积极实施VMI运营模式，但是如果供应商的利润没有增加，供应链上的组成成员就应该采取一定的措施来使供应商有长期实施VMI运营模式的动机。

3激励弱势供应商长期实施VMI的解决方案与实施策略

3.1从供应商的角度来看，在实施VMI运营模式后降低采购价格

在实施VMI运营模式之后供应商降低合同采购价格，根据上面分析，此时供应商的利润就会比在RMI模式下的利润高。同时，供应商降低采购价格，零售商的订购量也会增加，也就是在实施VMI运营模式之后供应商可以获得更大的销量，提高了市场份额，加速了库存周转率，这样也提高了整条供应链的竞争力，有利于供应链成员之间保持长期、稳定的合作关系。

3.2从零售商的角度来看，供应商应采取促使供应商实施VMI的积极性

从零售商的角度来分析，由于在实施VMI运营模式后，零售商的利润会大大提高，而库存相关成本会大大降低，也即是，实施VMI运营模式对供应商来说百利无一害，所以零售商有很大的动机来推进并长期保持供应链系统实施VMI运营模式。所以它要确保供应链系统中其他成员，即供应商也积极实施VMI运营模式，要促使供应商也有同样实施VMI运营模式的积极性，必须确保它的利润比在RMI模式前高，所以此时零售商可以运用转移支付的方法，或是可以和供应商共同承担库存成本的费用，从而重新分配整个供应链系统增加的利润，根据博弈论理论，重新分配利益，以使供求双方达到均衡。从而使供应链上供求双方都有长期实施VMI运营模式的动机。

3.3实施第三方物流的参与模式

在实际运用过程中我们可以加入第三方物流的服务，因为在供应商――零售商这种模式下，无论是对生产商还是对零售商而言，整条供应链的核心竞争力主要还是体现在生产配送方面，而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。

4结束语

鉴于以上分析，本文从确保供应商利润从而使供应商也有积极实施VMI运营模式的角度提出了解决供应链长期实施VMI的措施。同时可以考虑加入第三方物流的服务。同时本文关于VMI下供应链库存决策模型的研究仍然有一定的局限性，例如只考虑了一零一供的最简单的二级供应链，只研究了需求确定，没有缺货的情况，没有讨论供应链上双方的议价能力等。

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供应链库存管理论文范文第15篇

关键词：VMI系统；供应链；供应链合作伙伴关系；协同效应

一、 研究背景与意义

随着网络信息技术的兴起与发展，零售商在市场竞争中面临的压力也越来越大；它们之间的竞争也愈加激烈，导致了产品和服务的更新换代，产品周期缩短，消费者的需要不确定性大大增加。在这样的市场环境下，如何留住现有的吸引潜在的消费者是每个零售商面临的棘手问题。本文正是从供应链合作的案例出发，分析了合作的目的及意义、实际效果，并指出了本文研究的不足之处及中国零售商未来的发展方向。

二、 基础理论综述

1. VMI库存管理系统

所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，适应了市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

本文侧重分析零售商VMI运作模式。当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后，供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。如下图所示：

图 VMI系统的建立与运行

2. 供应链合作伙伴关系

随着市场需求不确定性的增强，零售商迫切想要削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系的建立可以在很大程度上弥补这一不足。竞争日益激烈的市场环境为供应链伙伴关系这一理论框架的出现埋下了伏笔。

在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。下文部分将以实际的案例来分析供应链合作伙伴关系建立的可行性。

三、 VMI系统下供应链合作伙伴关系分析

1. 雀巢与家乐福供应链合作

雀巢公司为世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，其主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。

台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。对雀巢来说，家乐福是一个重要的客户，所以台湾雀巢对家乐福设有专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。

此合作计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。供应链合作的目的与意义

在全球国际化的浪潮中，一批批的食品企业横空出世。在这众多的企业中，家乐福选择与雀巢合作是看重了雀巢的竞争优势：

（1）准确地把握并满足市场的需求

市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。

（2）反应灵活

在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

（3）较强抗风险能力

雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。

（4）网络型组织结构

雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。

综上所述，家乐福与台湾雀巢建立供应链合作伙伴关系的目的在于：提高商品的供货率；降低家乐福库存持有天数；缩短订货前置期；降低双方物流作业的成本等。

2. 供应链合作的实际效果

家乐福与雀巢实施VMI库存管理系统取得了卓有的成效，对两者来说是双赢的策略，即实现了协同效应。实施VMI计划的效果有以下几项：

（1） 提高了商品的供货率，降低了家乐福库存持有天数，缩短订货前置期，降低了双方物流作业的成本；

（2） 建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链效率的根本改进；

（3） 推广了VMI系统在雀巢其他销售领域的实施，促进双方合作关系的稳固。

四、研究结论及不足

雀巢与家乐福一起实施的VMI供应链库存管理系统体现了双方高度的合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。此次实施的VMI供应商管理库存系统正解决了上述问题，使双方各自的目标达成一致。通过精心设计与开发供应商管理库存系统，家乐福和供应商雀巢共享需求信息，这样更能获得更高的客户信任度.

本文选题偏向于概念性，仍需今后对此深入研究，形成统一较为完善的理论框架。与跨国大型的零售商家乐福相比，国内的超市如世纪联华等的供应链管理相对落后；如何开发适合于国内零售超市的供应链管理系统仍需继续努力。

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