民营企业管理论文范文

民营企业管理论文范文第1篇

【论文摘要】企业要生存、发展和壮大，离不开营销管理，文章针对泉州民营企业目前营销现状及问题，结合新世纪中国企业市场营销发展的新方向，深入思考和分析，对更好地推动和促进泉州中小民营企业的发展和壮大提出了几点营销策略。

改革开放30年来，我国泉州中小民营经济历经起步、发展、提升三个阶段，闯出了一条具有侨乡特色的经济发展道路，对泉州经济社会的发展功不可没。但在当前新形势、新任务下，中小民营经济适应国际经济环境的能力有待增强，顺应国家宏观调控的能力有待增强，自身整体管理能力和竞争力有待增强，承担社会责任的意识有待增强。如何在更高层面上推动民营经济又好又快发展，继续走在全省乃至全国前列？成为摆在中小民营企业面前的一个问题。随着市场经济的快速发展和买方市场的逐步形成，企业的产品、服务等市场的竞争将逐步变成营销战略的竞争，任何竞争都要通过企业的营销来体现和应对。美国的一项研究报告指出：美国250家主要公司的高级人员认定，他们的第一任务是“发展、改进和执行竞争性市场营销策略”，而第二、第三任务才是控制成本和改善劳动组织。企业为实现其营销的目的和任务，应该制定一套完整、系统、有效的营销策略。营销策略就是指为实现营销管理的目的、目标和任务，而采取的有效措施和手段。

一、我国中小民营企业营销管理现状及存在问题

1、企业的营销观念没有及时更新

在计划经济根深蒂固的当今时代，一些企业特别是小企业对买方市场仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念，但在目前的市场经济时期，由于商品供过于求，买方市场出现了“生意难做”的问题；还有一些企业对买方市场措手无策，随大流盲目地推销产品，其结果是要么是产品库存大量积压，要么是应收账款急剧增加，资金周转出现困难，从而使大多数企业陷入停产或半停产的状态。

2、企业整体营销功能不足，导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能

目前，绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但是这种“重视”具有明显的局部性、不确定性和非过程性，不系统、不全面、不到位，从而造成高层管理缺位。高层管理缺位带来了许多危害。首先，其他部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能，但在高层管理缺位时，则只有营销部门发挥作用。在这种情况下，其整体营销职能会大打折扣。其次，决策缓慢，影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决，这样一来，该决策的问题不能及时决策，对企业的营销业绩造成负面影响，甚至，会重挫业务人员的工作积极性。最后，营销工作缺乏方向。高层管理决定企业的营销方向，当它缺位时，必然导致营销部门的盲目指挥。

3、许多企业没有树立正确营销战略意识

没有战略的企业，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。现在，泉州的许多企业正如这架飞机，太需要战略了。得战略者得天下，在泉州的“特步”、“安踏”、“匹克”等一些生产运动系列产品的企业，都为其他民营企业树立了榜样。而当前多数的泉州企业也只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造成企业盲目运行。

4、企业忽视了营销网络的功能

一位营销专家曾经说过，“市场，说到底就是‘网络+品牌’——销售网络加上品牌的影响力。”网络如同人体的血管，靠有力的销售完成资金的循环，滋养着企业的成长，其中任何部分的病变，都可能损伤企业的肌体，乃至企业的生命。在当今激烈的市场竞争中，泉州的有些企业并没有在市场网络上下过功夫，它们只注重产品生产，无计划、无目标地销售产品，这样，不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。另外，当前企业的市场定位、促销方式等方面也存在诸多问题。

二、中小民营企业营销管理的策略

1、建立科学、实战的营销组织框架，确立企业整体营销观念

民营企业内部的所有部门和员工紧密协作，来共同实现理想的经营业绩，是现代营销强调的整体攻防能力。当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来，从而难以有效地进行市场开发和管理。这就像两军对垒抢占地盘一样，其中一方军队管理不善，组织不起来，没有像样的攻势或者抢到了地盘却没有能力固守，这样的军队必输无疑。可见，高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用。因此，企业应当根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系，通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程，将市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，充分发挥企业的整体攻防能力，最大限度地占领市场，实现最佳的营销目标。

2、树立辩证的买方市场观

买方市场在给企业带来巨大的压力，产生激烈的市场竞争的同时，也给企业生产经营带来了良好的机遇。在生产资料和生产要素的购进方面，买方市场的压力只是施加给商品的卖方，而生产企业作为买方不仅没有压力，反而是大好的机遇，因为买方市场的压力，主要来自产品销售企业在采购时，处于买方的地位，可以充分享受买方市场的偏爱和优惠。在设备和原材料的采购上，企业可以充分“货比三家”地进行挑选，不仅可以讲质量，而且可以压价格。再者，买方市场带来的市场空隙，给企业提供了破土而出的希望，利用优质低廉的材料、机器设备生产高品质的产品，逐渐地适应买方市场，才能抓住买卖方市场带来的机遇，在市场竞争中求生存、求发展。3、确立名牌战略

当今世界已进入品牌竞争的时代。它已成为企业进入市场的“敲门砖”，这是由于消费者对新产品的认识逐步加深，对选择产品的条件更为苛刻，这样就加剧了企业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫、更好地满足消费者的需求。只有大家认可的名牌产品才可以成功。在我国，如运动产品行业有“李宁”、“特步”、“安踏”、“匹克”等。经济专家们断言，从上世纪末起，我国商品市场的竞争将主要表现为名牌之间的竞争。然而，当前在泉州一些中小企业尚未意识到品牌战略的重要性，只要看到别人生产什么，自己就生产什么，没有自己的特色，更没有自己的品牌，企业怎样创立自己的品牌呢？针对这个问题，一方面，要制定名牌战略；企业根据自己的具体情况，确立不同阶段的目标规划、可行性的实施步骤。另一方面把质量创新作为名牌产品的根基和企业的生命。企业创名牌应当在质量管理上下功夫，不能一味追求“上档次”、“高售价”。世界名牌商标就象征着高质量，如日本的“本田”，美国的“可口可乐”、“麦当劳”；还有像泉州的“安踏”，现在都致力于质量和品牌的研发。再者，当今市场竞争的一个主要内容是科技竞争。在这方面，企业要通过技术创新，广泛采用新技术、新工艺、新材料，不断改进产品设计，开发新产品，加快技术改造的步伐，吸收先进技术，并予以创新。这样，企业的产品才可以走在市场前列。

4、制定合理务实的营销政策，充分调动和发挥业务人员的促销积极性

人员推销是人类最古老的推销手段。人员推销是最直接的促销形式。当今的推销人员除了商品销售这一作用外，他们可以了解和熟悉客户的需求动向，及时地向客户提供企业的产品介绍以及客户所需的各类服务，另外，业务人员还可以利用直接接触市场和消费者的便利，进行市场调研和情报工作，从而为高层管理人员进行决策提供依据。可见，业务人员在市场营销中占有举足轻重的地位。一位著名的营销大师曾经说过，没有推销不出去的产品，只有推销不出去产品的推销员。可见，优秀的推销员可以推销任何产品，怎样才能培养出优秀的推销员呢？业务人员选择营销这项辛苦而艰巨的工作的重要原因就是基本动力。当前，国内的许多中小企业企图通过道德和思想教育达成发挥业务人员作用的目的。这种作法是无可厚非的，但企业必须明白，当利益不成问题，业务员才不关心利益。松下幸之助曾经认为资本主义国家所以能够繁荣，主要是利益原则在起作用，正所谓利益所趋奋不顾身。所以企业应当根据自己的实际，制定相应的营销政策，调动业务人员的工作积极性。

5、建立科学、高效的营销网络

营销网络可以促进商品流通，随着市场经济的深入发展，企业营销意识的增强，网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念，认识到当今网络对企业的重要意义。创立自己的营销网络，首先，企业应针对消费者的需求进行市场细分，其依据可以是地理、人口等。然后，企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细分变量。最后，调动自己的营销资源，分配到分市场，加强各细分市场的联系，形成高效的网络。企业甚至可以先构筑自己的营销网络，再建设工作。如TCL集团在1992年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，他们倡导“有计划的市场推广”观念，大力筹建自己在全国营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络，在各地进行强有力的市场营销推广，强立促销，奇迹般地在五年内跻身于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再有工厂”的模式典范。

随着我国市场的进一步开放，中小民营企业所面临的市场竞争不仅来自于本国同行业的竞争，还来自于外国同类企业的竞争。针对此现状，市场营销策略将会是中国中小民营企业进入市场、占领市场、扩大市场的锐利武器，更是我国中小民营企业生存、发展和壮大的重要手段。市场营销已经不仅仅是企业的一项单独职能，而是成为整个企业的一切活动的基础。只有通过营销才能使客户更加深入地了解企业的文化、企业的产品、企业的服务，进而达到让客户接受企业产品和服务的目的。正确、有效的营销策略将使中小企业在进一步开拓、占领和扩大市场领域的过程中发挥极其重要的作用。

【参考文献】

[1]沈应仙：浙江经济——新经济时代的市场营销组合及其模式[M].中国人民大学出版社，2004.

[2]张贵华：湖南大学商学院学报——剖析企业客户关系管理的十大误区[M].湖南大学出版社，2005.

民营企业管理论文范文第2篇

关键词:民营企业;家族治理模式;治理主体创新;治理机制创新

Abstract:OurcountryPrivateenterpriseusesmostlythefamilygovernsthepattern,becomesimportantattributewhichthehindrancePrivateenterprisedevelops.ThePrivateenterprisegovernstheinstitutionalinnovationsthegoalisthebusinessentitymanagementstructurewhichcapitalownersandsoonestablishmentshareholder,creditor,operatorandstaffgoverntogether,itmainlyincludesthegovernmentmainbodytheinnovationandthegovernmentmechanisminnovation.

keyword:Privateenterprise;Thefamilygovernsthepattern;Governmentmainbodyinnovation;Governmentmechanisminnovation

前言

全世界每天都有成千上万的民营企业在生生灭灭,只有少数民营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为民营企业生存和发展壮大的关键问题。对民营企业实施制度创新是其成长发展过程中的必然选择。治理制度创新将构成民营企业制度创新的主要环节。

一、民营企业治理的一般理论

传统意义上的企业治理起源于所有权与经营权的分离,它是企业制度不断发展的产物。在生产资料私有制下,企业经历了从单业主制到合伙制,再到股份制的发展过程。在此背景下,以“有限责任”和“两权分离”为根本特征的现代股份制企业形式应运而生。股份企业的最基本特征是所有权和经营权的分离。可以说,传统意义上的企业治理就是源于两权分离而产生的委托-问题。这需要良好的激励约束机制,以使人在实现委托人目标的同时,实现自己的利益,达到“双赢”的效果。

两权分离是传统意义上企业治理产生的源头。按照这种理论,似乎在所有权与经营权合一的企业里,就不应该存在治理的问题。我们知道,资产属于私人所有的民营企业最大的特征就是两权合一,而在民营企业中,治理问题一直是抑制其成长和可持续发展的最大“瓶颈”。看来,传统意义上的治理理论已经无法解释民营企业的治理问题,为此,我们必须重新思考民营企业的治理理论。笔者认为,现代企业治理源于企业具备独立的人格。也就是说,企业人格独立是现代企业治理的最基本的前提条件。当然,两权分离在一定程度上确实引发了治理问题,如“内部人控制”,但是这只是个表面原因,它是企业独立人格在所有权安排中的一个表象反映而已,企业的独立人格才是治理问题产生的最深层次的原因。或者说,两权分离只是具有独立人格的企业所有权安排的一种形式,它本质上也可归结为企业的一种治理结构,不过是一种现代意义上的治理结构。

二、我国民营企业治理模式的现实分析

民营企业采用家族治理模式,在企业发展的初期,有利于增强企业的凝聚力,提高企业的稳定性,加快企业的决策速度,因而是有效率的,对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大,产业资本日益社会化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗,而且这些缺陷逐渐成为阻碍民营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面:

第一,家族股东“一股独大”,损害了广大小股东的利益。在民营企业中,企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”,控制着企业的所有权和主要经营管理权,并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多,人员分散,所持股份少,一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下,企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动,就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开,而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外,在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下,家族控股大股东或其经营者的道德风险,严重地损害了广大小股东的利益,小股东的利益无法得到保护。

第二,个人财产所有权与企业法人所有权不分。在我国民营企业中,企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于民营有限责任企业而言,企业组织只是一种形式,民营企业并没有按规范的法人企业来运作,没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。民营企业个人财产所有权,在企业的经营和继承问题上,对企业法人所有权进行大量的干预和控制。

第三,企业主“家长制”作风严重,高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。在我国民营企业中,这种“家长制”决策机制固化了民营企业主的“心智模式”,使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来,企业的成长更多地依赖于知识和人力资本,依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约,而排斥人力资本民主参与决策的民营企业主的“家长制”作风,必将越来越阻碍民营企业的发展。

三、我国民营企业治理制度创新的目标和思路

1.治理主体的创新。谁参与治理,是出资者还是利益相关者?这是民营企业治理主体的问题。传统意义上的企业治理理论认为,治理源于两权分离,这实际上就是对民营企业治理主体应按股东的逻辑认定,其表现为资本雇佣劳动条件下的单边治理结构。在这一结构中,民营企业的治理主体是雇主或股东。基于企业独立人格的治理理论,强调民营企业的法人性和建立规范的企业法人治理结构。因此,民营企业的治理主体就是主要利益相关者,即资本所有者,包括:股东、债权人、经营者和一般雇员。这是因为,一方面,企业生存和发展的前提是企业的法人财产,而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产主要由股东的直接投资和债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取剩余索取权和控制权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理。同时,债权人的债权若无抵押,一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估。故债权人应当成为民营企业的治理主体。另一方面,经营者和一般员工等人力资本所有者在企业中倾注了大量的心血,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临青春年华与自信心等的投资损失,甚至会危及自己及其家人的生存。同时,当代民营企业的发展越来越依赖于经营者和员工的人力资本。随着竞争日趋激烈,企业要巩固自己的竞争优势,必须有充足的创新能力,而创新能力只能来自于这些人力资本所有者——企业经营者和员工。

2.治理机制的创新。如何合理分配企业所有权或治理权,企业所有权或治理权如何行使?这是民营企业治理机制的问题。为建立高效能的治理机制,民营企业要注意和做好以下几个方面的工作:

(1)在保证股东利益的基础上,坚持资本所有者利益最大化将是民营企业治理的根本宗旨。如上所述,传统意义上的治理理论强调股东利益最大化是企业生产经营的目标,而企业独立人格的治理理论,坚持在保证股东利益基础上实现资本所有者利益最大化的治理原则。它坚持利益相关者理论,强调资本所有者是主要利益相关者,只有资本所有者才能够拥有企业所有权,才能成为治理主体,才能拥有治理权。无论作为物质资本所有者的股东和债权人,还是作为人力资本所有者的经营者和员工,他们都对民营企业做了专用性投资,因而都应该拥有企业的所有权,成为治理的主体。他们与民营企业的生存和发展高度相关,他们的利益最大化理所当然地成为企业生产经营所追求的目标。

(2)治理形式多样化。现在论述民营企业或民营企业制度创新的文章很多,但是它们大都把完全的社会化,看作成实现民营企业可持续发展的唯一必然趋势。完全社会化,实际上就是放弃家族所有或控股,把民营企业变为完整的社会化企业,在此意义上构建现代化的企业治理结构,这种治理结构可能是民营的,也可能是公有的,那要看控股主体是谁,谁是第一大股东。我们认为,完全社会化在理论上成立,在实践上也不乏其例,不过它并不是民营企业发展的惟一趋势。因为完全社会化是在民营企业遇到资金“瓶颈”和融资渠道不畅等问题下的无奈选择,因为市场上的“经济人”是不会随便把视作为自己或其家族的财产社会化的,只要解决了民营企业的资金来源问题,非社会化将是民营企业治理形式的首要选择。

(3)科学划分三会权责,实施民主化的管理方式。民营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风,已经使得企业内部的董事会、监事会形同虚设,企业事务无论大小,皆以企业主“家长”为准,这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。为此,民营企业要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责:董事会负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项;企业经营班子负责经营管理工作;企业监事会要通过有关制度建设等措施,对企业董事会与经营者行为,企业财务与投资等有关决策行为进行监督。同时,民营企业在经营过程中,要实施民主化的管理方式,不断吸收人力资本的参与和决策。这要求企业主建立与员工的协商对话制度。

参考文献:

[1]李维安.现代治理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2002.

[2]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究,1996,(6):71～72.

民营企业管理论文范文第3篇

【关键词】民营企业薪酬问题优化策略

【Abstract】Asthesocialistmarketeconomysystemreallystands,theprivateeconomyofChinahaslegallymovedtowardslegallyillegally,Andreceivetheprotectionandencouragementofthelaw,becometheimportantstrengthofsocio-economicdevelopment.Theenterpriserunbythelocalpeoplepossessesthecharacteristicsofspecialoneinthenumerouseconomicsectorsofourcountry,Thistextisonthequestionofuniversalitythattheenterpriseofournationalcampexistsinmanagementofthesalary,Putforwardtheeffectivenessoptimizationtactics

【Keywords】TheenterpriserunbythelocalpeopleThequestionofthesalaryoptimizesthetactics

【文献综述】

背景分析

在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局的统计报告，截至2001年末，我国私营企业总数就达202.85万户，从业人员2713.86万人，注册资本18212亿元。而根据专家分析，我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明，中国的民营经济成为经济社会发展的重要力量。自1970年代末中国的私营经济重新获得承认以来，私营领域已被证明是经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份，工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即便像上海这样昔日的国有工业基地，如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来，上海市新增的私营企业就达到了3万多户，相当于平均每天“诞生”170多家。目前私营企业已占上海市各类企业总数的53%，注册资本超过300亿元。[1]中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活力，促进了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发展潮流来看，民营经济将成为21世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完善，民营企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的企业先天不足和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花一现，步履维艰。”

随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是民企的当务之急。

文献综述

一、本文的目的及现实意义

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业，这必将加剧企业人才的竞争。我国的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺，想方设法吸引人才、留住人才。因此，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段，引进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在以后的发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能长青长兴。

二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究

在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。

（一）传统薪酬管理的发展

传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分为三个阶段：

p1、早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。[1]为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，林肯公司主席J·F·林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。[1]应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已意识到薪酬在管理中的地位和作用。

2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策

在科学管理时代，“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。

弗雷德里克·W·泰罗（Frederickw·Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系（如计件工资，计效工资），从而使经济收入（外在报酬）随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制。[2]

在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它由米切尔·费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。[3]

与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。[4]

这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”（阿特金森）的观点是所取代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进行比较后发现支付工资最高的国家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1]

3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。

一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。

怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。

到20世纪60年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。[2]

p从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，“证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡量效果”（勒特利斯.贝格尔和迪克森，1939）。

（二）．现代薪酬管理的新发展

传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度。而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程（ThomasD.Wilson,1999）[3]

1.宽带薪酬制度

这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大，激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。”[4]

2.以技能和业绩为基础的薪酬体系

20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒（Lawler·E,1991）指出，传统的报酬体系（如计时工资）倾向于激励大批员工沿组织纵向结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下（这是人力资源管理所倡导的发展），技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。[1]这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好激励员工，也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。

3.泛化的薪酬政策

约翰·E·特鲁普曼（JohnE.Tropman，1990）提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。[2]

总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。

在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理模式。在这一过程中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”。在西方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”。此外，我国的人本管理在理论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实。

三、本文的创新之处和研究方法

本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提出可操作的优化策略，并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。

人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，在已经加入WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。

【正文】

引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。

一、薪酬管理的内涵

薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇（GeorgeMilkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

二、我国民营企业薪酬管理存在的问题

根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。

（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

（二）对薪酬界定的程序公平关注不多

一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。

（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。

（四）薪酬设计有不科学之处

首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。

在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。

（五）薪酬计量方法陈旧

大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”

（六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。

三、民营企业薪酬问题产生的原因分析

越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？

（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差

以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

（二）民营企业有更多的家族式管理

特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。

（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足

在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。

（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论

这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。

此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。

当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。

（五）将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。[1]

四、民营企业薪酬管理的优化策略

（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。

薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如图所示。

战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系

创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通的一般工作描述

成本削减：聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求

客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价

（引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001年第2期第9卷）

同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。

（二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。

很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。

（三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目，可以不公开。

（四）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

（五）薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。

（六）建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

（七）导入更为柔性的薪酬计量方法

1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。

3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。

（八）逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。

（九）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论

不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。

在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。

四、成功的薪酬管理变革带来的成效

在这里，本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1]

案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作责任大，应该在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工的工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入探讨和诊断，发现公司问题出在薪酬系统上，而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪水结构也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的适合企业战略和组织框架的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开始恢复良好的势头，

案例分析：

如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的发展时期的不相适应。从这我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

六、结束语

目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出一条适合我国民营企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。

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[11]顾琴轩：《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，《上海交通大学学报》，2001年第2期，第9卷。

民营企业管理论文范文第4篇

关键词：民营企业，做人，伦理道德教育，人本管理

一、当前民营企业员工的心态

随着我国高等教育的发展，工商管理类人才和其他各专业型人才层出不穷，此外，我国许多民营企业自身也在通过各种途径培育人才，完全有理由相信，当前我国民营企业所需的各类人才都有可能找到。但是，事实上，许多人在选择单位时，并不是将民营企业作为首选，即使一些人选择了民营企业，也难于在民营企业长期下去。人们就业于民营企业中，做不到以企业为家（虽然许多民营企业都在倡导以企业为家的理念，但事实上不可能实现），而是以自身利益为重，价值观上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去体会“企荣我荣，企衰我耻”，人们在民营企业的短期化行为非常明显。民营企业发展得好的时候，人们乐于呆下去，但当民营企业碰上前进中的问题时，想留在民营企业共患难的员工能有几许？据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在民营企业中比较严重。针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。对此，众多理论工作者和民营企业主都感到迷惑。民营企业的人力资源管理问题的症结在哪里？是理论研究的滞后性问题，还是民营企业应用实践操作性问题呢？所有这些都是值得我们深入研究。

二、当前民营企业管理上的漏洞

笔者认为，当前民营企业员工这种心态的转变，根本原因在于其传统的伦理道德理念发生转移，而人们这种传统伦理道德理念的转移又源于社会和企业对传统伦理道德教育的不重视，人们传统的伦理道德教育机会几乎没有（见图一）。当然，社会环境新变化也是重要的原因，如拜金主义的兴起。在这种背景下，人们传统的人生观和世界观已经在逐步发生异化。就业于民营企业的员工就很难做到与企业共生死，共命运。

伦理道德教育机会技能教育机会

幼儿园阶段——小学阶段——初中阶段——高中阶段——大学阶段

图一：人性教育与技能教育机会变化趋势

上图表明，从幼儿园到大学，人性教育机会不断减少，而人的技能教育机会不断增加，人们大学毕业后，人性教育机会极少。本质上，人们的人性教育经过了这样长的时期，在工作中就应该懂得如何做人，如何对待所从事的工作，相反，当前许多人在民营企业并没有继承曾经受过的正确的伦理道德教育思想，而是陷入了狭隘的以自我利益为中心的思潮中。

此外，笔者认为，当前民营企业人力资源管理方略并没有涉及员工的人生观和世界观的正确引导，各种人力资源管理措施的作用方向都是员工的使用价值，即如何把人的使用价值发挥到极至，至于人的内在价值根本就没有采取措施来启发和激励。虽然美其名曰人本管理，实际上，这些人本管理都是人才使用方式的改变，完全是形式管理。这种不触及人的内在本质的管理，其作用和影响是短暂的，其劳动力边际效益是递减的（见图二）。

TRTR1（人本管理效益曲线）

TR2（人性管理效益曲线）

L

图二：人本管理效益曲线与人性管理效益曲线

三、人性管理应引入到民营企业管理中

人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。

那么人性是什么。人性就是人内在拥有的本质特性，既有积极方面的特质（积极人性），也有消极方面的特质（消极人性）。笔者总结起来，积极方面的特质主要包括快乐、忠诚、主动、独立思考、勇敢、行善和需要帮助等七个方面。消极方面的特质主要包括郁闷、叛逆、惰性、借口、软弱、猜疑和封闭等七个方面。虽然人性的内容远不至于此，还可以总结许多条，但是，人性有积极的一面，也有消极的一面，这一点是无可厚非的。人性管理哲学思想就是要研究上述人性的不同特质，并能恰如其分地启发人性的积极方面的特质，消除人性的消极方面的特质。要通过各种途径和方式，让员工快乐地工作，让员工对民营企业百般地忠诚，让员工在接任务后能独立思考，让员工勇敢地面对一切困难，让员工培养乐于助人和行善习惯，让员工相互帮助。同时，也要通过各种途径和方式，消除员工的郁闷心情，消除惰性，放弃叛逆心态，打消员工找借口的任何机会，帮助员工从软弱中坚强起来，消除员工的任何猜疑，激发员工的热情使其走出封闭的怪圈。

企业人力资源管理不是要教会员如何去开展工作，如何去完成任务并取得效益。如果这样来理解企业人力资源管理，就没有理解企业人力资源管理的本质。任何一位经理或老总，如果是这样企业人力资源管理，就根本无法有效管理企业人力资源，毕竟精力是有限的。实际上，员工要做什么，岗位说明书都有记载。员工接到任务如何去完成并取得成果，经理或老总不需要交代，那是员工自己的事。员工能选择你的民营企业，并选择一种岗位，其实他已经知道该种岗位的基本要求，否则他不会接受这个岗位，他是有备而来的。但是，有些员工为什么接受这个岗位工作之后，热情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有责任不敢承担，有任务不敢接，即使交代他如何去做，他还是不愿做，做了但还是做不好，等等。其实，问题不在于他的能力，而是人性的消极特质在起作用。相反，有些员工能力虽然平平，但是如果上级交代一项任务，哪怕该项任务已超出了他的能力范围，他还是能够独自完成这项任务，而不需要上级的任何交代，这是人性的积极特质在起作用。因此，经理和老总在人本管理上并不是要教会员工如何去开展工作，交代任务如何去完成，而是应重视人性的正确引导，这才是民营企业人力资源管理的本质要求。如果民营企业管理者能从人性哲学思考人力资源管理，必然会取得这样的效果：有能力的员工能高效地完成任务，能力平平的员工也能准确地完成任务并取得满意的结果，而且，所有员工在民营企业工作并不是为了任务而工作，而是在民营企业中实现做人的价值。如果能达到这样的效果，民营企业管理者还用担心人力资源管理没有成效吗？

而且，人性管理的劳动力边际效益呈递增现象（又见图二）。因为，人性管理在于激发人的传统伦理道德，如果员工都是具有积极人性特质，再多的员工在企业也不会嫌多，这样的员工相互之间会有更多协作且协用关系会更好。

四、我国企业的人性管理研究需要加强

国内外关于人性管理的研究观点概括来说主要有两种，一种就是本文之意，即从伦理道德和忠诚等人性特征去研究，但这种研究成果主要出自外国学者，国内学者对此研究不多，如（美）斯蒂芬·伦丁著的《FISH》，（美）阿尔伯特·哈伯德著的《AMessageToGarcia》，（美）费拉尔·凯普著的《NoExcuse》，（美）大卫·恩里克著的《西点军校》，（美）理查德·T·德·乔治著的《经济伦理学》，陈惠雄著的《快乐原则——人类经济行为的分析》，陈德述著的“论荀子‘性伪合而治’的人性管理模式”，刘唐宇著的“中西人性论与人性管理的比较研究”。另一种就是当前研究比较多的人本管理思想，认为人性管理就是人本管理，然而，从触及人性管理这个主题的众多国外学者和极少数国内学者的研究结论分析，人性管理和人本管理是两个不相同的概念，两者有着本质的不同，从经济角度分析，人本管理思想指导下的劳动力边际效益是递减的，而人性管理思想指导下的劳动力边际效益是递增的。当前的人本管理根本就不是人性管理，因为其没有触及人的本性特征，其研究对象主要是人的使用方式，是一种形式管理，而人性管理研究的对象是人的本性，主要研究如何再培育、再激发人的正确的人生观和世界观，从而启发人的自觉行动。持第二种观点的相关研究成果如，王姣著的“人性管理与制度运作”，陈官章著的“高校人性管理的几点思考”，李茜著的“论现代民营企业管理中的人性管理”，杨慧著的“以‘人性管理’搞好图书馆工作”，范莉莉著的“浅析我国民营企业的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度设计与对策研究”，肖和伟著的“本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”，张今声著的“论人本管理”，郑伟著的“论人本管理是依靠职工办民营企业的核心”，等等。

这种研究现状表明，企业的人性管理研究在我国还处在探索过程。随着我国企业民营化的发展，如果不从根本上转变我国当前的伦理道德异化趋势，未来我国民营企业人力资源管理问题必然会更加严重。

五、民营企业加强人性管理的几点思路

对某一个民营企业来说，加强民营企业员工的人性管理，可能效果难于在短期内发挥，因为，人们的人性教育并不仅是民营企业的责任，已经是一个社会问题，整个社会的人生观、世界观的变化已经影响着民营企业人力资源管理效益。如是社会各界不重视人们的人性教育，一个民营企业要想在本民营企业中通过对员工的人性管理就能取得明显效果，这确实有一定的难度，因此，社会各界应加强人的道德教育，倡导积极向上的人生观和世界观。但是，完全可以推论，哪一个民营企业先进行了人性管理，该民营企业在人才问题上就会少一些矛盾，在人力资源管理上就会取得更好的效果。因为，人是民营企业的核心，是民营企业最革命的因素。民营企业的人性管理就是要培育、激发员工的积极人性，使员工自觉接受“企中有我，我中有企”、“企荣我荣，企衰我耻”的民营企业文化和民营企业精神。笔者认为，我国民营企业应加强对员工的人性管理，民营企业业主应以心待人，以诚待人，将不同素质不同层次的员工的不同思想统一到民营企业所设定的人性文化之中，那么，我国民营企业必将赢得新的机遇，实现稳定可持续发展。

民营企业加强人性的目标在于让员工快乐地工作，教会员工如何忠诚，教会员工如何微笑生活，鼓励员工主动行善，培养员工独立思考，鼓励员工勇敢面对一切困难，倡导员工相互帮助。虽然只有这几句话，但是，要实现这样的人性哲学的提升是非常困难的。这需要民营企业管理者精心而长期的设计，需要民营企业管理者付出许多努力创造环境和机会，也需要员工积极配合。而且，这种人性哲学的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一个长期而艰辛的过程。

1、在活动中培养。民营企业应计划一些群体性活动，让所有的员工都参与。

员工在活动中会潜移默化地领悟人性的积极特质。如拔河、与其他单位的比赛活动、到成功民营企业中参观、设计一些边工作又能边取乐的项目、举办一些管理方面的游戏活动让员工参与、集体旅游、共同设计办公环境，等等。通过各种活动有针对性地培养民营企业急需的人性特质。活动形式要多种多样，不拘一格，目的是既让员工主动参与，改善心情，同时又能使员工有所体会和感悟。

2、在会议中熏陶。会议的形式也要多样，集体会议、小组会议、管理名著

读书会议、管理专家的宣讲会议等都可以。会议形式不管怎样，关键的是要对员工积极人性特质进行熏陶，而且，会议气氛一定要搞好，既要传达会议精神，又要鼓励员工提意见、发表看法和轻松愉快，因为，会议精神只有在轻松愉快中才能被消化吸收。

3、在工作中随时随地教育。一是民营企业管理者发现员工有某方面的过错

时能及时时行教育，这是管理者义不容辞的责任。二是鼓励员工互帮教育，即当某员工有过失时，其他员工能主动教育该员工。只要管理者和大多数员工对有过失的员工进行随时随地的教育，时间久了也就成为习惯，员工的行为就总会朝着民营企业既定的目标，员工就会少犯错误，员工之间也就会建立互信、互帮、互让的良好氛围，员工之间的团结协作就会得到加强。

4、在民营企业文化上倡导。培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的民营企业精神。这种精神是建立在人性哲学基础上的，不是我们常说的形式上的民营企业精神，而是一种充满积极人性的民营企业精神。形式上的民营企业精神是表面上的东西，只要民营企业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的民营企业精神就是实质意义上的民营企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，民营企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，从人的本质特性上提炼民营企业精神。

5、在客户中渲染。这要求管理者和员工都能以积极的人性特质处理各项业

务。接待客户时，要把客户作为我们家的客人一样对待，这样就能向客户中渲染民营企业精神，并感化客户的心灵，让客户感觉到我们的民营企业不是在做业务，而是在享受一种生活方式——一种家的生活方式。要让客户感觉到每个员工对待民营企业就像对待自己的小家庭一样认真负责。民营企业管理者和员工如果能这样，那么客户必然会喜欢这样温馨的“家”，必然会常到这个家来做客，那么民营企业的业务就会越做越多。

6、在困难中鼓励。当员工处在人性的消极一面时，民营企业管理者和其他

员工要主动帮助，像兄弟姐妹一样为其摆脱阴影，走出人性的消极领域，重塑人性的积极特质。人性的教育基础人人都有，只要及时相劝和帮助，身处人性消极一面的员工就会很快实现转变，融入民营企业大家庭中，与兄弟姐妹并肩作战。

7、在制度上激励。人性的培育、激发在一定意义上是难于用金钱实现的。

例如，员工的一个微笑值多少钱，员工之间的相互帮助值多少钱，谁能进行量化，凡此种种不一一列举。但是，如果在制度上适当地引导也不为是一种权宜之计，关键是制度的内容设计上要能够体现这种民营企业精神。例如，可设计一些部门和气奖、客户关系奖、员工协作奖、主动工作奖，等等。只要认真去体会，这种制度还是可以设计出来，并能发挥应有的作用。

六、民营企业员工应积极主动调整好自己的人性观和世界观

当前，我国民营企业应加强员工的人性管理，从员工的人生观和世界观着手，逐步转变员工的人生观和世界观，使员工真实做到以民营企业为家，真实理解“企荣我荣，企衰我耻”的价值理念。此外，民营企业员工也应深切了解到这些现实，即并不是每个人都能找到理想的工作，理想的工作实在难求，称心的工作终究难找，任何工作，任何事业都是要有人做，不需付出较少劳动就有较多报酬的理想的工作，实在少有。三十六行，行行出状元，事在人为。既然，我们选择理想的工作难度大，为什么不爱惜现有工作，关键是我们选择正确的工作态度。虽然现有的工作并不理想，但是，在工作态度上，我们为什么不选择快乐，为什么不选择对民营企业忠诚，为什么在问题面前不选择独立思考，为什么在困难面前不选择勇敢面对，为什么在生活中不选择行善，为什么在别人需要帮助的时候不选择主动伸出援助之手。事实上，所有这些才是生活的真谛，工作的本义。没有人会喜欢郁闷，没有人持叛逆为嗜好，没有人天生就拥有惰性，没有人喜欢在问题面前乐于找借口，没有人喜欢软弱性格，没有人天生就爱猜疑，没有人喜欢在封闭世界苟且偷生，这些也是生活的真谛，工作的本义。当我们选择了某项工作时，哪怕这个工作不尽人意，我们应该选择好自己的工作态度，毕竟生命是短暂的，称心如意的工作极少。因此，民营企业员工应端正态度和思想，正确树立自己的人生观和世界观，积极投入到自己所从事的工作中。

主要参考文献：

1、（美）斯蒂芬·伦丁等：《FISH》中信出版社。2002年10月

2、（美）阿尔伯特·哈伯德：《AMessageToGarcia》

企业管理出版社2002年9月

3、（美）费拉尔·凯普：《NoExcuse》机械工业出版社2004年1月

4、（美）大卫·恩里克：《西点军校》中华工商联合出版社2003年1月

5、众行管理资讯研发中心：《管理培训游戏全案》广东经济出版社2003年4月

6、刘敬鲁：《经济哲学导论》中国人民大学出版社2003年8月

7、（美）理查德·T·德·乔治：《经济伦理学》北京大学出版社2002年3月

8、陈惠雄：《快乐原则——人类经济行为的分析》

经济科学出版社，2003年3月

9、陈德述：“论荀子‘性伪合而治’的人性管理模式”

《中华文化论坛》1999年第2期

10、刘唐宇：“中西人性论与人性管理的比较研究”

《山东科技大学学报》（社科）2001年第4期

11、王姣：“人性管理与制度运作”《中国乡镇企业》2001年第8期

12、陈官章：“高校人性管理的几点思考”

《达县师范高等专科学校学报》（社科）2002年第1期

13、李茜：“论现代企业管理中的人性管理”《平原大学学报》1999年第3期

14、杨慧：“以‘人性管理’搞好图书馆工作”

《科技情报开发与经济》2001年第2期

15、范莉莉：“浅析我国企业的人本管理”《经济体制改革》2000年第4期

16、祖明：“人本管理的制度设计与对策研究”《管理世界》2001年第6期

17、肖和伟：“人本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”

《现代管理科学》2003年第10期

18、张今声：“论人本管理”《江西财经大学学报》2000年第1期

19、郑伟：“论人本管理是依靠职工办企业的核心”

民营企业管理论文范文第5篇

1、企业的营销观念没有及时更新

在计划经济根深蒂固的当今时代，一些企业特别是小企业对买方市场仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念，但在目前的市场经济时期，由于商品供过于求，买方市场出现了“生意难做”的问题；还有一些企业对买方市场措手无策，随大流盲目地推销产品，其结果是要么是产品库存大量积压，要么是应收账款急剧增加，资金周转出现困难，从而使大多数企业陷入停产或半停产的状态。

2、企业整体营销功能不足，导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能

目前，绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但是这种“重视”具有明显的局部性、不确定性和非过程性，不系统、不全面、不到位，从而造成高层管理缺位。高层管理缺位带来了许多危害。首先，其他部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能，但在高层管理缺位时，则只有营销部门发挥作用。在这种情况下，其整体营销职能会大打折扣。其次，决策缓慢，影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决，这样一来，该决策的问题不能及时决策，对企业的营销业绩造成负面影响，甚至，会重挫业务人员的工作积极性。最后，营销工作缺乏方向。高层管理决定企业的营销方向，当它缺位时，必然导致营销部门的盲目指挥。

3、许多企业没有树立正确营销战略意识

没有战略的企业，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。现在，泉州的许多企业正如这架飞机，太需要战略了。得战略者得天下，在泉州的“特步”、“安踏”、“匹克”等一些生产运动系列产品的企业，都为其他民营企业树立了榜样。而当前多数的泉州企业也只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造成企业盲目运行。

4、企业忽视了营销网络的功能

一位营销专家曾经说过，“市场，说到底就是‘网络+品牌’——销售网络加上品牌的影响力。”网络如同人体的血管，靠有力的销售完成资金的循环，滋养着企业的成长，其中任何部分的病变，都可能损伤企业的肌体，乃至企业的生命。在当今激烈的市场竞争中，泉州的有些企业并没有在市场网络上下过功夫，它们只注重产品生产，无计划、无目标地销售产品，这样，不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。另外，当前企业的市场定位、促销方式等方面也存在诸多问题。

二、中小民营企业营销管理的策略

1、建立科学、实战的营销组织框架，确立企业整体营销观念

民营企业内部的所有部门和员工紧密协作，来共同实现理想的经营业绩，是现代营销强调的整体攻防能力。当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来，从而难以有效地进行市场开发和管理。这就像两军对垒抢占地盘一样，其中一方军队管理不善，组织不起来，没有像样的攻势或者抢到了地盘却没有能力固守，这样的军队必输无疑。可见，高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用。因此，企业应当根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系，通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程，将市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，充分发挥企业的整体攻防能力，最大限度地占领市场，实现最佳的营销目标。

2、树立辩证的买方市场观

买方市场在给企业带来巨大的压力，产生激烈的市场竞争的同时，也给企业生产经营带来了良好的机遇。在生产资料和生产要素的购进方面，买方市场的压力只是施加给商品的卖方，而生产企业作为买方不仅没有压力，反而是大好的机遇，因为买方市场的压力，主要来自产品销售企业在采购时，处于买方的地位，可以充分享受买方市场的偏爱和优惠。在设备和原材料的采购上，企业可以充分“货比三家”地进行挑选，不仅可以讲质量，而且可以压价格。再者，买方市场带来的市场空隙，给企业提供了破土而出的希望，利用优质低廉的材料、机器设备生产高品质的产品，逐渐地适应买方市场，才能抓住买卖方市场带来的机遇，在市场竞争中求生存、求发展。

3、确立名牌战略

当今世界已进入品牌竞争的时代。它已成为企业进入市场的“敲门砖”，这是由于消费者对新产品的认识逐步加深，对选择产品的条件更为苛刻，这样就加剧了企业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫、更好地满足消费者的需求。只有大家认可的名牌产品才可以成功。在我国，如运动产品行业有“李宁”、“特步”、“安踏”、“匹克”等。经济专家们断言，从上世纪末起，我国商品市场的竞争将主要表现为名牌之间的竞争。然而，当前在泉州一些中小企业尚未意识到品牌战略的重要性，只要看到别人生产什么，自己就生产什么，没有自己的特色，更没有自己的品牌，企业怎样创立自己的品牌呢？针对这个问题，一方面，要制定名牌战略；企业根据自己的具体情况，确立不同阶段的目标规划、可行性的实施步骤。另一方面把质量创新作为名牌产品的根基和企业的生命。企业创名牌应当在质量管理上下功夫，不能一味追求“上档次”、“高售价”。世界名牌商标就象征着高质量，如日本的“本田”，美国的“可口可乐”、“麦当劳”；还有像泉州的“安踏”，现在都致力于质量和品牌的研发。再者，当今市场竞争的一个主要内容是科技竞争。在这方面，企业要通过技术创新，广泛采用新技术、新工艺、新材料，不断改进产品设计，开发新产品，加快技术改造的步伐，吸收先进技术，并予以创新。这样，企业的产品才可以走在市场前列。

4、制定合理务实的营销政策，充分调动和发挥业务人员的促销积极性

人员推销是人类最古老的推销手段。人员推销是最直接的促销形式。当今的推销人员除了商品销售这一作用外，他们可以了解和熟悉客户的需求动向，及时地向客户提供企业的产品介绍以及客户所需的各类服务，另外，业务人员还可以利用直接接触市场和消费者的便利，进行市场调研和情报工作，从而为高层管理人员进行决策提供依据。可见，业务人员在市场营销中占有举足轻重的地位。一位著名的营销大师曾经说过，没有推销不出去的产品，只有推销不出去产品的推销员。可见，优秀的推销员可以推销任何产品，怎样才能培养出优秀的推销员呢？业务人员选择营销这项辛苦而艰巨的工作的重要原因就是基本动力。当前，国内的许多中小企业企图通过道德和思想教育达成发挥业务人员作用的目的。这种作法是无可厚非的，但企业必须明白，当利益不成问题，业务员才不关心利益。松下幸之助曾经认为资本主义国家所以能够繁荣，主要是利益原则在起作用，正所谓利益所趋奋不顾身。所以企业应当根据自己的实际，制定相应的营销政策，调动业务人员的工作积极性。

5、建立科学、高效的营销网络

营销网络可以促进商品流通，随着市场经济的深入发展，企业营销意识的增强，网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念，认识到当今网络对企业的重要意义。创立自己的营销网络，首先，企业应针对消费者的需求进行市场细分，其依据可以是地理、人口等。然后，企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细分变量。最后，调动自己的营销资源，分配到分市场，加强各细分市场的联系，形成高效的网络。企业甚至可以先构筑自己的营销网络，再建设工作。如TCL集团在1992年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，他们倡导“有计划的市场推广”观念，大力筹建自己在全国营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络，在各地进行强有力的市场营销推广，强立促销，奇迹般地在五年内跻身于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再有工厂”的模式典范。

随着我国市场的进一步开放，中小民营企业所面临的市场竞争不仅来自于本国同行业的竞争，还来自于外国同类企业的竞争。针对此现状，市场营销策略将会是中国中小民营企业进入市场、占领市场、扩大市场的锐利武器，更是我国中小民营企业生存、发展和壮大的重要手段。市场营销已经不仅仅是企业的一项单独职能，而是成为整个企业的一切活动的基础。只有通过营销才能使客户更加深入地了解企业的文化、企业的产品、企业的服务，进而达到让客户接受企业产品和服务的目的。正确、有效的营销策略将使中小企业在进一步开拓、占领和扩大市场领域的过程中发挥极其重要的作用。

【参考文献】

[1]沈应仙：浙江经济——新经济时代的市场营销组合及其模式[M].中国人民大学出版社，2004.

[2]张贵华：湖南大学商学院学报——剖析企业客户关系管理的十大误区[M].湖南大学出版社，2005.

[3]刘迎秋、徐志祥：中国民营企业竞争力报告[M].社会科学文献出版社，2005.

[4]祝海波、邓德胜：市场营销战略与管理[M].中国经济出版社，2006.

民营企业管理论文范文第6篇

在社会主义市场经济建设过程中,我国的民营企业取得了令人瞩目的成果,成为国民经济的重要组成部分。认真研究和吸取我国民营企业在社会主义市场经济建设过程中的营运资金管理经验与教训,加快建设和完善符合我国国情、又适应二十一世纪竞争环境的民营企业营运资金管理模式,对我国民营企业的发展具有重要意义。

二、我国民营企业营运资金管理存在的主要问题

由于我国民营企业存在许多先天的不足,在营运资金管理中的主要问题有:

(一)融资困难,周转资金严重不足

现在,我国一些民营企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。地方各级政府也为一些中小型民营企业提供财政支持;中国人民银行也鼓励各商业银行加大对中小民营企业的信贷支持。这些措施改善了一部分民营企业融资难的困境。但是,各金融机构在改进金融服务、开发适合民营企业发展的金融产品、调整信贷等方面还有缺陷。所以,融资难仍然是摆在民营企业头上最突出的问题。转贴于（）

(二)现金管理不严,造成资金闲置或不足

有些民营企业奉行“现金为王”的理念,认为现金越多越好,造成现金闲置,导致现金的管理成本和机会成本上升;而且大多数民营企业没有编制现金计划,对闲置资金没有充分利用;有些小规模企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,贷款投资所占的比例较高,面临的风险也增大,它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展规模。

(三)重钱不重物,资产流失严重

不少民营企业缺乏严谨的库房管理制度,库房管理者的文化素质普遍不高,这些人对原材料、半成品、固定资产等管理不到位,出现存货过期变质,库存数量不准确等问题是司空见惯的,而且出了问题也是草草收场,无人深入追究,资产浪费严重。

(四)不注重现金流量的管理,营运资金波动大

目前,很多民营企业存在重销售、轻理财的现象,不注重日常现金流量的管理,营运资金波动大。当出现经济繁荣时,不能正确预估经营风险和财务风险,盲目扩大生产规模。一旦企业外部环境发生变化,产品成本提高,转贴于（）经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。因此,掌握好现金的流量管理势在必行。

三、改善民营企业营运资金管理的对策

我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以,我们要从以下几个方面入手:

(一)了解和掌握民营企业现金管理规律

在加强营运资金管理过程中,中小民营企业的现金流量与企业的生命周期有着密切的联系。在企业刚刚建立时,往往具有大量的资金满足企业的生存。随着企业规模的扩大,应收账款的增加,所需的流动资金的增加,企业将面对资金的压力。由于资金的支出加剧,这一阶段许多民营企业陷入财务危机,甚至倒闭。经过了这一“化蛹为蝶”的困难阶段,企业投资逐渐收回,现金也随之充裕。

(二)转变观念,增加融资渠道

稳定的融资渠道能够为民营企业的成长壮大提供有力的保障。一般来说,在民营企业的初创阶段,由于其规模小,主要依靠个人投资或利润留存的方式来追加投资。但随着规模不断扩大,有限的内源融资往往无法满足企业需求,外源筹资逐渐成为企业的主要资金来源。因此,民营企业应充分利用商业信用和短期银行借款筹集短期资金。此外,筹集短期资金的方式还有短期融资债券、应交税金、应交利润、应付工资、应付费用、票据贴现等,但无论哪种方式都有其优缺点。民营企业的财务人员要在分析、比较的基础上,选择筹资组合,在尽可能多地使用流动负债的基础上,注意本企业的清偿能力,保证企业的信誉,给企业带来最大的收益。

(三)加强存货管理

建立健全存货管理的规章制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安全。对存货的管理和记录必须分开,形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查、核对等交由一个人做。结合企业的特点,采取定期盘点和轮番盘存的方法,清查财产物资的实有数量,妥善处理盘盈盘亏,确保账实相符。尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。

(四)加强成本费用的控制与管理

“开源节流”一直被认为是企业制胜的法宝。由于会计利润是当期收入和费用成本配比的结果,在任何收入水平下,都要加强成本费用的控制与管理,做好预算,减少不必要的支出,以提高利润、增加企业价值。

(五)加强企业财务预算,提高企业营运效率

民营企业管理论文范文第7篇

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p随着社会主义市场经济体制的确立，中国的民营经济从法律上合法与不合法的灰色地带走向了合法，并且受到法律的保护和鼓励，成为经济社会发展的重要力量。民营企业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，本文就我国民营企业在薪酬管理的方面存在的普遍性问题，提出可操作性的优化策略。【关键词】民营企业薪酬问题优化策略1【Title】ThesalarymanagementoptimizationtacticsofChineseenterpriserunbythelocalpeopleareprobed【Abstract】Asthesocialistmarketeconomysystemreallystands,theprivateeconomyofChinahaslegallymovedtowardslegallyillegally,Andreceivetheprotectionandencouragementofthelaw,becometheimportantstrengthofsocio-economicdevelopment.Theenterpriserunbythelocalpeoplepossessesthecharacteristicsofspecialoneinthenumerouseconomicsectorsofourcountry,Thistextisonthequestionofuniversalitythattheenterpriseofournationalcampexistsinmanagementofthesalary,Putforwardtheeffectivenessoptimizationtactics【Keywords】TheenterpriserunbythelocalpeopleThequestionofthesalaryoptimizesthetactics【文献综述】背景分析在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局的统计报告，截至2001年末，我国私营企业总数就达202.85万户，从业人员2713.86万人，注册资本18212亿元。而根据专家分析，我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明，中国的民营经济成为经济社会发展的重要力量。自1970年代末中国的私营经济重新获得承认以来，私营领域已被证明是经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份，工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即便像上海这样昔日的国有工业基地，如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来，上海市新增的私营企业就达到了3万多户，相当于平均每天“诞生”170多家。目前私营企业已占上海市各类企业总数的53%，注册资本超过300亿元。[1]中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活力，促进了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发展潮流来看，民营经济将成为21世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完善，民营企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的企业先天不足和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花一现，步履维艰。”随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是民企的当务之急。文献综述一、本文的目的及现实意义21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业，这必将加剧企业人才的竞争。我国的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺，想方设法吸引人才、留住人才。因此，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段，引进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在以后的发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能长青长兴。二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。（一）传统薪酬管理的发展传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分为三个阶段：p1、早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。[1]为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，林肯公司主席J·F·林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。[1]应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已意识到薪酬在管理中的地位和作用。2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时代，“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。弗雷德里克·W·泰罗（Frederickw·Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系（如计件工资，计效工资），从而使经济收入（外在报酬）随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制。[2]在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它由米切尔·费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。[3]与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。[4]这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”（阿特金森）的观点是所取代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进行比较后发现支付工资最高的国家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1]3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。[2]p从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，“证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡量效果”（勒特利斯.贝格尔和迪克森，1939）。（二）．现代薪酬管理的新发展传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度。而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程（ThomasD.Wilson,1999）[3]1.宽带薪酬制度这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大，激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。”[4]2.以技能和业绩为基础的薪酬体系20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒（Lawler·E,1991）指出，传统的报酬体系（如计时工资）倾向于激励大批员工沿组织纵向结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下（这是人力资源管理所倡导的发展），技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。[1]这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好激励员工，也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。3.泛化的薪酬政策约翰·E·特鲁普曼（JohnE.Tropman，1990）提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。[2]总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理模式。在这一过程中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”。在西方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”。此外，我国的人本管理在理论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实。三、本文的创新之处和研究方法本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提出可操作的优化策略，并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，在已经加入WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。【正文】引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。一、薪酬管理的内涵薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇（GeorgeMilkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。二、我国民营企业薪酬管理存在的问题根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。（二）对薪酬界定的程序公平关注不多一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。（四）薪酬设计有不科学之处首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。（五）薪酬计量方法陈旧大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”[1][2]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。（六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。三、民营企业薪酬问题产生的原因分析越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。（二）民营企业有更多的家族式管理特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。（五）将薪酬视为企业的纯支出不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。[1]四、民营企业薪酬管理的优化策略（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如图所示。战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通的一般工作描述成本削减：聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价（引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001年第2期第9卷）同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。（二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。（三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目，可以不公开。（四）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。（五）薪酬设计科学化首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。（六）建立以人为本的薪酬制度人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。（七）导入更为柔性的薪酬计量方法1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。（八）逐步弱化家族式管理家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。（九）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。四、成功的薪酬管理变革带来的成效在这里，本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1]案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作责任大，应该在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工的工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入探讨和诊断，发现公司问题出在薪酬系统上，而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪水结构也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的适合企业战略和组织框架的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开始恢复良好的势头，案例分析：如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的发展时期的不相适应。从这我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。六、结束语目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出一条适合我国民营企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。【参考文献】[1]p芮明杰：《管理学》，上海人民出版社，1999年版。[2]p钱明霞：《小型企业管理》，上海人民出版社，2002年版。[3]p王一江、孙繁敏：《现代企业中的人力资源管理》，上海人民出版社，1998年版。[4]p石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交能大学出版社，2001年版。[5]p孙剑平：《薪酬管理——经济学与管理学视觉和耦合分析》，吉林人民出版社，1999年版。[6]p肖胜萍：《人力资源》，中国纺织出版社，2002年版。[7]p姜农娟、邓冬：《中国企业薪酬管理问题研究》，《经济问题探索》，2003年第2期。[8]p唐东方、张建武：《避免薪酬认识的误区》，《人力资源开发》，2003年第4期。[9]p张学文：《民营企业发展困境及管理对策研究》，《经济与管理》，2003年第3期。[10]p张建国：《企业工作文化与薪酬制度模式》，《人力资源开发》2003年第1期。[11]p顾琴轩：《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，《上海交通大学学报》，2001年第2期，第9卷。[12]p何燕珍：《美国企业薪酬发展的新趋势——整体型薪酬体系》，《人力资源开发》，2003年第1期。[13]李宝元《人力资本运营》，企业管理出版社，2001年版。[1][2]

民营企业管理论文范文第8篇

我国民营企业的管理决策水平一直难以提升，主要是由于民营企业的创立与发展主要是依靠企业家个人的努力，其经营决策通常是由民营企业家一人来完成，决策主体单一，决策的主观性强。同时，大部分民营企业家不具备高等学历，缺乏专业的企业管理培训，依靠自身的实践经历获得一定的管理经验，因此其管理决策具有较多的主观性与随意性，缺乏科学的决策依据与程序化的决策活动。大多数民营企业家认为自身经验足以完成决策，缺乏科学化决策的意识，因此在企业管理决策中出现许多问题，主要包括以下四个方面：

1.决策就是“决定政策”部分民营企业家认为决策就是“决定政策”。依据他们的观点，企业决策只是高层管理者的责任范围而与普通员工无关，或者决策只是中央领导制定政策而与民营企业自身无关。这种理解过于狭隘，淡化了决策在企业管理中的重要性，没有真正认识到决策的作用，也没有意识到决策是企业管理活动的重要组成部分。

2.忽视决策活动部分民营企业家只重视决策结果，而忽视决策活动本身的重要性。一是决策中过于依赖数学方法和电子计算机，一味地使用数学模型来机械地描述和解决问题，而忽视了决策的组织行为问题；二是决策过程中见物不见人，忽视员工参与的价值。为了降低企业的成本费用而单方面降低职工工资，甚至牺牲产品质量为代价；三是缺乏可选择方案，部分民营企业仅有一个决策方案也照旧进行决策，违背了决策是在若干方案中选择最优方案的本质原则，这种决策实质上只是在企业上下统一思想而非真正的决策。

3.缺乏合理的决策组织大部分民营企业的实际经营中需要做很多决策，但企业并没有根据实际需要而设立决策组织，企业家依旧是决策主体，掌握着企业所有事务的决策权。这种管理决策的集权导致决策合理性降低，缺乏决策权的分工。管理层在决策上没有明确的决策分工，只是由企业家一人决策公司事务。总之，缺乏合理的决策组织大大加大了决策失误产生的可能性，也降低了公司应对风险的能力。

4.决策目标不确定大部分民营企业进行决策时，并没有真正弄清楚决策的目标是什么。部分企业家认为决策时已经有目标了，不需要再确定决策目标。实际上，他们所认识到的目标只是凭个人经验所确定的，具有一定的模糊性；同时，凭借企业家个人主观性的判断所确定的目标具有片面性，忽视了企业管理中某些重要的目标；另外，有些企业家的决策具有一定的盲目性，决策时可能自觉或不自觉地添加了不切实际的目标，导致企业决策脱离实际。

二、如何实现企业管理决策科学化

鉴于民营企业家在企业中的重要地位，其科学决策机制的建立，必须要征得企业家的重视与认同。任何一个民营企业发展到一定程度，必然需要科学化解侧的支撑。由于企业规模进一步增大，管理的复杂化程度进一步提高，民营企业家自身有限的管理经验已经难以应对，必然需要引入专业的管理人才，建立科学化的决策机制，使企业经营管理进一步规范化。因此，民营企业家需要主动形成科学化决策的理念，接受职业经理人管理企业，建立科学的决策机制。

1.推行企业管理职业化实现民营企业管理职业化，是指具有专业管理知识、良好管理素养和丰富管理经验的职业经理人进入民营企业进行管理工作，行使企业的管理权，而企业的所有权归企业家所有.职业经理人将企业管理工作作为职业，对企业进行制度化、规范化管理。职业管理人通过科学的决策方法对企业大小事务进行决断，最大程度地使决策方案最优化，大幅度降低决策失误发生的可能性。

2.运用科学的决策方法科学化决策方法主要是指在若干个可供选择的方案途径中，科学地选取最优方案，从而实现企业特定的目标。科学的决策方法主要分为三个步骤：一是科学预测、目标选择；二是可行性研究。在能够达到目标任务的若干个方案中选取最佳的方法与路径；三是评价反馈。由于管理实践对于决策科学化的研究逐步完善，科学的决策方法进一步获得补充与完善，并成功运用于企业管理活动中，作为企业管理决策的有效辅助手段。例如，信息论、系统论、控制论等方法论的决策方法以及数学模型动态规划、排队论、调度模型、线性规划、整数规划等技术理论的应用。另外，人文社会科学的理论也大量应用于科学决策，包括心理学、社会心理学、行为科学等。

3.建立专家咨询制度专家咨询制度的建立能够有效降低企业家盲目决策的可能性，降低决策失误发生的可能性。尤其是对关系企业生死存亡和职工切身利益的重大决策，必须需要专家团队进行专业的调研论证，从拟定方案到选取方案都要经过专家咨询，确保最优方案的选取。

4.建立重大问题集体决策制度民营企业的重大决策需要建立集体决策制度，任何个人不得擅自决定。通过充分的调查研究和员工意见采集，并对方案进行充分论证，再交由董事会或股东代表大会投票表决。通过集体决策制度，集思广益，保证重大问题解决方案的合理程度最大化。

三、结语

民营企业管理论文范文第9篇

[关键词]民营企业人力资源管理自助式薪酬

在我国，民营企业是一个独特的企业群体。改革开放20多年来，民营企业从无到有，从弱到强，成为中国经济中一股不可忽视的力量。据不完全统计，目前全国民营企业达8000多万户，从业人员达2亿左右，对GDP增长的贡献率占60%以上，已在很大程度上决定着国民经济的发展。本文从人力资源管理获取、开发、保持、评价这四个基本职能入手，对民营企业的人力资源的现状及对策进行了初步的探讨。

一、民营企业人力资源管理的现状

本文先从人力资源管理的四项基本职能出发，讨论了民营企业的人力资源管理的现状。

1.获取

(1)缺乏操作性较强的人力资源管理规划。需要什么样的人才临到用时再去人才市场上招聘，临时抱佛脚使企业在急需某种专业人才时会因此找不到最佳的候选人。更糟的情况下，企业会因没有合适的候选人而出现人员不足的问题。这将大大影响企业的经济效益。

(2)人才选拔途径不畅。大部分民营企业企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任。任人惟亲，裙带关系现象十分严重。

2.开发

(1)重使用轻培训。民营企业相对于国有企业来说，人才流动性比较大，民营企业老板担心投资培训后员工跳槽，人力资本投资付诸东流而不愿为员工培训投资，人力资源大多处于原生状态，无法挖掘其内在潜力为企业服务。

(2)只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。

对于员工培训，部分民营企业只图办了多少期培训班、培训了多少人，只讲求文字上的数量，至于为了适应企业的发展应该做哪些培训，通过培训如何提高企业的竞争力却缺乏深刻的理解和认识。

(3)员工缺乏职业生涯规划。调查表明，民营企业有至少三分之一的员工是通过裙带关系进厂的，这批人进厂大多只是为了解决生活问题，多半没有个人职业生涯规划和人生规划。缺乏成长目标的员工往往不会主动追求成长，而且往往惧怕变化。这就使企业内部缺乏发展的动力，对于民企的二次创业是十分不利的。

3.保持

民营企业普遍缺乏行之有效的激励机制。由于自身的先天条件不足,民营企业既不像国有企业,能享受国家的政策保护,也不如外企的制度完善,所以在激励人的手段上比较单一,也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才,但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了,这也和企业的另一重要问题——企业文化有关。根据马斯洛的人类需要层次论,经济上的满足只是最低层的需要,而自我实现的需要才是最高层次的需要,员工只有在取得了在自我实现上的满足时,才是与企业关系结合最为紧密的时候。

4.评价

部分民营企业缺乏行之有效的绩效评估机制。一方面，他们仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，评估工作效率低下，具有较大的盲目性和不确定性。另一方面，由于实行家族制管理，家族员工怕得罪人影响亲情关系，非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的发展等心理的影响，使得绩效考核制度形同虚设，绩效考核结果往往褒贬各半，不痛不痒。

二、原因分析

1.家族式的产权与管理

企业在发展到一定的规模后，家族制的管理模式使得人力资源管理诸多的不适应性：

(1)经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求。

(2)以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲。

(3)不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。

纯粹的家族制管理造成企业停止不前乃至衰退，家族式的产权与管理成了企业继续发展壮大的桎梏。

2.民营企业人力资源管理者素质有待提高

综观民营企业人力资源管理现状，其人力资源管理者主要有以下三种类型:

(1)对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少或者基本不懂型。

(2)有一定的基础知识,但实际经验很少型。

(3)经验与管理方式老化、观念陈旧需要更新型。

因此，民营企业人力资源管理者的素质亟待提高，以便适应新时代人力资源管理的发展。

3.中国社会保障制度不够完善

户口问题直接影响到员工子女的入学，是30岁～45岁有子女的人才进入异地民营企业首先考虑的问题。这类人才一方面具有一定的专业技能，另一方面又具有比较丰富的工作经验。户口问题解决不了，再优厚的待遇对于这类人才来说也会大打折扣。社会保障制度的不完善性使员工在民营企业缺乏归属感，不利于人才的稳定。

三、对策

1.获取

(1)制定切实可行的人力资源规划。民营企业制定人力资源规划首先应当遵循以下几项原则:①规划制定的战略背景应该放到WTO下，将人力资源规划与企业的中长期战略规划统一起来。②制定规划时仍需进一步加强人力资源成本控制。③对于做出贡献的员工的养老问题、福利待遇问题在规划中应该有明确规定。

(2)引进职业经理人。民营企业老板由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层一职业经理人来承担。深圳“太太药业”集团就是建立职业经理人制度的受益者。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民营企业突破纯粹的家庭式管理。

(3)内培外引相结合。民营企业在实践中，一般先考虑内部招聘，人员稳定性比较强。对于外部招募，主要采用员工举荐的方法。据数据显示，美国微软公司40％的员工也是通过员工举荐获得的。举荐的员工对于应聘者和空缺职位都比较了解，再加上举荐会涉及到举荐者的声望，所以员工举荐的求职者通常具有较高的质量。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立专项奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

2.开发

(1)创建学习型组织。组织学习不仅是对知识工作者的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿望的强化，从而促进了知识工作者创造性的发挥。这也可以成为企业留人的一种手段。创建学习型组织要注意把企业的发展和员工的职业生涯发展有机地结合起来。

(2)培养员工的献身精神。民营企业由于自身发展的不完善性，员工普遍缺乏归属感和忠诚感。如果不及时采取措施，人员流失现象会更加严重。民营企业在培训员工时必须把培训员工的献身精神放在重要位置，培养员工“以企业为家”的思想。

(3)输送员工到国家重点院校受训。输送骨干员工到这些院校继续攻读学位，一方面可以为智力型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，另一方面企业将自身的发展与个人的发展进行有机结合，可以达到“双赢”的目标。

(4)对员工进行职业生涯规划。智力型人员对个人发展的要求很高，民营企业应充分了解智力型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

3.激励

(1)实行股票期权激励。股权激励作为一种长期激励机制它对民营企业引入的职业经理人不仅有着激励作用，还有监督和约束作用。股权激励把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中最新激励机制。同时它把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为。

(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把传统的以企业为导向的制度变成以员工为导向。自助式薪酬设计除对员工某些共性需求加以确认和满足外，对于个人的特别要求，只要不妨碍企业发展的大局，也溶入整体薪酬，增强了灵活性。这种体制比较适合经营灵活自主的民营企业。从一定程度上来讲，对员工具有较强的激励作用。

4.评价

民营企业可以根据员工层次的不同，在绩效评估时对考核内容各有侧重。对于高层管理者，倾向于对其决策判断力、计划力、指导力、协调力的考核；对于中层管理者，倾向于对其现场专业、技术以及管理能力的考核；对于一线的操作性的员工倾向于对其生产操作能力的考核。目前，一些比较规范的民营企业已经开始按照层级特点进行绩效评估。

参考文献：

[1]郑晓明:现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.(123-175)

民营企业管理论文范文第10篇

内容 论文摘要：民营 企业 权益受到侵害的主要表现有：1.民营企业身份的歧视性国民待遇；2.民营企业的财产权利得不到保障；3.市场准入权利的不平等待遇。其原因主要有：立法、司法、执法方面的原因；民营企业 法律 意识淡薄等。 目前 应采取以下措施：一是宪法保护；二是加强司法保护制度，完善司法程序，加快司法体制改革，健全法律体系；三是加强监督，严格执法；四是整顿和规范市场 经济 秩序。 一、民营企业权益受到侵害的主要表现 （一）民营企业身份的歧视性待遇 民营企业面对的来自方方面面的不平等待遇主要表现在：1.观念上的不平等。主要指人们在长期计划经济条件下形成的对民营企业的各种偏见，认为民营企业很难与 社会 主义制度完全相容，民营企业不能成为社会主义市场经济的主要基础，只能是一种“边缘性经济”。2.银行贷款方面的不平等。民间投资的资金来源主要是自身积累和借贷，甚至有不少来自地下钱庄。目前，民营资本70％是自筹，从国有银行获取的贷款不足30％。据 中国 人民银行在2001年下半年对贷款满足率的调查，企业反映为68.5％， 金融 机构反映为81.6％。在不同所有制企业中，民营企业反映最低，虽然民营企业贷款满足率反映为60.4％，但仍低于平均水平8.1个百分点，属于最难获得贷款的群体。3.税赋和法律方面的不平等。在税赋方面的不平等主要反映在严重的所得税重复计征，法律方面主要是民营企业在各类产权和产权关系上缺乏有效的法律保护，往往在事件的仲裁上更多地被歧视，等等。 （二）民营企业的财产权利得不到保障 目前，尽管我国《宪法》、《民法通则》、《刑法》、《公司法》、《合伙企业法》、《个人独资企业法》和《中小企业促进法》等重要法律都对我国民营企业的产权归属作出了明确规定，如《中小企业促进法》第六条规定：“国家保护中小企业及其出资人的合法投资，及因投资取得的合法收益。任何单位和个人不得侵犯中小企业财产及其合法收益。任何单位不得违反法律、法规向中小企业收费和罚款，不得向中小企业摊派财物。中小企业对违反上述规定的行为有权拒绝和有权举报、控告。”第七条规定：“行政管理部门应当维护中小企业的合法权益，保护其依法参与公平竞争与公平交易的权利，不得歧视，不得附加不平等的交易条件。”但是，在民营企业财产权利的法律保障上仍存在着诸多 问题 ：1.民营企业资产与个人资产混在一起，与行业主管部门的产权关系没理清以及其他诸如民营企业享受国家优惠政策所形成的产权界定问题等；2.我国《宪法》、《民法通则》所列举的个人财产仅仅限于房屋、储蓄、生活用品、图书资料等个人生活资料财产。随着个人在经济生活中地位的提高和角色重要性的加强，个人财产范围不断扩大，个人对生产资料的占有越来越多，上述法律对保护个人生产资料的条款尚不完善；3.目前《刑法》中规定了国有企业工作人员和非国有企业的工作人员将本单位的财物非法占为己有，国有企业工作人员以贪污罪论处，最高刑罚可以处死刑；非国有企业工作人员从事同样行为，只以侵犯财产罪论处，一般处以5年以下有期徒刑，数额巨大的才处以5年以上有期徒刑。定罪、量刑明显不一致；4.为数不少的“戴红帽”的企业或称“挂靠企业”为了迎合所有制的需要，明明属于私人所有，却偏偏注册成集体所有制企业。但是“集体”是指哪一级，法律规定却又很不明确。更为严重的是，这种集体企业产权没有一定的法律规范，产权的主体、地位、界限、获取与转让的法律程序、法律形式及法律保护手段都没有明确的法律规定，不是作为一种法律规定在操作，而仅仅是作为一种政策规定在运行。 内容 论文摘要：民营 企业 权益受到侵害的主要表现有：1.民营企业身份的歧视性国民待遇；2.民营企业的财产权利得不到保障；3.市场准入权利的不平等待遇。其原因主要有：立法、司法、执法方面的原因；民营企业 法律 意识淡薄等。 目前 应采取以下措施：一是宪法保护；二是加强司法保护制度，完善司法程序，加快司法体制改革，健全法律体系；三是加强监督，严格执法；四是整顿和规范市场 经济 秩序。

民营企业管理论文范文第11篇

一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因

（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。

（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]

（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。

（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。

（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]

此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。

二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径

（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。

（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]

（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网

（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。

另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。

参考文献：

[1]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.

民营企业管理论文范文第12篇

民营企业经过创立期后，产品市场份额开始扩大，具有一定的知名度，生产具有一定规模，企业开始盈利，具有一定的经济实力和持续发展的基础。但企业管理主要是传统的经验管理，其特点如下：

（一）没有建立较完善的企业战略管理体系。企业最高管理者由于自身素质等原因，没有制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，没有制定企业方针和战略目标，也没有对目标在纵向（层次）和横向（职能部门）上进行分解。管理者虽然每天忙忙碌碌，但由于目标不明确，不能达到应有的效果。

（二）没有建立较完善的人力资源管理体系。民营企业的人力资源管理具有明显的家族式管理的特点，企业管理者中亲朋好友占较大比例，虽然家族成员忠诚度较高，协作和沟通较容易，但也存在不少缺陷：一是没有进行较完善的组织设计和工作分析：如没有建立正式的企业组织结构，没有对员工（岗位）的任职资格进行认定，没有明确各部门或各岗位的职责、权限和沟通方式；二是没有较完善的绩效管理和薪酬管理体系：如没有制定企业、部门和员工的绩效目标体系，没有明确绩效考核方式和考核结果的运用方法，没有建立不同系列的员工薪酬等级，没有明确员工的福利类型和福利待遇；三是没有较完善的员工招聘与配置体系。由于企业待遇、企业文化、企业所处的地点等原因，企业不能招聘到适宜的人才；四是没有较完善的员工晋升、激励和辞退机制。由于家族成员的相互影响，员工晋升的随意性较大，员工的利益分配不均衡，没有较好的激励机制，导致关键员工流失率较高；五是没有较完善的人力资源管理制度（或标准），管理方式以人情式管理为主。如没有员工培训计划、没有员工培训实施和有效性评价制度等。

（三）企业运营管理没有实现制度化（或标准化）。民营企业重视成本管理、销售管理和产品质量管理，但在企业营销、设计、采购、生产、检验、服务等运营过程中没有实现制度化（或标准化）。具体表现在：一是注重经验管理，没有制定有效的制度或标准，管理缺乏科学性和系统性；二是实行“救火式管理”、“头痛医头，脚痛医脚”，没有建立预防性的管理制度和标准，不注重过程（流程）的管理，没有建立有效的管理体系，当出现问题时也没有进行系统性的分析思考和整改。民营企业出现上述问题的根本原因，在于最高管理层的素质和意识。如企业负责人思想观念保守，没有先进的管理理念，又不善于学习等。

二、民营企业标准体系的构建

在民营企业的成长期，必须构建企业标准体系，以实施标准化和规范化管理。

（一）民营企业标准体系的构建方法。常用的方法是结合企业贯彻ISO9000质量管理体系，在管理咨询公司的帮助下，建立企业标准体系。这种方法的优点是：体系建立的时间短，体系的内容比较科学、完整，员工经过管理咨询公司的培训，可以获得较多的知识、经验和管理技能。通过建立规范化的ISO9000质量管理体系并获得第三方认证机构的认证，稳定地提高产品质量、增强顾客满意度，进而建立企业标准体系，实施企业标准化良好行为，提高企业的管理水平和管理成熟度。对于管理者素质较高的民营企业，也可以依靠企业本身的力量建立企业标准体系。如通过派管理和技术骨干参加相关的标准培训（如ISO9000内审员培训和企业标准体系内部评价员培训），到优秀企业参观学习，再结合企业实际，建立企业标准体系。

（二）民营企业标准体系的构建步骤。一般来说，民营企业标准体系的构建包括以下几个阶段：第一阶段：准备阶段。内容包括：成立领导机构，明确主管部门和责任人，制定工作计划，调查企业标准化需求及现状，收集汇总相关的标准信息。第二阶段：编制标准体系表。内容包括：对标准进行分类（如分基础标准、技术标准、管理标准、工作标准四大类）；绘制标准体系结构图；编制标准明细表和标准汇总表；明确待制定标准目录。第三阶段：编制标准。内容包括：成立标准编制小组，进行标准编写的培训，明确标准的格式、排版和内容等要求，起草标准草案。对一些难度大的标准（如产品标准），可以委托有关专业机构编制。第四阶段：标准。内容包括：将标准草案在企业内部广泛征求意见（必要时请管理咨询公司把关），根据反馈意见完善企业标准体系表及标准草案，对标准进行会审，经最高管理者批准，正式标准，明确标准的实施日期等。

（三）民营企业标准体系的主要内容。一是基础标准：如标准化工作导则，术语、符号、代号、代码、标志标准，工程制图标准，公差、互换性、参数分级标准；二是技术标准：如产品标准，设计标准，工艺标准，检验试验标准，设备标准，安全、卫生和环境标准，能源标准；三是管理标准：如战略（或方针目标）管理、经营管理、设计与开发管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、人力资源管理、财务管理标准；四是工作标准：如管理人员（包括最高管理层/执行层和基层管理人员）工作标准，操作及服务人员工作标准。

三、民营企业成长期的标准化管理对策

（一）最高管理者高度重视，不断提高全体员工的标准化意识。民营企业标准化管理必须由企业最高管理者亲自来推动。因此，最高管理者应利用各种会议、工作检查等机会，或下达文件、命令，来宣传标准化管理的重要性，并提供人力、物力、财力、信息等资源的支持。最高管理者应通过制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，制定企业方针和战略目标，来保证企业管理的正确方向。

（二）加强教育培训，提高员工整体素质。民营企业员工可以通过成人教育（如函授、电大）或到高校相关专业进修来提高员工的知识水平和专业技能。企业也可以根据员工的培训需求，制定员工培训计划，采取企业内部培训和外部培训两种方式，来提高员工的整体素质。与标准化管理相关的知识和技能包括：管理基本知识和基本原理、标准化原理、与标准化有关的法律法规、标准的编制技能、标准化的管理过程、标准化的效果评价等。

（三）加大员工招聘力度，吸引高素质人才。民营企业人才缺乏，家族成员比例较大，不适合现代化管理的需要。企业应采取各种方法（如适当提高薪酬、为高级管理人员和高级技术人员提供股权激励、为大学毕业生提供发展空间），来吸引高素质人才进入公司。

（四）建立和实施企业标准体系，并不断完善和改进。建立企业标准体系，是实施标准化管理的关键环节。因此，企业应成立专门机构，组织选择、编写和企业标准，形成企业标准体系，并不断实施、改进。标准化主管部门或人员应定期对标准的实施情况进行监督检查，对存在的问题进行整改，必要时对标准进行修改、补充或废止。

四、结论

民营企业管理论文范文第13篇

要想从根本上树立民营企业的形象，首先要具有基本的制度保证、组织保证以及思想保证，做好新媒体环境的分析和研究。企业要想塑造良好的媒体形象，主要有以下途径：

对媒体形象管理系统进行建制和规划民营企业在日常管理工作中要强化媒体形象传播和品牌意识，充分认识到媒体形象传播工作的重要性和必要性。民营企业要想通过媒体营销来获得长远的发展，就要提高自身传播能力。良好的媒体形象和媒体关系能够帮助企业扩大影响力和知名度，从根本上控制其发展风险，从而化解和防范潜在危机。企业在媒体形象树立和管理工作上要明确目标，比如媒体宣传要达到何种效果，要塑造和传递什么样的企业形象，建立何种新闻传播渠道和沟通平台等。

民营企业要想做好媒体形象的树立和管理工作，还要建立一支专业队伍，保证工作人员经过专业系统的培训，具备专业态度、专业精神、专业能力、专业知识等，在日常工作中较为关心企业形象的树立与维护，具有较强的与媒体进行交际的能力，善于制造出各种符合企业发展的新闻，对企业进行有针对性的、不间断的传播，具有敏锐的观察和思考能力，有着广阔的社会关系、丰富的人脉资源以及宽广的知识面，具有一定的应变能力和前瞻洞察力。

还要建立起一套较为完整的制度。企业在进行媒体形象管理工作时，要有明确的方针和政策，确定媒体形象在树立和维护过程中的统一性，媒体关系的原则、目标、流程以及标准，对相关媒体进行分析和调研，建立起较为全面的资料库，了解媒体的运作方式、风格特点，制定并完善企业信息、宣传计划和目标，做好媒体危机管理工作预案，明确企业与媒体责任人之间的沟通原则和方法，组织并完善公关宣传的方法和手段，做好内部网站和报刊的创办工作，对媒体舆情进行监控。

强化对媒体的研究和调查，明确媒体关系维护工作的重点当下，媒体机构不断发展，多元经营、跨领域经营、合作形成了一种全新的竞争态势。同时，媒体在舆论监督工作中也彰显出了强大威力，媒体影响力逐渐扩大，摆脱了传统的教化和宣传功能，产品增多，内容越发丰富，发挥着文化传承、新闻传播、娱乐休闲、信息服务、舆论监督等一系列作用。对不同类型的媒体特点进行研究时，要重点关注不同环境下各种媒体所出现的一系列变化。报纸受新媒体影响，阅读率和发行量都出现较大幅度的下降；杂志则变得越来越分众化，出现了很多免费直投杂志；随着私家车的增多，广播听众也开始恢复到电视普及之前的数量……对媒体特点进行分析，要结合媒体的具体运作方式来逐一进行，媒体的风格、背景、报道内容、报道方式、报道手法上的要求和特点以及受众群等层面，了解他们报道的实际角度，只有投其所好，才能不断提升民营企业媒体管理工作的有效性和针对性。

通过学习新媒体技术，维护和塑造网络形象当下，互联网已经发展成为个体和企业对外沟通、宣传的主要通道，民营企业只有紧跟数字时代的发展步伐，对网络媒体进行运用和研究，才能适应时代要求。企业可以通过微博等平台对外信息，寻找到社会公众感兴趣的话题，挖掘吸引力较强、创新性较强的手段和方式，提升媒体互动语言的影响力和亲和力，从而发挥出新媒体技术对企业信息进行宣传的作用，获得更加显著的宣传和营销效果。

二、结语

民营企业管理论文范文第14篇

（一）经营审计。经营审计是以被审计单位的经营活动为对象，评价被审计单位的经营程序和方法，以揭露其经营过程中存在的薄弱环节，探寻堵塞漏洞的有效途径的一种审计。经营审计是经济性、效率性、建设性的，在某种意义上，更像是管理咨询。

（二）内部控制审计。内部控制审计就是确认并评价被审计单位内部控制的设计和运行，查找缺陷的成因，提出改善内部控制的建议的一个过程。内部控制审计通过审查、分析测试、评价企业的内部控制制度，确定其可信程度，从而评价内部控制环境对企业管理活动的影响，分析企业风险控制目的的设置是否合理、风险评估范畴的开展是否全面、风险评估结果是否有效、风险应对策略是否科学，判断企业制定的内部控制措施能否达到预期效果，以实现确保资产、资金安全的目标。内部控制审计实际上是内部控制的再控制，是企业改进经营管理、提高经济效益的内在需要。

（三）经济责任审计。经济责任审计旨在明确被审计单位的经济责任人任职期间在本部门、本单位日常活动中应当负有的责任，保证被审计单位财政、财务收支的真实和可靠。经济责任审计不同于其他审计，它在保护财产的安全、完整、保值、增值，正确评价和使用领导干部，惩治腐败分子，规范领导干部行为等方面都取得了突出成效，发挥了其他审计无法替代的重要作用。（四）风险管理审计。审计部门应该应用科学的方法，识别被审计单位的每个风险关键点所存在的管理缺口，采取相应的控制策略，将内部审计的剩余风险降低至可接受水平，进而提高过程效率，帮助企业完成任务。风险管理审计是沿着内部审计和管理实践两条道路发展而来的，它结合了实质性测试与符合性测试，其运用取决于企业战略、绩效的有效性。

二、民营企业内部审计的现状

（一）企业内部审计没有引起管理层的足够重视

我国大多数民营企业的领导者经营理念陈旧，管理素质较低，仍然把追求利润最大化作为企业的终极目标，不重视内部审计，其企业不是没有设立内部审计部门，就是即使设立了内部审计部门也会随意撤并或精简内部审计人员。当企业面临重大困难时才想到了解内部审计的问题，即使寻求会计师事务所及其注册会计师的帮助也于事无补。究其原因，有如下几方面：在内部审计发展不够充分、社会舆论对内部审计宣传不足的大环境下，管理层往往低估了内部审计的服务职能，忽视了内部审计创造价值是一个潜移默化的过程；设立内部审计部门自然要配备内部审计人员，这必然增加企业的费用支出，一旦遇到企业调整职能机构，往往是内部审计部门和内部审计人员首当其冲，部门和人员的稳定性难以得到保障；民营企业一般是自己经营的企业，领导者时常陷入独断专行的误区，认为内部审计会妨碍自己做出独立的决策，削弱自己的权威，甚至会泄露企业的商业机密，给企业带来不利；受传统观念的束缚，一些财务部门人员把内部审计部门视为监查内部经济问题的部门，对内部审计部门抱有偏见，因而不配合内部审计部门的工作，一些员工也认为内部审计部门就是查处自己是否贪污舞弊，进行钱权交易，这样管理层就会坚持内部审计部门是影响内部团结的祸源。管理层只有认识到内部审计的重要性，才能更好地发挥内部审计的作用。

（二）企业内部审计部门设立混乱，内部审计独立性不到位

由于国家的法律法规没有明确规定民营企业是否需要建立内部审计制度，缺乏对其现成的准则指引和监管，加之相应地针对民营企业内部审计的理论研究相对落后，导致民营企业对内部审计部门的需求总体上处于初级阶段。在设立内部审计部门时，一些民营企业根本不联系自身特点的实际，机械套用，有的照搬国有企业的模式，有的照搬外国企业的模式，致使内部审计部门设立上的混乱。民营企业如果设立内部审计部门，其普遍做法是要么在财务部门配备内部审计人员，要么将内部审计部门与财务部门合并甚至与监察部门混合设立，有的虽然设立了单独的内部审计部门，但因与其他职能机构地位平行而无法达到强化企业自我约束的目的。内部审计部门在确定内部审计范围、开展内部审计活动和报告内部审计结果时不可避免地受到企业内部关系不明了、职责划分不清晰的干扰。当领导批准的经济活动与有关的法律法规发生冲突，出于自保的考虑，内部审计人员通常会选择以“无为”应对，这种情况下，内部审计人员受到各方利益的牵制，从而弱化了内部审计的监督力度。内部审计要转变其单一的监督职能，从“查错防弊”财务审计逐步转向管理审计，并以管理审计为指导，切实为企业的效益服务。

（三）内部审计受阻于家族式的管理模式

中小型企业的雏形模式是在80年代至90年代初步建立并成长起来的，在那个年代，民营企业还只是一个个小作坊、小门面，统称为“个体户”。因为最初都是由家族成员负责产品的采购及销售，企业成立之初，大家的想法都是一致的，就是如何让企业在优胜劣汰的市场中求生存、谋发展，为了降低运营成本，在实际生产中能省则省，简化了很多相关的内部控制。随着改革开放，社会主义市场经济迅猛发展，当初的“个体户”逐步演变为现在的私营企业或有限公司，出于家族成员有着共同的家族利益的考虑，这些私营企业或有限公司选择凭借以血缘为纽带的家族制建立起一个全面信任关系，家族成员控制着企业各个关键部门乃至整个企业的经济命脉。但在企业站稳脚跟后，如果企业没有内部审计这一坚实后盾，一旦家族成员因经济利益分配不均而擦枪走火，超过亲情的维系力，就可能会上演“鹬蚌相争，渔翁得利”的一幕，直接催化企业的分裂和破产。

三、关于民营企业内部审计如何加强的探究

（一）提高管理层对企业内部审计重要性的认识

内部审计不是针对某个部门或个人挑毛病、找缺点，而是帮助企业改进经营管理、提高经济效益、确保资产保值增值的一种重要手段。只有真正提高认识，才能从思想上彻底转变，支持内部审计工作。管理层的内部审计理念要由“要我审计”转变为“我要审计”，由被动地接受内部审计人员的审计转变为主动要求内部审计人员审计，促使建立健全内部审计机制也由被动转变为主动，逐渐成为管理层的自觉行为。要采用多种方式直接或间接地广泛宣传内部审计的重要性，让更多的民营企业领导者对内部审计给予关注，提高内部审计部门和内部审计人员的地位。可以定期组织内部审计人员相互学习借鉴，邀请在内部审计方面颇有建树的专家学者通过辅导报告、专题讲座等形式科普内部审计知识，利用新闻媒体来树立内部审计的典型，以营造良好的内部审计文化氛围。内部审计人员也要发扬自身优势，向企业灌输内部审计的工作目标、工作范围和工作增值服务性，还要中肯评价企业，留意企业在内部审计上取得的成就，并从具有创新意义的举措中提炼出经验进行推广，奖励到个人，与企业建立互动、善意、良性的审计关系，进而赢得企业对其内部审计工作的积极配合，共同促进内部审计的发展。

（二）合理设立企业内部审计部门，保障企业内部审计的独立性

内部审计部门的设立对内部审计的独立性有直接影响。企业应该遵循适应性、权威性的原则科学设立内部审计部门，这样内部审计部门才能行使好其职权，不受干涉，确保内部审计的公正和客观。内部审计部门与其他职能机构要分别设立，不能合并，尤为应该独立于财务、稽核部门，在人员、职责等方面都要独立。内部审计部门应该与企业的经营规模、组织结构、管理体制等相符合。对于规模较大的企业，可以吸取国外经验，采用董事会领导下的审计委员会模式。因此内部审计部门在企业的组织结构中占有较高地位是保证内部审计独立性的先决条件。内部审计部门直属于董事会，直接向审计委员会报告，凌驾于各职能机构之上，地位较高，其独立性得到保障。对于规模较小的企业，权衡成本与收益后，可以不单独设立内部审计部门，但要配备少数内部审计人员，还要任命内部审计主管以落实内部审计业务。企业还可以实行内部审计外包，采取投标的方式将内部审计委托给有资质的会计师事务所及其注册会计师打理。

（三）改变家族式的管理模式，为内部审计松绑

民营企业管理论文范文第15篇

管理审计的实质目标

民营企业内部审计机构的建立经历了不同的发展过程，从内审机构的行政隶属关系、工作职责权限、工作内容和范围、审计效果等重要方面都经历了不同程度的“实验”过程，在这个艰难的发展过程中，内部审计和民营企业家终于确立了民营企业设立内部审计的目标就是增加企业效益和提高工作效率。

效益和效率可以理解为绩效，它来自于过程。企业的运营过程就是一根完整的循序不断的链条，只有健康、高速运转，过程才能确保创造绩效。而过程控制本身是管理职能，不是内部审计的职责，管理审计要求内部审计介入管理又不参与管理，事实上很难严格做到。在民营企业内部审计就是医院里的专职外科门诊大夫，仅限于验病开方，不兼卖药品和参与手术开刀，以发现风险和转移风险为己任。内部审计找准切入点和摆正这个位置有三个必要条件应同时具备。第一，高度独立的体制。最适合国情的内部审计机构应直接受企业的董事长领导，特点是确保独立性和有效性。第二，内部审计机构应确保有能力履行内部审计职责。第三，能够实现审计目标——增加效益，提高机构工作效率。

基本条件和主要内容

民营企业内部审计的工作范围较大且具杂乱感。这是由企业高层高度信任或直接授权所造成的。一般情况下，常规审计很难进入规范化审计程序，企业高层也不关心你内部审计的工作过程，只问结果。这是民营企业内部审计的特点。但就管理审计而言，没有明确的审计对象和开展内部审计的基本条件，搞管理审计很难操作。一方面很难跳出常规财务审计的圈子，另一方面内部审计很难开创新局面。因此开展管理审计必须解决以下审计环境问题。

1、管理审计面对的是各级职业经理人，其优秀素质的集中表现是较强的管理意识和较高的工作效率。主观上理解、关心、支持内部审计的时间成本不会过高，工作沟通、配合、减少和解决矛盾都能在一个平台上顺利进行。

2、经营目标和考核认证标准明确。民营企业在经营上具有灵活性。这是因为市场影响企业的生存决定的，在企业内部无论哪个主管、部门、负责人、总经理、总裁都有明确的责任目标和详尽的考核认证办法。但是，这种目标和考核认证之间有没有冲突，考核是否独立、严格进行，有无共同利益在里面是企业所有者最关心的，内部审计职能的实现是解决企业高层最关心问题的最好途径。

3、内部控制制度健全并不断得到修正。民营企业的内部控制制度因企业文化和发展规模的不同而存在差别。一般情况下都能围绕企业效益来制定。但最容易被职业经理人“遗忘”也是企业所有者最关心的问题是内控制度均缺乏“违约条款”或制度轻描淡写没有责任承担者，不具操作性，出了问题或矛盾找不到文字上的东西，往往找不到责任人。这说明制度本身有问题。这是民营企业家最不愿看到的事情。内控制度的不完善就是没有压力，这会直接影响企业的效益和机构的工作效率。那么与生产、经营、管理相匹配的内部控制制度这根链条是否健全，有无死节、坏节、环节链是否有隐患和风险仅靠企业家一人是顾及不到的，靠各“环节”汇报仍存在报喜不报忧之嫌。管理审计的介入就不同了，因为内部审计与运营无直接利益关系，通过内部控制制度符合性测试以及从各种调度会、协调会、总经理办公会、总裁办公会、董事会议上反映出来的各种矛盾、冲突、脱节、扯皮等负面信息均能发现内部控制制度的盲区和盲点。个别责任部门和责任人不作为暴露无疑。

4、要有良好的企业文化。民营企业的企业文化的核心是职工的凝聚力，内容包括生存观、责任感、归宿感、诚信和企业发展理念。民营企业发展的关键首先是老板，其次是能从内心彻底认同该企业文化的合格的称职的具备高素质的职业经理人团队。以诚信为前提的充分授权激发出创新的动力，使各级职业经理人时刻铭记民营企业赋予自己的职责和义务。职业经理人要想在民营企业生存和发展就必须具备勇于承担责任的能力和付出对企业忠诚的代价。

5、要有科学的内部审计标准。管理审计实现最终目的的途径是通过独立的评价活动来完成的。在不违反法律的前提下，内部审计要制定重点审计项目的审计标准。主要包括采购成本审计标准、有效生产成本审计标准、资金预算审计标准、应收账款审计标准、特殊风险审计标准、部门尽责程度审计标准等。

计划、实施与报告

管理审计必须制定计划。审计计划应尽可能编制详细。经高层批准的审计计划是来自民营企业的最高指示，应该全部落实。

1、突出重点。管理审计计划编制前应尽力争取企业高层，尤其是董事长本人明确（或暗示）的重点风险领域，并将之列为重点对象，切忌自作主张确定非必要重点，即浪费审计资源又劳而无功。

2、明确目标。就是施实管理审计要达到什么目的？审计报告要揭示和反映问题的原因及责任是什么？目标必须具体，不能似是而非。

3、确定工作范围。管理审计范围的确定要看被审计对象的信息系统或企业高层所要求的审查深度来定，一般包括以下内容。

（1）重点审计对象的内控制度是否健全？已有的制度是否被有效执行？重要职能部门的工作绩效怎样？

（2）财务和经营管理信息资料的真实性。

（3）对重点审计对象的考核评价、兑现利益是哪个部门进行的？有无利益关系或职责关联相容关系？

（4）经营者（或项目）的责任经济目标是否完成，薪资、奖惩是否按规定执行。

实施审计。实施审计的过程就是内部审计机构代表企业所有者对审计对象就审目标进行测试、评估、认证的过程。

报告结果。民营企业管理审计报告最好直接报告给董事长，因为民营企业（非上市公司）90%以上股权或资本都是董事长直接或间接所有。如果董事长认为有必要让董事会或总裁办公会重视这份报告，可建议董事长已批转报告的方式周知或举行小范围审计听证会。管理审计报告的格式不宜统一。根据审计计划或高层指派就某一项目或某一部门进行审计，报告的重点是明确肯定或明确否定审计对象的风险。突出效益、效率影响，明确原因和责任承担者，并从内部审计角度提出可操作性审计意见。

审计标准与技术方法

由于内部管理审计建立起来的审计标准不同，其审计的技术方法也存在很大差异。效益标准和效率标准的建立是民营企业从职业经理人量化了的任务指标和部门职责两大平台所构成，是确保企业发展的前提条件之一，管理审计的介入就是通过独特的方法向企业高层提供独立的客观保证，从而增加企业价值并提高机构运作的效率。

管理审计的标准和技术方法一般应包括以下几方面内容。

一、采购成本的审计标准

1、采购计划标准。从内部审计掌握的信息资源中，审查目标期内的采购计划总成本是否超过产业公司目标期的生产计划期内总成本，生产计划总成本是否超过营销公司同期销售目标所需成本。根据各品种的单位成本逐一审核并加权计算采购总成本，扣减有效库存后编制当期必购物资计划和采购预算即可作为管理审计的标准。

2、比价标准。民营企业确定供货商是同过比质比价来进行的。比价会议应该有内部审计人员的参与并在会议决议上签字负责。报价、比价过程一般在互联网或各自局域网上进行。原则为随行就市同质优价，老客户与新客户机会均等一视同仁。供货合同必须报内部审计部门就采购数量、价格、结算办法、付款方式和违约条款等内容进行审核通过方可盖章生效。

3、无效库存标准。所有采购物料均设立库存时限和不合格物料追究制度。库存超限或不合格物料一律视为无效库存，计算损失成本和货币的时间价值，落实责任部门和责任承担者。实行责任上划，连带追究制度，即下级责任上级主管负责并与考核、奖惩挂钩。上级承担责任后追究连带责任是其职权范围内的事。

4、调整计划标准。市场决定企业生存，民营企业的经营政策有不确定性特点，对审计标准的及时调整必须加强。平衡和解决经营政策变化与内控目标的矛盾关键在于决策信息系统的快速反馈。管理审计要凭借总裁会议、董事会决议信息将不确定因素加以分析及时调整审计计划和审计标准，以免提供非有效信息，人为制造矛盾。

二、有效成本审计标准。民营企业发展到集团化阶段，随着引进先进设备和管理经验劳动生产率快速提高。一般情况下，大批量的订单生产基本上都形成了标准成本定额，为管理审计解剖生产成本提供了基础。管理审计认为生产成本应区分为有效成本和非有效成本。大批量生产产品开工的第一天。综合部门就知道批量产品的标准成本（直接材料、人工、变动成本、固定成本）总额。这为管理审计的介入创造了切入点和审计标准。批量产品全部完工或控制期末应产出未产生（废品损失）的原因、数额就是审计对象，是什么原因？应明确到班组、个人；产出来的产品经检验为不合格不能销售的产品也必须明确责任；已产出的合格产品在成品库超限存放占用资金的原因是什么，哪个部门或哪个责任人对此应承担责任必须明确。问题的原因要区分主客观因素。主观原因必须处罚。客观原因的背后是否存在职责不清，内控制度衔接有问题，部门之间扯皮等情况。比如设备出了问题应该找出是动力部门问题还是车间操作问题还是维修部门的问题。责任无法落实的，要将损失量化后视同非有效成本上划到连带部门的共同上级管理责任人，并由其承担责任。

三、资金预算审计标准。民营企业的每一分钱都是老板的私人资本，因此实行资金预算制度非常重要。

1、资金预算必须经企业有权批准人的批准方能执行。

2、经批准了的预算收入是否按规定及时到位，不能到位的原因是什么？谁应对此负责。

3、经批准了的预算支出在资金上是否有数量上的保证，资金调拨环节是否畅通，是否存在预算批准了，而资金到不了位影响生产、经营运转的问题，什么原因，内控制度本身有无漏动，谁应负责任。

4、超预算支出和无预算支出的批准人是谁？有无追加预算的审批手续或最高层授权，内控制度是否还应明确。

四、应收账款的审计标准

应收账款的风险管理在民营企业有其鲜明的特点。即对所有应收账款设立限额和限时制度。比如对同一经销商所欠货款超过发货总额的10%到合同期满不能划回，或单笔应收账款超过45天不能收回即应视为“坏帐”进行风险管理。凡是进入“坏帐”程序的应收账款不能计算经营业绩并与提成、奖励脱钩，已发放的奖金、提成均应追回。超过发货总额30%超过60天仍不能划回的应收账款记入营销公司期间费用落实责任。

五、尽责程度的审计标准

民营企业招聘和重用人才的标准主要有两方面即诚信和能力。管理审计对各职能部门或其负责人尽责程度的评估认证是站在企业所有者的角度来进行的，其主要形式是设立评估项目打分进行。

1、工作态度。全心全意为企业工作，工作讲实效，服从上级并正确向上级报告，精通业务内容，熟练掌握职务要点，正确领会上级指示并全面执行，在规定的时间完成任务。

2、能力。具备独立工作的能力，良好的沟通能力，岗位创新能力。

3、责任感。任务有排期、工作有计划，预测过失的可能性，并有预防对策，有勇于主动承担责任的实际行动，知错必改。

4、全局观念，不以我为中心，突出部门协调，一切以企业利益为中心，一切为了顾客，一切为了市场。

5、忠诚。对企业忠诚，知恩企业所有者，与企业共存亡。