城市企业管理范文

城市企业管理范文第1篇

关键词：施工企业；成本管理；意识；制度；考核

0引言

目前，我国很多施工企业成本管理水平还不高，存在着许多缺陷和不足；同时，工程项目由于使用要求、规模、设计、结构类型等各不相同，所在地点、环境条件也不尽相同，造成了工程项目的一次性和多样性；同时工程项目包含了决策阶段、实施阶段和运营阶段，全寿命周期持续时间长。这些特点使施工企业成本管理和成本控制显得杂乱无章无规律可言，似乎无法形成一个可靠的成本控制标准。必须深入认识这些问题，在实践中积极探索改进，以提升施工企业成本管理水平，使施工企业的成本得以有效控制，提高企业的管理水平，创造更好的经济效益。

1加强成本控制管理意识

施工企业要创造经济效益提高竞争力，就必须在保证工程质量、提高施工水平的前提下强化成本管理，在项目实施前根据施工企业内部定额对项目成本进行预测，制定施工成本计划并严格按计划进行成本控制。然而，由于施工企业成本控制意识薄弱，长久以来对成本控制不重视，没有将成本控制工作形成制度，成本控制管理水平较低，导致工程项目成本居高不下甚至失控，造成企业利润的流失，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。工程施工企业要想实现既定的利润目标，提高竞标能力和企业的生存能力和竞争力，就必须正确认识成本控制管理的重要性，增强成本管理的意识，明确成本控制管理的内容，从企业实际施工水平出发积极寻求适合的施工方案，进行合理组织施工，改善材料供应，合理调配机械提高施工机械使用率，适时采取组织、技术、经济、合同措施，杜绝偷工减料降低工程质量缩减成本这一途径，逐步提高项目管理水平，减少不必要的成本支出，实现项目成本计划目标。

2建立施工企业成本控制管理体系

2.1成立成本控制体系，明确成本管理

层次施工企业根据规模、项目情况，分级设置成本管理部门，逐步建立并完善成本控制体系，明确施工企业各个部门及项目的经济关系，责任归属，管理权限，确定成本核算流程和要求，划分施工企业管理部门和工程项目成本管理范围。以成本控制动态跟踪为原则，结合各个施工项目不同时期的具体情况，适时调整管理范围、职责、管理责任，逐步形成层次分明各负其责的成本控制体系。只有分清管理成果的归属，明确成本责任和利益的主体，才能实现权责利相统一，从而调动各个管理部门积极性，实现公司总体责任成本控制目标。分清管理层次和范围之后，以书面形式明确企业管理部门和项目各部门的考核目标并公开下达，让成本责任人与单位主要负责人签订书面责任书，将责任落实到人。考核指标的制定本着实际合理的原则，设立通过努力能够实现的目标。书面责任书明确责任目标和利益，明确岗位职责，责任书下达后，企业领导层不再干涉成本责任人具体工作，从而保证各个责任主体发挥主观能动性。

2.2建立成本考核机制，奖惩分明

成本责任书下达后，要及时进行成本控制成果的考核。针对指标完成情况进行分析考核，将成本的实际指标和考核目标进行对比，评定工程项目的目标成本完成情况和责任主体的业绩，以此为基础进行相应的奖励和惩罚。为使成本控制受控，施工企业要施行全过程的成本核算，具体分为定期的成本考核和竣工工程成本考核。定期的成本考核是竣工成本考核的基础，主要是通过形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，对目标责任者在项目实施过程中的指标完成情况进行考核。成本考核的时间尽量固定，一般按照月或季度进行。无论考核周期是月还是季度，考核均应从目的、时间、范围、对象、方式、依据这些方面进行，而且考核数据不能局限于财务部门、成本部门或者其他部门的数据，而是组织相关人员深入施工现场，实际了解施工过程中质量、进度、安全情况，结合领导评价对指标完成情况做出正确评价。在考核结束后及时公布考核指标，做到有奖有罚，奖惩分明，对于完成指标的予以奖励，不折不扣地执行目标责任书中的相关约束性条款，有效调动员工努力完成目标成本的积极性。过程中的考核兑现奖惩额度一般是总额度的60%。

2.3召开成本分析

会成本考核核心是纠偏，在成本考核之后要召开成本分析会，成本分析会上要对上次会议提出问题的解决情况进行交代，每个部门负责人对各自的成本进行分析比较，找出成本管理中薄弱环节和有效措施，对薄弱环节的原因进行分析并提出整改措施，对成本管理有效措施加以推广。例如物资管理部门需要对材料费的盈亏情况进行分析，看材料的采购及量价对比情况，材料的消耗超支原因和结余的经验总结；施工员需要对工期成本进行对比分析；技术员需要对施工工艺对项目成本的影响进行分析。召开成本分析会时必须以事实为根据，不能凭以往经验主观臆断，找出成本超支的原因，然后有针对性地提出可行的方法，为以后的成本管理提供依据。同时，对每次的成本分析会进行会议记录。

2.4建立完善的成本管理

信息系统建立完善的成本管理信息系统，当项目在运行过程中出现成本异常或者发生错误的时候，信息系统可以及时提供预警，以此来分析问题，提出建议与解决办法，实现成本控制的动态管理。

3完善成本控制方法，提升成本管理手段

3.1制定企业内部定额，实行内部定额管理

所谓定额就是企业在经济活动中数量和质量上应达到所规定的限额。一个合理的定额能够很好地为定额成本及成本分析提供必要的参考，我国现行的定额是社会平均消耗量，施工企业实际施工时的消耗量与此有着明显的差异。施工企业使用国家统一的预算定额计算出的施工成本目标，与施工企业项目施工实际成本相比明显不符，这个施工成本目标督促监督的作用也就无从谈起。基于以上情况，施工企业内部定额的编制工作显得尤为重要。企业需要加大力气，编制出与本企业实际施工水平和消耗量相适应的内部定额。按照内部定额编制计算责任目标成本，并报企业主要负责人批准，项目经理与企业负责人签订责任成本目标，以此作为项目的成本管理目标；根据施工企业内部定额进行工程结算，使各个项目之间成本具有可控性和可比性。

3.2施工材料统一采购，限额领料

一般来说，施工项目的材料费占工程总成本的60%左右，材料费控制属于成本控制的重要环节，控制材料费也就等于抓住成本控制的关键。价格方面：施工材料要集中综合采购，切实把材料采购价格降下来；数量方面：限额领料，根据内部定额结合施工配合比计算材料总用量，材料领用实行总量控制，月底盘点，结合月初结余数量和本月购进数倒推本月实际消耗，据以计入各核算对象的成本。

3.3建立成本控制信息反馈系统

成本考核后，将成本控制目标与实际成本之间的差异以及成本控制情况和拟采取的措施上报给企业负责人，以便其决策或进行沟通、组织协调企业其他部门进行管理活动，确保完成阶段性成本控制计划。

3.4注重安全管理，减少安全成本支出

杜绝出现安全事故是成本管理受控的前提。要避免出现较大的安全事故，就必须加大安全生产的成本投入，重视安全生产管理和安全生产管理人员素质。首先，成立安全生产管理部门，培养一批专业知识扎实、责任性极强的专职安全管理人员，通过对项目的现场安全生产管理和监管，锻炼出其敏锐的观察力，较强的协调力；其次，对分包单位进行安全生产管理，审查分包单位的营业执照、施工资质、安全生产资格和安全生产制度以降低其发生安全生产事故的几率。

3.5成本控制标准化管理

根据公司项目成本控制情况，制定专业化标准化表格。项目成本预测和考核，利用标准化表格，不仅可以提高编制的工作效率，还可以减少编制过程中的错漏，提高成本文件的编制水平。

3.6收集整理

成本控制成果，为分析成本提供资料项目结束之后及时收集整理成本成果，便于同类项目的成本比较，给同类项目成本控制提供依据。

4人才梯队培养，不断提高人员素质

（1）加强学习与培训，努力提高施工企业领导人员、工程技术人员、施工管理人员和生产工人的科学技术水平业务能力，是降低工程成本，提高经济效益的关键。每年有计划地安排员工参加专业的学习班和培训班，更新业务知识；同时组织职工到施工现场组织学习，了解现场施工组织，施工措施布置，掌握分项分部工程施工流程。（2）鼓励员工参加学术交流，通过论文座谈会的形式，提高职工对工程造价管理及成本控制的认识。（3）派员参与项目管理，从实践中学习成本的全过程控制，根据现场管理经验指导成本文件编制。（4）注重人才结构，打造老中青的梯队组合。

5结语

企业的成本管理水平是衡量施工企业管理水平的综合性指标。施工企业的一切经济活动均要以成本为基础进行，施工企业提高全员成本管理意识和积极性，实现全员、全过程参与成本管理，使生产消耗降到最低限度，取得最好的经济效益，最终实现企业的长远发展。

参考文献：

[1]成烨.建筑企业经营成本管理浅析[J].资质文摘（管理版），2010（2）：59，73.

[2]周莉.对建筑工程施工成本控制的浅析[J].黑龙江科技信息，2012，28（3）：307.

[3]司佳莹.建筑工程施工成本控制浅析[J].城市建设理论研究（电子版），2013（10）.

[4]杨晓鹏.关于建筑工程项目成本控制措施探讨[J].科技创新与应用，2012（3）：223.

城市企业管理范文第2篇

关键词：建筑企业；成本管理；新形势

随着社会的进步，城市化进程越来越明显，这实际上就是指城市高层建筑的数量在不断增加。目前，在社会经济快速发展的情况下，建筑业的发展空间持续扩大，若想长期稳定的发展下去，建筑企业的内在力量是不可或缺的资源，这里也可以称之为它是建筑企业管理不可缺少的因素。建筑企业的成本管理越好，其内部经济效应就越好，成本管理将直接决定建筑企业未来的发展，将企业内部成本管理加强，可以为建筑企业的长期稳定发展打下良好的基础。

1新形势下加强成本管理对建筑企业的重要性

1.1确保工程的顺利进行

建筑业与人们的生活密不可分，特别是近年来，随着国民经济收入的增长，人们对建筑业工程质量的要求变得越来越高。建筑企业往往通过招投标等方式获得工程，因此，将工程顺利完成才能不辜负之前所做的努力。然而，随着物价的上涨使得建筑企业增加了所需材料的采购成本，而当今社会的劳动力成本也在上升，这一切都使得建筑工程成本增加。为了将成本降低，建筑企业在施工过程中会对建筑材料进行削减，如使用不合格钢轨等建筑材料或购买不合格的相关机械设备。这些行为都是违法违规的，这样的做法不利于企业的长远发展甚至会导致企业破产。企业成本管理，不仅是控制成本，更是全面控制整个工程的质量和安全，确保工程顺利完成。

1.2确保资源的合理应用

为了方便我们的生活，人们利用各种科技来改造地球，但是由于过度开发地球资源，地球的自然环境已大不如前。自然资源并非无穷无尽的，人类在进行资源开发的同时也应该注意保护环境，为避免破坏生态平衡以及环境污染，资源应进行合理配置，不要造成资源浪费。例如，中国的铁路建设并不都是在平坦的地区进行的，而且许多铁路都是在高山上进行的。建筑企业遇到这种情况，需要考虑是挖掘隧道经济还是改变线路经济。当然，决定采取什么样的计划目前还不能考虑，我们需要为雨天做好准备。也就是说，建筑企业应该在项目初期对整体方案进行合理的规划，包括项目整体的成本核算，施工周期的规划，以及资源的合理分配。建筑企业在进行成本管理的过程中，应坚持优中选优的原则，设计多种施工方案，选择成本最少，且符合项目要求的方案，使资源可在最大程度上合理分配，为企业提高经济效益[1]。

1.3提高企业核心竞争力

建筑企业的发展也带动了建筑材料供应企业等若干相关行业的发展，建筑企业进行的大多数活动都是大规模的，需要自然的人力和物力资源，其他企业无法进入。为了利用成本效益提高市场竞争力，需要采取其他办法。用最合理的管理费，不仅可以比较建筑企业所需各类市场材料的价格，还可以找到合适企业自身的价格，将企业成本降低，扩大竞争优势，同时，在成本管理过程中寻找降低部分经营成本的潜在机会，找到新的实现途径，如通过企业自身的创新目标，通过对建筑企业的成本进行管理，可以保证对建筑项目进行科学定价，并增加竞争优势，这在某种程度上提高了企业在市场上的竞争力。

2当前建筑企业中成本管理存在的问题

2.1缺少成本管理意识

在建筑企业的成本管理过程中，建筑企业相关财务人员成本管理的意识对管理的整体效果起着决定性的作用。但是，目前大部分建筑企业的相关人员对成本管理的控制意识差，导致企业成本管理的实行效率不足，不能进一步科学合理地调整建筑企业的经济成本，不利于建筑企业的长期稳定发展。

2.2缺少科学合理的成本管理制度

建筑企业财务人员缺乏经济成本管理意识，不利于建筑企业的长期稳定发展。除了管理意识外，管理体系的完善也直接决定了建筑企业经济成本管理的直接效果。建筑企业经济成本管理体系对企业经济成本控制具有指导作用。管理体制的不完善，将导致建筑企业进行经济成本管理工作的不合理性。完善建筑企业内部经济成本管理体系是保证建筑企业提高总体经济效益的重要举措。因此，建筑企业想要获得更高的经济效益，就应该把握好项目的成本管理，不能忽视经济成本管理体系的完善。

2.3成本管理相关人员综合素质不足

建筑企业经济成本管理人员是经济成本管理的主体，员工的综合素质对经济成本管理水平起着非常重要的作用。但是，现阶段我国高层次人才的数量仍然十分有限，经济成本的综合素质有待提高。经济成本人员综合素质的缺失主要表现在两个方面。首先是专业知识，部分员工缺乏相应的专业培训，导致建筑企业经济成本管理发展乏力。其次，在企业经济成本管理的过程中，企业的经济成本管理过程中，企业的经济责任成本和责任意识缺乏责任感，容易受到企业利益的诱惑，忽视了企业经济成本管理的诸多问题。这两个问题将导致建筑企业经济成本管理无法发挥应有的作用，使得建筑经济成本管理无法实施，这不利于建筑企业的长期稳定发展。

3建筑企业加强成本管理的措施

3.1提高管理意识，降低成本

建筑企业是以获取利润为核心，将利润增加的方式除了提高产品价格，还可以降低产品成本，只要合理的控制成本，建筑企业在同等产品价格的竞争中就可以在一定程度上提高经济效益，并且可以使施工企业增加一定量的工程承包机会在。就当前我国国内建筑企业的情况来看，成本管理这一重要经济效益影响因素并未引起足够的重视。大多数企业对于成本管理的认知还停留在人力资源及物力资源方面的节省。但实际上，随着我国经济的快速发展，成本管理早已不在局限于人力物力，服务成本及网络资源早已被纳入了建筑企业成本管理的范围内。并且在大多数项目中，建筑企业不可以轻易的更改人力投入成本与物力投入，因为这在一定程度上会造成工程质量的下降，尤其是针对交通方面的建筑项目，这类项目往往属于大型工程，使用者的人数也较多，如果工程质量无法得到保证，不仅会对使用者的人身安全造成威胁，还会为后期维护增加难度，所以人力资源与物力资源的投入恰恰是建筑企业不可削减的重要成本。另外，一些不良企业过于在乎经济效益，认为在有限的时间内多做一些工作可以最大程度上提高经济效益，致使我国出现了很多速度快、质量差的工程现象。最终的结果是建筑公司的名声下降，经济效益下跌。这也反映了建筑企业成本管理意识的缺失。为了加强成本管理，建筑企业管理者需要更新成本管理观念，提高成本管理意识。他们可以学来逐步引入我国的新的管理理念和方法，根据企业自身的实际情况，找到最适合自己的管理模式。

3.2完善相关管理制度，提高相关人员的综合素质

建筑企业如果想提高经济效益，就应该加强自身的成本管理，科学合理的改进成本管理机制，加大成本管理的科学性与可行性。建筑企业可以针对成本管理设计单独的规划，当前国内各行各业在企业管理方面都较为重视整体的规划，也就是在对企业的发展路线进行规划时，既要着眼于现状，又要注重方式方法。实际上就是说，建筑企业在进行成本管理时，要从社会需求为切入点，以自身综合情况为基础，针对相应的政策扶持，项目的总体需求，科学合理的规划最佳施工方案。施工经济成本管理的有效实施主要取决于监理人员的综合管理。与工程质量相一致，财务部可以定期对财务人员进行专业知识培训和精神教育，让金融工作者可以认真、出色地完成经济成本的控制，从而保证建设。建筑企业长期稳步发展[3]。

4结束语

简单来说，成本管理是企业通过采用各种方法来管理和控制企业经营活动产生的一切费用，从而使企业所产生的成本降到最低的过程。外资企业在管理方法与管理理念上都不同于国内的建筑企业，国内建筑企业应及时改变自己，使自身更适应于当前形势，就可以提高效益。因此，建筑企业想长远发展，就必须加强成本管理。

参考文献

[1]张铭辉.关于新形势下完善建筑企业项目成本管理的几点思考[J].中国经贸，2014（4）：76-77.

[2]包杰.新形势下建筑企业加强成本管理的探讨[J].中国乡镇企业会计，2017（12）：144-145.

城市企业管理范文第3篇

关键词：工程管理项目管理

现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证。因此"全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比"的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向知识型管理企业，构建企业知识管理的理论和实践框架，并结合计算机技术，将知识形成为管理中的利剑，本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。

知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题，通过早期的信息化，很多企业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。信息本身是一种稍纵即逝的信号，使企业认识周围环境的变化，了解自身的变化，从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断，但是信息本身的因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争优势，这也是很多企业瞬间成长，也瞬间轰然倒下的直接原因，因为这种资源是极其有限的。但是信息化能够为企业带来竞争优势，虽然这种优势不能说是永世长存，但是也能够使持久的，这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势，这种资源来自于知识，或者说就是知识本身。

工程项目管理的历史悠久，自古就有，千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播，但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验，这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失，直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。我们设想，如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制，使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论、考核、奖励，不断沉淀管理中的经验，并不断从经验中提取有价值的知识，将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。这种资源将给企业带来降低成本和提高服务水平的双重功效，将给企业带来竞争中的优势。

在回顾信息给企业带来的价值时，我们发现，信息的价值其实是有限的，而捕捉信息价值的能力才是关键。这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供，但是当面对复杂、大型的工程项目，无数的琐碎数据和各方各面的影响，没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力，人才的危机，实质上是能力的危机，而能力的培养来自于知识。这种知识来自于企业外部，还是企业内部？这种知识是独享，还是分享？答案不言自明。况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下，这样的答案才不至于显得幼稚可笑。

那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架，帮助企业向着知识型企业方向前景，帮助企业在发展中把握住知识资源的竞争优势。今天的企业信息化，必须是知识化、学习化。

从知识管理的含义出发，我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念，在这样的概念下，知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。

我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。

知识共享

知识共享是一个备受争议的话题，尤其在竞争的环境下，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，对于企业而言，更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得，以保持自身的竞争优势。但是这是一个快速发展的时代，任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的，企业的知识和个人的知识只有在积极的自我提升和知识交换中，才能够判断新知识和新技术的影响，及时将这种影响引入到业务过程和管理中，保持着不落后于时代的竞争力。

知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现，建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。

工程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等，这些知识较为隐性，但价值也更高。

这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受，对于概念性的知识，目前一般采用编码和分类技术，通过文档的规整，利用今天快速发展的信息网络技术，使之变得非常容易被检索和查阅，今天的信息技术还提供了网络信息共享的平台，通过信息系统的建设，企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更，如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和新方法。对于实践经验知识则采用知识仓库的技术，将相关信息按照主题进行存储，通过制定具体的管理作业规则，再对作业中收集的数据进行规范化、分割和抽取，构建出二维或者多维的、易于理解的模型。

知识的传播是使知识开始产生价值的第一步，企业的知识传播平台建设实质上构建了企业内部的知识流，换句话说，知识的流动使企业资源流动中的一种，和资金一样会产生价值。对于一个企业的新手，通过知识的主动索求和有目的的培训，可以成长为有价值的专家，从而成为企业的财富，在知识的传播中，企业的文化和技术管理知识同时渗透到员工思想深处，这是企业打造优质精干队伍的利器。

知识传播有两种途径，一种称之为知识的转化，一种是人员间的交流。在很多学者的研究基础上，目前已经有不少知识的转化框架模型，主要共同特征是方向性、价值性强、可以被书面化，很多时候是推-拉共同作用的结果。上述两类知识的传播过程也有所不同，对于较为显性的概念性知识，主要通过企业的定期和员工的自我学习领悟；对于较为隐性的经验性知识，主要通过人员间的交流，辅之以定期的培训，由有经验的项目经理，将工作中的知识制作成文档或者PPT，通过培训传授给其他人员，而新手也可以通过信息系统辅助的历史管理记录的模型化显示内容，了解以往的项目管理过程。

知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索、沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化，通过企业门户中的搜索引擎，任何员工都可以获取其所需要的经过过滤和精确定位的知识，提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具，如MSN、QQ、E-mail等的应用，方便了企业内部员工之间的及时沟通。ChattingRoom、BBS等提供了员工围绕工作中的某些主题进行出谋划策的场所，不但记录了各种实践的工具和方法，并且可以从中激发出创新的火花。VisualMeeting通过应用多媒体工具使总指挥坐在办公室里就可以组织会议，视频信息通过宽带网络传达到每个参会者的终端，不但详细的记录了会议的过程，而且可以回顾会议中的重要信息，避免了会议纪要中对内容的理解偏差和对会议信息的错误传达。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置，因为工程项目很大的一个特点是流动性强、地理范围大小不

一、施工环境设施配置较为落后，但是需要注意的是，知识管理的工具是配合知识管理理论和思想而配置，工具的缺乏不应该导致管理的松懈。

因此知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上，通过信息化手段建立共享的规则，提供共享的工具，保证知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。

知识创新

知识创新是在企业内部已有资源和技术等条件下，为了提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因为创新而存在，因为缺乏创新而死亡，这是永恒不变的规律。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而随着建设技术本身的发展，管理知识也需要依靠创新来获得控制力，从而有能力保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围之内。知识创新将给未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。

知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的，一般认为知识创新较之知识共享更为复杂，很多学者期望通过采用人工智能的方式来帮助企业创造知识，但是目前就实践而言，鲜有成功的案例。我们认为知识创新和企业的生产技术和组织管理都密切相关，企业知识管理不应该缺少知识创新这一个环节，但是知识创新也不是单纯的依靠知识管理工具来提供，更多的是依靠企业员工的创造性发挥，依靠的是有创新精神的人，因此目前知识创新平台的主要贡献在于激发企业的创造力，将创新精神融入到企业文化之中，使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求，我们认为这是构筑企业竞争优势的核心源泉。

知识创新平台需要据有以下几个要素：

一是主动引入外界新理论和新工具；

二是不断对项目管理中出现的问题进行反省；

三是将有建设性的建议不断付诸于试点实施，积累经验；

四是定期将创新成果和共享。

知识创新的结果将使企业具备对外部商务环境的主动适应力，但是传统意义上说知识的创新需要专门的研究资源投入，而其回报具有周期长且不确定性大的特点，属于企业的战略风险投资。而知识创新平台的建设目前多居于理论状态，对于创新来自于实验室还是工作环境，尚在争论之中，对于知识创新与信息化相结合的理论，更是有待进一步研究和开拓，但是对于企业而言，可以参考这些理论进行管理制度上的局部革新，或许能够得到意想之外的结果。

知识管理推进剂

知识管理中的第二个重要要素是对知识共享和创新平台的推动机制，该机制是保证知识管理能够产生价值的根本。这套机制主要是企业管理中的奖惩激励机制在知识管理平台建设中的应用。根据激励理论的原理，我们认为可以采取压力和奖励并举的措施。

虽然一般认为对于非创造性的工作，压力可以较大程度的提高工作效率，避免人的惰性影响，但是我们认为在知识型企业中，压力依然是一种推进知识成果共享和创新的有效因素。尤其在工程项目管理过程中，复杂繁琐的事务处理往往容易消磨管理人员的意志，由于知识的积累和产生价值非一朝一夕之功，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，需要加以一定的约束力量才能够得到保证。因此，通过制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面体现出企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面对于不符合要求的员工行为的惩罚，也将保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感。

但是我们也认识到处于压力下的人员，本身会产生一种寻求解脱压力的方法的欲望，一种欲望便是更好的工作，逐渐适应于新的环境，另一种欲望则是寻找考核或者抽查中的漏洞，通过钻漏洞，避免惩罚。很明显，后者应该是企业管理过程中必须极力避免出现的情况。对此我们提出了奖罚并举的手段，通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的人员，增强企业员工前一种欲望产生的可能性；通过奖励对知识管理平台建设起推动作用的人员，增强企业员工在工作中相互帮助和交流知识经验的积极性；通过奖励在知识管理平台中提出或发现创新方法和工具的人员或小组，增强企业员工积极的知识创新欲望。由此可以将对企业知识管理有利的人员潜力发掘出来，并且不断增强这种知识共享和创新的意识，形成学习型组织的思维模式和企业文化。

奖罚并举需要做到公正合理。根据激励理论，公平的感觉将使员工感受到自身的价值，当处于实现个人价值的需求阶段时，公平将导致员工的忠诚和努力，而不公平的言行将导致员工的士气下降，效率降低，上述后一种欲望便会自然滋生。要保证考核的公平性，一方面要使考核标准和考核过程透明化，一方面要从员工对考核的看法和建议中积极吸取有益的内容。

在工程项目管理的知识管理建设考核中，对员工参与平台建设的积极程度，可以通过考核员工在管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出问题的解决方案提供数目和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设的合理化建议提出数目、工程项目管理过程和系统中数据记录的及时率、正确率等；对员工获得新知识的量化考核，可以通过月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩，新想法、新工具应用和创造在交流会议中的演示频次，以及对外部知识的引入数量；对员工将新知识应用到实践工作的考核，可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。

这些考核的特点就在于对员工过程可透明化、指标可量化，在设定某些最低考核指标基础上，做到奖惩公平，将推动企业知识管理建设的进行。

由于知识管理建设和企业信息化的结合，使得考核也变得透明、公平、有效而且低成本。在信息系统中，通过建设知识共享的平台，可以方便的记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动，在需要考核的时候进行快速的统计和显示，并根据指标标准进行各项排名，并可向外公布，甚至有些项目可以进行动态排名，每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式简要记录，通过知识管理平台进行详细的内容介绍，考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统还将及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务信息，这些信息可以转化为知识，及时、正确的记录的考核结果也可以相应的转换为个人贡献数量。通过信息系统透明化考核指标和规则，使考核结果可信，将使员工感觉到公平，将有效的推动企业知识管理建设的进程。

城市企业管理范文第4篇

企业财务管理是进行企业成本管理的重要环节，财务管理情况的好坏直接影响成本管理工作的顺利与否。但就目前情况而言，许多施工企业还没有建立与自身发展相适应的财务管理制度，企业费用支出的依据是管理者的个人意愿，缺乏合理性和科学性。这就会导致一种现象的产生：企业与银行之间的债务关系不清楚，一方面，企业的银行账户颇多，造成与银行业务间的混乱，为企业成本管理带来种种麻烦；另一方面，企业的欠账、赊账行为缺乏控制和管理，对于欠款无法按期还清，对于赊款没有及时收回，都在很大程度上增加了企业成本。另外，企业的财务管理人员专业素质不高，人员配备不足使得企业财务管理水平得不到有效提高，严重影响了企业效益。这些都使企业成本管理工作举步维艰，并且得不到实质性发展。

二、对施工企业成本管理的反思

(一)强化成本管理意识在企业施工过程中，若想落实企业成本管理工作，必须强化成本管理意识，走出在成本管理主体上存在的误区，实行全员项目成本控制，让成本核算人员、组织人员、生产人员都参与到成本管理中。将成本目标细化，分派到班组及个人，使企业成本管理工作落实到各个部门，同时还要增强班组级个人的责任意识，防止成本管理工作缺失现象的产生。另外，随着市场竞争的愈演愈烈，施工企业的每一位管理者和员工都要有为企业节约成本、提高经济效益的责任感，要认识到成本管理的重要性和紧迫性，树立起全员成本控制观念，积极的参与到企业成本管理中，最大限度的控制企业成本，提高企业的经济效益，使企业能够获得持续发展，不被竞争洪流所淘汰。

(二)完善成本管理的内容首先要建立一个专业能力强的投标班子，除了基本的人员配备外，还要吸收成本管理人员加入其中，使投标过程中的企业成本能够得到合理、有效控制，谋求企业经济利益最大化。其次，在进行投标前，要对施工企业成本进行充分考量，根据招标工程的特点、市场供求情况、企业员工素质，对招标文件、设计图、施工现场情况进行深入研究后，采用一些成本预测方法，在最大程度上保证投标预测结果的准确性。同时，还要深入调查、了解业主和竞争对手的各方面情况，做到知己知彼，百战不殆，避免无效成本的增加。最后，在制作标书时要慎之又慎，要对投标策略和方法进行综合分析，合理确定投标报价，避免出现失误，使企业蒙受损失。

(三)完善成本管理机制完善的成本管理机制是企业成本合理控制的前提，企业要加强成本管理机制的建设并在实际工作中逐步完善。首先，在企业的管理层，不能只凭管理者的意念进行财务管理，要有成本控制的负责人和责任人，并根据企业的规模，设置控制管理部门，并且要对控制管理部门的职责进行明确划分还要制定相应的考核制制度，使控制管理部门能充分发挥其职能，做好企业成本管理工作。同时还要加强企业成本管理人员的培训，培养管理人员良好的成本管理意识，增强其义务素质和综合能力。而管理人员自身也要主动去学习先进的管理技能，提高业务操作能力，从而能够更好的胜任管理工作，降低企业成本，使企业获得较大的经济效益。

三、结束语

城市企业管理范文第5篇

随着时代的不断发展，当前的竞争也逐步走向激烈。因此企业在发展过程中要及时根据发展的外在环境以及顾客的需求进行发展战略的转变，从而使企业的发展进入到战略策划管理阶段，以保证企业今后发展战略的合理制定以及发展的质量有所保障。本文从企业税收成本进行深入探究，从而为企业今后的发展提出了合理的建议。

【关键词】

企业税收;成本;管理策略

1、企业税收直接成本管理措施

1．1企业税收的产生。税收即为企业的成本，随着在生产过程中劳动的不断消耗，价值也随之不断的被创造出来，税收的价值即在这些价值之中。因此劳动为税收提供了价值。我国的税收有多种类型，但相同点是都从企业自身所创造出的新增价值中扣除。税收来源于企业的收入，并且在核算方法中具有专业的方法。因此要在运用专业方法的情况下，高质量的对于企业的发展起到促进作用。

1．2企业税收成本预算及执行情况报告。企业要在发展过程中，应及时在上半年制定出符合其自身情况的发展计划，并对于成本进行预算，将今后的发展成本计划在一定范围内，并且对于所指定的发展计划，在发展过程中进行严格的执行。并且对于发生的问题及时制定解决措施，并对于原因进行分析，避免该问题下一次的发生。

1．3税负统计与分析。税负统计表能够很好的对于税收成本进行评估，从而对于发展过程中的不足进行发现，从而进一步的对于问题进行解决。

2、税收遵从成本管理措施

2．1对于自觉纳税意识进行提升，降低遵从成本。纳税是企业的义务，也是企业受到国家保障的根本保证，因此，企业的税收具有强制性以及无偿性。企业的税收还具有稳定性，在长时间内税收数目的波动较小，不是随意波动。并且需要公民主动的对于税收费用进行缴纳，从而使得漏税行为有所降低。企业对于税收的各方面规则进行遵守，不仅有利于避免企业因为漏税问题而收到的惩罚，也有利于对于国家的财政来源进行保证。

2．2对于纳税人的权力进行强化。强化纳税人的基本权利，并且组织企业中负责税收缴纳的人员进行统一的学习，从而使得其对于税收的内容得到进一步的了解，并且在今后的工作中对于企业自身的利益进行保障，并且在企业今后的运营中减少税收的成本，使得企业的利益最大化。

2．3正确应对税收政策变化。税收的政策随着时代的发展也处于不断的变化之中，不同的时代制订了不同的税收政策，由此可见税收政策处于不断的调整过程中。但该情况下，对于税收的成本管理有了进一步的难度要求。专业的税收人员随着税收政策的变化要对于税收的核算进行相应的调节，给税收人员的工作带来了较大的难度，甚至运用不当会造成企业税收成本管理的目标失败，从而影响整个企业的发展。税收成本的管理就是将税收政策与当前发展过程中的实际情况相结合，根据实际情况对于政策进行调整，从而找到谁手中的利益最大增长点，使得企业以及国家的利益都达到最大化，促进企业与国家的税收共同发展。因此，专业的税收人员要不断对于经济的发展进行研究，时刻关注外部环境的变化，并且对于统一的财政政策进行透彻的分析，并预测其变化趋势，从而制定出合理的应对措施，将风险降到最低，从而使得企业得到安全的发展，并且得到利益的最大化。

2．4建立税收信息平台。税收信息对于企业的发展起着十分重要的作用，是企业在经营过程中即为重要的一个因素。当前，税收成本的管理随着时代的不断发展以及经济的不断进步日益复杂，并且当前的税收成本与科技水平也有所关联，因此税收信息对于收税管理是极为重要的组成部分。税收成本的管理也随着当前的发展有所进步，并且税收的管理随着工作过程中信息的反馈不断的对于自身发展进行完善，并且税收管理工作的发展也成为了当前时展的要求。因此，企业在今后的发展过程中，要不断的对于成功的管理经验进行借鉴，并且及时抓住发展的机遇，加强企业在竞争过程中的地位。

2．5强化内部审计在税收成本管理中的作用。内部税收审计在整个体系中起着十分重要的作用，使整体中重要的组成部分，并且也有利于将监督的范围进行进一步的拓展。企业在发展的过程中应不断的提升对于纳税审计的重视程度，并且进一步的对于纳税的统计、缴纳的证明收据等加强重视，并且严格的对于国家的法律进行遵守。

2．6与中介组织进行合作。在使得企业内部税收工作专业化发展的同时，不应将中心只放在企业的内部，还应将风险进行转化，从而促进税收工作的进一步发展。税收工作对于工作人员的要求较高，并且专业性较强，企业的审计部门在进行监督的同时具有加大的难度以及局限性，不利于发展。

2．7与政府部门建立良好的税收关系。在发展过程中，应加强建立政府与企业间的良好税收关系，企业应在固定时期及时的对于税收金额进行上交，从而取得良好的信用，该行为有利于取得政府的信任，并对于税收进行降低，从而实现税收成本降低，并且促进企业与相关部门进行良好的合作，从而有利于共同的发展。

【参考文献】

［1］王宇．基于国际金融危机冲击下企业税务管理问题探索［J］．经济问题探索，2010(5)

［2］路颖．有关企业税收成本的决策目标准则以及体系研究［J］．财经界，2015(2)

城市企业管理范文第6篇

一、施工企业成本管理中存在的问题

(一)对工程成本管理认识上的误区

建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中,为确保项目的成本控制,在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是财务会计人员。长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

(二)缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。

(三)成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

(四)缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应,以致出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员,意思一下就算了;对本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失,因为职工所关心的,就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。

(五)缺乏风险防范意识和竞争机制

在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理,是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算,施工企业在招投标时不承担价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平,即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中,在计价时按照工程造价管理机构的有关规定及定额中的基础价格计价,没有反映企业的真正水平,缺乏风险防范意识和竞争机制。

(六)成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理,主要是根据财务部门的决算报告,这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控,已是既成事实,无可挽回。这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远。

(七)成本管理的方法落后,管理理念陈旧

目前,有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

上述问题在我国施工企业中普遍存在,已经成为制约这些企业向前发展的“瓶颈”。在清单环境下,一旦合同价款确定,工程造价就基本确定了,施工企业只有在项目成本控制上下功夫,最大限度地把成本控制在清单范围内。如果施工成本过高,必然是以降低企业经济效益为代价。如果继续沿用以前的管理方法,以上问题不及时解决,企业最终将面临被淘汰的命运。相信每个企业都不希望成为被淘汰的对象,那出路最根本的是要加强施工成本控制。

二、加强施工企业成本管理的对策

(一)加强成本管理的意识,实行全员项目成本控制

项目成本的全员控制,是指建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争,施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识,从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性,真正树立起全员成本控制的观念。

(二)实行全过程项目成本控制

成本管理贯穿于整个项目管理的全过程,从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段,每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。

(三)建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

坚持责任权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层,应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励;反之,对于未完成任务的项目部,应查明原因,总结教训,给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制,而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料,为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。

(四)加强风险预估意识,制定风险防范措施

清单模式下承包人要承担价格风险,所以施工企业必须加强成本管理,制定成本管理措施,尽快形成自己的企业定额。清单报价体现的是施工企业的整体管理水平,其中分部分项反映出生产者(施工企业)的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本;措施项目反映出生产者(施工企业)的技术水平和管理水平。应对清单环境,最根本的是要加强施工项目的成本管理,这也是施工企业提高经济效益的必然之路。

(五)必须树立新的成本管理理念

施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始,经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止,整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节,从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化,决定着成本管理质的变化,而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此,成本管理由生产经营决定成本,逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外,已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算,又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告,又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念,必将从生产成本扩展到企业的各个领域,并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此,树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。

城市企业管理范文第7篇

一、预算应发挥其项目成本管理的职能

（一）招投标

由于受外部市场环境的竞争压力和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：

1.建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时进行恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了效益水平。

2.投标费用难以控制。由于建筑市场管理不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财务投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

（二）目标成本

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行目标成本的测算，目的是通过编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据测算结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实际操作中，以下几方面的问题值得注意：

1.编制目标成本的依据不统一。目前企业没有建立自己的成本定额，在项目测算中往往依据93定额或者2000定额进行编制，常常造成标准不统一，影响了结果的准确性。

2.项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行编制，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法有点简单易行，但有违背客观、公正的原则，准确率不高，说服力不强，不便于考核落实。有的参照同类项目进行测算，导致过程与项目现场实际结合不够紧密。

3.为了提高项目效益指标，有意压低应上交费用，直至项目竣工才能调整效益目标值。

（三）成本过程控制

经过公司评审后的目标成本结果及签订的项目责任考核合同，为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。但是在实际工作中，目前一些企业往往存在着以下几方面问题：

1.目标成本的考核人和项目施工体对目标成本的编制结果发生异议，导致施工、目标成本和考核的严重脱节，特别是实物量清单报单的工程，使项目体的责任考核无法落实。

2.建设单位对建筑物的图纸修改和工程量改变，直接给现场成本的管理带来了困难，如何在过程中修正目标成本及其编制结果成为一个难题。

3.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理不够完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

4.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

5.成本员仅成为簿记本。成本员只注重传统会计记录和工程款控制，而忽略了施工中的成本控制和建立预警机制；忽略对部位竣工工程对比分析和控制；忽略对同一类型工程历史资料的整理。

（四）考核奖惩

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的拖一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。如上海某一公司10个项目的统计，从项目竣工到完成结算平均为243天（8个月），从完成结算到考核兑现平均为118天（4个月），合计为361天，将近一年。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。

二、项目成本管理的若干建议

（一）招投标环节的成本管理应做好“三个建立”

1.建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，做到去伪存真。切忌听到信息就去追，四面出击，无效花费。

2.建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

3.建立行写作论文之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目目标成本工作企业要以市场信息价格和企业分部分项料工机费等子目的固定消耗量为依据，结合企业的管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制企业的施工成本定额，作为企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目成本的测算。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目赢利水平，然后依据编制和评审结果并综合考虑其他因素签订项目目标考核合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入－目标责任成本预算总额。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。新晨

（三）成本过程控制环节应抓好“五个必须”

必须根据项目施工组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。

必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核和奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。

必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

（四）完工后的成本考核与奖惩

城市企业管理范文第8篇

以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。

提高全员经济意识

在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：

⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

强抓材料管理和使用

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：

摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。

周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。

损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

以***桥为例：周转性使用材料钢管脚手一次使用量为29.9万元，设周转次数为10次，损耗率为10%（实际损耗率应低于10%），则该批周转性使用材料的摊销量为=29.9×（1＋10%）/10=3.29万元。在工程施工中可以分别试行不同的材料使用和管理方式，以便进行对比、探讨，寻求最佳的管理机制。

人力资源的管理

成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

⒈在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

⒉项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

⒊在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

⒋在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目

经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：

⒈确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

⒉对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。

以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外我还想提几个建议：

㈠施工前，做好项目成本预测和计划。

㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。

㈢定期召开经济活动分析会。