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变更风险管理范文第1篇

1识别项目风险流程改进机会

这一阶段的目标是选择改进的项目风险管控流程。从建设管控影响度看,设计对整个工程建设前期工作的效果和目标影响重大,因此设计管理环节成为广州地铁内部审计关注的重点之一,并作为关键风险管控流程纳入改进循环。在广州地铁内部,建设总部负责履行业主管理职能,设计总体总包单位负责对全线设计的协调和把关。新线地铁建设初期,对工点设计、设计总体总包和设计咨询的管理重点仅限于工程进度和计划,技术上的管理分散在各工点、各专业,没有统一的归口管理部门,导致各专业的接口冲突未能及时协调,引起了孔洞预留错误、土建结构与机电设备安装结构尺寸不符等。同时设计总体总包管理服务项目是城市轨道交通工程所特有的设计管理服务项目,其内容已远远超出一般方案设计或施工设计范围,包含了对总体设计、初步设计、技术设计、施工图设计、施工配合、设计总结六个阶段的设计总成和技术协调工作,并提供设计输入条件对各系统、工点设计单位进行技术管理和给予技术指导。基于以上设计总体总包的特点和重要性,审计人员导入了CSA———控制自我评估的方法,专门对设计总体总包管理流程进行了内控审计,通过持续改进的风险管理审计能够在同类问题发生前预防、提升资源利用率,辅助投资控制决策,并能提供可执行的解决建议,促进了设计管理水平的提高。通过CSA的应用,审计人员认识到风险管理的重要性,学习风险管理知识,运用风险管理,开发相应可重复利用的通用审计风险管理程序,把所有风险管理方法集成,实现风险管理的协同效应和过程控制。

2评价高风险流程的管理程度

在新线地铁建设过程中,结合国际上先进的审计理念,我们在国内地铁建设业主中率先运用风险评估的手段,对建设管理的内部控制系统设置的有效性、合理性,以及执行的合规性、遵循性进行评估,对地铁新线合同变更、工程管理过程存在的问题等方面进行审计和调查,并提出可行性建议,帮助管理层了解管理流程中存在的不足,有效地防范建设过程中可能存在的风险,重点对新线地铁建设单位内控审计应关注的重点和关键控制点进行总结和研究。实际上,经过与知名专业评估机构的合作,内审部门借鉴建设工程“全面管理”(TotalManagement)的理念,对“全面、全过程、全方位”审计理念的认识逐步深入,现已建立了符合地铁建设实际的合同管理、设计总体总包、工程项目管理等重点风险控制的审计流程关注点[2]。在工程审计实践中,根据建设工程项目管理的客观规律,着重从合同条款的审核、招标投标情况的跟踪与过程检查,合同执行情况的独立评审,变更控制管理,资金支付安全性与合理性上,投入审计重兵防范管理风险。在审计方法上,采取事前、事中、事后介入的全过程监控:事前———列席工程勘察、设计、施工定标会议,预先了解项目特点与难点,招标环节中发现问题即刻提出,迅速解决;事中———检查建设项目内部控制的完整性,跟踪各项目合同的执行情况并评估实施的有效性,严把设计变更与合同变更关,抽查与普查相结合,完善管理制度,堵塞变更漏洞;事后———紧跟项目资金支付与工程结算,核查项目结算数据,杜绝项目超概,通过数据分析项目招标方式、合同模式及变更管理原则,动态调整管理控制重点,提升建设项目工程效益。

2.1招标与合同条款审查监督阶段

加强对合同执行情况及合同文本的检查。由于涉及工程规模、技术规范、质量、工期、造价、设计修改与变更原则、验收与质量保证等诸多方面,故而合同是维系投资控制秩序的准绳。通过检查对比合同,首先明确建设项目设计变更和工程洽商是否充分,补充协议的调整是否符合原合同原则,是否按合同结算条款进行结算;其次,通过检查合同本身的严密性、合理性、合规性,确认被审计单位的管理水平,判断有无为特定承包商或供应商做倾向性条款设置[3]。例如,地铁新线机电安装及装修工程施工合同采取总价包干的模式中,对招标资料内外工程项目界定不明确,未对新增工程项目予以定义,使所有土建工程遗漏项目、新增项目、其它项目和设计漏项的工程项目全部被确认为招标资料以外的新增工程,未达到固定总价合同的初衷。此后,审计人员提出了明确合同价格调整原则和合同变更产生费用的处理原则的建议,对由投标人自报的新增工程项目的取费标准在招标时进行评价,作为竞标条件之一在评标办法中予以考虑,并被合同管理部门采纳。又如,在设计合同原则的完善方面,通过对某车站土建工程的质量、工程管理方面进行检查,发现总公司与设计方的经济合同中,未明确对设计方因设计问题造成投资增加等应负经济责任的条款,故缺乏追究其在该项目应负经济责任的依据。根据审计建议,合同管理部门将设计失误造成业主投资增加的经济责任条款列入新签合同之中,并作为设计合同范本的内容之一加以固化,在设计管理环节就主动规避业主投资失效的风险。

2.2合同变更与调整阶段

不介入日常变更审核,将审计重点放置在对变更管理内部控制当中去,辅之以一定数量的实质性测试,审核变更合规合理以及计价准确性,对合同变更从风险管理规律上去发现其管理短板,是广州地铁内审把握合同变更的核心控制点[4]。例如,在变更办理时效性审计中,审计人员发现合同管理部门每月、每季的合同款支付均要审核,但实质上该审核环节并没有起到审核作用,经模拟穿行测试后,提出合同管理部门退出参与月度、季度付款的中间支付环节,只参与合同预付款、合同尾款支付,使参与审批人员由原来的14人次减为10人次,从前端缓解了合同变更办理时间过长的问题。又如,在整合多项变更审计成果基础上,审计人员建议加强合同经验总结与内部培训,根据以往出现异常的合同管理问题搭建起合同管理经验库,并要求项目经理和经办人提交合同管理总结并归档建库。同时,由合同部根据总结报告,结合报告的相关建议,撰写典型合同管理案例分析,共享合同管理过程中的经验和教训,对专业合同管理人员与项目经理定期进行管理培训,提高合同异常问题的处理和解决能力。

2.3财务资金支付阶段

除工程管理环节本身,内审部门还关注工程款支付及财务管理环节。通过对公司资金管理流程的内部控制审计,评估资金在支付、资金计划、预测等方面的安全性与操作规范性;就资金管理控制目标的实现,评估控制系统是否考虑了效率性及监控性的平衡,并对存在的不足及风险点提出改进意见和建议,重点关注合同款申请支付流程、资金的计划预测流程。检查在各个流程是否制定了相关的制度,制度本身是否健全,在关键控制环节的设置方面是否遵循内部会计控制规范及其它有关法规规定;是否按经济事项的发生及时进行核算,并定期进行账实核对;检查资金支付周期的时间长短,评估其是否满足目前建设高峰效率性的要求;检查在确保资金余额的安全性方面是否及时做好资金的预测及计划。

3分析项目实施中存在的问题

这一阶段的目标是识别目前风险管理中存在的问题,充分利用已经建立的审计程序等专业工具和方法对风险管理内容进行分析。并针对发现的问题提出拟采取措施,计划并采取适当措施改正不规范的做法,针对风险管理工作流程进行改正。例如,在建设资料管理方面,针对资料整理工作滞后、部分计量支付和变更申请材料不全的实际状况,承包商、监理、项目经理、派驻合同预算部填写工程量变更台账、验工计价台账、验工计量台账,且每季度至少核对一次。但实际情况是合同管理部门未建立完整的台账体系,而是根据自我需要另立台账,未起到对台账的监管作用。为此,审计人员提出完善后期资料收集整理工作,对计量支付和变更所需支持材料要明确归口管理部门,及时整理,确保资料的完整性,并尽快建立资料整理收集奖惩制度,相关部门严格按时核对台账,并将责任落实到岗位和个人。在新线地铁建设中,业务部门接纳了审计建议,逐步解决了资料管理的问题。

4风险管理的持续改进

广州地铁内审部门贯彻的主要思想就是项目风险管理需要持续改进,按计划—执行—检查—反馈整改(PDCA)循环的系统化问题解决方法,通过识别、分析、计划、跟踪、控制与沟通,达到降低审计风险、提高管理成效的目的。从根本上讲,工程项目管理绩效的提高主要依靠一线部门和业务部门的努力,内审工作是督促、协调、信息反馈和咨询,是帮助解决问题,而非越俎代庖。因此,在提出审计建议时,要求审计人员充分与相关管理人员进行探讨和分析,立足于“帮”和“用”,增强审计建议的可操作性和指导作用,在形式上更容易被审计单位接受,缩小审计与被审计者的距离,形成良好的互动,提高审计成果的效用。相比而言,传统的风险流程改进计划目标是通过很高的风险管理成本,从而取得项目的高绩效和高可靠性;而在工程审计风险资源型管理方法中,是把风险当作获取收益的资源,利用审计程序和审计标准,使有效的风险评估方法能够把定性因素转换为定量成本,最终取得较好的项目绩效。因此,风险流程改进就是降低项目风险和成本的基础,而持续改进是工程审计结果运用的核心,评价采取的风险管理措施是否达到了审计初衷,目标就是确保项目风险管理的水平得到维持,要确保已经改进的工作效果通过制定的管理流程、程序、制度、标准等成为日常工作的一部分,并可以把这一阶段的规范化管理成果推广到其他管理过程或其他新线建设中。较为典型的持续改进操作方式是开展循环审计,提高后续审计的比例,使审计意见转化为使审计成为动态评估风险、提出解决方案、有增值作用的管理改进动因。

5结论与建议

变更风险管理范文第2篇

1信息系统项目风险管理的进程和主要内容

信息系统项目具有不确定性,在开发过程中会遇到许多风险。因此,要对项目中的各个环节进行风险管理,以确保项目的实施。有效管理信息系统项目中的风险,首先要制定相应的管理计划,然后进行风险预测、识别等,最后对风险进行定性、定量分析,以确保后期解决措施的有效实施。

1.1制定风险管理的计划制定风险管理计划是防范项目风险的前提。制定风险管理计划,不仅能准确识别风险,还能有效防范风险,并制定有效解决风险的措施。由于风险具有不确定性,因此,在项目实施的各个环节,都需要制定严谨的计划,以应对风险的发生。风险管理计划的制定,需要管理人员、客户代表、相关专家等,以召开会议的方式共同制定出项目风险管理计划,计划内容主要包括,风险管理步骤、风险管理负责人和主要管理范围、项目的投入和预算、风险分类,风险的解决措施等。在项目实施过程中,还要针对具体风险,适当修改和体征风险管理计划,确保风险管理计划更符合项目的实际情况。

1.2风险的识别风险识别是风险管理的基础。风险识别是指在风险事故发生之前,人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。信息系统项目风险具有复杂性、动态性和不确定性,因此,需要分析、识别风险,并对识别出来的风险进行归纳和分类,并记录和认知风险。在整个项目中,认真分析影响项目风险的不确定因素、风险的来源及风险可能造成的后果。此外,相关人员要定期或不定期地对风险进行分析,以发现和识别项目中存在的潜在风险和可能引发的后果。

1.3风险的定性分析和定量分析对风险进行定性分析和定量分析,能使相关人员采取针对性、目的性的措施对项目风险进行防范和控制。因此,要对风险进行排序,以预测风险的潜在性和隐蔽性。为防范风险的发生,首先要对识别出的风险进行定性分析。定性分析是指首先根据危害的大小进行排序,然后再对风险的类型进行定性分级,以提高风险预测的准确性和可操作性。通过定性分析,根据影响信息系统项目的严重程度进行风险排序,确定风险级别,以制定具有针对性的风险处理方案。风险的定量分析主要是指在特定风险分析过程中,定量地分析每项风险存在的概率和可能造成的后果,为风险管理提供可靠的数据资料。在实际分析项目风险的过程中,一般将定性分析和定量分析结合使用,以使管理者采取更加有效的风险管理措施。

2应对风险的措施

2.1针对项目中频繁变更的风险的解决措施针对项目中频繁变更的风险,首先,管理者要制定项目合同,管理人员与技术人员要参与项目的签订,双方要了解相关信息,明确项目的目标和范围等;其次,针对不符的问题,若需要变更,则要按照相关部门的规定进行合理控制。为更好地进行控制变更,可在项目中设定相关部门,统一处理变更;在项目实施过程中,如果用户提出变更,首先要提出申请,在申请中要说明理由、具体内容、变更原因、申请人等,并需要双方人员的签字,加盖企业公章,并由相关部门进行讨论,根据对项目影响的大小决定是否变更;最后,要是做好对用户的宣传与沟通工作,以保持双方的合作关系,做好项目的配置管理及文档建设,防止版本混乱等。

2.2系统功能和质量达不到要求而产生的风险的解决措施第一,相关人员要与用户更好地进行沟通,了解用户存在的问题。此外,要尽最大要求满足用户需求,双方协定达成共识;第二,在项目实施过程的每个阶段,要对项目进行评审,做好系统的质量保证和质量控制,通过评审然后进行下一阶段;强化测试,严格控制质量,对发现的问题,要立即查找出原因,并及时妥善解决;第三,了解用户,加强相关人员的培训,以提高工作效率,持续改进质量问题。

2.3团队配合较低产生的风险的解决措施第一,为工作人员提供相应的工作机会,并使其能在岗位上发挥才能。项目中的成员,要发挥自身才能,使项目团队达到高效能。第二,对工作人员进行绩效考评,以激励其更好地工作,约束其在工作中的不当行为。第三,加强团队间的沟通与交流,加强对项目人员的选拔和培训。

3结语

变更风险管理范文第3篇

1设计阶段的风险分析

设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点,但是由于设计费用一般占项目投资的权重比较低,因此有些建设单位对设计阶段的成本控制不重视,而将成本控制的主要精力放在施工阶段,但施工阶段的成本管理却属于“亡羊补牢”,事倍功半。同一项目,合理科学的设计,可降低项目成本10%左右。因此,建设单位的投资风险管理应着重于设计管理。设计风险按风险的来源可为建设单位、设计单位、施工单位和外部环境四方面。第一,建设单位对设计的随意干预。建设单位根据生产需求或市场销售要求临时对设计进行变更。由于建设单位在项目建设中处于强势地位,设计单位往往无法抗拒变更要求,设计变更将导致进度风险、质量风险和投资风险。第二,设计单位的专业能力和内部控制管理。一是设计人员专业设计能力;二是设计团队组织能力,专业衔接配合水平;三是设计单位质量管理的内部控制水平,图纸三级审查的落实。第三,施工单位对图纸的执行能力。技术交底是设计其中职责之一。严禁施工单位擅自变更设计,更改施工工艺,防止安全事故。第四,外部环境风险的变化。一是国家建筑法律、技术规范标准的变更;二是政府职能部门的干预;三是自然环境的突变。

2招标阶段的风险分析

在招投标工作中,由于招标方式、发包和合同形式的选择不同,以及招投标工作过程中存在的不确定性,是建设单位面临的主要招投标风险。建设单位对招标内容的描述一定要严谨、完整,对招标内容的界面要描述清晰;对技术要求、验收标准、合理的工期、合同价格及调整办法规定明确,最大限度地减少招标风险。合同是招标文件的组成部分,是项目顺利实施的最大保障,其中:第一,合同关键词语的解释应当严谨,不留歧义,明晰双方的权利义务;第二,明确支付的条件和方式,尽量规避可能导致索赔的条款;第三,明确不可预见性事件的处理原则,合同发生争议的解决办法等。

3项目实施阶段的风险分析

项目施工阶段的风险是指项目的进度、投资、质量和安全的不确定性,这些不确定性便是项目施工阶段的风险因素。这些风险因素都将直接或间接影响项目施工阶段质量目标、进度目标、投资目标和安全目标的实现。某大型通信枢纽楼施工阶段主要风险因素及应对措施如表2所示。

4项目验收、结算及审计阶段的风险分析

项目验收、结算及审计阶段风险管理的目标主要包括:第一,对项目竣工验收、结算及审计阶段的风险进行识别评价,采取适当的措施进行防范;第二,完成项目参与方合同款的结算支付,确定项目最终实际投资;第三,对项目进行后评估工作,总结项目风险管理成果,建立风险管理档案,为今后的项目管理提供经验。某大型通信枢纽楼项目验收、结算及审计阶段主要风险因素及应对措施如表3所示。

5结论

变更风险管理范文第4篇

[关键词]轨道车辆制造;信息化;项目管理

0引言

当今是知识的时代,也是轨道车辆制造迅速发展的时代。德国正在提出并实践工业4.0的概念,我国提出了2025年工业发展规划,移动信息化互联网经济在全球的兴盛日益显著,这意味着,一切旧的秩序和规则正在被颠覆和重构,打乱布局意味着风险,也孕育着机遇。而项目管理信息化对轨道车辆制造项目,打破企业原有的、习惯的、按部就班的模式具有关键性的作用,这个项目管理信息化模式比以往的模式决策更准,行动更快,效果更好,可形成对轨道车辆制造更有效的管理模式。通过信息化项目管理,可整合轨道车辆制造项目管理实施过程中产生的大量管理、技术文件及实践经验,重视显性和隐性项目知识的管理,呈现和轨道项目相关的信息知识、技术诀窍、智力资本、专业技能。

1轨道车辆制造企业中的项目信息化管理核心

构建轨道车辆制造项目信息化管理平台,围绕服务用户的宗旨,统一企业战略和企业项目之间的关系。项目信息化管理平台在轨道车辆制造项目中具有指挥和统领全局的作用,其具有指导性、发展性和计划性的特点,项目信息化管理平台与企业品牌战略相辅相成。项目管理者通过项目信息化管理,将利用有限的资源,运用项目管理的方法、工具和理论,以及企业战略规划的指导思想,对轨道车辆制造项目全部过程进行有效管理。项目信息化管理平台直接指向产品增值的制造环节,在项目信息化管理平台上实现管理流程持续优化,管理方法的标准化,实现轨道车辆制造项目流程的高效率、高效益。

2轨道车辆制造项目信息化管理整体框架

轨道车辆制造项目信息化管理整体框架,包括轨道车辆制造业务需求与系统IT需求。业务需求包括项目平台主门户管理、个人中心管理、项目主业务链管理、部门业务链管理、时间管理、范围管理、成本管理、文档管理、问题管理、风险管理以及变更管理等项目管理功能;市场投标期间市场信息管理、客户信息管理、合同信息管理、驻外机构信息管理以及部门日常任务管理。IT需求包括用户管理、权限管理、流程管理等基础平台功能。

3轨道车辆制造企业项目信息化管理平台的搭建

在轨道车辆制造企业中,搭建项目信息化管理平台主要分为3大部分。

3.1平台主门户管理

平台主门户管理包括行业动态、业主动态、通知通报、项目在世界地图上的分布、项目信息、公司简介、部门职责、组织机构图、大事记以及联系方式等。平台门户定期更新轨道车辆制造项目第一手资讯、政策、商机和技术,最专业的价值传递。关注高速铁路、普铁、城轨、城际、高速磁浮以及有轨电车,以轨道车辆制造项目执行状态展示(第一时间得到执行项目的进度、成本、质量、风险和交付物的状态)为核心,业主动态为导向,通知通报为项目管控工具,打造轨道车辆制造项目展示及管理平台。

3.2单项目管理

单项目管理中项目管理分为两类:投标项目和正在执行项目。每个项目中包括项目基本信息、计划管理、业务管理、风险管理、问题管理、变更管理、保密管理、文档管理、资源管理、成本管理、质量管理以及干系人管理。以PMI项目管理为指导思想,构建轨道车辆制造单项目信息化管理平台。

第一,项目基本信息包含项目概况(客户名称、出口地区、出口国家、运营路线、主要技术参数、编组数、公司名称、招标时间、中标时间、签约时间、立项时间、厂内是否立项和合同是否生效)、合同信息(合同编号、买方、卖方、业务类别、签约时间、合同交车时间、合同保质期结束时间和首列车上线运营时间)。单项目项目组织机构图,展示单项目进度、成本、风险、交付物以及质量等,方便项目管理者对单项目整体状况进行跟踪。

第二,根据项目整合管理原理,搭建项目信息化管理计划编辑器。计划编辑器是计划管理的核心功能,计划编辑器具体功能模块包括项目总体执行计划、项目主计划、各个项目专业子计划。相关人员通过计划编辑器,编辑各种计划任务。计划任务包含基线时间、计划时间、实际时间、工期、责任人、里程碑、交付物、重要节点、质量门、回款节点、合同移交物以及三人小组管理,通过红、黄、蓝、绿预警灯判断任务完成情况,留存计划版本,下发计划任务,实现项目重要信息资源共享。市场部前期主计划移交至项目部,实现项目部与市场部主计划无缝对接,整体控制项目进展。计划编辑器可实现轨道车辆制造项目业务链标准化,轨道车辆制造项目业务链包括市场培育阶段S1、市场筛选阶段S2、市场销售阶段S3、本地化建厂阶段L1、项目准备阶段P1、研发设计阶段P2、采购执行阶段P3、工艺准备阶段P4、生产制造阶段P5、现场验收阶段P6、售后服务阶段P7以及项目收尾阶段P8,明确各个阶段里程碑、交付物、重要节点和回款节点,编制各个阶段流程、规范及各个阶段文件交付物标准化,将上述各阶段整合在轨道车辆制造信息化项目管理平台中进行管控。基于国际化的项目管理理论,进行项目全生命周期的全知识领域的过程动态管控,提升项目的执行效率。在计划编辑器中重点实现在轨道项目生命周期业务链实现工作分解结构:轨道项目管理中范围管理的核心工具为工作分解结构(WBS),对于轨道车辆制造项目同样适用,且意义重大。

轨道车辆制造项目往往具有周期长、投资大、业务跨领域、系统集成性强等特点,是一项综合性的大型项目。在轨道车辆制造项目生命周期中,可将其划分为各个阶段,通过轨道车辆制造项目生命周期各个阶段的工作任务进行分解,将每项工作任务分解到最底层工作包,所有的工作分解任务涵盖轨道车辆制造项目各项业务,使各个阶段工作任务一目了然,清晰可见。当所有工作任务分解完成后,为每项工作任务进行编码,编码完成后,实行滚动式规划各个工作任务的逻辑关系,并依据历史经验将各个工作任务分配假设的平均工期(无法假设的工期,暂定使用项目管理中的80小时工作原则),实现轨道车辆制造项目管理标准化、规范化、透明化。在项目生命周期各个阶段中设置关键点,这些关键点主要分为质量门、里程碑、重要节点,其中,质量门为项目生命周期阶段的硬性指标,过质量门需要交付一定的成果,如果质量门没有通过,则意味着无法进行下一阶段的任务工作;里程碑和重要节点,可方便轨道车辆制造项目管理者对重要事件的管控,以及整体进度上的宏观管控。对每项工作任务分解指定唯一的责任团队,此责任团队负责在执行工作任务的同时,进行问题、风险的累积,最终形成问题库、风险库,使在轨道车辆制造其他项目执行时,可以借鉴原来发生过的问题、风险及相应的应对措施。计划编辑器工作分解结构能够体现轨道车辆制造项目的特性及计划的特点,分工明确,工作标准清晰,工作接口清晰,可搭建系统内部及系统之间高效、协同的项目管理信息化工作平台。

计划编辑器的作用是,实现轨道项目各个管理工作的互相协调,并在相互矛盾、相互竞争的项目资源中寻找最佳平衡点,如,部门与部门之间的结合点;研发、设计、工艺、采购和质量等专业之间的结合点;负责人与负责人的结合点;工序与工序的结合点。轨道车辆制造项目管理最薄弱之处就是这些结合点。搭建项目信息化管理计划编辑器,可实现在互相竞争的轨道项目各个子计划之间的整合,即时间、范围、质量、成本等计划的整合;实现轨道车辆制造项目中各个项目专业经理、业主、承包商、高层领导等主要干系人业务上的整合,通过计划编辑器实时与项目主要干系人进行主动、全面、及时的沟通,了解他们对轨道车辆制造项目的需求,通过标准、细致的协调管理,达到干系人需求之间的平衡;实现轨道项目所需要各个专业之间的整合,如设计、工艺、采购的整合;实现轨道车辆制造项目项目管理工作与技术工作之间的整合。计划编辑器以整合管理为主,强调各部门、专业分工负责,完成各自范围内的工作,并实时监控计划的关键路径,自动统计整体项目拖延时间,为项目按时按期完成提供重要保障。计划编辑器作为正式的项目管理计划工作授权系统,指导和管理轨道车辆制造项目各类计划的执行。

第三,搭建轨道车辆制造项目各个业务管理模块,整合各个专业平台进展状况,包括项目周例会、月进度报告总结、专题会议纪要;设计特殊工程及试验模块,是设计部门项目工作进展情况,包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、重量控制报告和试验进度报告;工艺、生产、发运模块,是工艺部门项目工作进展情况,包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、模型车发运方案和正式车发运方案;采购管理模块,是采购部门项目工作进展情况,包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、三人小组管理、开口项管理和采购合同管理。通过轨道车辆制造项目信息化管理平台业务管理,收集各个系统项目工作的总结和评价,建立收集渠道。

第四,根据轨道车辆制造项目管理的特点,结合计划编辑器功能,搭建轨道车辆制造变更控制系统及配置控制系统。变更控制系统通过计划编辑器,编制变更控制计划,收集各个专业干系人变更请求。在轨道车辆制造项目管理过程中,任何干系人都可以提出变更请求,通过信息化变更控制系统,第一时间记录变更请求,并记录变更的是什么,为什么要进行变更,变更可能会产生哪些后果,这些变更请求会在第一时间送达项目经理在项目信息化管理平台中的个人工作中心,项目经理审查所有的变更请求后,根据变更请求的紧急程度和重要性,通过项目管理信息化平台,征求主要干系人对变更的意见,根据这些意见召开变更控制会议,评审变更对整个项目的影响,对于有严重影响的变更,在变更控制系统中由变更控制委员会、项目发起人、公司高层领导进行审批。变革请求在变更控制系统获得批准后,变更控制系统会通过计划编辑器第一时间将变更影响通知到各个专业干系人,各个专业干系人收到变更批准后,及时执行变更,项目经理通过变更控制系统,跟踪、监控变更的执行情况。轨道车辆制造项目变更控制系统包括所需文档,审批层次、监控程序,是正式书面控制程序的集合。配置控制系统记录轨道车辆制造产品功能重要技术参数的变更,在系统中主要有4个方面的功能:识别和记录轨道车辆制造项目重要功能技术参数;跟踪、监控这些参数,控制重要参数的变更,记录变更影响;按照已变更的参数执行轨道车辆制造项目,报告参数实际情况;审计所有的参数变更,轨道车辆制造产品发挥特定的功能。变更控制系统和配置控制系统是轨道车辆制造项目信息化管理的重要组成部分,也是轨道车辆制造项目管理能否成功的决定因素之一。

第五,搭建风险管理模块。在计划编辑器实现轨道车辆制造项目业务链标准化后,将风险管理模块与轨道车辆制造项目标准业务链相结合,对轨道车辆制造项目管理全生命周期或阶段进行整体规划,根据项目范围说明书、WBS、WBS词典规划风险管理范围,确认全生命周期每个阶段工作包可能产生的风险是什么。通过与计划编辑器结合,重点管理轨道车辆制造项目的范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、结构风险、重量风险、协调风险以及业主变更风险。在计划编辑器中的轨道车辆制造项目标准业务链各个阶段中,将上述风险与各个阶段工作任务分解、一一对应关联,并单独建立风险分析模块,主要采用改进的CRM(持续风险管理)模型,内容包括风险识别、风险分析、风险计划、风险应对、风险有效性跟踪、风险控制以及风险再评估。同时,在模块中建立轨道车辆制造项目管理风险库,规定风险评价基准、风险的角色与职责、风险模版、风险描述格式、风险术语和决策者所需级别,总结已发生轨道车辆制造的车辆制造项目风险,总结风险发生的规律,建立信息化风险管理模型,汇总风险触发条件及风险应对措施。利用计划编辑器自动发任务的特性,第一时间将风险清单发至风险相关干系人,使干系人全面了解项目风险。建立轨道车辆制造项目风险管理应对、跟踪、控制模块,通过此模块,降低轨道车辆制造项目风险发生的概率及后果产生的影响,认清风险发生的主体,对轨道车辆制造项目风险进行跟踪,评估项目风险发生时应对措施的有效性。实现风险管控专人负责,对风险监控信息进行反馈,风险管理者要有能力判断风险是否已经解除并重新识别新风险。最终获得轨道车辆制造项目干系人对风险管理的持续支持和参与。

第六,建立质量管理模块。在模块中定义质量要求和标准,通过计划编辑器编写质量管理计划、过程改进计划。将质量管理计划、过程改进计划任务下发到各个干系人的个人中心,各个干系人在系统上完成检查具体轨道车辆制造项目管理工作、项目可交付物是否符合相关质量标准,并在模块中记录检查结果及质量持续改进的方法。在质量管理模块中设置质量审计模块,规定质量审计的程序、方法、内容,定期对轨道车辆制造项目进行独立、结构化的审核,从而实现轨道车辆制造项目质量的持续改进。

第七,搭建成本管理模块,根据计划编辑器中的主轨道项目管理计划、子轨道项目管理计划的进度活动,估算进度活动的成本,按主轨道项目管理计划中的重要节点,汇总各个进度活动的成本,各个重要节点成本再逐层向上汇总,形成成本基准。在成本管理模块中,由公司各个部门定义科目,并将科目名称统一,由专家或高层定义应急储备,当所有成本归集后,由公司高层定义管理储备,最终形成项目预算。在轨道车辆制造项目执行过程中,成本管理模块将定期比较预算与实际发生的成本,形成挣值分析线,项目管理人员通过挣值分析线,分析成本偏差,再通过计划编辑器中主轨道项目管理计划,找到造成成本偏差的节点,如果成本偏差较小,直接在成本管理模块中记录成本偏差信息;如果成本偏差较大,通过变更控制系统,正式提出变更请求。

第八,搭建知识管理模块,以计划编辑器中轨道车辆制造项目业务链为核心,以质量门、里程碑、重要节点为节点,对轨道车辆制造项目业务链中的输出物分阶段进行统计,统计每个阶段相应节点交付物是否提交、验收、批复,统计相应阶段交付物提交的交付率、验收率、批复率,在知识管理模块中形成阶段性的报表。在知识管理模块统计单项目下所有的文档、经验教训、总结、会议纪要、进度报告和项目启动,或收尾相关资料、工作绩效报告等重要文档信息,并将这些文档与轨道车辆制造项目业务链中12个阶段相关联。将单项目下各种资源整合为动态的知识管理体系,并在轨道车辆制造项目管理内部形成影响力,以促进项目管理知识的创新。

3.3搭建个人中心及子部门管理模块

个人中心模块包括项目任务接收、日常工作任务接收、文档任务接收、审批任务接收、要到期各项任务通知提醒和任务负责人通知提醒,方便项目管理人员及时、有效地完成任务。通过日常任务模块,按照计划管理模式,有计划发放部门日常任务,通过红、黄、蓝、绿灯判断任务状态,从源头改善部门日常计划管理,实现各项任务的及时下发,监控任务执行情况。

4结语

轨道车辆制造项目信息化管理平台,在轨道车辆制造项目管理方面的作用显著,将项目管理中的工具和方法应用在信息化中,可提高轨道车辆制造项目管理团队的工作效率,最终提高整个轨道车辆制造项目的核心竞争力,对轨道车辆制造项目发展提供一条崭新的发展路径。

主要参考文献

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[4]陈启俊.工程项目风险分析与管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[5]吴国芳,邓冰.安全软件的持续风险管理模型(CRM)[J].计算机时代,2004(11).

[6]李建平,王书平,宋娟,等.现代项目进度管理[M].北京:机械工业出版社,2008.

[7]于松伟.项目管理服务(PM)在我国城市轨道交通领域的实践及意义[J].都市快轨交通,2003(6).

[8][美]托马斯•伯特尔斯.六西格玛领导手册[M].白金版.张彦玲,译.北京:电子工业出版社,2016.

变更风险管理范文第5篇

[关键词]建筑施工企业风险防治

一、我国建筑企业风险的特点

我国的许多建筑施工企业对风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累,方法上简单操作,缺少规范和有效的科学管理程序,抵御风险能力弱。

1.建筑企业风险存在的客观性和普遍性。风险是不以人的意志为转移并客观存在的,而且在建筑企业项目的寿命周期内,风险是无处不在。这些说明为什么虽然人们一直希望认识和控制风险,但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件,降低其发生的频率,减少损失程度,而不能也不可能完全消除风险。

2.建筑企业风险的可变性。可变性是指建筑企业各种风险在质和量上的变化,随着项目的进行,有些风险将得到控制,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。

3.建筑企业风险的多样性和多层次性。建筑工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在寿命周期内面临的风险多种多样,而且大量风险因素之的内在关系错综复杂。这是建筑企业风险的主要特点之一。

二、对策

1.提高避险意识,增强防险能力。(1)提高风险意识。建筑施工企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识,面对复杂多变的市场形势,时刻保持清醒头脑,分析方方面面的风险,制定应对风险的有效措施,做到在顺境中居安思危,在逆境中居险思变。(2)善于预测风险,提前避险。要做好风险预测,把可能产生的风险分析透彻。要成立专门的组织机构,配备各方面高素质的专业人员,从企业自身的实际情况出发,分析风险的大小和危害程序,为实施风险决策提供比较可靠的依据。(3)风险决策要慎重。为避免风险决策失误,要充分征求方方面面的意见和建议。(4)合同签订要避害。在合同签订前,必须熟悉和掌握国家有关法律法规,认真研读条款,分析合同文本,通过合同谈判的方式,对条款进行拾遗补缺,避免损害自身利益的条款存在。(5)培育员工风险管理意识。在建设和谐企业文化中,增强员工对企业的使命感、责任感、认同感,使员工认识风险管理的重要性,树立员工风险管理意识,确保企业风险管理系统的有效运行。

2.加强建筑施工企业的施工过程管理。(1)确保工期和质量,这是施工企业的立身之本,也是发包方最重要的反索赔借口。(2)积极办理签证。签证一要有据(有发包方的指令、设计变更、会商纪要、图纸会审记录、工程变更前后的实景照片和录像等);二要及时,过期的签证(比如变更后超过28天)可能丧失权利;三要按程序办理,国内建设工程示范文本和FIDIC合同条款对签证程序都有明确规定;四要注意签证权限,有些发包方对现场一般人员和监理人员未授予签证、变更确认权,要防止无效签证。(3)要注意保留证据,包括影响工期的证据、催促发包方提供甲供材料或要求发包方决策事项的函件、免责事由的通知、因不可归责于承包方原因导致价格和成本增加的证据、催促分包单位质量整改的通知等。(4)应特别关注开发商的非预期性的违约。对于发包方拖欠预付款、进度款、拖延结算及结算款风险,施工企业可给予适度的容忍。但是如果发包方经常拖欠,则须审慎对待。

3.防范企业管理过程中的风险。(1)制定全面、系统、动态的管理制度和岗位说明书制度。管理制度和岗位说明书制度应随着内外环境因素变化、自身管理要求的提高,不定期进行调整,使管理制度和岗位说明书始终具有指导作用。(2)定期对员工进行岗位技能培训。坚持对员工上岗前的培训,以管理制度和岗位说明书为主要培训教材。管理制度和岗位说明书的调整,应及时对相关员工进行培训。(3)实施对员工执行管理制度和岗位说明书制度的检查。完善的管理制度和岗位说明书制度没有被严格执行就形同虚设。开展不定期检查,督促员工责任性提高,确保制度的有效执行。(4)重视检查结果的整改落实措施。许多企业有对规章制度的执行情况的检查,但普遍对整改落实不重视,规章制度失去了权威性。(5)加强对员工的考核。良好的管理制度要得到严格执行,检查结果的整改要求要得到落实,对员工的工作质量进行考核,有助于提高员工的责任性,保证基础管理工作的正常开展,防管理失控的风险。(6)制定适应本企业实际的风险管理目标。当前建筑企业风险管理目标趋向更高层次的战略控制目标,风险管理的重点由传统的关注业务执行的合法性与合规性,向关注业务执行效率、效果以及风险控制转变,这一转变过程是将科学的目标体系转变成易于理解、执行的科学风险管理政策体系,即要求各级管理部门负责制定清晰、统一的风险管理政策,提高风险管理制度的系统性和可操作性。

4.财务集权管理体制,防范财务风险。(1)实行会计委派制。财务人员统一管理,统一委派,保证财务信息的真实性。(2)建立资金结算中心。依托银行网络,对企业内部的所有资金进行合理的调度分配,实现使用效率的最大化,减少不必要的债务。(3)统一融资。在资金结算中心成功运行的基础上,将企业整体资金实力集中呈现给金融机构,有利于融资谈判,以获得低成本的资金,降低财务费用,获得必要的支持。新晨

5.建筑企业索赔管理。在充满风险的建筑市场中索赔就是承包商保护自身利益的一种方式。索赔主要是在合同实阶实施。同时它也是承包商为避免风险所采用的最后一种手段。所以在项目管理人员的头脑中建立索赔意识是十分重要的。

参考文献:

[1]孙勤.我国建筑企业风险管理研究[J].中国水运(下半月),2008.

变更风险管理范文第6篇

中国商业银行信息科技风险管理评估还处在研究发展阶段,为了使中国商业银行对信息科技的使用状况进行评估,使商业银行更全面、更科学地掌握自身信息科技风险情况,评估其在防控各种信息科技风险方面的总体效果,从而对商业银行的信息科技风险表现形态和内在风险控制能力进行的科学、审慎的评估与判断,制定相应的管理措施,达到防范信息科技风险的目的。本文在借鉴美国金融业统一的技术风险评估体系URSIT(UniformRatingSys-temInformationTechnology)①和国际公认的信息系统安全与技术管理和控制标准COBIT(ControlObjectivesforInformationandRelatedTechnolo-gy)②的经验、方法和成果基础之上,结合中国商业银行风险评估的特点,特别是商业银行信息科技风险关注点,构造了适合中国商业银行信息科技风险的评估模型、指标体系。

一、信息科技风险评估体系设计思想

URSIT是美国联邦机构金融检查委员会(FederalFinancialInstitutionsExaminationCoun-cil,FFIEC)制定的与骆驼(CAMELS)评级体系相一致的美国金融业统一的技术风险评级体系[1]。1978年,FFIEC首次推荐各金融机构采用URSIT,它作为一套专门的技术风险监管工具被美国的金融机构以及IT服务提供商广泛应用在技术风险检查中[2]。

随着信息技术的不断进步与发展,URSIT也进行了多次相应的修改。1998年,FFIEC在参考了COBIT基础之上,结合金融行业的特点,增加了衡量执行效果的判断标准,使URSIT更科学,也更易于执行[3]。

中国商业银行信息科技风险评估体系在表达上与《商业银行信息科技风险管理指引》和《股份制商业银行风险评级体系》保持一致[4]153-167,首先确定若干评估度量域,每一个度量域包含若干度量类,在确定评估度量域时,借鉴银监会《商业银行信息科技风险管理指引》的九个方面:信息科技治理,信息科技风险管理,信息安全,系统开发、测试与维护,信息科技运行,业务连续性管理,外包管理,内部审计和外部审计,同时结合中国商业银行信息科技风险特征进行设置。

二、多级指标体系的构建

考虑到评级指标有多个类别和多个层次的特性,中国商业银行信息科技风险指标体系结构可以采用多级指标形式,即在每一父类指标下又包含若干个子类指标[5]。按照从属关系依次分为度量域、度量类、度量项等。如果一个指标下又包含多个指标,则该指标称为一个指标项,否则成为一个指标。信息科技风险评级指标体系以ISO27001标准所约定的信息安全管理体系的框架,采用域、类、指标划分的三层结构,从上到下分别包含9个域、46类和841项度量指标[6]。具体的商业银行信息科技风险评级指标体系结构如表1所示。

我们把综合评级中的九评级单项指标称为“一级指标”。综合评级的分值由九个“一级指标”分值加权汇总求得。从单项评级模型上看,每个单项评级指标(一级指标)的分值又由其下的多个指标(二级指标)分值加权汇总得出。“三级指标”分值加权汇总得出“二级指标”的分值。如果“三级指标”仍不能独立说明情况,还需要其他多个指标来辅助,那么就需要制定“四级指标”。单项评级模型中的指标级数可根据需要来确定。

三、评估模型的设计

中国商业银行信息科技风险评估模型是由单项评估模型和综合评估模型组成,各项指标归属于不同的信息科技域、相关主题和责任部门,通过对各单项指标评估数据的汇总,可以形成对商业银行信息科技风险的整体评估[7]。

单项评估模型为:

在进行信息科技风险单项评估时,根据按照已经设定好的单项指标评分标准进行评分,并赋予不同的指标相应的权重属性,最后进行加权求和得出单项评估分值。

评估信息科技风险管理工作成效,需要考虑控制措施定义、控制措施执行情况和工作记录情况三个方面,结合控制缺失造成风险的高低,最终进行综合评估。为此,我们假设单项指标的评分标准为0、1、2、3、4、5共六个级别。例如,单项评估中A域的“信息安全管理体系”,包含有n个度量类;Ai表示为A域中第i个度量类的分值,它是一个0~5之间的值,此评估标准综合评估模型为:Risk=A×WA+B×WB+…+J×WJ其中,变量Risk表示为商业银行信息科技风险总量;变量A,B,…,X表示为商业银行信息科技风险中相关的度量域;变量WA,WB,…,WX表示A,B,…,X各度量域的综合评估权重值。

四、评估中应注意的问题

(一)权重的确定

指标权重的选取对最终的评级结果很重要,不同指标在技术风险监管中的重要程度不尽相同[8]。因此应该根据具体情况考虑给不同的指标赋予适当的权重,以表明其重要性。

指标权重的确定方法可分为主观赋权法和客观赋权法[9]。主观赋权法是根据人们主观上对各指标的重要程度理解来决定权重的方法,如Delphi方法;而客观赋权法就是根据各指标间的相关关系或各指标值的差异程度来确定权重,如主成分分析法、熵值法、相关系数法等。另外,还有层次分析法,它实际上是一种主客观相结合的赋权方法。笔者建议将多种赋权方法组合使用,即以Delphi法通过反复征求专家意见得到不同指标权重的初值;再通过层次分析法根据各指标权重的相对重要性构造判断矩阵,计算出各层次指标的组合权重;最后利用熵值法对得到的组合权重进行修正。

应该说明的是,随着中国对银行信息科技风险监管的加强和重视,不同指标的权重大小应随着银行信息科技风险的变化和监管的重点与难点的变化而适时做出调整。

(二)筛选形成信息科技风险评估控制表和信息科技风险评估表

对于信息科技风险评估控制表和信息科技风险评估表的筛选应按以下步骤进行:1.筛选工具。选用Excel2003或Excel2007作为筛选工具。Excel2003可以满足一般的筛选功能,Excel2007在进行多项条件(两项以上)筛选时更加方便。

2.分情况筛选。在确定信息科技风险评估对象所涉及单位、参与评估的人员岗位、一级控制域和二级控制域后,可按照以下步骤对信息科技风险评估控制矩阵进行筛选。

(1)根据评估对象所属控制域对“一级控制域”和“二级控制域”列进行筛选。假定评估对象所属的一级控制域为“信息安全”,二级控制域为“物理及环境的安全管理”,筛选时应选择一级控制域列为“信息安全”并且二级控制域列为“物理及环境的安全管理”的筛选条件,完成筛选。

(2)根据评估对象所涉及单位,对“适用单位”列进行筛选。

假定评估对象是所涉及的单位是数据中心(上海),筛选时应选择“适用单位”列包含“所有单位”或“数据中心(上海)”的筛选条件,完成筛选。选择多项条件时通过“自定义”设置选项。在弹出的自定义自动筛选方式窗口中,适用单位选择的设置。如果使用Excel2007,可直接勾选多项条件。

(3)根据评估对象涉及的人员岗位,对“适用角色”列进行筛选。

假定评估对象是所涉及的人员岗位包括“项目经理”和“所有岗位”,筛选时应选择“适用角色”列包含“所有岗位”或“项目经理”的筛选条件,完成筛选。

3.形成信息科技风险评估控制表和信息科技

风险评估表。在完成上述筛选工作后,还需要按照以下步骤形成信息科技风险评估控制表和信息科技风险评估表。

(1)将从信息科技风险评估控制矩阵中筛选出来的行和表头全部都拷贝到一个新表中,形成信息科技风险评估控制表,作为单独文件保存。

(2)以信息科技风险评估控制表为基础,删除表中的“风险值”、“参考文件”、“参考文件章节”、“适用单位”、“适用角色”列的内容,形成信息科技风险评估表,作为单独文件保存。

(3)应按照模板要求调整信息科技风险评估控制表和信息科技风险评估表格式,包含模版中的基本要素,并且尽量美观,方便填写。

五、实证分析

对某行的运行管理领域开展信息科技风险评估,下面为应用此评估模型实证检验的结果(见表3)及分析。

1.变更管理。变更管理包括版本投产变更和运行变更管理两部分,共包括20个风险点,126个题目,存在差异项28个,占评估要点的22.22%。评估发现的差异项主要体现在变更申请、变更方案的制定等方面。

在变更要素的规范性方面,某行存在的差异主要包括变更申请时间不符合要求、变更回退方案不够详细、变更审批流程不规范等方面,要求加强变更管理,严格执行科技制度的有关规定。

2.操作管理。本次操作管理领域风险评估共包括14个风险点,29个题目,存在差异项13个,占评估要点的44.83%。评估发现的差异项主要体现在操作培训、操作准备、操作实施、操作记录方面的风险。

在操作实施方面,由于分行操作人员有限,目前无法对所有生产操作内容做到全部双人操作,部分操作只能做到事后检查复核,可能存在一定的操作风险。建议基于现状加强事后检查复核的力度,通过补偿控制措施降低操作风险。

3.事件管理。本次事件管理领域风险评估共包括14个风险点,53个题目,存在差异项9个,占评估要点的16.98%。评估发现的差异项主要体现在生产故障事件报告、生产故障事件受理、生产故障事件解决、生产故障事件反馈方面的风险。某行在生产故障事件反馈环节对于一些业务部门提交的事件单,在事件解决后由于各种原因无法及时联系到业务部门人员,无法按照制度要求在一个工作日内关闭事件。

4.数据管理。本次数据管理领域风险评估共包括13个风险点,61个题目,存在差异项10个,占评估要点的16.39%。评估发现的差异项主要体现在数据存储介质和数据抽检管理、数据保密管理、数据变形策略等方面。其中数据变形策略在某行实际工作中尚未开展,主要原因是某行缺乏成熟的数据变形策略,目前暂未下发过某行数据变形工具,某行无法对数据实施变形。

变更风险管理范文第7篇

关键词:建筑工程;施工作业;风险管理

建筑工程项目施工风险指的是在施工活动中可能对施工目标(进度、质量以及成本等)实现造成影响的各种不利因素或者不确定性因素。加强工程施工风险管理,对可能存在的风险因素进行科学评估,采取科学对策来防范施工风险,降低其可能带来的损失。

1建筑工程施工风险因素分析

1.1准备工作

在建筑工程施工作业开展之前,应首先做好准备工作,这对整个工程施工来说至关重要,可以避免准备不足而造成存在安全隐患。在施工作业前,施工现场环境因素可能会对施工过程产生影响,此外供应商材料供应不足、材料质量问题等都会对建筑工程施工作业造成负面影响,导致出现施工中断情况。

1.2工程变更

项目工程施工中工程设计可能会出现变更情况,业主原因、资金问题、建筑功能需求等因素都会导致出现工程涉及变成,这对建筑工程施工作业来说影响较大。此外,在施工过程中工程变更还会对整个施工过程中成本造价、经济效益等造成影响,可能会出现工程延期情况,给承包人造成利益损失[1]。

1.3施工技术

施工技术是影响整个建筑工程施工作业的重要因素,在施工过程中应确保施工技术的规范性与合理性。在进行实践施工过程中,实际操作可能会与最初设备的施工设计存在差异,这种情况在工序衔接中发生较为普遍。由于发包人可能对一些特殊施工技术工艺存在知识盲区,不了解相关标准规范,导致在具体施工中难以对其进行协调统一管理,给最终验收环节和结算环节带来不便。1.4自然因素在施工中最难以控制的变式自然因素,例如在施工过程中可能会出现泥石流、地震、暴风雨等自然灾害,这些环境因素可能会给施工过程带来较为严重的影响,且难以对其进行认为控制。因此,在施工过程中应制定详细施工方案,并做好自然灾害预防工作,及时对可能发生的自然灾害影响进行识别和预测,以降低恶劣环境及自然因素对整个施工进度的影响。

2建筑工程施工风险管理对策

2.1科学控制风险程度

一方面必须要充分了解建筑工程施工过程中的相关法律法规,这是保证工程承包方和发包方双方合法权益得以有效保障的重要依据,也只有熟悉掌握工程项目施工相关的法律法规,才能够确保施工作业过程中能够按章办事,确保参与施工的所有人员都能够主动树立法律意识,从而避免工程纠纷问题的产生。另一方面必须要提前签订好施工合同。对工程项目施工流程进行全面分析,谨慎签订合同,针对合同中存在的条款规定不明确、独立负担较多风险的内容必须要提前问清,双方协商之后进行纠正或改进,对于施工活动中必然存在的风险因素,必须要在合同中明确规定双方具体需要承担的责任,这也是施工前期必须要注意的。科学签订施工合同,对施工合同的具体条款进行修订与完善,可以确保双方之间的权责关系尽可能平衡,有效防止施工风险的产生。

2.2合理转移风险

要对风险进行合理转移,首先应当在施工合同中加入相关索赔的内容。由于无法提前预知的风险是始终存在的,风险产生后会对整个工程项目的经济效益带来较大影响,合同双方都想要尽快转嫁风险。所以在合同履行时,提前约定好各种情况下的索赔规定,吸取借鉴国外工程风险管理的先进经验,不断促进自身风险抵抗能力的提升。当建筑企业主动树立了风险转移意识后,建筑工程业务也需要重视对风险因素的转移与控制。其次能够选择向第三方转移风险的方式,例如说选择工程担保或施工保险,这两种办法的操作流程与规范要求在具体的施工活动中都有着十分广泛的应用,但很多施工单位为了降低保险成本的支出而失去了进行第三方风险转移的机会[2]。

2.3健全风险管理制度

现阶段国内依旧还有一部分施工单位没有认识到风险管理工作对建筑工程施工的重要性,如何在工程施工管理活动中融入风险管理意识,必须要建立健全风险管理制度。首先需要建立系统规范的工程施工风险管理体系,在施工管理活动中尽快转变思想、更新理念,做好风险教育,促进施工作业人员和管理人员风险意识的提升,提升单位风险管理水平,把风险管理工作与经济效益结合起来;其次需要在工程项目施工管理过程中积极应用各种现代化的风险管理方法,组建单独的风险管理部门,推动风险管理工作的有序开展;最后是由于施工过程中的风险因素存在一定的不确定性,所以需要尽快建立风险信息管理系统,应用信息技术来做好数据采集,全面科学的分析风险发生规律并做出更加准确的预测评价,促进风险管理效率的提升。

3结语

总而言之,建筑工程项目施工过程中的风险因素是必然存在的,唯有借助于科学的风险管控策略,结合工程实际情况展开深入全面的分析,才能够真正预防和及时处理风险,促进工程施工抗风险能力的提升,确保工程项目的经济效益。

参考文献

[1]傅强生.建筑工程施工风险管理对策分析[J].工程技术研究,2017(12):141+157.

变更风险管理范文第8篇

关键词:通信工程项目;风险管理;途径;分析

针对通信工程项目而言,其风险具有以下几种特性:第一,客观性。风险无法根据个人意志进行转移,风险各种因素面向风险主体而言是独立存在,不受风险主体意识影响,一旦条件成熟,风险发生,即可造成通信工程施工项目的经济损失。第二,随机性。伴随着风险自身的客观性,风险事件也具备一定的随机性和偶然性,只要具备时间与诱因,风险事件发生后其时间、风险程度与造成后果均为不确定性。第三,相对性。 不同主体面对风险具有不同的承受能力,同样的风险可能对不同主体而产生不同的损失和后果,这种现象赋予了风险相对性。对此,在进行通信工程风险管理的过程中,要结合以上风险特点,制定完善的应对措施,进而实现通信工程项目风险管理水平的提升。

一、通信工程项目主要风险因素

(一)项目组织风险。项目组织风险主要存在于项目队伍组建过程中的不确定风险,在项目队伍形成初期,队伍内各个成员岗位责任感和专业能力还不够,使得期望值与实际形成较大差距,进而形成风险。在团队振荡时期,团队的成员内心不稳定,成员间容易引发冲突,进而存在团队崩溃风险。这种风险会严重影响团队协同性的提升。在规范时期,项目组织风险主要源于规章制度的缺失,团队成员行为没有受到适当约束,进而造成工程损失。

(二)进度风险。进度风险主要源于通信工程项目施工过程中,项目活动确认与分解的过程中出现人为失误或者是施工遗漏的现象,各个利益方之间存在纠纷的冲突,进而形成进度风险。在活动排序的过程中,一方面收集项目信息存在缺失情况或者是信息不真实,另一方面则是项目施工体系分析研究中出现错误与漏洞,进而引发施工进度风险。这种风险会严重影响通信工程项目施工顺序,进而造成延误施工进度的情况。

(三)质量风险。通信工程项目质量风险存在于以下几方面:第一,计划编制风险。在进行项目质量计划制定的过程中,若项目计划存在漏洞和弊端而没有及时修改,就会给通信项目工程带来经济损失,进而形成项目崩溃风险。这种风险主要源于项目质量计划、用户需求变更以及项目质量管理计划变更。第二,质量保障风险。质量保障风险主要源于工程项目质量保障体系缺失,其中主要涉及到内组织结构缺失和工程预算编制缺失。

二、通信工程项目风险管理要求

(一)全面性。在通信工程项目风险管理的过程中,针对通信工程结构和特点,要深入了解通信工程项目风险的特征,并细分通信工程项目风险管理,丰富风险管理体系和控制方式,针对不同类型的风险采取相应的控制措施,进而对通信工程项目风险进行有效控制。同时,管理人员要从宏观角度上思考风险管理模式,对各个管理方式和风险应对措施进行权衡比较,进而选择应对风险的最佳措施,实现对通信工程项目风险的有效控制。

(二)目标性。在通信工程项目风险管理的过程中,为了实现对各个类型风险的有效控制,相关管理人员要以通信工程项目发展总目标为核心指导,开展风险管理活动和各项管理工作,根据项目总目标制定风险管理目标,进而完善相关管理体系,为风险控制做好充分的工作准备。同时,在处理和预防各种风险的过程中,企业要量力而行,结合自身经济情况选择投资机会,并具备承担投资风险的能力。

(三)效益性。为了提高通信工程项目安全保障性,在进行通信工程风险管理的过程中,风险管理成本会由于风险自身的不稳定性和随机性,而提高通信工程项目风险管理成本,其中主要涉及到人员成本与资金成本。也就是说风险管理成本的提高阻碍了通信工程项目经济效益最大化实现。对此,在进行实际风险控制与管理中,相关管理人员要根据工程长久利益制定风险管理目标,降低经济投入产比,综合项目最终效益,以安全保障为核心,进而实现对通信工程项目风险控制。

三、通信工程项目风险管理途径

(一)强化风险辨识,做好预防工作。在进行通信工程项目风险管理的过程中,为了实现对各种类型风险的有效控制,管理人员要提高自身风险辨识能力,识别通信工程项目中的风险,进而达到风险预防与控制的目的。常见风险识别的方式为以下几种形式:第一,综合评价法。综合评价法与专家分析法具有很大的相同之处,把工程开展整个过程中可能会遇到的问题进行罗列,根据工程项目具体开展情况实行动态监测,并做好动态记录工作,进而有效发现和识别通信工程开展中潜在的风险,达到风险控制的目的。第二,层次分析法。根据列出的风险分析风险所产生危害程度,按照危害程度进行等级排序。这种方式可以帮助管理人员找到控制风险的侧重点,提高风险管理效率。第三,等风险图法。 这种方式主要把风险概率与形成损失进行定位,并把各类风险反映到二维坐标上,进而直观显示出各种风险发生几率与形成损失,以便于管理人员控制风险。

(二)做好风险预防,提高控制力度。在进行通信工程项目风险管理的过程中,为了提高风险管理水平,管理人员要从风险预防入手,首先要对工程全过程进行风险控制。在设计阶段,要从工程特点和工程需要出发,提高工程设计方案的科学性和准确性,掌握设计风险,进而提高风险管理效率;在招标阶段,管理人员要明确招标方式,选择优质材料与设备,保证工程质量与施工进度,进而掌握风险控制。在施工阶段,管理人员要着手于施工技术方案、人员配置以及现场管理等方面,控制设计变更现象,降低由于设计变更而引发投资费用,进而将风险因素的影响控制在最小范围内。其次,在合同风险控制方面,管理人员要严格履行合同上所规定的条文,加强通信工程管理中的合同管理,并着手于设备供应合同、施工材料供应合同、监理合同以及调试测试合同等,及时发现合同或者是合同执行中出现的问题,采取对应的解决措施,进而及时控制风险隐患,提高通信工程项目风险控制与管理水平。

(三)加强监督力度,控制监理风险。在通信工程项目风险管理中,项目质量保障工作中产生的风险在项目质量计划执行过程中,由于开展的质量保障工作存在不合理性或失误所导致风险产生,造成这方面风险的具体原因是人为和客观环境变化方面的因素,很容易引发工程质量事故。对此,管理人员要加大监督力度,对通信工程项目整体执行过程进行实时监控,监理人员要和管理人员加强沟通,独立于其他部门,做好施工现场监理工作,绝不依附于施工方和投资方,严格控制施工质量,保证施工过程中的安全性,进而实现对通信工程项目的有效控制。除此之外,要对工作人员进行思想教育,树立工作人员风险意识,促发工作人员风险控制的行为,进而达到风险控制的目的。

结束语

本文通过对通信工程风险管理途径的探究,在分析通信工程项目主要风险因素和通信工程项目风险管理要求的分析,提出“强化风险辨识,做好预防工作”、“做好风险预防,提高控制力度”、“加强监督力度,控制监理风险”等有效措施,不断优化和完善通信工程项目风险管理体系,进而达到风险控制的目的。

参考文献

[1]赵育梅.EPC模式下通信建设工程项目风险管理研究[D].北京邮电大学,2009.

[2]林丹.广东电信通信工程项目风险管理研究[D].北京邮电大学,2011.

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