现代酒店财务管理探讨范文

一、现代酒店财务成本管理中的缺陷

（一）现代酒店缺乏对财务成本管理的重视

就目前的情况而言，很多现代酒店的财务成本控制意识极其薄弱。一些酒店员工没有认识到酒店成本的构成，没有意识到成本控制与酒店服务质量的关系，从而无法对酒店成本管理与服务提升不能很好地结合起来。有的酒店缺乏对员工进行成本控制意识的教育，再加之员工自身素质参差不齐，种种因素叠加在一起，最终导致现代酒店缺乏对财务成本管理的重视。此外，一些现代酒店对于财务成本控制的认识存在巨大偏差，觉得成本控制就是极大地减少各方面经营管理的费用支出，从而致使现代酒店盲目追求成本的降低，忽略了酒店服务质量的提升，这最终将不利于现代酒店的长期经营，对现代酒店的长期盈利造成巨大的负面影响，不利于提升现代酒店的市场综合竞争能力。

（二）机构设置不完善

首先，当下很多现代酒店的财务成本管理的相关机构设置极其不完善，财务总监的缺失，使得各部门在成本控制方面各行其是，无法统一协调地服务于整体成本控制这一现代酒店的经营管理目标。其次，有的现代酒店虽然设立了财务总监，然而，财务总监所行使的职权不够大，根本不归属于酒店的核心领导集体，致使财务总监形同虚设，财务总监自身也难以参与到酒店的财务成本管理的整体设计当中，同时也很难协调各部门积极推行成本控制管理。除此之外，财务部门与其他部门在业务上缺乏及时有效的信息沟通交流，这使得在成本控制计划制定时难以依据实时的市场行情变化做出及时的有针对性的调整和应对，难以保证现代酒店成本控制管理目标的实现，进而最终会影响现代酒店的经营利润。同时，现代酒店也很难对成本控制过程实施及时有效的管控。

（三）管控机制不科学

财务成本管控可以分为三个阶段：第一个阶段即事前控制，第二个阶段即事中控制，第三个阶段即事后控制。然而，现代酒店财务成本控制意识的缺失导致现代酒店往往只注重事后控制，增大了成本控制的周期，从而降低了成本控制的有效性。现代酒店不够重视依据市场预测来进行的事前控制和根据实时市场行情做出的事中控制这两个重要环节，这样会导致一些成本控制上的失误在第三阶段控制中难以得到有效化解，造成现代酒店成本的放大，影响了现代酒店的经营利润。此外，现代酒店的预算编制的过程也存在巨大漏洞，经常会出现财务管理人员对于原材料价格变动估计不不精确的情况，依据这些不够精确的估计来进行现代酒店的预算成本的编制。然而，当前的市场是一个不断动态变化的市场，并且市场的实际情况很可能会出现与之前的预测不相符的情况，如此一来，原来的预算编制就失去了应有的作用。然而，很多现代酒店对该问题的认识存在巨大的误区，他们简单地认为只要酒店成本预算的过程没有问题，就可以一层不变地持续执行下去，忽略了市场变化所导致的成本预算功能的弱化，很多现代酒店抱残守缺，只知道严格执行预算，完全无视市场环境变化带来的市场风险，其预算行为最终落后于市场情况的变动，导致现代酒店的财务成本管控失去其应有的效力。

（四）控制体系不够精细

现代酒店财务成本控制的体系不够精细，例如，很多现代酒店尚未建立起完善科学的财务成本预算体系，这将弱化现代酒店财务成本管控的效果，导致其成本管控目标难以实现。尽管，一些现代酒店建立了财务成本预算体系，但是整个预算体系非常笼统，不够精细，没有对各部门的每一个工作流程、工作细节进行详细规定，这样的成本预算体系也只是纸上谈兵，很难推行到酒店实际经营活动中，也难以对成本控制管理起到促进作用。

二、加强现代酒店财务成本管控的相关建议

（一）强化现代酒店的成本控制意识和成本控制理念

意识指导行动，要想真正实现现代酒店财务成本管理的有效，首先必须要培育现代酒店的成本控制意识和成本管理理念，只有具备了这一意识和理念，才能真正实现现代酒店的财务成本控制。在培育成本控制意识和成本管理理念的过程中，现代酒店必须要将这一意识和理念融入到企业文化中，透过企业文化潜移默化的影响和熏陶，促使酒店的各级管理人员和一线工作人员建立起成本管控的意念。在现代酒店的经营管理中，酒店员工处在成本控制的第一线，只有这些一线员工具备了成本管控的意识，并将其落实到实际工作当中，才能真正实现现代酒店的有效财务成本管理。然而，建立这样一种强化成本控制的企业文化绝非易事，现代酒店的各级管理人员必须以身作则，用实际行动带动和感召酒店的一线员工，同时将强化成本控制的这一理念融入到酒店制度和日常管理活动中，进而不断强化这一企业文化的构建。

（二）建立起完备的现代酒店财务成本控制机构

健全的现代酒店财务成本管理机构是强化现代酒店财务成本控制的基石，如果没有健全的现代酒店财务成本管理机构，成本控制就会出现无人负责的尴尬局面，进而缺乏对成本控制的考核和监督，成本控制便会成为一纸空谈。因此，要加强现代酒店的财务成本控制，必须建立健全现代酒店的财务成本管理机构，由该机构负责制定严格的成本控制流程和相关制度。在成本控制流程方面，应由财务总监直接对现代酒店成本控制的效果进行负责，建立起完备的成本控制领导机构。在成本控制的相关制度方面，财务成本管理机构要制定出一整套系统科学合理的成本控制体制机制，并依据该体制机制强化对各级管理人员和一线工作人员的监督和考核，确保成本控制制度得到严格的贯彻落实。健全的现代酒店财务成本管理机构能够强化现代酒店成本控制的有效执行和有效监督，从而有助于降低现代酒店的经营运作成本，提升现代酒店的市场综合竞争能力。

（三）完善现代酒店的成本预算体系

完善的现代酒店成本预算体系，有利于实现现代酒店的事前成本控制，有利于现代酒店成本管控制度的贯彻实施。现代酒店可以从酒店内部认真遴选优秀的工作人员进行预算管理的相关培训，待培训完成和合格后，让这些工作人员专门从事整个酒店的预算管理工作，由专门的人员负责酒店的预算管理，通过认真分析酒店在实际运营管理中所出现的问题，选用符合自身实际的合理的成本预算编制方法，从而确保预算编制的科学性和可操作性。同时，为了强化预算的科学合理性，现代酒店要实时关注和监测市场环境的变动，然后，酒店应根据其自身的实际经营状况，结合市场动向，不断实时调整和变更酒店预算管理的相关目标及具体内容，进而确保酒店预算的时效性，增强酒店预算管理编制的科学合理性。

（四）精细化现代酒店的财务成本管控体系

精细集约的现代酒店财务成本管控体系，对于实现酒店的财务管控目标是大有裨益的。现代酒店在设立财务成本管控体系时，不能太过笼统，否则会导致该体系的华而不实，其最终的效果将得到大为削弱。现代酒店必须建立和完善精细化的财务成本管控体系，使得日常经营运作的各个方面均置于财务成本的管控之下，详细规定各个环节的成本管控目标和具体措施，提升财务成本管控的可操作性，使得现代酒店的财务成本管控有章可循，进而提升现代酒店的财务成本控制能力，增强现代酒店的市场综合竞争能力。

作者：王克锋周扬单位：92896部队