数字化战略管理范文
数字化战略管理范文第1篇
关键词：数字化转型；纸媒；人力资源；策略
风光一时的报纸行业已经一去不复返，当前报纸在营销、传播、受众、收入等方面均进入瓶颈期，新媒体给传统报业带来的打击是毁灭性的。从整个行业来看，报业竞争格局基本确定，当前仅存一些传统“豪强”仍旧在维持其生存空间，报业生存空间已经被压缩到最小。数字化转型是报业最佳出路，但由于缺乏科学借鉴对象，因此在实践中必须实施科学人力资源管理战略，为纸媒数字化转型奠定基础。
一、纸媒数字化转型
纸媒数字化转型就是利用数字化技术对纸媒在新媒体环境下促进其由传统方式向数字化方式转变，从而使得纸媒可适应信息时代特点。纸媒数字化转型是在新媒体时代与时代背景相关的转型方式，是数字化技术发展的必然结果，传统纸媒生存空间被进一步压缩，新媒体飞速发展导致传统纸媒行业营业收入、市场等受到极大冲击。纸媒行业逐渐意识到新媒体在未来媒体行业具备的潜力和广阔发展空间，因此数字化转型是纸媒下一阶段发展必然选择。纸媒数字化转型是新媒体引导传统媒体实现转型的一种市场发展模式，因此纸媒数字化转型首先需建立新媒体运作思维，并对传统管理体制与组织架构进行改编，从而满足数字化行业发展需求。在此基础上通过数字化运作方式重新构造其信息采集方式，建立专属数字化平台。不仅如此，纸媒数字化转型还需改变其传统营销模式，采用新媒体营销模式推销自己。纸媒数字化转型过程中，传统纸媒人力资源已经无法满足其转型需求，基于此需要实施适应纸媒数字化转型期的人力资源管理方式，为纸媒数字化转型奠定坚实的人力资源基础。
二、纸媒人力资源管理面临的挑战
1.纸媒人力资源战略规划的缺位
人力资源规划意义在于保证数字化转型期纸媒内部人员动态平衡，这种平衡是数字换转型期所必须具备的，转型过程中会存在部门转换、新部门成立、旧部门取消等情况，组织架构处于实时变动中，因此需要通过科学合理的人力资源规划促进转型期人力资源的合理调度，即制定科学合理的人力资源战略规划。然而在实际操作中众多纸媒并未将实际与理念相结合，转型过程持续展开，却未对内部人员组织架构进行有效规划，也未制定科学的人力资源战略规划，即新媒体转型过程中在技术、产品、金融等方面岗位人才分配上缺乏必要的科学规划，较多时候均是按需分配，按量配人。该种人力资源管理方式较为随意，忽视人才对纸媒数字化转型的重要性和长久效益。该种方式也会对纸媒数字化转型造成阻碍，一定程度上延长纸媒数字化转型周期。
2.技术、采编、运营为代表的数字媒体人才的稀缺
纸媒数字化转型实质上是在现有基础上实现新媒体创业，在此过程中促使管理体制组织结构、运作思维等方面发生改变。转型过程中涉及新媒体部门的成立，在此基础上会确立各工作岗位需求人才数量、类型。结合现有人才情况便可确定纸媒内部现有人才数量及种类是否可满足实际需求，在人才类型不符或数量不足情况下便会进行人才招聘工作。纸媒数字化转型需要各类型人才支持，转型期会面临各种波动，只有在高质量人力资源支持下才能有效面对这些问题。纸媒传统人力资源无法适应数字化转型需求。从纸媒新媒体转型来看其招聘与实际人才需求无法有效衔接，问题关键在于人力资源管理并未形成组织战略意识，由此导致技术、采编、运营等方面新媒体类型人才较为匮乏。
3.基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系尚未确立
纸媒数字化转变过程中需要新创意及科学的发展规划，因此需要动员所有人员为纸媒数字化转变过程流程再造提供有效建议，提升员工改革积极性。采用基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系可根据员工在改革中做出的贡献给予其相应绩效，并采取公平竞争策略，促进纸媒数字化转型过程中其内部良性竞争。当前大多纸媒数字化转变过程并未建立基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系，基于岗位变动较大，很多管理人员不愿意在变动中建立体系，这种思想进一步束缚基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系的建立，不利于新媒体转型。4.数字媒体人才缺乏清晰的职业生涯规划数字化转型期纸媒内部组织结构处于不断变化中，此时其内部人才均为其转型做出贡献。从本质上来说对内部人才管理效率在一定程度上决定纸媒数字化转型成败。转型期人才会对其未来职业生涯发展有所顾忌，纸媒只有为员工制定科学的职业生涯规划路线才能有效提升员工工作积极性，同时有助于员工明确工作方向，对纸媒数字化转型有积极意义。当前纸媒在人力资源管理上并未跟上现代化企业管理步伐，职业生涯规划一片空白，众多纸媒高层管理人员并未有关于职业生涯规划方面思考。
三、数字化转型期纸媒人力资源管理的对策分析
1.建立数字媒体人才储备库
数字媒体人才储备库建立于人才储备理念上，纸媒数字化转型过程中可委托人才中心帮助寻找对其自身转型具有一定帮助的高级人才，另可通过多种手段相结合发掘具有跨界工作经验、学习能力强的媒体人，并提出聘用意向。在行业内部与各种媒体人交流，建立属于自身的人才储备库，并在需要时将人才笼络过来。通过数字媒体人才储备库可最大限度避免人才浪费和人才冗余，有助于应对数字化媒体转型各种波动，保证人才需求处于动态平衡，避免转型期各种不确定性。
2.动态薪酬计划实现数字媒体人才的薪酬与激励管理
动态薪酬计划主要包括基础薪资和激励薪资两部分，其中基础薪资与传统纸媒薪资相当，该部分为维持员工正常工作基本报酬，并保证薪资公平性。激励薪资主要为建立纸媒转型期内部公平竞争而设立的，主要给做出突出贡献或提出良好转型建议的人员。此外还可根据纸媒转型期实际损益给予员工一定分成，提升员工工作积极性。通过以上几个方面有效结合实现动态薪酬计划。通过动态薪酬计划可提升员工工作积极性，并为纸媒内部营造良好氛围奠定基础。
3.创建数字纸媒组织文化
纸媒数字化转型离不开人才创新能力，其内部扁平化组织强调在现有经验基础上实现创新。因此纸媒数字化转型过程中应建立新型组织文化，推进其内部公平、竞争、宽松、信任、上进的工作氛围，促进员工在企业内部展开有效沟通交流，增加企业凝聚力。为员工创造实现其自我价值的基本平台，促进纸媒转型过程内部良好氛围。
4.对员工进行科学有效的培训开发
为进一步提升员工为纸媒数字化转型贡献程度以及明确其未来发展，纸媒数字化转型过程中应实现数字媒体人才的新媒体运作思维与数字技能的培训，并建立数字媒体人才职业发展平台，在此基础上便可让员工充分了解自己，充分发挥自己的才能，明确自己未来发展方向。纸媒也可根据员工发展方向为其制定科学合理的职业生涯规划，促进纸媒成功向数字化转型以及员工成长，具有长期发展战略意义。
四、结束语
纸媒数字化转型过程中必须实施科学人力资源管理战略，从建立数字媒体人才储备库、动态薪酬计划、创建数字纸媒组织文化、对员工进行科学有效的培训开发几个方面入手，促进纸媒和员工共同成长。
作者:赵玲 单位:驻马店日报社
参考文献：
[1]张立伟.纸媒数字化转型路线图[J].当代传播(汉文版),2013(6):8-11
数字化战略管理范文第2篇
[关键词] 系统观 国家数字信息资源战略 规划模式 环境分析
[分类号] G250
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。
1基于系统观的数字信息资源战略环境分析方法
数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。
基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：
PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。
1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进
如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。
国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：
1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。
2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。
3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。
4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。
5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。
根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式
基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。
在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。
2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析
这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。
我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。
在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。
2.2数字信息资源战略功能定位
这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。
①战略愿景（Vision）
按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。
数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。
②战略的使命陈述（Mission statement）
在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。
按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。
数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。
战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。
我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。
2.3数字信息资源战略的形成
这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。
3结论
本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。
参考文献:
1董小焕.论企业战略管理的系统观. 集团经济研究, 2006（10）：1
2Orna, Elizabeth. Information Strategy in Practice. Journal of the American Society for Information Science and Technilogy, 2005,56(14):1556-1557
3欧斐生.台湾生技产业经营环境与经营分析模式之应用探讨.台北：国立成功大学管理学院， 2002：26-28
4Liu Yanquan. Impacts and Perspectives of Digitization Practice in the US Libraries. Digital Library Forum, 2005, (11):1-9
5Wende,Zhang. Enterprise Strategy’s Studying of patent information. Journal of the China Society for Scientific and Technical Information, 2004,23(1):108-111
6经盛管理咨询.中国企业文化战略：愿景引航.省略/manager/200605/476.html.2006-05-26
7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10
数字化战略管理范文第3篇
城市是个复杂的巨大系统，各个子系统之间具有复杂的时间和空间关系。“数字城市”的提出，源自前美国副总统戈尔1998年提出的“数字地球”。它是"数字地球"的一个组成部分，可以看作是一个系统工程或发展战略，它可能包括了很多系统，但是要对它下一个确切的定义是很难的，也难以界定哪些是属于数字城市的内容，到了什么样的信息化水平可以看作是实现了数字城市。但它并不是一个虚拟的东西，也不是一个可望而不可及的东西，它是一个在未来城市建设和城市生活中随处可见，随时可用，无处不在的"系统"。数字城市的本质是以信息基础设施为核心的完整的城市信息系统体系，即积极利用现代高科技手段，建设空间信息基础设施并在此基础上充分采集、整合和挖掘城市各种信息资源，建立面向政府、企业、社区与公众的信息服务平台、信息应用系统和政策法规保障体系，从而提升和改善城市的各项机能，为城市的可持续发展和城市规划、建设、管理与服务水平的提高提供支撑和保障，尽管人们对数字城市的概念、内涵、作用和目标的理解尚不统一，但对其建设意义和重要性的认识则是基本相同的，通常认为数字城市建设将有利于我国城市信息化向深度和广度发展，进而从全局上促进我国社会和经济的可持续发展。
二、数字城市的意义
中国正处于快速的城市化进程中，城市与城市化人口规模在不断扩大，城市对中国的经济、社会、人文、政府治理等发展提升意义重大，对拉动国家整体发展水平的作用也极为重要。“数字城市”以地理空间架构为地理基准，集成城市自然、社会、经济、人文、环境等综合信息，基于网络基础实施实现城市信息的广泛共享。数字城市代表了城市信息化的发展方向，是推动整个国家信息化的重要手段。伴随着城市的快速发展，政府施政、环保、节能、交通拥堵、产业转型升级、安全等方面待优化问题逐步增多，需要有新的城市发展模式与城市管理工具来有效提升城市发展水平，推动中国的城市发展到一个新的水平与阶段。"数字城市"是一个城市发展的战略目标，其战略目标是实现城市各种数据的整合，使之便于共享和容易使用，使我们的政府管理部门、企业、社区和个人都能方便有效地实现互通互联，更进一步，在城市基础设施的基础上构建了完善的应用系统，为城市管理，应急救援和公共服务提供决策和支持。这是一个逐渐发展的过程，而且在发展过程中将会对城市建设、市民生活、经济发展逐渐带来效益和方便。
三、数字城市的现状
1国外发展现状
国外方面，美国、加拿大、欧洲、澳大利亚等国家和地区已经建立完善的网络基础设施和空间信息基础设施，在此基础上建立了完善的政府、企业内部网络系统，并且实现了政府、企业上下游、相互之间借助互联网实现互通互联。美国是信息化程度最高的国家之一，仅美国首都华盛顿特区就拥有34个信息管理子系统，采用GIS技术进行城市综合管理，包括公安、急救、市政设施、城市规划、地方政府管理、以及环境、资源、电信、军事等众多领域，取得了良好的社会和经济效益。加拿大早在六十年代初，就开始建立地理信息系统。目前已建立的信息资源管理系统应用于城市规划、市政管理、公用事业规划、设施管理、自然资源管理（森林、农业、渔业）、应急系统、工程设计等各个领域。除此之外，还把数万幅地图数字化，建立了基础地理信息数据库，为城市数字化奠定了基础。法国巴黎于八十年代末开始建设城市信息系统，主要用于协调城市规划和管理部门的合作。据调查，巴黎市政官员的40%时间用于研究部门间的各种信息，以协调如此庞大而复杂的城市管理工作。
2国内发展现状
在国内，数字城市的建设也取得了巨大的成绩，并奠定了坚实的基础。例如，1999年9月建设部提出了“城市规划建设、管理与服务的数字化工程”项目，简称“城市数字化工程”。城市数字化工程项目是适应世界信息技术发展要求和实现我国城市规划、建设、管理与服务现代化的一项综合型大型科技攻关项目。2001年10月建设部把城市数字化工程作为一项重要内容列入“十五”建设计划之中，并研究推出数字城市工程的示范城市。2002年7月，科技部正式将城市数字化工程列入“十五”国家科技攻关计划，并作为重点项目组织实施。香港特区政府自1998年实施“数码21世纪新纪元、信息科技策略”至今，已成为全球信息化建设最完善的城市之一。“公共服务电子化”计划的推行使香港被誉为“亚洲电子政府的示范城市”。此外，香港也已建立从事电子商务所需的基础设施，包括电信基建，有关的法例和规则，公开密钥基建和核证机关等等。广州市自1987年开始建立“广州城市总体规划信息系统”，包括数据库及管理、模型库及管理、制图方法库、数学库、编码系统和汉字库等六个子系统，服务于城市管线、土地利用、小区规划、市政建设、公用事业、新区开发、旧城改造等一系列应用领域。目前，广州的政府信息化工程已经全面启动，其电子医疗、数字图书、智能交通、电子商务等系统也已建成。北京也以奥运会为契机，投入300亿元直接用于信息化建设，为此，专门建立了北京信息资源中心，负责北京基础信息资源的管理与利用工作。另外，还进一步实现政务电子化，北京市电子政委专网已覆盖全市城乡，有线政务网基本实现了从市到区县、乡镇和村的网络连接，1700多家市级单位和1600多家区县级单位接入了政府专网。全市统一的小区服务中心网站已经建成；社会保障信息系统建成；公共交通部门创建了智能化管理网络。这些信息化工程建设为数字北京创建了坚实的基础。
四、数字城市的方法研究
国际上数字城市发展走过的道路，大致经历四个阶段：第一阶段是网络基础设施的建设阶段；第二阶段是政府和企业内部信息化建设；第三阶段是政府、企业上下游、相互之间借助网络实现互通互联；第四阶段是网络社会、网络社区、数字城市的形成。目前美国、加拿大、欧洲、澳大利亚等国家和地区，已经完成第一到第四阶段的基本任务。虽然我国数字城市建设做了大量工作，取得了许多成绩，但仍然存在一些不可忽视且急需研究解决的问题。不少数字城市项目实施过程并不顺利，难于达到预定的目标；有些项目即使完成了开发、测试和安装，用户方面仍然难以投入使用。可以说，国内不少数字城市项目在组织管理、投资决策、需求分析、系统定位、策略规划等方面或多或少都存在隐患，项目的实施、应用和管理面临诸多挑战。目前国内数字城市建设遇到的突出问题有以下几方面：①缺乏有效规划，信息化全局工作缺乏有效的规划，导致部分重复建设 ②信息孤岛现象严重，各部门、各行业都在信息化，但不能连接起来发挥综合效应③缺乏完整的、统一的、科学的标准体系，不同部门组织制订的信息化标准之间不协调④缺乏合适的运行管理模式、缺乏科学、实用的城市信息化建设的总体框架，缺乏适合不同类型城市使用的建设与运行模式。通过对国内外案例的调查、分析与比较，发现适合中国社会与经济背景的数字城市战略规划原理、方法与内容，认为：①数字城市战略规划应立足于组织现状和目标，在评估组织的结构、目标、管理、业务和信息利用现状的基础上，利用3S技术解决实际问题或改善组织管理；②通过正式的战略规划过程，界定数字城市的目标与范围，完成系统总体设计和可行性分析，最后提出项目长远发展与实施建议；③数字城市战略规划的基本步骤包括规划的组织与计划、用户调查、需求分析、方案制定、可行性研究和审批；④组织与制度环境也是影响项目的成败的重要因素，应当充分重视。
五、数字城市的战略规划
战略规划是数字城市生命周期的第一阶段，这一阶段的主要目标是明确系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划。由于数字城市项目是投资大、周期长、复杂度高的社会技术系统工程，科学的规划可以减少盲目性，使整个数字城市项目具有良好的整体性、较高的适应性，建设工作者有良好的阶段性，以缩短系统开发周期，节约开发费用。目前，我国开发的信息系统，单项应用的多，综合应用的少。有的系统适应性差，难于扩充。有些规模较大的项目，由于没有系统规划和科学论证，上马时轰轰烈烈，上马后困难重重、奇虎难下，不仅造成资金、人力的巨大浪费，而且为今后的系统建设留下隐患。所以，战略规划是信息系统建设成功的关键之一。然而，国内不少数字城市项目对战略规划环节不够重视，原因包括：⑴因项目实施周期要求太短，战略规划环节被简化了；⑵受财政资金管理体制性因素限制，项目负责人无法获得战略规划所需的资源；⑶项目负责人重视技术开发，对项目管理的重要性理解不足；⑷项目负责人理解战略规划的重要性，但缺乏规划所需的知识；⑸国内缺少擅长战略规划的咨询顾问，咨询行业尚未起步。数字城市战略规划是一个相对漫长的过程，需要战略规划人员针对多个政府部门，进行了一系列的规划活动才能完成，总的说来，战略规划需要经过六个规划阶段;⑴前期准备：为即将进行的战略规划做计划，成立数字城市项目的战略规划组，以保障数字城市的战略规划能够顺利进行。⑵用户调查与资料汇总：通过研讨会、访谈、问卷调查等方式，收集大量有关参与数字城市建设组织的资料。⑶战略评估：汇总用户调查资料，总结组织内部各种业务的详细流程、各个科室的责任与职能、使用各种文档（图件、档案、表格、计划与地图）、涉及的各种数据、用户对于系统应用的期望，将部门、功能、数据、需求进行组合，形成几个比较规范的表格；并进一步抽象、分析，形成比较规范的工作流程图和数据流程图。⑷机会分析：通过研讨的方式，审查各个组织的系统的需求，并进行应用优先级、部门优先级评估。分析业务、功能、流程、数据等方面存在的问题，提出技术方案和项目建议，解决存在的问题或者改善组织管理现状。⑸可行性研究：对于机会分析中提出的方案和建议进行评估，一般来说，需要对项目的财务、组织、技术等方面的可行性进行评价，⑹撰写战略规划报告：对于以上的工作进行总结，撰写系统战略规划报告，获得最终批准，作为下一步的工作指南。传统智慧告诉我们：“凡事预则立，不预则废”。科学的规划对于任何需要经过较长时间努力才能实现的事情都是非常重要的。实现一个城市的数字化需要经过长期的努力，因而必须进行战略规划。事实上，战略规划也是衡量一个城市对数字城市理解程度的一个重要标志，是开展具有理性的数字城市项目的一个重要里程碑式的决策点。
六、结论
数字化战略管理范文第4篇
基于对上述会议资料的系统分析，本文归纳了国内外专家在电子文件管理国家战略方面达成的国际共识，总结了国内外电子文件管理战略模式的特点及其值得借鉴的经验。
一、关于电子文件管理国家战略的认识
“电子文件管理国家战略是指从国家层面和战略视角对电子文件管理全局性、长期性、基本性问题进行目标定位、统筹规划和基本制度安排”，是一个国家对电子文件管理工作的基本态度和总体思路，其表现可以是法规、政策、标准、规划、项目等体现国家意志、带有全局性的关于电子文件管理的国家行为，其实质是用战略的眼光来研究和解决电子文件的管理问题。90％的国内专家和100％的国外专家完全赞同自然基金课题组对电子文件管理国家战略的上述概念界定。89％的国内专家和100％的国外专家认为电子文件管理国家战略的制定与实施是必要的。
其必要性体现在：电子文件管理问题是一个复杂而重要的问题，关系国家信息资源控制能力，关系电子政务建设绩效，但却不被人们认识，并被政府重视。长期以来，政府缺少电子文件管理的战略共识，缺少电子文件管理的优化战略和国家战略。电子文件国家战略的制定与实施，是明确电子文件信息资源和数字资产的价值，推动信息资源开发与利用，提高国家电子文件信息资源管理能力的全局性问题；是确保电子文件真实、可靠、完整、可用，提高国家电子文件信息资源管理证据能力，支持政府问责的长期性问题；是鉴定什么该保存和什么不该保存，优化政务信息资源，促进国家历史文化保护与传承，提高国家电子文件信息资源管理服务能力及电子政务建设绩效的基本性问题。
二、关于中国电子文件管理国家战略主要特点的评价
60％以上的国内专家非常认同自然基金课题组提出的中国电子文件管理国家战略建议――“统揽全国，政策引导，融合发展，综合治理”，40％的国内专家基本赞同上述观点；四位国外专家基本赞同上述观点。
国内专家认为作为国家战略，“统揽全局”是必然的。国外专家认为中国自然科学基金项目组提出的“统揽全局”具有中国特色，为电子文件管理提供了一种协作化的战略方针，有利于提高高层对电子文件管理的重视，在政府部门间达成电子文件信息资源管理的战略共识，采用具有互操作和合作性的标准，开展关键业务人员的变革管理培训，实现电子文件信息资源的交流与共享。但“统揽全局”应注意给地方政府留有灵活使用和可创新发展的空间。
有国内专家认为“政策引导”应该放在“统揽全国”之前。有国外专家认为“政策引导”是中国电子文件管理国家战略中最有价值的部分，体现了国际领域电子文件管理的趋势。
有国内专家认为“融合发展”内涵不明确，表述欠妥。有国外专家认为“融合发展”反映了国际领域电子文件管理的共同发展方向。将电子文件管理融入电子政务建设，融入政府数字动议、信息构建及其基础设施建设，文件管理过程相互融合，融入相关管理体系，这也是正在制定中的ISO文件管理体系标准的基本要求。
有国内专家认为“综合治理”表述太宽泛。有国外专家认为“综合治理”的关键在“治理”，在电子政务建设全过程中应该建立针对文件管理的高层次的全局性治理结构，建立多方参与的合作模式。
三、关于电子文件管理国家战略的实施对策
从电子文件管理国家战略实施的工具来看，广泛认同的工具有：(1)立法，如法律、指令、规章、政策等；(2)动议，如战略动议，数字动议等；(3)框架，如政策框架、战略框架等；(4)战略，如电子政务战略、信息管理战略、数据连续体战略等；(5)标准，如ISO 15489 1:2001，ISO 9000:2008，ISO 27000:2005等。以上工具可以作为政府部门电子文件管理问责、绩效评估和资源管理审计的管理工具，作为基础设施投资、采购与认证的参考框架和基准。
从电子文件管理战略实施的途径来看，广泛认同的途径有：(1)纳入法律、政策和标准体系构建；(2)建立业务集成机制，与电子业务过程集成、文件管理关键要素及核心业务流程集成(如登记、分类、鉴定／选择、移交、归档、元数据、处置、利用、保存、再现等)；(3)举办会议、研讨、培训等，提供规范和指南，提供最新进展和最佳实践；(4)加强档案研究与工程技术研究的合作研究、政府与大学及研究机构的合作研究、理论部门与实践部门的合作研究；(5)建立专家知识库和知识管理系统，提供电子文件管理最佳实践积累、共享、交流、合作与创新平台，提供专家指导和咨询服务。
国内外专家认为，电子文件管理国家战略最为有效的实施措施是合作，应该建立多层次的合作关系，明确合作目标，达成共识，建立标准和框架，共享资源和设施，密切合作关系，获得高层领导的支持。建立区域范围内和国家范围内的合作最为重要，这将有利于增强电子文件管理的社会服务能力及社会影响，促进与文件形成者的合作，使文件管理不仅仅是档案圈关注的话题，确保电子文件管理从文件形成开始嵌入业务系统，使文件形成者的需求得到满足，同时文件按规定形成。
四、关于各国电子文件管理战略模式的特点及其经验借鉴
调查研究揭示，国际范围内尽管专门针对电子文件管理，反映国家行为并体现国家意志的国家战略目前还不存在，但涉及电子文件管理全局性、长期性和基本性谋划的问题却普遍存在，在国家范围内提出电子文件管理优化策略，达成战略共识意义深远。分析国内外专家的报告及其反馈的调查问卷，可以得出以下六国电子文件管理战略模式的特点及其值得借鉴的经验：
美国：总体而言，美国电子文件管理采用分散式和分布式模式。某些特殊类别的电子文件例外，如医疗保健电子文件，非常强调在美国医疗保健政策改革框架下采用国家层面的管理模式。美国电子文件档案馆(ERA)项目的经验是融合发
展，强调用户和利益相关方尽早参与电子文件管理，从实现政府范围内的文件共享服务出发，注重电子文件管理规划对客户需求的满足；提出具有进化能力的技术框架指导系统研发和持续改进，以技术生态系统相适应的方式建设。
加拿大：到目前为止，加拿大电子文件管理采用分散式模式，每个档案馆独立处理电子文件，没有协作战略。但管理电子文件的档案工作者通过会议和加拿大工作者协会的电子文件特别兴趣组经常保持联系并建立工作网络。加拿大国家图书馆与档案馆的经验是政策引导，在联邦层，提出文件管理指令，作为强制性管理政策，文件管理被纳入政府问责，它使政府部门每个管理人员确保正确的文件形成，以支持政务工作的顺利完成，确保文件以恰当的方式保存。这使文件形成者从文件形成开始就主动参与电子文件管理解决方案的制定；制定政策框架，将数字保存纳入政府公共管理体系，实施一系列政策支持数字资产的长期保存，同时开展数字保存体系和可信数字仓储建设，旨在确保其文化遗产世代相传。
澳大利亚：澳大利亚建立了一个联邦政府体系，但中央政府对各州及地方政府不加控制。从澳大利亚国家档案馆发起的政府档案与文件机构数字保护联盟动议来看，在文化遗产的问责和长期保存方面采用合作的方法利用澳大利亚与新西兰政府机构的资源和专家知识，研制一套共享的战略、标准和工具，确保公共领域的数字文件得以保存并在未来能被利用，使用有限的集体资源扩大共同认可的方法的使用范围和影响，用于解决数字文件管理的挑战；这算得上一个国家战略，采用的是基于自愿互利的合作模式。澳大利亚国家档案馆的经验是强调变革管理，开展管理体系设计与实施、制定标准及其实施策略、利用审计员及其他强大的盟友强化变革需求；同时国家档案馆采用多样化的合作方式，建立多层次的合作关系，采取一系列统一的举措，旨在确保数字文件的生成、保存和利用，以此提高参与者的效率、效益和互操作性。
荷兰：在中央政府层，将文件管理相关的法规、标准要求及原则有机地组织到一起作为政府部门应该使用的“管理文件的基线”，嵌入电子政务总体治理结构及其建设过程，支持电子政府绩效审计和政府问责。荷兰国家档案馆的经验是在电子政府建设中采用某些优化战略，并达成战略共识，将文件管理嵌入政府范围内的信息建构及其设施建设，在文件信息交换标准方面采用ISO 15489等文件管理国际标准支持互操作和合作；改变国家档案馆传统保管者的角色，成为电子政府建设的积极参与者、电子文件管理专业服务的主动提供者；为了适应政府的变革和信息技术的更新，不断加强自身能力的建设，旨在成为政务机构文件管理认证及软件提供商文件管理产品采购许可的权威，成为文件管理的专家中心。
英国：在中央政府层，采用集中式和数字式管理模式。英国国家档案馆开展了富有特色的三连续体项目，其经验包括无缝传输项目使文件管理业务过程(包括鉴定／挑选，元数据，移交，保存，技术监督，传送和呈现等环节)自动化及全“生命期管理”变成现实，提高了文件的质量，确保了文件的长期可用，同时减少了成本，提高了经济受益；数字连续体项目在认识风险和评估风险以及如何减小风险方面对政府部门提供指导，旨在确保重要政府信息可以长期可用；网络连续体项目为网址不再存在时的文件利用提供导航工具，支持捕获到档案馆的文件的再利用，旨在确保政府信息的可持续利用。
数字化战略管理范文第5篇
蒙牛一直致力于推动中国乳业不断融入世界竞争格局，今年，蒙牛再度蝉联《全球品牌足迹》前十，在消费者选择最多的中国快消品牌中排名前三，并稳坐“全球乳业20强”第十一位次。
蒙牛内部人士表示，中国乳业可以说是中国最具全球融合度的一个行业，面对乳品消费的全球化趋势，蒙牛坚持“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”的企业愿景，围绕国际化和数字化两大主线，创新搭建“美食、运动、娱乐的”三大幸福平台，利用全球优势资源，升级产品品质和企业管理，引领消费升级，不断丰富健康、多元、趣味的消费体验。
“国际化+数字化”战略
蒙牛坚持国际化战略，不断整合世界资源，逐步建立了国际化的股东治理结构、国际化的牧场管理标准、国际化的研发体系、生产布局与管理、品牌合作，全方位提升国际化竞争力。
此外，凭借中粮集团、法国达能及丹麦Arla Foods三位战略股东的各自优势和鼎力支持，蒙牛布局了在美国、丹麦、法国三大海外研发中心，对标新西兰AsureQuality食品安全国际标准，并联合世界名校UC Davis开展营养创新研究。
蒙牛还积极推行“走出去”战略。今年年初，蒙牛雅士利在新西兰自主建立的奶粉工厂生产的新品也正式登陆中国市场。此外，蒙牛品牌在国际上的竞争优势也日益凸显，越来越多地受到国际大品牌的青睐。继成功续签NBA以来，又在历经重重严格的审核之后，成为上海迪士尼度假区唯一官方乳品合作伙伴。
除了全方位的国际化布局，蒙牛还坚持以互联网思维推动企业数字化转型。
蒙牛分别与IBM、西门子开展合作，引入SAP和LIMS两大系统协同作业，从原辅料采购、生产制造到终端输出，实现全产业链信息化管理，双管齐下地为品质提供监督保障。蒙牛刚刚建成的浙江金华工厂就是代表着“设备自动化、人员高效化、管理信息化”的智慧型工厂，开业当天就实现SAP和LIMS系统同时上线。蒙牛还积极开展终端二级追溯试点项目，布局 “可追溯+战略”，尝试“一包一码”精准可追溯。同时，借助互联网思维和技术，羽泉组合参与开发的高端互联网牛奶“嗨Milk”，在带给消费者更多数字化产品和体验的同时，进一步迎合了新消费模式的转变，也引领了中国乳品消费升级。
蒙牛17年的积淀，开辟出一条全球化品牌建设之路。如今，搭载“国际化+数字化”战略，蒙牛正行驶在全球化品牌建设的快车道，秉承“诚信、创新、激情、开放”的企业文化，以国际化品质的营养健康产品和服务，不断朝着最具中国活力的国际化公司前进。
通过数字化转型建设乳业领导品牌
信息化浪潮正在不断淘汰旧有的商业模式，大规模企业如何顺势而为才能立于不败之地，一个能化零为整的数字化系统是实现可持续发展的有力支撑。蒙牛总裁卢敏放表示，要想实现破千亿的“2020战略”，最根本的就是要改变整个业务的思维模式，加快建设蒙牛的数字化能力，使其在整体的运营效率提升、消费者洞察以及持续改进、研发新品等层面发挥最大的应用效能。
为了实现以上愿景，2015年年初，蒙牛集团在自有品牌的年会上郑重宣布与IBM共同签署战略合作协议。两年多过去了，基于IBM在大数据、社交、移动等创新技术领域的领先能力和丰富的企业转型经验的战略合作给蒙牛带来了什么样的变化？
对于数字化能力建设的战略意义，卢敏放表示，通过建立领先的数字化平台（CE+SSF+OPENTEXT平台），蒙牛实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款的全部业务循环一次性地涵盖在财务共享服务中心内；通过财务战略转型，支撑集团业务发展壮大，助推国际化战略拓展，这才是蒙牛财务职能转型的核心价值。
未来，蒙牛财务共享服务中心将以简洁的流程、高效的服务、完善的功能从一个成本中心转变为利润中心，为蒙牛创造价值，更好地支撑蒙牛的战略发展。
在数字化战略的实施内容方面，蒙牛集团首席财务官张平认为，数字化战略的实施首先应注重消费者洞察数据的收集，为将来的精准营销做准备；其次在公司内部建立大数据平台，为经营决策实时输出数据。
面对数字化财务共享中心的挑战，蒙牛集团财务助理副总裁蒯玉龙表示，数字化财务共享中心的国际领先的CE+SSF+OPENTEXT平台助力蒙牛实现了全部业务板块集中起来进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理；公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，使财务运营效率提高了25%。
为了应对产业升级和行业纵深发展带来的双重挑战，蒙牛要更具国际化的视野和国际资源的整合能力，同时蒙牛也要更具中国特色的执行力和反应速度。对此，IBM大中华区副总裁流通行业总经理谢宏认为，IBM基于对蒙牛发展战略和企业现状的全面理解，为蒙牛制定规划，支撑企业升级与创新，实现业务的可持续增长；蒙牛将继续在IBM的协助下推进SAP系统在集团内的全面实施落地。随着ERP、CRM的逐步上线，蒙牛将实现从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的打通整合系统，使蒙牛借助IBM成熟的IT系统与整合方案，实现业务升级转型。
借助IBM强大的社交大数据分析与商务智能等解决方案，蒙牛将构建有效的大数据分析能力，发现新的客户洞察，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据。例如，通过社交媒体大数据分析，蒙牛与IBM将基于大数据等前沿技术与蒙牛共同探讨、实践行业创新解决方案，并陪伴蒙牛一起创新发展。
IBM将利用在咨询和行业内的知识、经验、工具和方法，基于信息技术战略规划的方法论，以及帮助企业升级转型的丰富实践经验，为蒙牛提供升级与创新的规划和设计，及相应的变革管理，助力蒙牛实现智慧的升级转型。
三步走鹇 助力蒙牛人力资源数字化转型
移动互联网背景下，数字化转型不单单体现在业务层面，同样给人力资源领域带来机遇和挑战。
蒙牛内部人士表示，蒙牛在业务层面已经走在数字化的前端，着眼于人力资源的数字化转型，蒙牛将持续聚焦组织能力的提升，坚持“人、系统、文化”的变革。
数字化战略管理范文第6篇
近年来，以移动互联网、云计算为代表的新兴技术正在迅速普及，数字化大潮给各行各业都带了深刻的变革。以产品形态和传播渠道数字化为特征的数字出版产业发展迅猛，传统出版企业面临着日益严峻的挑战，这种挑战波及企业的内容、制作、传播、销售和增值服务等所有重要出版环节，而且趋向越来越明显，势头越来越猛烈，范围越耒越扩大，影响也越来越深刻，它在相当程度上重构了整个出版业务流程。因此，数字出版对传统出版方式产生了极大的影响，使企业经营管理的内容、形态和边界都发生了根本性的变化，传统出版企业的经营管理面临着脱胎换骨的改造。但是，目前许多出版企业并没有为此做好准备。探析数字化对出版企业经营管理的影响和对策，显得十分必要。
1、数字化对出版企业经营管理的影响
1.1 从经营战略看
企业经营管理的核心是发展战略。所谓经营战略是指企业面对着激烈变化的环境，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划。随着出版业改革的深入和数字出版的迅速发展，我国出版企业的经营战略发生了越来越深刻的变化。出版企业纷纷打破以往出版单一出版物的局限，以数字出版转型为目标，向多元化经营转变，数字化几乎无一例外地成为所有出版集团战略的共同选择。 目前，许多出版集团已经初步形成了多元化经营的格局，其经营领域不仅实现了与传统的图书出版相关业务领域的全覆盖，而且还纷纷进入新的媒体，扩大数字出版产品的经营，努力实现由传统企业向数字出版转型的目标。[1] 中国出版集团公司根据自身的发展要求，将数字化战略列为集团总体发展战略中重要的一环。明确提出集团数字化发展的基本定位、战略目标和重点，以全面推动集团出版产业升级和业务转型，实现数字出版的可持续发展。
1.2 从内容生产环节看
第一、数字化改变了编辑思维、工作习惯和工作模式。以信息处理与传播为核心的数字出版技术的进步，要求实现出版物的创作、生产、传输、消费一体化和数字化。换而言之，就是出版企业全部出版和经营环节都通过数字技术来实现。出版的基础是内容，编辑工作是出版的核心，在数字技术的支持下，编辑用计算机取代纸张和笔，用键盘与手的结合就能轻而易举地完成编辑的所有的创作活动和编辑行为。另外，编辑的主要工作是选题、组稿、审稿，并与作者、读者进行沟通。在数字环境下，编辑在选题之始，就需要有明确的版权保护意识和多元化经营意识，考虑一种资源多次利用，实现企业经济效益的最大化。数字化给编辑工作提供了便捷的工具，提高了编辑工作的效率和质量。[2] 编辑通过浏览国内外大型书目数据库、浏览其他出版单位网站，获得国内外同类出版物的出版情况，避免选题重复，为选题提供借鉴和指导。编辑在一些数据库中查询与选题相关作者情况，通过电子邮件与作者联系，还可以在一些网站、论坛和微博中发现有潜力的作者，借助网络发布信息，征询作者。在审稿、加工过程中，编辑遇到的问题可以通过网络及时与作者沟通、联系；通过网络查询有关数据库获得资料。专门的编辑软件使编辑修改、加工轻而易举，编辑好的文档可直接排版、制作，大大提高工作效率和工作质量。数字化使编辑可以通过了浏览网络论坛中的读者的看法，了解读者的需求，改进编辑工作，还可能从中发现读者喜爱的选题。
笫二、数字化改变了出版产业链，传统出版企业内容的优势地位受到挑战。在“作者―出版社―印刷厂―发行商―读者”传统的图书出版产业链上，出版社控制着内容和订单，处于核心地位。数字出版的出现这一链条被打破，出版社在新的数字出版产业链的处境不妙。正如《2011―2012中国数字出版产业年度报告》中指出的：“长期以来，数字出版产业链发展并不均衡，渠道供应商与技术提供商过于强势，作者与内容生产商一直处于弱势地位，缺少相应的话语权与主导权。内容资源被廉价使用，利润分成不尽合理，第三方监督缺失等，强势环节挤压弱势环节的情况屡屡发生。”[3]几乎所有的图书出版单位在图书资源数字化整合集成过程中，扮演的只是电子图书出版资源提供者角色。全国电子图书市场的大部分份额掌握在几家非传统出版单位的电子图书出版商手中，这使得传统图书出版单位的内容资源和版权优势大打折扣，在未来的市场控制力、话语权和网络平台上处于劣势。[4]
1.3 从制作生产环节看
第一、数字印刷给印刷技术和生产工艺带来革命性的变化。[5]一般意义上的印刷技术包括印前技术、印刷工艺、印后加工三个部分。印前技术受数字技术影响最大。数字技术的进步，导致直接制版技术和按需印刷的出现。前者与桌面出版系统相比，省去了胶片过程，缩短了印刷周期，使得出版速度大大加快，而且能够更好地控制印刷质量。国际上很多著名印前厂商，把直接制版技术系统视为本世纪的主导技术。在我国正走向普及。按需印刷则省去了制版过程，图文信息排版之后即可直接进行复印。实际上是将印刷前设备与印刷过程高度地集成，使印刷高质量、全彩色、个性化的印刷品成为可能，但目前应用范围受限。
第二、催生数字出版新业态。以产品形态和传播渠道的数字化、网络化为特征的数字出版，对传统出版来说是一种全新的产品形态、传播形态和出版形式。它对出版企业经营管理带来的巨大影响和冲击是显而易见的。传统出版企业占主流的产品是印刷型出版物。由于数字出版具有传播速度快、互动性强、个性化鲜明、创作门槛低等特点，市场需求日趋旺盛，技术创新日新月异，阅读终端产品不断升级，新型阅读方式不断涌现，成为现代出版发展的趋势和方向。就目前状况而言，数字产品形态有基于有线网络技术的互联网新闻、互联网出版、互联网游戏，基于移动通信技术的手机报、手机电子书、手机音乐、手机游戏，还有基于无线网络技术的各种移动阅读终端，如便携式电脑、电子书、平板电脑等。这些数字产品颠覆了传统出版的销售方式和服务模式。得到我国越来越多互联网和手机网民读者的青睐。很显然，数字出版作为新的业态，它一方面深刻地动摇传统出版的生存空间，对传统出版形成了严峻的挑战；另一方面却大大地拓展了出版领域，推动传统出版向现代出版业转变。出版企业要适应变化而管理，开发出更多适合市场需求的新型出版产品，追赶产业前进的步伐。
1.4 从经营销售环节看
第一、数字化带来发行体系的大变革。它主要表现在两个方面。一是传统出版发行渠道信息化。我国传统出版物发行渠道有：国有（新华）书店、国有售书点、出版社自办售书点，集体、个人书店（书摊）等。在出版物发行中，有大量的信息流：出版企业的书目信息、中间商的库存信息、零售商的反馈信息、读者的需求信息。无论是否自办发行，都要对这些信息进行及时、准确的处理，以保证发行渠道的畅通。为此，许多出版集团和有实力的中间商都引进信息处理技术，投资建立企业市场营销信息系统。在销售终端，创新与融合带来新体验。近年来，江苏凤凰出版传媒集团从网络布局和业态调整两方面入手，紧盯国内商业零售市场的变化，深入研究诚品书店的经营理念和运营模式， 总结已建成书城转型的经验，全力打造以图书为核心的文化消费终端网， 这种探索引起了业内的关注。
第二、数字化催生了全新的发行渠道―网络书店。[6]数字出版打破了传统出版载体纸张的垄断地位，电脑、手机、电子书阅读器、平板电脑等都成了数字出版物的内容载体。随着互联网普及率、宽带用户数、手机网民逐年增加，在线阅读、手持终端阅读开始普及，数字出版产品的消费需求越来越旺盛，网上书店得到持续快速发展，网络书店成为当今中国书业“主流”渠道的趋势日趋明显，在未来取代连锁书店成为第一大售书渠道己毫无悬念。与传统渠道相比，网络改变了图书传统上是以本地购买为主的消费习惯。网络渠道不仅具有规模大、集中度高、流通效率高、终端渗透力强的特点，而且还具有图书查询、在线书评、图书排行榜等多样功能和诸如个人定制、各种折扣、提前销售、旧书市场等个性化服务，是传统书店难以或根本无法做到的，它在一定程度上分流了出版企业的读者和市场。目前，以纸质媒介为代表的传统出版业虽然在图书市场上仍占主导地位，但网上书店的建设与管理却是短板。网上销售居弱势地位。当当和卓越亚马逊等非出版企业经营的大型综合网上书店主导着网上图书销售市场，越来越多地掠夺着传统图书经销渠道话语权。
1.5 从企业管理信息化看
企业管理信息化是数字化时代对现代出版企业的必然要求。它的内涵就是要实现企业生产过程自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。它的基本内容包括两个部分，即业务信息管理与管理信息化。详细点说包括：合理构建企业的业务流程和管理流程、完善企业的组织结构、管理制度等；建立企业的总体数据库、建立相关的各种自动化及管理系统、建立局域网，达到企业内部信息的最佳配置；接通互联网，获得与企业经营有关的信息，充实信息资源。很显然，企业管理信息化涉及整个企业的经营管理系统，是对企业经营管理的一场革命性变革，它借用数字技术这一工具，对企业的经营管理进行分析设计，并进行合理的整合，重新理顺内部业务流程之间的关系，使生产经营活动有序化、生产经营信息数字化，实现新技术与经营管理机制的统一，使企生产经营更加科学、高效，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。企业管理信息化有赖于出版企业管理信息系统的建立。这个系统整合了多个子系统，能够实现多项功能。它集书稿管理、出版管理、发行管理、电子商务管理、人力资源管理、财务管理等于一体，不仅具有收集和处理各种数据；更好地控制各部门的运行状况；降低企业运营成本；提高竞争力；与管理机构的沟通更为便利的功能。而且大大加强了出版部门间的沟通与合作。出版企业内部不同部门之间的工作人员通过企业局域网进行信息共享，互相协作的员工可以及时了解对方的工作情况，这样就大大减少信息传递的时间与误差，加强互相间的联系、沟通与合作，有效实现组织目标。不仅如此，企业管理信息系统还能为高层次管理者提供出版决策支持。随着经营规模的扩大，企业决策层将面临更为复杂多变的局面：日益增多的产品种类和产品创新、难以控制的库存信息[7]、消费者的需求及其反馈以及企业内部种种人事和财务。在这一情况下，管理信息系统作为强大支持工具获得了青睐。许多国内外大型出版集团都建有自己的管理系统，帮助企业进行决策分析。
2、在数字化背景下加强出版企业经营管理对策
数字化发展对出版企业经营管理具有重要的影响，但是我国现在还有很多出版企业还没有做好数字化管理的准备，导致企业竞争中处于不利地位，这对于企业的发展无疑是巨大的障碍。为扭转这一状态，大体可从从以下几个方面入手。
2.1 更新观念，制定并实施好数字化经营战略
首先要克服观念上的障碍，高度重视国内外数字出版迅速发展的势头和巨大潜力，真正认识到传统出版企业向数字化转型不仅是出版业的大势所趋，也是保证企业持续发展的必由之路。意识到数字出版不只是技术手段的更新，而且改变传统出版业的经营理念和经营方式，以奋力进取，开放合作的良好心态，推进数字出版转型，实现团队目标。
在出版企业的经营管理中，最要紧的就是战略决策。数字化发展战略作为出版企业总体战略的重要组成部分，应该怎样进行管理，美国著名管理学家斯帝蒂芬?P?罗宾斯教授的战略管理过程理论框架，可供借鉴。该理论框架将战略管理视为涵盖以下六个步骤的持续过程：（1）确定企业目标和战略；（2）分析环境并识别企业的机会与威胁；（3）分析企业的资源与能力并识别企业具有的优势与劣势；（4）构建战略；（5）实施战略；（6）评估战略。[8] 对经过反复论证制定出来的数字化发展战略，在实施中要把握重大项目的高效运作和整体战略层面上各重大项目之间良好的相互御接与协调，这样才能使内部目标明确，把内部和外部资源整合起来，以推动企业发展。另外，发展战略贵在坚持。但由于新技术、新形势、新需求使发展战略具有发展性、阶段性的特征，所以对发展战略既要坚持相对稳定，又要根据变化了的内外部环境，适时进行充实、调整，使之更适合企业发展的需要。
2.2 重视出版内容的研究开发与管理
内容资源是出版产业赖以生存与和发展的核心要素，谁能够充分占有大量内容资源谁就有数字出版领域的发言权。纵观世界出版业，不难发现，大多数在数字出版领域获得成功的企业，都是以内容资源制胜的数字出版企业。如励德。爱思唯尔、盛大文学、龙源期刊等。[9]
面对数字出版的挑战，出版社应首先， 保护、利用现有的优秀出版资源，立足于内容提供来做文章。将己经正式出版的图书、报纸、期刊、音像制品、电子出版物等出版内容数字化，或者将其他媒体上公开发表的作品数字化，然后利用网络传输。[10] 特别要注意做好自有高品质、特色出版资源的开发。将人无我有的内容、品牌资源延伸到数字出版领域。如商务印书馆的“辞书语料库及编撰系统”， 凤凰传媒集团的“教育培训”数字出版品牌等。[11]其次，要围绕内容扩展产业链，一种资源多次利用，实现全媒体出版。要根据渠道及终端特性，进行多平台应用与多终端的内容开发，使一种内容得以在纸书、电子书阅读器、PC、平板电脑、手机上立体呈现。《2011-2012中国数字出版产业年度报告》显示，2011年，我国数字出版全年收入规模达1377.88亿元，其中互联网期刊、电子图书、数字报纸的总收入为28.34亿元，仅占数字出版总收入的2.06%，说明单纯地将纸质出版物数字化而缺乏原创内容，难以在市场中立足。[11] 国外的数字出版产业链发展较为成熟，出版企业除了出书外，还致力于产业链扩展至电视、电影、游戏等一系列领域。除了出书外，还出售来自书的内容，如出售书的电影、电视版权，推销书籍的国际版权，经销与书的内容相关的产品，如广告画、咖啡杯、T恤衫、纪念品以及贺卡等，值得我们借鉴和学习。
出版企业作为内容提供商，在全力开发优质、原创内容的同时，更应该挖掘并充分利用内容的潜在的价值或利用自己的技术力量或通过技术提供商，参与全媒体的竞争。在产业融合的趋势中，特别要注意维护和保持住传统出版业的内容优势，并找到成熟的赢利模式。亚马逊、苹果等数字出版企业成功的实践证明，只有将内容做好，并与技术完美的结合起来，才是数字出版发展之路。
出版企业在推进数字出版过程中，还要适时地对原来产业链的主体的位置进行必要的调整，对原有产业环节进行整合与重建，以克服薄弱环节，强化竞争力，实现赢利模式的多元化。中小出版企业要准确进行市场定位，宜开展专业化经营。首先必须对出版资源进行全面清理，进而找准时机和合作对象，把这些资源放到国内一些具有巨大市场前景的数字出版商务平台，实现其应有的价值。要扬长避短开展小品牌经营，注重选题创新，在专、精、特、新上做足文章，借势借力，努力寻求与自身优势相匹配的发展机会。
2.3 出版企业要树立版权意识，注重数字版权的维护、开发和管理。
出版也可以说是版权经济，对版权不可轻心。首先，要加强数字内容产品的权利管理，防止侵权和盗版现象发生，这可以借助数字权利管理技术（DRM）得以实现。其次，要切实提高对数字版权的控制力。数字出版的出现，使著作权人原创作品的版权由原来仅有的纸质版权分化为纸质版权和数字版权。数字出版初期，传统出版社缺乏控制数字版权的概念，数字版权集中到掌握新媒体技术的技术提供商手中。另外，由于纸质版权和数字版权的分离，出版社虽然拥有大量的图书资源，但由于没有作者授予的教字版权，并不能将其用于数字出版。[12] 针对这种情况，出版企业向数字出版转型的过程中，应切实增强版权意识，提高版权尤其数字版权的控制力。 版权对出版企业的意义还在于开发利用，目前，版权资源的利用实际远未达到充分的效应。一旦与多媒体等互动，其经济价值将出现乘数效应。迪士尼以版权为核心开展相关多元化经营就是这方面最成功的案例。[13]
2.4 构建各种平台，推进经营管理数字化
数字技术的进步在相当程度上重构了整个出版业务流程，从数字内容的编辑制作到多终端设备的发行再到合理收费模式的建立等，都需要相应的数字技术的支撑。因此，基于现代数字技术，搭建数字出版技术平台、再造出版业务流程是数字出版发展的必然选择。[14]对出版社来说， 首先要建立包括出版自身资源的数据库，将已有的各种形式的资料，包括文字、图像、音频、视频文件等进行数字化转化，并进行数字化存储，达到分类有序，检索方便的目的；然后按照数字化出版的流程，对出版及发行进行整合，打造一个完整的、统一的数字化流程，实现从约稿到最终数字化出版的整个流程都在网上实施和管理。这种系统平台的建成，不仅能降低运行成本，而且能大大提高编辑、出版业务和管理效率，更好地适应读者的需要。
关于传播平台的构建，出版社可以通过自建网站，在网络平台上自主经营，这样不仅便于推广和扩大影响力，而且还能增加赢利途径。缺点是受资金、人力制约，办好不容易。对中小出版企业而言，比较好的选择就是通过与大型网络运营商深度合作，利用数据库上网，实现“平台运营”，既可节省资金，又可以发挥集群效应，使数字出版具有可持续嬴利的能力。最近，依托中国出版集团公司强大资源的大佳网正式上线，该网站推出的“出版社自主运营自助宣传”平台，给饱受垄断性的渠道和具有垄断性平台双重挤压之苦的出版社提供了新的选择。
数字化战略管理范文第7篇
移动网络、社交媒体、电子参与等新兴信息系统／信息技术应用引领了全球互联网发展浪潮的第三波，随着消费性电子产品和技术应用的不断渗透，无时不在、无处不在的网络接入设备更加支持便捷、及时、高效的网络访问。为了有效地应对新形势和新挑战，各国政府纷纷制定并实施了一系列电子政务发展战略和行动计划。欧盟《数字欧洲议程2020》提出，持续推动公共服务向数字空间延伸发展；美国联邦政府制定云战略，以提升政府信息化能力和公信力；澳大利亚政府实施2．0计划，形成了开放、协作的治理模式；新加坡政府的“eGov2015”计划实现了全面电子化政务服务，等等。上述发展战略和行动计划无一例外地把发展目标指向建设更加透明、高效和协作的开放政府和数字政府。
一、英美国家电子公共服务发展
战略最新进展
优质的公共服务是社会文明和谐的基石之一。开放政府数据，提供数字化服务，促进电子参与，构建透明、责任、高效、公民本位的开放政府和数字政府，是英美等发达国家当前和未来电子政务发展的重点所在。英国政府内阁办公室、美国联邦政府先后制定并出台了一系列政策战略、行动计划，以推动本国电子公共服务的进一步发展。
（一）英国的电子公共服务发展战略
英国政府较早地提出了向电子政府转变的信息系统／信息技术应用目标，即按照创新、协同、协作和集成原则构建一体化和可用性强的在线政府信息系统。利用社交媒体和社交网络，建立政府电子公共服务链接或主页，在学校、图书馆和社区等公共场所设立学习中心，为公众提供便捷的电子公共服务，推动电子公共参与，实现“公民本位”的服务政府转型。［1］2011年7月，为持续推进公共服务改革深化，英国政府发布的《开放的公共服务白皮书》提出了开放公共服务的五项原则：⑴选择。公众自主选择公共服务获取渠道和方式。⑵放权。行政职权、审批权力向下一级地方政府下放，让服务尽可能直接面对公众。⑶多元化。公共服务供给主体多元化并降低服务供应商准入门槛，促进更广泛的社会参与。⑷公平性。所有人都公平地享有公共服务，尤其是公众普遍关注的教育、住房、医疗、体育等公共服务机会均等和公平。⑸责任。公共服务管理者应对使用者和纳税人负责，确保公共财政支出透明、高效和公正。［2］并提出了推动开放式公共服务的主要措施：确立英国政府与地方政府的职责边界和关系；引导鼓励第三部门参与公共服务提供，形成新供给机制；加快公共服务数字化进程。
为实现《开放的公共服务白皮书》提出的公共服务选择多样性目标，依托信息系统／信息技术应用，实现政府电子化、网络化运行，公共服务在线化、数字化目标受到了英国地方政府部门的高度关注。2013年10月，根据此前制定的《公民服务改革计划》目标，英国政府制定了《政府数字化战略》，将数字化政府建设作为公共服务供给的优先方式，即进一步加快推进政府在信息公开、数据开放、电子参与、在线事务处理的数字化、网络化进程。［3］
⒈政府数字化战略的目标和任务。英国政府认为，尽管电子政务取得了长足发展，但与信息时代、数字时代的发展步伐和社会公众对在线化、电子化公共服务的期望相比仍存在较大的差距。如在线事务处理多样性比例不高，在政府提供的650余项公共服务中，只有极少数服务能够提供多种可选择的在线服务方式，还有近50％的公共服务没有提供数字化服务。［4］因此，政府数字化战略要围绕公众需求而非政府职能来设计和提供公共服务，其核心目标是将数字化政府建设作为公共服务电子化供给的优先方式，按照节省政府和公众的时间、成本这一原则，提高行政效率和公众满意度。通过对650余项公共服务进行持续不断设计和改进，实现所有公共服务访问和获取渠道的网络化、多样化，增强政府与公众之间的沟通能力。为了有效评估电子公共服务供给，英国政府还制定了一套新的绩效指标体系，要求每一个公共服务部门都要按年度提交年度基本绩效指标完成情况。［5］
政府数字化战略的另一项重要任务是开放政府数据。2014年3月，英国政府发布了《统计资料与数据开放——开发未利用的知识、赋予公民权利、提升政府服务质量》实施方案，该《方案》提出，为进一步推动数据开放和政府信息资源的开发利用，应通过加强信息资源开放立法，实行信息公开和数据开放“双轨制”，强化政府数据加工责任；采取数据开发的绩效测评等多项措施，以确保政府数据开发、数据开放工作有序推进。
⒉实施政府数字化战略的主要措施。英国政府认为，政府数字化战略并非单纯地为了解决公共服务供给的电子化、数字化问题，而是要全面提升政府信息资源、数据资源开发利用能力和提高公共服务的质量、效率。综合利用信息系统／信息技术统一信息技术平台，统一政府门户网站，改革服务系统，创新服务模式，实现一站式政务服务。
需要特别指出的是，英国政府通过对650余项公共服务实施默认数字化战略，制定与地方政府分享任务计划，增强政府部门数字化领导力，持续推动在线服务流程优化，不断提升电子公共服务供给能力，为公众选择电子公共服务提供了渠道，为无法获取电子公共服务的群体创造了条件。为达到默认数字化服务标准，英国政府从完善领导机构、创设服务团队、选择技术供应方、调整政策法规、维护公正包容服务等方面出台了16项政府默认数字化的具体措施。其基本要点是：⑴建立数字化服务领导机构和工作机制；⑵建立政府数字化服务小组和专业团队，持续改进政务服务流程；①⑶加强政府部门及公务员的信息素质、数字化能力建设；⑷内阁办公室负责跨部门的数字化协调；⑸政府部门重新设计年度业务量超过10万起的业务系统；⑹确保重新设计的业务系统全面符合默认数字化标准；⑺所有政府门户网站统一整合到www．gov．uk，实现一站式服务；⑻提高部门和公务员数字化服务意识；⑼为信息弱势群体提供数字化服务以外的离线（线下）服务；⑽简化政府数字化项目招标采购程序；⑾定义、开发和提供可共享的技术平台；⑿适时调整不适应数字化服务的法律规章；⒀基于服务一体化和一致性的绩效评价；⒁利用社交网络促进政民之间电子参与、咨询和交流互动；⒂与社会合作，引导第三方参与公共服务创新；⒃开放政府数据和业务。
（二）美国的电子公共服务发展战略
美国政府自上世纪90年代率先推行电子政务（E－government）战略以来，电子政务建设更加关注公众需求和公共服务。2009年，奥巴马总统提出了基于透明、参与、协作原则的开放政府战略，更加强调政府信息公开、数据开放以及社交媒体与公共服务众包等一系列开放式创新发展策略。联邦政府总务署（General Service Administration，GSA）创设的国家数据门户网站（www．Data．gov）成为全球第一个国家级数据门户网站。“We the people”请愿平台、Apps．gov网站成为在线公共服务的重要渠道。［6］
正如英国政府先期提出由E－government向T－government转型一样，美国联邦政府则倡导E－government向Open Government的转变。美国开放政府建设的主要措施包括：⑴信息公开促进信息自由。坚持“公开为原则，不公开为例外原则”，进一步加快政府对《信息自由法案》施行的行政环境改革并提供相应的保障，促成政府部门全面、主动公开政府信息和政务数据，维护公众依法获取信息的权利。⑵制定开放政策和政府行动计划。先后发布了《简化服务交付和改善客户服务》（第13571号行政命令）、《建设高效、勤政的责任政府》（第13576号行政命令）、《透明和开放政府计划总统备忘录》《开放政府指令》（管理和预算办公室M－10－06号备忘录）、《联邦政府25项IT项目管理改革办法》等政策法规或行政文件，为开放政府建设和公共服务供给提供保障。［7］⑶数据开放和驱动创新。把数据资源作为国家重要资产，强化政府开发开放责任，引导社会企业参与增值开发利用。⑷公共财政支出公开、透明。对政府公共财政收支情况通过网站、政府公报等形式全面、及时地向社会公布。⑸敏感政府信息保护和利用。按照国家安全——法律规约——政府权限——隐私保护和商业机密的安全审计进行保护。2012年5月，美国联邦政府发布了《数字政府战略》，旨在构建21世纪优质公共服务平台，为美国公民提供整体性电子公共服务。这里的数字服务包括数字信息发布、跨平台交易服务、在线服务申请以及依托网站、移动APP、社交网络等渠道的电子服务。通过信息系统／信息技术和数字化工具应用，创新公共服务供给方式和政府信息获取渠道，以实现更加广泛的民主参与和社会协作，促使公共行政更有效率。
⒈数字政府战略的目标和任务。美国数字政府战略的目标是：⑴公众可以随时随地通过多种渠道访问政府信息和获取电子公共服务。⑵构建政府信息资源共享平台，实现政府部门间的信息共享和数据交换，提供低成本、高质量、多样化的公共服务；⑶建立统一的数字服务参考模型，为各级政府的电子公共服务提供统一的体系架构（FEA）和业务流程规范。
2．数字政府战略的主要政策。数字政府战略是为确保建成透明、参与和协作的开放政府目标而制定的联邦政府信息化阶段性策略。为此，在电子政务建设确立的联邦政府组织架构（FEA）的基础上，针对公共服务供给与需求的精准性、参与性和协作性发展趋势，美国联邦政府提出了数字服务三层体系架构以适应未来数字政府的治理结构。美国联邦政府数字服务三层架构概念模型包含呈现层、平台层和信息层以及相应的安全与隐私保护体系。凸显了信息、内容和数据在政府公共管理和公共政策当中的重要地位，是政府提供数字服务理念和方式的重要转变。在具体政策和行动部署方面，美国数字政府战略围绕“数字服务三层体系架构”提出了“以用户为中心、以信息为中心、以共享平台为基础、安全和隐私保护”的建设思路。
⑴以用户为中心。数字服务的设计和实现要最大限度地满足社会公众需求，体现“公民本位”精神。服务的内容包括信息发布、在线事务处理、电子参与和在线交流互动等。为此，需要对政府的行政组织结构进行封装（打包）处理，采用自适应式Web网页设计、智慧搜索引擎、HTML5和CSS3应用等信息技术工具改进政府数字化公共服务平台，为公众提供简明的服务窗口（界面）；开展基于新兴媒体、手机客户端、APP应用等移动数字服务，将政府门户网站一站式服务移植到移动网络终端。通过以上行动和措施提高政府绩效和用户满意度。
⑵以信息为中心。积极引导政府和社会各界共同参与开发公共信息资源蕴涵的潜在价值。政府的工作职责除了信息公开、数据开放之外，还要使数字服务创新中心、信息企业开发的信息资源数据、内容实现展示方式与信息的分离，以便于建立国家级战略数据库。通过元数据和机读格式数据应用、数据集成化管理、基于标准化的APIs服务，提升国家整体数字化水平。
⑶以共享平台为基础。建立数字服务创新中心、专家顾问小组，建立跨部门协作机制。建立集约式资产管理和采购模式，使政府IT项目采购更加符合普通IT行业项目招标和建设标准。形成统一的内容管理系统（CMS）、标准化业务应用和数据交换接口，实现有线网络、移动网络环境下公共信息资源共享，为地方政府提供大量的政策数据库和最佳实践共享服务，提高政府数字服务质量。
⑷安全和隐私保护。美国联邦政府数字政府战略认为，政府有责任加强数字服务的组织风险管理，防止敏感数据被非正当获取、传递和存储，完善包括安全保密体系、数据安全系统、可信网络连接、不间断监控系统在内的安全和隐私保护系统。通过电子证书、电子认证、电子秘钥，基于政务云的云安全、设备安全准入，在业务流程优化中增加安全审计的内容等技术工具和手段，加强信息安全和网络安全防范。针对移动电子公共服务，建立健全无线网络安全体系架构，实现全网安全和隐私保护。
二、英美国家电子公共服务战略评价及
对我国的启示
新公共服务理论认为，政府对公共服务的价值追求是高质量、均等化、无障碍的供给。从英美国家政府的电子公共服务或者数字服务的最新战略和具体行动上看，都在试图借助信息系统／信息技术逐步完善现有公共服务供给体系，通过分类别的个人服务、社区服务、授权服务，确保公共服务供给的多样性。
由上表中的对比可以看出，首先，两国政府在主动应对互联网和大数据时代的变革上都具有较强的前瞻性和主动性，在时间节点、核心价值、主要任务和战略部署上基本趋于一致，都是为了确保各自国家在全球信息化发展中的领先地位。其次，为了加快政府数字化进程，要求在政府层面加强对数字服务工作的组织领导和统筹安排，并把此项工作交由政府中枢机构具体负责。由此充分表明，在推动公共行政改革过程中，发达国家非常重视通过信息系统／信息技术发挥专业化团队的作用。分别组建政府数字化领导小组和数字服务创新中心全程参与数字化行动，及时发现问题、分析问题并解决问题。再次，在具体的发展策略上各有侧重。英国的政策措施更加关注于数字服务均等化，创造一切可能的条件确保无法使用数字化服务的弱势群体能够方便地获得服务。美国的政策措施则更加侧重于数字服务在开放自由与安全隐私保护方面寻求最佳平衡。
面对信息社会中公众对电子公共服务日益迫切的需求，对于政府而言，服务质量、渠道创新、行政效率、满意度、公众参与、社会责任等诸要素都是提升公共服务供给水平时需要考虑的。英美国家政府的数字服务战略和行动计划对我国电子公共服务发展的启示有如下几个方面：
（一）明确电子公共服务各级领导机构的地位并充分发挥其作用
电子公共服务和数字服务战略既要在中央政府层面进行顶层设计和统筹规划，更要有相对固定的政府部门负责对来自中央层面的信息化战略部署的具体实施，及时解决执行过程中出现的各种问题。党的十八大以来，中央成立了网络安全和信息化领导小组，由中共中央总书记、国家主席、中央军委主席亲自担任组长，李克强、刘云山任副组长，着眼于国家安全和长远发展，统筹协调涉及经济、政治、文化、社会及军事等各个领域的网络安全和信息化重大问题。体现了中央政府层面全面深化改革、加强顶层设计的意志，显示出在保障网络安全、维护国家利益、推动信息化发展的决心。因此，各地在推动电子公共服务建设过程中，首先，较为可行的管理主体应该是各级政府办公厅（办公室），由秘书长或办公室主任履行“CIO”角色，从权、责、利和执行力上进行调配和保障，以便有效打破部门壁垒和数据壁垒。其次，要加强电子公共服务体系的顶层设计。合理的公共服务制度安排是促进公共服务发展的关键因素。省级政府应全面贯彻执行国务院有关行政审批权力下放的决策和部署，规范各级政府部门权力清单、责任清单和服务清单，制定并推行电子公共服务整体规划和行动计划，明确地、县两级政府部门的职权和责任。完善电子公共服务体系，应该从部门职能重组、公共财政体制、公共服务环境、社会供给机制和基本公共服务均等化等方面着力。
（二）加强政府信息技术创新中心和创新团队建设
电子公共服务和数字服务既需要对传统公共行政方式进行改革，也需要运用信息系统／信息技术工具开发新的公共服务模式。这个过程单靠政府自身难以完成，因而要组建各种形式的专家组或专业团队，并授权他们长期不间断地参与电子公共服务的开发、运营、维护和升级改造的全过程，确保新的方案、新的系统和新的计划能够持续推动公共服务质量的改善。这些团队不同于以往的咨询委、专家委，而是作为各级政府信息化建设管理机构的组成部分，直接参与到整个系统的建设、运行、升级和改造全过程之中。在具体实现方式上，可以通过政府招标或购买服务的方式引入企事业单位全程参与电子公共服务建设、管理和服务工作。
（三）持续改进电子公共服务业务流程
在提供在线服务过程中，政府行政审批服务流程、事务处理流程改造需要根据用户实际办理过程中遇到的问题和错漏进行修正，弥补存在的缺陷和不足。比如英国政府提出的“一年内办理或处理次数超过10万件（次）的公共服务事项，必须对业务流程进行评估并重新设计”的做法，对我国的行政审批改革具有重要的参考价值。因为政府信息主管部门（如数字服务创新中心、电子政务网络管理中心）的一项重要职责就是为政府信息化发展提供信息技术服务，追踪商业企业和其他行业电子服务、数字服务、在线服务最新进展和前沿技术，引入推介云服务、大数据应用、APP服务等新兴信息技术和新媒体技术。同时，对先进的信息技术、服务理念和管理模式开展培训，承担起政府部门及公务员信息素质提升、数字服务能力建设的任务。
（四）解决电子公共服务渠道的“最后一公里”问题
政府电子公共服务和数字服务战略要针对所有社会群体，建立尽可能多的公共服务提供渠道。对于发展中国家而言，对欠发达地区的数字服务重点是解决供给渠道的“最后一公里”问题。为信息弱势群体提供到村到户的上门服务，实现服务端口前移，降低其获取公共服务的成本，改善政府公共服务的整体供给环境。一方面，整合资源，做好在线服务与线下服务协同工作。通过行政审批流程优化和公共服务事项整合，形成线上线下相协同的（O2O）审批服务一体化格局，构建集约、高效、透明的公共行政运行模式。另一方面，创新电子公共服务供给方式，适时开发与政务微博相对应的政务APP（移动客户端）、微信服务公众号等，形成优势互补格局。充分运用生物识别技术、移动网络服务、可穿戴设备、全用户体验计划、场景服务体验等新技术、新思维，创新电子政务多渠道服务提供机制，实现对全面服务质量的控制。构建开放、共享的电子政府和数字政府，形成高效、透明、个性化的电子公共服务体系将是实现服务型政府目标的最佳途径。换言之，只有突破不同群体之间、不同地区之间和城乡之间公共服务发展不均衡、“数字鸿沟”和“最后一公里”的瓶颈，才能实现信息共享。
【参考文献】
［1］［5］Cabinet Office（2011）．The ICT Strategy for Government，The Stationery Office，London．
［2］沈大风，周民，沈解伍．电子政务发展前沿2013［M］．中国经济出版社，2013．7．
［3］［4］周民，杨绍亮，赵农．电子政务发展前沿2015［M］．中国经济出版社，2015．7－10，6．
数字化战略管理范文第8篇
未来的营销：走向营销4.0
王赛：此次在东京科特勒世界营销峰会（Kotler world marketing summit）中，您提到了这五十年“营销的演进（marketing evolve）”，展示出营销发展的战略图谱，这个发言既是对过去五十年的回顾，也是对营销趋势的展望，尤其在发言中您谈到数字技术对营销的升级，但是正如研究政治史的托克维尔所讲，未来总孕育在过去之中，作为营销领域的奠基人，您认为这其中贯穿着何种本质性的脉络？
科特勒：60年前，我在麻省理工从经济学转入到真实世界的营销学。从我第一版《营销管理》出版，至今已经跨越了半个世纪。战略性的营销思想在过去50年发生了巨大的变化，在这50年中，我既是理论的整合与发展者，也是很多欧美公司的市场战略顾问，这个过程中实践与理论相互融合、相互促进。我认为在营销上，伴随着经济周期特征对不同战略思想发展的影响，在不同的阶段，都提出了重要的营销理念，比如我们熟知的市场细分、目标市场选择、定位、营销组合4Ps、服务营销、营销ROI、客户关系管理、品牌资产，以及最近的社会化营销、大数据营销、营销3.0，乃至这次我提到的营销4.0。
作为企业高层视野的实践导向来看，从战略性的营销导向来分，可以将其分为产品导向、客户导向、品牌导向、价值导向以及价值观与共创导向。从营销思想进化的路径来看，营销所扮演的战略功能越来越明显，逐渐发展成为企业发展战略中最重要和核心的一环，即市场竞争战略，帮助建立持续的客户基础，建立差异化的竞争优势，并实现盈利；其次，50年来营销发展的过程也是客户价值逐渐前移的过程，客户从过往被作为价值捕捉、实现销售收入与利润的对象，逐渐变成最重要的资产，和企业共创价值、形成交互型的品牌，并进一步将资产数据化，企业与消费者、客户之间变成一个共生的整体。
战略中心性、客户价值、与消费者进行交互，这些都是营销在企业战略中发展的最重要的主线。上世纪90年代韦尔奇问我什么是市场导向型公司，我说去问你各个部门的CEO，他们做战略规划的时候，更多考虑的是资本、内部运营，还是顾客的需求、客户的忠诚度。今天亦如此，在市场外部环境不断震荡的时候，很难再靠押注一个好的行业去盈利，只有建立在客户价值实现上的盈利，才是持续性的增长。营销的本质，在于创造卓越的客户价值，在客户价值的基础上兑现公司价值，无论在传统时代，还是在数字时代，这都是不会变化的。依此不变，才是真正的市场战略，即市场导向型战略（marketing-driven strategy）。
王赛：您这次系统地提出了营销4.0，并即将与我们另外一位同事赫马温博士出版《营销4.0：从传统到数字》。我记得6年前您提出营销3.0，同时您也来中国宝钢、腾讯等企业演讲，并给予诸多高管咨询建议，当时我记得有部分企业觉得3.0太过于理想化，而5年过去了，时间、实践可以来证实或证伪。从我的认识来看，数字战略转型中至少有一个重心在于社群战略，而社群成功与否很重要的一点在于这个社群是否是基于价值观来凝聚的，我称为“价值观与价值同等重要”，只有这种社群，才能有粘性、才能变现回报与利润，才能有效从“关系”（relationship）变现为“收入”（return）。回过头看，这正是营销3.0的核心，价值观的力量。那这次营销4.0的变化，是版本的微创新，还是思维模式的升级？
科特勒：I销1.0就是工业化时代以产品为中心的营销，这些产品通常都比较初级，其生产目的就是满足大众市场需求，最典型的是上世纪初的福特；营销2.0是以消费者为导向的营销，其核心技术是信息科技，企业向消费者传递情感与形象，正如宝洁、联合利华等快速消费品企业开发出几千种不同档次的日化产品来满足不同人的需求；营销3.0则是合作性、文化性和精神性的营销，也是价值驱动的营销。 如今，西方国家以及东亚部分国家已经进入了丰饶社会。在丰饶社会的情况下，马斯洛需求中的生理、安全、归属、尊重这四层需求相对容易被满足，于是自我实现对于客户变成了一个很大的诉求，营销4.0 正是要解决这一问题。
随着移动互联网以及新的传播技术的出现，客户能够更加容易地接触到所需要产品和服务，也更加容易和与自己有相同需求的人进行交流，于是出现了社群性客户。企业将营销的中心转移到如何与消费者积极互动、尊重消费者作为“主体”的价值观，让消费者更多地参与到营销价值的创造中来。而在客户与客户、客户与企业不断交流的过程中，由于移动互联网、物联网所带来的“连接红利”，大量的消费者行为、轨迹都留有痕迹，产生了大量的行为数据，我将其称为“消费者比特化”，这些行为数据的背后实际上代表着无数与客户接触的连接点。如何洞察与满足这些连接点所代表的需求，帮助客户实现自我价值，就是营销4.0所需要面对和解决的问题，它是以价值观、连接、大数据、社区、新一代分析技术为基础来造就的，它是一次思维的变革。
营销4.0不是对营销3.0的否定，正如营销3.0不是对营销2.0的否定。我以前一直讲，营销是科学和艺术的融合。3.0要让你的营销触及消费者与利益相关者的心灵，4.0要让这种数字冲击的轨迹可利用、可追溯，甚至实现营销自动化。当然很有趣的一个问题是人工智能的兴起，机器未来是否有灵魂，万物互联的世界中营销是否无处不在，市场在推动市场营销前进。今天，我们面临“双倍速”的世界，一个是实体世界，一个是虚拟的数字世界。还可以按照地域分，一个世界是美国与中国，营销已经进入了3.0与4.0；另一个是非洲、拉美与东南亚，他们虽然也被连接，但是营销1.0，2.0的做法仍然有效。所有的理论，都是在渐进中形成的革命，但是需要将理论的背景，放入到不同的环境中解读，以“使用的成果”而非“理论的先进”来判断，这也是我的故友，管理学家与计算机专家赫伯特・西蒙的观点。
传统的营销：已被“终结”了吗
王赛：营销4.0，是否意味着移动互联网下，数据营销将会成为营销最主流的思维与武器？数据、人工智能会终结传统营销吗？“人工智能+数据”会不会自动产生未来的营销战略规划？
科特勒：最近我在凯洛格商学院的同事穆罕索尼组建了新的数字营销研究中心，这个世界确实进入了一个“消费者比特化”的世界，由于连接留下的“痕迹”，造成轨迹可以追踪，并基于大量的数据建模、计算来预测消费者行为。此次我来日本东京、包括我即将访问的一些互联网巨头公司包括谷歌、Facebook，都有很好的数据基础，但这并不会成为颠覆“传统营销”的核心，数据营销会变成很好的运营工具，但营销的核心，即需求管理、利他、创造价值，这些是不会变的，我相信云计算、大数据、AI能让分析更有效、更快、更精准，但是它们未必能有“战略”的思维，未必能有“人的情感共鸣”的本能，所以我在营销4.0中反复提到“价值观驱动”的重要性。在数据时代，一个企业的价值主张反而变得更重要，在连接时代，有价值观的企业才能真正形成自己的群落，让企业与客户实现共创价值。数据是冰冷的，营销要在数据的基础上直击消费者的心灵，正如另一位已故的哈佛营销学教授西奥多・莱维特（Theodore Levitt）所言：营销更需要想象力。当然，数据营销的能力非常重要，我的意思是，数据应该被战略思维所用，而不是替代。“人”的世界不可能全部被数字替代的。所以，回到我们讨论的问题，我觉得大数据、深度学习、人工智能这些力量介入到营销中，改变的是营销技术（Marketing tech），不是营销战略（Marketing strategy）。
王赛：很多CEO和CMO言必称“营销理论被颠覆”，我经常和企业家开玩笑，如今这个时代还提“基业长青”会被笑为“不知魏晋”。在美国硅谷和中国，一批又一批人谈“颠覆”，谈“革命”，谈“重新定义”，营销也需要重新定义吗？比如在中国有人提到“数字时代品牌已经成为过去式”、“互联网上的好产品已经替代定位”，您怎么看？
科特勒：每年在全世界各个主要城市的大型营销峰会上，都会讨论这个问题。而当数字化浪潮从导入期、高速发展期到了现在的全面接受期，现在大家反而喜欢回过来讨论营销中“哪些没有变”，数字时代没有变化的是营销的本质。数字技术是对营销手段和营销方法的升级，但是它没有替代营销的本质。
至于有些关于“品牌已经成为过去式”的言论，问题的核心在于他们如何看待品牌，是把品牌当作一个传播的渠道，还是把品牌当作一项顾客价值的资产。仅把品牌当作一种传播渠道和结果，这根本上歪曲了品牌战略的定义。我反而认为，由于数据和资源的无边界流动，数字时代建设品牌的作用会更大，因为以品牌作为认知核心可以逐渐扩大疆域，成功进入到不同的行业，这个是传统时代所想象不到的。而谈论“互联网时代产品力比定位更强”，产品力和定位并非是两个相斥的概念，定位让产品的卖点聚焦，更有效地传达价值。很多时候，我们提出一个新的观点，其实问题的原因在于我们连原有的概念都没有掌握。
还有一个问题是“重新定义营销”，这一点没有错，关键需要具体化，重新定义营销的什么？从4P的维度来看，确实很多东西变了，比如以前产品开发最多做到客户导向，例如宝洁进入消费者的家庭，做沉浸式开发；现在数字连接的时代，这些都可以通过客户交互式参与的方式来实施了。众筹、众推、众包，MVP精益创业，这些理念和实践使得产品开发的方式都发生了变化，我也看到你新提出的数字营销4R模式。但我想强调的是，在数字时代，营销应该更加活跃地扮演战略中心的角色，更加具备战略意义，而不是被技术替代，被其他组织功能替代。
营N者：误区与挑战
王赛：近来我参与很多CMO和CEO讨论数字营销转型的峰会，让我感到失望的是，这些论坛的发言大多聚焦在数字广告领域，如DSP（Demand-Side Platform，就是需求方平台）的投放、DMP（Data-Management Platform，数据管理平台）的搭建，CMO负责的市场部似乎变成了一个营销广告公司（agency）的代言人。这与我在美国参与的数字峰会完全不同，我觉得这是对数字营销、甚至是营销本身的误读，这也是为什么我以及一些合伙人最近出版《数字时代的营销战略》一书的原因。您怎么看今天数字营销领域讨论的问题，是否过于狭隘，让营销变得太过战术化？
科特勒：这个问题非常有意思，当然在前面我们的对话中，我也反复谈到营销的战略功能作用。这里面涉及一个如何从不同层面看营销的问题。我给很多公司的CEO做顾问，发现企业实践中，往往有四种类型的营销。
第一种称之为“1P Marketing”，这种公司的市场营销战略只是围绕一个“P”展开的，就是促销或者传播。这种公司中营销功能就是管理广告、公共关系，现在还包括管理社交媒体。这是低维度的营销，不是营销战略，更不是市场驱动的战略。
第二种我称之为“4P Marketing”，即4P（产品、定价、渠道、促销），都由市场营销部门来统一资源、统一决策和管理。
第三种是“STP+4P Marketing”，即市场细分（Segmentation）、目标选择（Targeting）、定位（Positioning），营销变成识别公司增长机会、实现客户价值与公司价值的手段与方法论，这种角色的营销才是营销战略、市场战略。战略的核心结果是什么？是增长，市场是驱动增长的唯一因子。
最后一种是“ME Marketing”，即营销无处不在（“Marketing everywhere- Marketing”），营销驱动、市场驱动作为一种思维、动力、方法论到企业各个部门、各个职能，这是以市场为导向的战略。
回到我们的讨论，我们与CEO、CMO讨论的数字营销，是哪个层面的数字营销？数字广告也就是第一层面的吧，它不是“大象”的全部，最多算一个“象鼻子”。
营销所扮演的角色很大程度也取决于CEO看待营销的方式，我每年到无数企业与CEO见面开会，有人把营销战略作为公司增长驱动力的核心，有的只把营销作为一种职能或战术。但是这两种观念下，实践的结果有天壤之别，这种差异可以从乔布斯在苹果的两个时代的比较中看到。创新者和营销者是不一样的，创新者必须实现可能性（masters of possible），营销者则要创造价值（master of values）。当创新团队寻找到一个崭新的、可能的创新机会时，未必意味着要推向市场，这时需要与营销人员进行紧密合作，判断什么样的产品、在什么时间段适合推到什么样的市场。营销战略能帮助科技企业兑现价值。
至于f营销的未来在哪儿，还是回归到创造客户价值上。当然，创造客户价值的同时，为股东和社会利益相关者创造商业价值。我的设想是，在战略越来越从行业选择回归到客户价值创造的路径上，营销已经成为公司增长的第一驱动力，营销的未来即市场导向型战略的未来。
王赛：这两年还有一个巨大的改变，就是越来越多的CMO进入到CEO的群体，您怎么看这个问题，营销人员与高管的机遇与挑战在哪？从组织上、职能上看，未来的营销将需要融入哪些角色？
科特勒：我以前讲，最应该和CEO办公室坐对面的就是CMO。正如罗伯特・卡普兰 （Robert S. Kaplan）教授所说，财务的变现需要客户基础，营销高管是客户资源的中心。以前战略的核心在于行业选择、CEO关注公司要进入哪些行业、退出哪个行业，选择一个好的战场就相安无事了，这正是迈尔克・波特（Michael Porter）关注的问题。但是现在的竞争更落实到微观布局，如何创造客户价值、如何保留客户、创造客户忠诚，如何采取用户思维来重塑客户体验，如何用品牌建立护城河，这些都变成了竞争的核心。市场营销从一个职能变成一种思维，一种战略的核心发力点。我想这是CMO工作挑战的第一层，当然也是机会。但是在企业层面，拥有这种思维和技能的CMO太少。
数字化战略管理范文第9篇
关键词：企业；数字鸿沟；诱因；建议
一、“数字鸿沟”——未来贫富差距的诱因
20世纪90年代以来，随着数字化浪潮的深入推进，信息时代的产业格局以及全球化产业分工逐渐有了分晓，而不均衡发展造成的数字鸿沟问题也逐步凸现。“信息差距”与“数字鸿沟”不仅体现在国家与国家之间，也反映在同一国家的不同地区、不同行业、企业之间，以及不同社会群体之间。
根据经合组织（OECD）的定义，“数字鸿沟”（Digital Divide）是指不同社会经济水平的个人、家庭、企业和地区在接触信息通讯技术和利用因特网进行各种活动的机会的差距。就其产生原因，主要是信息不对称以及信息技术的普及率彼此间差异很大造成的。近年来，数字鸿沟问题引起国际社会的广泛关注。联合国秘书长安南1999年发出警告：把这个世界的贫穷人口从数字革命中排除出去是危险的，并一再强调要打破数字鸿沟。2000年以来，联合国、欧盟、OECD、亚太经合组织、八国首脑峰会等纷纷围绕数字鸿沟问题展开讨论。与此相关的政治和外交活动日益频繁。世界范围内的数字鸿沟拉大了南北经济差距，突出了美国的一超地位，加剧了国家内部分化；国家范围内的数字鸿沟拉大了地区间的发展平衡；而行业间的数字鸿沟则强化了竞争中处于优势企业的强者地位，对信息化落后的企业而言更是严峻的挑战。更为严重的是，今天的 “数字鸿沟”就是明天的财富差距。在信息时代，这种差距必然会随着经济的发展、创新能力的不同和社会财富的重新分配而不断扩大，而且扩大的速度要比工业化时代快得多。随着人类慢慢步入信息社会，企业也要调整自己的经营战略，转变经营职能。新一轮的生产经营计划要紧靠信息技术的支持与获取。正像美国企业管理专家彼特·德鲁克所说的那样，信息社会的主要职能是 “知识和信息的生产与分配，而不再是物质的生产与分配”。
二、现代企业为什么会跌入“沟”中
在国内推进“企业信息化工程”和“企业上网工程”过程中，有的企业已经适应了信息社会的行走规则，逐步地实现了企业的信息化建设，而有的企业则很不幸，他们陷入了“数字鸿沟”的泥潭中。那么这些企业为什么会跌入“沟”中？这其中主要分为两种原因。其一，有些工业社会时期经营很好的企业，特别是一些大型的国有企业，没有意识到信息技术对于企业生产及战略经营的重要性，仍然以传统方式经营企业，缺少掌握准确信息的能力和手段，信息资源的稀缺使企业原先的优势在信息时代的竞争中已不复存在，逐步跌入数字鸿沟的深渊中。目前国内实现信息化和没有实现信息化的企业已经表现出很显著的差异。未实现信息化的企业制订决策是基于推测和评估，而信息化企业则是基于全面了解、精确掌握，在IT 技术的帮助下可以对企业资源进行相当精确和有效的配置，在经营措施出现失误之前可以及时察觉问题所在，尽快纠正，这是传统企业无法做到的。其二，许多企业已经认识到信息时代的到来，但并没有弄明白自己为什么要实施信息化建设，怎样实现信息化生产，只是一味盲目地搞“网络建设”，在重金投资建立了一流的通信——计算机网络之后，网络系统上信息贫乏、数据混乱、应用系统相互割裂成为一些“信息孤岛”，远不能支持管理决策。这就需要我们深思：实施“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跨越式发展”的信息化战略，应该找准企业信息化建设的“数字鸿沟”究竟在哪里，研究跨越这种“鸿沟”的策略和方法。
信息时代的到来，我们的许多企业受益匪浅。但是，信息化不是什么“万灵药”，只有符合客观实际的企业信息化项目实施才会成功。我国企业的信息化失败现象很多，我们的企业应该反思，应以战略的眼光，审时度势，找出信息化之“弊病”，走出失败的怪圈。
三、走出“数字鸿沟”之路
企业在思考这个问题的时候，首先要明白企业为什么要进行信息化建设，只有思想上真正领悟了其中的意义才能使企业走上正确的发展道路，方向对了，也就避免了走入“数字鸿沟”的歧途。究竟什么是企业信息化？让公司里的每个员工都上网，给每个销售人员都配上笔记本电脑，再建立一个网站就是信息化吗？这只是一些表面的现象，并非实质。从本质上讲，企业信息化就是应用信息技术重构企业核心业务，加强企业运作控制，进而提高企业竞争力。未来的企业如何能活下去，其致胜的关键在于巧妙连接信息情报与策略性管理。企业决策者必须迅速分析、理解与处理情报资讯，同时迅速付诸策略性思考，调整经营的脚步，以便掌握时机，让企业立于不败之地。企业管理者更应该是调兵遣将的高手，既能善用资源，又能灵活运用情报资讯、拟定战术。未来的商战必须配合财务系统、行销网络系统、信息管理系统“全面整合”，打的是整体战，企业之间的竞争不仅是“竞争”而且是“合作”，情报信息的分享、充分运用才是未来企业致胜的要素。这才是企业全面的信息化意义所在。
信息化的意义搞清楚了，对于那些在企业盲目进行网络建设，并没有真正运用信息为自己服务的企业提出以下几点建议：
1． 把数字化管理作为企业经营战略。这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计划，采用这种计划的企业，要坚信数字化管理对企业的长期发展和提高竞争能力至关重要，要不遗余力地推行数字化管理战略计划。
2． 建立支撑数字化管理的组织体系和组织形式。为了实现企业的数字化管理并取得成效，就得建立一个有效的组织体系。在这一体系中，一是要有负责数字化管理活动的领导人，承担制定数字化管理的计划和战略；二是成立专门的小组，完成与数字化管理活动有关的任务；三是建立支撑数字化管理的基础设施。另外数字化管理适应的组织形式是"扁平型"的结构，而不是传统的“金字塔型”结构。
3． 企业中的“信息孤岛”。“信息孤岛”是指原有的企业有部分职能部门分散地开发了各自的信息系统，并没有考虑信息系统的完整性，形成了大量冗余信息，使信息无法整合，各个部门之间缺乏信息共享，所以，要在企业中实行全面的信息化改造，进行信息系统的全面整合，需要对信息资源重新规划。
4． 进行IT咨询，解决信息化上马的盲目性。lT咨询不同于传统的管理咨询，可以从以下几方面体现出来，战略方面，后者一般包括战略和决策咨询，而前者则偏重于电子商务条件下的战略计划与转型；管理方面，后者以投融资、人力资源、市场营销、财会、生产组织为主，前者则主要涵盖了业务流程重组以及ERP系统应用实施等；信息方面，后者是传统化的市场调查、分析与信息整合，前者则以IT市场分析咨询和互联网信息服务咨询为中心。
IT咨询可以辅助企业信息化实施项目从可行性分析到项目实施的整个过程，同时也包括企业业务流程的重组、项目管理、应用效果评价和用户的培训。而分析多数信息化失败的原因在于前期的分析不够，企业缺少信息化人才，使得对信息化的困难估计不够，对企业业务流程的转变措手不及。因此，要加强前期需求分析过程中IT咨询的力度，做好人员的培训，使企业的业务流程顺畅。
5． 优化人力资本结构，建立学习型组织。网络时代，信息爆炸，知识创新凸显，信息富有者与信息贫乏者之间大有加大数字鸿沟的趋势，由于导致“数字鸿沟”的核心问题是创新能力的差异，因此人力资本应当成为今后企业重视的首要资本，并加大力度吸纳顶尖的高新科技人才，企业在吸引一定的信息技术人才的同时，更要使企业调整组织结构，建立学习型组织，以适应社会及外界环境的变化。思想上的认识会导致企业内因发生变化，但外因对事物的发展同样起着至关重要的作用，下面我们通过企业的外因，即企业的外部环境讨论一下走出“数字鸿沟”的道路。
6． 加强信息化过程的监理工作，有效地提高企业信息化应用水平。在信息化项目实施的过程中，企业与开发商经常发生意见分歧最终导致项目的失败，原因就在于项目实施过程中缺乏一种有效的监督管理机制，致使项目在质量、进度、投人等方面都无法得到很好的保证和控制。这就需要政府发挥其重要的职能作用。因此，当前急需政府的介入，借鉴国外的成功经验，制定信息化项目监理的相关法律、法规和行业标准，使信息项目监理工作实现法制化、标准化、规范化和专业化，并且有法可依，维护用户的利益。从这当中可以看出来，政府的作用是必须的。
7． 调动IT企业参与信息化建设的积极性。在跨越数字鸿沟的历史进程中，IT企业可谓责任重大。可喜的是，在“数字经济与数字生态2001年中国高层年会”上，许多IT企业都表达了消除数字鸿沟的宏愿。亚信科技（中国）有限公司首席执行官兼总裁丁健说：“数字鸿沟对于我们来说，真正要做的是发现沟在哪里。也就是说我们要努力发现我们的客户在信息化过程中的沟，并帮助他们更快地将沟填平。”其实，从长远考虑，IT企业积极参与信息化建设最终也会使自身受益。因为只有帮助大多数国家、地区、群体成为网络经济和社会的正式参与者，才能拓宽公司现有的市场规模。 “数字鸿沟”的问题对于企业来说，不是一个虚无的概念，从某种意义来说，弥合这种差距的过程，又恰恰给IT企业带来了巨大的市场机会。所有参与因特网革命的公司都有机会去消除这场信息技术革命带来的数字鸿沟，同时它们也会最终享受到消除数字鸿沟后所带来的市场机遇。
综上所述，企业当及早准备，谨防跌入“数字鸿沟”。在加大硬件投入的同时，尽早转变思维观念，把自己的企业纳入到全球化的信息平台上，让企业全方位共享社会信息资源。同时，需要政府及全社会对企业信息建设的支持与关注，使企业尽早走出“数字鸿沟”的阴霾，实现信息时代可持续发展战略。
参考文献
1．付立宏. 关于数字鸿沟的几个问题．图书情报知识，2003，（2）．
数字化战略管理范文第10篇
[关键词] 资本运营 现代企业制度 数字化出版 产业多元化
[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 05-0018-04
自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内A股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。
1 大型出版企业战略转型的内涵
毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。
一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。
二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。
三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。
上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。
2 以资本运营驱动三大战略转型的路径选择
所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。
长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。
2.1 以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。
如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳动的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。
2.2 以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型
从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。
2.3 以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型
在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。
3 总 结
开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。
参考文献
[1]Hyland， David C.， J. David Diltz， Why Firms Diversify： An Empirical Examination [J]. Financial Management ， 2002， 31： 51-81
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数字化战略管理范文第11篇
[关键词] 资本运营 现代企业制度 数字化出版 产业多元化
[中图分类号] g230 [文献标识码] a [文章编号] 1009-5853 （2013） 05-0018-04
自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内a股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。
1 大型出版企业战略转型的内涵
毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。
一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。
二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在
读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。
三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。
上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。
2 以资本运营驱动三大战略转型的路径选择 所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。
长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。
2.1 以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。
如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳
的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。
2.2 以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型
从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。
2.3 以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型
在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。 3 总 结
开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，
既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。
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数字化战略管理范文第12篇
在一个科技快速发展，沟通模式不断变化的市场背景下，什么样的营销传播策略才是有效的？数字化，在实现有效营销传播的过程中，具有什么样的价值和意义？又有什么是需要小心和提防的？
定义数字营销
数字化，以及数字化转型，在今天已经是个非常热门的商业策略问题了。而与之相应的数字营销，更是重要且紧急的课题。许多传统企业和机构都在艰难地学习这一领域的新知识、新技能。
可惜，由于技术发展和市场变化太快，理论性的分析和研究基本跟不上实践的需要，而系统性的实践总结和策略思考则大多以个人经验的模式暂存在部分领先的公司和机构中。于是，很大程度上，我们只能见招拆招，在实践中自己摸索。
幸运的是，虽然市场环境的变化很大，但是前人关于营销和商业模式分析的理论总结，如德鲁克、莱维特等管理大师在半个世纪前对于企业目标和营销作用的论述，今天依然有助于我们看清处境，选择策略。而一些优秀公司的市场实践，也能够在不同的维度上，给我们以积极的参考。
但是，在讨论数字营销的可行性策略之前，有必要先明确的一个问题是，数字营销的目的是什么？如果数字营销只不过是一项为了短期市场目标，模仿成功模式、追赶市场先行者的事务性工作，那么所投入的努力和资源，大部分可能都只会变成一种新的浪费。
因为，对于真正成功的数字营销实践而言，媒介选择、用户到达、消费转化等市场指标，虽然同样重要，也同样被高度重视，但却远不是事情的全部。在乔布斯的苹果、贝索斯的亚马逊、哈斯汀斯的Netflix，以及Nike+等成功的数字营销案例中，我们会看到，系统性的策略、方法和原则往往具有更大的力量。具体的营销传播活动，都被打包进了一整套与最终消费相关的活动中，在满足客户需求的同时，也带来了企业的市场成功。
从这个意义上来说，数字营销可以被定义为：以数字化技术为手段，以系统化分析为方法，以建立有效连接为指向，以创造和留住顾客为目标的商业管理模式。是一个发现、创造、激发和满足顾客需求的统一过程。
这个定义是相对抽象的，既不包括社交媒体，也并不考虑消费转化，甚至没有提及产品、渠道，没有细分定位策略等方面的要素。但是它设定了一个相对完整的框架，为具体的数字营销工作提供了一个可以参考的坐标系。
可以理解的是，身处具体的市场位置，面临纷繁复杂的市场挑战的时候，我们有着太多需要尽快解决的问题，也有着太多需要协调和妥协的因素。很多时候，数字营销工作的目的指向和整体框架会被忽略，在具体工作中陷入一种类似“短视症”的窘境。
此外，更为重要的是，这是一个可以扩展的理论框架，可以有效统合传播、定位、渠道、产品等方面的营销实践策略，破除我们可能碰上的一些迷思和短视。
这些“数字营销短视症”包括，把社交媒体看作了数字营销的“真北”，甚至是全部；对数字媒体传播效果指标的迷信；对数字媒体以外的“数字”的忽视；对于与顾客连接的理解单一化；对于创造顾客的忽视；以及对于留住顾客的策略的偏差等。
针对这样一些短视症，本文在数字营销概念框架的基础上，扩展和总结了四点操作性定义，分别指向媒体策略、管理模式、定位策略、战略框架等方面的商业实践需要。其中隐含着一个从战术到战略的论述逻辑。
数字营销的传播
不等于移动社交网络投入
数字营销当然不只是简单的在数字媒体进行广告投放，不过应用数字媒体进行广告投放却是数字媒体一项重要的组成要素和市场功能。但是，在数字化技术如此发达的今天，又有什么媒体不是数字化呢？
即使很传统的广播，也已经有了先进的数字模式，更不用说借助互联网进化出来的新的广播媒体，如豆瓣FM、荔枝、喜马拉雅等等。而一些曾经很新的网络媒体，比如门户网站，则已经被列入“传统”的广告投放类型了。
可以说，把数字营销理解为移动社交网络等新兴媒体的投入，是第一个数字营销短视症。
移动社交网络的神话主要在于两点：省钱和精准。
2016年末，一则不太起眼的财经新闻，在数字营销问题上带来了发人深省的启示。可口可乐公司的全球首席营销官Marcos de Quintos在一次行I会议上为电视广告辩护，认为其能够提供货真价实的效果，同时质疑可口可乐在过去几年里的数字营销实践成效。他们给出的证据是，从2014年至今，可口可乐的广告费用每花出1美元，通过电视广告获得的回报是2.13美元，而通过数字广告仅获得 1.26 美元。
无独有偶，在稍早的8月份，另一位广告巨头宝洁公司也发出了“不再看好精准投放”的声音，计划在新财年的广告投入预算中削减对Facebook等社交媒体网络的投放。
和国际市场不同的是，在今日的中国市场语境下，说到数字营销，基本上等于是在说微信和微博。而二者最大的价值在于，企业可以拥有自己的媒体渠道，可以获得许多“免费”的广告曝光。但是这个逻辑的悖论在于，只有更加优质的内容，才有可能获得更多的转发。而能够迎合公众兴趣的幼稚内容，制作和策划成本并不低，再加上社交账号的日常维护成本，以及更为重要的引流大号的费用，性价比未必就是最好的。
另外，因为小米、乐视等新玩家的入局，电视事实上也早已不再是传统的大众媒体了。媒体类型的变化，对于营销传播策略的要求会越来越高。
因此，有必要回归数字营销传播的基本框架，重新审视我们对于“数字媒体”的定义，以更为广泛的视角来综合应用媒体，实现更好的营销效果。
不过实现这个目标的重要前提，是对营销的“数字”进行系统化的分析。
数字营销的数字
需要系统化分析来变现
数字营销的数字，绝不仅仅指的是数字媒体。一次次传播活动累积的顾客及潜在顾客数据显然是更具价值的，不但可以更为直接地了解需求，而且还能一定程度上节省调研费用。不过从运营的角度来说，“数字”还有一个更为重要的意义，那就是实现营销管理的系统化，让企业升级成为分析型竞争者，获得更多的市场优势。
可口可乐对于电视传播效果反思的案例，除了帮助我们扩展对数字媒体的定义之外，还有一点值得所有其他广告主学习的，那就是对于媒体投放效果的精确计算，以及更进一步的策略应用。广告的投入回报（ROI）是经典且重要的传播效果的考核指标，可以精确地得出电视广告投放和社交媒体投放的投入回报数据，但是实现具有营销管理意义的传播效果分析却并不容易。
稻盛和夫的经营哲学中有一条至关重要的会计原则，那就是每一个经营单位都要细致地计算自己的投入回报。
而信息技术管理学教授达文・波特早在十年前就已经在呼吁企业积极转型成为“杀手级应用”（Killer App）――以全新的方式采集和应用数据，从而颠覆性地超越用户期待，优化运营效率，将技术从支持性工具转变为战略性武器。
要超越数字营销在“数字”上的短视，至少要做到两点：首先，判别数字媒体的实际传播效果；其次，从企业营销目标出发，快速计算投入回报数据，并且以此为参考，迭代修正下一步的营销计划。
2016年9月29日，微信清理第三方刷号数据，微信公众号经历了戏剧性的脱裤门事件，许多看似效果非凡的公众号一下子失去了光环。
对于广告主来说，营销效果实在不能仅仅用传播量的数据来考核。但是，真正有意义的投入产出比数据，一定是跟企业的营销目标有关的。同时，也需要在企业战略和市场角色的框架下来具体考量。
数字营销的顾客连接
需要适应企业的市场角色
通常来说，微博/微信的粉丝数量增长，顾客数据累积，用户社区活跃度增强，应该是数字营销看重的工作成绩。但是这些市场效果如果不能带来企业具有战略意义的商业价值，那就未必是真正有意义的。数字营销需要充分考虑企业的市场角色，以及战略诉求。
宝洁之所以不再那么看好Facebook等社交网络，很重要的一个原因是“过于精准”。对于宝洁和可口可乐这样的公司来说，精准的潜在消费者到达未必就是最好的广告效果。因为它提供的是大众化、低技术含量的产品，既没有多少的功能讨论价值，也没有多大的情感分享空间。
大众化产品的一个重要特征是，销售主要来自“轻顾客”，即购买决策简单的低频消费，甚至是偶尔消费的顾客。也就是说，可口可乐的生意并非依靠每天都喝可乐的人，而是千百万每年喝一次或两次的顾客。
宝洁产品消费也具有类似的特征。他们发现在Facebook上的广告投放应该触达更广大的受众。比如，宝洁曾经推出了一个新品空气清洁剂，把广告精准锁定在宠物拥有者和家庭，但是销售上不去。而把广告受众面扩大到Facebook和其他地方所有18岁以上的人群，结果销量上去了。这意味着，定位模糊一些的大量投放，有时候效果比精准定位的少量人群投放更好。
高频率、高卷入、高热度的顾客沟通从来是比较少的。通常出现在具有相对较高的复杂度产品品类之中，比如电脑、手机，用户甚至会自发性地组成社区讨论相关技术问题。但是即便如此，拥有大量狂热粉丝和高活跃度论坛的小米，在2016年同样走下了神坛，把市场领先者的位置让给了一直采用传统广告代言模式的OPPO和VIVO。而小米也开始了大量的线下广告投放和推广。
上述数字营销“不适应”企业市场角色的案例，其实指向的是“细分定位”的短视。而数字营销在定位上的战略性错位，很多时候是一个组织难题。
直到今天，许多企业的领导层对于数字营销的理解还是有限的，于是战略决策上难免会出现偏差。而数字营销仍然还是由品牌或者营销部下面的“数字营销组”来担纲。作为低层级的部门，不太可能有权限去主导公司的市场战略，甚至于可能对公司战略存在理解上的偏差。两个偏差相加，后果可能是难以估量的。
数字化转型已经成为几乎所有企业的发展方向，而不同的市场角色、竞争处境，也给企业带来了不同的挑战和机会。从数字营销的角度来说，最重要的原则，是让数字营销的运营和管理可以有效配合企业的发展战略。
数字营销的价值
在于帮助实现企业的整体战略
社交网络风潮的不确定性，有可能创造一些惊人的奇迹和意外的效果。但是将偶然性的奇迹转化为实在的商业价值，就不是一件简单的工作了。
杜蕾斯作为微博最成功的营销案例，引爆点是雨鞋套的绝妙创意。但是杜蕾斯的成功，绝不仅仅是因为一次的高潮，而是持续不断的有段子供大家娱乐，能引发话题。这背后的营销传播管理工作并不那么简单。大势刚起的微博热潮，自带话题价值的产品，出色的创意团队，以及敢放手的企业高层，可谓天时地利人和全齐，可遇不可求。
如果说杜蕾斯的成功具有幸运的偶然性，那么奥利奥的成功案例则在数字营销的运营管理上具有更大的启发意义。
2013年2月3日，美国电视收视最高的体育赛事“超级碗”在直播中突发停电。要知道，那是一个类似中国春晚的全民参与性节目，包括球员、现场球迷和观众在内的亿万美国人民，在黑暗中一起等待了34分钟。这期间，奥利奥的推特账号发送了一条消息：图片上，黑暗的房间被一块孤独的饼干照亮，配图文字是“你在黑暗中，也能蘸一蘸”。
这条推文收获了15000的转发和20000的点赞。直接效果一般。但是因榇匆夂褪被实在很巧妙，被一再地报道和转发，最后总共获得了5.25亿的“免费媒体曝光”，并且拿了许多的广告奖项。
但是这个案例最大的参考价值，还在于奥利奥及其公司背后的工作。首先是有整体策划和长期预备，在超级碗赛事前半年的时间就一直在创意和推送类似的推文。其次，在事件营销完成后积极推动后续传播，包括动员媒体报道和参选广告奖项。第三，最重要的是，奥利奥优化了自己的流程，在短短的几分钟内完成了推文的审批，赶上了这个意外的停电事件。要知道，对于500强企业来说，哪怕就是140字的推文，也需要各级老板以及法务的层层审批，如果没有前面的长期预演和优化调整，是没有可能实现快速反应的。
奥利奥的停电事件营销可以说完美诠释了数字营销之于企业战略的价值。不过，这一案例最多只能算是对企业战略的支持及局部实现。更能体现数字营销的战略意义的案例，是耐克的“Nike+”。
“Nike+”的成功没有那么多的戏剧性，但是仅仅“Nike+赛跑全人类”一项活动，直接参与人数就能创下全球纪录。而“Nike+”运动套装的不断发展，已经让耐克成功实现了数字化转型，不但开拓了数字化产品市场，而且有效拉动了传统运动用品市场的发展。另外，耐克借助这一新的产品和系列活动，成功拉近了自己与年轻消费者的距离，为企业的长期发展奠定了令人羡慕的基础。而这一成功的起点，始于同苹果合作的“Nike+ iPod”套装。
数字化战略管理范文第13篇
数字出版转型的行为阐释
清晰的转型升级路径为实现数字化转型指明了方向，提供了具体的实施方案。多年来，北语社通过项目合作制培养起一支既熟悉传统出版又适应数字出版的编辑、发行和管理队伍，具备了实现转型的人力资源条件。国家为推动文化产业发展相继推出的各种扶持政策在一定程度上也缓解了出版企业尤其是中小型出版社发展数字出版面临的资金瓶颈。由此，北语社的数字化转型升级战略任务进入快车道，并逐渐取得经济和社会效益，走在了全行业前列。
（一）制定数字出版战略规划
2011年，北语社在电子音像出版、网络出版等业务先行摸索出的经验基础上，前瞻性地做出了依托专业特色，从传统图书出版、电子音像出版和网络出版转向真正意义上的数字出版的决策，制定了数字出版战略规划并纳入出版社“十二五”整体发展战略中。
数字出版战略规划确立了如下指导思想：以市场为导向，以体制改革为动力，以思路创新为重点，以技术革新为契机，以队伍建设为根本，以科学管理为保证，积极探索产学研用相结合的经营管理模式，将数字技术贯穿于内容生产、过程管理、渠道传输等产业链的各个环节，坚持科学发展，弘扬社会主义核心价值，进一步解放和发展出版生产力，切实提高北语社数字出版发展的质量和水平，扩大发展规模和效益，实现传统出版业态向数字出版的转型升级，增强北语社的核心竞争力，使数字出版成为“十二五”期间新的经济增长点，实现社会效益和经济效益的有机统一，助力汉语和中华文化走出去，提升国家软实力和国际影响力。
“十二五”期间，北语社将充分发挥国际汉语教育、文化国际传播的专业出版和外向型出版特色优势，坚持走特色化、专业化、精品化数字出版发展之路。主要战略任务包括：完成存量出版资源的数字化整理和加工；以电子商务为基础搭建网络出版平台、资源集成服务平台和移动出版平台；构建以语言教育类产品和外向型文化产品为主要方向并且种类齐全的数字出版产品体系；以国际市场为主体构建数字化的传播渠道；通过重大项目带动产业升级和转型，形成内容的关联、挖掘、生产、加工、管理、传播等全产业链的数字化。
（二）确立产品和技术布局
在数字出版战略规划的框架下，北语社立足于中长期的战略需要，对数字出版产品和相应的技术实现方案进行了整体布局。
在产品布局上，北语社以汉语国际推广和中华文化国际传播为根本方向，主要围绕汉语学习和教学类、外向型文化类等两方面内容进行特色化、全媒体、品牌化的数字产品开发和数字资源库（平台）的建设。其中，北语社具体规划了移动媒体产品、工具类软件和数据库、网络电子书、多媒体产品、以HSK和MHK为品牌的在线学习与评测系统、MPR出版物和点读产品、音视频产品等7条重点产品线。对各条产品线在精准定位的基础上，北语社也规划了各自相应的开发格局和重点，将中长期布局任务细化到当前，保证建设和开发的节奏性和连贯性。
在技术布局上，北语社坚持商业合作与自主开发相结合、有所为有所不为的技术路线：一方面通过市场化手段，将自身的内容优势与技术服务商的技术优势进行对接；另一方面，对于数字出版产品和服务体系的核心技术，则通过一次性买断、前期注资开发等多种形式获得关键技术的自主知识产权，从而把握数字出版时代的主动权。
（三）建立组织管理制度和保障体系
为保障数字出版业务的顺利开展，北语社成立了数字出版中心，作为数字出版发展战略的主要执行部门，在其他事业部配合下开展工作。对数字出版中心实行目标管理，从运营机制、财务核算和绩效考核等方面建立了相应的制度，通过科学的激励与约束，调动数字出版中心策划、执行选题与产品营销的积极性和主动性，保证数字出版业务向前有序推进。
数字出版本质上仍是出版工作，规范的流程和严格的质量是出版工作的生命线。为此，北语社建立了从选题申报、人员组配、合同管理到编辑审校和文件归档的整套数字出版工作流程，并分门别类针对不同载体形式的数字出版物制定了相应的质量管理办法，实行周期性质量检查和质量管理责任制度。流程体系和质量管理办法在数字出版业务运行中收到了良好效果。
（四）落实数字出版重点项目与产品
制定数字出版战略规划之后，北语社围绕重点项目与产品，以点带面，全面推进数字出版各条产品线。目前，以全球汉语教学和文化资源平台、移动出版平台和MPR语言读物等为代表的重点项目和产品正在有序推进，进展顺利。
1. 全球汉语教学和文化资源平台
全球汉语教学和文化资源平台是北语社数字出版战略中最重要的集成性综合项目，主要面向世界各地的汉语教师、学习者以及中华文化爱好者提供不同种类和性质的资源服务。平台汇聚了海量优秀国际汉语教育数字资源与中华文化数字资源，以北语社自主品牌的产品和资源为主，同时鼓励用户上传资源进行收费或免费的共享，实现了教育出版的内容体系从封闭到开放的转变。
遵循数字出版的商业逻辑，全球汉语教学和文化资源平台提供“免费+收费+增值服务”的访问模式，对资源进行不同层级的定义并设计不同的技术实现手段，从而既满足大型数字出版项目盈利的需要以及目标受众的个性化需求，又在一定程度上体现文化服务的公共性，实现长期的稳定发展。
全球汉语教学和文化资源平台项目的策划和执行体现了北语社对教育出版数字化的最新理念，即借助数字技术，实现教育出版从单本教材出版向教学系统构建、从内容提供商向信息服务商、从实物销售向网络下载流通、从内容核心向用户核心的四个转变。在这个过程中，通过有效的资源整合和业务流程的再造，可以打造一套适合社情和市场的清晰的商业模式，逐步推进教育出版数字化转型升级。
2. 移动出版平台及产品
紧跟移动互联网的最新发展趋势，北语社面向海外读者打造了以传播汉语与中华文化为核心内容的一站式全媒体移动出版平台。平台集成了产品内容在线预览、音视频点播、分类检索、精品推送、产品导购、信息和本地书架管理等功能，为使用移动终端的用户提供随时随地的汉语学习和中华文化体验服务。
同时，与平台配套的移动媒体出版物也相继研发。北语社把移动媒体产品线按照内容和表现形式进行了细化，尤其针对适合平板电脑、手机等移动终端阅读的多媒体出版物和有声电子书等细分类别进行了精心设计和重点开发，推出了多个以多媒体为展现形式，可以实现文本阅读、动画演示、发声朗读、视频播放、录音回放、交互练习、学习游戏等功能的独立产品或应用。
3. MPR语言读物
MPR出版物是北语社数字出版七大产品线之一。2013年，北语社启动了MPR出版业务试点，与深圳天朗时代科技有限公司确定合作意向，研发“中文小书架”项目。
“中文小书架”是一套专为海外儿童设计的汉语分级阅读绘本。北语社还将针对适合的国际汉语教材产品进行MPR版本开发，尽快形成MPR出版物的产品线规模。
“中文小书架”MPR版的推出丰富了北语社汉语语言学习出版物的载体形式，通过这套试点MPR出版物的运作，北语社充分发挥外向型出版优势，与数字出版技术成果实现了创新融合，开辟了利用“中国智造”的国际标准推广中华文化的全新的出版格局。
未来计划及趋势研判
全球汉语教学和文化资源平台以及移动出版平台作为成本投入高、技术构建复杂、研发周期较长的大项目，经过2013年以来的建设，一期研发目标已经基本实现，具备了对外开放的条件。因项目主要面向国际汉语教育专业领域，北语社在立项之初就组织营销与发行人员对项目开发应用前景做了针对性调研，摸清了平台上线之后的目标市场需求特点。
在研发中，北语社也突破闭门造车的窠臼，利用教材推广、教学年会、数字出版研讨会等多种渠道，介绍展示内测版、未上载至服务器的本地版等多个版本的平台系统，积极吸收与会人员尤其是汉语教师和汉语学习者的反馈意见，进一步完善平台的功能设计。预计2014年底，全球汉语教学和文化资源平台一期和移动出版平台一期将正式上线，分别登陆国际互联网和苹果在线商店。首批21种MPR语言读物已经在2014年深圳文博会正式展出，并已在10月的法兰克福书展上亮相。
数字化战略管理范文第14篇
在达成的各项共识中，比较有代表性的是AFI倡议的《玛雅宣言》。AFI是一个由发展中国家和新兴市场国家的中央银行、监管当局和其他金融管理机构参加的合作组织。2011年9月，其成员在墨西哥里维埃拉玛雅会面并参加第三届普惠金融政策论坛，重点探讨了以下三个方面的内容：普惠金融在增进人民权利和改善人民生活上的重要性，特别是对于穷人；普惠金融在提高各国及全球金融系统稳定性、金融体系完整性上所发挥的作用；普惠金融在促进发展中国家和新兴市场国家健康的、包容性的经济增长上所做出的巨大贡献。这次会议形成了著名的《玛雅宣言》。
AFI通过号召各国签署《玛雅宣言》并对普惠金融发展目标进行承诺来推动各国制定普惠金融发展战略，并为此成立了相应的工作组。截至2014年9月，已经有54个国家的中央银行或相关部门签署了《玛雅宣言》。截至2015年5月，在普惠金融联盟的成员国中，已经有31个国家制定了普惠金融发展战略，另外还有27个国家正在制定战略的过程之中。
普惠金融国家战略的意义
罗伯特・希勒在《金融与好的社会》中说，不合理的金融结构将部分人群排斥在金融体系之外，使得社会经济结构的不平衡进一步恶化，而这种不平衡会影响到社会公平和经济社会可持续发展。经济增长不会自动解决公平问题，政府需要发挥应有的作用，普惠金融就是一个有力的抓手。
实际上，发展普惠金融的目的就是要去解决金融领域的“市场失灵”现象。从宏观管理的角度来说，制定普惠金融发展战略旨在扭转金融结构的失衡，从而改善社会经济结构。应当认识到，发展普惠金融是个系统性工程，政府应当统筹全局，在其中发挥应有的作用：政府需要推出符合本国国情的各项普惠金融发展措施并使这些措施能够相互配合，需要综合利用各种资源并协调各方面的利益关系，需要动员国内各个部门和机构去落实发展普惠金融的措施，需要根据相关措施的效果进行反馈和修正。因此，政府需要有明确的、统一的普惠金融发展战略。制定普惠金融国家发展战略的意义可以概括为以下几点：
首先，明确的战略有利于凝聚共识、明确方向、落实措施，从而实现目标。发展普惠金融，实现全球层面和国家层面上的既定目标，需要统一各方面的认识。其次，认清实际情况并制定切实可行的战略是实现普惠金融发展目标的基本条件；制定战略的过程就是认识的过程、分析的过程和解决方案的过程。此外，从动态的视角来看，制定战略还有利于更好地应对在普惠金融发展过程中出现的新变化。普惠金融发展理论和实践在变，世界经济金融形势在变，各国的实际情况也在变；各国需要应对发展普惠金融中遇到的各种新形势和新挑战。在这种情况下，制定和修正战略就更为必要了。再次，战略可以影响普惠金融的发展效果。查看各个国家普惠金融的资料和数据，可以看到即使是各方面条件较为类似的发展中国家，普惠金融在国内发展水平也是参差不齐的，各国不同的发展战略对于普惠金融的发展水平有着直接影响。根据世界银行的调查，制定并实施普惠金融发展战略的国家，其普惠金融的发展程度要比其他国家更好。
推进数字化普惠金融
数字化普惠金融（Digital Financial Inclusion，DFI）就是以数字化方式提供的普惠金融，它是对普惠金融理论和实践的重要发展。世界银行下属的扶贫咨询专家组（CGAP）认为，数字化普惠金融可以定义为“以数字方式获得和使用正规金融服务，这类服务应当符合客户的需要，并以负责任的方式以及客户可负担、服务提供商可持续的价格来提供”。
世界各国的实践表明，数字化普惠金融能够在提高金融可得性方面发挥独特的作用。全球普惠金融合作伙伴组织（GPFI）指出，“作为近十年推动普惠金融发展的伟大创新――数字金融，包括移动支付、网上银行、P2P、在线保险、众筹等，成功地提高了低收入人群、老人、年轻人、妇女、农民、中小企业和其他被金融排斥的人群获得金融服务的机会。”“金融机构和非金融机构正在飞速地寻找向未被服务的人群提供数字金融服务的C会，数字金融的创新可以使金融服务的范围涵盖偏远地区的人群，同时可以减少成本，一方面提高普惠金融服务的商业可持续性，另一方面降低金融服务的价格，使更多的人能够接受服务。”
具体来说，数字化普惠金融有几类表现形式：一是银行提供一种“基本”或“简化”的移动交易账户，通过载体或终端（移动设备、互联网设备或其他设备）进行支付、转账或储蓄。二是移动网络运营商或者其他非银行机构建立依托银行结算体系的数字化交易平台，并通过载体或终端（移动设备、互联网设备或其他设备）来实现支付、转账或储蓄。三是与上述两种实现形式相关联的其他金融服务，如保险、借贷甚至证券业务。
按照GPFI的观点，数字化普惠金融具备四个重要特点：
第一，数字化普惠金融需要有数字化的交易平台。金融消费者可以使用某种形式的终端，通过特定网络或数字通信网络，与具备支付结算功能的银行或非银行机构取得连接，并接收和传送交易数据，获得相应的金融服务。
第二，数字化普惠金融需要有终端设备。终端设备是多种多样的，包括手机、POS机、个人电脑等可以传输交易数据的工具。
第三，数字化普惠金融需要有商。商负责将金融消费者的交易数据转换为对支付结算系统的指令，实现资金的收付，如使用POS机的商户，搭建交易平台、应用手机软件的机构等，这里的商户和机构就是商。
第四，数字化普惠金融可以提供支付结算以外的附加金融服务。依托数字化交易平台，所有社会群体，包括被金融体系排斥在外或未能获得足够金融服务的人群可以获得进一步的金融服务；金融服务的提供者往往也依靠数字化的手段来定位目标客户和管理风险。
发展数字化普惠金融可以提高金融可得性，因而其是发展普惠金融的重要一环：首先，数字化普惠金融具有方便快捷的特点，如地处偏远地区或行动不便的人群可以方便地获得金融服务；其次，通过数字化普惠金融，金融消费者可以低成本地进行小额、零碎的资金收付和储蓄，尤其是贫困人群可以避免原本的时间成本、交通成本和较高的服务费用，并方便地管理他们通常不稳定的收入和支出；再次，通过数字化的手段，金融服务可以与日常生活更紧密地结合起来，如可以通过数字化交易平台支付水电费和消费账单等；最后，数字化手段有利于拓展金融服务和管理金融风险，通过分析消费者的相关数据，可以精确地为消费者提供额外的、特定的金融服务。
数字化战略管理范文第15篇
CDO首先在高等教育产业取得了进展。在线课程变得更受欢迎，大规模开放在线资源逐渐崛起，都鼓舞管理者更深刻地看待社会化和其他数字技术在交付教育内容时的角色。哥伦比亚大学于2012年7月任命史瑞（Sree Sreenivasan）为CDO，并直接向教务长报告。2011年，哈佛大学任命了佩里·赫维特（Perry Hewitt）为CDO。
某猎头公司数字变革研究的领导者塔克·瑞卡兹（Tuck Rickards）说，他的公司第一次看到“对CDO职位的强烈兴趣是在18-24个月之前”，并且这一迹象最早出现在传媒和零售行业。如今，瑞卡兹说，CDO们已经出现在金融服务组织，医药业，制造业，以及“或多或少，所有行业”中，其趋势似乎已经影响了主要的财富1000强企业。
但是一个公司要怎样才能知道它是否真正需要一位CDO来引导其社会化媒体和其他战略性的数字主动性呢？兼任美国凯创（Enterasys）公司首席客户官（Chief Customer Officer）和首席市场官（CMO）的瓦拉 "阿夫沙尔（Vala Afshar）说，如果公司的首席信息官已经能够撑起商业战略的半边天，而且既有协作精神又思想开放，又与一位有类似视野的CEO一起工作，那么可能就不需要再雇佣一位CDO了。但是，他补充道，在绝大多数情况下，引入一位CDO能够“凝聚”整个组织，并且启动技术驱动的、有更宽广战略视野的项目。罗盛咨询公司的瑞卡兹也建议说，“当你的公司从根本上受到了来自数字化的挑战，或是当竞争对手采取了能够将你的公司淘汰出局的挑战性行动而你又没有足够的准备来反击时”，就有必要考虑雇佣一位CDO了，但如果到了这一步，“可能就太晚了”。
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