课程培训体系建设范文

课程培训体系建设范文第1篇

培训是人力资产增值的重要途径，也是组织效益提高的重要过程。 而在实际的培训工作中，培训却遭遇着各种困境和尴尬，具体表现为：

（一）培训体系不健全，培训模式机械僵化

研究表明，92%的企业没有完善的培训体系。在培训管理机构建设方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多制度流于形式；在培训的内部课程体系建设及讲师培养上，成体系的企业更是寥寥无几。培训缺乏连贯性和系统性，培训形式单一 。

（二）培训针对性、实用性差

在企业中，培训流程不清晰，培训组织落实不到位。很少有企业进行过规范的培训需求分析，培训组织过程也缺乏科学有效的设计，培训后更少有规范的效果评价，赶羊群式培训依然大行其道，培训的针对性和实用性较差。

（三）培训理念落后，培训激励不足

部分领导对培训重视不足，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要” 是培训时常遭遇的尴尬。 部分企业缺乏与培训配套的员工激励晋升机制，员工培训热情不足，动力缺乏，培训自然难以有效开展。

二、培训课程体系构建的意义

一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估和培训制度建设体系四部分组成。其中的核心之一便是培训课程体系，规范的课程体系建设对企业培训工作的开展具有重要的意义。

（一）培训课程体系的建立，是基于企业发展战略目标和部门业务需求精确分析的基础上，以问题为出发点，精确定位，确保培训的针对性和实用性。

（二）培训课程体系的开发对内部讲师体系的建立起到推进作用。

（三）规范的培训课程体系，可整合企业内部培训资源，形成对关键技术、技能、知识的沉淀、凝练和传承，防止某些关键岗位员工的流逝而导致企业实用性技能的丧失，构建培训的良好循环提升。

三、培训课程体系建设实施步骤

（一）构建课程体系框架

培训课程体系的开发必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，称为岗位族。对岗位族进行整合梳理，一般可划分为知识类、技能类、素养类及管理类课程类别，根据不同的课程类别设置不同的课程内容。

（二）课程开发和设计

课程开发和设计是培训课程体系构建的重中之重，直接关系着课程质量的优劣。一般来说课程开发和设计从以下7个步骤展开：

1 选定课程主题

根据公司战略发展目标和年度业务工作重点，聚焦典型业务问题，确定课程开发的主题。

2 实施培训需求分析

培训需求分析是有效开展培训的前提，只有切实的需求分析，才能发现问题，找准培训的方向。培训需求的方法有很多，从个体层次分为：问卷法、观察法、访谈法；从组织层次分为：工作绩效分析法、资料分析法、小组讨论法。需求分析简单的说就是“对照标准、测量现状、计算差距、分析原因”，只有差距找到了，培训才能做到有的放矢，培训的有效性才具有说服力。

3 确定课程目标

目标应立足为解决生产问题，从制约本部门重点工作、重点业务的瓶颈问题出发，选定培训目标。目标应该明确，可量化的务必量化，不能量化尽量转化为表现性目标。

4 收集素材、确定课程内容

内容是课程的血肉，内容丰富才能使课程呈现立体化、有深度，当前信息来源丰富，讲师可借助互联网、行业期刊、行业专著、行业咨询报告等媒介，广征博引，去粗存精，围绕课程目标进行严谨的取舍、组合，形成课程的内容体系。

5 搭建课程逻辑构架

逻辑构架是课程的主线，一门优秀的培训课程必然是主题分明、逻辑清晰，表达清楚的。内容如珍珠，逻辑就如穿珍珠的线，再丰富的内容如果缺乏逻辑的贯穿，也将如一盘散沙，学员听后是一团浆糊，不知所云，逻辑应简单有力，清晰明了。

6 课程设计

没有课堂设计的培训不会是好的培训，所以课堂设计非常重要，形式承载内容，过程即结果，过程精彩，结果自然不会差。

7 持续改进

一门课程完成后，需要不断的讲授、验证、修改和完善，最终形成课程PPT、讲师讲义、学员讲义、配套题库、教材等相关资料，最终成为一门成熟的课程才能纳入课程体系里。

（三）课程管理与更新

课程培训体系建设范文第2篇

关键词：技能人员；行业培训；课程体系

为满足烟草行业的发展需要，国家局提出“突出重点、分级分类、做好新一轮大规模培训工作”的要求，烟草行业各单位认真编制了轮训规划，全面开展全员轮训工作，通过培训全面提升行业员工队伍的整体素质。随着社会进步、行业发展，现有的培训体系已经不能很好地满足烟机设备技能人员的培训需求。为提高培训质量和效率，培养出一批“大国工匠”，需不断研究和开发新的培训体系，而作为培训体系建设中重要性最高、比重最大的课程体系建设就显得尤为重要。笔者结合近几年自身的工作实践，以河南中烟烟机设备修理工为例，阐述企业烟机设备技能人员培训课程体系建设的有关内容。

一、企业培训课程体系建设的必要性

现在很多企业虽然定期组织培训，但并没有一套系统、完整的培训课程体系。他们只是将课程名称简单整合在一起，各个课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划之间并没有一定的层次性和递进性，不仅培训效果不明显，也不能很好地与企业发展有机结合，造成培训资源的浪费。要想形成一个真正完整的培训课程体系，需要经过从培训需求调研到培训需求呈现，从培训需求呈现到培训课程设置、课程结构体系组建直至培训课程体系完善等多个环节。河南中烟基于此思路，通过调研，设置培训课程，形成了适用于河南中烟人才培养的不同层次和不同阶段的培训课程体系，真正做到教育培训为行业服务。

二、企业培训课程体系建设的重要环节

培训课程的建立需要以企业目标为导向，确保培训课程体系的动态性和针对性；以工作岗位为基础，确保培训课程体系的系统性和使用性；以员工职业发展为路径，确保培训课程体系的层次性和递进性。为促进企业培训工作有序开展，提高培训的针对性和有效性，企业技能人员培训课程体系的构建要注意以下关键环节。

1.培训需求调研。针对烟机设备技能人员素质现状进行全面调研和分析，掌握烟机设备技能人员真实的培训需求，明确培训方向和培训目标。在调研之前，撰写调研方案和调查问卷表，并且在调查问卷表中列出相关课程，以供调研对象参考。

2.培训层次划分。不同岗位、不同发展阶段的员工由于个体差异、能力要求的不同，在培训需求上也会存在差别。因此，需要根据培训需求调研报告将不同岗位、不同发展阶段的员工划分为不同的培训层次，针对不同层次制订培训内容，以适应自身发展和行业需求。比如，烟机设备修理人员根据能力素质对各岗位的要求划分为技能人员和高技能人员，技能人员包括初级、中级和高级修理工，高技能人员包括修理技师和高级修理技师。

3.培训需求呈现。根据调研报告和调查问卷表的统计结果，不同层级的培训需求就可以呈现出来。比如，操作工在工作中缺乏动手能力，修理工在工作中缺乏动作的规范性。这样，就可以根据他们的实际需要制订不同的培训课程。但应该注意的是，培在员工成长中是不可或缺的，但并不是万能的，即使一个完整的培训课程体系也不可能涵盖所有内容，这些培训内容需要具有连贯性和阶段性，才能起到良好的培训效果。

4.培训课程设置。培训课程的设置是培训目标的具体化过程，同时也是实现培训目标的前提，所以，培训课程的设置要以培训需求为基础，以培训目标为导向。根据培训目标优先选择在工作过程中具有普遍意义和典型性的内容，把实践能力与理论知识、专业知识与基础知识有效结合，组成模块和综合课程。按照这个原则，烟机设备修理工技能人员培训课程体系设置三大模块：基础知识、专业知识和维修技能，三大模块相互渗透、互相促进，以满足不同层次学员的需求。具体课程为机械制图、机械基础、气压传动基础知识、钳工装配知识、卷烟工艺、卷烟工艺与标准、烟机设备专业知识、烟机设备电气基本知识、钳工操作技能和烟机设备维修技能等。

5.课程结构体系组建。根据受训者在职业活动中所需综合能力的发展规律，把培训课程进行科学排序，从简单到复杂，从具体到抽象，循序渐进地安排基础技能和基本专业知识的课程体系，保证学习单元间横向联系紧密、纵向衔接有序。比如，模块的搭建以修理工的工作过程编排，基础知识、专业知识和维修技能三大模块不一定按顺序学习，可以提前进行维修技能专业实践，使培训课程及内容真正适合企业的实际需要和学员的知识技能需求。

6.培训课程体系完善。知识不断更新，行业不断发展，为保证培训效果，培训课程体系需要不断完善和更新。在培训课程体系建立和实施后，要根据培训对象、送培单位及培训师的反馈意见和培训效果评估，分析课程体系及内容设置上存在的问题，并及时修改完善。比如，在培训中发现河南中烟修理工缺乏论文写作和工作总结能力，在以后的培训课程体系中可以增添这项内容，不断完善，从而形成层次清晰、互相联系的人才培养课程体系，逐步实现针对性培训和规范化培训，提高培训质量和效率，为以后烟草行业有目的、有计划、有组织的培训提供有力的科学依据。

经过以上六个环节，形成具有动态性和系统性的知识和技能课程体系，确保培训目标的实现，为烟草行业持续稳定发展提供智力支持和人才保障。

课程培训体系建设范文第3篇

随着电力事业的发展，电力企业干部教育培训课程体系建设工作面临全新要求。研究提出电力企业干部培训应从满足型向引导型转变、从知识型向能力型转变、从普适型向专业型转变、从外来型向内生型转变，以理论教育为根本、知识教育为基础、党性教育为关键，逐步形成特色鲜明、主次分明、有机联系、相互促进的干部教育培训课程体系。

关键词：电力企业；干部教育；培训课程

干部教育培训是建设高素质干部队伍的先导性、基础性、战略性工程，构建干部教育培训课程体系是这一工程的基础工作。[1]电力企业是国民经济的重要骨干，建立完善符合电力企业发展要求的干部教育培训课程体系，对加强和改进干部教育培训工作，建设高素质的经营管理人才队伍具有重要意义。

一、电力企业干部教育培训课程体系建设的形势和要求

党和国家历来高度重视干部教育培训工作，近几年对干部教育培训课程体系建设提出了一系列新的要求。电力企业必须深刻认识加强干部教育培训的重要性，认真做好培训课程体系建设工作。

1.构建培训课程体系是深入贯彻中央精神的重要举措。

党的十作出了建设学习型、服务性、创新型马克思主义执政党的战略部署。多次强调要建立培训内容的更新机制，把党的理论创新最新成果、改革开放和社会主义现代化建设新鲜经验、改革发展稳定面临的重点难点问题，及时地转化为培训内容，进课堂、进教材、进学员头脑。[2]

2.构建培训课程体系是培养好干部的有效途径。

好干部是党和国家事业发展的基础。提出，要建设“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的好干部队伍。好干部的成长，一靠自身努力，二靠组织培养。开展干部教育培训是组织培养最有效、最直接的途径之一，培训课程体系则是培养内容和方法的最重要载体。只有把好干部要求切实转化为系统科学的教学课程，形成有效管用的好干部“生产线”，才能使干部教育培训工作主动适应新时期干部队伍建设的需要，发挥其在好干部培养方面的基础性先导性作用。

3.构建培训课程体系是建设一流电力企业的现实需要。

党的十提出培育一批世界水平的跨国公司，国资委要求中央企业树立“做强做优、世界一流”发展目标，电力企业结合自身实际，提出了一流企业的发展愿景。这些愿景目标，要求企业各级党组织和干部人事部门，必须抓住队伍建设这个根本，全面优化干部教育培训课程，构建一支职业素养好、开拓能力强、具有战略思维和全球视野、能够引领电力事业创新发展的优秀干部队伍。

4.构建培训课程体系是提高干部培训工作科学化水平的迫切要求。

近年来，各级各类培训机构在干部教育培训工作中，探索了许多好做法，需要结合课程体系建设，加以规范和推广。[3]同时，当前培训课程实际运用中，也存在不足，特别是随着大数据、云计算时代的到来，干部教育培训也需要紧跟时展的步伐。

二、电力企业干部教育培训课程体系建设的改进方向

目前，许多电力企业干部培训沿用的是党政干部的培训模式，在内容上简单照搬党校、行政学院或高等院校的课程，没有体现行业特点和企业特色。面对新时期新任务，依靠“复制”、“拷贝”难以满足电力发展需求，必须在继承的基础上全面创新，走出一条课程体系建设的新路子。具体包括：

1.瞄准前沿，培训课程从满足型向引导型转变。

随着大规模培训干部和企业人力资源素质的不断提升，早期低水准的一般性培训已难以满足干部发展要求。以政治理论培训为例，目前不能再局限于研读经典著作、解读基本原理上，而要与党的路线方针政策结合起来，与企业改革发展稳定结合起来，引导干部自觉运用马克思主义立场、观点、方法分析解决实际问题。

2.着眼实践，培训课程从知识型向能力型转变。

过去，许多干部培训往往采用“我有什么培训什么”的路子，以知识灌输为主，培训课程与实际工作形成“两张皮”。电力企业做强做优的过程中，市场环境日趋复杂，企业经营发展和改革稳定面临许多新课题。干部培训要着眼于提高实战性，把解决问题作为培训课程的主要内容，拉近培训与工作实践的距离，提高干部解决实际问题的能力。

3.立足岗位，培训课程从普适型向专业型转变。

中央强调，要把干部教育培训的普遍性要求与不同类别、不同层次、不同岗位干部的特殊需要结合起来，增强针对性。电力企业应当从企业发展和岗位工作需求出发，全面开展干部队伍盘点，分专业、分层级建立岗位胜任力模型。在此基础上，建立基于岗位胜任力的专业化课程体系，分专业开设培训课程，着力提升干部专业化的领导能力和管理水平。

4.突出特色，培训课程从外来型向内生型转变。

干部教育培训课程开发是一项系统庞杂的工作，对培训开发能力有很高的要求。电力企业经过多年发展，拥有了高水平的师资队伍，已具备以我为主、自主开发特色课程和优势课程的能力。应当坚持统筹规划、精简集约、协同高效、资源共享，在做精做实各级培训机构的基础上，集中优质教培研发资源，积极开展各电力企业间的相互合作，推进理论创新及课程开发等方面工作，使培训课程真正体现电力企业特色。

三、电力企业干部教育培训课程体系建设的主要内容

面对新时期新形势，电力企业应当牢牢把握课程体系建设的新要求，以理论教育为根本、知识教育为基础、党性教育为关键，逐步形成特色鲜明、主次分明、有机联系、相互促进的干部教育培训课程体系。[4]

1.以马克思理论武装为主课，打造理论教育平台。

电力企业作为公用事业单位，必须把讲政治摆在首位。坚持旗帜鲜明地反映党的主张、体现党的意图、落实党的要求。要坚持不懈、深入浅出地学习马克思主义理论和方法，重点学习中国特色社会主义理论，特别是党的十以来系列重要讲话精神，课程内容应涵盖马克思主义中国化的最新成果，积极转化为做好电力工作的具体措施，使理论学习能够学以致用。

2.以党性党风党纪教育为必修课，打造党性教育平台。

要加强马克思主义群众观点和党的群众路线教育，教育干部增强为民服务意识，始终把人民放在心中最高位置，自觉在电力生产、供电服务等工作中，多干打基础、利长远、惠民生的实事，奉献电力人的光和热。加强马克思主义权力观、地位观、利益观教育，增强依法治企观念，做到干事干净，保持人民电业为人民的清廉本色。

3.电力发展战略部署为重点课，打造战略推进平台。

坚持把研究电力企业改革发展和现代化建设的全局性、战略性、前瞻性重大问题作为培训的重要内容，统一干部员工的思想和行动，抓好重大战略部署的落实。目前，电力行业正处于发展变革的重要战略机遇期，要把各电力企业提出的发展目标、重大部署作为重点，被实践中遇到的新情况新问题转化为干部学习研讨的重要课题，做到企业发展推进到哪里，干部教育培训就跟进到哪里。

4.新知识新技能为基础课，打造素质提升平台。

随着电力事业快速发展，新事物、新知识层出不穷，需有“本领恐慌”。干部教育培训课程要着眼于广大干部的岗位职责，有针对性地加强与电力业务工作密切相关的新理论、新知识、新规则、新技能培训，帮助干部及时更新知识，完善知识结构，提高科学文化素养，提高工作能力。

四、电力企业干部教育培训课程体系建设的具体工作

干部教育培训课程体系建设是一项系统工作，不可能一蹴而就，必须进行统筹安排和推进。电力企业在干部教育培训课程体系建设实施过程中，应做好以下几方面工作。

1.建立完善“需求导向”的课程生成机制。

坚持把需求调研作为培训课程生成的首要环节，充分运用专家设计和干部推荐两种途径，准确把握组织需求、岗位需求和干部需求。一方面“沉下去”，岁末年初组织经验丰富的课程开发人员担当“催化师”，主动参与业务部门的形势任务研究，在业务分析、能力现状和需求分析、培养方式研讨等环节，与干部所在单位、上级部门和干部本人进行面对面的探讨，提出课程方案。另一方面“浮上来”，利用企业全年各类大型会议、集中培训等机会，组织开展调研问卷，由干部自行推荐课程，做到“大家的课程大家议”，形成培训计划。

2.建立完善“常态调整”的课程优化机制。

课程形成后，不可能一成不变。要择优确定一流的师资来源，对教师采取评分制，实行班主任跟班听课、反馈改进建议，推动课程的内容和层次不断提高。建立重点培训课程项目库，由企业专业主管部门评选年度培训重点课程，培训经费向重点课程倾斜，并定期对重点项目库实行滚动修订，确保库内课程符合企业发展核心需求。对重点课程实施跟踪监控，针对培训质量进行多重测评，形成重点培训课程质量评估分析报告，根据评估情况不断改进课程设计。

3.建立完善“内外兼修”的课程运行机制。

单纯依靠企业自身力量，难以构建起系统完备的高质量课程体系。除企业自身特色课程外，多数公共通用课程尤其是政治理论教育、社会主义核心价值体系教育等，应充分利用外部优质资源，保证课程先进水平。

4.建立完善“形式多样”的课程授课机制。

干部教育培训不同于一般培训，有其自身特点和规律。要针对干部工作经验丰富，分析能力、表达能力强等特点，尽量减少传统讲授式授课方式，综合运用研究式、案例式、体验式等方式进行教学。电力企业应将自己在安全生产、经营管理、国际化业务等方面的典型案例搬进课堂，充分利用声、光、电等技术，积极开发新型仿真训练设施，使学员受益匪浅。

参考文献：

[1]中共中央.2013-2017年全国干部教育培训规划[N].2013.

[2]中共中央党校课题组.系列讲话精神学习问答[M].北京：中共中央党校出版社，2013：12.

[3]熊敏鹏.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2013.

课程培训体系建设范文第4篇

关键词：培训 课程体系 评估指标体系

课程体系建设是培训开展的基础性工作。课程体系能否实现预设目标，需要通过对课程体系的评价信息的收集、整理、分析和比较，方能得出结论，而课程体系及建设的改进、调整和不断完善也必须依据评价的结果来进行。因此，为更好的规范全国工商系统培训工作，统一培训标准，全面提升教育培训的工作质量，建立一套科学合理的有关课程体系建设的评估指标体系，成为当前培训工作中有必要研究的一个前沿性课题。

一、指标体系的设计原则和系统构成

（一）设计原则

评估指标体系用以系统地、客观地反映评估对象的全貌。评估的意义在于对工作的指导和质量检查，因此研究评估体系应遵循以下五项原则：

1、方向性原则

评估具有很强的导向性，评估的结果往往反作用于工作实践，并按照评估的标准指导实际工作，在确定评估要素和评估标准时，应本着有利于培训目标的实现，有利于素质的全面提升，有利于能力水平的提高的这一建设宗旨来构建。

2、全局性原则

培训活动广泛开展于各级工商行政管理部门，国家工商总局及以下各级培训机构主要担负着处以下等各级干部的培训工作，这其中既有综合素质培训，也有专项业务培训。按照公务员培训的分类，还包括初任、任职、更新知识、专门业务和后备干部培训等。这些不同类型的培训，因其具体目标和任务的不同，培训的课程体系也不同。在进行评价体系设计时，应考虑系统实际，从全局出发，在充分分析各级各类培训特点的基础上，从中提炼出具有共性特征的一般要素，选择能够广泛适用的表达形式，以适应系统主要培训类型对课程体系建设评估的要求。

3、完整性原则

课程体系建设的评估指标体系应全面地、系统地再现课程体系建设的各个方面，在指标设计时，应考虑到整个课程体系建设过程中的各个环节和各个主要因素，使评估者能够多角度、多侧面地考察分析课程体系建设的全貌。

4、实用性原则

根据操作的实际，指标体系在设计时注意以下几点：1/对末级指标的评价标准，尽可能地使用量化标准或一些可操作化的语言来概括表达；2/在计算上要尽可能少的使用数学表达式，使计算通俗化；3/尽可能地避免指标的繁复设计；4/注意挑选主要因素作为评估指标。

5、科学性原则

（1）广泛征询专家和业内人士的意见，严格遵循科学研究的方法，仔细斟酌指标的选取和指标权重的确定，确立的每一项指标和指标权重都言之有据。

（2）对评估工作的各个方面给出操作规范，避免因使用不当而造成结果失真。

（二）系统构成

评估系统是一项系统工程，它由评估的指标和指标的评价标准两项构成。前者是课程体系建设工作及其工作成果的真实再现，后者是工作及其成果质量的衡量尺度。因此，该课题研究的整体思路是：在工商行政管理培训的总体目标指导下，以能力研究为基础，适应各级各类培训课程体系评估的要求，从课程体系建设工作和课程体系两个方面分别建构指标体系。

二、课程体系建设评估指标体系的构建

课程体系建设涉及课程体系及其建设两个层面，其中，课程体系评估是对课程体系的状况进行考察，课程体系建设评估是对课程体系形成过程状况进行考察。

（一）关于一级指标

课程体系建设工作有两个主要环节，即课程体系建立与课程体系调整，分别设计为两个一级指标。课程体系本身评估是对课程体系本身的检测，表现为内容和使用说明两个方面，内容是课程体系的构成问题，使用说明是课程体系的使用方法问题，本指标体系分别将课程体系组成和课程体系说明作为课程体系评估的两个一级指标。

（二）关于二级指标

1、课程体系建立的二级指标分解

课程体系建立在课程体系建设整个过程中具有前端性和基础性，是影响课程体系质量的首要因素，其不仅体现了课程体系开发的指导思想，还引导着课程体系的发展方向，最终决定了课程体系的具体内容和结构。为更好地做好课程体系建立的二级指标分解工作，研究了如下问题：a)培训有哪些类型，确定开发哪些类型培训的课程体系，它们之间有否相同；b)根据前述的工商行政管理干部培训课程体系建设的指导思想和设计原则，需要了解学员的需求，需要进行工商行政管理干部的能力分析和研究；c)什么样的开发人员具有研发能力；d)课程体系建立应有怎样的科学保障。在此基础上，课程体系建立的二级指标设计为：培训类型分析、培训需求调研、能力标准研究、开发人员组成、评估五项。

2、课程体系调整的二级指标分解

随着社会主义市场经济体制建立和不断完善，随着工商行政管理工作自身的改革与发展，工商行政管理干部培训也必然随之调整。因此，为干部培训建立的课程体系也是不断变化的，随着工商行政管理监管内容、监管方式方法手段以及监管对象等监管体系和模式的变化，课程体系必然适时做出调整，调整的主要依据是工商行政管理的实践，辅助因素是来自培训环节的反馈意见。为此，把课程体系调整的二级指标设计为：监管体系研究、教学意见收集、方案调整三项指标。

3、课程体系组成的二级指标分解

课程体系组成指课程体系包括什么具体内容和怎样构成，即课程体系内容和课程体系结构，把二者设计为课程体系组成的二级指标。

4、课程体系说明的二级指标分解

对课程体系说明的考核，一是应当克服课程体系研发的随意性，避免课程体系研而无果的现象，或草率应付，简单列一张课程体系表敷衍了事的做法；二是应当考虑是否为培训中的具体使用提供了便利，对课程体系的内容是否作出了必要的解释，对课程体系的一些使用方法和建议是否作了明确的规定。说明包括两个方面，一是内容说明，二是使用说明。本分课题研究把这两个方面作为课程体系说明分解后的两个二级指标。

（三）关于三级指标

课程体系建设的三级指标来自对二级指标的进一步分解。三级指标从内容上没有发生根本变化，总体来说是根据工作内容的不同层面或不同角度确定的，在确定三级指标时，更多考虑的是可测量性和是否为主要检测项目等技术因素。

转贴于

1、课程体系组成项下的三级指标

课程体系组成是课程体系建设的成果，它是课程体系考核的核心内容，在研究中主要考虑了三个问题：

（1）课程体系的组成是否与能力标准相适应（注：①能力标准包括内容、等级与能力组合；②能力标准应按照不同岗位、不同职级来建构）；

（2）课程体系的组成是否突出了行业特色；

（3）有助于能力培养的互动式教学，在课程体系中是否占有足够的比例。

2、课程体系说明项下的三级指标

课程体系说明是课程体系得以使用的文献依据，因此，它应对课程体系中每一单一课程的教学要素都应说明要求，以便更好地发挥其在课程计划编制中的参考价值，这是其一；其二，任何课程体系的设计都是根据具体的情况设计的，也都有其局限性，为了正确的使用，必须就其使用范围做出说明，以增强课程体系的适应性和它的服务性功能，在进行课程体系设计时可留有自由调整的余地，并在使用说明中加以叙述，使课程体系更为完善。综合这两点，课程体系说明的三级指标共设计了六项，详见课程体系建设评估指标体系表。

三、指标解释和应用说明

（一）课程体系建设主要评估指标解释

1、“通用能力”：指由国家人事部门和组织部门根据国家有关政策对公务员制定的一般能力标准。

2、“专业能力”：指由工商行政管理部门职能决定的依法监管和行政执法的能力，它包括依法行政的学习理解能力、依法监管的运用执行能力、执法办案的技术技巧等。

3、“岗位能力”：指履行工商行政管理职能具体业务岗位所必须具备的能力，它一般根据岗位职责和行政职务级别的要求来确定。

4、“开发人员”：指直接参加课程体系研究和建设的工作人员。

5、“一线任课教师”：指正在教学岗位上执教，所任课程与拟开发课程体系有关的教学人员。

6、“教务教研管理人员”：指正在从事教务管理和教学研究的工作人员。

7、“专业课程”：指工商行政管理专业业务课程。

8、“实践课程”：指以师生互动为特征，以培养学员实践能力为目的的教学模式课程，它通常包括现场考察、讨论、辩论、案例分析与研讨、情景模拟、执法课堂等教学模式的课程。

（二）指标体系应用说明

本评估体系针对不同培训类别建立，相对比较宏观，一般不针对一期或一次培训班来使用，否则评估结论会有偏颇。如果某一类型的培训只做过一次，可直接应用本体系；若其培训周期较长，分别几个阶段完成，应对整个周期开设的全部课程进行评估。

（三）指标评价标准与权重的设定

1、评价标准

在评价标准中凡是涉及到以数字比例确定标准的，均采用了访谈法或座谈会法或实证法或三者结合的方法来确定。下面以课程体系组成指标为例，叙述数字标准的研究。

课程体系组成评估无论是其内容还是其构成方面，都需要以一定比例数据作为评估标准。在实际确定其数据比例时，它主要有这样三个来源：（1）源自一定数量的有经验的教务、教研、教学人员座谈会取得的经验数据，具体做法是课题组成员先拟定初始数据，然后组织人员，召开座谈会，通过讨论加以确定；（2）源自国家工商行政管理总局培训中心和河北省工商行政管理干部学校构建课程体系模式的调研文献资料。（3）源自2001-2005年五个单位（国家工商总局、新疆工商干校、河北工商干校、内蒙古工商干校、江西工商干校）各类培训班的课程计划。

根据三个来源的整理和分析得出结论：（1）专业课程。专业课程比例在综合培训中最低为26%，最高为71%，多数在40-50%，而在专业培训中一般为100%；（2）实践课程。在综合培训中为10-17%之间，专业培训中基本为0；（3）创新类的特色课程4%左右；（4）综合素质培训中，与能力对应的课程类别的覆盖率最低为50%，最高为87.5%。

课程培训体系建设范文第5篇

关键词：电力企业；领导干部；培训课程体系

作者简介：马云风（1962-），女，河北三河人，山西省电力公司管理培训中心培训策划部主任，高级讲师。（山西 太原 030006）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）20-0148-02

课程是培训教育活动的核心和关键，是实现培训目标的重要载体。随着培训工作的深入和日益普及，逐步建立起贯彻公司要求、适应干部需求、具有公司特色、体现时代特征的培训课程体系是夯实干部教育培训基础、提高干部教育培训针对性和实效性的重要任务之一。构建科学的培训课程体系离不开实际调研。笔者以山西省电力公司为例，通过对领导干部培训课程体系模块及其内容设置的调研，综合分析调研结果，得出结论，以更加有效地指导今后的培训工作。

一、培训课程体系的现状及问题分析

1.培训课程体系的现状

长期以来，干部教育培训以增加干部的系统知识为目标，课程设置以学科课程为主，注重的是知识本位，实施的弹性差，可选择性不强。课程设计上严重忽视了干部能力的发展，特别是学习能力的发展，更谈不上在干部培训中培养他们的创造力、开拓创新能力。显然，这跟当前新一轮大规模培训干部的目标，即“使广大干部的理想信念更加坚强，思想政治素质、科学文化素质和业务素质明显提高，推动科学发展、和谐发展的本领不断增强，勤奋好学、学以致用的学风进一步弘扬”是不相适应的。

2.培训课程体系存在的问题

（1）对领导干部的学习需求了解得还不够全面和深入，影响了培训课程体系模块和内容设置。

（2）课程模块划分还不够系统和科学，需要进一步整合。

（3）课程主题库还不够丰富和完备，尤其是有本地特色的课程建设较薄弱，现有课程实施的弹性较差，可选择性还不够强。

（4）师资力量整体偏向薄弱，覆盖面及可选择性不强。

二、培训课程体系构建的需求分析

结合当前公司战略的变化和工作岗位对领导干部的要求，综合分析对培训课程模块及其内容设置需求的调查结果，当前的培训课程体系已远远不能满足干部的教育培训。基于“上接战略，下接绩效”的现代培训理念和国网公司的战略要求，培训课程体系必须应势而变，从以下几个方面进行调整：

1.培训课程体系的战略性与开放性

领导干部对课程模块及相关内容的设置需求，跟公司的发展形势密切相关，主要反映在对新理论、新知识的需求比较强烈。

2.培训课程体系的重点

领导干部对政治理论课程的需求相对较低，对做好工作所需的各种能力和个人领导能力的课程需求强烈。

3.培训课程体系的多元化与差异性

由于领导干部各自的工作岗位、知识层面、兴趣专长等方面存在差异，对课程模块及其内容的需求上各有侧重。

三、培训课程体系构建的原则

培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的课程组成。这些课程涉及理论教学课、讨论课、课题调研、教育培训基地现场教学等干部教育培训的所有环节，是培训目标的具体化。基于多年培训经验，笔者总结出了电力企业领导干部培训课程体系构建应遵循的几个原则：

1.培训课程体系构建的战略性与实用性

（1）培训课程体系构建既要适应公司发展的需要，也要符合干部发展需求。

（2）培训课程体系构建既要遵循干部成长规律，帮助和促进领导干部全面健康发展；也要遵循干部教育规律，设置符合教育规律的课程。

2.培训课程体系构建的完备性与系统性

（1）培训课程体系构建要兼顾领导干部领导力、政治素养和综合素养的全面提升。既要注重领导干部能力的培养，突出专业能力与领导力建设，也不能忽视领导干部政治素养的提升，强化党性培养和实践，始终保持对党的忠诚；同时，还要兼顾领导干部的道德情操、文化修养、心理素质、自主创新能力、良好的兴趣爱好等综合素质的培养。

（2）培训课程体系构建要兼顾理论教育和领导能力提升，既要加强基本理论、政策法规、管理、经济等知识教育，还要紧密结合国际国内以及公司的热点难点问题培养领导干部的领导能力。

3.培训课程体系构建的历史延续性和前瞻性

（1）培训课程体系构建既要考虑历史延续性，又要顾及前瞻性，选择部分涵盖与公司的发展形势密切相关的新理论、新知识的课程。

（2）培训课程体系构建既要力求课程的相对稳定性和成熟性，又要兼顾其创新性和开放性。

4.培训课程体系构建的多样性和针对性

培训课程体系构建既要体现干部培训战略任务共性目标的必修课，还要设置适应学员不同知识结构和个性化能力差异的选修课，努力实现课程设置的多样性和针对性。

四、构建“上接战略，下接绩效”的培训课程体系

综合以上分析，笔者结合多年来对领导干部工作的理解与积累，从电力企业培训工作特点出发，构建了山西电力领导干部的培训课程体系。以政治理论知识、能力建设、专业知识、道德修养四大体系为主，涵盖九大模块，各个模块以专题课程、活动课程和讨论课程等类型为基本构成。（具体内容见表1）

1.政治理论和党性修养课程体系

政治理论和党性修养课程体系在全面系统地开展党的基本理论教学的基础上突出马克思主义世界观、方法论教学，以进一步加强干部教育理论武装的力度，提高干部的政治素质和理论水平，提升其分析和解决工作中新情况新问题的能力；同时突出党性锻炼，引导干部讲党性、重品行、作表率。

2.领导力建设课程体系

领导力建设以国企领导干部核心素质要求和国外领导力培养实践理论为基础，将领导力的培养战略化与系统化，摒弃经验式零散课题，以领导力提升为主线，多角度整合干部素质培养主题；同时以战略要求为导向，创新培养方式，化被动学习为自我学习。

3.人文素养及道德修养课程体系

人文素养与道德修养课程体系重点是加强领导干部在领导艺术、沟通能力、心理调适、传统文化等方面的教育，帮助干部完善知识结构，提高干部领导水平和个人修养，提升干部队伍整体素质。

4.专业知识课程体系

专业知识课程体系的重点是依据具体的、不同的管理方向设置多种专业模块，比如经济发展模块、公司发展战略、五大体系建设与管理模块等，提高领导干部的专业知识水平和实际工作能力。

五、培训课程体系构建的进一步完善

面对国网公司发展的新形势、新要求，为进一步加强领导干部培训课程体系建设，提升干部教育培训的针对性和实效性，建议从以下几个方面对培训课程体系进行完善：

1.引进优秀课程，建立并及时更新课程库

课程体系不是一成不变的，要进一步深入调研，充分掌握培训对象的需求，根据需要不断调整、开设课程模块，使培训课程在类型、形式与内容等多个方面适应现代党政干部多元化与多样性的发展要求。因此，需要加强对各类优秀课程的了解，建立可选课程库，不断充实和丰富现有课程体系模块。

其次，通过多渠道、多方面了解符合需求的各类课程，包括联系和建设更多的教育培训基地，择优入库，并对重点课程用课程类别、课程名称、课程适用对象、课程目标、课程内容、主讲教师和备选教师情况、教学评估结果、教学方式方法等要素进行详细登记，规范管理。此外，还要根据不同时期的需要及时补充或轮换新课程，增强课程的可选择性和弹性。

2.尝试现有课程体系组织教学，探索形成各班次课程体系

选择若干班次尝试按照现有的课程体系模块组织教学，并探索形成各类班次的课程体系。为使培训课程体系模块落到实处，充分发挥其在干部教育培训中的应有效用，就必须针对不同层次、不同类别、不同岗位的领导干部培训班次，采用、实施各有侧重的课程模块体系。

3.加强学科建设，开发精品课程

（1）加强党校主阵地的学科建设，围绕重大理论问题和实际问题，深入开展研究，以新的科研成果充实培训课程体系。

（2）结合公司实际，开展课题研究，打造有公司特色的精品课程，提高做好本职工作的责任感和自觉性。

4.加强师资队伍建设，建立高质量师资库

课程培训体系建设范文第6篇

关键词：企业培训；课程体系；构建

企业培训工作的目标是使员工胜任岗位，满足企业生存与可持续发展，同时满足员工自我成长需要，无论何种培训体系，从资源的角度讲，培训课程是其中最重要的组成部分。培训课程体系是指由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。

一、课程体系的概述

随着学习型组织理论的广泛传播，企业员工教育培训工作不断发展与深入，而作为企业培训体系重要成部分的课程体系，在企业人才培养与战略发展方面发挥着举足轻重的作用，没有培训课程，培训便成为无源之水，无本之木。目前很多企业开展了大量的培训工作，但是效果不甚理想。其原因主要是没有一套科学的培训课程体系作为指导，培训内容零散、缺乏系统性、针对性和连续性，与企业发展和员工素质要求不匹配，课程与课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划之间缺乏符合员工认知规律的层次性、递进性，体现不出符合企业自身特点的内在相互联系，无法与企业人力资源开发和员工职业生涯规划真正有机结合。由此导致的后果是：培训课程不仅未发挥其应有的作用，反而在一定程度上束缚了员工素质的提升和企业的可持续发展。因此，企业需要构建科学、规范的培训课程体系，使企业的培训工作系统化、专业化，使企业员工获得相应知识和技能的提升。

二、课程体系的建设

1.课程体系设计思路

课程体系架构包含三个基本维度，即业务类型、岗位层级和课程功能。培训课程体系的构建，首先必须明确企业课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向以及寻找课程间的相互关系。培训课程体系的设计基本原则是课程要与员工职业发展相结合，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将员工划分为不同的职位层级，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位。

2.培训课程设计

依据课程体系设计思路，进行如下设计：

（1）基本知识技能。指要求企业全员掌握的通用知识和职业化技能，如企业文化、制度、沟通技巧等，通过这些课程的学习，可以使员工具备一名职业人的基本素养。

（2）专业知识技能。指各个具体岗位在不同发展阶段要求员工具备的专业知识技能。一般可以分为人、财、物等等多个类别，同时每个类别可划分不同等级，每一级均有对应的知识技能要求。

（3）经营管理知识技能。指针对各级管理人员所需的领导和管理相关知识技能，如激励、团队、绩效、战略、变革等方面，一般按照员工在管理工作中的级别，对应划分初级、中级、高级，分别配置相应课程。在培训课程体系设计上，既要考虑培训目标的制定、又要规划教学与培训形式、设计制作培训教材，还要考虑培训类型（是岗前培训、在职培训、脱岗培训，还是职业生涯规划培训）与培训的方式（是课堂培训、现场培训、自学，还是在线培训、拓展培训），一定要有针对性、实用性、有效性。

3.培训课程配置

课程配置不是简单的拼凑，需要用科学的方法来实现。常见的课程配置方法主要有三种：

（1）立足于能力胜任理论的课程配置。是根据不同管理级别进行分级，根据各级人员要达到的水平目标提炼出能力胜任模型，据此构建各层级相对应的课程体系。这种课程体系将公司目标予以分解，提炼出各岗位所需的能力要求，并分别推导出所需的培训课程。企业通过建立岗位胜任力模型，能够有效地根据能力差距推导出员工的培训需求，制定系统的、有针对性的员工培训计划，促使员工有计划、有目的地参与到各类培训活动中，逐步提高职业竞争力，实现职业发展。

（2）立足于科学管理的课程配置。如：某生产岗位标准化操作规程。这种课程体系以能力和实践为中心进行课程开发，将具体工作行为进行分解，每一个分解后的单元形成一个课程。其优点是以实践为中心，模块化学习，易于按需培训，缺点是把能力看作孤立行为，缺乏系统性思考。

（3）立足于基本工作任务的课程配置。是将人的能力成长由低至高依次分为若干阶段，如：初学者、熟练者、专家，根据每个阶段的能力需要设计出能够反映工作整体的典型工作任务，基于培养实现典型工作任务的能力而开发课程，各阶段的典型工作任务汇总后，形成课程体系。这种体系培养的不是碎片式的工作技能，而是包括分析、计划、实施与评估过程，反映工作整体的完整行为能力。

三、课程体系的运行

1.领导重视，统一认识

首先课程体系建设工作需要得到企业领导的大力支持和全员的统一认识才能顺利完成。其次必须不断强化员工的培训意识，树立正确的学习观。让员工明白培训不仅事关员工的自身成长，更是员工对企业的责任和义务。第三各部门应积极配合，培训管理部门应成立项目小组，集中人力，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的专业技术骨干积极参与，引发大家对课程体系的高度关注和重视，推动课程体系建设顺利进行。

2.形成动态管理机制

根据企业内、外部环境变化及业务转型发展等因素，企业的培训课程体系必须是一个动态的、不断更新的体系，而非固定不变。课程体系应根据战略目标企业和业务发展实时进行调整，使其真正发挥推进岗位绩效改善和升企业竞争力的作用。

3.要重视企业内训师队伍

课程体系构建完成后如同机器需要经常保养一样，经常需要对课程“ 拆装”和“ 修补”，不断完善更新才能保证其活力，否则只能是一个“花架子”。而课程体系的适时更新、完善可以利用的人才重要资源便是企业内训师队伍，内训师不仅是内部课程的主要构建者，也是内部课程在使用中的完善更新者。要确保企业内部课程体系源源不断的生命力，必须选好、管好、用好企业内训师队伍。

企业课程体系的建立和完善是一个长期的过程。企业发展的不同阶段使命也不同，课程体系的建立、完善，需要长期的积累和评估，不可能一蹴而就，也不能照搬先进企业的现行课程体系。企业必须立足于自身战略发展目标，不断探索、不断尝试，构建符合企业自身实际的培训课程体系，为企业战略发展和人才培养提供强劲动力。

参考文献：

[1] 姚凯，陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报，2009，（4）：532-536.

课程培训体系建设范文第7篇

关键词：学历后专业继续教育；网格化课程体系；气象培训体系

中图分类号：G726 文献标识码：A

本研究基于网格化课程设计理论，结合气象事业全球化、专业化、一体化特征和气象业务岗位的实际需求，较为科学地设计了气象培训体系的构建方法，并按照终身教育理念，构建布局合理、分工明确、优势互补、特色鲜明的气象培训体系，其中，重点阐述了气象培训体系的结构、科学内涵和重点任务。

一、学历后专业继续教育面临的挑战

随着科学技术的突飞猛进、知识老化速度的不断加快，将人生简单划分为学习和工作两个阶段的一次性终端教育已无法满足个人、职业及社会的发展需要，在获得学历后开展专业继续教育，即学历后专业继续教育应运而生。

（一）学历后专业继续教育的内涵

如何全面准确地理解“学历后专业继续教育”，可以从三个维度来分析：“继续教育”明确了教育目的和性质，继续教育不是终端教育，而是以满足终身教育需求为目的的教育形式；“学历后”明确了继续教育的阶段，不是在学校接受的教育，而是在完成大学教育获得学历之后的阶段；“专业”明确了继续教育的对象，不是泛指全社会的成人，一般特指从事某一专业的技术或管理人员。学历后专业继续教育是指对已经获得一定学历或专业技术职称的在职人员通过包括培训在内的多种教育方式进行的以补充知识、提升技能、提升人的全面素质为目的的非学历的教育形式。

（二）学历后专业技术教育的特点

学历后专业继续教育具有教育时限的终身性、教育目的的发展性、教育对象的高层次性等特点。教育时限的终身性表现在这种教育是秉承终身教育的理念，对某一专业在职人员进行连续不断的知识更新和补充，以胜任岗位发展需求；教育目的的发展性表现在突破了以往仅仅以专业技术提升为目的的框架，而是满足受教育者全面发展的需要，满足组织的发展目标对工作岗位、专业和知识技能的需要；教育对象的高层次性体现在其针对性强，受教育者主要为取得大学学历的专业技术人员和管理人员，除了上岗资质类培训外，不断更新的新技术新方法等高层次的岗位培训已经成为重要内容。

（三）学历后专业继续教育面临挑战

学历后专业继续教育所涉及的课程类型、结构、层次等实际形态复杂多样，因此面临着很多困难和挑战。具体存在如下一些问题：

第一，大学专业教育与实际业务需求脱节。中国高等教育体制改革以后，专业人才培养的模式发生变化。高等教育体制改革以素质教育为目标，实行宽口径、厚基础的人才培养模式，这使得大学毕业生专业素养与岗位要求有一定差距。以气象行业为例，高科技和新技术应用的快速发展对气象专业知识与技能的知识更新要求越来越高，高等院校的人才培养模式已不能完全满足明显且日益扩大的供需矛盾。

第二，现有培训与组织目标存在差距。为解决上述矛盾，多数行业设置了培训部门，并对员工开展培训，但大部分培训模式以一次性办班为主，系统性思考不够，科学性和系统性不足，课程与课程之间的有效联系需要加强，造成了现有培训资源在一定程度上的浪费，不能满足各个行业发展的组织目标，不能有效提升培训的效益规模。

第三，终身教育理念在学历后专业继续教育的体现尚不充分。多数行业的专业化特点决定了人才的培训目标不可能一次完成，需要依靠持续化、终身化的培训才能够逐步实现。现有的教育培训工作在现代教育规律的探索方面尚不深入，终身教育和可持续发展的理念在学历后专业继续教育的应用需要进一步发展和探索。

二、构建学历后专业继续教育网格化课程体系的实践

（一）气象网格化课程体系概念模型

在通识教育领域课程论积累了丰硕成果，但在学历后专业继续教育领域的课程构建模式尚不完善。美国教育学家泰勒在20世纪中期提出了横向、纵向的课程组织结构，基于该理念构建的分层分类课程体系实践取得一定成效，但对分层分类的理解较为机械，对学历后专业继续教育中课程之间的联系分析不足，整体性和系统性思考不够，不能贯穿受教育者职业发展的不同阶段，也不利于所在单位宏观了解员工专业技能的进展情况。为了减少培训课程设置的盲目性等问题，提高培训的针对性和有效性，王卓妮等（2016）提出了气象网格化课程体系概念模型。

（二）气象网格化课程体系概念模型的特点

气象网格化课程体系概念模型基于分层分类的核心理念，重点考虑了课程与课程的联系，注重课程设置的整体性，按照气象事业的业务方向分为预报、观测、公共服务、资料业务、管理等类别，参考CBE课程理论提出的岗位胜任力模型将岗位分成不同的层次，如将预报方向分为初、中、高三个层次。该模型还具有系统性、多维度、全覆盖的三个特点：系统性体现在课程体系摈弃了过去“缺什么补什么”的临时性、片段化的培训，利用系统科学的理论完成对课程设计的总体规划和超前设计；多维度是指在组织某一专业知识体系是加入时间维度的概念，按照组织需求及个人成长的不同阶段进行分层设计，分步实施培训，有效避免了课程的重叠，同时体现了终身教育与可持续发展的理念；全覆盖体现了对气象部门不同岗位类别和不同岗位层次的全覆盖，充分体现了因材施教在学历后继续教育中的重要地位，实现了学历后气象专业继续教育与基础教育相衔接、与气象业务需求相衔接、与世界气象先进水平相衔接。

三、基于网格化课程设计的气象教育培训体系

（一）构建气象教育培训体系的挑战

网格化气象继续教育课程体系的提出对开展气象教育培训工作具有积极意义，但由于该体系涉及专业门类繁多、课程种类复杂、对层次的划分也应基于实际情况完成。此外，大量与业务相关的课程需要专业教师开发并实时更新，完成该课程体系的组织实施工作不是容易的事情。

全国气象部门人数很多，现有250多位司局级领导干部、4300多位处级领导干部、近5万名一线业务和管理人员以及大量聘用人员，完成上述人员的培训任务比较重。气象行业还具有专业性强、全球化和一体化程度高等特点，加之新技术新方法的不断更新、应对气候变化和气象防灾减灾的国家需求、各级领导干部能力素质急需提高这些都对构建满足不同层次、类别、岗位的气象教育培训体系提出了很大的挑战。

（二）构建气象教育培训体系的途径

高等院校是培养专业化人才的摇篮，宽口径、厚基础的人才培养模式使气象类高等院校在人才培养方面弱化了专业教育，缺乏对一线气象业务的跟进，高校毕业生对气象行业不断更新的新技术新方法不够熟悉，由高校来承担与业务一线紧密结合的网格化课程体系不太现实。此外，考虑到气象部门的专业特点和规模轮训的需求，干部教育和专业教育密不可分，社会培训机构难以完成专业性培训任务。因此，网格化课程体系的实施由气象部门培训机构来完成更加合适。

近年来，中国气象局通过整体设计、系统开发、重点推进的方式，目前已设计完成一批满足岗位特点、适应气象事业发展需求的分级分类分岗的课程体系。从培训策划、课程体系研发、教材编写到教学组织实施及质量评估等，每个环节都做到了系统科学设计、措施落实到位，保证培训的质量和效益，同时，在十多年的实践积累中，干部学院初步形成了一支理论水平高、业务能力强、教学效果好的继续教育师资队伍，并荟萃了一支以领导干部、专家学者和业务骨干为核心的兼职教师团队。“专兼结合、以专为主”的继续教育师资队伍结构为气象部门培训机构落实网格化课程体系的科学理念奠定了强有力的基础。

但仅仅依靠气象部门培训机构尚不能完全实现网格化课程体系的科学理念，建立满足终身教育需要的布局合理、分工明确、优势互补、特色鲜明的开放式气象培训体系，才能够实现网格化课程体系所提倡的分层分类、全覆盖等目标，才能够满足气象事业发展对人才的新需求。

（三）建立开放协调的组织机构体系

开放的气象教育培训体系应由气象部门培训机构、相关高校、业务单位及科研院所等机构共同构成，同时需要建立层次分明、统筹协调的任务分工。气象部门培训机构是气象教育培训的主体，负责组织实施全体气象从业人员的培训；气象及相关专业的高等院校是复合型气象人才的培养基地，发挥在气象培训体系中的辅助作用；业务单位为人员培训提供了实践基地；科研院所可推动高层次创新人才的培养，而相关社会培训机构则是气象培训体系的有益补充。

作为气象培训体系的主体，气象部门培训机构由部级和省级两级构成，部级包括干部学院和干部学院分院，各级培训机构分工各有侧重。干部学院主要负责培训体系的统筹牵头，对课程体系进行整体设计，承担骨干人才培训及示范培训，并对教育培训进行统一评价；干部学院分院重点按照统一布局承担部级培训任务，牵头面向所在区域的培训任务，并开发设计其特色培训项目。省级气象培训机构则主要面向本省，开展新技术推广应用培训，利用气象远程培训管理平台开展面向本省的远程培训，面向社会开展气象科普培训等。

（四）气象教育培训体系建设的重点任务

在气象教育培训的组织机构体系构建的基础上，还需要重点加强课程体系、教材体系、保障体系的建设。

设计构建网格化的课程体系。气象网格化课程体系概念模型确定了课程体系的建设目标。以气象教育培训开放的组织机构为依托，加强需求调研，围绕组织需求，兼顾岗位需求和个人需求，努力构建与大学专业基础教育衔接、满足气象事业发展、具有终身教育特点的多层次、全覆盖的气象教育培训课程体系，并根据气象事业发展的阶段性特点和具体需求及时更新，超前设计好各类主体班型。

编写与课程体系相匹配的教材。编制与网格化课程体系框架相适应的教材有助于更好地开展相应的培训。同时，应完善培训教材实时更新制度，使培训教材能及时反映气象业务进展和科技最新成果。此外，应加强培训教材规划建设，不断完善培训教材建设流程和管理制度规范。

建立为实施课程体系提供支撑的保障体系。培训保障体系建设包括师资队伍建设和培训环境建设。培养和打造一批满足培训要求高水平的骨干专职教师，构建素质优良、规模适当、结构合理、专兼结合的师资队伍。加强教学硬件设施、实习实训平台与基地、气象远程学习资源共享平台等培训环境建设，开发仿真模拟、虚拟现实等现代化培训技术，可以为网格化课程体系的顺利实施提供有力保障。

建立确保培训质量的质量管理体系。应建立系统科学的培训质量管理体系，动态监控培训质量，进而改进培训活动，提高培训效益。应在培训项目前期策划中加强需求分析，完善培训管理制度和流程。应建立系统的评估体系，加强对部级面授培训项目的教学质量监控和培训后效果评估，重视评估方法的科学性和评估数据的客观性。此外，还应创新大规模培训项目的管理方式，提升异地办学的规范性；应多方面丰富培训质量管理体系的内涵。

四、结语

本研究运用网格化课程体系概念模型，根据终身教育理念和气象事业的实际特点，提出了气象培训体系的构建途径和方法，并围绕气象培训体系的组织机构展开分析，阐述了各个部门的任务分工，最后探索了气象培训体系重点需要完成的工作。从对气象培训体系的研究可以看到，气象培训体系的建设经验对于民航、地震、海洋等其他行业的体系构建亦有值得借鉴之处。

参考文献

[1]Wang zhuoni，Deng Yi，Gao Xuehao，et al.Research on Grid Curriculum System for Meteorological Continuing Education in China based on the theory of Lifelong Education.15TH World Conference on Continuing Engineering Education. 2016.

[2]Tyler，R.W.Basic Principles of Curriculum and Instruction.University of Chicago press.1949.

[3]高学浩，杨萍，罗林明.面向终身教育的气象干部教育培训体系建设[J].继续教育，2015（2）.

[4]高学浩，王卫群.美国气象继续教育与培训发展的现状与特点[J].继续教育，2005（8）.

[5]杨萍，罗林明.面向基层气象人员的模块化课程建设[J].继续教育，2015（7）.

[6]薛泉祥.大学后非学历继续教育中的弹性学习制度研究[J].中国成人教育，2014（8）.

[7]解建红，陈翠丽，张毓华.大学后继续教育课程的特征及设置原则分析[J].中国电力教育，2014（5）.

课程培训体系建设范文第8篇

关键词：培训体系 企业现状运行效果

中图分类号： C93 文献标识码： A

一企业培训体系建立的步骤及实践的详解

一）、企业培训现状分析

包括但不限于以下几个方面：

1、公司领导对培训的重视程度，包括培训经费的投入、组织机构的设置、培训管理人员的配置、培训设施设备的配备等；

2、企业员工的学历层次、接收培训的程度、员工对企业培训的参与程度、满意程度；

3、企业的培训需求情况；

4、讲师资源状况，有没有企业内部讲师队伍、对内部讲师有没有激励，有没有外部讲师获取渠道、有没有长期的合作机构等；

5、课程课件方面，有没有企业内部的专业课程课件，数量多少、质量怎么样、成不成体系等；

6、以往的培训效果如何？

二）、确定培训体系建立原则

一般来讲，建立企业培训体系，应注意遵循以下几个原则：

1、基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标，培训体系的建设必须以提高员工工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

2、动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的，培训体系必须根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

3、保持均衡的原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡，纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者、高级管理者之间的各个不同级别针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑不同职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

4、满足需求原则：培训体系的建设必须满足工作需求的、员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

5、全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，得到领导的大力支持，得到业务部门的积极配合才能完成，实现全员参与。

6、员工发展原则：培训体系的开发与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展须知出相应的贡献。

三）、确定培训体系框架图

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，企业组织机构的设置也是各不相同，因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发；通过多次分析与研讨，确定了我公司的培训体系框架由“组织运营体系、制度体系、资源体系、信息化系统”四个模块构成，每个模块下再设置相关子模块予以支撑；其中组织运营体系是基础，制度体系是依据，资源体系是保障，信息化系统是载体，各模块相互依存、相互影响，保证企业培训体系的正常运转。框图如下：

四）、培训体系各模块介绍

1、组织运营体系

组织运营是培训体系的基础，规定了企业培训的组织形式、各部门在培训工作中的职责内容，是领导支持培训的体现、各部门相互配合的机制、全员参与培训的前提；包括培训组织机构的设置、人员的配备，以及在培训需求调查、计划制定、组织实施、效果评估等各环节的管理职责等。

培训组织机构可结合企业的规模、组织机构模式、企业对培训的定位等因素进行设置，企业规模小、组织结构简单，那么相应的培训组织机构也就简单；企业规模大、组织机构复杂，那么相应的培训组织机构也就复杂。比如我公司员工在万人以上，组织结构复杂，我们设置三级培训管理组织，第一层为公司级，第二层为工程公司（专业公司）级，第三层为部门班组级，并要对各层级的组织管理职责、人员配置要求及相应的岗位职责进行明确。

公司人力资源部作为第一层培训组织，统筹公司人力资源培训与职业资格取证，满足公司经营和发展对员工能力需求和岗位职业资格需求，负责培训管理体系的建立与运作；负责对各单位培训工作的管理、指导与监督；公司级培训的统筹规划与实施、培训效果评估及学员能力观察与评价；培训机构与师资的管理，培训信息资料及职业资格证件的管理等。

第二层级培训组织由各单位组成，负责本单位的培训需求分析、计划制定、组织实施，培训效果评估、培训资料管理等；并负责对第三层级的培训进行管理、指导与监督。

第三层级培训组织由公司各部门、项目部、施工班组组成，是专业培训落地的具体实施者，主要负责本部门的培训需求分析、计划制定、组织实施、培训资料管理等。

各级培训组织管理职责示例：

2、制度体系

培训制度体系是在公司的远景战略和人力资源战略的指下实现的，是一切培训活动重要依据和指导原则，其作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行。培训制度体系可以理解一个公司的培训文化，是一个持久的、动态的、没有终点的过程，只要有培训活动的存在，这个过程就得继续。培训制度体系是有关培训运营管理、培训师资管理、培训费用管理等一切制度流程的总称，包括：培训需求分析、培训计划制定、培训实施管理、培训效果评价管理、师资管理制度、培训课件管理、员工外派培训管理、培训费用管理等各方面的制度。

3、资源体系

是培训体系运营的保障，主要包括内外部师资体系、培训课程体系、培训设施和设备三部分：

3．1内外部师资体系

讲师是培训的载体，是课程的演绎者，是培训实施成败的关键因素；一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，这就需要有充足的讲师资源供我们选择；同时讲师需要具备适当的授课技巧，认真负责的授课态度，这就需要有相应的选拔任用条件、激励约束机制进行管理；师资体系的建立意义就在于此。

师资包括内部师资、外部师资两部分，对内外部师资的管理有一些共性部分，包括讲师基础信息、讲师选拔、聘用、授课管理、效果评估、费用管理等。同时也应根据师资的来源、特点、优势、劣势的不同，管理有所侧重。

建立外部师资体系，可使我们在较大范围获取到高质量的培训教师，给企业带来许多全新的理念，提高培训档次；营造良好的培训气氛，增加培训对学员的吸引力，获得良好的培训效果。

企业内部讲师是一种宝贵资源，内部讲师具有对企业各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果，与学员相互熟识，培训中交流比较顺畅，培训师费用低等优势；对于企业来讲，内部培训在整个培训中占有的比重越大，越有助于企业培训成本的节约，有助于学习型组织氛围的形成。企业内的核心技术、管理等内容的传播，可以防止企业核心机密的外泄，预防关键员工离职对企业造成的损失。同时，内部讲师因自身素质、讲课意愿、授课水平等条件限制，不易在学员中树立威望，可能影响学员的参与度。所以对于内部讲师的管理，需要通过建立一套有效的讲师管理办法和激励机制，明确内部讲师的任职资格、选拔流程、讲师职责、培训提升、激励约束等内容，以帮助内部讲师提高授课水平、调动内部讲师的授课积极性。

3.2培训课程体系

课程体系是培训资源的实质性部分，是培训体系的核心内容。通过构建培训课程体系，可有效避免培训的盲目性和临时性，使企业培训具有系统性、层次性、规范性、连续性，而不是东一榔头，西一棒子，想起什么培训什么，流行什么培训什么。

企业课程体系的建立要体现组织发展要求、工作需求和员工个人发展需求三个方面。基于组织发展的角度，要关注公司战略发展、机构改工、业务调整所产生的培训需求，设置相应的课程体系。基于工作需求的角度，可根据岗位说明书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取胜任岗位所需要的核心能力、通用能力、专业能力，分析构建岗位胜任力课程类别。

在清晰了哪类人需要哪类培训后，还要对具体的培训对象进行分析，找出学员现有能力与标准能力的差距，确定具体的培训课程，并进行课程设计，课程体系就是由一个个具体的培训课程组成的；

3.3培训设施设备

培训设施设备的投入是企业对培训重视程度的直接体现，宽敞明亮的教学场所、舒适的教学桌椅、性能良好的投影、音响等教学设备，是培训有效实施的物质基础。

培训信息化系统

随着电子技术的发展，许多企业都有网上办公系统，各种业务的流转、档案信息的存储都实现了电子化，因此培训信息系统成为了培训体系运转的有效载体。企业培训信息化建设，可通过自行开发、借助外部专业开发团队合作开发、或直接购买相关软件。

培训信息化系统按功能可分为流转业务、非流转业务、网络学习三大部分；其中流转业务可包括培训需求调查业务流程，培训计划审批流程，培训方案审批流程，讲师聘用审批流程；培训通知流程、学员请假流程、培训评估流程等；非流转业务包括培训师资信息、培训课件、培训记录档案、员工资质证书等相关内容，可按各种条件进行查询所需信息、统计所需数据、生成各种报表；网络学习可实现学习资源共享、远程同步学习、学员档案管理等功能，学习形式另活，可组织员工对指定内容进行学习，在规定的时间内提交作业、或组织在线考试；也可以是员工根据自己的情况进行自助学习，自我检测学习效果。

二 企业培训体系运行效果

课程培训体系建设范文第9篇

摘要：人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。任职资格体系是对人的能力进行管理的综合体系，它符合企业快速发展和人才成长开发相匹配的原则。企业的快速发展需要大量职业化人员，传统外聘形式比较难符合企业的人员用工需求，通过内部培训师培养与课程开发能够快速复制企业标杆人员的优秀管理经验与方法。将任职资格体系应用于内部培训师队伍建设中有助于企业积淀组织智慧、传播组织文化；有助于内部培训师的自我学习与努力晋升；有助于组织核心能力与关键行为的传承；有助于学习型组织的建立。

关键词：任职资格；内部培训师随着知识经济和全球化竞争的到来，企业面临着人力资本开发加速和企业经营模式变革的双重压力，建立学习型组织能够有效激发企业员工内在学习动机，有效提升企业员工自我能力成长，为企业的人力资本开发与企业发展提供源动力。建立学习型组织需要建立完备的内部培训师体系，为学习型组织的发展提供有力保障。企业内部培训师是企业核心文化与核心能力的传播者，是企业发展过程中知识积淀与知识传承的中心枢纽。

一、基于任职资格的内部培训师体系

(一)任职资格概述

任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力和素质要求。企业为了有效理清组织内部的层级结构、岗位职责以及关键人才培养，建立了职业发展通道，以确保组织内部人才的合理流动和合理晋升，进而编制职务序列表，职务序列表从层级上依次分为职位族、群、序列、子序列、职种和职位。任职资格是针对某一职种的一类人员，反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求。

(二)任职资格体系概述

任职资格体系从操作上分为专业序列的划分、级别分化与定义、申报条件设计、任职资格等级标准开发以及任职资格等级认证等环节。任职资格体系是人力资源管理的基础，组织内部有效运行任职资格体系能够使人力资源各个模块成为有机的统一整体。

二、基于任职资格的内部培训师模型特点

(一)聚焦典型岗位，科学选拔。梳理企业内部组织结构，建立清晰的组织机构图，形成组织核心典型岗位，比如管理、营销、市场、研发、工程、技术等专业序列。聚焦核心典型岗位，分门别类盘点现有内部培训师和潜在内部培训师，建立企业内部培训师资源池，为企业知识传播提供有效资源保障。依托企业战略需要和策略要求，提出内部培训师需求，通过组织邀约、组织推荐与个人申报方式，依照讲师初步入围标准，进行讲师招聘与选拔。

(二)定义级别结构，激发提升。设定讲师级别级别并定义，使内部培训师锚定内部培训师序列职业发展路径，明确所在的层级位置，激发内部培训师内驱力，不断提升内部培训师自我学习能力和分析问题与解决问题的能力，提高职业化水平。

(三)设计行为标准，寻找标杆。任职资格体系的核心是对比行业标杆和人员标杆，设计关键行为标准，持续保持高绩效并为企业贡献价值的一系列专业技能的总和。内部培训师任职资格行为标准是依照内部培训师关键业务流程，梳理行为模块，理清行为要项，以职业化的行为方式并持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求，它使得内部培训师在不同级别知道做什么、如何做、如何做对、如果做好以及如何持续性保持高绩效产出。

(四)开发核心课程，积淀智慧。学习型组织的特征之一就是积淀组织智慧，传播组织文化。积淀组织智慧的核心是通过合理布局和分工，梳理业务流程关键点和关键行为，归纳知识点与能立项，分层分类进行课程规划，依托组织业务专业和核心骨干进行系统的课程开发，形成课程三级大纲、课程讲义、课程脚本、案例库等文件，最后汇总成为讲师手册和学员操作手册。课程开发的成果汇集了组织智慧和业务流程关键行为，是组织智慧的体现。通过课程开发固化了组织能力，使得知识管理形成标准化、规范化、具体化和操作化的行为手册，有利于组织知识的积淀与传播，有利于企业核心能力复制与发展，有利于组织发展对于大规模人才的培养要求。

三、基于任职资格的内部培训师体系的构建

构建基于任职资格的内部培训师体系是一个复杂而又系统的工程，厘清任职资格体系关键逻辑、掌握任职资格体系建设关键结点是基于任职资格内部培训师队伍建设的基础；以组织内部培训师标杆代表，招募内部培训师开发成员组建内部培训师任职资格行为标准的开发是基于任职资格内部培训师队伍建设的关键；对内部培训师进行系统的培养与训练以及进行课程规划与开发是基于任职资格内部培训师队伍建设的根本；运用常态激励手段如物质激励与精神激励，运用组织生涯规划与内部培训师个人能力提升是基于任职资格内部培训师队伍建设的保障；组织企业现有内部培训师进行等级申报评审是基于任职资格内部培训师队伍建设的落地标志。

(一)内部培训师的选拔与聘用

建立和规范内部培训师选拔标准是内部培训师队伍建设的首要环节，需要营造良好的学习文化氛围、建设尊师重道的学习风尚，为后期进行内部培训师培养训练、标准设计、组织申报、认证评审提供资源保障。组织在首先进行选拔讲师的过程中，讲师选拔的标准应该遵循科学规划、分层分类、择优选拔、注重激励。定义讲师选拔能力标准：热爱本组织，热爱本职工作；喜好培训工作,熟悉所兼任课程的专业理论知识，有较丰富的业务、技术和实践经验；具备优秀的口头表达能力，较强的文字组织能力，逻辑思维缜密；年度绩效考核结果在良好以上。进行组织内部培训师需求分析，分析管理序列和各专业序列的需求人数。通过组织内训、电视台、内刊、报纸、海报等多种方式进行组织内训宣传，营造选拔氛围。下属单位、事业部或者分子公司依照内部培训师需求和能力素质要求进行组织推荐和个人申报。人力资源部门试讲公告，组建内部评审小组，对试讲人员在内容逻辑性、内容匹配性、讲师呈现、表达技巧、思维启发、互动技巧等多个维度对讲师进行评价，评价通过则成为组织内部培训师。

(二)内部培训师的培养与训练

组织依据任职资格体系建立了依据岗位等级的课程规划，课程是内部培训师讲授的根本，课程是培训体系的核心，是组织文化与核心能力的灵魂。同时也是内部培训师训练与培养的基础教材。通过对已课程进行养成训练和认证，提升兼职培训师的授课能力，提高培训效果和满意度，达到讲师满意、学员满意、人力资源满意、组织领导满意的多方共赢。本阶段的核心有三点：第一是明确公司课程标准和要求，建立统一课件模板，保证课程开发的有序进行；第二是规范公司课程开发流程，保证开发项目的有序进行，提升课程开发效果；第三是提升内部培训师个人呈现与授课技巧的职业化能力，保证成人教学培训效果。根据公司年度培训重点，结合公司战略，确定每年课程开发计划，课程开发包括新课程开发及原有课程升级两部分。课程开发计划相关领导批准后，培训负责人组织各类内部培训师进行，开发分为集中和分散独立开发两种。讲师可以向公司申请自行开发，提交公司培训负责人批准后实施开发。开发流程是梳理业务流程关键点和关键行为，归纳知识点与能立项，分层分类进行课程规划，依托组织业务专业和核心骨干进行系统的课程开发，形成课程三级大纲、课程讲义、课程脚本、案例库等文件，最后汇总成为讲师手册和学员操作手册。讲师手册和学员手册开发完毕后，由人力资源资源部组织评审小组进行，评审小组成员有人力资源负责人、专家讲师、培训负责人、业务专家。人力资源部评审通告，内部培训师试讲，专家对课程内容进行评审。

规范内部培训师授课实施流程，明确培训前准备和培训效果过程控制流程，提升培训满意度，实现培训目标。编制内部培训师指导手册，为组织内部培训师提供指导意见和问题分析技巧。内容涵盖课前准备、文档准备、教学环境与设备检查、学习导入与启动培训班、培训记录与反馈、实施培训评估等多项实战指导能容。

(三)内部培训师的考核与激励

规范公司内部培训师管理，激励内部培训师不断学习，持续提高自身素质，积极主动地参与员工培训与课程开发，提高授课质量，确保公司培训目标的实现。激励方式分为物质激励、精神激励两项。物质激励从定义内部培训师基本课酬标准，可以以小时、天、次等单位计量，从授课长度和频次上激励讲师敢于上讲台、愿意上讲台、主动上讲台的文化氛围。运用学员满意度设置3级考核系数，例如10.0~9.1系数设定为1.2,，9.0~8.1系数设置为1，8.0~系数设置为0.8，讲师的单次课酬不仅决定于讲师基本课酬标准，同时也取决与满意度决定的考核系数。这样激励讲师不只是注重数量与频次，更加注重于学员满意度和培训效果，激励讲师在培训内容和教学设计上进行合理规划与设计。为了学习型组织文化氛围的营造，打造知识管理体系，组织设立课程开发和课题申报激励政策，激励内部培训师进行深度研发课程和公开发表成果。

物质激励为内部培训师提供物质保障，但内部培训师的能力提升更与其个人内驱力、自主学习力、自愿奉献分享更加紧密。精神激励更加有助于讲师的自主学习和教学研发。组织设立年度评优用以表彰优秀内部培训师对于组织的贡献，同时也可以设立内部培训师激励方案，复合多种激励方式，比如国际交流学习、外派参加培训、组织包装与曝光、教师节活动福利赠送等多种方式对内部培训师进行激励。同时也可以与任职资格申报条件、领导干部竞聘等机制挂钩，内部培训师具备先发择优选拔条件。组织也会对内部培训师在年末进行年度考核，年度考核有助于组织对内部培训师进行有效管理，年度考核分为A/B/C三档，A档可评选年度优秀培训师，C档有可能存在降级或解聘。

(四)内部培训师的评审与认证

内部培训师的评审与认证是基于任职资格内部培训师体系构建的标志环节。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引讲师终生学习、不断改进，可以保持组织的持续性发展。内部培训师按照企业规模设定讲师级别，通用分为初级讲师、中级讲师和高级讲师三级。对三级讲师进行定义，并对每一级别设置申报条件，申报条件中涵盖学历、工作年限、岗位工作年限、绩效标准、项目经验要求等环节。人力资源部组建讲师任职资格行为标准开发小组，设计讲师任职资格行为标准，行为标准基于关键业务流程分为行为模块、行为要项和行为标准。人力资源部组织个人申报和评审认证，并颁发任职资格证书。

四、结论

总之，基于任职资格的内培训师体系构建是一项复杂而又系统的工作，企业需要具备任职资格管理经验和内部培训师建设经验，才能有效将任职资格体系与内部培训师体系统一起来。我们应以管理实践和企业实际为出发点，运用任职资格体系对内部培训师队伍进行合理布局与规划，做到为企业发展变革和人力资本开发提供动力和保障。

课程培训体系建设范文第10篇

学习地图是以工作任务分析为基础，以岗位能力提升为导向，以职业发展为主线设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。根据企业中学习地图的覆盖范围，面对学习主体的不同，学习地图可以分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型。一些先进的国内外企业如美国Sanofi-Aventies（美国制药业巨头之一）、安利、西门子、惠普、中国国际航空股份有限公司（简称国航）、国家电网等引入学习地图的理念和方法，都取得了良好的效果。构建学习地图的基本步骤如图1。岗位梳理是通过合并工作职责相近的岗位，将其划分为岗位集群，降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合企业各层员工的职业发展路径，明确各岗位群的职业发展通道。比如国航培训工作中，将专业序列的岗位按工作职责划分为工程机务序列、商委营销序列、乘务序列、地服序列等多个专业线条。

能力分析是针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出员工能力地图。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略层层分解下来的能力要求。比如“西门子卓越领导”管理培训(SiemensLeadershipExcellence)最有特色的部分是根据企业发展需求和卓越领导必备素质要求出发，分析管理人员所需能力，并将其划分为五个级别(Sl-S5)，如S5层面的管理者需要提高自我管理和团队建设能力，S4层面的管理者需要具备初级管理能力。

内容设计主要包括学习内容获取、学习内容分类、学习内容分级。学习内容获取的主要内容是：首先针对能力分析所建立的能力模型，挖掘该能力的关键要点。其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容不同。再次检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应。最后，整合形成所需的学习内容。在学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位的专业技能类学习内容以及通用管理类学习内容。如在“西门子卓越领导”管理培训项目中，在分析完所需能力后，为S5层面的管理者设计的学习内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户服务与战略技能等；为S4层面的管理者设计的学习内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。

最后，以职业发展路径为线索将学习内容整合串联起来，形成一个具有指引性和方向性的学习地图体系。之前的学习内容可能是根据不同纬度进行内容的划分，比如根据受众对象不同可分为领导层面学习内容、普通员工学习内容等，根据课程适用范围可分为通用性学习内容、专业性学习内容等，在此阶段要根据职业发展路径进行整合，要清晰描述出从某岗位的一个普通员工晋升为领导干部要经历哪些学习阶段，各阶段都分别要学习哪些通用性和专业性学习内容，最终整合各线条的学习地图，形成一张清晰完整的企业学习地图。

从分析研究中我们发现，在先进企业的学习地图应用经验中，最核心的要素是岗位胜任能力模型（或称岗位能力模型）、职业发展路径和企业学习资源。能力模型的构建是基础，职业发展路径规划指导是措施，而管理好企业学习资源则是支撑。通过构建学习地图，将最大程度地实现企业的能力管理、知识管理和员工自主学习。那么，公司作为一家特大型电力企业，应该如何将学习地图的精髓与企业的实际情况结合，如何发挥学习地图的最大价值，如何创建自己的学习地图，都成为我们必须慎重思考和亟待解决的问题。

以课程体系建设为先导的公司干部教育培训体系新探索

事物的发展是前进性和曲折性的统一，任何事物的创新发展都需要一个过程，建设一个系统完善的干部教育培训体系不可能一蹴而就，应该具体问题具体分析，寻找切入点，探索规律，循序渐进开展建设工作。公司目前的培训课程体系建设，存在着指导思想和总体要求不够清晰、各分子公司培训课程体系建设和培训课程开发不平衡、培训课程体系和课程资源不健全、培训课程管理的规范性不到位等情况，对落实干部培养要求，全面提升干部综合素质带来了不利影响，而在整个干部教育培训体系中，培训课程体系又占据着核心位置。因此，我们选择以中高层管理人员培训课程体系建设为突破口，探索绘制公司干部教育培训学习地图的途径和方法。

1建立具有南网特色的中高层管理人员胜任能力模型

胜任能力模型是针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合，包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。只有岗位所需的胜任能力与员工自身所具备的能力相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。根据常见的胜任能力冰山模型，可以将胜任能力这座冰山分为水平面以上的经验、知识、技能和水平面以下的能力、行为倾向和个性特质等。如图2。

根据课程体系的初步规划，我们在生产、营销、基建规划、人资党群行政、财务、县级供电企业各类处、厅级岗位中挑选正职、副职和新任职的典型职位开展研究。通过战略文化解读、结构化访谈、资料阅研等工具方法，依据战略演绎和工作分析等方法，全面梳理中高级管理人员的领导力要求，最终构建起包含素质、知识、技能三个维度的胜任能力模型。示例如表1。然后，再结合公司实际，总结提炼胜任能力要素特征，清晰定义胜任能力级别及各级别具体行为描述。并通过对不同胜任能力特征在调研分析中分值的高低进行分析对比，确定最终符合公司实际的中高级管理人员胜任能力及其权重，对胜任能力要求进行进阶性划分和排序，由此确定领导力培养的优先级。比如，在胜任能力模型基础上，通过重要性、可塑性两个维度对领导力培养优先级进行评定，其中重要性与可塑性均高的胜任能力要素，归为优先培养的第I等级，优先开展培训课程开发和资源建设。领导力培养优先级矩阵如图3。

2规划对应的培训课程体系

2.1搭建中高级管理人员学习地图

结合岗位胜任能力模型，系统开展岗位梳理、能力分析、内容设计、体系建立，构建起中高级管理人员的学习地图，全面解析所需知识点，为各级管理人员职业生涯发展提供学习路径。学习地图关键步骤和要点展示如图4。首先，针对中高级管理人员进行职位梳理，归类合并有关工作职责相近的管理人员职位，划分职位族，以此作为构建学习地图的基础框架，在此基础上降低培训课程体系和课程资源的冗余重复，开展学习地图规划，以此明晰各岗位族的职业发展通道。其次，通过能力识别、能力分类、能力分级，针对不同管理人员进行能力分析，开展行为事件访谈、能力分析研讨，紧紧围绕公司战略层层分解能力要求，构建能力地图，作为绘制学习地图的关键依据。再次，在能力地图的基础上，围绕不同管理人员职位需求，进行学习内容的获取、学习内容的分类、学习内容的分级。学习内容获取是针对所建立的能力模型，建立对应的学习提升方案，包括传统面授学习、在线学习或内部研讨、行动学习等；之后，依据前阶段能力的分类与分级，对相应的学习内容进行分类与分级，形成各职位族学习内容的分类与分级。最后，汇总所有学习内容，根据不同管理人员的职业发展路径，将学习内容细分完善，形成相应的职位晋级包，或根据有关管理人员核心工作要求形成职位轮岗包，从而构建起清晰完整的学习地图。

2.2构建培训课程体系。在学习地图的基础上，结合各级管理人员核心胜任能力要素，构建培训课程体系。主要从以下三方面开展。一是将中高级管理人员按岗位、级别分类，以便明确不同管理人员有差异的培训课程需求。与胜任能力模型对应，把具有相同工作性质和相似能力要求的有关管理人员组成不同系列。首先，根据管理层级不同，分为分子公司领导班子/总部部门负责人、总部处室负责人/分子公司部门负责人、地市级企业领导班子、县（区）级领导班子4个层级；其次，根据职能承担不同，分为经营管理和职能管理2大序列类别。在此基础上，针对不同序列人员建立对应的课程体系规划。二是按照不同培训对象和内容将课程进行分类，明确课程资源类别。知识类课程包括国家法律法规、行业政策、企业文化、安全知识等以知识学习和信息获取为主的相关课程；技能类课程包括完成岗位职责和关键绩效所需的部署培养、绩效管理、电力营销、安全生产等专业课程，再根据专业领域的相近程度，分为不同类别。潜在素质类课程包括企业价值观和管理职责所要求的系统思维、组织协调、学习创新等课程，针对不同层级管理人员将围绕其管理职责有所侧重。三是建立岗位胜任能力与相应课程资源的对应关系。基于各级管理人员胜任能力模型，立足于胜任能力要素分析，针对行为要点的描述内容和关键点，进行梳理和分类，形成对应的培训课程，并确保培训课程与胜任能力要素和行为要点一一对应、不存在遗漏如表2。最后，在已经建立的培训课程体系的基础上，根据最优化、特色化的原则，针对其中的培训课程和知识点，匹配学习内容，编写培训课程大纲，对培训课程的落地实施进行规范和指引。

2.3梳理和改进现有课程资源。为了做好培训课程体系规划，明确培训课程资源建设实施路径，还要针对公司现有课程资源情况进行系统的盘点分析。将课程资源盘点结果与中高级管理人员胜任能力模型要求对比分析，归纳总结哪些课程可继续使用或需继续完善或需重新开发。

2.4开发和制作核心课程电子课件。完善电子课件开发标准，根据实际情况重点开发核心课程电子课件，适应网络培训和自主学习的需要。

3配套培训课程体系落地指导手册

为促进中高级管理人员培训课程体系更好地落地应用，还应该结合实际情况，编制培训课程体系落地指导手册，介绍课程体系应用于管理人员培养的思路和方法，并提出未来持续更新和应用优化的建议，推动培训课程体系的应用落地。

4形成以课程体系为基础的人才培养模式

公司明确提出“培训就是要培养企业所需要的人才”，确立起培训是为了使用的观念。通过构建起以课程体系为基础的人才培养模式，有针对性地系统开展各级管理人员分层分类的教育培训，实现员工和组织的能力发展，继而使得教育培训工作进入组织关注、部门支持、员工投入的良性循环，助力企业战略目标的实现。表2

对公司干部教育培训课程体系的应用优化建议

与时俱进是马克思主义的理论品质。它要求我们以马克思主义的立场、观点、方法为指导，大力弘扬求真务实、开拓进取的精神，不断深化对建设规律和发展规律的认识，积累新经验、增长新本领，为我们的一切实际工作提供规律性的指导，开拓各项工作的新局面，把各项事业提高到新的水平。培训课程体系是为了实现企业中员工能力管理和组织能力发展而量身定做的知识结构和课程组织体系，既要考虑到公司的战略发展、岗位应知应会，又要立足于员工自身能力现状、学习潜力和职业发展规划，还要有利于员工在迈向企业经营战略目标的过程中实现知识、能力的不断更新。通过对中高层管理人员培训实践学习地图模式的探索,我们为干部教育培训体系的创新建设拓展了思路和方法。我们相信，建成科目齐全、课程完整、线路清晰的学习地图，再辅之以健全的培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化机制，定能增强公司干部教育培训系统性、针对性和激励性，为公司中长期发展战略的实施提供人才支撑和智力支持。根据在实践探索中积累的经验和加深的认识，在课程体系的实际应用中，笔者认为还可从如下几方面加以优化。

1统一规划、分层实施

公司作为管理南方区域供电的特大型央企，业务范围相对集中，由公司总部对干部教育培训体系进行统一规划，有利于发挥集团公司的优势，形成规模效应，实现资源效率最大化。要统一思路、统筹谋划、统一规范、分层实施、持续优化，分步骤、分阶段地在全公司推广并逐步完善培训体系。

2服务岗位、发展能力

教育培训的真正价值正是实现对员工能力和组织能力的提升。干部教育培训课程体系的落地实施必须着眼“服务岗位、发展能力”的理念，系统、全面把握各级管理人员的岗位能力需求，坚持需求导向原则，从宏观层面上反映组织要求、从中观层面突出岗位要求、从微观层面满足干部个性需求，3有针对性设置课程和实施培训，推动各级管理人员能力提升，并在此基础上实现组织发展的需要。

3循序渐进、不断完善

培训课程体系的构建和使用不可能一蹴而就，必须遵循“循序渐进、不断完善”的原则逐步实施推进，优先实施企业发展急需的核心培训课程的建设与开发，持续总结，及时更新，最终形成体系健全、管理科学、资源丰富、运转协调的教育培训新体系

结语

课程培训体系建设范文第11篇

一、培训体系建设设计要素

（一）课程体系建设

大部分呼叫中心都有自己的培训团队和专属讲师。培训课程体系建设主要分为课程设计、课程开发、和课件管理三个部分进行管理。

1、课程设计。服务型呼叫中心企业的培训课程一般包括新员工入职培训、日常培训、回炉培训、技能培训、管理晋升培训五个部分。

（1）新员工入职培训。企业对新入职的员工进行包括企业文化介绍、公司业务培训、公司部门制度等内容。

（2）日常培训。企业对员工定期进行经验分享、业务讨论或新产品培训。

（3）回炉培训。企业对已正式上线工作三个月后的新员工或有长期技能不能达到企业标准的老员工进行回炉培训。

（4）技能培训。技能培训包括专项的技术能力培训、技能定级考试、多技能认证。一般是企业对高潜力员工开展的专项培训。鼓励员工学习多种业务技能，通过多技能认证。

（5）管理晋升培训。企业为高潜力员工或晋升为管理人员的一线客户服务代表专门开设的培训。

2、课件开发。

（1）课件开发特点。培训课件一般是针对培训内容进行专门的设计开发。新员工入职培训需注重课程通俗易懂，增加对专有名词的解释，有意识地对重要名词设计大量的重复环节，增加员工记忆。老员工的日常培训或技能提升培训则需尽可能短小精悍，简短陈述重点。

（2）课件开发人员选择。一门培训课程需培训经理指定专项开发责任人。开发人员可选择培训部门的专职讲师，也可以选择业务部门对此类知识掌握较好的业务主管，甚至还可以选择对此项技能掌握非常良好的一线客户服务代表。

（3）课件开发内容。课件内容包括大纲、讲义、学员手册、知识点测验题目四部分。当课件开发完毕培训部门负责人应组织对课件进行评审，确认课件符合要求，满足培训目的。

3、课件管理。

课件开发完毕后培训部门负责人和课件开发人员需在使用时根据培训学员反馈情况和业务变化定期对课件进行必要的更新。

（二）培训管理体系建设

1、培训管理体系组织结构。

培训管理体系一般分为培训责任人、培训讲师、新员工指导人三个角色。其中培训责任人负责组织搭建整个培训管理体系，对公司的培训结果最终负责。一般培训责任人可以设置专门的培训经理岗位，也可以由部门经理兼职；培训讲师负责对学员进行培训，一般可以设置专职讲师岗位或由业务部门主管兼职；新员工指导人的主要工作是带领新入职的同事了解公司业务，在新员工培训期间承担班主任和导师的角色。培训责任人、培训讲师、新员工指导人都可以为专职人员也可以为虚拟岗位人员或由其他人兼职。具体操作可根据企业业务实际情况进行人员设置。

2、培训实施的流程管理

（1）新员工入职培训实施流程包括制订培训计划和完成培训准备工作。培训计划可以由新员工指导人参考业务部门用人时间统筹安排。时间确认后提交培训部门责任人进行审批。培训准备工作包括明确培训关键知识点、确定教学方式、准备培训设施、制订打印培训课程表、准备培训测试题目等几个部门。

（2）在岗员工培训流程、技能提升培训流程和管理晋升培训流程比较相似。都包括培训需求调查、培训计划制定、培训准备工作三个部分。培训责任人应定期和公司管理层以及业务部门交流，根据公司或部门整体策略和业务部门的需求组织培训。同时也可以根据业务运营情况，根据业务运营数据短板主动提出培训要求。针对呼叫中心员工上下班时间不统一的特点，具体培训时间表应和业务部门经理共同协商并结合业务部门的排班表进行安排并制订详细培训计划。具体培训准备工作应和新员工培训相同，在培训前制订整个培训的详细的计划并进行确认。

3、培训制度建设

企业培训需有明确的制度。制度的建立可以保障培训的顺利开展和保证必要的培训效果。企业需在培训实施管理制度、讲师培训制度、企业信息安全制度三方面进行重点保障。

（1）培训实施管理制度主要是约束要求培训学员按时参加培训、遵守必要的课堂纪律等管理要求。

（2）讲师培训制度是对培训讲师的管理要求。如需提前备课保障培训效果、根据学员反馈及时修改课件和教学方法、定期进行培训测验等内容。

（3）企业信息安全容易被企业忽视，但信息安全对现代企业来说又是非常重要的规章制度。在进行员工培训时不可避免的会给学员传递企业一些重要的保密信息，所以在员工入职前和进行重要培训前需确保被培训员工签署企业的信息安全确认书。

4、培训结果确认

培训的目的是让学员掌握知识，每次培训完毕都需要进行培训结果确认。通过确认环节确保学员真正通过培训掌握了必要的知识，同时也是对整个教学效果的成绩评估。培训结果确认包括培训中评估确认和培训后的综合评定以及上岗后的跟踪考察。

5、离岗、淘汰制度建设

（1）培训未通过。学员如未能在规定的时间通过培训综合评定或达到企业设置的最低技能标准则判定为培训未通过。第一次未通过应在进行二次培训后给予补考机会。如老员工未能通过每年的技能认定考试，则老员工需进行脱岗培训直到通过考试为止。

（2）淘汰制度。培训过程中如发现学员有严重违纪行为、触犯企业信息安全条例或有不适岗的情况，可根据企业规章制度进行必要的处罚。情节严重的可提交人力资源部门执行国家劳动法规定的相关法律条款后给予岗位调整或淘汰。培训后如经过多次培训和补考仍达不到企业要求的技能标准，则可提交人力资源部门执行必要的法律条款后予以淘汰。

（三）培训讲师团队建设

培训讲师建设包括讲师选拔、讲师认证、讲师淘汰、讲师激励四个部分。

1、讲师选拔。呼叫中心可以设置讲师专岗也可以设置虚拟岗位。虚拟岗位由业务部门主管或业务部门的高潜力员工担任。讲师的选拔标准包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力等。讲师选拔可作为员工发展的一个途径。

2、讲师认证。培训讲师需定期进行讲师认证。认证时间可以为半年一次或一年一次。认证内容包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力以及学员反馈意见和培训学员满意度。

3、讲师淘汰。如发现讲师违纪行为，或有严重的教学事故则应对讲师进行淘汰。

4、讲师激励。对兼职讲师的人员需进行必要的激励。可从课程开发、讲课数量、讲课时长、学员满意度反馈等不同纬度设置奖项。激发兼职讲师工作热情。

（四）培训相关系统工具建设

现代的呼叫中心已经是第三代和第四代的技术，需和计算机绑定进行紧密结合。新员工培训和日常培训课程除传统的课堂培训外一些培训课程还需进行计算机上机培训和上机考试。上机培训和考试常用的系统工具有：

1、知识库系统。

2、打字测试工具。

3、电话录音录屏工具。

4、自学系统工具。

5、考试系统。

二、培训体系建设保障要素――搭建学习型组织

（一）在呼叫中心行业领域企业应结合这几个特点制定符合自己的企业文化和企业愿景，为团队稳定和业务发展打下坚实的基础。

1、学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自，并对产生的结果负责。在呼叫中心行业中体现在减少组织层级、向一线客户服务代表询问客户对服务流程满意度并优化客户服务流程、尊重一线客户服务代表等具体行动。真正把指挥棒交给一线客户服务代表。

2、呼叫中心企业应结合公司和所在行业特点制定企业文化和企业愿景。其中企业愿景应代表对社会公众的承诺，企业文化又必须包括尊重员工、培养员工、鼓励员工发展的部分。只有企业文化和企业愿景相互结合、相互统一企业才有可能健康良性地发展。

（二）建立倒三角的企业文化组织模型。

倒三角组织结构是相对与“金字塔”型正三角而言的。金字塔型组织结构是所有员工为领导服务，都围着领导转，而倒三角结构则是领导围着员工转，为员工提供服务。呼叫中心行业一线客户服务代表是为客户和用户提供服务，管理人员应该向一线客户服务代表提供支持和服务。事实上这是一种理念，或是一种企业文化，更多的是要转变管理者与员工的观念，使得传统的“以点为心”的管理变为“以面为心”的管理。

（三）建设人员考核、淘汰体系。

1、呼叫中心的人员考核主要是对一线客户服务代表的考核。考核项又分为一线考核指标和二线考核指标。

（1）一线考核指标为业务结果相关的考核项目如客户满意度、电话接听量、电话解决率等。

（2）二线考核指标为和管理相关考核指标如电话平均处理时长、员工利用率等等。

2、对人员考核设置是否合理决定了员工对工作的态度。

（1）如考核目标值设置太低，员工不用多大努力就很容易达成目标则让员工失去努力上进的动力。

（2）如考核设置太高员工很努力但又无法达成目标则又打击了员工的工作热情。

合理的考核目标设置应该是员工通过自身的努力可达成的目标。激发员工主动通过培训等方案提升自身技能，获得高绩效高工薪的工作热情和动力。

3、合理的人员流动有助于保持企业的活力。

部分企业采取末位淘汰制，强制对连续三个月保持后20%尾端员工进行末位淘汰，使员工随时保持危机感，激发工作动力。此外公司需建立健全的奖惩制度，对违反公司规定规范的人员进行相关处罚，对表现优秀的员工进行表彰奖励。

（四）设计员工发展规划体系

一般服务型呼叫中心都会设置技术类发展路线和管理类发展路线。并设置若干虚拟岗位对高潜力员工进行重点培养锻炼。

（1）常见的技术路线有：普通客户服务代表、资深客户服务代表、专家客户服务代表、首席客户服务代表、技术二线、技术主管、技术经理等；

（2）常见的管理发展路线有：组长、运营主管、运营经理、部门经理等；

（3）常见的虚拟岗位有：新员工指导人、讲师等。

三、呼叫中心最佳培训体系搭建案例

（一）培训课程体系设计

1、如表1中某世界500强企业的呼叫中心培训课程体系设计包括培训课程的名称、培训目的、行动计划、交付物及交付时间以及当前进度说明栏几步部分。

2、通过表1我们可以了解到此呼叫中心培训体系雏形已经基本完成。如可以按此设计完成相关内容的建设，并坚持实施不断优化则可达到良好的培训效果。

（二）培训管理体系模型如表2。

五、总结综述

课程培训体系建设范文第12篇

【关键词】 员工培训；体系建设

一、培训的意义和存在问题

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。在开展员工培训过程中有很多因素制约了培训效果。

二、培训体系的建设

建立和完善企业的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及企业的整体绩效。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据企业的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对企业情况进行全方位的了解，并作出分析报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位职责和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后要说的是培训的形式和内部讲师建设。培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。 内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，同时形成学习型组织的氛围。

三、基层培训体系运作及效果

我区以培训工作的实际需要为出发点，通过长期在培训工作中不断地摸索，形成了我区特有的培训体系，使员工培训工作逐步走向制度化、系统化、全员化，有效提高了员工安全意识和技能水平。

（一）完善各项培训管理制度及考核机制

建立和完善培训制度，确保培训工作组织到位。年初、为了加强培训工作的组织领导，成立了培训领导小组，完善了员工培训管理制度，对培训工作进行了明确分工，各基层也相应成立了培训领导小组，制定了详细的培训计划，使培训工作真正做到了有组织、有计划、有目标。细化考核细则每月对基层单位培训工作进行考核，并将井区培训工作纳入业绩考核范畴。

（二）明确培训目的、细分培训需求

在明确了培训目的的同时，还要对员工的培训需求进行细分，因为不同的部门、不同的岗位，其面临的问题是不一样的，对培训的需求也是不同的，他们的兴趣点有着巨大的差别。所以在决定培训时，一定要对其培训需求进行充分的调查和了解，根据其培训的需求安排相对应的课程。

（三）岗位培训课程设计，针对性强

岗位培训需紧密结合生产实际，注重专业能力的培养，针对受训者所在岗位和所承担的任务需求来_展课程设计工作。根据不同工龄、对象、课程，采取不同形式的培训方式，在制订岗位培训计划、设计培训项目、实施培训大纲时均因人而异、因岗而异地进行，所选课程、培训时间和方式等均具有明确的针对性。例如：

1.新员工培训――在新分员工的培训教育上，以安全教育为重点，严格落实入厂“三级教育”制度。主要包括企业文化和价值观、行为规范、安全规程、新员工加盟组织后基础知识和基本技能、设备系统原理和操作流程；

2.操作层培训――针对操作层员工在一线的工作特点，坚持完善“作业区―中心站―班站”三级培训网络。分为员工技术培训和安全培训。培训时通常以满足岗位要求为目标，多种形式交叉进行，包括：多媒体授课、现场操作、跟班学习等。

（四）培训的效果评估

所有的企业都谈培训，都开始关心、注重培训。培训的重要性已是无容置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。那么如何才能评定一个培训的最终效果。

评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、现场提问、考核成绩等。我区采取的方法主要是在授课前由培训主管领导对授课老师的教案进行审核严把教案关，授课老师授课时由主管培训的领导或培训部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平进行评估。每月不定期到现场对员工进行现场提问，要求在岗员工坚持参加作业区组织的每月一考，并对考核结果进行评比兑现。针对评估结果，采取相应的纠偏措施并对较差员工进行不断跟踪，进行帮促提高。

课程培训体系建设范文第13篇

一、高校辅导员校本培训课程设计的三种传统视角

校本培训在20世纪80年代兴起于西方发达国家。1989年，欧洲教育协会把校本培训就界定为：源于学校课程和整体规划的需要，由学校组织发起的，旨在满足教师工作需要的校内培训活动。在传统辅导员校本培训课程设计中，存在三种视角：一是以学科为中心的课程设计观；二是以学员为中心的课程设计观；三是以大学为中心的课程设计观。

1.以学科为中心课程设计观

以学科为中心的课程设计观，根据以学科为中心的课程设计理论，主张教育培训的目的在于把人类积累下来的学科专业知识传授给学员。这是一种从古到今最为重要、应用最普遍的课程设计理论。以学科为中心的课程设计具有以下优点：一是按照学科体系逻辑来组织课程和教材，具有明显的条理性，方便学员系统掌握学科专业知识；二是按照学科体系组织的课程和教材，有利于教师的教学。但是，这种课程设计也存在其局限性：一是由于学科知识信息量的宽广，从学科视角设计校本培训课程使得培训课程内容难以选择，容易产生针对性不足的缺陷；二是以学科为中心的课程体系设计过于强调学科的知识结构，人为造成各门学科之间的割裂，无法实现各学科之间的关联性和综合性；三是以学科为中心的课程设计，容易忽视学员需求，陷入纯理论的讲授。

2.以学员为中心课程设计观

以学员为中心的课程设计观，根据以学员为中心的课程设计理论，主张以辅导员学习兴趣和需求为线索来组织课程。这种课程设计理论的优点在于：一是以学员学习兴趣和需求为出发点，能够使每个学员得到充分自由的发展；二是以学员学习兴趣和需求为依托，使培训具有很强的针对性和实效性。但是它也存在局限性：一是学员的多元需求，往往“众口难调”使课程设计难以组织；二是以学员需求来组织课程，往往非常零散，缺乏系统性；三是以学员的需求来设计课程，往往缺乏社会需求导向性，容易陷入个体性的解答而脱离社会要求。

3.以大学(学校)为中心课程设计观

以大学为中心的课程设计观，根据以大学需求为中心的课程设计理论，主张从大学需求角度来组织培训课程。1989年，欧洲教育协会在对校本培训界定时，首先表述就是“源于学校课程和整体规划的需要”，这种课程设计理论的长处在于：一是从大学需求来设计课程体系，遵循高校发展要求，体现具体性；二是大学作为代表国家和社会意志的组织，从大学需求来设计课程，可以扬弃学员的需求，体现国家和社会的合理诉求；三是以大学需求为中心来设计课程，可以充分发挥大学的专家优势，使培训学科内容实现与时俱进。然而，这种课程设计理论也存在不足：一是容易导致学员需求的忽视而削弱培训的有效性和针对性；二是从大学发展需求来设计课程，容易局限于各高校的资源，不利于学员培训的全面提高。

总之，上述三种传统的课程设计观分别强调了三个影响课程设计的关键因素，即学科、学员和大学，可谓各有优劣，有各自的合理性和局限性。

二、“交往实践”的课程设计观：高校辅导员校本培训课程设计的科学视角

究竟从何种角度来思考高校辅导员校本课程设计?高校辅导员校本课程设计如何才能走出各自以学科、学员和大学为中心的片面视角而走向辩证统一?马克思指出：“全部社会生活在本质上是实践的。凡是把理论引到神秘主义方面去的神秘东西，都能在人的实践中以及对这个实践的理解中得到合理的解决。”诚如任平所指出那样：“交往实践观是马克思对全部历史本质和人类主体进行科学分析、深刻洞见和整体把握的基本理论尺度，也因此而构成马克思毕生思想发展的一个中心视界。”而课程设计在本质上不仅是实践的，而且是交往实践的。因此，对于究竟从何种角度来思考高校辅导员校本课程设计的理论问题，我们可以从马克思的交往实践观中获得合理的解决。

任平在对马克思交往实践观的本真内涵解读中指出：“交往实践观认为。‘主－客’与‘主－主’双重关系和相关律决不是相互脱离、相互冲突的双元过程；相反。它们是以实践客体为中介而联结起来的诸主体模式，即‘主－客－主’框架。”在交往实践观观照下，高校辅导员校本培训课程设计作为人的交往实践活动，是以课程(实践客体)为中介而联结起来的诸主体模式，它遵循的是“主－客－主”框架，即“辅导员主体一培训课程一培训主体”的“三位一体”框架。它是辅导员(培训对象主体)、学科课程和高校(培训主体)三者的有机统一。在交往实践观的课程设计视角中，高校辅导员校本培训课程设计是主体与主体之间，以课程为中介体的诸主体(辅导员、代表党和国家意志的教育行政部门与高校)交往实践活动，课程也成为兼容诸主体需求的承载体和“容器”。在交往实践观视角里，高校辅导员校本课程设计作为人的交往实践形态，具有三大特性：一是从主体层面看，既然课程设计是主体与主体之间以学科课程客体为中介的交往实践活动，那么课程设计就具有主体问的交互建构性：二是从客体层面看，既然课程设计是主体与主体之间以学科课程客体为中介的交往实践活动，那么课程设计就具有诸主体对课程进行兼容式整合的特性；三是“主一客一主”相统一的层面看，课程设计的“交互式建构”和“兼容式整合”统一于人的培训实践，并在培训实践中达到培训课程设计的不断完善，课程设计具有实践式完善的特性。在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，高校辅导员校本培训课程设计作为交往实践，存在于对学科课程进行“交互式建构”、“兼容式整合”和“实践式完善”的始终。高校辅导员校本培训课程设计是诸主体对课程进行“交互式建构”、“兼容式整合”和“实践式完善”三者相统一的过程。因此，在交往实践观

视域中，高校辅导员校本培训课程设计观的重构要树立“交互式建构”、“兼容式整合”和“实践式完善”三者相统一的课程设计观。这是马克思交往实践观视域中，高校辅导员校本课程设计的科学视角。

1.树立交互式建构的课程设计观

在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，传统的以学员为中心和以大学为中心的课程设计观，其本质是“单极主体(学员或大学)－客体(课程)”的课程设计观，这是对课程设计的片面解读。教育是人类实践的重要形式，高校辅导员校本培训课程设计只不过是教育实践的一部分，其在本质上是交往实践。“在交往实践中，任何单一主体对客体的改造，即‘主－客’关系，都不过是‘主－客－主’结构的一个片断和环节：主体在作用于客体的同时就载负着、实现着‘主－主’关系，并受其牵引和制约。”因此，高校辅导员校本培训课程设计不是单极主体(辅导员或大学)对学科课程的建构，而是辅导员和高校对学科课程进行“交互式建构”。“交互式建构”的课程设计是指高校辅导员校本培训课程设计基于“辅导员主体一学科课程一培训主体(教育行政部门和高校)”的“三位一体”框架，以课程为中介体的诸主体(辅导员、代表国家意志的教育行政部门和高校)交往实践活动，表征的是诸主体交互式建构的课程设计活动，彰显的是课程设计的交互建构性。它在彰显诸主体的交互主体性中使课程设计得到发展与升华。“交互式建构”的课程设计观是对“单极主体(学员或大学)一客体(学科课程)”的课程设计观的扬弃和超越。

2.树立兼容式整合的课程设计观

在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，传统的以学科为中心的课程设计观，其本质是客体中心观，是对学科课程这一客体的误解。在课程设计这一交往实践活动中，客体的本质不是中心，而是中介，这才是学科课程在课程设计中的本质。“交往实践观认为，新理性客体观既要保留现代实践结构观中原有客体的合理成分(底板性质、客体规定)，又要使之具有交往性、多极主体性及相关性。因此，合理的解释和重建思路只能是：中介客体观。”“在交往实践观看来，客体是一种中介，是对象化的中介或中介化的对象。作为对象化的中介，它自身承受多极主体的对象化规定，被作为改造、作用的对象。它作为中介化的对象，是主体与另一极主体的纽带，包容着诸主体交往实践共同作用的‘合金’。”因此，中介客体观是对客体中心观的扬弃和超越，这才是我们在高校辅导员校本课程设计中对学科课程的科学视角和合理求解。所以，在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，课程是诸主体交往实践共同作用的中介体，是诸主体整合的对象，是兼容诸主体需求意愿的“容器”和“合金”。课程设计是诸主体以课程为中介体，是按照诸主体需求意愿对课程进行“兼容式整合”的交往实践活动。高校辅导员校本培训课程设计也在对学科课程的诸主体需求之兼容整合中得到科学求解。“兼容式整合”的课程设计观是对课程设计的客体中心观的扬弃。

3.树立实践式完善的课程设计观

在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，作为交往实践的课程设计是一个诸主体以学科课程(实践客体)为中介的交互作用而不断螺旋式发展完善的过程，课程设计的“交互式建构”和“兼容式整合”最终统一于对辅导员的培训实践，并在这一培训实践中达到课程设计体系的不断发展完善，我们称之为“实践式完善的课程设计”。而且我们对学科课程的“交互式建构”和“兼容式整合”的设计成果，必须放到辅导员校本培训实践中加以检验，并在辅导员培训实践中，在培训课程开发、实施和反馈的“实践式完善”中，使高校辅导员校本培训课程体系不断得到完善，实现课程设计的与时俱进。

课程培训体系建设范文第14篇

对于此类以经济管理类学科为主的财经院校，属于工学学科性质的软件工程专业面临着更加严峻的挑战，因此，如何结合西部软件产业的发展现状，在满足专业人才培养要求和突出特色之间找到本专业课程体系建设的结合点和平衡点，按照“面向西部，服务基层，培养信得过、用得上、干得好的应用型高级专门人才”的总体人才培养模式对专业课程体系进行分析和研究具有非常重要的意义。

1结合院校特色的课程体系建设

软件工程专业是在计算机科学与技术等学科的基础上发展起来的，因此课程体系的建设不仅需要计算机科学的理论知识，同时也需要把工程经济学领域的知识包括进来，课程设置应始终以软件开发的整个流程为主线，培养学生良好的软件编程思想、软件项目管理和软件开发的团队合作精神。财经类院校的课程体系建设应该避免照搬其它工科院校的培养方案，应该以教育部的软件工程专业建设指导思想的基础上，根据自身的特点梳理软件工程系列课程之间与其它相关系列课程之间的关系，合理衔接，避免重复。课程设置要突出软件工程的重要地位和价值，专业模块的划分要突出行业特点及行业市场的需求。建立以能力培养为主线，分层次，多模块，互相衔接的课程教学体系，通过增加案例教学、添加社会和企业需要的专业技术课程，从而最大限度的发挥课程体系的作用。

1.1课程体系在专业建设中的位置

通过调研、走访、学习名牌大学、重点大学、国家示范性软件学院的经验和做法，总结财经类院校软件工程专业的建设，根据自身的特点和实际情况，依托财经类院校在经济、会计、管理等方面的专业优势，建设具有鲜明财经特色的学科专业体系，总的建设方案指导思想是：“整体设计、分布实施、发挥优势、突出特色”。建设的内容包括师资配置与建设、实训环境建设（包括实验室和实训基地）和课程体系建设。对于课程体系建设，主要从以下几个方面进行：梳理课程关系、夯实课程内容、教学方法建设、课程教材建设和实践体系建设。为保证软件工程专业建设质量，构建质量保障与反馈体系，总体建设结构如图1所示。

1.2课程体系主要建设内容

(1)梳理课程关系。通过划分课程群，梳理以软件工程为主线的课程之间的关系，重新梳理和制定大纲，确保基础课、专业基础课和特色专业课知识衔接合理，保障知识体系的连贯性，避免知识点缺乏或知识点重复，以及知识体系不连贯等问题。

(2)夯实课程内容。通过梳理好的课程关系，筛选课程内容，保障课堂内容充实。为增强对课内内容的巩固，在课外开展“软件工程设计大赛”、“数学建模大赛”以及认证类课程等作为补充，促进学生的主动学习，提高学生的基本技能和软件开发素质。

(3)教学方法建设。按课程群划分，组织同类课程组教学方法和教学手段的研究。改革现有的、传统的课堂教学方式，精炼教案内容。以培养兴趣、激发创新激情为出发点，加强案例教学和实践环节，通过增加案例教学、添加社会和企业需要的专业技术课程，从而最大限度的发挥实践实训课程的作用，真正使学生体会和做到学以致用。

(4)课程教材建设。以软件工程为主线的课程群体系研究的同时加强教材建设。目前采用“内编外引”的方式，做好教材的自编与挑选工作。在软件工程类课程中的教材都要求是重点教材，规划教材或原版外文类教材，选择质量高、特色鲜明的教材。

(5)实践体系建设。建立起更加完善的、与课程群体系相适应的实验、实训、实践教学体系。实践训练课程划分五个层次，分别为基本训练、基础理论训练、专业训练、工程训练和创新训练。使实践类课程涉及到的理论由浅入深,程序规模由小到大,开发队伍由个体到团队。实训环节中还考虑了加强与企业的合作，将企业的资源优势与学校的理论知识优势充分结合，共同设计和建设课程群中的实训项目。

2解决的关键问题

(1)把握主线与特色的关系。目前已有多个示范的软件学院，软件工程专业根据目标不同，有向高层次培养也有的向国际化目标培养。如何地足于地方，结合财经类发展特色，对课程群内容进行筛选和改革是解决的主要问题之一。目前特色软件工程专业建设的方针是首先确立以软件工程为课程群的主线，保障基础内容的涵盖和衔接。另一方面，结合财经学院特点，在开发案例、管理项目和课程选择上体现特色，如面向金融软件开发实践，因材施教培养实践动手能力，开设《软件项目管理与工程经济学》等课程内容。

课程培训体系建设范文第15篇

培训顶层设计的核心是使公司培训体系与整体发展方向充分融合，在传承优势的基础上，开展顶层设计，优化培训体系，保障培训工作质量与效果。

1．搭建提升培训效果的联动机制

培训开发体系的整体优化效果及职能的发挥，需要人力资源管理体系的职位管理系统、考核评价系统、职业发展规划系统等其他模块的联动作用，应重点完成好两个对接。一是员工职业发展通道与培训需求管理对接。在研究培训需求时，不仅要考虑员工当前的培训需求，还要研究员工职业发展中、高级阶段的需求，做到提前筹划、及时培训，符合条件时及时提升职位与薪酬。二是员工绩效评价机制与培训需求管理对接。依据员工绩效评价结果，选择适合培训的弱项，通过培训和考试考核，检验其绩效改进情况，对取得的成绩及时肯定与奖励，实现员工考核评价与培训的良性循环。通过形成联动机制，培训激励作用显性化，更好地提升人力资源管理水平。

2．科学开展培训需求研究工作

能力建设是培训顶层设计的核心，针对以往培训需求研究自下而上“需求提出”的片面性，采取了自上而下的“需求研究”以及对各单位培训需求的科学评估，使培训计划的确定依据更充分、说服力更强。根据发展战略要求，应用动态评价方法，共提炼归纳了公司发展所需核心能力9项、业务板块所需能力47项、岗位序列所需能力50项。其中，国际陆上业务核心能力包括语言、市场拓展、跨文化交流、项目管理等13项能力，同步评价了各项能力需求程度以及培养周期，明确提出了针对职能管理、专业技术、操作服务三大类别的各个岗位序列的不同层级的能力需求结构。例如，技术专家岗位层级的培训需求重点是国际学术交流能力、技术方向把握能力、团队带动能力、人才培养能力。依据能力需求编制了公司2013年培训计划，增加了国际化运营、岗位间的交流培训、市场商务技能培训等。培训针对性有较大提高，补上了能力需求研究不足这一课。

3．严格按照流程组织实施培训

培训工作涉及的要素较多，必须加强流程管理，才能确保运行顺畅。一是要明确职责分工。公司层面负责高端人才、国际化人才、优秀后备人才培训。所属单位层面负责一般管理和专业技术培训、操作服务类取证培训；地震队层面负责地震队岗前培训、标准化作业培训和季节工培训。二是加强培训对象管理，按照人才成长和能力提升的不同阶段，选择关键培训内容。初级人才（新任及后备）重点是基础概念及基本技能，中级人才（任现职3年）重点是扩展技能及协同能力，高级或资深人才（任现职5年及以上）重点是综合能力和素质建设。三是培训项目组织实施中，对方案制定、方案审核、课堂实施、效果评估反馈等关键环节必须管控到位。培训方案要根据培训目标要求，对照培训标准确定内容、课时、教材、培训方法、考试考核方式等，选择具备资质与专长的培训师。抓好以上重点工作的每个细节，才能保证培训项目的成功。

4．全面加强培训资源建设工作

施训能力体现了公司培训资源建设的水平。针对目前培训课程通用性较强、适用于上岗基本要求为主，缺乏面向未来的提升类培训课程，公司根据培训需求结构、课程体系的评价和确认，逐步建立覆盖全公司的“岗位—能力—课程”对照体系，尽快引进和开发适应公司未来发展要求的国际先进管理理论、精益化管理、战略、市场、资本运营等高端培训课程。一是重点建立内部标准课程体系，对于标准课程进行固化，并根据需要持续补充、调整、优化，重点开发石油物探企业领导力培训课程。二是加强内外部培训资源建设及管理，梳理目前内部已有培训资源并制定持续优化和补充的计划。建立内部培训师及培训课程的评价及激励机制，调查目前所用外部培训资源，建立分级管理制度及外部培训资源筛选及评审制度。三是完善内部教材库、硬件设施、培训资质等管理，做到标准化、有形化、规范化，特别要制定倾斜政策，保证教学设备与生产设备同步配备与更新。通过以上切实可行的措施，增强了培训资源服务保障能力。

二、培训体系建设的实施对策

企业发展依靠核心竞争力，GE公司认为核心竞争力是人的能力，而不是物质或可继承的资产，是企业内部集体学习能力，而不是外在资源的强大，并将人力资源管理、学习型组织等纳入发展战略。GE公司的经验表明，持续创新培训开发工作，是增强企业核心竞争力的重要方式之一。公司培训工作在未来也将迎来新的发展。

1．探索学分制管理模式

学分制的核心在于通过积分描述员工学习的量和质，并以此为依据将员工的学习质量纳入绩效评价体系，促进员工主动学习。探索学分制管理模式，要建立“岗位—能力—课程—学分”对应关系，确定一名员工职业发展初级、中级、高级阶段对应的各门课程及学分，分阶段考核每门课程成绩，合格者获得学分。初级阶段全部学分获得后，方可选修中级阶段课程及学分，依此类推。参照学习积分取得情况，作为员工选择高级阶段课程、员工绩效评价、员工晋升的重要依据。

2．推进学习型组织的创建

学习型组织是培训发展的高级阶段，也是企业具有良好的自我调节完善能力的表现形式，其核心包括：学习成果、学习能力、学习制度和学习型文化4项内容。通过建立起工作和学习的互动，行动后进行反思，以制定新的决策，产生新的行动。其实施包括：明确学习目标、制定学习计划、充分发挥特色学习方式的功能、建立并落实学习文化4个方面。最终树立学习理念，增强学习意识，建立学习机制。其功能发挥是通过建立课题小组，选择工作中的重点、难点问题及未来发展中的能力建设问题，通过课题研究并形成成果，再加以应用，建立课题评价和激励机制。公司将沿着这个方向努力推进培训工作，实现培训工作水平螺旋式上升的目标。

3．转变培训参与者的职能