项目监理论文范文

项目监理论文范文第1篇

工程项目前期监督管理主要围绕项目施工准备、项目管理制度的建立和风险管理等方面进行。通过事前控制，促进工程项目建立健全各项管理制度，实现项目规范、高效运作。对工程项目前期监督管理检查的重点内容是：

1.1制度建设。

项目部要建立各项管理内控制度，管理制度要与项目的实际情况相适应，管理措施要切实有效。

1.2责任成本。

项目部要建立责任成本预算管理机制、项目经济活动分析制度和资金预算制度；要编制合理的责任成本预算。

1.3机械配置。

项目部要制定可执行的机械设备配置方案；进场的机械设备和人员是要执行企业《机械设备管理办法》的相关规定。

1.4物资采购。

项目要按照公司《物资管理办法》组织物资采购实施；制定物资采购供应策划方案；有条件要实行物资集中采购管理。

1.5风险管理。

项目要建立了合同、劳务队伍管理和材料价控、量控、质控等方面的风险管理机制；合同的签订要进行集体评估；要依据合同和现场施工条件对项目存在的各类风险进行分析、识别和评估潜在风险并制定各类风险应对措施。

2.工程项目中后期监督管理

工程项目中后期监督管理是项目过程控制的重要环节，通过对工程项目施工过程中的监督管理，发现项目管理中存在的问题，及时反馈相关职能部门和单位，以便及时整改，堵塞漏洞，提高经济效益。工程项目中后期监督管理在项目施工开始至项目竣工期间实施。对工程项目中后期监督管理检查的重点内容是：

2.1责任成本预算执行情况。

检查项目部是否按照批准的责任成本预算作为项目费用的控制基准和执行依据；是否定期进行经济活动分析，分析报告、分析会议记录和相关资料是否齐全、真实，对成本分析中发现的问题是否进行纠正，纠正的效果如何；重点检查成本组成的各项费用的及时性、真实性。

2.2机械设备管理情况。

检查项目部租赁内外部机械设备租赁单价是否合理，租赁程序及租赁方式是否履行企业规定，合同签订以及结算是否规范、及时；机械使用、修理、保养是否到位，利用率、完好率是否达到控制目标；机械设备日常检查及整改是否到位；机械设备项修是否落实；固定资产的购置、组固、处置是否规范；工号机械使用成本是否建立台帐。

2.3物资管理情况。

检查项目部是否按照企业《物资管理办法》执行；是否对供货方进行评价与考核；物资采购合同是否进行评审；是否签订供货合同，合同文本是否规范，合同条款是否完整和严谨；材料单价是否合理；物资消耗是否按期核算并进行分析；材料购、验、发各环节是否建立并执行了完善的内控制度，各岗位是否相互制衡；材料验收、支出是否与实物转移同步；材料库存是否账、卡、物相符；材料发放是否按工号限额发料。2.4财务管理情况。

检查项目部财务管理是否符合现行国家财务等规定。检查项目部经费控制情况：考察各项经费列销是否合理，支出是否控制在规定的指标内，分析节超原因。对分包队伍的资金支付是否控制在结算金额内，是否防范了超付风险；对分包队伍的资金使用是否进行了监控，是否监督发放民工工资。

2.5工程进度情况。

检查项目施工组织设计是否得到有效落实，施工形象进度是否达到业主、局指的要求。

2.6验工计价情况。

检查项目部按期向业主报送的验工计价资料是否及时、准确、完整；合同清单范围内的工程，是否按照承包合同和业主确定的验工计价办法办理验工计价；合同清单范围外的工程，根据确定的调差索赔项目，是否积极与业主协商，尽快完善审批手续，及时办理验工计价；工程结算收入是否全额入账，使用是否得当。

2.7风险管理情况。

检查项目部风险管理机制的运行情况；是否定期进行了风险识别和评估；制定的各类风险应对措施是否落实。

3.对项目的日常监控

企业对项目的日常监控主要通过收集资料和责任成本报表并对这些信息进行分析、对项目有关情况进行了解的形式进行。

结束语：

现在的建筑市场比较开放，施工企业众多，竞争非常激烈，所以施工企业要切实加强对基层项目的监督管理，随时纠正基层项目的管偏差，向管理要效益，只有这样，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

【摘要】建筑施工企业为规范施工项目的基础管理工作，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，促进工程项目的内部管理和控制，提升项目管理的执行力，必须成立专门的业务部门对工程项目进行全方位监督管理，从而提高企业经济效益。笔者从制度建设、责任成本、机械物资等方面进行了论述。

项目监理论文范文第2篇

关键词:项目管理；工程监理；并行管理

一、项目管理和建设监理两种管理模式的异同

1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优地实现工程建设项目目标，根据工程建设项目的内在规律，对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托和授权，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同，综合应用法律、经济、组织和技术手段，对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束，确保建设行为的合法性、科学性和经济性，使工程建设投资活动好快省地进行，取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调，但在中国现行阶段，工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制，而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及业主项目管理的所有方面，如投资控制、进度控制、质量控制，合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主的利益，是业主忠实的顾问和助手。

2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容，并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理，与工程监理的内容是一致的，只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理，它是控制项目时间的关键一环。与此同时，时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是由于管理体制不同，特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中，要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中，质量控制是监理工程师最为重视的一个方面，一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式

由项目管理公司业主行使部分权力，为业主方提供决策支持，增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同，另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分，应置于项目管理公司的领导之下，在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调，使影响监理目标实现的各方主体有机配合，使监理工作实施和运行过程顺利。

三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容

(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工

施工阶段是建设监理的主要工作阶段，从程开工到竣工验收，监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势，但尚无成熟的模式，特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。

(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作

1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见，再报送项目管理方确认后进行实施，要加强现场参与意识，对主要原材料的监督管理主要由监理方负责，项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督，确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外，要求施工总包单位编制周进度计划，突出关键工作，找出重要控制节点。监理方先审核，如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方，由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目，项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一，贯穿于项目建设的全过程，其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下，采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施，在项目建设的各个阶段对费用进行控制，将项目费用控制在限额范围内，使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性，又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响，并就拟变更的部分进行充分的分析、论证，权衡其对项目的工期、投资、质量的影响，及是否会引起索赔等，同时尊重业主的意愿。

2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理，但对于部分专业分包单位，其施工方案的确认，进场时间以及施工计划和现场管理等，都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。

3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划，以指导具体的采购工作。

4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分，项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件，建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。

5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作，如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作，以保证项目正常有序地进行。

6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议，如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。

7.HSE管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量，监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作，做好现场安全文明环保施工的监督工作，保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。

四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策

针对这些问题，下面提出一些解决的方法:

1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分，项目管理在这部分的介入应当慎重，取代监理不是明智的选择，对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠，会使承包商无所适从，影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观，应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制，以合同和组织手段支持监理的工作，以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实，实现项目管理和建设监理的有机结合。

2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节，监理介入很少，在部分环节的控制有名无实，形成建设监理的空档和弱势部分，如设计阶段的管理，施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机，项目管理应代表业主，利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作，或对监理的工作进行指导，以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展，项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现，转而成为项目管理的强势部分。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素，项目管理公司应该把人力资源建设当做重点，不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司，要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规，同时又精通一定专业领域技术的复合型人才，熟悉市场调查和预测分析人才，善于经济评价和风险分析的人才，具有技术创新意识的人才，熟悉运用国际惯例，能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。

参考文献:

[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社，2001.

[2]张向东，周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社，2005.

[3]杨文士.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社，1994.

项目监理论文范文第3篇

111工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”.但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着.监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”.工程建设中的监理工程师也就是质量检验员.面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及.正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策.正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设.

112工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果.从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.

113工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.

2工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情.正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.

211建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.

212建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.

213努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.

3结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

参考文献:

[1]谢坚勋.浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理,2004(2)

[2]胡列格,谭立兵.从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展[J].工程建设,2006(12)

[3]何祥沅.浅析工程监理与工程项目管理在当前的问题[J].四川建材,2007(2)

项目监理论文范文第4篇

关键字工程项目监理信息不对称道德风险激励机制

1前言

我国的建筑市场经历了集业主、承包商和监理于一体的计划经济模式，业主和承包商的二元模式，业主、监理、承包商的三元模式三个转变。监理的引进，使得我国建筑市场逐步形成了“项目法人制、招标投标制、工程监理制、合同管理制”的管理体制。实践证明，工程监理制度对确保工程建设的质量，保证工程按期完工、提高工程建设的水平、充分发挥项目投资效益等方面发挥了重要的作用。但是在实际运行过程中由于信息不对称现象的存在，产生了不少问题，阻碍和制约了监理应有功能的发挥。

从信息经济学委托——理论的观点来看，业主（委托人）和监理（人）之间由于信息不对称所产生的问题主要有以下两类：招投标阶段的逆向选择风险问题和合同履约阶段的道德风险问题。道德风险问题可以通过激励机制和约束(监督)机制来解决。本文主要讨论业主对监理的激励机制。

2项目业主对监理的激励机制

根据信息经济学委托——理论，有效的激励机制能够使人的目标与委托人的目标大体一致，相反，则会使人的目标严重偏离委托人的目标，激励机制设计的宗旨就是诱使具有私人信息的人从自身利益出发作出的行动符合委托人的目标。在建筑市场中，业主对监理的激励机制就是要在给定的不对称信息结构下，通过最优的激励机制的安排，使得监理人的利益与业主的利益相一致。

下面用数学模型研究业主对监理的激励机制，设计出业主对监理在合同履约阶段的最优激励点，为完善建筑工程激励目监理制度进行积极的探索。

2.1模型的基本假设

在考虑业主对监理的激励时，认为承包商的工作是严格按照合同在监理的监督下认真进行的，承包商的劳动产出只与监理的努力程度有关。为了建模的方便，特作如下假设：

（1）设监理的努力程度为a，努力空间为[0，1]，其中0表示监理没有付出任何努力；1表示监理最大程度地发挥了其所有的努力潜力，是一种理想状态，可以追求但不一定达到（即使达到也是不经济的）。

（2）设监理的努力成本（努力的负效用）函数为c（a），并且满足下面的条件：c（0）=c′（0）=0；c′（a）>0，c″（a）>0，当0由此，构建努力成本函数为：c（a）=-c0［a+1n（1-a）］，其中c0为一正常数，定义为努力成本系数。

（3）设监理努力的承包商劳动产出（努力的正效用）函数为π（a），并且满足下面的条件：π（0）=π′（1）=0；π′（a）>0，π″（a）<0，当0由此，构建承包商劳动产出函数为：

π（a）=π0■

其中，π0为一正常数，定义为努力产出系数。由于这些假设条件非常苛刻，在具体求解时不能得出最优解的解析解，在不改变本质特征的条件下，为了分析和讨论问题的方便，在下面的讨论中将承包商劳动产出函数简化为线性函数：π（a）=π0（a）

（4）业主雇用监理的成本可分为固定成本和激励成本（随监理的努力程度和业主的激励程度而变化），设业主与监理之间按合同规定的业主付给监理的努力价格（可以理解为业主对监理的激励成本中的固定部分，即固定激励成本）为I0；设μ为业主对监理的激励系数，0<μ<1，则μ［π（a）-I0］为激励成本中的变动部分，即变动激励成本。固定激励成本和变动激励成本共同构成了激励成本。

通常，监理只要通过正常努力就可以使得承包商劳动产出π（a）达到I0，此时监理获得正常利润U0；若监理提高努力程度使得承包商劳动产出π（a）超过I0，则监理将获得额外收益μ［π（a）-I0］，监理将得到超额利润；反之，监理将付出成本。所以理性的监理会根据自身利益（效用）最大化来选择其努力程度大于或等于正常努力水平，而不会选择小于其正常努力水平。

2.2模型的建立

在上述假设的基础上，下面建立业主与监理之间的委托——模型。

2.2.1目标函数

委托人（业主）利益/效用最大化：

■1-μπ（a）-I■

如果不存在信息不对称，则业主可以采用强制性合约，规定业主必须达到的努力程度，即直接以I■、μ、a为选择变量优化目标函数。但是，由于现实中信息是不对称的，业主无法直接观察或完全观察到监理的努力程度，所以也就无法规定监理的努力程度，这就意味着业主的优化问题面临信息的约束。

2.2.2约束条件

（1）激励相容约束条件，即业主期望的努力程度必须符合监理自身的利益

a∈argmaxμ［π（a）-I■］+I■-c（a）

（2）参与约束条件，即监理努力的效用不小于其正常努力的效用值

μ［π（a）-I■］+I■-c（a）≥U0

2.3模型的求解

由于篇幅的原因，具体求解步骤不一一展开，求解结果如下：

（1）监理的最优努力程度与业主激励系数之间的关系

a=■

（2）业主最优激励机制中监理的努力价格

I■■=■

■

这里不能直接得出的解析式。

（3）业主的最优激励系数

μ■■=■

（4）均衡条件下监理的最优努力程度

a■■=1-■

2.4对模型的讨论

上面的模型相对于一般的委托——模型来说，更多地与工程实际相联系，对激励机制的设计有一定的指导作用，并且求出了业主对监理的最优激励系数，以及均衡条件下监理的最优努力程度。通过这种激励机制的安排，可以在一定程度上解决监理不努力工作的问题，使监理在追求自己利益最大化的同时达到业主利益的最大化。

3结束语

本文针对建筑工程项目中业主与监理在合同履约阶段由于信息不对称而产生的道德风险问题，用信息经济学中的委托—理论研究业主对监理的激励机制，设计出业主对监理在合同履约阶段的最优激励点，为完善建筑工程激励目监理制度进行积极的探索。

参考文献

1高飞，邱闯．投标价格与评标机制的经济学分析[J]．建筑经济，2003（2）

项目监理论文范文第5篇

码头工程是一项生态类的建设项目，其建设过程较为复杂，涉及多方面的环境因素［1］。与工业类项目不同的是，码头在运营期的环境影响往往很小，相反由于施工周期较长，占地面积大，它的主要环境影响开始并集中在施工建设期［2］。生态环境监理是生态类项目环境监理工作的重点［3］。文章主要介绍码头生态类建设项目的基本建设内容以及施工期的主要环境影响，并结合施工期环境监理工作内容归纳总结施工期的环境监理要点，为今后在码头项目的环境监理工作打下基础。

2码头工程概况

码头工程一般由主体工程、辅助工程和公用工程三部分组成。主体工程包括码头、疏浚工程、吹填工程及货物堆场等。辅助工程包括铁路、公路、给排水系统。公用工程主要包括消防、供电、供热等设施。

3主要环境问题

施工期环境影响主要是针对施工过程中对施工区域及周边的水环境、大气环境、声环境、土壤及生态环境的影响。码头类项目由于自身的特点，决定了其施工期环境影响除在水气声渣四个方面产生影响，更重要的是以对扰动底栖生物、浮游动物的繁殖地与栖息地、破坏鱼类产卵场、索饵场及浮游生物生长等生态类影响为主，而产生这些影响的工程主要有港池疏浚、码头打桩和陆域吹填三项。下面从环境因子、污染源及污染物等方面总结施工期环境影响，具体内容见表1。

4环境监理要点

环境监理在项目施工阶段主要分为工程建设符合性监理和施工阶段环保措施监理两部分。

4．1建设符合性监理

在建设符合性监理工作方面，环境监理人员主要根据环评报告书中主体工程、辅助工程及公用工程的建设内容及要求，采用现场巡视及核查的监理方式对建设项目进行监理。下面根据环境监理人员关注的内容及工作方式，归纳总结施工期建设符合性监理工作要点，具体内容见表2。

4．2施工期环保措施监理

根据码头类建设项目的特点，码头项目施工期环保措施监理包括施工期环保“三同时”监理和施工行为环境达标监理两方面。环境监理人员根据项目环评报告书中提出的施工期各种污染源、污染物及各种防治措施、设施（三同时），采用定期现场巡视的监理和核查相关文件的监理工作方式监督施工单位在施工过程中对报告书中的污染防治措施进行落实。下面从施工期污染物、施工期环境监理关注内容及环境监理工作方式三个方面归纳总结施工期环保措施环境监理工作要点，具体内容见表3。

5结论

项目监理论文范文第6篇

(1)对于施工单位来说，应建立各个单位和各个部分之间的相互联系，建立完整的相互了解的管理构架，提供每个管理人员和施工人员的联系方式，做到出事可查。(2)各相关单位之间应加强联系，单位与单位之间的必要信息要透明化，以加深相互之间的监督管理。建立有效的通讯信息沟通渠道。(3)选择专业的进度管理人员并要求其在下班之前与完成施工单位与施工监理单位之间的沟通，并移交给部门经理，由部门经理进行核查。及时发展和反馈施工中出现的难以解决的问题，将其上报给管理者，以免影响施工进度。(4)通讯施工人员应对管理中出现的重点事故进行掌握和分析，一旦出现问题则要及时上报解决。这是确保信息流通，降低设备故障影响时间的关键。

2完善例会制度，对进度进行控制

(1)每月召开月度分析会，由管理人员记性任务的分配和变更，进一步明确管理任务和施工计划，以便于进一步进行进度控制。(2)推行例会制度，每周召开工程协调会议一次，要求施工建设单位、监理单位及其他设计单位一同参加，在会上明确施工任务，避免沟通死结。其中协调问题主要包括建筑施工中常见的工期质量问题。人员安排和调动问题以及施工工期变更问题等。这个过程主要在于沟通，对比分析现阶段的工程进展问题，确保最佳的设计和施工进度方案，并且使其透明化。(3)通过每周例会了解施工计划的完成情况，并根据实际情况对施工进度进行进一步调整，督促施工中的拖拉环节好设备应用不合理环节，及时制定完善的变更措施。

3对工程项目进度计划的控制措施

由于通讯项目建设的干扰因素众多，因此其施工进度常受到影响。这是不可避免的问题，只有合理的调整安排施工计划才能提高工程建设的效率。无论如何通讯项目建设都是可变的，且可变性较大，则对项目经理和管理人员提出了新的要求，要求其对企业进度计划进行适时调整，并通过企业例会等形式传播。对企业施工执行进度进行即时跟踪，其具体实施过程如下。(1)收集并存储施工进度数据，对可出现的影响施工进度的因素做具体分析。基于此建立和更新施工进度计划。依据计划的目的和内容确定施工进度控制周期，对施工进度做正确的预判。(2)掌握即时的施工持续时间，包括对施工内容做出适当的调整。了解施工环境对施工的影响，一旦遇到意外事件，则要对施工延误时间做最佳的把握，施工管理人员应始终明确管理进度，对其进行正确把握。及时处理施工项目监管中出现的临时问题，确保施工过程顺利。(3)强调通讯工程施工调度，包括对施工各个环节以及专业上的配合进行指挥，建立完善的组织体系。设立专门的项目进度管理人员，对调度管理进行操作。并对实际情况进行调整。(4)加强对设计、监理单位、和施工单位的培训以及管理教育，及时召开定期例会，做好每月、每周以及每日计划。建立人员监察并记录管理制度。(5)赋予施工建立更大的权利，加大其对工程的监管力度。其中包括施工进度和施工质量问题，致力于保证施工质量的基础上实现资源的最有利用。通讯工程的进度控制要求监理人员要对其影响因素进行把握，并根据其影响因素预判施工进度。制定合理的施工进度有利于提高工人的积极性。由于这一问题相对较难，因此需建立基站管理模式，将施工监管分为若干个阶段，管理人员应善于抓住主要矛盾，并及时解决。监理人员对通讯施工的控制更直接，因此应进一步推广。

4总结

项目监理论文范文第7篇

通常核电DCS供货范围如图1所示：核电厂单台机组有200多个工艺和电气系统由DCS进行监控，根据各工艺和电气系统的现场需求，分批实施其仪控系统的设计和到货安排，为此，将全厂工艺和电气系统分为三个大批（LOT1+LOT2+LOT3）：LOT1：主要包含全厂电气系统和BOP系统，是电站最早要投用的系统；LOT2：主要包括核岛系统（NSSS+BNI）和控制室系统，含全部的安全级功能；LOT3：主要包括常规岛系统（T/G+BCI）以及三废处理系统。针对每一批次DCS设备，其实施流程如图2所示：根据核电厂工艺特点、核电DCS供货范围及实施流程，核电DCS主要特点概括如下：

（1）整个核电站包括核岛、常规岛、BOP三大部分，其设计通常需要分包给多家设计单位才能完成，设计单位间分工交叉，存在众多接口。

（2）以二代加改进型电站为例，全厂近300个系统中70%以上的系统均直接由DCS进行控制或监视，涉及面大，涉及范围广。

（3）核电DCS控制功能分为安全级DCS控制、安全相关级DCS控制和非安全级DCS控制。在实现方式上，为防止软件共模故障，安全级DCS控制功能和非安全级DCS控制功能通常由至少两个平台才能实现，安全相关级DCS控制功能根据平台情况或在安全级控制平台实现，或在非安全级控制平台实现，平台间接口复杂。

（4）核电DCS还远没有达到标准化的程度，从而导致不同核电站之间相互拷贝的可能性不大。

（5）因涉及核安全要求，DCS技术成熟度和可靠性要求高，如安全级设备鉴定，安全级软件的V&V等，必须满足各种核安全法规、标准和核电技术导则的要求。安全级DCS在应用前必须取得由独立的第三方完成的相关安全级的验证、鉴定。

（6）核电站DCS由于其固有安全特性，设计、制造、系统集成验证工期长，而电站工艺系统调试前要求DCS具备可用条件以用于工艺系统调试、验证工作，从而导致DCS必须在绝大部分的工艺系统设计固化前开始设计、采购、制造工作。

（7）基于安全第一、质量第一的总体原则，核电DCS通常要求在工厂必须完成全面的功能测试、性能测试（FT），并经过业主出厂验收（FAT）和核安全局监管部门的监查后才能发货至现场。

（8）DCS在出厂前虽经严格的测试，但出于种种原因，DCS在现场进行修改不可避免。正是由于核电DCS存在上述特点，对于DCS买方（或为工程公司、或为最终业主）而言都必须配备相当数量的DCS项目管理人员，对DCS项目进行全过程管理。

核电DCS项目实施过程及项目管理主要工作

根据图2DCS实施流程可知，DCS项目实施过程总体上可分为3个阶段：需求提出阶段、DCS工厂实现阶段和DCS现场实施阶段。根据不同阶段的特点，下面就项目管理涉及的主要工作进行分析。

1需求提出阶段

与常规DCS不同，核电DCS所需的电站需求、需求规范等通常在合同签订后才陆续提交给供应商。在核电DCS实施过程中，通常需要设计单位向供应商提交众多核电站设计信息，特别是总体控制方案、工艺过程控制方案等，主要信息包括：系统需求规范书、系统逻辑图/模拟图、I/O清单、定值手册、画面、规程、报警卡等。作为DCS后续实施的源泉，电站设计人员能否及时提出清晰有效全面的设计所需信息将直接决定项目顺利与否。根据前期项目执行情况，需求提出阶段主要工作如图3所示。下面就需求提出阶段的主要项目管理工作进行分析。

（1）成立联合工作组

针对核电站不同项目及DCS供应商的特点，岭澳核电站二期、红沿河等项目都不同程度地组织了前期联合设计工作组（DCS项目管理团队、设计院、供应商），统一设计院、供应商对核电站需求的认识和理解，并根据DCS供应商的设备特性对相关文件进行适应性修改，沟通总体技术方案、通用技术要求、文件提交内容、格式要求等。这一阶段各方沟通的深入详细程度将对后续设计院文件出版产生深远影响。

（2）建立提资专项计划

为控制、管理设计提资进度，根据工程总体进度要求，DCS项目管理团队协调各方建立DCS设计输入提交专项进度计划和接口控制手册，举例如表1所示，并以此为基础开展DCS项目提资的管理工作。

（3）预审查设计文件

根据接口控制手册的进度要求，为控制、管理上游设计质量，DCS项目管理团队在设计院提交文件之前，通常需赴设计院开展设计文件预审查工作，并对文件提交进度进行密切跟踪，避免不按要求提交文件的情况发生。在预审查之前，需编制设计审查工作导则，并对参与审查人员进行集中培训、突出审点。该阶段文件审查工作的落实情况将直接影响文件提交的质量，对后期工厂测试、出厂验收、现场修改的工作量产生重要影响。

（4）组织技术澄清会

前期虽有联合工作组的澄清沟通、文件预审查等，但由于仪控设计方多、设计者多、技术要求多，正式提交的上游文件仍存在质量参差不齐的情况。针对此情况，DCS项目管理团队组织各方进行面对面技术澄清尤为重要，对具体细节问题进行深入讨论，寻求解决方案，把图纸澄清到全部可实施为止，否则由于设计院、供应商从各自利益考虑，很可能隐瞒问题或相互推诿，使得问题久拖不决，即使多次升版文件，问题仍然存在，使得文件质量失控，最终影响整个工程进度。

（5）跟踪提资情况

DCS项目管理团队针对文件提交进度和质量建立长期的趋势跟踪表，以从微观趋势的变化中掌握设计进展和可能存在的问题，以便及早发现问题和及时制定解决措施。通过上述措施的落实，上游提资的质量和进度全面可控，DCS项目执行进度处于可控状态，后续工厂测试、出厂验收和现场的修改量将大幅减少，商务变更费用也将大幅降低。

2DCS工厂实现阶段

虽然不同供应商在DCS实现方面工作安排有所差异，但总体来看，DCS工厂实现阶段都包括如下主要工作，如图4所示。其中，硬件制造相对简单，尤其对于拥有完整仪控平台的供货商，其卡件生产、机柜制造都是相对比较标准的过程。机柜装配，尤其是安全级机柜装配，其存在复杂度高，技术要求高，耗时耗力的特点，但对于熟练的装配工而言，其装配过程的困难不是在装配工作本身，而是主要体现在机柜设计、组装、接线文件能否及时出版方面，而这取决于前面的详细设计工作能否按进度完成。下面就初步设计、详细设计、软件设计、系统集成、FT&FAT过程中的主要项目管理工作分析如下：

（1）设计参与

DCS设计工作主要集中在初步设计和详细设计阶段。针对不同的供应商，其内部设计流程、设计规定均有所不同，为全面了解供应商项目实施过程及存在的关键问题，在项目初期均需安排人员到供应商处参与设计，同时为后续工厂测试、出厂验收、现场修改打下基础。如岭澳核电站二期派多人驻欧洲参与安全级DCS初步设计和详细设计，把控TXS的实现；派多人驻北京、南京进行的TXP的初步设计和详细设计，针对LEVEL2设计严重滞后，组织专门的LEVEL2联合工作小组推动问题解决。

（2）工厂测试参与

集成和测试工作是仪控系统生命周期中的关键步骤，是验证供应商设计是否符合上游输入和功能需求的一个关键环节。在项目管理过程中，需组织设计、采购、调试以及运行维修人员形成一支稳定的平台测试队伍，长期驻扎在平台测试现场，全程参与DCS的平台测试工作，对平台测试的整个过程和进度进行控制。同时通过调试与维修人员的前期参与，其所关心的问题可及早发现、及早解决，尽可能避免后续发生大的修改。

（3）出厂验收

出厂验收是设备出厂前的最后一道屏障，是推动供应商发现问题、解决问题最为有力和权威的措施，是买方主导的对供应商设备进行的第一次充分、全面地质量验证，也是合同中买方对强势供应商最为有效的控制手段。同时，针对供应商测试不充分的部分，买方可自主编写测试程序进行测试，保证项目出厂的质量并培养自主测试能力。实践证明，在工厂测试和出厂验收过程中，可发现90%以上的问题，把绝大部分问题都控制在出厂之前。随着核安全当局监管工作的逐步深入，DCS项目管理人员参与工厂测试、组织出厂验收显得更加重要且必要。

3DCS现场实施阶段

随着设备逐步到火电站现场，安装调试过程中的问题逐步凸显。现场调试开始后，或由于设计的变化、或由于DCS与其他第三方系统间问题、或由于工厂条件不具备、或由于调试过程中发现问题等，DCS在现场进行修改不可避免。而在核电厂进行现场修改受到严格控制，不管DCS供应商还是调试方，均需完成一定的手续、记录后才能进行修改，必须做到可追溯性。

为了快速有效解决安装调试过程中发现的问题，组织落实现场修改工作，在项目现场成立DCS现场办公室（DSO）成为项目的最优选择，其成员包括供应商、设计院、安装、调试各单位、部门的人员，DSO集项目管理、最高技术决策、最终方案制定和实施于一身高效地运作，以解决现场安装和调试阶段的所有DCS问题。

核电工程DCS项目管理组织建议及实践

根据核电DCS项目的特点及实施过程中的项目管理主要工作，DCS项目管理由专业的项目管理团队来控制从上游设计一直到下游的安装和调试工作，保证整个项目技术、商务、进度、质量等各方面的可控，项目管理作为整个项目的核心才能满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。DCS项目管理团队在项目干系人中的位置如图5所示：为确保DCS项目管理团队的核心地位，最大限度发挥项目管理的职能，项目管理组织建议如图6所示：该组织中人员职责建议如下：•项目经理对DCS项目总体质量、进度、接口、商务负全责；•总部负责人全面承担起需求提出阶段相关的项目管理工作；•驻厂负责人全面承担起DCS工厂实现阶段的项目管理工作；•驻现场负责人全面承担起的DCS现场实施阶段项目管理工作；•根据任务性质，由各负责人协商后或由项目经理指派电站系统工程师、安全级DCS工程师、非安全级DCS工程师等进行相关工作，最大限度资源共享，人员合理流动。

项目监理论文范文第8篇

DB（Design-Build）模式，即设计-建造模式，国际上亦称之为交钥匙模式，国内称之为设计施工总承包。该模式在项目概念阶段后，业主通过招标方式确定合适的施工方和设计方完成项目目标（图1），基于总价合同招投标和订立合同，总承包商可以选择咨询公司或设计公司负责设计部分，然后以公开招标的方式选择项目的分包商，运作过程中总承包商对项目全生命周期内的总成本承包负责。该模式的主要优点：项目业主与总承包商关系密切，降低了沟通和协调的成本；有利于项目成本的控制，平均可以降低10%左右的工程造价；承包商在项目的前期阶段参与到项目中，可以充分利用施工技术、物资、市场等方面的经验，将其融入到设计中，避免后期设计变更；总承包商对项目全生命周期负责，并保证在合同规定的工期、质量和成本要求下向业主交付产品，可以降低项目风险；总承包商对整个项目的各种资源具有较强的协调能力，有利于缩短项目工期，控制项目总体进度。该模式的不足之处：业主通过招标形式选择总承包商，由总承包商对整个项目的设计负责，导致业主对项目设计及项目细节的掌控能力较弱，根据经验，其是业主对项目设计控制最弱的模式之一；该模式诞生的时间较短，法律法规的约束不完善，而且针对该模式的风险没有专门的险种；由于总承包商负责项目的全部设计工作，设计阶段直接影响项目的后期成本，因此，其承担的风险较大。

CM（ConstructionManagement）模式常称为建筑工程管理模式。该模式是业主委托建设经理人对项目的可研、设计、采购、施工、竣工验收及试运行等全过程进行管理。其主要理念是将整个项目划分为几个阶段完成，各阶段独立完成设计、招投标、施工等工作，并将各阶段的工作充分衔接以加快项目进度。该模式的主要优点：采用分散发包、集中管理的形式，有利于项目总体进度的控制，缩短项目工期；CM单位可以协助业主与设计方进行沟通协调，向设计方提出合理化建议，从而减少项目后期的设计变更，有利于减少由于设计变更导致的成本增加；项目的施工方和设计方关系密切，有利于双方的沟通和协调，有利于项目施工过程中采用新工艺、新方法，提高项目质量；分包商由业主和总承包商共同选择，有利于保证决策的科学性。该模式的不足之处：CM模式对CM经理及CM单位的资质、信誉要求高，选择满意的CM单位时间成本高；分段招标形式容易导致承包费用增加；CM模式存在多个分包商，需要统一的合同管理，对合同范本的要求较高。

PMC（Project-Management-Contractor）模式即项目管理承包模式，指业主通过委托PMC承包商对项目进行全面管理，从项目规划阶段、项目定义阶段乃至工程的招标、EPC总承包商的选择全部由PMC承包商负责，对项目的设计、采购、施工、试验收、验收、试运行进行全方位管理。PMC模式的初步设计由PMC承包商完成，初设与施工图的设计是相互独立的。目前我国实行的政府工程代建制即PMC模式的一种。该模式的主要优点：业主委托专业的PMC承包商对项目进行全面管理，可以充分发挥PMC承包商在项目管理领域的专业技能优势，统一协调与管理项目的设计和施工，减少了二者之间的矛盾；PMC承包商基于项目的全生命周期控制成本，有利于降低项目的投资金额；PMC承包商作为设计方与建设方之间的桥梁，可以对项目的设计进行优化，减少或避免项目的设计变更；采用PMC模式的业主可能缺乏相关经验，通过全权委托PMC承包商可以利用承包商的专业化经验，提高项目质量，缩短项目工期。该模式的不足之处：业主通过委托PMC承包商对项目进行管理，业主参与项目的程度较低，因此对项目的控制权低，协调难度大；能否选择一个合格的项目管理公司（PMC承包商）是业主面临的最大风险。PMC模式适用于具有以下特点的项目：项目投资金额较大，一般为投资额在1108美元以上的大型工程项目；项目业主或项目所在区域缺乏项目管理经验，引入PMC模式可以保证项目的成功实施，提高该地区的项目管理水平；涉及的工艺装置多而复杂，对项目管理的专业技能要求较高；依靠银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。

BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-运营-移交模式。该模式兴起于20世纪80年代，外国政府鼓励私人资本进入基础设施建设领域的一种融资建设的项目管理模式。政府通过授予特许经营权允许私人资本进行国内公共基础设施的建设，然后政府和私人机构共同组建SPV公司进行项目建设，建成后由SPV公司负责运营并偿还项目前期投资，特许经营期满后，将经营权无偿移交给政府。该模式的主要优点：可以解决政府财政匮乏与急需扩建基础设施之间的矛盾。私人机构利用资本优势，政府发挥信用优势，实现双赢，并有利于提高东道主国家的基础设施水平。该模式的不足之处：私人部门需要承担较大的风险，尤其是政治方面宏观层面的风险，私人机构不可控。

Partnering模式是项目参与各方在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上，为实现资源效益最大化达成一致协议。该协议在充分考虑项目参与各方利益的基础上，达成一致的项目管理目标并成立工作小组进行有效沟通，避免项目索赔及诉讼的发生。在项目建设过程中，各参与方共同解决问题，共同分担风险。该模式的主要特点：项目参与各方相互信任并有着一致的目标，以期实现项目整理利益最大化，避免参与各方之间的矛盾与冲突。因此，Partnering模式需要很好地构建各方参与的组织结构，既要符合组织理论的原则，又要体现该模式的特点。在工程项目实施的各个阶段中，Partnering模式主要集中在建设阶段。业主越来越偏好选择能够提供全过程、全方位一体化服务的项目管理公司，以减少自身负担。业主的需求是推动行业发展的源动力，因此，Partnering模式的发展方向是贯穿项目全过程的一体化服务，并向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的维护阶段。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即设计-采购-建设模式。该模式由业主通过公开招标选择EPC总承包商负责项目的可研、征地、设计、施工及竣工验收等工作。EPC工程总承包模式是国内管道建设采用的主要管理方式之一，业主只需负责项目设计和施工的主体部分，其余部分的设计、施工及试运行由EPC总承包全部负责。EPC工程总承包模式目前被各国广泛采用。相比其他工程项目管理模式，该模式优势明显：设计在项目建设过程中发挥主导作用，可实现对项目整体设计方案的不断优化；项目的合同责任单一，在项目定义阶段充分考虑了后期的施工因素，有利于降低管理费用；EPC总承包商对项目设计、采购及建设进行一体化管理，可有效解决三者相互脱节的矛盾；EPC总承包商具有专业化的项目建设经验，能够对项目的费用、质量和进度进行有效的综合控制。该模式的不足之处：业主通过选择EPC总承包商负责项目建设，业主只起监理的作用，对于工程师的选择无法把控，因此业主对项目最终的设计和细节控制能力较弱；业主能否选择较高水平的EPC承包商是项目成功实施的关键。#p#分页标题#e#

PPP（PublicandPrivatePartnership）模式简称公私合作制。该模式兴起于20世纪90年代的英国，是政府为了解决扩大基础设施与政府财政匮乏之间的矛盾，通过引入私人资本进行公共基础设施建设的一种新型融资模式。政府通过公开招标选择实力较强的私人公司，授予其特许经营权，并与中标的私人公司联合成立SPV公司，签订合作协议，由SPV公司负责项目的融资、建造与运营。政府一般在协议中不对为项目提供贷款的金融机构直接提供担保，而是向借贷机构做出承诺，按政府与项目公司签订的合同支付相关费用。项目建成后，由SPV公司负责运营并收回项目的前期投资，特许经营期满后无偿将项目移交给政府机构。该模式的主要优点：可有效解决政府财政匮乏与扩大基础设施之间的矛盾，解决政府资金困难，有利于提高东道主国家的基础设施水平；政府通过招标形式确定私营部门，私营部门在项目的初始阶段就参与到项目中来，有利于项目的顺利开展，缩短项目工期；公共部门与私营部门之间优势互补，实现共赢，能更好地为社会和大众提供公共产品服务；为私营资本进入公共基础设施领域提供了合法的途径，为私营资本提供了较好的投资渠道。该模式的不足之处：对于公共部门而言，选择合适的私人机构增加了政府的搜寻成本；PPP项目的风险分配是该模式讨论和争议的焦点，恰当分配公私部门之间的风险是PPP项目成功实施的保证；PPP项目的收益分配是否恰当也直接关系到项目最终能否成功。据英国工程实践经验，PPP项目一般适用于交通运输（铁路、公路、港口、机场），医疗卫生，公共安全（如监狱等），学校等基础设施领域。

兰州-郑州-长沙（兰郑长）成品油管道项目西起甘肃兰州，终至湖南长沙，全长2846.6km，是我国目前规模最大的一条成品油管道工程，也是中国“建管分开”新体制下中国石油以EPC方式完成的第一条管道。参建单位仅用300多天完成管道敷设任务，于2008年12月31日竣工。参见单位主要有：中国石油管道局管道一、二、三、四公司，华北油建公司，大庆油建公司，四川油建公司等22支施工队伍，以招投标的形式完成工程建设。项目管理采用EPC总承包的方式。业主是中国石油管道建设项目经理部，其派出机构为兰郑长项目部，相当于PMC；监理工作由朗威等多家监理公司承担，分包段进行监理；EPC总承包商是中国石油天然气管道局，EPC分段分包给上述22支施工队伍。管道建设项目经理部对项目建设实施一级管理；兰郑长项目部代表管道建设项目经理部对兰郑长成品油管道工程项目进行管理；EPC承包商有责任和义务组织EPC总承包合同范围内的承包商和供应商，但各承包商与业主签订合同。

项目监理论文范文第9篇

项目实施阶段监理单位受建设单位委托，对建设项目实施全过程的控制与管理，即“三控两管一协调和安全管理（投资、进度、质量和安全控制、合同管理、信息管理、组织协调）。由于监理工作的重点在施工现场，掌握项目实施阶段全过程的第一手资料，并根据工程特点及规范要求，完成全过程的监理记录，形成自身的一套管理方法和档案。这包括编写项目监理规划，项目监理实施细则，施工组织设计施工方案的审查批准，分包单位的审查资质，主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令，审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；审查和处理工程变更；工程签证；拨付工程款控制及参与工程决算，主持或参与工程质量事故的调查，建设全过程的安全管理。调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期。编写监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结。审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收。主持整理工程项目实施阶段施工档案和监理档案，监理日记既是项目实施过程中所形成的档案，又是监理日常工作的记录，同时是一本监理过程管理的总台账。

2项目实施阶段监理日记的内容

监理日记是项目实施阶段的日常工作，多年来据我看到的和所了解的情况，大多数项目监理机构对监理日记的书写非常不认真、不及时，监理日记的编写非常不规范、不详细，滞后于工作的现象经常发生，日记内容不连续，造成记录的丢失。体现不出来监理工作的详细情况，不能通过监理日记反映出监理工作重点及内容。特别是日后在形成档案阶段去补写日记，极易造成档案的不真实，经常与施工档案内容以及时间出现偏差现象。因此对项目施工阶段监理日记书写要提高认识，主要应包括以下内容；1）气象情况；2）主要施工项目进度情况；3）当日材料进场情况及使用情况；4）主要分部分项工程质量情况；5）存在主要问题及处理措施；6）其他记事内容。

3监理日记的编写方法

3.1气象情况

主要通过日记对天气情况的统计和记载，真实地反映出项目实施阶段天气变化，以及由于气象变化在实施技术上、组织上、进度控制上采取哪些措施进行应对。

3.2进度情况

要详细的记载已审批过的施工组织设计中进度计划，由于天气、人员、机械设备、材料供应、施工组织、设计更改等因素的影响，如造成计划进度拖延的情况下，项目监理机构采取哪些技术措施和协调手段，来实现进度按照原计划得以实现。

3.3材料进场情况及使用情况

根据项目进行，及时了解材料供应商的信息，核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，并对特种材料生产资质进行审查。根据实际情况对进场材料、设备、构配件进行检验，合格时予以签认；需复试的材料，根据取样方法进行取样复试，以上工作均应及时填写验单，并在日记中做好记录。

3.4主要分部分项工程质量情况

主要分部分项工程验收及隐蔽工程验收；对承包单位施工过程中出现的质量缺陷下发《监理工程师通知单》，要求承包单位整改，并检查整改结果。对不合格的工序及隐蔽工程拒绝签认，在巡视和旁站等监理工作中，发现问题及时指出并有权要求承包单位整改。以上内容除了根据“规范”要求需要填写档案表格外，非常重要的一点是在日记中作好详细记录。

3.5存在主要问题及处理措施

这里主要包括进度情况，原材料进场情况，质量情况，投资情况，安全情况等。在实施阶段发现的各种问题以及处理方法，如：进场材料不合格、材料复试结果不合格、供应不及时已影响到施工进度；巡视或旁站中发现不按法律、法规、规范、规程及质量标准进行施工的；未按图纸施工，存在质量通病隐患情况；资金不到位影响下一步工作开展；安全及文明施工存在问题的等。通过技术手段及管理方法及时填写通知单，形成监理档案记录并在监理日记中做好记录，以防止工程竣工验收时施工档案丢项及丧失真实性。

3.6其他记事内容

主要是记录项目实施过程中合同管理、信息管理、组织协调及建设单位与监理单位间的往来文件记录，同施工单位在管理上往来的记录，并将所有往来文件和施工记录的编号写在日记中，通过各项记录以保证项目在建设过程中所形成的档案。在日期上和工作顺序的真实准确性，便于日后各项档案编制整理，防止过程文件丢失，为档案查找及各项验收时提供依据。

4监理日记在档案管理和验收中的重要性

多年来在经过技改管理工作和监理工作经验，以及协助国家投资大型技改项目的国家档案验收，笔者深感监理日记在项目实施阶段的档案管理中起着重要的作用，尤其是对大型技改建设项目而言，因工程量复杂、内容多、涉及面广，所形成档案资料数量相当大，监理日记是项目实施阶段全过程的真实记录。在项目竣工后国家档案验收时，监理日记起着重要作用，也是档案验收的一条主线。因为在档案验收时，监理日记具有以下特性，对档案验收有着非常大的帮助：1）监理日记具有及时性、准确性、真实性；2）在项目验收时可以通过监理日记了解项目建设全过程的真实情况；3）监理日记记录的全面就能通过它来反映出施工记录和档案的真实程度；4）能体现项目实施阶段施工档案的全面性、真实性和时效性；5）监理日记记录的全面就能避免“归档文件收集不全”的问题；6）监理工作与监理日记要保持同步，就能有效的防止施工档案工作滞后于工程实体工作现象的发生。

5监理日记在财务审计中的作用

国家对项目进行财务审计时，通过监理档案和监理日记的记录，全面展现出项目资金的使用情况，以及设计变更现场签证等相关费用支出，这些是财务检查审计的重点。在施工阶段对工程造价的控制主要是在施工过程中的设计变更和现场签证的控制，它不仅关系到施工进度和工程质量，对项目工程造价的控制有着直接的关系。由于设计变更和现场签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例非常大，尤其在国家投资技改项目工程中所占比例更大，同时又因为设计变更和现场签证发生在施工过程，牵涉内容广，构成原因复杂，难以确定造价等因素。设计变更和现场签证的管理是施工阶段控制工程造价的重要工作。这就要求监理工程师在投资控制管理中，详细记录好资金的拨付使用及设计变更和现场签证。为国家对项目验收时通过监理档案、监理日记了解更多内容。

6结语

项目监理论文范文第10篇

1．1工程监理的内涵

工程监理是指具有相关资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承包单位的建设行为进行监督管理的专业化服务活动。

1．2项目管理的内涵

项目管理指项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标。

2工程监理与项目管理的比较

通过对工程监理及项目管理内涵的了解以及实践工作中的经验可知，工程监理与项目管理之间存在较大差异。下面我们可以通过对范围、时间、成本和质量四个方面对其进行分析。

2．1范围管理

当前我国现阶段的工程监理工作主要是集中在施工阶段，工作内容以投资、质量、进度等方面进行有效的控制。而项目管理中的范围管理则是贯穿于工程建设的全过程，从最开始的决策阶段、设计阶段、招标阶段一直到施工等阶段，均进行整体的控制、管理和协调。

2．2时间管理

项目管理中，时间管理是其关键职能之一，通常情况下被称为进度管理，它是控制项目进展的关键一环。主要包括具体活动的界定、活动排序、时间估计、进度安排以及时间控制等内容。通过对活动排序或是时间周期进行科学合理的确定或调整，在满足项目时间要求的情况下，使建设项目中的资源配置和成本进行优化，进而达到最佳状态。而工程监理则是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，使工程实际工期不超过计划工期。

2．3成本管理

对于项目管理中的成本管理，主要是为了保证完成项目的实际成本，不超过预算成本、费用的管理过程。它包括制定资源计划、成本估计、成本预算、成本控制等内容。在对成本进行控制方面，工程监理主要是通过对实际的支出和计划投资进行比较，然后再结合项目的进展情况进行合理的调控。但在实际工程中，往往投资控制由业主自己或是委托别的造价咨询单位进行控制。

2．4质量管理

质量管理是工程监理的重要内容之一。在质量管理的过程中，监理人员应当通过质量保障的有效进行和协调工作与管理工作的同步配合来促进质量管理效率的有效提升。除此之外，在质量管理的过程中，监理人员为了更好地确保工程项目能够达到客户规定的质量要求，监理人员可以通过实施相应的管理措施和质量规划措施以及质量控制措施和质量保证措施等措施来促进质量管理效率的有效提升。除此之外，在工程项目的管理过程中项目管理往往比工程监理具有更多的优越性。即工程项目管理工作自身具有很好的平衡工作和协调作用，从而能够对于项目建筑工程的各个方面都能持续的优化与完善。除此之外，质量管理的进行还能够确保其每一个环节的运行都额可以做到从实际出发，并且严格按照国家法律、法规独立运行，从而能够在此基础上促进建筑工程经济效益与社会效益的同步提升。

3工程监理与项目管理的发展状况

目前我国的工程监理与项目管理的发展状况仍然有待加强。即我国对于工程监理与项目管理的应用相对较晚，因此在起点和起步上就相对较为落后，并且在具体的管理方面依旧存在着诸多问题和差异。除此之外，工程监理与项目管理的发展状况主要还体现在我国现今的工程监理工作目前仍然处于发展初期的阶段，并且自身的定位水平也较低同时也缺少非常健全并且较为有效的体制和更加先进的管理技术。因此随着现代建设工程的持续发展，工程监理与项目管理的发展状况也需要不断的更新与完善，才能在于国际接轨的过程中促进项目工程整体水平的有效提升。

4工程监理与项目管理接轨

工程监理与项目管理接轨是一项系统性的工作，其主要内容包括了规范项目管理机制、加强人力资源建设、创造良好的发展环境等内容。以下从几个方面出发，对工程监理与项目管理接轨进行了分析。

4．1规范项目管理机制

规范项目管理机制是工程监理与项目管理接轨的基础和前提。在规范项目管理机制的过程中工作人员应当通过管理理念的革新、管理结构的完善、管理层次的增加等工作来促进规范项目管理机制整体水平的有效提升。除此之外，在规范项目管理机制的过程中工作人员通过三控，三管，一协调的进行可以促进建筑工程整体竞争力的有效提升。另外，在规范项目管理机制的过程中为了更好的促进项目管理市场规范化，工作人员应当注重在原有监理公司基础之上通过全新项目管理公司的建立来更好地促进项目管理工作能够向着更高层次和更高标准来发展，最终能够在此基础上促进工程监理与项目管理接轨整体水平的有效提升。

4．2加强人力资源建设

加强人力资源建设对于工程监理与项目管理接轨的重要性是不言而喻的。众所周知人力资源本身就是促进企业能够快速发展的根源之一。并且也是促进企业持续发展的核心力量之一。因此在加强人力资源建设的过程中，企业应当确保工作人员应当具备完善的专业知识和专业技能，与此同时还应当具有较强的工作实践能力，从而能够对于在工作中突然出现的问题进行合理的分析与判断并且能够更加及时的采取有效的措施。最终能够在此基础上促进工程监理与项目管理接轨整体效率的不断进步。

4．3创造良好的发展环境

创造良好的发展环境是工程监理与项目管理接轨的重中之重和核心内容之一。在创造良好的发展环境的过程中，企业为了确保更工程监理与项目管理接轨工作的顺利进行则应当注重持续培育市场需求并且创造良好的发展环境。除此之外，在创造良好的发展环境过程中有关部门可以通过市场准入机制的合理建立来促进自身职能的合理转变与完善。另外，在创造良好的发展环境的过程中企业还应当注重扩大对项目管理服务的宣传力度并且加大对项目管理行业的扶持，从而能够在建立一个具有持续需求的市场的同时促进工程监理与项目管理接轨整体可靠性好精确性的持续进步。

5结语

项目监理论文范文第11篇

在建设工程监理工作中，会产生大量的数据，在整个项目生命周期中，需要对大量的数据进行收集、分享、分析和汇总，加工成可利用的项目信息，并以各种形式加以储存、分发给监理单位内部人员和其他相关单位干系人。建设工程文件档案资料由建设工程文件和档案组成。其中，建设工程文件为在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，而建设工程档案为在工程建设活动中直接形成的具有归档保存价值的文字、图表、声像等各种形式的历史记录。而建设工程监理文件档案资料的管理，是指对监理工作相关的文件和档案进行收集积累、加工整理、立卷归档和检索利用等工作。建设工程监理文件档案资料管理的对象是监理文件档案资料，它们是工程建设监理信息的主要载体之一。文件档案资料管理关注的是信息的内容，而信息管理关注的是信息的从收集、处理、存储和的整个流程。

2项目信息识别、标准化和集成

利用计算机技术来管理工程信息，需要对原始数据和信息进行识别、标准化和集成的加工处理过程。

2.1为了建立项目信息管理系统，首先要对项目信息进行识别。笔者认为，建设工程监理项目信息，可以主要分为对外部利益相关方之间的权责信息和对工程项目实体内部的业务信息。

2.2项目信息识别出来的结果，可以分为结构化、半结构化和非结构化的数据类型。例如，结构化的数据有模板验收单、控制点坐标测量列表、进度款支付等数据表格，半结构化的数据有电子邮件、网页等文件，非结构化的数据有会议纪要等文本格式、AutoCAD图纸等图形文件、现场录像等多媒体文件。非结构化的数据不能直接被计算机所识别，需要根据该具体信息的内容、特征和属性，在满足信息管理的基本原则前提下，通过人工或者计算机按照一定的规则，对该信息进行信息附加，比如编码、备注、摘要、引用、状态标记、命名、标识等操作，这就是信息的标准化，以使得信息在流动、检索、使用和管理中更加有序、有效和易用。

2.3对所有的信息完成标准化之后，就能够便于利用计算机技术进行信息的集成，即对相互联系的信息进行关联操作，实现信息之间的数据交换。通常，项目信息的计算机集成方式，就是相关的信息数据库。

3项目信息管理系统的建立与计算机技术的应用

项目信息管理日益得到建设工程公司的重视，成为建设工程的基本手段。目前，国际上专业的建设工程咨询公司和工程监理公司在建设工程中应用建设工程信息管理系统主要有三种模式：一是购买比较成熟的商品化软件；二是根据所承担项目实际情况开发专有系统，如笔者所在公司开发了基于互联网平台的“工程监理应用软件”；三是购买商品软件与自行开发相结合，将多个专用系统集成起来。基于网络的信息管理系统是当前最新的计算机应用模式，是由一系列硬件和软件构成：数据处理设备用于信息的收集和标准化处理；数据通信网络用于信息的流动；软件系统用于信息的集成、检索和使用。在此重点介绍一下“软件”。该软件是基于互联网平台的信息管理系统，使用先进的开发手段和数据引擎，包含内部管理、施工准备阶段、质量控制、进度控制、造价控制、合同管理、工程信息管理和其他信息功能板块，支持word文档报告和表格、数据库台账、照相图片和摄像视频。该软件最大的特点是充分结合word，使表格的填写所见即所得，并可自行通过word来调整版式和打印。通过该软件不但可以填写固定的表格还可自己创建文档并存储和查询，查询采用自动感应方式，自动发现和定位所需要查询和修改的记录。该软件采用资料外挂式添加，应用者可自行添加所需资料而无需重新修改程序。另外，根据实际工作要求，软件提供了较全面的参考书籍以供查询参考，为监理工作提供依据和方法。监理工作人员基本上可以通过该软件完成所有监理工作相关的文件档案资料管理工作，能够提高监理工作质量和工作效率。以该软件为主导，公司建立了监理项目信息管理流程。首先监理工作人员在项目部通过相关数据处理设备形成不同格式的信息，比如现场旁站照片、隐蔽工程验收记录表格、钢筋进场使用台账、工程计量审核记录表格等。监理人员通过局域网和电子邮件等通讯工具把现场形成的信息传递给信息管理人员统一归集。信息管理人员根据“软件”对文件格式的要求，把信息进行标准化录入。信息录入完成以后，通过互联网，应用软件的上传功能与公司信息管理服务器进行通信，实现信息的。如果通讯条件受限，也可以把信息保存在可移动的存储器内，把存储器带回公司以后保存至服务器。最后，公司监理部管理人员可以通过调阅相关项目的信息，通过文件检索，方便快捷得获悉具体的项目信息，为公司领导决策分析提供了有力的依据。

4结语与展望

项目监理论文范文第12篇

在建设工程监理工作中，会产生大量的数据，在整个项目生命周期中，需要对大量的数据进行收集、分享、分析和汇总，加工成可利用的项目信息，并以各种形式加以储存、分发给监理单位内部人员和其他相关单位干系人。建设工程文件档案资料由建设工程文件和档案组成。其中，建设工程文件为在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，而建设工程档案为在工程建设活动中直接形成的具有归档保存价值的文字、图表、声像等各种形式的历史记录。而建设工程监理文件档案资料的管理，是指对监理工作相关的文件和档案进行收集积累、加工整理、立卷归档和检索利用等工作。建设工程监理文件档案资料管理的对象是监理文件档案资料，它们是工程建设监理信息的主要载体之一。文件档案资料管理关注的是信息的内容，而信息管理关注的是信息的从收集、处理、存储和的整个流程。

2项目信息识别、标准化和集成

利用计算机技术来管理工程信息，需要对原始数据和信息进行识别、标准化和集成的加工处理过程。

2.1为了建立项目信息管理系统，首先要对项目信息进行识别。

笔者认为，建设工程监理项目信息，可以主要分为对外部利益相关方之间的权责信息和对工程项目实体内部的业务信息。

2.2项目信息识别出来的结果，可以分为结构化、半结构化和非结构化的数据类型。

例如，结构化的数据有模板验收单、控制点坐标测量列表、进度款支付等数据表格，半结构化的数据有电子邮件、网页等文件，非结构化的数据有会议纪要等文本格式、AutoCAD图纸等图形文件、现场录像等多媒体文件。非结构化的数据不能直接被计算机所识别，需要根据该具体信息的内容、特征和属性，在满足信息管理的基本原则前提下，通过人工或者计算机按照一定的规则，对该信息进行信息附加，比如编码、备注、摘要、引用、状态标记、命名、标识等操作，这就是信息的标准化，以使得信息在流动、检索、使用和管理中更加有序、有效和易用。

2.3对所有的信息完成标准化之后，就能够便于利用计算机技术进行信息的集成

即对相互联系的信息进行关联操作，实现信息之间的数据交换。通常，项目信息的计算机集成方式，就是相关的信息数据库。

3项目信息管理系统的建立与计算机技术的应用

项目信息管理日益得到建设工程公司的重视，成为建设工程的基本手段。目前，国际上专业的建设工程咨询公司和工程监理公司在建设工程中应用建设工程信息管理系统主要有三种模式：一是购买比较成熟的商品化软件；二是根据所承担项目实际情况开发专有系统，如笔者所在公司开发了基于互联网平台的“工程监理应用软件”；三是购买商品软件与自行开发相结合，将多个专用系统集成起来。基于网络的信息管理系统是当前最新的计算机应用模式，是由一系列硬件和软件构成：数据处理设备用于信息的收集和标准化处理；数据通信网络用于信息的流动；软件系统用于信息的集成、检索和使用。在此重点介绍一下“软件”。该软件是基于互联网平台的信息管理系统，使用先进的开发手段和数据引擎，包含内部管理、施工准备阶段、质量控制、进度控制、造价控制、合同管理、工程信息管理和其他信息功能板块，支持word文档报告和表格、数据库台账、照相图片和摄像视频。该软件最大的特点是充分结合word，使表格的填写所见即所得，并可自行通过word来调整版式和打印。通过该软件不但可以填写固定的表格还可自己创建文档并存储和查询，查询采用自动感应方式，自动发现和定位所需要查询和修改的记录。该软件采用资料外挂式添加，应用者可自行添加所需资料而无需重新修改程序。另外，根据实际工作要求，软件提供了较全面的参考书籍以供查询参考，为监理工作提供依据和方法。监理工作人员基本上可以通过该软件完成所有监理工作相关的文件档案资料管理工作，能够提高监理工作质量和工作效率。以该软件为主导，公司建立了监理项目信息管理流程。首先监理工作人员在项目部通过相关数据处理设备形成不同格式的信息，比如现场旁站照片、隐蔽工程验收记录表格、钢筋进场使用台账、工程计量审核记录表格等。监理人员通过局域网和电子邮件等通讯工具把现场形成的信息传递给信息管理人员统一归集。信息管理人员根据“软件”对文件格式的要求，把信息进行标准化录入。信息录入完成以后，通过互联网，应用软件的上传功能与公司信息管理服务器进行通信，实现信息的。如果通讯条件受限，也可以把信息保存在可移动的存储器内，把存储器带回公司以后保存至服务器。最后，公司监理部管理人员可以通过调阅相关项目的信息，通过文件检索，方便快捷得获悉具体的项目信息，为公司领导决策分析提供了有力的依据。

4结语与展望

项目监理论文范文第13篇

一、建立健全质量保证体系，加强合同管理

工程一旦准备开工，监理工程师首先审查施工单位的施工现场质量管理是否有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系以及施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核等制度，并督促施工单位落实到位。仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。

针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的施工技术力量等情况，确定监理方的监控的目标，制定监理的各项工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作有章可循，有法可依。

二、质量监控事前预防，施工操作事先指导

2.1对工程所需的原材料、半成品的质量进行检查和控制，首先要求施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。针对钢筋、水泥等材料多源头、多渠道，对进场的每批钢筋、水泥做到“双控”（即要有质保书、合格证，还要有材料复试报告），未经检验的材料不允许用于工程，质量达不到要求的材料，及时请退出场。将钢筋焊接半成品的质量检查作为监理工作的重点，采用目测和检测相结合，首先从外观上对轴线位移、弯折角度、裂纹凹坑等进行检查，然后随机抽取焊接试件进行试验，合格后方可进行验收。对于工程使用最普遍、工程量较大的混凝土工程中的材料质量监理细则要求施工单位保证水泥、砂、石、水、外加剂等均满足质量要求，有试验报告的前提下，再审核混凝土的配合比是否正确，校核各种计量表具、量具是否准确、齐全。浇筑的施工方案和施工程序是否可行。如哪一道工序不符合规范、标准要求，立即通知施工单位质检人员组织整改，进行管理。

2.2加强质量意识，实行“三检”制。

在工程施工前，监理方召开由施工单位技术负责人、质监员及有关各工程队组长质量会议，加强质量管理意识，明确在施工过程中，每道工序必须执行“三检”制，且有公司质监部门专职质监员签字验收。然后经监理人员验收、签字认定，方可进行下道工序的施工。如果施工单位没有进行“三检”或专职质监员签字，监理人员拒绝验收。另外，监理人员在施工现场采用巡视、平行检查、跟班旁监，随机抽查的方法，待施工单位进行“三检”后再进一步验收，彻底消灭工程中质量问题。

2.3严把隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

在进行隐蔽工程验收时，首先要求施工单位自检合格，再由公司专职质检员核定等级并签字，并填写好验收表单递交监理。然后由监理工程师组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。现场检查复核原材料保证资料是否齐全，合格证、试验报告是否齐全，各层标高、轴结也要层层检查，严格验收。要求施工单位质检员签字不能只流于形式，要真正去检查验收，再由监方检查。监方发现问题及时以书面通知施工单位，不能口头讲，待施工单位处理或返工完后，还要再进行复检，严格检查把关，保证质量。

三、动态控制，事中认真检查

在工程施工过程中进行质量控制，是现场监理与质监部门的重要不同之处。对工程监理工作认识不多的同志往往认为监理工程师只是在现场转一转、看一看，验收时检查工程是否按图纸、规范、标准进行施工。这样往往使一些质量问题已经出现，甚至还要返工。我们在质量控制中是改静态检查变为动态控制。主要抓住以下几方面。

3.1加强管理力度，全天候旁监。

对于每一位现场监理工程师要求做到“五勤”：即眼勤，要经常到现场了解施工情况，多看施工图，熟悉设计哪些是重要部位；手勤，发现问题要常记，处理哪些问题要有记录；腿勤，常到现场转转；口勤，对于施工队易查出现的质量隐患要常提醒，对施工队要经常交底；脑勤，熟悉图纸，动脑筋想措施来保证工程质量。在工作方式、深度上要求做到“严”（严格按施工规范要求施工，严格检查把关）、“准”（处理问题要果断、准确，要以数据为说话依据）、“细”（工作中细心，自理事情要细致）、“实”（做到一件事要实实在在，亲自去做，去检查，遇到质量问题要做实质性处理，不能找理由推脱，要为建设单位、施工单位解决实质性的技术难题）。对于重要部位或有特殊工艺要求的部位施工过程中，监理工程师总计须全天候的、24小时跟班旁监，发现问题及时处理。如新港城小区项目浇筑近万方砼，每次浇砼时，质监工程师都亲自在施工现场测定砼坍落度是否稳定；试块抽取、制作是否符合要求，甚至还要亲自取样；监督后料台上料的计量，工人的操作是否符合标准。发现质量问题，及时通知施工队整改，消灭质量隐患。

3.2工程中抓“第一”、“重点”、“临界”项目。

根据工程项目的规模，工程特点和技术要求，从实际需要出发，确定监理理由要管理的项目。当施工现场浇筑第一根框架柱，绑扎第一道梁筋，砌筑、粉刷第一面墙体，绑扎第一道柱、梁钢筋，支第一根柱模时，监理工程师要到现场去检查，复核轴线及标高，测量构件、结构的尺寸，称计配合材料重等，对于工程重点部位，如框架梁柱节点处，悬挑结构，结构错层标高、偏轴线等部位，要认真细致检查，严格按施工规范和设计要求验收。对临界项目，则要求施工队进行“三检制”，实行对工序交接检查，避免不同工序、工种交接时，将质量问题和隐患带入下一道工序中。

3.3现场巡视，量测检查，数据说话。

监理工程师通过现场巡视，实地测量结果和数据，来检查和判断工程质量，以所测数据来评定质量等级。如轴线、标高有误差，轴线偏多少，标高低还是高；钢筋绑扎少了几根，规格绑错多少，砼浇筑完后蜂窝、孔洞各多少，蜂窝多大、孔洞多深，在什么部位等等。提前以书面通知施工单位并附上所测的数据，使施工单位对于质量问题不能遮掩，不能马虎处理，避免今后出现类似质量问题。

四、事后验收，及时处理质量问题

当分项、分部工程或单项工程施工完毕后，我们及时按相应的施工质量验收标准和方法，对所完工的工程质量进行验收。

4.1质量控制中最后的补救措施是事后验收。通过事后验收对施工中存在的质量缺陷或重大质量隐患，通过总监理工程师及时下发工程暂停令，要求施工单位停工整改。并配合有关单位及时提出解决的方案，将问题处理。从而达到既保证工程质量又不影响工程进度，避免了不必要的经济损失。

项目监理论文范文第14篇

进度、质量和费用控制

1进度控制

进度是保证工程施工顺利完成的基础条件，只有进度控制得当，其他诸如费用、质量等才有良好的保障。在高等级公路施工的进度控制方面，目前在项目中主要采取如下方法：

a）根据业主工期要求制定进度总目标及阶段性目标；

b）强调承包人总体计划的符合性，承包人年度进度计划必须符合业主总工期及阶段性目标的要求，编制可行性月度计划，并保证年度目标的实现；

c）总监办公室及各个监理组对月度计划应严格审核，根据承包人实际情况及工期要求，总监办应每月下发月进度计划，并作为考核指标之一；

d）建立工程进度的日报制度，掌握每日工程进度情况，施工中若发现异常应及时协调和解决；

e）加强与业主的沟通，根据业主的要求下达计划，并根据工程进展情况，同业主协调解决各个工作方面的问题，及时处理施工中出现的各种问题。

2质量控制

工程施工的不同阶段，质量控制的重点不同。下面以水泥稳定碎石基层的施工为例，介绍质量控制的重点。水泥稳定碎石基层成型后具有整体性好、强度高的特点，符合规范各方面的承载力要求；但其收缩性能明显，抗冲刷能力稍弱，在后续的施工中容易出现裂缝，为路面结构出现裂缝埋下隐患。因此，在水泥稳定碎石基层的工程施工中，应重点从以下几个技术要点开展质量控制：

a）水泥选择选用初终凝时间较长，低标号硅酸盐或普硅水泥，若在常规检测水泥质量时，发现水泥终凝时间较短现象，应第一时间与业主协调，及时对水泥进行更换，保证工程质量；

b）严格控制集料原材料质量原材料控制是重点也是难点，针对水稳基层的原材料应严格要求，粗集料含泥量要求＜1%，细集料中粉料含量要求＜15%，对不合格的原材料坚决清场处理；

c）含水量控制要求在接近最佳含水量时碾压，含水量不能偏大，以免降低抗收缩能力，在水稳基层的施工初期，若天气炎热，为保证取芯成型，应稍微加大含水量，随着天气的好转，应及时降低含水量，使其在后续施工中，基本处于略小于或接近最佳含水量状态；

d）级配控制在符合规范要求的同时，减少小于0.075mm的细集料含量，充分形成矿料骨架；

e）压实度控制总监办公室和各个监理组都应进行压实度检测，并且每个芯样的检测数值必须满足规范的要求；

f）厚度控制总监办公室和各个监理组都应进行厚度的检测，对于总厚度不合格的路段应做返工处理，直至最终检验合格。在质量控制过程中,对于施工过程中出现的违规施工和不合格现象，应通过工作指令及联系单的形式予以纠正预防，召开业主、总监办、监理组、承包人共同参加的现场专题质量会，发挥其对工程质量的保障作用，力求做到施工质量合格。

3费用控制

保证了施工过程的进度控制和质量控制后，费用将会较好地做到控制，按照既定的支付计划和原则分阶段进行计量和支付即可。

监理工作主要方式和工作评价

1工作主要方式

a）总监办公室建立完善的监理管理体系，主要体现在人员配置，设施配置及制度建立；

b）要求承包人健全施工管理体系，包括质量保证体系、进度保证体系、安全保证体系，在施工组织设计和开工报告审核中，严格把关；

c）在工作中，总监代表处与各监理组密切配合上下一致，总监代表处的各项要求由监理组执行，代表处对监理组的执行情况进行检查；

d）通过巡视、抽检和旁站，控制实体质量，杜绝违规施工，对于不合格段落返工处理，违规施工按违约条款处罚；

e）代表处定期组织检查，每月对监理组、项目部、监理人员进行考核；

f）组织专项检查，在适当时候，代表处有重点、有针对性地安排内业资料、旁站记录、原材料质量、水稳厚度等专项检查工作；

g）总监办及监理组每月召开工地例会，每月进行质量进度情况分析、技术总结，发现偏差及时调整，有不良趋势，及时通过召开专题会议，分析存在问题，找出原因，并采取有效措施，提前预防；

h）不定期进行培训和考试，不断提高人员技术素质；

i）控制关键工艺，试验段铺筑即为关键工艺，总监办公室及监理组应全过程参加试验段铺筑及总结工作，技术上严格把关。

2监理工作评价

只有通过全体监理人员的共同努力，才能实现业主提出的进度及质量目标。各级监理人员应坚持原则，严字当头，以科学严谨务实的作风完成监理工作，但在看到成绩的同时，也应认识到工作中的不足，并不断改进完善，以提高监理工作的服务质量，主要包括如下几个方面：

a）旁站工作仍有待加强对于路面工程，过程的施工工艺控制非常重要，无论哪一道工序在哪个时间段出现问题，对路面质量都要产生较大影响，因此旁站监理工作必须在施工时间不能放松，同时，及时进行技术指标检测，发现异常立即纠正，真正发挥现场监理的作用；

b）原材料控制力度要始终如一现场监理人员必须有始终如一的工作热情，无论何时，都要坚持质量第一的原则；c）加强学习考核监理人员应加强沥青路面施工的有关知识学习，总监办公室加强考核与考勤力度，对于不能胜任工作的人员，要及时更换，以提高服务质量；

d）进一步提高工作效率与效果对异常情况处理的快与慢将对后序工程的质量有很大影响，因此各级监理人员一定要做到提前预防、及时纠偏、准确判确和快速处理。

结语

项目监理论文范文第15篇

项目管理信息化的作用

在项目管理信息化系统的平台上，项目经理或管理者可以即时查看各项作业的信息和进展情况，也可以随时查询统计项目的实际成本和预算成本的偏差，从而及时发现问题采取应对措施。尤其是在总承包项目过程中,分包和采购成本十分复杂,且施工现场各种材料、设备种类繁多,项目部即要掌握清楚材料耗量情况和设备使用状况,又要及时了解各种结算信息，任务繁重。但由于采用了动态地成本管理，各相关部门可以通过统一地平台进行信息的采集和管理,随时随地动态地掌握项目的成本信息。系统可以提供预警服务，提醒管理者注意项目成本是否有超支的趋势，从而及时地对项目过程进行调控。这样的成本管理能够真正地降低项目的风险，有效地控制项目的实际成本,从而创造更大的效益，避免了传统的管理模式中，由于项目管理者无法动态掌握成本信息，而造成控制滞后的现象。

某公司经常会碰到多项目同时建设的情况,如何协调好所有项目,保证项目的质量、进度和成本对项目管理者来说是一个重要的挑战。借助项目管理信息化系统，管理者可以在系统中随时获取人力资源数据、财务实际成本数据等，方便其协调公司的人力、财力等资源。例如某一个员工已经参与了其他项目，且工作量达到饱和，那么系统就会发出提示，请管理者挑选其他资源以保证工作的顺利进行。当某一个项目进度滞后,系统会发出预警,管理者可据此分析滞后原因,如果是人力缺乏,管理者可以从系统上纵观全局,来平衡调配资源,合理安排项目的权重关系，以保证各个项目的顺利进行。通过信息化系统可以将传统的主观判断提升至精确化的信息管理阶段，有效地保证项目按照进度计划运行，合理安排资源，尽可能地节约企业成本。

项目管理信息化系统还有利于企业历史数据库的积累。每个项目完成以后，会产生很多有价值的信息和数据，将这些数据加以分析保存，当面对新的类似项目时就可以从积累的数据库里抽取出来进行分析和比对，如成本数据、工时信息等，不仅方便市场报价，也有利于项目经理借鉴以往的经验和教训，提高管理水平，降低项目风险，节约项目成本。

项目信息化建设的发展对策

1）加强对项目管理信息化的认识。项目信息化不是买几套软件，达到办公自动化就算实现的，更重要的是要把新的管理理念体现在系统中，实现多种信息的整合管理，形成企业项目整体协同的一个平台。

传统的项目管理模式中，项目经理往往都是把项目计划和成本预算放在脑袋里，中间过程没有监控或调整，等到项目结束时也缺少总结。项目经理只关心项目进度，对完成该工作实际消耗的人力、财力成本却并不重视。在项目执行过程中，成本处于失控状态，这样很难保证项目的精确管理。只有将各类成本数据放入到系统中，各部门依据项目管理信息系统协调工作，形成严密地逻辑流程，才能够保证参与人员及时地了解项目的状况。可以这样说，项目管理信息化并不一定能提高项目管理者的能力，但能帮助项目管理者提高工作效率。只有项目管理者本身领悟了项目管理的理念，辅助以信息化系统才能使工作事半功倍。

2）提升执行力度。在很多企业存在这样的问题，即企业有一套综合管理系统，但却并没有取得预期的效果，信息化无法得到有力地执行，只个别部门在系统上实现了小部分功能。这主要是由于在公司应用信息化系统时，是直接将原来的手工业务处理方式计算机化，而并没有对部分在信息化条件下不合理或不完善地流程和制度进行优化和变革。信息化的建设不单是流程的自动化，而是需要对管理模式和业务流程进行优化，其涉及到公司的各个层面，要想取得一定的成效，需要企业决策层推动信息化管理的坚定决心和各部门的全力参与。

3）提高系统的可操作性。信息化系统的可操作性也是推动信息化实施的一个重要方面。如果一个信息化系统操作不方便，那么员工花费时间和精力来熟悉和掌握这一新兴的事物的同时，很容易从心理上产生厌烦或抵触情绪，逐渐形成不合作心态。因此开发的项目管理系统是否能够真正适用，还需要研发人员与公司的各部门管理人员深入细致地沟通，了解用户需求，减少系统的漏洞，增加系统的稳定性，给员工在操作前提供专业性地培训和咨询，帮助员工了解项目管理的理论和方法，在使用过程中尽快地解决用户提出的问题，这样才能协助公司更好地完善信息化管理系统。