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项目化管理论文范文

项目化管理论文

项目化管理论文范文第1篇

1项目计划控制概述

所谓项目计划控制,属于一种项目管理方法,包含两个方面:其一为项目计划;其二为项目控制。

1.1项目计划

项目技术实施的目的在于实现一个项目计划,优质的项目计划是项目成功开展和投入建设的保障。但是在实际实施过程中,欲以详实的项目计划提升项目质量,显然这种理想情况难以达到。并且项目计划并非一项独立的工作程序,其同样具有不同层次及结构,故而项目计划的实施和开展并非一个人便可以完成,它应当是集合所有项目参与者思想的一种体现。项目计划是一个项目的开始,为项目行动提供行为指导。在项目计划制定之初,应当充分认识计划工作,明确哪些工作处于项目计划范畴之内,确定计划编制及计划修改的方法。在绝大多数的石油化工项目中,项目计划首先包含了项目任务,如建设一个乙烯装置或者催化装置,从设计、采购、施工三方面确定工作内容;其次明确项目各个工作内容的时间进度,规划每个时间段的工作任务;最后依据项目规模和实施进度计算并匹配其可能会消耗的资源。总而言之,项目计划由小计划有机组合合成,任务明确,且具有相应评判标准。根据此标准可以衡量项目产品质量的优劣,安排项目的具体工作。

1.2项目控制

项目控制是指为保证项目计划按照计划方案有效施行,在项目实施过程中,项目管理者以项目计划为依据对项目实施过程进行跟踪和信息资料收集,通过与既定计划及目标之间的差异,分析偏差产生的原因,并针对性地研究出纠偏对策且即刻付诸实施的一项工作过程。由此可见,项目控制同项目计划存在明显的差异,项目控制是一种能动的动态作用过程。其目的在于及时修正项目实施过程中偏离计划的一段过程,针对计划中未能予以规范和考量的情况,采取项目控制等措施及时解决问题,避免问题淤积而造成严重后果。不论项目计划制定得多完美,在实际项目施行过程中,项目计划并非可以预测和归纳所有项目实施的情形。尤其在石油化工项目的管理当中,项目控制被分解为六大控制,分别是进度计划控制、合同控制、材料控制、费用控制、风险控制、文档控制。通过对项目这六大控制的统筹管理则可最大限度地发现项目实施过程中出现的问题并及时解决问题。对于石油化工项目中的总承包(EPC)项目而言,设计、采购、施工的各个环节都会出现外部、内部因素的影响,如:项目审批过程超出预期、业主的特殊要求、设计条件不到位、设计方案的重大变化、采购市场价格变动、厂商资料返回滞后、施工队伍的水平良莠不齐、人力物力资源的分配等,同时在项目执行过程中,不可避免地会出现影响项目按计划执行的不可预知因素,使工程项目的实施难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行计划的过程中,运用动态控制原理,不断进行检查,从六大控制的方面将实际情况与项目计划进行对比,找出计划产生偏差的原因,特别是找出主要原因后,采取纠偏措施。综上可知,项目计划同项目控制均是保证项目顺利进行的一种手段,项目计划为项目管理的第一步,而项目控制作为项目管理中一种具体措施,则是保证项目计划按照计划执行的有效保障,两者均为项目管理中的实施步骤之一。

2补充说明项目计划控制

在石油化工项目管理中的作用既往相关数据统计表明,较之于一些西方国家,我国项目施行失败率显著高于后者,很多企业之所以以破产清算结束经营活动或陷入经营困境,大部分是由项目失败所致。详细分析企业项目失败原因,多缘于项目管理过程出现问题。如:管理效率低下导致工期延长。综合上述可知,现阶段的项目管理水平较难达到市场需求,同时,市场对于项目管理却又存在极大需求。因此,通过何种方式进行项目管理以提高项目成功率为当前项目管理者亟待解决的课题之一。实质上,本文第一部分对项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行了简要分析,结合以上内容,现将项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行补充说明。欲对石油化工项目予以妥善管理,必先对其进行规划,因此,项目计划控制可一分为二进行说明,项目计划是项目管理的第一步。一般而言,成功的项目管理意味着其具有一个完善的项目计划,反之,并非一个完善的项目计划是促使项目管理成功的所有必要条件。项目管理质量是否优良,项目是否实施成功不仅依托于完善的项目计划,还取决于计划执行的力度及计划进度的有效控制。由此可将石油化工项目计划控制在项目管理中的作用分为两部分:

(1)制定优良的项目计划为项目管理工作提供指导

认识项目计划制定的重要性和必要性,明确石油化工行业工程特点,区分哪些内容需要涉及,哪些内容需要涵盖计划范围之内,确定计划编制及修改方法,制定项目计划为项目管理实际工作提供指导。如:将物资设备的采购管理、投资和费用控制、进度协调等归纳入管理范畴。对于石油化工行业而言,石油炼化工程或天然气开采储运处理加工工程参与要素众多,交叉作业多,不论是采购管理抑或是作业管理协调难度均较大,因此需在制定项目计划之前,就应当明确工程管理内容和范畴。

(2)针对项目计划进行项目跟踪

并及时根据实际情况采取相应措施以解决某个问题或预防某类问题的产生。项目计划是建立于离线状态下的一种项目规划措施,只有了解整个项目完成情况,方可得知项目实际曲线。且不论项目计划制定得多完美,在实际项目施行过程中,仍会出现许多无法预料的情况,只有针对项目计划进行实时的项目跟踪,才能够及时发现问题,为解决问题创造条件。随着软件技术的发展和应用范围的拓展,可将Primavera6软件应用于项目跟踪。

二项目计划控制

在石油化工项目管理中的应用前景就长远利益和竞争方面来看,石化企业考虑到人员安置方面的问题,一般不设立系统的项目管理机构。而为了方便管理,我国的石化企业普遍采用的管理模式为IPMT或PMC模式。这两种模式首先在管理人员上就给企业投入节省了不少资本。采用此两种管理模式时,管理人员要先做好执行的计划,后通过招标选定总承包商,对合同进行管理,同时对承包单位以及整体的施工过程进行监督。与此同时,还需要对设计、施工设备与材料等方面的质量进行监督管理,杜绝一切有损施工质量和企业形象的事件发生。因此,IPMT或PMC模式为现今石化企业项目管理的发展方向。我国建设部和质量监督检验检疫总局联合的《建设工程总承包管理规范》中,就EPC管理方面做了明确说明与问题规范。对工程总承包的管理,向着更加法制、更加科学与更加规范的方向发展,这是我国特色社会主义发展下建设项目管理的必然趋势。亦随着我国整体建设工程方面的不断发展与提高,对管理方的专业素质与业务能力也提出了更高的要求。在对工程施工过程中的监理方面,要求由专业的监理公司承担,监理公司具备一定的监理能力,对施工过程也非常熟悉,应该积极参与进来,发挥长处,对工程施工进行监理的同时,向管理公司慢慢转型,以求更广阔发展。

三结语

项目化管理论文范文第2篇

工程项目信息化管理,顾名思义就是要将信息技术渗透到项目管理业务活动中,提高工程项目管理的绩效。本文所研究的工程项目信息化管理特指工程项目生命周期中实施阶段的施工阶段。信息化过程成熟度,是指一个具体的信息化过程被明确定义、管理、评价、控制、产生实效的程度,它包含着能力的一增长潜力,同时也表明了项目管理实施信息化过程的程度。

美国管理信息系统专家、哈佛大学教授诺兰,在20世纪70年代提出了一个抽象模型—Nolan模型,第一次描述了组织信息技术应用的发展阶段。后来,美国学者Mische经过大量研究后对Nolan模型改进后提出了Mische模型,将信息技术综合应用的连续发展划分为起步、增长、成熟、更新4个阶段。通过对Nolan模型和Mische模型的学习和研究,吸收和借鉴了两个模型的部分思想,构造的工程项目信息化管理成熟度模型如下图1所示。

(1)初始级(1级):工程项目管理处于较为简单较为传统的管理状态,使用基本的日常办公软件工具处理业务数据,局部利用信息技术,辅助以手工方法处理,信息系统建设没有整体规划,信息技术的利用是无意识的,无序的,甚至是混乱的,并且因为项目领导者管理水平的局限,项目本身对信息化管理的诉求不强烈,信息化并不具体。

(2)业务级(2级):随着信息技术的发展和推广应用,工程项目的主要部门,开始分别使用各自的软件工具系统处理数据,工作效率得到提升,但各系统部门软件基本只能满足本系统使用需要,与其他系统部门的软件没有交集,数据无法共享,重复录入的现象严重,如果需要综合的信息,必须二次加工。项目管理层逐渐体会到软件的使用给管理带来的方便和快捷,对信息化的建设开始产生兴趣,并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。

(3)初步集成级(3级):为避免信息系统的大量重复工作并加强各个业务部门的协同工作,项目部有意识地引进各系统部门协同工作软件,此类协同工作平台软件通常需要软件公司按照实际工程项目管理程序辅以对施工生产管理思路的理解加以开发定制,软件按项目各系统部门数据关联和逻辑关系加以整合,通常以成本管理为主线,或以进度控制为主线,信息化建设已经进入了全新的层次。同时,由于协同平台能实时反映项目所处阶段情况以及所需要解决的问题,项目管理对信息化有了一定程度的依赖,意识到了数据库安全的重要性,对协同平台有了更多的想法和要求,已经有意识的尝试进行数据挖掘,完善旧功能,开发新功能,对原有的平台进行重构或者升级,对信息化的投入从硬件方面扩展到软件的开发定制,以及网络带宽的保障上面,并且对信息化的人才有了一定的重视。

(4)高度集成级(4级):在信息技术全方面长足发展和项目部对信息化管理的诉求和重视的双重作用下,工程项目信息化已达到高度集成的程度。在技术层面上,信息化渗透到了项目管理的方方面面,通过各新技术,新方法,新设备高度集成起来,实现各类型的数据的采集和输入,多类型数据的兼容和处理,多介质联合工作。在管理层面,由于工程项目信息化管理与项目的真实管理过程全面整合,可以多项目综合查看,具有智能的分析方法,实现一个数据变化,其他关联数据自动变化,能实时全面掌握项目综合情况,方便决策和管理,及时处理紧急情况,项目管理层强制要求使用信息化方式管理工程项目,并对信息化提供从硬件、软件、网络、设备和数据安全、人员配备等全面的保障。

(5)优化级(5级):随着信息化继续发展,项目不断追求自身管理能力和水平的提高,对于来自信息化过程方面、管理模式和综合集成应用方面的完善,来自新概念、新技术方面的各有用信息的定量分析,坚持不懈、持续地对信息过程进行改进,目的是达到一个持续改善的境界,不断的改进用信息方式管理工程项目的手段。

决定以上5个阶段特征的指标有5个方面(5个一级指标),即:业务指标、技术指标、保障指标、应用指标、成效指标。这5个一级指标,进一步分解出22个二级指标,根据这些指标衡量考核,工程项目管理的信息化程度就可以一目了然。表1为各指标的具体内容和含义。

评价指标计算方法的基本思路是:业务指标(生产业务信息化程度)、技术指标(数据库应用水平)、保障指标(信息化保障水平)这3个一级指标得分按各自权重重新计算后相加的总分,应用指标和成效指标这2个一级指标的得分作为系数,与上述总分做乘法,所得分数为工程项目管理信息化成熟度分数。本文权重的数值来自于专家调查法,邀请10位业内专家,从实际应用角度出发根据各指标的重要程度分别对各一级指标和二级指标打权重分,用统计方法进行处理从而得出权重。评价指标计算方法公式表示如下:工程项目信息化评价综合得分=应用指标*成效指标*(业务指标*相应权重+技术指标*相应权重+保障指标*相应权重)。业务指标、技术指标、保障指标所占权重分别为0.5、0.3、0.2。得分对照表2即可得出项目所处级别。

业务指标中10个二级指标的总分为100分,其中以成本管理与合约管理为主,权重约占0.34,物资和设备占0.1,安全和质量占0.1,工程进度计划、工程资料管理、技与试验管理约占0.17,招投标管理占0.12,其余协同工作和辅助设计约占0.17。业务指标所包含的二级指标和各自要点如表3所示,各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。技术指标的总分为100分,其中,数据库管理水平、数据集成水平、应用集成水平3个二级指标的权重分别为0.3、0.3、0.4。3个二级指标的差别特征和评分取值见表4~表6,数据库集成水平各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。保障指标总分为100分,其中信息化建设投入程度、信息化建设规划编制与实施情况、信息化制度制定与执行情况、信息化组织健全度、信息化安全保障度5个二级指标的权重分别为0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5个二级指标的评价点和评分取值范围见表7。信息化建设各行的得分相加的总和分别为该二级指标的总分。应用指标主要是考察在施工企业内部,信息化在工程项目层面上的应用范围。只有1个二级评价指标,即信息化应用范围。成效指标的总分为3个二级指标相加,其中,3个二级指标管理标准化程度、管理创新程度、总体应用效果的权重分别为0.4,0.3,0.3,各二级指标的评分点与评分取值范围见表8。二级指标得分与对应权重相乘,得出的结果累加之和与100的比值就是成效指标。

某施工企业2010年度在建项目55个,其中铁路项目22个,合同价款112.2816亿元,公路项目14个,合同价款36.5930亿元,城市轨道项目14个,合同价款56.0801亿元,水电工程5个,合同价款9.7359亿元,总的合同价款是214.6906亿元。其中铁路项目占52%,公路项目占17%,城市轨道项目占26%,水电及其他占5%。从以上各类项目中选取合同额所占比重较大的铁路项目(某特长隧道工程项目)作为工程项目管理信息化考察对象,评价项目管理信息化成熟度。

项目化管理论文范文第3篇

论文关健词:项目管理工作价值观文化变革

一、引言

时下,越来越多的组织意识到了项目管理的好处,把许多工作当作项目来做,以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代,更是提高。

传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今,项目管理已不止于这些传统方面,还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”(Cleland&Gareis,1994)。因此,推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术,而更重要的是需要有相应的组织文化(工作价值观)的支持。组织文化与项目管理文化相差越大,项目就越会被从组织中隔离出来,变得孤立。组织文化越趋于传统,形成矩阵结构的挑战就越大,项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立,也很难运作。

中国加人世界贸易组织以后,受国际潮流的影响,越来越多的人在学习和应用项目管理,越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国,其中的许多做法是基于西方文化,因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子,但要想更广泛地得到推广,更有效地得到应用,就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究,以便相互调整和适应。

二、中庸之道与整合管理

中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响,传统的中国经营者,对待问题习惯于权衡再三,将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚,在利与弊之间反复比较,最后才“不偏不倚,择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略,已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说,中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队,并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起,寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。

中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸,特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清,回避斗争,回避风险,主张维持现状和否定变革等,往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀,极易造成工作中的平均主义,从而导致员工进取精神的丧失,助长偷徽及机会主义行为。

项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点,在多个项目关系人中寻找一个平衡点,但这是主动地、科学地平衡,并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾,强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上,强调实行科学的项目关系人管理,以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此,项目管理在追求平衡的过程中,强调事物的独特性,正视独特性所带来的项目风险,以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。

三、等级观念与横向式管理

中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治,人们头脑中的等级观念根深蒂固,成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”(尤其强调忠君思想和尊卑等级),极大地抑制了平等、民主、法治观念,造成在权力面前没有公平、正义,只有格守自己的等级限制,绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从,导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突,但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。

项目管理从本质上讲是扁平化管理,幅度大,层次少。在现代项目团队中,虽然也存在一定的纵向权力结构,但要求上下级之间保持较小的权力距离,要求所有成员之间平等合作,鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位,而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的,因此,项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力,不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理,而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向,注重完成工作任务,而不是下级服从上级;在此基础上,人们在工作中的地位主要来源于其做了什么(工作业绩),而不在于其是谁(身份地位)。三是因项目经常是跨专业的,而项目经理不可能在所有领域都是专家,必须充分发挥项目团队成员的作用,让相关方面的专家(成员)说了算。由于团队成员大多受教育程度高,必然要求较多的工作自,而不是简单地服从上级。

四、家庭意识与团队观念

在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感,团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神,以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感,每个队员都要为项目贡献力量。

但是,传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”,即基于血缘关系或其它亲近关系的信任,而不是基于一个人的品德和能力的信任,造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系,管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性,使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人,而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的,其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目,所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。

传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在,而更多地把个人着成是群体的附庸,每个个体丧失对群体的独立性,造成个体个性(差别性)和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的,项目管理承认项目团队成员之间的个体差异,并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明,如果管理得好,一个高差异(多样)性的团队能够具有非凡的创新能力,而这正是项目管理所需要的。另外,传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续,容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中,团队成员必须接受“临时性”这个内在特性,学会与“临时性”的同事合作共事。

五、领导导向与工作导向

在中国传统文化中,官本位、家长制等根深蒂固,表现在工作中则是以上级(领导)为导向,即一切从取悦上级、让领导满意出发,花大量精力揣摩领导的心思,唯领导意图是从,唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准,从而导致下级不敢提任何不同意见,下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的,但传统文化中的“以领导为导向”的价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。

项目管理强调以工作为导向,即团队成员最重要的是要完成工作任务,而不是取悦上级。作为一个管理者,项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务,是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一,但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英(领导)”为核心,而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体,共同完成项目工作任务。

从另外一个角度来看,中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观,而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂,大家都要花大量时间和精力处理人际关系;后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系,有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。

六、文化变革

在中国企业推行项目管理,除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外,还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观,比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事,等等。

作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程,其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理,企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观,通过对项目管理的学习和实践,逐步把项目管理所要求的价值观内在化,然后有意识地把这些价值观传输给员工。

企业要形成符合项目管理价值观的企业文化,需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训,使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术,而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上,选择一两项工作进行项目管理的试点,即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作,并且让员工随时了解试点工作的进展情况,使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断,找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素,找出哪些价值观需要保留,哪些需要改进,哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人,找出相应的支持者、中立者和反对者,设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据,制定好策略,建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案,并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素,而应努力去获取容易取得的胜利,做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为,对与新文化保持一致的行为加以表扬,对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表,对企业文化变革的进程做出评估,以便了解目前的状况,了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识,制定应对策略。

按照以上方法,经过一段时间的努力,企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化,最终导致新的文化氛围的形成。

七、结语

项目化管理论文范文第4篇

论文关键词:企业文化、客户导向、团队合作

1企业文化是企业项目管理的重要支柱

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则,是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中,培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心,对其它文化元素具有决定性的影响,其作用在于增强凝聚力,调动积极性,树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之,企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理,是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出:“管理虽然是一门学科,一种系统化的并到处使用的知识,但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中,根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中,有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述,项目管理是“管理哲学”(clelandandgareis,1994),和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(hobbsandmenard,1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看,现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的,企业文化为企业项目管理提供软环境,是企业项目管理的重要支柱。

2企业项目管理与传统管理的区别

与传统管理相区别,现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容:

(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式,项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性,任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的,会随着项目的结束而解散。而且,在项目周期的各个阶段,项目团队的成员会有很大的变化,项目的组织是柔性的。

(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式,项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件,独自处理具体工作,以目标为导向来解决问题。

(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力,不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理,而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。

(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的,不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上,结成一个强有力的整体。

(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动,有较大的不确定性和风险,这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度,尽量缩短组织中的信息传递路线,减少决策层次,实行双向交流,以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。

从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求,可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征:其一是客户导向的价值观,其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的,这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。

3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施,从1997年公司创立以来得到超常规的发展,每年以80%销量的增长额增长,远远高于国内乘用车67.7%的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲,企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始,就注重培育公司项目管理的核心竞争力,以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功,推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。

上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论,明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素,富有使命感和团队精神的员工队伍,贯彻精益管理原则,注重不断学习和积极创新,安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务,使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪,国内领先,在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条:以客户为中心;安全;团队合作;诚信正直;不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条:以客户为中心及团队合作。

3.1以客户为中心

上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观,因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准,要求每个员工首先要明确内外客户需求,其次要保持客户的长期热忱。

以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔.波特提出价值链概念,作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看,购买上海通用产品的是公司的客户,在公司内部,各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中,项目经理以市场的要求为导向,各职能部门经理以项目经理为客户,当发生冲突及争执时,以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责,由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责,确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物,由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标,每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户,分管经理在将其交付物交付时,必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立,减少了企业内部门和人际之间的摩擦,容易形成通力合作的氛围。

3.2团队合作

上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作,团队合作就是要创造良好的氛围,积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中,集中了与项目有关的来自不同部门的人员,他们具有不同的专业知识、专业经验,集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然,项目团队有不同的分工,但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化,项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通,彼此交流信息及想法,相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作,团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关,有利于复杂问题的快速解决。同时,有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重,使团队以公司的整体利益为重。

3.3“4s”合作理念。

在许多合资公司里,由于合资双方的利益驱动点不同,而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统,必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作,上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4s”合作理念。“4s”在上海通用人人知晓,它是4个英文词的缩写,即study(学习)、sgm(上海通用汽车)、standardizat10n(标准化)、spring(灵活)。

study是基础,通过互相学习,把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中,明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统:相互学习对方长处;相互了解、相互支持。”sgm代表的是以上海通用利益为重,讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”,一方面也是为了有效确保国家的利益。

standardization是用来规范合作双方的行为,要求双方“遵守sgm适用的法律法规,恪守公司的规章制度,廉洁奉公”。无论什么人,都有一个共同的标准。“好的合作,原则是第一位的,双方必须严守法律法规。”spring是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性,不要固执己见:积极进取,不要消极等待:解决问题,不要务虚空谈”。4s的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念,有了4s合作理念,中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下,使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。

上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定,使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分,而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中,作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作,消除了许多由于前期设计沟通中的障碍,避免了在项目后期的变更的产生,而且提高了工作的效率。

企业文化建设是一个长期培育和发展的过程。如何使全体员工形成一个共同的价值体系,认同企业的使命与目标,需要付出极为艰辛的努力。在上海通用的项目推进过程中,从管理层开始就注重在项目的规划、实施过程中不断强化公司的价值观理念,时刻提醒项目成员关注公司的价值目标。所有进入公司的新进员工都要进行为期一周的企业文化等入门培训,帮助公司新进员工迅速理解并融入公司的文化中。

项目化管理论文范文第5篇

论文关键词:企业文化、客户导向、团队合作

1企业文化是企业项目管理的重要支柱

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则,是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中,培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心,对其它文化元素具有决定性的影响,其作用在于增强凝聚力,调动积极性,树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之,企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理,是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出:“管理虽然是一门学科,一种系统化的并到处使用的知识,但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中,根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中,有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述,项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis,1994),和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard,1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看,现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的,企业文化为企业项目管理提供软环境,是企业项目管理的重要支柱。

2企业项目管理与传统管理的区别

与传统管理相区别,现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容:

(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式,项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性,任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的,会随着项目的结束而解散。而且,在项目周期的各个阶段,项目团队的成员会有很大的变化,项目的组织是柔性的。

(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式,项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件,独自处理具体工作,以目标为导向来解决问题。

(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力,不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理,而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。

(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的,不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上,结成一个强有力的整体。

(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动,有较大的不确定性和风险,这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度,尽量缩短组织中的信息传递路线,减少决策层次,实行双向交流,以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。

从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求,可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征:其一是客户导向的价值观,其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的,这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。

3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施,从1997年公司创立以来得到超常规的发展,每年以80%销量的增长额增长,远远高于国内乘用车67.7%的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲,企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始,就注重培育公司项目管理的核心竞争力,以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功,推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。

上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论,明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素,富有使命感和团队精神的员工队伍,贯彻精益管理原则,注重不断学习和积极创新,安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务,使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪,国内领先,在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条:以客户为中心;安全;团队合作;诚信正直;不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条:以客户为中心及团队合作。

3.1以客户为中心

上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观,因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准,要求每个员工首先要明确内外客户需求,其次要保持客户的长期热忱。

以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔.波特提出价值链概念,作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看,购买上海通用产品的是公司的客户,在公司内部,各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中,项目经理以市场的要求为导向,各职能部门经理以项目经理为客户,当发生冲突及争执时,以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责,由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责,确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物,由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标,每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户,分管经理在将其交付物交付时,必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立,减少了企业内部门和人际之间的摩擦,容易形成通力合作的氛围。

3.2团队合作

上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作,团队合作就是要创造良好的氛围,积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中,集中了与项目有关的来自不同部门的人员,他们具有不同的专业知识、专业经验,集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然,项目团队有不同的分工,但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化,项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通,彼此交流信息及想法,相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作,团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关,有利于复杂问题的快速解决。同时,有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重,使团队以公司的整体利益为重。

3.3“4S”合作理念。

在许多合资公司里,由于合资双方的利益驱动点不同,而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统,必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作,上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知晓,它是4个英文词的缩写,即STUDY(学习)、SGM(上海通用汽车)、STANDARDIZAT10N(标准化)、SPRING(灵活)。

STUDY是基础,通过互相学习,把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中,明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统:相互学习对方长处;相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益为重,讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”,一方面也是为了有效确保国家的利益。

STANDARDIZATION是用来规范合作双方的行为,要求双方“遵守SGM适用的法律法规,恪守公司的规章制度,廉洁奉公”。无论什么人,都有一个共同的标准。“好的合作,原则是第一位的,双方必须严守法律法规。”SPRING是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性,不要固执己见:积极进取,不要消极等待:解决问题,不要务虚空谈”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念,有了4S合作理念,中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下,使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。

上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定,使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分,而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中,作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作,消除了许多由于前期设计沟通中的障碍,避免了在项目后期的变更的产生,而且提高了工作的效率。

企业文化建设是一个长期培育和发展的过程。如何使全体员工形成一个共同的价值体系,认同企业的使命与目标,需要付出极为艰辛的努力。在上海通用的项目推进过程中,从管理层开始就注重在项目的规划、实施过程中不断强化公司的价值观理念,时刻提醒项目成员关注公司的价值目标。所有进入公司的新进员工都要进行为期一周的企业文化等入门培训,帮助公司新进员工迅速理解并融入公司的文化中。

项目化管理论文范文第6篇

1一般科研项目管理内容

一般意义上,项目管理是指从项目立项到项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾、项目评估等的全生命周期管理。项目管理涉及的知识体系中包含九大管理领域,主体领域是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理,4个辅助领域为:人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理,还有一项综合管理即整体管理,也叫计划管理。科研项目作为一类特殊项目,在项目的生命周期及项目管理内容方面有其自身的特点。科研项目管理包括项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。科研院所项目管理涉及领导层、管理层、课题负责人、科研专业人员以及外部专家或第三方机构,各类参与者在项目全生命周期中分别承担不同的职责。

2核科研项目管理特征分析

核科研项目管理在管理领域基本框架之外,还应突出强调4个方面。

2.1创新管理

创新是对科研项目产出物的要求之一,这种创新既包括发现或发明获得的成果,又包括成果的应用推广。

2.2知识管理

科研项目的成果是知识产品,科研项目的群体是知识密集型人才,因此科研管理理念变革、科研研究过程、科研能力提升、以及科研产品管理都属于知识管理的范畴。

2.3不确定性和风险管理

在科研项目管理过程中,由于研究过程及研究成果中存在着各种不确定性,导致科研项目管控难度很大,较一般工程管理而言在进度、成本、质量等方面具有更大的风险。

2.4安全保密管理

科研工作一般是行业中先进知识成果的密集领域,由于核行业本身的敏感性以及对安全的高度重视,决定了安全、保密管理在核科研项目管理领域具有极为重要的地位,这一特征是核科研项目管理与一般科研项目管理的主要特征。由于科研项目管理在知识领域的特殊性、不确定性和风险因素的增多、科研项目的可交付成果是知识产品以及核科研安全保密特殊要求等特征,导致一般项目管理的时间、费用、质量的管理目标,不能成功地控制和解决核行业基础科研项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况。因此,在进度、费用、技术创新、风险管理、安全保密等方面对核科研项目管理过程提出了不同于一般工程项目的更高要求。

3核科研项目管理信息化建设

重点结合核科研项目管理的特征分析,在信息化建设中,应着重考虑以下方面:(1)计划进度管理:由于存在诸多不确定性因素,应加强对时间进度的严格控制,要求管理层制订详细的项目计划、严格执行计划并能够及时了解项目进展情况。(2)知识管理:核科研项目是一项知识密集型活动,课题专家及科研人员应最先了解并跟踪相关领域最先进的知识成果,并在此基础上进行突破;此外,过去的问题和经验也应作为一种知识资源进行管理和共享。(3)成果鉴定与评价:科研项目成果检验是一项专业性很强的工作,要通过同行专家评审及第三方机构科研查新工作,为项目的新颖性及科研水平提供权威、客观的说明和论证。(4)安全保密:核科研项目与一般科研项目相比,对安全保密的要求更为严格,在信息化过程中应充分考虑该方面需求,为科研工作提供安全保障。(5)针对科研项目过程中存在的各种风险因素,应加强对项目的风险管理,包括风险识别、分析、处理、跟踪、记录以及风险模拟、预警、预测等,从而有效降低/规避项目风险。(6)应当为科研院所领导层及时提供所需的项目相关信息,用于辅助领导层决策。

二、信息化在核科研项目管理中的应用

1总体框架核行业科研管理

框架应以项目中心为核心管理目标,结合PMP项目管理的精髓,围绕核科研项目特征突出关键需求点,为各类用户提供更为规范化、科学化、精细化的引导和控制,为核行业科研院所真正实现清晰化的项目管理提供强大支撑。表现层:直接面向科研用户,包括内部科研决策/管理/专业人员以及外部专家/第三方机构用户。通过表现层规范信息化应用入口,对内外用户提供服务。应用层:按照应用模块灵活配置,各应用模块独立进行分工协作,具有很强的扩展性。接收客户来自表现层的请求,在应用层这里进行处理。应用层具有分布式的结构设计。支撑层:也是逻辑事务层,各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中,采用组件技术进行开发,每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上,相互独立,具有很好的可移植性。数据层:主要包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。这些数据来自各个业务管理系统,通过一定的逻辑模式和权限许可,有关用户调阅或者组合分析,形成业务管理或者管理决策信息。

2应用层功能划分

按照科研项目管理涉及人员的分类,将总体框架的应用层功能划分为3层,即:决策层、管理层、执行层。

2.1决策层应用

主要包括:报表查询、风险分析、综合性分析,由科研院所领导决策层使用。(1)报表查询:为领导层了解项目执行情况提供各类报表,使领导层从整体、宏观的角度了解项目情况,辅助决策;(2)风险分析:对项目风险进行智能化分析、模拟、预测,为如何规避/降低风险的决策提供支持;(3)综合性分析:通过数据转换、多维分析/联机分析处理(OLAP)和数据挖掘(DM)等技术,为领导层提供包含与项目、合同、财务等有关的深层次、综合性信息。

2.2管理层应用

主要包括:计划管理、进度控制、成本管理、质量管理、安全保密、人力管理、采购管理、风险控制、项目评价、科研查新、业务流程、文档管理等,主要由科研项目管理层人员使用。(1)计划管理:科研项目计划管理包括的主要内容有:估算整个项目的工期;制订项目工期计划;对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析,并根据分析制订工期进度计划。(2)进度控制:科研项目进度控制跟踪各项任务完成情况,根据项目工期计划进行进度分析,识别可能或已经影响进度的任务或因素,采取必要措施,进行进度控制。(3)成本管理:项目成本管理,是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。(4)质量管理:科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制,只能是定性和定量方法的结合。项目质量管理包括两个方面的内容:其一是项目工作质量的管理,其二是项目产生物的质量管理。(5)安全保密:作为核行业科研项目管理的特征之一,包括了对安全保密相关的人员、设备/介质、文档资料、制度规范、网络等的保密管理。(6)人力管理:包含人员档案、培训管理、病事假管理、电脑考勤、绩效考评、薪资计算、出差外出、人员任务管理以及相关报表。(7)采购管理:项目采购管理是指为保障项目顺利进行而进行的物资需求计划、物资采购、物资管理等活动。(8)风险控制:由于科研项目存在大量的不确定性,因此风险控制是科研项目管理过程中极为重要的一环。包括科研项目风险的识别、分析、处理、跟踪、记录等过程。(9)项目评价:该功能由参与评审的外部专家使用。这里的项目评价指对科研成果的评价,即对科研项目成果的学术水平或重要性进行评价。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂,难以用完全量化的方法进行评价,因此需要结合定性的同行专家评审法和定量的指标评价法来进行。包括同行专家信息管理、评价准备、评价过程管理、评价结果记录等。(10)科研查新:是指具有查新业务资质的查新机构根据查新委托人提供的需要查证其新颖性的科学技术内容,根据《科技查新规范》进行操作,并作出结论(查新报告)的过程。包括科研查新机构信息管理、查新结果及报告管理等内容。(11)业务流程:是指贯穿整个科研项目管理证明周期的以流程方式执行的各项工作,包括:从项目申报、项目立项到项目评估收尾的各项审批流程。(12)文档管理:项目过程中产生的Word、Excel、Pdf、图片等各类文档,都可以按照项目的关系,分门别类地进行归档,并执行相应的文档授权管理。

2.3执行层应用

主要包括:知识管理、问题管理、业务流程、文档管理等,由科研项目组的科研专业人员使用。业务流程与文档管理两项功能与管理层相同。(1)知识管理:科研项目,无论其产品还是参与项目的工作人员都具有知识密集型的特点,因此对于知识的管理与共享有很高的需求。知识管理包括:科研成果管理、论文论著管理、专利管理、商标管理、获奖信息管理、著作权管理、域名管理。(2)问题管理:科研工作的知识性决定了参与科研项目的人员之间需要进行频繁的知识/经验交流与分享,通过共享这些问题处理经验,可以在最短时间内解决问题,并将问题处理经验转化为单位的知识库管理,包括问题、问题回答、问题统计与查询等。

三、小结

项目化管理论文范文第7篇

1.1建筑工程项目管理制度不完善

当前,我国的建筑工程项目管理制度也不够完善,管理人员只将目光放在个别环节上,例如成本方面、工程进度方面等,导致建筑工程项目的管理工作受到严重的影响,而且管理重心的偏移也使得管理人员在信息录入时,容易出现重复或遗漏的情况,不利于建筑工程项目管理信息化建设的整体发展。

1.2工程项目管理的信息化人才不足

建筑企业要进行工程项目管理的信息化建设,必须要有一支高素质、专业化的队伍,不仅具备丰富的建筑企业管理知识,还要掌握一定的信息技术、技能。但是目前建筑企业中,信息化人才数量严重不足,对信息技术的了解不够深入,不能有效地开展工程项目管理的信息化建设。

2建筑工程项目管理的信息化建设

2.1提高对工程项目管理信息化的认识

要实现建筑工程项目管理的信息化建设,提高建筑企业对工程项目管理信息化建设的认识和重视程度,认识到工程项目的信息化建设对于建筑企业发展的重要性,将信息化管理贯穿于整个工程项目,提高建筑企业领导以及管理人员的认识,树立全新的管理观念,给予建筑工程项目管理信息化资金、技术等方面的支持和帮助,提高管理工作的效率,促进建筑工程项目管理信息化的建设。

2.2完善建筑工程项目的管理方式

由于缺乏完善的建筑工程项目管理制度和方法,管理信息化建设遇到了一系列的难题,建筑工程项目管理无法与现代化的信息技术完美结合,导致建筑工程项目管理信息化建设无法得到有效地开展。所以要完善建筑工程项目的管理方式和制度,协调建筑工程项目管理的各个环节,为信息化建设打下坚实的基础。

2.3加强建筑工程项目管理信息化的人才队伍建设

人才是企业竞争发展的基础,建筑企业要加强人才的发展与建设,提高管理工作人员的信息化管理意识,使他们认识到信息管理的重要意义,制定完善的教育管理措施,通过设置培训班、建立培训基地等方式对工作人员进行计算机培训和教育,提高工作人员的计算机技术和操作水平,掌握丰富的计算机理论知识,培养一批能力素质高,既了解建筑企业管理知识,也精通信息技术的高素质、复合型人才,更好地推进建筑工程项目管理的信息化建设。

2.4建立完善的信息管理系统

建筑工程项目管理的信息化建设是一个比较系统的工作,涉及的内容较多,需要各个部门及环节相互配合,实现信息共享,提高项目管理工作的效率和质量。建立完善的信息管理系统,构建信息化的管理平台,并根据不同部门以及建筑的不同环节进行系统化的发展建设。完善计算机网络系统,建立电子版的公告栏等信息共享系统,为工作人员的使用提供便利,同时,加强文件资料、图纸等的管理和使用,实现各部门、环节信息、资料的有效衔接和整合,及时补充最新信息,保证信息化建设的实现。

3结语

项目化管理论文范文第8篇

科研项目管理的任务是采用行政管理手段和管理技巧,组织和协调科技力量去完成项目的研究和开发任务。科研项目管理具有创新性、风险性和明确指向性的特点。创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性,还包括对科研项目管理的创新,寻求一种新的项目管理思路,通过管理创新去实现对于具体项目的精细化管理。1.1科研经费预算不科学。尽管科研项目结题时,很多项目下达单位制作的结题报告中确实有经费使用情况栏目,并委托项目实施单位的财务部门负责人签字及加盖财务公章,但是从以往来看,由于本校管理及上级监控不严,财务部门审核流于形式,因此,一般情况下,财务部门负责人都会签字,财务部门具体承办人员也会不假思索地加盖财务公章。同时,由于绝大多数项目负责人在填写项目申请书中的经费预算时,自己不懂也不咨询有关财务知识和科研成本,加之上级审核时只重视科研项目的可行与否,导致项目负责人、科研部门负责人、财务部门负责人、学校领导等都在项目申请书上签字盖章,项目下达单位最后也批准立项,但无一个环节真正重视科研经费预算的编制。项目负责人粗略的将科研经费总额分摊到几个成本项目中,导致预算精确性较低,没有达到科研经费预算的真正效果。1.2项目管理人才严重缺乏。与高校其他行政管理部门相比,科研管理人员、尤其是科研部门的负责人一直具备高学历和高职称的双高特点,这点毋庸置疑,但科研管理是业务性、专业性、政策性和科学性非常强的工作,特别是对于项目的具体管理人员来说,高学历和高职称并不代表着相应高层次的项目管理水平,相反,各高校科研部门所拥有的管理学专业人才微乎其微,另一方面,由于高校现行的人才考核体系和职称评审制度,也很难在短时间内调动科研管理人员深入研究管理知识的积极性。1.3缺乏合理的项目管理模式。随着高校信息化系统的逐步完善,科研项目管理也越来越多地依靠科研管理信息平台,结合各高校及教师群体特色所开展的“因校制宜”的管理活动越来越少,管理人员和科研人员间的交流越来越少,高校可挖掘的科研潜力在机械化的管理流程中日趋衰减。高校与企业有着本质上的区别,因此,企业的那一套精细化管理模式不可能直接生搬至科研项目管理上来,如何结合高校自身的特点,领悟精细化管理的深刻内涵,从而形成为科研项目服务的精细化管理体系,显得尤为重要。

2加强高校科研项目精细化管理

我国高校存在科研项目管理过程中,不适应国家创新体系建设和高等教育发展需要,突出问题也随之显现。通过规范化、精细化的制度建设,提高科研管理工作科学化水平,促进高校科研事业的健康可持续发展。2.1科研项目全过程进行系统管理。精细化管理首先要从全面梳理业务管理流程开始,作为科研项目来说,从科研项目的申报、立项、到科研工作者把项目实施推进、最后再到相关部门的验收和成果转化为生产力,这构成了一个完整的科研管理体系。精细化管理要关注每一个科研环节,从立项开始一直到验收结束后为止,在管理上要严把每一个环节的,使每个流程都能够严格按照规范进行。因而在管理上要严格执行,努力使科研项目更加精细化处理,提高科研效率和成效。2.2科研成果精细化管理。成果管理是科研管理工作的重要环节。科研成果的形式多样,通过建立科学、量化的体系,从而对科研成果进行相对客观的比较,对于提高科研成果管理质量至关重要。对科研成果进行精细化管理包括评价鉴定科研成果,审查评议成果的科学价值、经济价值、社会价值,对优秀成果进行鼓励、奖励、登记、汇总和上报科研成果材料,并协助有关部门建立科研成果档案等。做好成果管理工作,直接影响科研人员的积极性,影响科研工作的效益,也将对科研工作的预测、科研计划的决策、课题选择等一系列科研管理活动有反馈作用。2.3科研经费精细化管理。科研管理工作者要根据国家有关法规和财务制度规定,加强科研项目的过程管理,合理分配科研项目经费,使项目经费得到有效使用。科研项目经费可开支范围涉及财务规定的资料费、数据采集费、差旅费、会议费、设备费、专家咨询费、印刷费、劳务费等费用,且经费的拨付领取,所开票据是否符合规定都需要严格审核,这就需要科研管理工作者重细节、重过程,对科研经费的管理实施严格的审核、监控,对项目进展、完成情况进行监督检查,所有项目经费按实际到位经费核拨使用,保证科研经费专款专用。2.4项目中期和结题阶段的精细化管理。项目中期和结题阶段的精细化管理是项目能否高质量完成的重要保障。为避免项目的中期管理流于形式,高校应组织专家检查评估,深入了解项目的研究进展和遇到的问题,并对研究遇到困难的项目及时给予技术上、经费上的帮助;建立健全项目过程档案,督促项目负责人及时撰写能翔实记载项目研究工作全过程的科技报告;进一步增强项目负责人的责任意识,明确各方的监管责任,确保项目执行质量。同时,高校应将精细化的思想充分应用到结题管理中,在确保结题工作规范有序进行的同时,加强专家验收环节,强化项目绩效考核,将项目的完成情况与项目负责人的职称评定和岗位聘任挂钩;重视科研项目完成后的归档工作,将已结题项目分类分期存档,加强项目成果的后期管理,最大限度地挖掘成果的经济和社会效益。

3结论

市场经济的不断深入发展,高校为了提升科研竞争力,发展科技生产力,在科研管理活动中引入精细化管理理念,使科研管理、科研服务做到精确高效、协同运行,把复杂且难以程序化的业务做到简单化、规范化,逐步形成精细化的科研管理模式,促进科研管理制度化、规范化,提高科研效率。

作者:娄延宏 单位:鞍山师范学院

参考文献

[1]赵红.浅析业务科研项目管理中的若干问题及管理办法[J].黑龙江科技信息,2012(31):161.

[2]张娟.浅析高校科研经费管理存在的问题及对策[J].当代经济,2009(5):78.

项目化管理论文范文第9篇

摘要:项目管理是一系列的工作价值观和独特的管理哲学。在我国企业中推行项目管理,要以进行相应的丈化变革为切入点,把项目管理所要求的价值现内在化,使企业文化在潜移殷化中朝着适应项目管理的方向发展,形成新的文化氛围,使员工形成“对事不对人”的价值观,把时间和精力用在开创性的工作上。

一、引言

时下,越来越多的组织意识到了项目管理的好处,把许多工作当作项目来做,以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代,更是提高。

传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今,项目管理已不止于这些传统方面,还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”(Cleland&Gareis,1994)。因此,推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术,而更重要的是需要有相应的组织文化(工作价值观)的支持。组织文化与项目管理文化相差越大,项目就越会被从组织中隔离出来,变得孤立。组织文化越趋于传统,形成矩阵结构的挑战就越大,项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立,也很难运作。

中国加人世界贸易组织以后,受国际潮流的影响,越来越多的人在学习和应用项目管理,越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国,其中的许多做法是基于西方文化,因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子,但要想更广泛地得到推广,更有效地得到应用,就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究,以便相互调整和适应。

二、中庸之道与整合管理

中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响,传统的中国经营者,对待问题习惯于权衡再三,将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚,在利与弊之间反复比较,最后才“不偏不倚,择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略,已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说,中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队,并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起,寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。

中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸,特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清,回避斗争,回避风险,主张维持现状和否定变革等,往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀,极易造成工作中的平均主义,从而导致员工进取精神的丧失,助长偷徽及机会主义行为。

项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点,在多个项目关系人中寻找一个平衡点,但这是主动地、科学地平衡,并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾,强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上,强调实行科学的项目关系人管理,以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此,项目管理在追求平衡的过程中,强调事物的独特性,正视独特性所带来的项目风险,以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。

三、等级观念与横向式管理

中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治,人们头脑中的等级观念根深蒂固,成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”(尤其强调忠君思想和尊卑等级),极大地抑制了平等、民主、法治观念,造成在权力面前没有公平、正义,只有格守自己的等级限制,绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从,导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突,但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。

项目管理从本质上讲是扁平化管理,幅度大,层次少。在现代项目团队中,虽然也存在一定的纵向权力结构,但要求上下级之间保持较小的权力距离,要求所有成员之间平等合作,鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位,而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的,因此,项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力,不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理,而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向,注重完成工作任务,而不是下级服从上级;在此基础上,人们在工作中的地位主要来源于其做了什么(工作业绩),而不在于其是谁(身份地位)。三是因项目经常是跨专业的,而项目经理不可能在所有领域都是专家,必须充分发挥项目团队成员的作用,让相关方面的专家(成员)说了算。由于团队成员大多受教育程度高,必然要求较多的工作自,而不是简单地服从上级。

四、家庭意识与团队观念

在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感,团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神,以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感,每个队员都要为项目贡献力量。

但是,传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”,即基于血缘关系或其它亲近关系的信任,而不是基于一个人的品德和能力的信任,造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系,管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性,使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人,而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的,其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目,所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。

传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在,而更多地把个人着成是群体的附庸,每个个体丧失对群体的独立性,造成个体个性(差别性)和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的,项目管理承认项目团队成员之间的个体差异,并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明,如果管理得好,一个高差异(多样)性的团队能够具有非凡的创新能力,而这正是项目管理所需要的。另外,传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续,容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中,团队成员必须接受“临时性”这个内在特性,学会与“临时性”的同事合作共事。

五、领导导向与工作导向

在中国传统文化中,官本位、家长制等根深蒂固,表现在工作中则是以上级(领导)为导向,即一切从取悦上级、让领导满意出发,花大量精力揣摩领导的心思,唯领导意图是从,唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准,从而导致下级不敢提任何不同意见,下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的,但传统文化中的“以领导为导向”的价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。

项目管理强调以工作为导向,即团队成员最重要的是要完成工作任务,而不是取悦上级。作为一个管理者,项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务,是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一,但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英(领导)”为核心,而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体,共同完成项目工作任务。

从另外一个角度来看,中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观,而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂,大家都要花大量时间和精力处理人际关系;后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系,有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。

六、文化变革

在中国企业推行项目管理,除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外,还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观,比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事,等等。

作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程,其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理,企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观,通过对项目管理的学习和实践,逐步把项目管理所要求的价值观内在化,然后有意识地把这些价值观传输给员工。

企业要形成符合项目管理价值观的企业文化,需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训,使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术,而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上,选择一两项工作进行项目管理的试点,即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作,并且让员工随时了解试点工作的进展情况,使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断,找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素,找出哪些价值观需要保留,哪些需要改进,哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人,找出相应的支持者、中立者和反对者,设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据,制定好策略,建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案,并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素,而应努力去获取容易取得的胜利,做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为,对与新文化保持一致的行为加以表扬,对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表,对企业文化变革的进程做出评估,以便了解目前的状况,了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识,制定应对策略。

按照以上方法,经过一段时间的努力,企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化,最终导致新的文化氛围的形成。

七、结语

项目化管理论文范文第10篇

企业从经营观念转变到营销观念,经历了很长的历史阶段,随着市场竞争激烈程度的日益加深,为了可以在市场中占据一定的地位,企业开始在营销活动中加入项目化管理的理念。社会在不断发展进步,科技也在不断发展,企业的项目化管理理念也在不断地更新。传统的企业项目化管理缺乏整体观念,只是单方面关注了企业项目的执行,而没有对整个项目进行调控与监管,无法适应当今市场发展的需要。而现代的企业项目化管理开始逐渐树立整体观念,把项目化管理的思想贯穿到企业营销的各个环节,从整体的角度对企业的市场营销活动进行管理调控。有调查显示,采用传统项目化管理的企业占市场份额的20%,剩下占市场份额80%的企业都是采用现代的项目化管理方法。可见,采用现代项目化管理方法可以增加企业的市场份额,增强企业的市场竞争力,同时还能使市场营销规范、合理地运行。因此,企业树立现代项目化管理的思想非常必要。

2企业市场营销中项目化管理的主要特点

笔者通过调查研究发现,企业市场营销活动的项目化管理一般具有以下三个特点:第一,项目是即将完成的工作,需要特定的环境支撑。简单说来,企业的市场营销是一个动态的发展过程,而不是过程结束之后的结果,而且在这个过程中需要特定的环境与之相适应。第二,项目化管理依托于某个部门机构,在特定时间内,充分利用资源来完成工作。企业在进行市场营销时需要突破各种限制性因素,完成既定的任务。第三,企业所完成的任务必须达到相应的标准。企业在生产或者服务的过程中,要努力达到标准,满足消费者的需求,才能赢得消费者的信赖,从而占据一定的市场地位,获得可持续发展。有结果显示在市场运行中,获得国际质量标准认证的企业无论是在消费者信任程度还是市场竞争力方面,都远远大于没有标准认证的企业。根据质检总局的数据,加入世贸组织的十年以来,我国采用国际标准的比例由加入世贸组织时的40%提升到现在的68%,可见企业必须要达到标准才能适应激烈的市场竞争。

3企业市场营销活动的项目化管理实施

3.1营销项目组织进行企业项目化管理的目的是使企业适应激烈的市场竞争,从而获得生存发展的空间,因此,企业的项目化管理必须要有组织和计划性。传统的项目化管理过于关注营销手段或者要素,缺乏对整个营销过程整体的、宏观的把控,造成企业营销活动的项目化管理成功几率很小的结果。笔者认为,在进行项目化管理之前首先要对企业的营销活动进行准确定位,明确企业想要达到的经营目标。其次,企业要通过对市场状况进行具体分析,制定企业的战略目标和阶段性目标。第三,企业要根据自身的目标定位,采取定性、定量的措施以长远目标为指导逐个完成阶段性目标。海尔集团在进行营销项目组织的过程中,由于应对市场变化和生产观念的转变,也曾进行新型组织变革。而其主要变革方向则是首先对自身当前发展阶段做出明确定位,做出人事调整,重建企业内部架构,保证社会分工的有效性发展;其次打造品牌,利用企业内部的先进力量通过各类推广活动保证品牌的优势化,为其进一步发展打下基础;最后利用国家发展政策,积极应对国际市场挑战。其实,这一组织过程曾让海尔公司面临股价大跌、企业内部人员大换血、业务水准不符合于其水平等现象,但是最终结果也表明,良好的营销组织变革对于海尔集团的发展水平的提高具有重大作用。

3.2营销项目计划营销项目计划应该包括两方面:第一,制定营销战略。企业应进行详细的市场调查,从而得出真实有效的数据,并运用SWOT进行分析,形成正式的调查报告。在这个过程中,企业要通过市场细分,明确目标定位;在进行产品生产时,要根据市场竞争状况和回报率合理制定价格;同时,还要确保销售团队的质量,努力拓宽销售渠道,采取多样化的销售手段以扩大企业的市场占有率。第二,进行日程安排与分解任务。企业营销过程除了要制定长远目标外,还要制定阶段性目标,并且对每个阶段性的目标都进行定量、定时的安排,合理利用资源,确保目标的顺利实现。

3.3营销项目实施在整个实施过程中,企业的各个部门要各司其职,并互相配合,一般可以采取以下流程:结合前期的市场调查报告,营销部门配合研发、生产部门重新对产品进行组合;生产部门和质量监控部门需要根据产品的组合关系,重新制定生产流程;市场部门以市场需求为依据,对产品进行合理定价;销售部门要根据产品的市场定位和消费者需求,拓宽销售渠道和销售领域,使产品能够顺利地转移给消费者。只有各个部门之间有分工、有合作,才能确保营销项目的顺利实施。某电信企业在落实3G业务营销项目的过程中,通过将营销计划和营销项目具体实施过程的对比分析,按照项目服务类型对项目具体结构进行分析,确定了技术研发部门的实际工作内容,并由质量监控部门对业务项目进行反复测试保证了所形成业务的可使用性。

3.4营销项目进度管理微软开发的Project2000软件,可以应用于营销项目的进度管理。这款软件是采用图表的方式对各个任务的负责人进行时间上的监控,从而保证工作的高效进行。当然,在进行实际操作时,会有很多的不可控因素,相关部门可以根据具体情况进行适时调整。不过,一定要确保项目可以保质保量的在规定时间内完成。海尔集团长期通过对客户的定期回访不断寻找自身的销售机会,进而提高营销水平,节省营销开支。因此为了实现客户数据的有效收集,海尔集团进行了用户数据库建立工作,明确了用户数据库的系统漏洞,从而进一步完善了自身的营销手段和营销方式。

3.5营销项目终结营销项目的终结,是指企业从产品设计到产品销售环节,完成了所有阶段性任务的过程。笔者认为,营销项目的终结不应该把是否达到预期效果作为评判的标准。例如一个企业的营销项目在规定的时间内没有达到预期效果,而企业强行延长规定时间,不可避免地就会投入更多的人力物力资源,增加产品成本,同时还会影响下一个营销项目的实施,给企业造成更大的经济损失。所以,如果出现营销项目没有达到预期效果的情况,项目的参与人员可以根据市场状况进行具体分析,找出项目失败的原因,从企业的经济效益出发,决定该营销项目是否有延续的必要性。同样是某电信企业,在其业务项目建设完成后,有关部门对整个项目实施过程,项目设计资料,项目预期目标和实现目标等做了评估分析,并向企业高层提交了项目实施记录和结构报告,从而保证了整个项目实施过程的完整性和可信度。

4评价与反思

项目化管理论文范文第11篇

1.1黔西县附廓水库工程项目管理总承包问题工程项目管理总承包将对该工程建设项目实施全过程、全方位的总承包,包括进行项目的设计阶段的管理、施工阶段的管理、项目采购与合同管理以及工程验收阶段的管理。涵盖项目参与各方,包括投资方、总承包方、设计方、施工方、供货方、营运管理方。工程项目管理总承包建设模式作为目前水利水电工程中越来越应用广泛的建设模式之一,对水利经济建设起到越来越重要的作用。但是,因为黔西县附廓水库工程总承包建设项目的复杂性,每个项目都有自身的技术以及管理特点,受到工程的地形地貌、施工方案以及外部协调的影响;各个参建方对项目总承包管理模式的认识差异性比较大,具有参差不齐的管理水平;对于合同签订方面还不是很周密,各个参建方的部分比较模糊;具有不同的团队精神,没有较好的总承包管理能力等,使得在该水库总承包项目实施中出现了一些问题,很可能导致工艺的拖延、造价的提高,质量等堪忧的问题。因此,为了解决总承包项目中存在的问题,必须对EPC总承包管理模式采用精细化的管理手段,不断提高工程管理和施工水平。

1.2精细化管理的内涵精细化是现代工业化的一个管理概念,精细化管理的定义是“五精四细”,即精华精髓、精品、精通、精密,以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精,力争最佳。其基本原则是“精、准、细、严”,精是做精、追求最佳;准是准确、准时;细是做细,把工作做细、管理做细、流程做细;严就是执行,主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。即通过提升人员素质,加强内部控制,强化链接协作,进而从总体上提升单位整体效益。总而言之,精细化管理就是要求将管理工作做到制度化、格式化、程式化,强调执行力。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果管理没有达到精细化,就谈不上现代化。同样,如果说实现了管理现代化,那么具体管理工作也一定做到了规范化、精细化。

2.黔西县附廓水库总承包精细化管理措施

2.1成本控制精细化管理工程总承包项目的成本费用由施工费用、直接设备材料费用、分包合同费用、院本部费用、调试开车服务费用、其他费用等组成。工程先进行成本费用分解分析,控制好工程投资,抓住工程利润增长点。成本精细化管理手段如下:

2.1.1组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以它不是一个经济实体,应对整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

2.1.2技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

2.1.3经济措施控制工程成本要严格控制人工费,从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好材料用量、材料价格、机械费用三方面的工作。

2.1.4加强质量管理,控制返工率加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除治理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.1.5加强合同管理,控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理。成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性,成本控制与成本预测相辅相成。

2.2质量控制精细化管理根据该水库项目管理活动特点,以时间为依托,用WBS工作分解方法,将项目管理目标分解为2.个层次:即第一层次,工程总承包管理总目标;第二层次,以时段划分的项目策划和决策、方案设计、施工准备、工程实施、验收、项目后评价等;第三个层次为具体的项目管理活动。对跨时段、多层次的复杂项目管理系统引入层次分析法,将项目管理目标系统按层次建立多级递阶结构模型。

2.3进度控制精细化管理建立项目分解结构图、进行资源配置和采购管理、建立项目网络进度计划,跟踪项目进展情况,及时发现进度偏差,分析偏差产生原因,合理优化和调整进度计划及资源配置,从而最终保证项目进度得以实现。

2.3.1确认项目结构分解图(WBS)根据项目的工作分解结构(WBS),将项目的工作范围从大到小进行分解,直至可操作的工作单元;也可以将组织机构逐级进行分解(OBS),形成最基层的组织单元,并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。

2.3.2确认各项目流水作业根据项目的特性、项目的结构分解图(WBS),合理确定项目所包含的工作内容施工方案和确认对进度影响最大的项目,合理组织各主要施工子项目之间的流水作业,以最大限度实现资源(人、机械设备和材料)配置的合理性,保证合理地实现项目的进度和成本的控制。

2.3.2.绘制总进度网络图和资源配置计划合理估算各项目工作内容所需消耗的时间和资源,确定各工作内容之间的工艺和组织逻辑关系,编制工程总进度网络图和分项目的详细子进度网络图,编制出相应的资源需求量进度计划,材料供应、采购、运输计划等,从而实现了整个项目动态的计划和控制。

2.4项目安全精细化管理项目安全精细化是指对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动,从而保证施工中的人身安全、设备安全、财产安全和适宜的施工环境。从事故发生的过程看,要想不发生事故,只有针对事故构成的人、物、环境和管理体系4个要素采取有效管理措施,消除潜在的危险因素,并使人不发生误判断、误操作。制订各项制度、进行安全教育、开展安全检查、编制安全措施计划等,把事故隐患消除在萌芽状态,是安全动态管理的重要任务之一,是项目安全控制的重点。根据本工程特点,分析可能的安全影响因素,侧重在以下方面制定技术保证措施,并严格执行,杜绝安全事故的发生。

2.5风险的控制精细化管理对工程整个建设过程的目标系统根据进度、质量和投资三方面在项目建设的整个过程内进行系统化的分析,找出影响三大目标实现的风险因素,对其风险存在的大小进行分析,在工程进展的各阶段向业主提出风险预警报告,并向业主提出规避风险的策划方案。

3结语

项目化管理论文范文第12篇

1.1管理界面多石化工程项目建设流行EPC总承包模式,神华项目也采取EPC模式,即业主通过设计、采购和施工总承包招标确定项目各装置EPC总承包商,每个项目都有多达10个以上的EPC总承包商。项目业主的设计、商务、采购、施工、财务、质量和安全等专业职能管理部门和各装置的项目组以矩阵方式管理EPC各承包商。采取矩阵式管理项目,既有灵活和高效的优点,也有组织结构复杂的缺点。项目大件运输管理包括业主采购货物的大件运输管理和EPC承包商采购货物的大件运输管理。运输管理界面多且战线长,涉及各装置的EPC总承包商和承包商采购货物的运输商,业主采购货物的运输商,业主的各职能部门和项目组。直接液化项目、包头项目、新疆项目和陕西项目都进行了有效的大件运输管理。

1.2法律法规繁杂我国关于公路运输的法律法规繁杂,目前的法律体系尚不完善和清晰,甚至相互之间内容和逻辑不一致,各地区的管辖情况也不尽相同,运输管理在实际操作中容易无所适从。

2神华煤化工项目业主应对挑战的做法

做好运输策划,规定大件运输公司须具备的资质和车货总重须符合的标准,通过道路调查确定项目的运输路线和运输限界,加强对EPC承包商大件运输的管理,业主采购货物的大件运输管理实行一体化管理。注意使用物流台账,以计算机系统技术手段提高物流一体化管理水平。

2.1做好运输策划项目大件运输管理分成EPC承包商采购货物的大件运输管理和业主采购货物的大件运输管理。神华项目业主研究相关公路运输的法律法规,根据交通部《超限运输车辆行驶公路管理规定》《道路大型物件运输管理办法》和国家标准GB1589-2004《道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值》等相关规定,结合公路管理的实际,制定项目运输商资质和运输车辆总重的要求[1-3]。1)项目的大件运输公司必须具备的资质。一类资质能承运一级大型物件:长度大于14m(含14m)小于20m;宽度大于3.5m(含3.5m)小于4.5m;高度大于3m(含3m)小于3.8m;重量大于20t(含20t)小于100t。二类资质能承运一、二级大型物件。二级大型物件指达到下列标准之一者:长度大于20m(含20m)小于30m;宽度大于4.5m(含4.5m)小于5.5m;高度大于3.8m(含3.8m)小于4.4m;重量大于100t(含100t)小于200t。三类资质能承运一、二、三级大型物件。三级大型物件指达到下列标准之一者:长度大于30m(含30m)小于40m;宽度大于5.5m(含5.5m)小于6m;高度大于4.4m(含4.4m)小于5m;重量大于200t(含200t)小于300t。四类资质能承运一、二、三、四级大型物件。四级大型物件指达到下列标准之一者:长度在40m及以上;宽度在6m及以上;高度在5m及以上;重量在300t及以上。2)项目的运输车辆车货总重必须符合的标准。包括:六轴车55t,五轴车50t,四轴车40t,三轴车30t,二轴车20t。

2.2通过道路调查确定项目运输路线和运输限界业主委托专业大件运输公司进行运输道路实地调查,调查公司以路勘报告的形式提供港口至神华项目现场的全程道路情况,要求特别注意调查实际净空低于5m的跨线桥以及空中设施、黄河大桥、收费站大件通道和隧道的情况。确定运输路线根据我国《公路法》第一章总则第六条公路按其在公路路网中的地位分为国道、省道、县道和乡道,并按技术等级分为高速公路、一级公路、二级公路、三级公路和四级公路[4]。确定运输限界(可通过的单件货物最大尺寸和重量)根据《公路安全保护条例》第三章公路通行第三十三条,超过公路、公路桥梁、公路隧道限载、限高、限宽、限长标准的车辆,不得在公路、公路桥梁或者公路隧道行驶[5]。提供给业主设计、采购、商务、施工等职能部门和各项目组使用,并在EPC总承包合同招标文件中使用。

2.3业主加强对EPC承包商大件运输的管理EPC承包商采购货物的大件运输由EPC承包商负责,但业主的运输管理不能大撒把,管理环节不能落空和缺项,否则EPC承包商运输出现问题会直接影响项目的进度。业主要求EPC承包商提交EPC采购货物的大件运输方案,以加强对EPC承包商大件运输管理。针对EPC承包商大件运输方案的问题,选用的运输公司具备相应的大件资质,提前做好各项准备工作,编制切实可行的运输方案,以保证大件运输的顺利完成。例如审核神华新疆68万t煤基新材料项目EPC承包商运输方案。EPC承包商运输方案存在的典型问题包括:没有提交运输公司的大件资质文件或提交的不是运输公司本身的资质文件;没有说明经过的具体路线,没有从乌鲁木齐到现场的运输路线;没有配车图或缺乏配车方案的数值。业主审核时要求对方落实从乌鲁木齐到现场的运输路线,做好整条路线的运输协调工作,要求对方说明从制造厂到新疆项目现场运输路线的道路名称(高速路、国道、省道、城市道路和障碍难点等),要求对方提供货物配车三视图和技术参数。业主还提供了推荐的运输路线标准描述和大件货物配车三视图案例供EPC承包商修改运输方案时参考使用。

2.4业主采购货物的大件运输实行一体化管理通过招标签订运输协议,我国《投标法》规定,全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目,必须进行招标[6]。我国《招标投标法实施条例》规定,招标投标法第三条所称工程建设项目,是指工程以及与工程建设有关的货物、服务[7]。业主调查大件运输公司和大件运输市场情况,制定投标人资格要求。业主招标时要求投标人是在中国注册的独立法人企业,注册资金不少于5000万元,拥有承运超限大件设备的运输工具及辅助设备,拥有相关专业技术人员,拥有《道路运输经营许可证》大型物件运输四类资质,通过ISO9001:2000质量管理体系认证。按照《合同法》第十七章运输合同第一节一般规定第二百九十一条承运人应当按照约定的或者通常的运输路线将旅客、货物运输到约定地点[8]。业主和中标人签订运输协议,中标人作为协议的乙方承担项目业主采购货物的大件运输。为保证陆运协议的效力,要求的运输商通过银行开立陆运协议的履约保证金保函。业主审核运输商的大件运输方案,要求运输商提交的大件运输方案包括概述、工作范围、运输路线、配车方案、运输时间和项目现场进场道路场地要求等内容。业主需要特别注意实际运输过程中的“两点一线”,即从接货地点车板上经运输路线运到交货地点车板上。大件货物在港口车船直卸,车板接货,督促运输商及时派接运大件的车板和人员在码头配合港口和船方的卸货作业,车板配置要符合码头前沿的特殊构造和条件,卸船时注意货物外观状态是否正常。发现货物破损等不正常状态时,要拍照记录,及时和相关方面交涉,拿到有效的理货和交接证明文件,为事后的索赔收集和掌握第一手证据。交货地点为神华项目现场,业主指定位置的运输商车板上交货,货到现场前,必须督促负责现场卸货工作的EPC承包商备妥装置区内卸货机具、场地、道路和垛木,协调业主施工部备妥现场装置区外的进场道路,以确保顺利卸货。运输路线上坚持安全第一的原则,按照《交通部等八部委关于印发2005年全国治超工作要点的通知》合理设置超限超载检测站点和《公路超限检测站管理办法》第四条公路超限检测站作为公路管理机构的派出机构,其主要职责是:依法对在公路上行驶的车辆进行超限检测,认定、查处和纠正违法行为;主动配合和服从检测。通过净空低于5m跨线桥时,前导车要再次测量和模拟通过,承载大件的液压车板要采取适当的措施降低运行高度和车速,避免剐蹭货物。通过跨黄河大桥时,要安排保障车辆护送,同时降低车速,车组靠桥面中心行驶,躲开桥面的外沿儿,在桥面上不踩刹车。按照《中华人民共和国道路交通安全法》第一章总则第五条国务院公安部门负责全国道路交通安全管理工作,连续通过多座的较长隧道时要协调交警封路护送。通过漫长的上坡路和下坡路要注意使用辅助牵引车。遇到较大的雨雪天气时,要暂时停车,等待天气转好或路面清雪工作完成后再行进,切不可急躁冒进[11]。

2.5注意物流台账的使用为每个项目建立物流台账,对物流过程和大事进行记录,包括序号、签约日期、采购合同号、合同名称、合同规定交货日期、生效日期、装置名、清关时间、海运时间、货值、关税、增值税、清关费、空运时间、陆运时间、到达现场时间、运费金额、备注、货物交接单等栏目,作为物流团队的工作和报告平台。以计算机系统为技术手段主动,努力克服困难,提高物流一体化管理水平。

3取得成效

通过不断总结经验,10年来,直接液化项目、包头项目、新疆和陕西项目都进行卓有成效的大件运输管理,业主和EPC承包商的运输管理水平都得到提升,运输管理保证了神华项目的建设。

3.110年来的业绩2003—2007年,直接液化项目,业主安全运输了进口的T-star反应器一套和气化炉两套、3台换热器运输、10台进口大压缩机运输,以及大量集装箱货物,总重量超过5000t,总体积超过10000m3,其中大件货物78件,全部安全到达现场,没有一件破损或丢失。通过协调使EPC承包商被查扣的大件设备汽提塔放行通过,协助解决了承包商的煤制氢改造HCN反应器运输难题。运输管理有利地支持了项目的进度、安全和质量。2007—2010年,包头项目,业主安全运输了空分和甲醇装置进口设备,含21件大件,包括两台350t重的甲醇合成塔、148t重的甲醇合成气压缩机、空分3大主机、换热器等进口设备。2011年至今,正在建设中的新疆和陕西项目实行了物流一体化管理,进行了路线调查,制定运输限界,通过招标签订运输协议。审核了甲醇合成塔、聚丙烯反应器、洗涤塔、气化炉等多个大件运输方案。已经安全运输了聚丙烯循环气压缩机和甲醇合成塔预埋件等货物。

3.2提高了大件运输管理水平通过10年来的实践和学习,神华业主的大件运输管理水平和人员素质得到跨越式的提升,能够安全完成350t重设备的大件运输,自觉学习和运用大件运输相关的法律法规和业务理论,并在工作中取得了成效。

3.3提高了EPC承包商运输管理水平神华项目EPC承包商在项目建设中,和业主互相学习,取长补短。神华业主严格的一体化管理促进了承包商大件运输管理水平的提高。

4相关建议

大件运输是个大市场,企业自身管理水平需要进一步提高,对项目业主、项目承包商和运输公司均是如此。1)项目业主需要明确规定项目EPC总承包合同、采买合同和大件运输方案要经过业主物流团队的审核,确保大件运输管理满足项目建设的需求。2)项目业主要加强业务学习和政策研究,结合大件运输管理的实际工作需要,密切关注相关运输管理的法律法规。3)国家关于公路管理的法律法规需要完善和统一,运输管理部门和机构职能转变要和运输管理制度联系起来。让市场发挥基础作用,建设统一的物流市场,促进行业管理水平的提高,推动煤化工行业和整体经济的繁荣有序发展。

5结语

项目化管理论文范文第13篇

论文关键词:石化项目,综合后评估,AHP法

 

0 引言

近年来,随着经济的高速发展,我国石化项目的投资越来越多,投资额和投资风险也随之越来越大。为了更好的评价石化项目的投资决策,对石化项目进行综合后评估显得十分必要。所谓石化项目综合后评估,就是在项目实施并运营一段时间后对项目进行的再评价,是在财务、工程、质量、环境等各个专项评估的基础上,通过综合分析和全面集成的方法对项目的综合情况给出一个结论性的意见[1]。石化项目综合后评估主要依据控制理论,基本方法是通过项目后评估将项目评估的结果与原定目标相比较,找出偏差以及产生偏差的原因,及时提出改进的方法,以保证项目目标的实现,并为后期项目的决策提供依据,提高投资效益。

根据石化项目的生命周期项目管理论文,项目后评估的内容主要包括项目前期决策后评估、项目实施阶段后评估和项目竣工后评估。其评估程序可以归纳为确定目标、计划准备、收集资料、分析研究和编制后评估报告等步骤。

由于石化项目后评估的各个指标的指标值量纲不同,对于一些定性指标并不能直接量化表示,导致不能直接地进行比较和排序,因此,本文采用AHP法对石化项目的综合后评估进行分析。

1AHP法的简介

1.1 AHP法的概述

层次分析法(AHP)是由美国匹兹堡大学教授萨迪(A.L.Saaty)在20世纪70年代提出的一种系统分析方法[2]。AHP法将定性分析与定量分析相结合,在处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题,以及进行决策分析、综合评价等问题上都有广泛的应用,是一种简单、实用而有效的方法。

1.2 AHP法的计算过程

AHP法应用的具体程序如下:

第一步,通过分析各个基本要素之间的关系,建立系统的层次结构。一般情况下可以将结构层次分为目标层、准则层和指标层论文参考文献格式。

第二步,构造判断矩阵B。对每一层次各个要素的相对重要性进行判断,并将这

些判断用数值表示,构造判断矩阵。判断矩阵的含义是:相对于上一层次的某要素,

本层次各个要素重要性两两比较的判断值,bij表示要素i与要素 j重要性的比值。如要素i与要素j同等重要,bij=1;要素i比要素j稍微重要,bij=3;…,依此类推,要素i比要素j极端重要,bij=9。重要性介于1,3,…,9的记为2,4,6,8以及它们的倒数表示为要素j与要素i重要性的比值。

第三步,层次单排序及一致性检验。根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素本层次所有因素重要性权重,并且需要检验判断矩阵的一致性项目管理论文,即计算一致性指标CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。当CR≤0.1时,接受判断矩阵,从而得到准则层的权重向量W=(w1,w2,…,wm)T;否则,修改判断矩阵,重新计算。其中,RI检验数值可直接从对照表上获得,见文献[2]。

第四步,层次总排序及一致性检验。计算各层次要素相对于最高层(总目标)的总权重,并依据此对方案进行排序。同时,层次总排序也需要进行一致性检验。当CR<0.10时,认为层次总排序结果具有较满意的一致性并接受该分析结果。

2 石化项目综合后评估的方法

2.1 综合后评估指标体系的选择

根据文献[3]的设计,本文把综合后评估的指标体系分为3个一级指标,11个二级指标,具体指标如表3-1所示。

表3-1 石化项目综合后评估指标体系

 

目标层A

准则层B

指标层C

指标名称

权重

指标名称

权重

立项决策评估B1

W1

项目主要目标实现率 C11

W11

设计质量优秀率 C12

W12

施工管理评估B2

 

  W2

 

劳动量安全完成率 C21

W21

焊接质量一次合格率 C22

W22

施工工期相对差 C23

W23

项目成本相对差 C24

W24

隐蔽工程验收合格率 C25

W25

项目竣工评估B3

  W3

 

技术进步程度 C31

W31

项目投资利润率 C32

W32

项目带动系数 C33

W33

项目化管理论文范文第14篇

论文关键词:石化项目,综合后评估,AHP法

 

0 引言

近年来,随着经济的高速发展,我国石化项目的投资越来越多,投资额和投资风险也随之越来越大。为了更好的评价石化项目的投资决策,对石化项目进行综合后评估显得十分必要。所谓石化项目综合后评估,就是在项目实施并运营一段时间后对项目进行的再评价,是在财务、工程、质量、环境等各个专项评估的基础上,通过综合分析和全面集成的方法对项目的综合情况给出一个结论性的意见[1]。石化项目综合后评估主要依据控制理论,基本方法是通过项目后评估将项目评估的结果与原定目标相比较,找出偏差以及产生偏差的原因,及时提出改进的方法,以保证项目目标的实现,并为后期项目的决策提供依据,提高投资效益。

根据石化项目的生命周期项目管理论文,项目后评估的内容主要包括项目前期决策后评估、项目实施阶段后评估和项目竣工后评估。其评估程序可以归纳为确定目标、计划准备、收集资料、分析研究和编制后评估报告等步骤。

由于石化项目后评估的各个指标的指标值量纲不同,对于一些定性指标并不能直接量化表示,导致不能直接地进行比较和排序,因此,本文采用AHP法对石化项目的综合后评估进行分析。

1AHP法的简介

1.1 AHP法的概述

层次分析法(AHP)是由美国匹兹堡大学教授萨迪(A.L.Saaty)在20世纪70年代提出的一种系统分析方法[2]。AHP法将定性分析与定量分析相结合,在处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题,以及进行决策分析、综合评价等问题上都有广泛的应用,是一种简单、实用而有效的方法。

1.2 AHP法的计算过程

AHP法应用的具体程序如下:

第一步,通过分析各个基本要素之间的关系,建立系统的层次结构。一般情况下可以将结构层次分为目标层、准则层和指标层论文参考文献格式。

第二步,构造判断矩阵B。对每一层次各个要素的相对重要性进行判断,并将这

些判断用数值表示,构造判断矩阵。判断矩阵的含义是:相对于上一层次的某要素,

本层次各个要素重要性两两比较的判断值,bij表示要素i与要素 j重要性的比值。如要素i与要素j同等重要,bij=1;要素i比要素j稍微重要,bij=3;…,依此类推,要素i比要素j极端重要,bij=9。重要性介于1,3,…,9的记为2,4,6,8以及它们的倒数表示为要素j与要素i重要性的比值。

第三步,层次单排序及一致性检验。根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素本层次所有因素重要性权重,并且需要检验判断矩阵的一致性项目管理论文,即计算一致性指标CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。当CR≤0.1时,接受判断矩阵,从而得到准则层的权重向量W=(w1,w2,…,wm)T;否则,修改判断矩阵,重新计算。其中,RI检验数值可直接从对照表上获得,见文献[2]。

第四步,层次总排序及一致性检验。计算各层次要素相对于最高层(总目标)的总权重,并依据此对方案进行排序。同时,层次总排序也需要进行一致性检验。当CR<0.10时,认为层次总排序结果具有较满意的一致性并接受该分析结果。

2 石化项目综合后评估的方法

2.1 综合后评估指标体系的选择

根据文献[3]的设计,本文把综合后评估的指标体系分为3个一级指标,11个二级指标,具体指标如表3-1所示。

表3-1 石化项目综合后评估指标体系

 

目标层A

准则层B

指标层C

指标名称

权重

指标名称

权重

立项决策评估B1

W1

项目主要目标实现率 C11

W11

设计质量优秀率 C12

W12

施工管理评估B2

 

  W2

 

劳动量安全完成率 C21

W21

焊接质量一次合格率 C22

W22

施工工期相对差 C23

W23

项目成本相对差 C24

W24

隐蔽工程验收合格率 C25

W25

项目竣工评估B3

  W3

 

技术进步程度 C31

W31

项目投资利润率 C32

W32

项目带动系数 C33

W33

项目化管理论文范文第15篇

论文论文摘要:项目成本管理是关乎施工企业生存发展的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是:成本管理意识不强;成本管理没有形成制度,指标没有量化,成本核算不科学;管理人员素质不高,管理手段落后;管理环节松散,没有形成系统工程;责任意识不强,材料浪费严重;成本管理没有做到责权利相统一。由此,应该采取以下对策加以解决:加强项目部成本核算观念的转变,建立和完善项目成本核算管理体制;优化成本核算制度,建立科学的成本评价体系;优化项目资源配置;加强材料集中控制;加强工程施工数量控制;提高项目经营班子的整体素质,严格执行考核奖惩制度。 论文论文关键词:项目成本管理;存在的问题;主要对策 1施工项目成本管理中主要出现的问题 1.1成本管理意识不强 目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念,成本管理意识不强,重视不够。公司管什么,项目部管什么,责任不明确。 1.2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学 成本核算指标没有量化,一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成,还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 1.3人员素质不高。管理手段落后 目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐,有些具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中,这些单位的管理人员墨守成规,管理落后。有的凭经验管理,死抱着过时、落后的思想和做法不放,好的做法不能及时吸收应用;有的在学习先进单位的经验时,不联系实际,死搬硬套,效果不佳;有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行,缺乏必要的预控手段和监控措施,最终留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“揽”轻“管”,以“包”代“管”,在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。 1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重 有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多于少收人差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 1.5管理环节松散。没有形成系统工程 成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 1.6成本管理没有做到贵权利相统一 有些公司责权利方面不够统一和明确,导致工作相互推诿,绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营,有些项目经理由于重视成本管理,有效控制成本,厉行节约,挖潜利润增长点,超额的完成承包任务,本该奖励,却因奖励机制不健全,奖罚办法不落实或其他原因没有兑现,这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。 2优化项目