合同管理的关键点范文

合同管理的关键点范文第1篇

关键词：拓扑；SNMP；轮询；生成树

中图分类号：TP393.07

当前，互联网在我国发展非常迅猛，人们习惯于利用网络管理系统（NMS）来管理各种intranet，如城域网、园区网、校园网、企业网等。国际标准化组织（ISO）在其提出的网络管理框架（ISO74984）中把网络管理功能分为五大部分：配置管理、性能管理、故障管理、安全管理、计费管理。NMS系统的高效与否主要取决于其以网络拓扑图为操作核心的管理子系统和以故障侦测为核心的故障管理子系统。对于网络拓扑的生成，主要研究网络节点间的关系和布局的问题[1-2]，对于网络故障管理，主要研究的是如何快速、准确的获知故障节点并触发告警的问题。本文针对传统网络故障管理所采用的全部节点轮询的做法的盲点，提出一种基于网络节点拓扑关系的策略轮询算法，它借鉴拓扑图自动布局的相关算法，将所管理的网络节点分成两组，一组为关键节点组，一组为叶子节点组。关键节点组的每个节点出现故障都会影响到普通组中的网络节点，在故障管理轮询时先进行关键组的轮询工作，一旦发现关键组中的某个网络节点故障，则可同时对其所影响到的普通组内的网络节点触发故障报警而不需要再去轮询，这样既可以大幅度的提高轮询效率，提高故障管理的时效性，又能最大限度的节约轮询所占的网络资源、避免重报、误报率。该算法比较适合中大型园区网的故障告警管理。

1 故障检测算法的研究现状

从被管理设备中收集数据的方式有两种：一种是主动轮询（polling-only），另一种是基于中断（interrupt-based）自陷方式[3]。由于当有异常事件发生时这种基于中断的自陷方式需要系统资源，如果自陷必须转发大量的信息，那么被管理设备可能不得不消耗更多的时间和系统资源来产生自陷，从而影响了它执行主要的网络管理的功能，尤其是当几个同类型的自陷事件接连发生，大量网络带宽可能将被相同的信息所占用，例如当网络发生网络拥挤问题的时候，因此，通常网管系统都采用通过管理站，从被管设备主动轮询收集数据来监视被管设备状态，根据故障管理轮询的时间间隔，传统轮询算法大致分为两大类：固定时间间隔的常规轮询和可变时间间隔的动态轮询[4]。固定时间间隔轮询算法主要研究的是在固定时长的情况下如何提高轮询效率，比较有代表的有：基于广播SNMP并行轮询算法[5]、采用嵌入马尔可夫链和概率母函数的轮询算法和移动轮询算法[5]；动态轮询算法主要研究的方向是根据监控设备的某些工作状态通过动态调整轮询时间间隔的方法来实现提高轮询效率，其中有代表性的算法有：根据网络设备性能参数值的变化动态调节轮询间隔时间的智能轮询算法[6]、根据 SNMP轮询和事件通知获得的网络状态数据，通过预测发生告警的可能性来动态调整轮询间隔的动态算法和根据故障征兆参数值的时间属性，使用离散傅立叶变换将参数值分解为不同频率的正弦函数，进而根据系统预先设定的各参数故障告警阈值，决定使用分解得到的最大或最小频率作为轮询间隔的动态算法[7]。

2 传统故障检测算法的主要问题

不论是常规的等长间隔的算法，还是利用监控对象的某些参数来动态调整轮询间隔的动态，轮询算法都是把所监控对象作为同一平面层次的对象进行考察的，而实际上被监控的网络结构千差万别，其监控的节点相互之间的拓扑关系往往是相互影响的，实际情况常常会出现其中某一关键设备故障，从而影响其他一些节点故障的现象，这种现象在上述轮询算法中都会造成故障误报和浪费资源。

3 算法描述

本算法正是基于传统轮询算法对这一现象的盲点，提出了将所监控的网络节点按照节点间的相互关系层次化，将自身健康与否能直接影响到其他节点正常工作的节点称之为关键节点，其他出现故障不会影响到别的节点的节点称之为叶子节点，在设计轮询算法时，按照先轮询关键节点后轮询叶子节点的顺序进行轮询，当发现某个关键节点出现故障时，根据该关键节点和叶子节点的关系就可以直接跳过对该关键节点所影响的叶子节点的轮询，这样既能大幅提高故障发现的效率，又能最大限度的减少轮询所占用的系统资源，当然还有助于网管人员分析解决问题。

4 算法实现

4.1 算法思想

本算法假定已经存在所管理域内的网络设备信息，并假定网管系统为基于Internet的IP网管，系统中的IP节点是唯一的。具体算法设计实现：

（1）假设已有网络管理系统中的所有管理节点全集合U；

（2）首先要找出所管理域内的关键点集合K，以及叶子节点集合T，满足K∪T=U；关键点的选择可以根据多重条件来自定义，比如，网关IP、路由器环回地址IP，以及路由接口IP等。本算法考虑使用网关IP和路由器环回地址IP作为关键节点的选择标准。标准之间是或的关系，理论上关键点的覆盖面越广、越具有代表性，其算法的效率就越高；

（3）找到关键点集合K中的每个关键点ki以及他们的影响叶子集合A；

（4）上述集合满足：K∪T=U；

（5）故障轮询启动，首先顺序轮询关键点集合K，如果其中某个关键点ki出现故障，且其所影响的叶子中不含有关键点元素，则叶子集合T=T-A，如果关键点间出现相互影响的情形，需要对A和K两个集合进行比对，如果有相同，则需要将这个相同的元素作为关键点处理，直到没有出现相互影响的关键点；

（6）如果ki正常，则继续依次轮询关键点集合K，直到关键点集合K轮询完全；

（7）继续依次轮询T直到此集合的每个叶子节点全部轮询完全；

（8）固定时间间隔，重新启动轮询。

4.2 算法实现

（1）首先初始化网络拓扑结构，对网络拓扑结构进行生成树树遍历，分离出关键节点和叶子节点集合。采用Prim算法来遍历网络拓扑图，将网络拓扑图看成一个无权，无向图，以NMS系统检测点为根节点，求解网络拓扑最小生成树，从而分离出叶子节点集合T和关键点集合K，并满足K∪T=U，U为全部须监控网络节点集合。具体生成树算法不再累述。

图1 典型的网络拓扑结构

（2）轮询遍历关键节点和叶子节点，对于故障节点及时触发报警。其流程如图2所示：

图2 轮询流程图

基本轮询过程描述如下：

for（i=0，i

{对关键节点集合K中的关键节点进行遍历轮询；

If（ki is ok ？）{执行循环体，继续轮询下一个Ki}

Else{

对关键节点ki以及ki的影响节点结合A触发故障报警；

重新赋值关键节点集合K和叶子节点T

K=K-ki-A；//由于关键节点ki的影响节点集合不但包含叶子节点，还可能包含其他关键节点。

T=T-A；//缩小叶子节点集合的轮询范围。

}

for（i=0，i

{If（Ti is ok ？）{next；}

Else {触发报警；}

}

（3）对于关键节点的影响节点集合的确认可以通过以监测节点为原点，叶子节点为目的地址进行traceroute路由跟踪以及读取SNMP路由表项信息分析得出。

4.3 算法分析

此算法从网络拓扑节点间的逻辑关系为出发点，通过将网络拓扑以监控点为根节点做生成树分析，并结合两点之间的路径信息和SNMP库中的路由表信息，找到自身故障不影响其他节点的集合，称之为叶子节点集合，找到自身出现故障同时会影响其他网络节点的节点集合，称之为关键点集合。这样在做故障轮询管理时一旦发现某个节点出现故障，如果该故障节点为关键节点，则对受其影响的节点包括叶子节点和某些关键节点在下次故障轮询时只要此关键节点故障未恢复，则不再轮询，这样就可以大大提高轮询速度，提高故障管理效率，同时也能有效的避免重复报警，有利于管理员把精力放在主要的关键点故障处理上。

4.4 算法仿真测试

上述算法已在BSD系统上通过Perl语言编程实现，并获得了良好的结果，达到了预期的要求。

图3 实验网络拓扑

图3是本文的测试环境，图中1-14是被监测网络节点，包括了路由器、交换机。另外，又分别选择了浙江大学宁波理工学院校园网和宁波市教育科研城域网做了实际环境的部署测试，其测试结果如下：

表1 本算法与传统顺序轮询效率对比表

实验环境 理工校园网 教育城域网

顺序轮询一次时间 60S 300S 600S

本算询一次时间 60S 180S 300S

由该表可以看出该算法对于大型园区网效率提高明显，尤其是对星型拓扑结构的网络故障报警体现的效率最高，在实际测试时，传统轮询在网络状态不稳定比如多处节点故障的情况下效率下降明显，而本算法在此种情况下体现出理想的快速高效。但是在环形较多的复杂网络环境下有一定的误报率，主要是需要进一步提高分析核心冗余节点间互相依赖关系的效率。

5 结束语

该算法仅从网络节点间的拓扑关系入手对网络故障报警效率进行了改进，取得了很好的效果，传统故障动态轮询算法已经做了深入研究，比如固定时长的嵌入马尔可夫链和概率母函数的轮询算法以及动态调整轮询间隔动态轮询算法，因此我们下一步的研究工作将放在如何结合传统的故障报警算法以对该算法进行进一步优化。

参考文献：

[1]AHN B，AHN S，CHUNG J.Topological- order based dynamic polling scheme using biconnected component computation[J].Future Generation Computer Systems，2004（02）：275-282.

[2]吕斌斌，包震斌，张明乐.基于SNMP协议的网络拓朴发现算法分析[J].信息网络安全，2012（01）：46-49.

[3]张振国，林卫明.SNMP管理信息库的移动轮询[J].武汉理工大学学报2002（03）：338-339.

[4]Stallings W.SNMP and SNMPv2 the infrastructure for network management[J].IEEE Communications Magazine，1998（03）：37-43.

[5]程春玲，崔国亮，隋宗见.基于广播SNMP的网络管理并行轮询算法[J].计算机应用研究，2010（12）：4711-4713.

[6]张新，常义林，孙方涛，一种改进的网络故障监测算法[J].西安电子科技大学学报2006（03）：416-417.

[7]崔中杰，胡昌振，唐成华.网络安全设备故障管理中智能轮询策略的研究[J].计算机工程，2007（11）：126-128.

合同管理的关键点范文第2篇

关键词：石油化工、关键设备、安装管理

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、前言

随着科学技术的不断进步，石油化学工业在国民经济中所占有的地位越来越重要。石油化工生产系统一般是由多个化工设备相连接而成的，而化工设备中的大型机组均为化工生产系统中的关键设备或者核心设备，生产原料从一端设备进入，经过中间设备的反应，产物从另一端的设备产出，这种连续性的大生产一方面促进现代石油化学工业的不断进步，另一方面考验着石油化工设备的安装管理。在石油化工建设过程中，如果化工设备的安装管理不到位，不能及时的发现安装过程中的问题，就会影响工程建设的进度，或者设备无法安装完成，但因为质量存在缺陷而不能正常运行，必定给石油化工企业带来重大的经济损失。因此，在当前的形势下，加强对石油化工关键设备安装的有效控制与管理的研究，具有非常重大的现实意义。

二、石油化工关键设备安装特点

从石油化工关键设备安装实践来看，虽然在很大程度上已经对其进行了改进和完善，但是关键设备实际交付与安装调试过程中依然存在着一些管理方面的问题，而且多数问题都没有第一时间发现。由于多数问题没有及时的发现和采取有效的应对措施，对关键设备甚至石油化工项目建设都产生了巨大的影响。据调查显示，部分关键设备仍然存在着一定的施工质量管理问题，可是这些问题在验收过程中却完全没有发现，因此也就失去了向对方请求赔偿的权益，导致石油化工企业遭受非常大的经济损失。基于此，笔者就石油化工关键设备安装过程中的一些特点和需要注意的问题谈一下看法：

1、石油化工关键设备安装的周期通常都比较长。关键设备安装过程中会耗费很多的人力、物力以及财力等。对于一些大型或超大型的设备而言，其安装过程中一定会消耗掉很长的时间，这主要是因为设备安装过程中了交叉作业的机会很多，通常要众多专业施工组织之间的有效配合与相互协作。

2、关键设备实际安装过程中，通常会涉及仪表安装、机械构造以及相关的土建工程等，这些施工单位、监理方、生产商家以及相关的安装设计单位，都应当积极参与到协作过程中来，所以石油化工关键设备安装总是表现出极强的综合性。

3、对于石油化工关键设备而言，由于其具有非常高的技术含量，加之实际施工安装和调试操作程序相对比较复杂，因此在石油化工关键设备安装过程中一定要给予高度的重视。与此同时，石油化工关键设备购买合同经常也会牵涉到对外贸易方面的内容，当该贸易合同形成以后，自然也就会涉及到一笔非常大的金额。根据我国现行法律的规定，涉外合同双方之间的争议解决途径与国内普通买卖合同的解决方法之间，存在着非常大的差异性，因此发生了涉外合同纠纷问题时，处理过程中将耗费很多的时间，并且可能会对整个石油化工项目建设及企业的经济效益实现产生巨大的影响。

三、关键设备安装过程中需要注意的管理要点分析

从实践来看，石油化工关键设备安装管理过程中，应当注意以下几个管理要点：

1、关键设备安装之前，要做好准备工作

参与关键设备的安装及管理人员应当对施工技术及设计图纸意图进行全面的解读和掌握，并对安装合同及技术材料全面把握；同时还要对合同中的供货范围、交货条件以及货物的质量标准进行把关，并对照检测报告、安装说明和运转记录等，对验收管理、安装和调试等做好准备工作。

2、施工过程中的注意事项

首先要做好关键设备安装质量管理。这主要表现在以下两个方面：第一，要建立健全安装管理组织机构，并在此基础上加强安装过程中的质量管理，建立安装管理项目部、具体工程施工大队以及操作班组等安装质量管理体系，同时还要配备专职的管理人员。通过以上途径和方法，可以实现对石油化工关键设备安装过程的全方位管理与控制；第二，关键设备安装工程的监理人员应当对关键设备安装全过程实施超前质量控制与管理，亲自深入到施工现场，以保证设备安装的质量和进度，同时还要认真做好相关安装施工工序的质量检查，尤其是每一个安装工序都要处于动态检查范围之内。同时还要在此基础上对每种情况进行全面的分析，如果发现存在问题，应当及时采取有效的措施进行解决和处理。

其次，要认真做好关键设备安装队伍建设与管理工作。石油化工关键设备的自我特点，决定着对设备安装队伍的要求一定要非常的高，安装队伍中的每一个工作人员都要有过硬的技术水平和综合素质，不仅具有相关的安装知识与技能，而且还能够看懂设计图纸并依图纸之内容安排施工操作。在实际安装过程中，一定要注意保持高度的警惕性，对于实践中所发现的问题，应当及时采取有效的措施进行解决。在石油化工关键设备安装过程中，应当对施工队伍加强管理与控制，并按照石油化工关键设备的实际操作要求进行作业。同时，还要注意对关键设备安装队伍的管理与监督，并在此基础上制定一些可行合理的制度规范。

3、在关键设备安装之后，需要注意的管理事项

当石油化工关键设备安装完成，相关的附属装置也安装到位以后，要对整个系统进行严格的检测，看其是否与规定的要求相符合。同时还要对仪器是否到位进行检查，当能源与相关材料准备完成以后，再严格按照一定的顺序对设备的运行状况进行检测。

四、关于加强石油化工关键设备安装控制与管理的几点建议

基于以上对石油化工关键设备安装管理过程中的一些特点和安装要点分析，笔者认为，要想加强石油化工关键设备的安装管理与控制，使安装管理工作更上一个台阶，可以从以下几个方面着手努力。

首先，应当做好关键设备验收和技术交底。从实践来看，做好关键设备的安装管理工作的第一要务就是要注意管理设备验收工作，即设备出厂时的验收与用户验收。关键设备出厂之前的验收活动，主要是指厂家在研制完成以后，对关键设备制造与装配状况进行的严格检查，如果条件允许，最好能够深入到安装现场对其性能进行实地检测。如果检测过程中存在着质量问题，那么就要将问题详细地记录下来，并及时和该设备的生产厂家进行沟通。实践中我们可以看到，关键设备需要工厂验收的主要目的是对该设备的实际应用状况进行全面的检测，这对于防止以后出现问题而难以解决或造成经济损失非常重要。在具体的操作过程中，应当将开箱检测与工厂里的检测合并在一起，例如，设备到位后买方要及时和生产厂家、商检局和保险公司等单位进行联系，共同参与到验收过程中来。一方面要对关键设备的外包装进行严格的检查，如果发现有破损现象，即刻进行开箱检验，对关键设备进行详细地检查，看其是否完好无缺；另一方面是开箱验收，在此过程中一定要根据设备装箱清单上的数量标准，与实物进行认真的对照和核查，尤其要注意关键设备的外观质量，并对检查过程进行详细的记录，参与验收人员都要在记录单上签字。

对于安装管理技术交底而言，实质上就是对石油化工项目建设中的关键设备安装操作方案的具体化，一般其内容主要包括关键设备的施工方式和方法、安装质量检验标准以及安装过程中的其他注意事项，并针对这些问题及时找出应对策略和解决方法。技术交底工作中，最重要的就是要明确该怎么做、由谁来做和什么时候去做。例如，石油化工关键设备安装时，经常会出现高、低压两种系统，实践中总是因交底不彻底而导致高压系统中的法兰连接垫片承压能力严重降低，最终导致返工或重新换上新的法兰垫片，这就造成了非常大的人力浪费和经济财产损失。

其次，笔者建议要不断提高设备安装管理人员的综合素质，同时加强与涉外合同对方的交流与协作。随着我国石油化工产业的不断发展，实际运行过程中所使用的管理技术水平也在不断提升，而加强设备安装管理与控制的核心在于人，最重要的就是全面提高管理人员的素质和技能。作为一名合格的石油化工关键设备安装管理人员，最基本的就是要掌握关键设备安装知识和相关技巧，同时还要有较为丰富的安装操作经验，只有这样才能保证关键设备安装的质量，才能减少成本的投入。

加强与涉外合同对方的交流与协作，对需要进口的关键设备应当严格按照涉外合同上的约定；实际安装与调试过程中，应当要求外商派专门的技术人员到达安装现场，并对安装工作进行现场指导。此时应当做好以下几方面的工作：第一，一定要根据安装现场的工况，事先制定一套科学合理的设备安装施工进度控制方案，并做好外商专家入场前的指导和协调工作，对安装现场所获得的原始技术资料交给相关部门进行分析与研究，积极做好安装准备工作；第二，当涉外合同外商派来的技术专家到达安装现场以后，应当与其进行细致的交流，尤其要做好技术交底工作，双方在协商之后确定具体安装与调试的时间。此外，还要定期在关键设备安装现场召开会议，对安装活动进行及时的经验总结。由于关键设备安装并非一朝一夕的事情，因此应当对每天的操作活动事项及相关内容以及安装进度等问题，并进行中英文记录，由双方代表签字确认：在关键设备安装与调试过程中，应当组织操作人员与维修人员及时到安装现场接受培训，对于发现的问题或者疑问要及时提出来，并将其解决方法记录在案，以备日后能够顺利地安装和操作。此外，还要建立健全石油化工关键设备维护和养护方案，特别是关键设备的安装管理，一定要根据企业的实际条件制定日常的检查与维护管理制度。同时要制定相应的规章制度。需要说明的是：一项制度真正落实的意义要远远大于其存在的价值，所以应当将以上管理制度真正的落实到实处。

五、结束语

石油化工关键设备安装的控制与管理是一项非常复杂的工作，它涉及到诸多方面的问题，因此应当加强思想重视和管理制度创新，只有这样才能保证石油化工关键设备安装过程中不会出现问题，才能保障石油化工企业的持续、快速和健康的发展。

参考文献：

[1] 黄勇瑞：《浅谈石油化工安装工程施工的质量控制》，《广东化工》，2010年05期

[2] 周长青：《浅析石油化工关键设备的安装管理》，《科技风》，2011年24期

合同管理的关键点范文第3篇

关键词：石油化工；关键设备安装；控制与管理

中图分类号：TE68 文献标识码：A

社会经济的发展给石油化工产业带来的新的发展机遇，同时也带来了非常严峻的调整，因此应当加强思想重视和管理制度创新，尤其是关键设备的安装管理与控制。在当前的形势下，加强对石油化工关键设备安装有效控制与管理的研究，具有非常重大的现实意义。

1石油化工关键设备安装特点

从石油化工关键设备安装实践来看，虽然在很大程度上已经对其进行了改进和完善，但是关键设备实际交付与安装调试过程中依然存在着一些管理方面的问题，而且多数问题都没有第一时间发现。这是由于多数问题没有及时的发现和采取有效的应对措施，会对该关键设备甚至石油化工项目建设都产生了巨大的影响。据调查显示，部分关键设备仍然存在着一定的施工质量管理问题，可是这些问题在验收过程中却完全没有发现，因此也就失去了向对方请求赔偿的权益，导致石油化工企业遭受非常大的经济损失。基于此，笔者就石油化工关键设备安装过程中的一些特点和需要注意的问题谈一下看法：第一，石油化工关键设备安装的周期通常都比较长，关键设备安装过程中会耗费很多的人力资源、物力以及财力等。对于一些大型或超大型的设备而言，其安装过程中一定会消耗掉很长的时间，这主要是因为设备安装过程中通常要众多专业施工组织之间的有效配合与相互协作，这就导致了交叉作业的机会明显增加。第二，关键设备实际安装过程中，通常会涉及仪表安装、机械构造以及相关的土建工程等，这些施工单位、监理方、生产商家以及相关的安装设计单位，都应当积极参与到协作过程中来，所以石油化工关键设备安装总是表现出极强的综合性。第三，对于石油化工关键设备而言，由于其具有非常高的技术含量，加之实际施工安装和调试操作程序相对比较复杂，因此在石油化工关键设备安装过程中一定要给予高度的重视。与此同时，石油化工关键设备购买合同经常也会牵涉到对外贸易方面的内容，当该贸易合同形成以后，自然也就会涉及到一笔非常大的金额。根据我国现行法律之规定，涉外合同双方之间的争议解决途径与国内普通买卖合同的解决方法之间，存在着非常大的差异性，因此发生了涉外合同纠纷问题时，处理过程中将耗费很多的时间，并且可能会对整个石油化工项目建设及企业的经济效益实现产生巨大的影响。

2关键设备安装过程中需要注意的管理要点分析

从实践来看，石油化工关键设备安装管理过程中，应当注意以下几个管理要点：

第一，关键设备安装之前，要做好准备工作。参与关键设备的安装及管理人员应当对施工技术及设计图纸意图进行全面的解读和掌握，并对安装合同及技术材料全面把握；同时还要对合同中的供货范围、交货条件以及货物的质量标准进行把关，并对照检测报告、安装说明和运转记录等，对验收管理、安装和调试等做好准备工作。

第二，施工过程中的注意事项。首先要做好关键设备安装质量管理。这主要表现在以下两个方面：第一，要建立健全安装管理组织机构，并在此基础上加强安装过程中的质量管理，建立安装管理项目部、具体工程施工大队以及操作班组等安装质量管理体系，同时还要配备专职的管理人员。通过以上途径和方法，可以实现对石油化工关键设备安装过程的全方位管理与控制；第二，关键设备安装工程的监理人员应当对关键设备安装全过程实施超前质量控制与管理，亲自深入到施工现场，以保证设备安装的质量和进度，同时还要认真做好相关安装施工工序的质量检查，尤其是每一个安装工序都要处于动态检查范围之内。同时还要在此基础上对每种情况进行全面的分析，如果发现存在问题，应当及时采取有效的措施进行解决和处理。其次，要认真做好关键设备安装队伍建设与管理工作。石油化工关键设备的自我特点，决定着对设备安装队伍的要求一定要非常的高，安装队伍中的每一个工作人员都要有过硬的技术水平和综合素质，不仅具有相关的安装知识与技能，而且还能够看懂设计图纸并依图纸之内容安排施工操作。在实际安装过程中，一定要注意保持高度的警惕性，对于实践中所发现的问题，应当及时采取有效的措施进行解决。在石油化工关键设备安装过程中，应当对施工队伍加强管理与控制，并按照石油化工关键设备的实际操作要求进行作业。同时，还要注意对关键设备安装队伍的管理与监督，并在此基础上制定一些可行合理的制度规范。

第三，在关键设备安装之后，需要注意的管理事项。当石油化工关键设备安装完成，相关的附属装置也安装到位以后，要对整个系统进行严格的检测，看其是否与规定的要求相符合。同时还要对仪器是否到位进行检查，当能源与相关材料准备完成以后，再严格按照一定的顺序对设备的运行状况进行检测。

3关于加强石油化工关键设备安装控制与管理的几点建议

基于以上对石油化工关键设备安装管理过程中的一些特点和安装要点分析，笔者认为，要想加强石油化工关键设备的安装管理与控制，使安装管理工作更上一个台阶，可以从以下几个方面着手努力。

首先，应当做好关键设备验收和技术交底。从实践来看，做好关键设备的安装管理工作的第一要务就是要注意管理设备验收工作，即设备出厂时的验收与用户验收。关键设备出厂之前的验收活动，主要是指厂家在研制完成以后，对关键设备制造与装配状况进行的严格检查，如果条件允许，最好能够深入到安装现场对其性能进行实地检测。如果检测过程中存在着质量问题，那么就要将问题详细地记录下来，并及时和该设备的生产厂家进行沟通。实践中我们可以看到，关键设备需要工厂验收的主要目的是对该设备的实际应用状况进行全面的检测，这对于防止以后出现问题而难以解决或造成经济损失非常重要。在具体的操作过程中，应当将开箱检测与工厂里的检测合并在一起，例如，设备到位后买方要及时和生产厂家、商检局和保险公司等单位进行联系，共同参与到验收过程中来。一方面要对关键设备的外包装进行严格的检查，如果发现有破损现象，即刻进行开箱检验，对关键设备进行详细地检查，看其是否完好无缺；另一方面是开箱验收，在此过程中一定要根据设备装箱清单上的数量标准，与实物进行认真的对照和核查，尤其要注意关键设备的外观质量，并对检查过程进行详细的记录，参与验收人员都要在记录单上签字。

对于安装管理技术交底而言，实质上就是对石油化工项目建设中的关键设备安装操作方案的具体化，一般其内容主要包括关键设备的施工方式和方法、安装质量检验标准以及安装过程中的其他注意事项，并针对这些问题及时找出应对策略和解决方法。技术交底工作中，最重要的就是要明确该怎么做、由谁来做和什么时候去做。例如，石油化工关键设备安装时，经常会出现高、低压两种系统，实践中总是因交底不彻底而导致高压系统中的法兰连接垫片承压能力严重降低，最终导致返工或重新换上新的法兰垫片，这就造成了非常大的人力浪费和经济财产损失。

其次，笔者建议要不断提高设备安装管理人员的综合素质，同时加强与涉外合同对方的交流与协作。随着我国石油化工产业的不断发展，实际运行过程中所使用的管理技术水平也在不断提升，而加强设备安装管理与控制的核心在于人，最重要的就是全面提高管理人员的素质和技能。作为一名合格的石油化工关键设备安装管理人员，最基本的就是要掌握关键设备安装知识和相关技巧，同时还要有较为丰富的安装操作经验，只有这样才能保证关键设备安装的质量，才能减少成本的投入。

加强与涉外合同对方的交流与协作，对需要进口的关键设备应当严格按照涉外合同上的约定；实际安装与调试过程中，应当要求外商派专门的技术人员到达安装现场，并对安装工作进行现场指导。此时应当做好以下几方面的工作：第一，一定要根据安装现场的工况，事先制定一套科学合理的设备安装施工进度控制方案，并做好外商专家入场前的指导和协调工作，对安装现场所获得的原始技术资料交给相关部门进行分析与研究，积极做好安装准备工作；第二，当涉外合同外商派来的技术专家到达安装现场以后，应当与其进行细致的交流，尤其要做好技术交底工作，双方在协商之后确定具体安装与调试的时间。此外，还要定期在关键设备安装现场召开会议，对安装活动进行及时的经验总结。由于关键设备安装并非一朝一夕的事情，因此应当对每天的操作活动事项及相关内容以及安装进度等问题，并进行中英文记录，由双方代表签字确认：在关键设备安装与调试过程中，应当组织操作人员与维修人员及时到安装现场接受培训，对于发现的问题或者疑问要及时提出来，并将其解决方法记录在案，以备日后能够顺利地安装和操作。此外，还要建立健全石油化工关键设备维护和养护方案，特别是关键设备的安装管理，一定要根据企业的实际条件制定日常的检查与维护管理制度。同时要制定相应的规章制度。需要说明的是：一项制度真正落实的意义要远远大于其存在的价值，所以应当将以上管理制度真正的落实到实处。

结语

石油化工关键设备安装的控制与管理是一项非常复杂的工作，它涉及到诸多方面的问题，因此应当加强思想重视和管理制度创新，只有这样才能保证石油化工关键设备安装过程中不会出现问题，才能保障石油化工企业的持续、快速和健康的发展。

参考文献

[1]周长青.浅析石油化工关键设备的安装管理[J].科技风，2011（24）.

[2]赵庆松.石油化工关键设备的安装管理策略[J].价值工程，2012（01）.

[3]王志伟.石油化工关键设备的安装管理研究[J].科技资讯，2009（26）.

合同管理的关键点范文第4篇

[关键词]EPC项目；管理实施；关键要点

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）22-0284-01

1 EPC项目管理概述

EPC项目管理指的是由一个企业作为工程的主要承包对象，严格的按照合同的相关内容、对于工程的采购、设计、施工等各个方面进行全权负责，并协调设计、采购、施工之间的关系，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管理，最大程度上满足业主需求的一个工程承包模式。在这种工程承包模式中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面进行宏观控制，杜绝了传统项目管理中设计、采购、施工、运营等相关参建方的相互推诿、扯皮的现象发生。但是，这种模式在具体的运用中也存在一些问题，需要我们在今后的工作中不断的改进和提高，完善这种模式，使其在今后的工程施工中发挥出更大的作用。

2 EPC项目管理实施中关键要点常见的问题分析

2.1 项目管理人员投入问题

人员投入是EPC项目管理顺利实施的关键，也是整个工程建设成功完成的关键，然而，在我国建设项目中，EPC项目管理人员的投入仍然存在着一些问题，需要引起足够的重视。首先，人员投入数量严重不足，由于EPC项目管理实施包含设计、采购和施工全过程，项目管理包含内容广泛，管理人员需求量较大，不同阶段对于管理人员的专业素质也各有不同，部分承包商为节省开支和人力投入，大大缩减管理人员数量，甚至一人管理多个工程阶段，造成管理效率和管理质量的严重下降；其次，人员综合素质有待提升，缺乏专业的管理团队，项目设计、采购以及施工的不同过程，对于管理人员的专业技术和综合素质各有不同的要求，一些承包商并不重视专业相称的管理调配，导致管理人员素质与其岗位要求极不相称，同时，为节省资金，也不愿聘请或组建专业的项目管理团队，给EPC项目管理实施带来严重的影响；再次，管理人员频繁更换，在项目管理实施过程中，常常会出现因某种原因导致的管理人员临时更换，对项目管理实施效率和实施质量也会造成很大的影响。

2.2 项目初步设计中的管理问题

项目建设的初步设计是后期施工成功进行的关键，容不得半点差错。在我国建设项目设计中，常见的一些问题如下：首先，项目初步设计缺乏科学合理性，这种现象尤其在一些建设项目中最为常见，由于一些小型建设项目不受重视，监管不严，常给一些无良承包商投机机会；其次，项目设计未考虑风险影响因素，在项目设计中不做实地调研，不做风险评估，也很少与业主方沟通交流，这种现象往往会导致后期施工过程设计图纸频繁改动，项目设计和后期实施出现严重脱节，给施工管理带来严重的影响；再次，项目设计监管机制的缺失，项目设计质量决定着工程建设质量，目前，国内的监管机制仅限于工程建设实施过程中，对于建设前期的设计过程并未建立有效的监管机制，需要相关部门引起重视。

2.3 项目施工过程的安全管理和质量管理问题

项目施工过程的安全管理和质量管理是确保EPC项目总承包顺利完工的最后一环，对其中存在的问题必须引起重视。总结常见的一些问题如下：一是管理人员的风险意识不高，建设项目常常在环境较为复杂的野外，受自然因素和人为因素影响，其可能出现的风险因素较多，如果管理人员风险意识不高，对风险因素没有预判和识别能力，对于施工安全和质量会带来很大的影响；二是施工团队的技术水平有限，由于水电站施工环境复杂，对于施工技术要求较高，如果施工团队不具备相应的技术要求，对于施工遇到关键技术要点得不到有效解决，则会给项目建设带来严重的安全隐患。

3.EPC项目管理实施中关键要点把控策略分析

3.1 重视人员投入，提高管理人员综合素质

由于项目管理涉及到设计、采购和施工多个方面，且各方面都有较为独立的技术特性，因此，在对于人员的投入上，不仅数量上要达标，其管理人员的综合质素也有着较高的要求。为此，可做好以下几个方面：首先，管理人员数量要达标，避免一人多岗多职现象的出现，无论是项目的设计、采购还是后期施工，必须配备相应的管理人员，确保各阶段管理具备足够的人力支持；其次，加强管理人员的技术要求，提升管理人员的综合素质，对此，应严格选拔各项目阶段的管理人员并做好管理人员的技术培训工作，对于技术性很强的关键环节应组建专业的技术管理团队或聘请行业专家指导完成，保证工程建设的质量；再次，人员调配要确保科学合理，避免出现人员流动性大、频繁调配的情况出现，以提升EPC项目管理实施的稳定性。

3.2 加强初步设计，做好项目设计的科学管理

工程建设项目设质量和设计标准必须严格满足建设项目的技术要求，特别是对于大型的建设项目，一旦设计出现差错，导致后期施工过程出现问题，带来的影响将有可能是灾难性的。因此，必须做好项目设计的科学管理工作。首先，确保项目设计的科学性和合理性，为此，要强化设计人员对项目设计重要性的认识程度，确保设计人员认真对待，项目方案设计中要结合项目建设实际环境、行业准则以及业主方建设要求等进行科学规划，确保项目设计能够顺利实施；其次，项目设计过程必须做好风险评估，考虑风险因素的影响，一方面项目设计时要和业主方多沟通交流，确保设计达到业主满意标准，另一方面对后期实施过程中可能遇到的影响因素进行综合分析考虑，并在设计中要做好风险防御措施；再次，相关部门应建立健全对工程总承包中项目设计阶段的监管机制，督促承包方在设计阶段做好设计管理，保证设计方案质量。

3.3 强化风险意识，确保施工建设质量安全

做好项目施工过程的安全管理和质量管理是确保EPC项目管理实施的最后一环，也是整个工程项目成功完成的关键。为此，一方面，要提高管理人员的风险意识，对施工管理人员进行风险意识培训，并实行全员风险监督，确保施工现场工作人员尽职尽责，做好风险把控；另一方面企业应着手组建自己的专业技术团队，提高企业施工团队的技术水平，确保其在复杂环境和高难度技术施工上有足够的技术能力应对，这既是对于保证施工现场建设质量安全的内在要求，同时也是促进企业健康发展的必然要求。

结语

EPC工程总承包是一种高利润、高回报的承接方式，但同时也有着高风险。因此，承包企业必须强化EPC项目管理，投入专业的管理团队和设计施工团队，分析项目管理实施过程各环节的关键影响要点，做好项目管理实施中各环节关键要点的把控，以规避和降低企业承包风险，提高企业经济效益。

参考文献

合同管理的关键点范文第5篇

关键词；指标；管理；设计；应用

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、关键战略指标与供电企业管理关系

指标，是指对事物状态的一种数字化表现或衡量。著名的管理大师彼得・德鲁克有句名言：“如果你无法衡量，那么你就无法管理”，这句名言恰如其分地体现了指标管理体系的重要作用。关键绩效指标（KPI-key performance indicator）管理理念来源于麦肯锡公司设计出来的一种战略分解与控制方法，它作为绩效考核体系设计的基础，用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，形成一个连接个体绩效与企业战略目标的一个桥梁。近年来，广东电网公司所辖县级供电企业不少都引入KPI管理理念，在企业关键战略管理和员工及组织绩效考核中应用，并形成一套“关键战略指标（KSI-key strategic indicators）”管理体系。在企业管理体系中，关键战略指标管理是企业的核心管理工作之一，也是企业管理的主要工作内容。除了用于衡量单位、部门或个人的工作成效外，还将其广泛应用于供电企业的日常工作中，如各种工作统计分析、经营过程监控、电网运行监控、对标工作等等。可以说关键战略指标是落实企业管理目标、监控经营过程、考核组织和员工业绩的重要手段，是企业创先的基础性和保障性的工作，在管理体系中处于重要的支撑地位。

二、关键战略指标体系的设计

1目标设定

建立KSI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确电力企业的战略目标，从企业战略目标出发，首先构建“完整统一、分层分类、责任到岗”的一整套指标；随后建立完善的指标管理制度，全面、准确、及时反映企业战略目标的实现情况和各层级、各岗位的工作业绩；进而提高指标在企业绩效管理、对标管理和过程监控中的应用水平，以促进企业管理理念、管理水平的持续提升。

（1）完整：自上而下将战略指标逐级展开，自下而上将岗位指标层层汇集，形成纵向到底、横向到边的全面覆盖，确保指标对战略目标的全面支撑。（2）统一：供电企业的各个层级，在组织架构、岗位设置和职责分工大致相同的情况下，运行相同的一套指标体系。（3）分层：指标按区县供电局、供电所两个层面。（4）分类：指标按专业内容分为安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持五大类；按应用分为绩效、对标和监控三大类。（5）责任到岗：对每个层级内适用的指标，都要与相应的组织和岗位建立关联责任，确保每个指标都有组织和岗位对应负责。

2设计思路

是要梳理县级供电企业的战略目标和阶段性（1年、5年、10年）目标，分析关键成功要素（critical success fator，CSF），即影响企业中长期战略的关键方面。可参考使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解企业重要战略举措，分析企业的核心成功要素，提取企业的核心衡量指标。二是从纵向和横向上将县级供电企业层面的指标分解到职能部门、供电所等，然后逐级分解到岗位，确保关键指标对战略目标达成的支持。从纵向上讲，关键指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证指标能真正地落地；从横向上来讲，县级供电企业关键战略指标的达成，需要职能部门、供电所之间互相协调，发挥组织的协同性。

关键战略指标设计还应注重科学方法和分析工具的应用，目前常用的方法是头脑风暴法、鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

3设计原则

确定关键战略指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific），指要切定的工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指关键指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指关键指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表现实性（Realistic），指关键指标是实实在在的，可以证明和观察。

T代表有时限（Timebound），注重完成关键指标的特定期限。

结合县级供电企业实际，在实际设计时还需注意以下方面。

（1）战略导向、定量为主：各项指标的设置要以服务于企业战略目标为重点，并按价值驱动因素分级；选用的指标着重突出定量指标。（2）统一规范、归口管理：关键指标体系需要“承上启下”。上要与市供电局、省电网公司关键战略指标衔接，具有指标管理相对稳定性。下要分解到基层单位、落实到岗；按照“谁管理，谁负责”原则，各管理层是本层指标管理和应用的主体，要对本层级指标的梳理、优化和应用负责。（3）开放可比、客观实用：关键指标体系设计需要全员参与，上下互动，各项指标的设置要有横向可比性，且计算方法和结果完全透明；指标需客观易测，指标定义需明确清晰，指标约束条件的界定应在组织或员工职责可控范围之内。（4）自我评估、持续改进：通过关键指标的实绩值与目标值比较、与历史值比较以及与国内外同行比较，对关键指标体系进行动态的、网络化的自我评估；根据评估结果，定期对指标库进行调整，以实现持续改进。

三、关键战略指标管理应用

县级供电企业关键战略指标管理实施应用包括四个阶段，对应形成一个PDCA循环。其一前期设计，即Plan（计划）；其二指标管理，即Do（执行）；其三评估分析，即Check（检查）；其四问题处理，即Action（处理）。每个阶段又包含若干关键的环节，充分体现了对业务改进的推进作用，即目标推进、措施推进、实施推进和结果推进。

1前期设计（Plan）

（1）建立关键战略指标管理组织机构。明确指标管理为“一把手”工程，强化各级管理积极性。

（2）确定关键战略指标项目。应用关键战略指标设计的思路及原则，按供电企业实际，梳理成功要素（CSF），确定适合的“关键战略指标”。一般来讲，县级供电企业可从“安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持”5个维度考虑关键战略指标的选取。3.1.3编制关键指标管理看板（如图1）。在确定的KSI项目中，设定年度目标，往年同期值，当月指标值，提升幅度，横向排名等项目。

2指标管理（Do）

（1）将关键战略指标分解。建立组织绩效考核机制和员工绩效考核机制，将企业级关键战略指标分解到职能部门、供电所组织绩效合约中，与这些单位“一把手”个人绩效挂钩；将职能部门、供电所组织绩效考核指标分解到员工个人绩效合约中，实现“分解到人、落实到岗”。（2）建立定期监控机制。以月度、季度、半年、年度为周期，采用“红黄绿灯”形式，定期监控关键指标完成情况；通过“横道图”形式，督促指标提升措施的按计划推进。

3评估分析 （Check）

（1）关键战略指标考核。根据直属各各单位组织绩效合约的约定，年底对各单位所负责关键指标的目标完成情况、同级对比情况、幅度提升情况进行统计对比。结合工作量、工作强度、工作重要程度、工作改进程度四个维度加以横向比较，定性评价打分排名，以此定组织绩效成绩。（2）指标管理过程评价。关键指标管理业务推进过程的执行到位，才能确保最终结果的实现。而月度管理工作推进是影响全年目标实现的关键。因此，需做好关键指标管理工作的推进和评价，重点关注计划制定、过程执行和结果实现三个环节的执行。

4问题处理（Action）

（1）建立问题反馈处理机制。确定指标管理牵头部门，建立指标月度通报机制，定期将月度监控中发现的指标管理问题和指标提升任务推进问题反馈，督促重点工作有序推进；同时，采用周末碰头会、月度例会、季度经营会等会议作为沟通载体，定期了解KSI业务的推进进度，及时解决遇到的问题。（2）制定关键指标“提升计划”。针对短板指标，制定有针对性的提升计划措施，明确评价标准、里程碑事项，按照5W1H法（即要因、对策、目标、措施、地点、时间、责任人）制订指标提升对策表，逐月对采取的对策进行效果评估，通过总结、提炼、固化成可以长久遵循的流程和规范，实现关键指标提升的目的。

四、 关键战略指标管理效果

1优化了资源的合理配置。作为目标导向和资源引领的机制，关键战略指标管理实施以来，各单位能够围绕企业战略，合理配置管理资源，成为企业重要战略目标实现的有效载体。

2提高了计划针对性和可行性。关键战略指标管理机制实施后，各单位能够围绕KSI项目目标制定年度工作计划，并将工作计划作为指标提升的具体行动路线图。同时，将年度工作计划分解到月度落实，其计划性和目的性显著加强，工作的随意性和盲目性降低。

3建立了常态化指标监控分析机制。指标周期性监控的要求，固化周期性分析机制，并通过指标分析报告等形式，搭建了沟通渠道和平台，为企业各级管理人员提供了决策参考。

4提升了各级管理人员的管理能力。关键指标管理体系建立的考核、排名机制，客观上促使各级管理人员有意识地提升自己的能力和加强部门的管理，包括准确把握企业工作重点及方向，合理制定工作计划，认真推进工作任务等。由于关键指标管理情况纳入各级管理人员绩效合约，更加促进各级管理人员的管理意识和管理能力提升。

5促进了企业持续进步。关键战略指标体系建立的目的即为推进各项业务提升，强化企业竞争力。在指标管理过程中确立的制度、流程、标准、规范、数据、方法等得以固化，促进了企业管理提升，同时，在现有管理基础上，根据企业战略目标，不断确立新的改进目标，关注在业务推进过程中，及时积累数据，总结、提炼并固化工作标准和工作方法，将非常态工作抓成常态，建立企业发展新的基础，作为下一轮业务改进的新起点。如此循环往复，动态地保持管理基础的持续提升。

结语

关键战略指标管理是县级供电企业用于提升管理、增强竞争力重要管理手段。在电力体制改革的形势下，供电企业科学利用该管理方法，能使我们认清差距及管理状况，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，进而为企业培育一种不断学习、持续改进的文化，实现企业管水平质的飞跃。

参考文献

[1] 方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.中国人力资源开发，2005（1）.

合同管理的关键点范文第6篇

论文摘要：建立符合逻辑的知识关联体系是知识地图理论的重要内容之一本文对知识管理系统中知识关联的有向性进行分析，叙述了单向知识关联和双向知识关联的概念与特点;对关键词集合进行定义，阐述了单关键词集合、全关键词集合和不定关键词集合三种划分策略，介绍了以关键词集合为迭代单元构建关联网络和针对单个知识点构建关联网络的两种算法，并指出了算法在实际应用中需注意的问题.

当前，知识地图的理论研究有很大进展，但在知识管理系统(kms )领域的实际应用成果却比较有限.尽管有kms产品应用了知识地图理念，但多数产品仅在页面上显示了知识库的分类体系与链接，缺乏对知识间逻辑关系的进一步刻画与展示。.

建立符合逻辑的知识关联体系是知识地图的重要理论之一知识分类体系是实施知识管理的基础性工作，现实世界中的事物间联系并不是仅用树型分类体系就可以表述的一个事物有可能同时从属于多个分类，不同类别的事物也有可能发生联系，仅仅依赖分类很难准确、全面地表达知识间的逻辑关系.知识关联则提供了更灵活、更广义的知识关系表示方法，采用跨分类、跨区域的知识关联可以较好地表达信息之间的逻辑联系本文根据集合论与图论的基本原理，对知识关联的有向性和关键词集合进行了探讨，并阐述了根据关键词集合在kms中建立知识关联网络的原理与算法.

1知识关联的有向性

1. 1单向知识关联

现实世界中的各类事物存在着纷繁复杂的关系，这种关联关系是有方向的.如图1所示，水和分子关联的语义可以描述为“水由分子组成”.相应地，由分子到水关联的语义可以描述为“分子构成了水”.这两种关联关系是不同的，是两个单方向的知识关联.

在知识关联网络中，我们可假设各知识点分别为k,、k2、k3、k4·…对于知识点k1，如果有知识点k2、k3、凡与其内容有较高相关度，此时可通过kms的功能将k2、k3、k;与k，关联，将关联链接插人在k，的知识内容之后.这个关联征进行自动关联.采用单向知识关联的kms的特点是:如果知识点k，有到知识点k:的关联链接，但知识点k:未必有到知识点k，的关联链接，则系统须对每一个关联关系的含义作出必要的表述.

1.2双向知识关联

根据常识，若知识点k，与k:有关系，则k2也与k，有关系.双向知识关联是在不考虑关联语义的情况下发生的，例如知识点k，与知识点k2关联，则知识点k:也必然与知识点k，关联.设r,,rz为定义在知识集合上的二元关系，则双向知识关联用符号可描述为:k, r, k2，kzrzk, .

在很多情况下，由于语义不同，r, rz.当r:二r:时，则k:和k:的关联关系是对称的.采用双向知识关联的kms的特点是:只要知识点k,有知识点k:的关联链接，知识点k:也必然具有与知识点k，的关联链接.系统在设置关联链接时不考虑关联的语义.

语义分析是计算机研究的难点，目前还没有kms能够自动精确地识别知识的关联语义.因此，在知识关联系统中适宜采用忽略关联语义的双向关联方式.

2基于关键词集合的知识关联网络绘制算法

2.1算法原理

在目前的技术条件下，基于语义分析构建知识关联网络较为困难.利用知识点关键词集合建立关联网络的精确度不如语义关联网络，但技术上现实可行，能够较好地表达知识间的关系.

基于关键词集合构建关联网络所遵循的原理是:设n个知识点具有共同的关键词集合s，则这n个知识点均是互相关联的;将各知识点作为点，关联关系作为有向边，可以绘制基于关键词集合s的有向完全图g;将kms中的关键词按特定策略划分为集合，并综合各关键词集合，根据算法画出有向完全图，可以得到该关键词集合划分策略下的完整知识关联网络.

2.2健词集合及其划分策略

关键词是用户在编辑知识时为每个知识点设置的，一般用于知识检索，本文则关注应用关键词集合构建知识关联网络的思想与算法.关键词集合指包含了1个或多个关键词的集合.关键词集合所包含的关键词内容与数量如何设置，取决于知识关联所遵循的关键词集合划分策略.本文涉及的三种划分策略分别是单关键词集合策略、全关健词集合策略和不定关键词集合策略.

在单关键词集合策略下，每个关键词集合s只拥有一个关键词w;，该集合s‘对应知识点集合戊}k,,k2,-..,k,}，这些知识点均含有关键词，、.设知识点k，具有关键词、，，，，，…，二r，基于此策略设置知识关联时，k，会把与关键词集合s,,sz,...,5:匹配的知识点集合k,k‘中的全部知识点链接进来，并剔除其中的重复部分.如图2所示，6个含有关键词“学生”的知识点以单关键词集合{学生}为制图策略构成了有向完全图，也就是这6个知识点基于“学生”关键词的知识关联网络.

在全关键词集合策略下，全关键词集合s;包含了知识点k:所具有的所有关键词，k:只把与全关键词集合s;wl，叨2，…，，r匹配的知识点集合k;中的知识链接进来.使用该策略获取的知识结果的相关度比使用单关键词策略要高.

在不定关键词集合策略下，需人工确定关键词集合中所包含的关键词，此方式无法实现全自动知识关联，不适合在大型知识库系统中采用. 由全关键词策略或不定关键词策略获得的结果集是单关键词集合策略结果集的子集，获得的知识关联网络图是基于单关键词集合策略获得的知识网络图的子图.在实际应用中，宜采用全关键词集合策略与单关键词集合策略相结合的方式，在知识点关联展示的时候分两组按不同的优先级展示.首先展示优先级最高的按全关键词集合策略得出的关联知识点集合，该集合中的知识与当前知识点的相关度最高;其次才展示单关键词集合策略得出的结果集.本文讨论的算法均基于这两种策略相结合的方式.

2. 3以关键词集合为迭代单元的关联网络算法

计算知识关联网络可以用关键词集合作为迭代单元循环进行或者仅针对单个知识点进行.这两种方式在kms中各有优势，分别适合不同的场景在为数量较多的知识点构建关联网络时，首选以关键词集合为迭代单元进行计算，算法描述如下.

1）设需要计算关联网络的知识范围中有p个知识点k, , k2，…，kp，任意知识点气均对应一个点v;，把所有的点绘制在图‘<v, e>中，v;与k}一一对应.

2)分拣出kms中所有种类的关键词w‑w2.wn，记录kms中所有关键词集合的信息获得关键词集合s, ,52,.. sn ... s9(包含所有的单关键词集合与全关键词集合)，同时获得与任意关键词集合s.相匹配的知识点集合k;.

3)逐个扫描关键词集合s, ,52, ,59，优先扫描其中的全关键词集合(这样可以确保每条知识后的关联信息优先展示关键字相关度最高的链接)，记录当前关键词集合s，所对应的知识点集合kl，记录知识点集合k中所包含的每个知识点元素k;，在图中与k对应的点集合的所有元素间作有向完全子图，在画边e};、eji时，在系统内知识点k、后加人知识点匆的链接，在知识点k;后加人k‘的链接·如果边已存在，则跳过，每画一条边，计数器c累加1.扫描完k9后，循环结束.

4)程序绘制的图<v, e>就是p个知识点根据关键词集合s‑s2,s。构建的知识关联网络图，。是知识关联网络所具有的知识关联数量.该算法的复杂度是。(n2).

如图3所示，在一个具有7个知识点的示例系统中，算法先根据单关键字集合s,{经济学}进行绘图，其次根据单关键字集合管理学进行绘图.“管理经济学”知识点因为同时具有管理学、经济学两个关键词，因此同时处于左、右两个有向完全子图中.图3就是这7个知识点根据2个单关键字集合所绘制的知识关联网络.

2. 4针对单个知识点的关联网络算法

对于任意一个知识点k;设该矢识点拥有个关键词，首先扫描全关键词集合sr十，{w}，w2，…，、:}，再逐个扫描关键词二:所对应的关键词集合s，在每一轮扫描中将当前集合所对应的知识点集合凡，内所有的知识点元素记录在缓存中，扫描到任意知识点乓时，程序绘制两条有向边人知识点的关联，在知识点气后加入的关联如果边ei、ei;已存在或i=j，则跳过，每画一条边，计数器。累加，直到有向完全图绘制完成.

程序绘制的图就是知识点的相关知识点关联图。是与该知识点相关的所有知识关联数量.该算法的复杂度是口(矿).该算法循环应用在所有知识点上同样也可以得到算法2. 3绘制的整体知识地图，但算法复杂度达到0(矿)，因此在为多个知识点建立关联或绘制地图时宜采用2. 3节的算法.2. 4节的算法则适宜针对个别知识点绘制关联网络并建立知识链接时采用.

合同管理的关键点范文第7篇

要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。

一、充分发挥人才作用

人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。

二、员工队伍的规划

业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

三、留人主要是留“心”

创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

四、员工队伍的开发

其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。

合同管理的关键点范文第8篇

关键词：网络计划技术 TOC理论 关键链技术 工程项目管理

0 引言

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。其目标是在有限的资源条件下，保证项目时间、质量、成本达到最优化。作为进度管理核心方法的网络计划技术，自20世纪50年代产生以来，在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用，大大推动了项目管理学科的发展。但随着现代项目日趋复杂，要求项目的周期更短，准时完工率更高，成本更低，以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系，忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素，因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响，其可行性受到越来越多的质疑。

关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。该书将约束理论应用于项目管理之中，强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理，并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。与传统项目进度管理不同的是，关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系，还考虑了任务间的资源约束关系，以及在项目实施过程中人的行为因素，将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中，弥补了传统项目进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法， 被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。

1 关键链技术介绍

1.1 关键链的概念 Goldratt在《关键链》一书中将关键链定义为：在资源约束下，用最短时间完成项目。此目标决定了项目进程中的瓶颈是该项目的各条路径中，时间最长的那条路径——关键链。吉罗德·肯德尔认为，项目的关键链是由相互依存的任务所组成的最长链条，这一链条既要考虑任务的依存性，也要考虑资源的依存性。刘士新教授认为，所谓关键链是考虑工作执行时间和工作间紧前关系约束，以及工作工作间的资源冲突后，所形成的制约项目周期的一个工作序列。马国丰将关键链定义为：在一个项目体系中，如果不考虑不确定因素对它的影响，总存在一些对项目周期起直接制约的环节，这些环节连成一个步骤链。赵道致认为关键链就是有瓶颈工序组成的工序链，既考虑了工序间的技术约束条件，也考虑了资源约束条件，它的长短决定了整个项目工期的长短。李喆在文献中指出，各工序持续时间、紧前关系与资源供求之间的相互作用共同决定着项目总工期，这种相互作用导致一个或更多的工序序列决定了项目最早完工时间，这种序列即为关键链。从这些定义中可以看出，虽然各界对关键链的描述不同，但也形成了一定的共识：关键链不考虑不确定因素的影响，在工序间逻辑约束和资源约束的共同作用下，组成项目最长工期的工序集合。

1.2 缓冲的概念 缓冲的设置是关键链技术的核心和精华，体现了关键链理论“局部最优并非整体最优”的管理思想。关键链在项目进度管理中有以下三类缓冲：项目缓冲（Project Buffer，PB）：关键链末端的缓冲时间，用来保证整个项目按时完成。输入缓冲（Feeding Buffer， FB）：安置在非关键链与关键链的接口处的缓冲时间，用来保证非关键链按时完成，不会影响关键的进行。资源缓冲（Resource Buffer， RB）：资源缓冲并不耗费时间，是为了防止关键链受资源短缺的影响而设置的，只要资源要在关键链上进行分配，并且该关键链上的前序任务由不同资源完成，就要放置资源缓冲，目的是保证资源在其需要时随时可用，并保证资源在关键链任务提前开工的情况下可用。资源缓冲实质上是一种预警机制，通过及时合理的沟通，让资源供应方及时了解项目的最新进展，此保证资源能够及时到位。

1.3 关键链的主要技术方法

1.3.1 用50%概率的可能完成时间作为任务工期的估计。关键链采用50%概率的可能完成时间作为任务工期的估计将单个任务的风险因素放到关键链中的缓冲里考虑，以缩短工期估计。这主要是针对克服“5+5=13定律”和学生综合症而提出的方法。这样不仅可以滤掉工期计划中的水分，而且可以给工作人员以压力，以提高其工作效率。

1.3.2 识别项目的各种约束条件，将关键链而不是关键线路作为项目的约束。在关键链里，资源约束同时间约束一样重要，通过约束理论来指导项目资源配置，以确定项目所受资源的约束情况，进而确定项目关键链。

1.3.3 在关键链后设置项目缓冲（PB）。50%的工期估计是很容易出现延误的。在关键链后设置项目缓冲，将延误控制在预期的范围内。项目缓冲在项目计划中也以任务的形式出现，只是不需要任何资源。

1.3.4 在任务链汇入处设置输入缓冲（FB）。为防止非关键链任务给关键链带来延误，在非关键链任务向关键链的汇入处设置输入缓冲。输入缓冲能消化汇入关键链的非关键任务所带来的延误。

1.3.5 将缓冲作为控制和衡量项目进度的有效工具。关键链项目管理通过监控缓冲来评价项目任务链的实施业绩，并根据缓冲消耗的情况做出相应的决策。在这个过程中，项目人员采用适当的时间间隔来监视项目缓冲和输入缓冲的情况。

1.3.6 使非关键链任务服从资源约束的要求。传统关键线路法鼓励任务越早开始越好，从而减少项目延误风险。而关键链项目管理却要求非关键链任务越晚开始越好，这样可以延迟现金流支出，并避免多任务的影响，使人员能专注于少数的任务，减少工作干扰，使得后续任务得以顺利开展。

1.4 关键链的特点 Willy Herroelen 和 Roel Leus 把关键链法与传统关键线路法进行对比后，对关键链方法的优点进行了总结分析，结果如表1所示，并通过仿真试验将关键链方法的调度计划与分支定界算法产生的调度计划进行了对比分析。

2 关键链在我国工程项目管理中应用的问题

虽然关键链技术在国外制造业领域取得了巨大成功，对于该技术在建筑工程项目中的应用研究，却处于起步阶段，具体体现在以下几个方面：

2.1 工作包持续时间估计 在实际的建筑工程中，经常是根据工程量和资源分配来估计各工序的持续时间，然后结合施工合同、施工技术水平、环境等限制条件，确定工序的开工、完工时间，由于是事先估计，存在着不确定性。因为工序的持续时间的确定是由项目经理和相关有经验的项目工作人员共同制定的。应该说这种估计方法是基本合理的，若统一的用50%的时间估计对工作包实施“一刀切”，是不切实际也是不可行的。

其次，在建筑工程中，有很多工作时间是刚性的、没有任何缩减余地的。例如：项目招标公示时间，混凝土的养护时间等等，这类工作的时间由国家法律、行业标准等强制规定的，对于这类工作必须按照原定的工作时间进行，没有任何缩减的余地。而对于设计、招标文件的编制等“办公室”类的工作而言，其工作时间具有很大的弹性，时间缩减对于这类工作有着积极的意义，不仅可以提高人员的工作效率而且可以大大缩短项目工期。

另外，还有一些工作时间是超出项目控制范围之外的，如项目前期的各类文件的审批工作等。这类工作时间是由项目外环境所决定的。对于这类工作时间，不但不能缩减，反而应给出足够的安全时间，以免延期对项目造成影响。

显然，现有的任何一种工作时间估计方法都不能同时满足以上三类工作时间估计的要求，必须要根据建筑工程项目不同工作包的时间弹性分别进行时间估计，给予不同的时间估计方法，这样才能使得制定的工期计划更符合实际。如何对不同性质的工作进行分类，分类后确定什么样的时间估计方法才是科学合理的，这些都是目前需要研究解决的问题。

2.2 缓冲大小的确定 缓冲的设置是关键链理论的核心内容。对于缓冲大小的确定，不能够简单从数学的角度出发，应该根据项目的特点，所出的环境，各工作包完成时的难易程度，任务完成者的风险偏好等角度综合考虑。项目管理本身就是一个系统管理的过程，应该从整体的角度综合考虑，尤其是不应该忽视人的作用，应该将组织行为学的理论应用于缓冲的确定过程中。这样得到的缓冲大小才能更加符合项目的实际，更具有可行性。

2.3 资源约束 关键链管理将资源的重要性提升到了与工序逻辑关系同等重要的高度，并设有专门的资源缓冲来保证工序获得资源。资源，尤其是瓶颈资源在关键链管理中处于十分重要的地位，设置资源缓冲在适当的位置实质上就是在进行资源的均衡，以保证工序的顺利进行和项目各目标的顺利实现。在关键链管理中，已经给出了如何利用项目中的瓶颈资源解决进度延迟的方法。

但目前关键链技术主要是针对单一资源下的项目管理，重点强调人力资源在项目进度中的安排，主要是偏重于数学优化模型的应用。这些数学方法虽然可以使得到的关键链较为准确，但在运用过程中需要使用者要具备扎实的数学功底，且数学模型运算复杂，在实际工程中并不具有实用性。如何根据工程的实际需要进行资源约束的编排与选择、如何将复杂的数学最优化进行简化处理使其更具有实际操作性，是关键链技术亟待解决的问题。

2.4 缓冲在进度控制中的应用 项目缓冲和输入缓冲都是时间段而非时间点，因此通过缓冲区间对项目进度进行监控是完全可行的。Goldratt对缓冲区的管理采用“三色”管理，将缓冲区三等分，分别用绿、黄、红三色表示。当缓冲消耗量在绿色区域时，项目运转良好；处于黄色区域时，应加强监控并初步制定风险应对策略；当缓冲已消耗至红色区域时，说明项目进度延期问题已经相当严重，必须采取相应的补救措施。但在应用中，这种表示方式是没有实际意义的。因为，当任务完成90%而消耗缓冲80%，和当任务完成20%而消耗缓冲80%，这两种情况所对应的风险等级是完全不同的，显然Goldratt并没有很好地解决这一问题。因此，若想要通过缓冲区进行进度监控，就必须重新制定新的监控参数。

2.5 关键链的应用环境 在工程项目中，涉及业主、总承包商、分包商、监理等多方，机构复杂，牵涉面广，各工序、子项目的完工时间通常都有严格的合同限制，一旦延误就可能遭受索赔；而关键链技术是起源于国外制造业的一种新的管理理念，它和传统的管理思想、管理方法有很大的区别。因此，在其实施过程中必须提供适合于关键链自身特点的新的项目环境。但目前对关键链的研究都是以制造业为背景的，而对于其它领域的关键链项目环境缺乏相关的研究，这大大限制了关键链技术推广和应用。

3 结论与建议

Goldratt在《关键链》一书中只介绍了关键链的主要思想和实施过程中的总体步骤，而对其理论基础的科学性以及实施步骤中的具体方法并未做深入研究。本文在分析我国建筑项目特点的基础上，通过改进关键链的核心技术、创建适合关键链应用环境等方式，使得关键链技术更加符合我国建筑工程项目的实际情况，使其在应用过程中具有更高的可操作性。本文研究的主要内容分为以下三方面：

3.1 制定适合于建筑项目的关键链进度计划 关键链技术作为网络计划技术的组成部分，在编制进度计划的过程中，其优越性主要体现在工作时间估计及其后续工作。因此，本文在以往项目进度计划编制方法的基础上，重点从适合于建筑项目的工作时间估计、缓冲位置及大小的确定、资源约束、关键链的确定方法这四个主要方面进行研究。

3.1.1 工作时间估计 根据建筑工程项目工作弹性的不同，制定合理的工作分类标准，并确定不同层次工作的时间消减额度，使得消减后的工作时间符合关键链技术的要求——在保持工作人员积极性的基础上，去掉各工作包的时间“水分”。

3.1.2 项目缓冲及输入缓冲大小的确定 缓冲大小是根据其所在链上去掉时间的大小确定的，根据风险聚合原理，缓冲时间不会大于链上各工作缩减时间之和，其大小应该与链上各个工作包的性质有着密切联系。因此，本文在确定缓冲大小时的主要思想是：通过上述根据时间弹性对工作性质的分类，不同时间弹性的工作给予不同的权重系数，通过汇总链上工作包的权重系数来确定链上缓冲的大小。其中，研究的主要内容为：确定科学的符合不同工作类别的权重系数；确定（非）关键链上权重系数的处理方法；确定（非）关键链上缓冲时间的确定方法，使得最终得到的缓冲大小更加符合进度管理的要求。

3.1.3 资源和资源缓冲 与其它项目相比，建筑项目资源主要有两类特点：一是涉及资源种类繁多；二是有很多资源是通过外部供应商以合同的形式提供的，其可控性不高。因此，制定进度计划时如何估计这些资源需求，并将其与关键链进度计划相结合，是本文重点解决的问题。另外，如何通过设置合理的资源缓冲对资源进行有效控制也是本文阐述的主要内容。

3.1.4 识别关键链 通过上面对关键链技术的改进，其识别方法与制造业中的关键链确定方法有很大的不同。通过不同方法间的对比，本文将建立一套适合于建筑项目的关键链识别方法，并在此基础上提出基于关键链技术的建筑项目进度计划具体编制步骤。

3.2 利用关键链对建筑项目实施有效的进度控制 修正关键链缓冲区进度控制参数，将“已完成工作量”考虑到进度控制中，建立基于“已完成工作量”和“缓冲消耗量”两因素的新的进度监控参数，以达到准确监控项目进度的目的。

3.3 创建适合于关键链技术的项目环境 本文将从以下四个方面着手构建关键链技术的新的项目环境：

3.3.1 签订有利于进度控制的材料供应合同 与企业内部门间关系不同，建筑项目中各合作方的关系主要是通过合同进行联系和约束的。在关键链管理中，要解决的关键问题是确保资源能够及时到位，这就要求实施方在同材料供应商的谈判过程中，必须签订有利于材料进度控制的合同条款。如何在合同中反映关键链的主要思想，如何签订这样的材料供应合同，将是本文在这方面研究的主要内容。

3.3.2 创建“接力赛”式的项目氛围 关键链技术的成功运用需要用一种流程来牵引和指导，项目管理团队需要一种含有自我激励机制的项目氛围。本文提出一种“接力赛”式的项目氛围，即各任务完成人员在接到任务时必须全力完成任务，并迅速将完成的工作成果交付给下一任务完成人员。怎样才能实现这样的工作氛围是本文将要研究的主要内容。

3.3.3 建立适合关键链技术的绩效评估体系 关键链管理要想发挥作用，必须有相应的绩效评估机制作为保障。本文通过区分不同时间弹性工作的基础上，建立各自的绩效评估体系，使得各工作包的完成人员能够适应关键链技术下的管理方式，以克服“学生综合症”和“帕金森定律”等因素的影响。

3.3.4 建立良好的沟通渠道 任何项目的成功都离不开良好的沟通。关键链管理在整个运作过程中始终需要良好的沟通，尤其是瓶颈资源的合理利用方面，更需要施工方与材料供应商之间的有效沟通；另外，项目经理通过缓冲区对项目进度进行监控过程中，也需要建立合适的沟通渠道，以保证项目在进度计划的控制范围之内。怎样建立以及建立什么样的沟通渠道才能满足关键链管理的这些需要，将是本文在这方面研究的重点内容。

参考文献

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[5]Hendrickson，C.T.，and Au，T.（1989）. Project management for construction：Fundamental concepts for owners，engineers，arthitects，and builders.Prentice Hall，Englewood Cliffs，N，J.

合同管理的关键点范文第9篇

要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。

一、充分发挥人才作用

人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。

二、员工队伍的规划

业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

三、留人主要是留“心”

创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

四、员工队伍的开发

其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。

合同管理的关键点范文第10篇

    【关键词】企业 核心员工 管理

    一、核心员工管理的3P模型

    在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。

    职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

    1.职位评价系统

    (1)工作分析

    工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。

    ①员工将完成什么样的活动?(What)

    ②工作将在什么时候完成?(When)

    ③工作将在哪里完成?(Where)

    ④员工如何完成此项工作?(How)

    ⑤为什么要完成此项工作?(Why)

    ⑥完成工作需要哪些条件?(Which)

    (2)建立工作说明和工作规范

    根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

    (3)工作评价

    工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。

    ①确认组织的工作结构。

    ②使工作间的联系公平、有序。

    ③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。

    ④在企业内部的工作和工资方面取得一致。

    在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

    2.绩效评价系统

    绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。

    评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。

    3.薪酬管理系统

    薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。

    工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。

    二、核心员工系统化管理

    1.关键员工队伍的规划

    分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。

    业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础

    2.关键员工队伍的建立

    关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。

    吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。

    关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

    关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

    3.关键员工队伍的激励

    对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。

    关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

    员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

    4.关键员工队伍的开发

    关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。

    三、核心员工个性化管理

    1.重视关键员工的“文化”管理

合同管理的关键点范文第11篇

1风险管理基本原理及企业双重监督管理要求

廉洁风险管理本质是对权利的制约和监督。党的十报告提出“要确保决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调，确保国家机关按照法定权限和程序行使权力”。在企业中，加强风险防控，强化廉洁风险管理遵循同样的要求。科学合理的经营管理的权力运行机制，要构筑于权力的风险防控基础之上，使风险防控成为权力运行链条中的重要环节置于有效的监督管理下。

1.1权力制约监督的基本原理廉政风险源于权力失控，源于缺失或弱化的权力制衡、权力监督、权力规则。陈国权教授在《权力制约监督论》一书中，提出把控权环节设置于权力运行过程之内和外而产生两种控权模式：一种是外部对权力主体的行为监控，进而对权力主体的行为进行判断和追究，这就是监督；另一种是权力内部的分立并彼此约束，也就是制约。制约强调通过制度化的程序和规则对权力的行使设置边界，并划定权力主体之间的权力分工和职责分配，首要原则是对正当程序的遵循，通过权力运行的制度化、规范化、程序化来限制和约束权力主体的行为。监督权的权力主体与被监督的主体之间不存在具体职能的重叠和交叉。监督的责任在于是否能够及时、正确发现并纠正被监督者的违规行为。权力控制的两种模式，为企业风险防控、监督提供了管理思路和实践路径，也与国有企业强化主体责任、与纪检监察部门监督的再监督定位在管理思路上具有内在的联系性。实际上，在企业管理中，多数场合下都需要发挥关键各业务部门间的相互监督制约作用，同时也要发挥纪检监察、审核等监督部门的监督作用，两者共同发挥作用，才能提高企业风险管理的水平。

1.2风险管理的不足在近几年，风险管理在企业的发展中越来越受到重视。但企业在廉洁风险管理机制、制度、责任分解、分工协作等方面，仍旧存在一些的薄弱环节。主要包括：一是业务部门、职能管理部门风险管理意识不够强，存在主体责任和风险意识弱化的现象；二是企业关键风险性业务，管理细度和制度流程刚性还需要完善，对外合作管理等关键制度的风险防控设计需加强，措施的有效性需提高；三是监督薄弱，总部与分支机构的纵向监督深度和及时性需加强，纪检、审计、监察等监督资源合力有待增强，主责部门与监督部门的双重监督管理还没有完全形成高度契合的衔接；四是有效的问责和考核机制还不够健全，内控的制度体系不够完善，信息化建设与风险防控上的有效结合欠缺。

1.3风险管理的双重监督管理要求完善企业对经营管理权力的监督制约机制，是企业反腐倡廉建设的基本对策。对权力制约与监督的理论探讨和研究，从两个角度、两个责任主体为企业廉洁风险的防控提供了思路。企业要强化风险监督管理，一方面要从企业经营管理权力运行的本身，加强权力链条上的主责部门和人员之间的横向、纵向的监督制约；另一方面，要加强纪检、监察、审计等监督责任主体的专业监督和监察。建立和强化双重监督管理，是企业持续发展的内在要求，也是防范廉洁风险，依法治企业的基本要求。加强廉洁风险防控与管理，就必须要在强化主体责任与强化监督责任上下功夫，从业务职能与监督两个线条，发挥双重管理监督作用，建立两道风险防线，特别是要在风险领域，将管理重心向关键业务贴近。

2强化业务和职能管理部门的监督制约与风险管理

从本质上讲，企业廉洁风险是随业务管理产生的，从具体操作而言，风险管理是循着业务管理流程同步运作和监督的。业务部门和职能管理部门，既是业务流程制定的参与者，也是实施者和管理者,深度掌握业务流程实施的问题、关键风险、管理的缝隙和漏洞所在。对业务风险管理，是业务部门天然的职责，业务部门有责任和有义务，担负起监督管理的职责，这是企业廉洁风险管理的第一道防线。强化主体责任担当和落实，要从5个方面改进管理。

2.1转变观念，强化风险管理的主体责任意识业务和风险管理都是管理的内涵。廉洁风险防控必须强化落实主体的监控意识，业务链条上各工作环节、各审核、决策点的所有关键人员，上至领导、下到员工，都要建立并增强一岗双责意识。使风险防控融入企业生产、经营、管理业务的全过程，确保风险防控覆盖企业所有的关键管理行为、关键业务范围。一是明确岗位监督管理的职责。要梳理和补充完善岗位职责，明确各部门对业务工作、“三重一大”工作进行监督防控的职责要求，将风险管理监督的职责纳入岗位说明书中。二是加强思想教育和工作要求。明确对各责任人的强制执行要求、加大对重要岗位和关键环节执行落实的监督检查，转变主责部门和人员认为风险管理是“纪检监察的事是审计的事、是领导的事”的错误和模糊认识。

2.2明确主责部门的风险管理清单和责任清单风险源于权力，权责要对等。抓风险管理，责任管理是核心。权责明确才能够使责任更好地落地、更有效地问责。责任清单和风险清单是履行责任的指引。要坚持围绕职务权力，抓岗位责任这个关键要素，进一步加强清单管理。要从高层、中层和基层人员，从业务条块多角度，分别识别、预测、评估分析企业关键业务、重要岗位、重点环节存在的潜在风险，建立明确应对机制，防控措施、监控管理要求，形成有效预防和化解风险的系统性工作。责任部门、责任人所担负的责任清晰，责任体系完善，风险的防控才有明确方向和抓手，职责才可能担负，措施才能落实下去。风险责任清单应以业务流管理为主线，以部门为单元，梳理落实各个工作环节的风险点和控制措施，明确每个环节的关键责任人员，清晰每个风险点的管理监督责任。每个业务主责部门都要在责任清单和风险清单梳理中发挥主动性和积极参与性，找准关键点和关键环节，针对不同岗位、关键环节，制定侧重不同的风险防控措施和管理责任，明确各项措施的责任人员，合力形成严密有效的风险管控的责任体系。

2.3健全完善业务管理与风险管理同步的规章制度体系和保障体系廉洁风险管理，要注重制度建设，将风险管理的思想、措施和要求深度融入到各项制度建设中，发挥制度管权、管人、管事、管理风险的功效。一是要强化权力制约的制度设计，合理有效设置决策权、执行权和监督权，在各级领导班子的分工、决策、职能设置、业务管理、监督等制度设计上，体现权力、责任、程序等方面的分工与分权制衡关系。二是在采购、职务消费、关键成本支出控制等重点业务，强化制度的执行刚性，缩减自由裁量，关注权力的风险约束、风险管控的有效嵌入、强化信息公开、阳光透明。三是要加强实施、监督、考核、问责的保障体系。关键风险业务的规章和程序，要增强风险管理的制度设计要求，进一步加大监督、考核和问责力度。四是注重风险业务在财务控制、管理控制、业务控制、法律执行控制、监督控制等全方位、多环节的制度设计和机制建设。

2.4把控关键点，实施全业务流程的过程风险管理每一个业务，风险都贯穿在业务流不同节点的关键事件、关键责任人员中，应在生产经营、管理全过程加强监督制衡，特别要重视关键业务的关键点。在过程管控中，主责任部门要做好5个方面的防控管理。一是业务流的下一环节对上一环节，要加强规范性和风险性的监督检查；二是同一关键环节、不同实施人间，要加强相互检查和监督，防止主观和非主观的操作风险；三是不同部门之间，按照业务间的关联，从不同需要和职责视角，加强审视和检查工作实施情况；四是不同层级的管理者、分管领导要以全局的视角，全面监督检查把关风险点；五是重点关注高风险领域的风险控制，加强专项的会审、检查、监察，对业务的风险进行重点的监管和评估。

2.5要加强对关键岗位人员业务能力和素质的要求风险的管理及成效，需要人的能力和素质来保证和体现。因此，对关键岗位人员，特别是在关键业务的操作、监督和管理上发挥重要作用的业务和管理人员，要加强业务能力和综合素质的要求和培养。一方面注重选用业务能力强、政策能力强、责任心强和原则性强、学习能力强的人员；另一方面，要加强这些人员的能力和素质培养和考察、监督，提升人员的制度把握力、风险判断力、业务风险的感知力；三是建立人员交流轮岗机制，拓宽视野，业务交互，经验共享，不断提升风险管理的水平。

3提升纪检与效能监察、审计的监督实效

3.1配齐配强专业监督人员，建立独立的监督机构业务流程上的自我监督和相互间的制约监督具有优势，同时也存在自我监督力度、利益同体等方面的先天不足，发挥专业的纪检、监察、审计等专门监督的力量和效能，保持监督的独立性，就特别重要。一是要培养一个专业化、稳定的团队，按照内部专业性的监督程序和要求开展日常内部监督、审核监察工作，能够有效提升监督的权威性和威慑性。第二，监督人员配置一定要高起点、高标准，保证监督队伍的高质量，提升监督的有效性。三是大胆改进监督体制，探索巡视工作方式，建立纪检监察垂直领导、加强人员整合、扩展人员交流。四是健全大监督格局，发挥监察、巡视、审计等监督合力，增强监督工作的协调性、系统性。

3.2专业监督要把握重点，抓住关键风险点由于监督资源的有限性，加强监督，一要与关键业务结合，必须坚持聚焦重要高风险领域，把握采购方案等关键节点。二要抓关键岗位履职情况，重点监督领导人员廉洁自律情况、业务职能部一岗双责情况，监督顶风违纪行为、制度执行情况、风险防控效果。三要推进效能监察由事后监督向全程监督延伸，由单项监督向综合监督延伸，由纠错性监督向建设性监督延伸。

3.3专业监督要创新思维，强化信息化手段和大数据分析监督工作，要紧跟技术发展要求，在工作效率、信息采集、数据分析、准确性、风险防控、识别等方面，加大信息化技术手段的应用，推进监督工作的信息化建设。要推动风险监控与业务和管理流程的信息化有机融合，有效嵌入到业务操作程序中，提升监督数据监控、采集、分析的信息化能力，及时发现业务规律、识别数据异常和风险信息的能力，及时预警提醒，准确判断和妥善处置廉洁风险。

3.4专业监督要敢抓敢管，加大问责教育千遍，不如问责一次。企业的同体监督，虽然具有局限性，必须要做到真抓真管，敢抓敢管，会抓会管，才能在风险管理上真正控制和减少风险。一要建立问责制度规定，清晰责任界限，明确问责程序、问责过程、追究方式，减少问责的自由裁量权。二要围绕物资采购、工程建设、合作管理等重点风险工作，对防控措施执行不力、整改不到位，风险问题突出的部门和人员，要有效处置，保证责任追究落到实处，以惩治的威慑力达到教育员工、完善制度、强化管控的目的。

4结束语

合同管理的关键点范文第12篇

关键词：项目进度管理；关键路线法；计划评审技术；关键链管理

中图分类号：F272　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)04-0136-02

项目进度管理是指在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。对于一个项目而言，项目进度管理是整个项目管理中最为重要的组成部分，一般来说，项目进度管理是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。

进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。进度计划是项目组织为实现一定的项目目标而科学预测并确定未来行动方案。通过完整且合理的项目进度计划，可以使得整个项目始终处于可控状态。没有有效的项目进度计划，任何项目的风险和失败概率都将会大增。项目进度计划指引着项目经理和项目管理人员朝着正确的项目目标方向前进。

项目进度计划的编制就是在工作分解结构的基础上，根据活动定义、活动排序及活动持续时间估算和所需资源，对项目所有活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间、结束时间、具体的实施方案和措施。传统常用的项目进度计划编制方法有关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。现在，针对CPM和PERT某些缺限，正在推广和应用更符合实际的现代项目进度计划编制方法――关键链项目管理(CCPM)。

一、传统的CPM和PERT比较

(一)CPM和PERT的基本思想

关键路线法(CPM)，也称关键路径分析法，是一种借助于项目网络图和各活动持续时间估算值，通过顺推法计算各项活动的最早开始、结束时间，通过逆推法计算各项活动最迟开始、结束时间，这样可以决定哪些活动的进度安排灵活性(总时差)最小，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目完成时间最短，使项目进度计划最优。

计划评审技术(PERT)是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大不确定性时，采用概率统计方法先求得项目活动期望平均时间，并以此时间作为网络图中相关活动的持续时间，化不确定性进度计划为确定性进度计划，再进行进度计划时间参数估算和分析。

(二)CPM和PERT方法特点对比

传统常用项目进度计划编制的CPMT和PERT方法，各有其优点和缺点，项目经理和项目管理人员应根据项目的具体情况选用。CPM和PERT的主要不同点在于：CPM利用的是活动持续时间的最可能的估算值，而PERT利用的是活动持续时间的三种时间(乐观时间、最可能时间和悲观时间)加权值；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于beta分布，预期时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。

CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM与PERT都允许使用虚拟活动来表示逻辑；安全活动时间均隐藏于各活动时间之中；均在无资源约束假设下采取尽早开工的关键路线管理原则。

二、关键链管理(CCPM)与传统关键路线管理(PERT/CPM)比较

(一)关键链管理(CCPM)

关键链的基本思想：1997年，以色列物理学家Goldratt博士在约束理论(TOC)基础上提出了关键链法(CCM)，主要用于解决项目进度计划的问题，是项目管理技术的新发展。关键链法的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，在资源约束条件下，基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以50％的概率估计每一道工序的时间，将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理的重点，通过项目缓冲区，汇入缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误。

关键链法就是在项目的执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲(PB)、汇入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险，保障项目的顺利进行。

关键链的界定：在项目体系中，不考虑不确定因素的影响，总存在一些对项目的工期最终制约的工序，这些工序既考虑了工序问的紧前紧后关系，也考虑了资源约束，这些工序集合所形成的一个步骤链即为关键链。关键链是制约整个项目工期的一个关键的工作序列。

(二)关键链管理与传统的关键路线管理特点对比

关键链与关键路线的区别：关键路线的确定仅考虑了时间参数，而在关键链的确定中则同时考虑了资源的约束情况，是直接优化。通过计算网络图中的各个时间参数，关键路线就可以确定下来，而关键链的确定过程则是一个持续不断寻找更优的过程，尤其是当项目需要多种有限资源时，关键链的确定就会变得很困难。不同的资源调配方式往往会出现不同的关键链。关键路线上的工序有严格的紧前紧后关系，而关键链上的工序不一定要有这个关系，这是因为关键链还需要考虑资源约束条件。

关键链管理(CCPM)是把关键链法思想用于项目进度管理的一种新方法，相对于传统的关键路线管理(PERT/CPM)方法，其具有相当的优势。

关键链管理(CCPM)的优势：安全时间没有隐藏于工序中而被慢慢浪费掉，而是转化为缓冲被用于整个项目管理过程中；有限的关键资源没有被非关键工序所占有，不以先后顺序而以重要性分配资源；通过关键链找出争夺的资源，关键工序优先使用，并重点监控确保没有问题发生；计划有持续性，不必为不断改变的计划烦扰，最小化不确定性带来的影响。

三、结　语

目前在全球范围内，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和非赢利性组织以及国际组织中也得到广泛的应用，成为业务运作的重要模式。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分，也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。传统的关键路线法(CPM)和计划评审技术法(PERT)应用了40多年，其存在的缺陷不断被项目管理专家学者和实践者所认识。随着科学技术的不断发展，项目管理专家学者和实践者正在推广和应用具有更大优势的关键链项目管理(CCPM)方法。这将对项目管理，尤其是项目进度管理提供更加科学、合理的理论依据，对现代项目的成功实施具有重大现实意义。

参考文献：

[1]宋伟，项目管理学[M]，北京：人民邮电社，2008

[2]李跃宇，徐玖平，项目时间管理[M]，北京：经济管理出版社，2008

合同管理的关键点范文第13篇

【关键词】水利工程；项目管理；监理

水利工程项目的建设管理是一项较为复杂的系统工程，具有项目管理的的特征，建设管理的目标就是在确保工程安全的前提下，确保工程的质量、投资、进度控制在设计范围内，并按设计要求发挥效益。以下笔者结合自己的工作实践体会，对水利工程建设项目管理策略进行一些总结。

1 严格开工报告的审批

开工报告的审批是检查项目施工准备是否充分的关键环节。要认真检查项目法人的组建是否规范，建设资金是否落实，项目合同是否签订，项目施工组织设计能否满足施工要求，项目征占地和林地占用手续是否完备，移民搬迁和施工场地的“四通一平”能否保证工程建设需要，项目所需主要设备和材料是否落实，是否办理了质量和安全监督手续。

2 建立健全招标投标机制，有序推进招标投标管理工作

做好招投标工作，严把设计、施工、监理、质量检查队伍的“准入关”，是确保工程质量的关键。一是抓好招标投标管理的组织建设。目前，已建立了评标专家库，下一步还需对专家的组成结构和抽取方式进一步完善，确保招投标工作的质量和公正。二是严格对招标单位的监管，确保招投标工作的规范、有序。三是建立全省性的水利工程建设市场诚信考核体系，加强对水利建设市场的监管，把诚信考核结果纳入招投标环节。认真抓好《招标投标法》的宣传和落实，严格施工企业资质的动态管理，严把市场准入关，真正体现“公开、公平、公正和择优诚信”的原则，争市场运行机制。四是严格控制邀请招标、竞争性谈判的比例，增加透明度，使暗箱操作变为阳光作业，形成公平竞，邀请招标、自行招标和不招标项目要履行批准程序。五是强化水利工程招标事项核准后的跟踪监督，确保项目建设单位按照核准招标范围、组织形式、招标方式开展招标活动。六是推进招标文件标准化和规范化，探索开展电子招标。做好《标准施工招标文件》、《水利水电工程标准施工招标文件》等标准文本的宣贯实施工作。在国家水利部的统一部署下，在全省开展电子招标调研活动，选择有条件的工程项目进行试点，积极探索水利工程招标投标电子化建设，提高水利工程招标效率，增强招标活动的公开性和透明度。

3 强化合同管理

（1）全面执行《中华人民共和国合同法》，推行按照项目属地和行业管理原则建立合同备案制，建立健全合同订立和履约监管机制，在全省推行工程建设承包合同和廉政合同的“双合同制”，严查在合同外另行签署违背合同实质内容的协议等违法违规问题。防范水利工程建设转包和违法分包行为，依法加大查处力度。各级水行政主管部门按分级管理的原则，负责对工程项目建设管理合同进行监督指导。监理单位要按照项目法人的委托认真履行好合同管理的职责

（2）在参建单位中树立水利工程项目建设管理中的一切行为均要以合同作为惟一依据的意识，项目法人首先要在观念上做到从行政管理方式到合同管理方式，提高合同意识，把合同管理运用于项目管理的各个方面及项目管理的全过程。项目合同如在建设工程中出现变更，要严格按照水利部相关规定，一般变更由监理核定，报项目法人同意后，由原设计部门出具变更通知，而出现重大变更，要报原审批机关审核同意后方能实施。

（3）建立健全培训制度，提高各级水行政管理部门和工程项目建设主体合同管理人员的管理水平。

4 抓好项目建设过程中关键节点工期的管理

抓好项目建设关键节点工期的管理是项目建设质量、进度、投资控制的关键。由于水利工程项目的关键节点工期一般有大坝截流、大坝基础处理、度汛坝体填筑、水库工程下闸蓄水，这些节点工期都有时间和质量要求，受季节性制约因素影响大，因此，工程建设必须按节点目标来制定施工组织设计，确定各阶段的施工进度。完成进度目标后要及时按相关规程评定工程施工质量并组织验收，上一个节点工期目标没有完成，不能进行下一个工序施工。

5 进一步规范建设监理行为，提高建设监理水平

一是加强监理单位的资格管理，严禁监理单位无水利建设监理资格、超越资格等级或业务范围承揽业务，严禁监理人员无证上岗，对监理单位和监理人员实行动态管理，建立了降级和清出制度；二是加快监理单位的改革步伐，全省所有监理单位都要成为具有独立法人资格的、按现代企业制度运作的公司制企业。加强监理队伍建设，鼓励开展创建名牌监理公司活动，培育一定数量的具有较强竞争力的监理单位。促进监理单位严格执行合同，人员到位，工作到位。三是严格实行监理公开招标，引入竞争机制，激励监理单位加强管理，提高监理人员的素质。四是切实增强水利工程的监理手段，提高监理服务能力。在监理合同中要明确监理人员要按规定采取旁站、巡视和平行检验等形式，按作业程序即时跟班到位进行监督检查，实现三控制、两管理、一协调的目标。五是进一步强化对监理企业的监督管理，完善监理备案制度，建立起全省统一管理，各市、县属地管理的政府监督体系。建立和完善监理企业常态化考核和信用评价制度，规范监理市场。

6 结语

水利工程建设是社会性的生产活动，它具有建筑地点固定、项目建设周期长、产品面积大、资源占用多的特点。在项目建设工程中，涉及各参建单位，施工交叉，工程人员多，项目建设外部环境不封闭，干扰因素多，牵涉面广，项目建设受施工程序和进度节点的要求，是较为复杂的系统工程。工程项目建设中的质量、投资、进度的控制是工程项目管理的核心。本文认为，为落实项目法人责任制、规范招标投标管理、提高工程监理水平，加强政府监督并针对的水利工程项目建设实际创新建设管理模式是做好水利工程项目建设的关键。

参考文献：

合同管理的关键点范文第14篇

伴随着新巴塞尔协议的出台和实施,关键风险指标(Key Risk Indicators,KRI)应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念,并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出:“风险指标通常是财务方面的统计数据指标,可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具,KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月的《商业银行操作风险管理指引》中,将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施,并作为反映风险变化情况的早期预警指标,高级管理层可据此迅速采取措施,具体指标例如:“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。

按照风险监测对象和指标时滞性分类,KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标,预警指标的变化先于风险状况的变化,能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”,这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险,主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”,其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件,一般来说,KRI的识别与确认包括以下四个步骤:第一,流程关键风险成因识别。第二,指标识别与选取。第三,确认指标的内容。第四,确认指标阈值。

2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性

目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心,并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷,鼓励短期主义,鼓励局部观点,不能有效控制风险的影响,有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平,进而影响企业价值。从这一本质上讲,企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中,不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的缺陷,而且能够增加人们对风险管理的重视,促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标,其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状,是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中,是一种必要且可行的方式。

3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析

关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接,这将极大促进企业风险管理和战略实施,二者的融合主要基于以下四个方面:第一,KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发,分别评价企业风险与业绩。第二,KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同,但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系,目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三,KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四,KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标,也包括定性指标。以上的诸多相似之处,使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性,为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。

  4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式

4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标

虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法,但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标,而BSC基于企业战略,是企业战略执行的重要工具。可以说,两者是一脉相承的关系,KPI使BSC的内容更加充实完善;没有BSC的引导,KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索,都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标,这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。

4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系

虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同,但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提,都关注企业关键领域,二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是,与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI,也可以是KPI,虽然他们具体的内容和目标不同。

由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系,KPI与KRI又具有一定程度的联系性,因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础,来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中,为KRI与BSC融合提供了一个突破口。

4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式

KPI是KRI与BSC融合的桥梁,为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源,这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中,通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力,设立KRI与BSC融合的考核体系,实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时,可以参照企业的KRI体系,将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制,使得员工更加注重对风险的管理,在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。

5.结论及展望

合同管理的关键点范文第15篇

在淘宝直通车关键词的流量分布上，您可能会发现，绝大多数的关键词流量，是由一小部分的关键词带来的。我们不能要的太多，是不是首先要把能带来流量的关键词管理好。

关键词的分类先说流量：根据关键词流量的分布，可以分为top词、精准词以及长尾组合词；再说特征：根据关键词的用途分类，可以分为通用词、产品词、类目属性词；

管理法则第二条——根据宝贝类目，挑选重点关键词：

根据类目属性和消费者特征，不同类目的消费者搜索情况有所不同，比如男人类容易搜男装、羽绒服、大衣等产品词，女人类目则更倾向于颜色、风格、款式等等属性词；所以如果您在无法掌控top词的价格及流量情况下，建议您先把这类词管理好。

管理法则第三条——想方设法提升关键词点击率：

方法一：

选好宝贝，把您推广宝贝的属性尽量完善，相关因素全部填好，不让任何一个买家错过；

方法二：

将词与宝贝相匹配，把重点词放在最恰当的宝贝上；

最能获得流量的词放在最重点推广的宝贝上，保证宝贝与关键词最匹配，这个也不是很困难的事情，只要您在设置关键词的时候，多思考几秒钟，最终确定这个关键词跟您的宝贝很匹配，那么，这个就是您重点管理的关键词；

方法三：

一个宝贝添加在两个推广计划中，不同推广计划采用不同的管理方法；

一个推广计划可做为引流用，您可以设置200个关键词进行撒网，这个计划可以放养管理；另一个推广计划放置您的重点关键词，这个计划一定要精细化管理！

将推广宝贝放在2个推广计划中，有两个目的：

①撒网计划进行引流量，多多设置关键词可以增加买家的搜索机会，同时您关键词过多，可能会拉低您这个推广计划中宝贝的点击率，这样不能一举两得；

②精细化管理推广计划的重点就是维持点击率，这个计划里面的关键词都要经常优化更新，小心呵护，保证宝贝点击率处于良好的水平；

这样两者相结合，引流的同时，平衡点击率；

方法四：