薪资管理范文
薪资管理范文第1篇
薪资管理制度
文件编号： dzhr0406007
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实施日期：
1． 目的 规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。
2． 薪资方案说明
2 ． 1 薪资管理原则
2 ． 1 ． 1 业绩优先
在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。
（ 1 ）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。
（ 2 ）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。
（ 3 ）对有重大贡献者要给予重奖。
（ 4 ）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。
上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。
2 ． 1 ． 2 分享利益
随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。
2 ． 1 ． 3 目标管理
目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。
2 ． 1 ． 4 合法性
合乎劳动法规
2 ． 2 工资要素的内容
根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：
（ 1 ）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。
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（2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。
（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。
（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。
（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。
2．3工资的基本结构
上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：
个人工资额=基准内工资+基准外工资
这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。
2．3．1基准内工资：
基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月**元。
（1）职等和级次。依公司组织结构设计的职务分8个职等，每一职等分为10个级次或级别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。
（2）基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。
（3）职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况下，职务工资也不升。
（4）加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的40%设定了加班工资，约高于法定2个百分点。
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（5）工龄工资。以十足工龄计算，每年50元。
（6）计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。
（7）提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由业务部门拟定报总经理批准后实施。
2．3．2基准外工资。
基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。
2．3．3工资开支渠道
基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联，应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。
2．3．4几个具体问题
（1）为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可在一定时期后按级次晋级。
（2）公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。
（3）公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。
（4）公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到方面提出改进意见的员工给予一定奖励。
3．实施内容
3．1本公司员工工资的基本类别，分为结构工资制、计件工资制、销售提成工资制。
基本工资
职务工资
加班工资
工龄工资
计件工资
提成工资
绩效奖金
单项奖金
福利费
其他
基准内工资
基准外工资
工资 3．2结构工资分为基准内工资与基准外工资两个部分，包括若干项目，以职务等级为中心。结构工资的项目结构为：
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上述工资的内容详见《薪资标准》、《福利项目》、《绩效考核管理办法》、《计件工资实行方案》、《业务人员销售提成方案》。
3．3员工工资晋升
3．3．1员工职务升等（升职）。依该员工的实际工作能力及其对公司所做的贡献和公司岗位需要，经过人力资源部考核，总经理批准后职务升等的，其工资晋级标准为：在现工资总额与升职后相对应的工资总额最接近的工资等级基础上上升一个等级。
3．3．2年度调薪
（1）调薪者必须符合下列条件：
a．在本公司连续工作满一年以上；
b．所请各假不得超过30天（含30天）；
c．经考核合格；
d．符合本制度规定的其他条件。
（2）调薪时间：每年三月份、九月份。10-3月份年限届满的在3月份调薪，4-9月份年限届满的在9月份调薪。
（3）调薪标准：符合条件的调薪者，按现行工资总额所对应的职等和级次上调一个级次，原则上从第1级次往上调。但对现行工资总额在本制度规定的“薪资标准”第3级次以上人员的调薪，由部门申报人力资源部复核，总监/副总签意见，总经理批准后纳入调薪范围。否则不能参加当年度的调薪。
（4）调薪程序。符合基本条件的调薪人员名单部门申报
（3月8日前或9月8日前）人力资源部复核组织考核确定调薪者及级次
（3月20日前或9月20日前）副总/总监签署意见总经理批准实施。
（5）调薪计算时间：从年度届满后的次月计算。
（6）凡调薪者，在职务未升（升职）的情况下，一年内只能调薪一次（含试用期满转正）。
3．3试用期工资。7职等以上试用的人员工资按本制度薪资标准所对应的级资工资总额的80%支付，转正后100%支付。
3．4保底工资。业务人员没有销售额的月份，或者销售提成或计件工资不足500元时，由公司垫支，按500元发放当月工资。
3．5假期工资。在公司规定的休假期内休息的，享受基本工资部分，其他假期一律无工资。
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3．6加班工资。由于本制度在工资结构中已设定了加班工资，因此员工在节假日加班的，由部门安排换休，特殊情况部门报请加班工资，由总监/副总批准后，按本制度2.3.1条4款计算。
3．7福利费
3．7．1福利费是公司给予员工的劳动报酬之外的收入。它与工资一起发放，并作为企业的经营成本，因此也放在工资范围内。具体项目见公司《福利项目》。
3．7．2本公司规定的福利项目中凡是以现金形式发放的，如所请事假当月超过15天或旷工半天以上的，取消享受该福利资格。
3．8奖金。分为单项奖、月奖、年终奖。
3．8．1单项奖是根据专项内容设定（如合理公建设奖、创新奖等）。
3．8．2月奖（绩效奖金），年终奖由公司依据效益达成情况，在税前利润中20-30%的范围内确定。奖金分配时一是要结合部门业绩及个人工作业绩，在公正、公平、公开的原则指导下进行考核后进行；二是要拉开档次，量化各考核指标，便于实际操作。（详见《绩效考核管理办法》。
3．9扣除项目
3．9．1员工未达到预定的业绩指标，未完成本职工作者，所扣除的工资数额；
3．9．2违反规章制度或个人原因给公司造成损失的扣发工资或罚报数额；
3．9．3个人收入所得税（按国家规定标准代扣代缴）；
3．9．4员工社会保险项目中个人应当交纳部分；
3．9．5迟到、缺勤、旷工等扣除的工资数额；
3．9．6公司制度规定其他应当扣除的款项。
3．10工资支付时间。工资于每月5日前发放上月工资。如5日为节假日则在4日发放，遇节假日不顺延。
4．本制度的解释权归人力资源部。
5．本制度经董事会讨论通过，于二oo四年四月一日实施。
6．附件
6．2．1《薪资福利结构表》
6．2．2《员工工资级别图示》
拟 文
审 核
批 准
薪资管理范文第2篇
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1．目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。
2． 薪资方案说明
2．1薪资管理原则
2．1．1业绩优先
在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。
（1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。
（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。 （3）对有重大贡献者要给予重奖。
（4）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。
上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。
2．1．2分享利益
随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。
2．1．3目标管理
目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。
2．1．4合法性
合乎劳动法规
2．2工资要素的内容
根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：
（1）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。
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（2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。
（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。
（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。
（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。
2．3工资的基本结构
上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：
个人工资额=基准内工资+基准外工资
这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。 2．3．1基准内工资：
基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月**元。
薪资管理范文第3篇
关键词：企业；人力资源；薪资管理
一、人力资源管理中薪资管理的解析
（一）薪资管理的定义、内容
一个组织根据所有工作人员提供的服务来对他们的报酬总额、报酬形式、报酬结构逐一确定的过程就叫薪资管理。企业在薪资管理的过程当中会根据薪资结构、薪资水平、薪资体系、薪资构成和一些情况特殊的员工的薪资来做出相应的对策。由于薪资管理是一种持的组织过程，这就要求企业要接二连三地拟定薪资预算、制定薪资计划、和员工讨论薪资管理的事项以及就薪资系统是否有效进行评价，然后不断地对薪资系统进行完善。大多数组织将薪资管理视为一个很艰难的问题，这是由于薪资管理系统常常要实现公平合法与有效的目的，薪资管理所受的限制随着企业经营对薪资管理要求的增多而增多，其原因有这几点：一是政府法律法规；二是企业自身的经济承受能力；三是企业在不同阶段的策略；四是外部人才的市场；五是对内部人才的界定；六是同行的薪资决策等等。
（二）影响薪资管理的因素
影响薪资管理的因素有三点：一是外在的环境；二是个人原因；三是企业内在的因素。就第一点来说，构成外在环境因素的主要有政府的政策和制度、人们的生活水平、社会、经济、工会、劳动市场等；就第二点来说，构成个人因素的有个人能力、学历、年龄资历、绩效、发展潜力、经验等；就第三点来说，构成组织内在因素的有公平因素、企业的文化、企业的竞争力、企业的财务能力、比较工作价值、企业规模的大小、薪资决策、预算控制等。
二、企业薪资管理中存在的问题
自20世纪90年代以来，人才的竞争相当激烈，我国企业人才的外流很严重，以至于在人才竞争当中处于不利的地位。首先，跨国公司来到中国，它们利用自身的资金优势，从多个方面来吸引并招揽人才，以至于对我国的企业特别是高新技术企业的人才竞争造成了不小的压力。我国目前在薪资管理方面存在种种问题，阻碍了企业的发展，工资低和福利待遇差使得我国企业薪资的市场竞争力不足，以至于难以吸引和留住高端人才，还加大了人力资源重置的成本。
（一）政府频繁干预企业的薪资管理。我国企业尤其是国有企业的分配主体地位还处于一种不确定的状态。尽管企业已掌握较大的内部分配自，但大部分国有企业的工资总额决定权依然被政府相关部门所掌握。政府通过行政手段对企业进行干预，主要表现在两方面：一是采取工资总额包干的措施；二是采取功效挂钩的措施。国有企业以外的其他企业采取的措施包括两种：一是直接让和政府有关的部门对工资总额进行核定；二是使用工资总额包干的办法。有的企业难以得薪资管理自，致使其内部的分配制度改革的质量难以提高。这是两方面原因造成的：第一，部分企业内部工资比例等方面具体管理决策受到了地方政府的直接干预；第二，部分企业的工资总额受到了地方政府的控制。
（二）企业在薪资分配上存在严重的平均主义倾向自改革开放以来，我国企业在分配方式的改进上有了新进展，按劳分配的方式取代了以往计划经济体制下的平均分配方式。尽管如此，仍有不少企业在薪资分配的问题上有严重的平均主义倾向，具体体现在这几点上：企业经营者收入有严重的平均主义倾向；员工的收入与经营者的收入有严重的平均主义倾向；企业的员工与员工之间有着平均的薪资水平。就工资收入来说，企业内部的技术管理人员和一般员工差不多，技术和管理岗位上的重要人员和普通人员相差不大。企业经营管理人员的激励和约束机制有待优化。具体表现在这几个方面：一是针对企业家的单一的报酬激励方式，包括保底工资+年终奖金奖励+奖金；二是针对企业经营管理人员的报酬收入水平不高，甚至还偏低；三是从企业经营管理人员的角度来看，考核监控的力度不够，考核指标体系单一。
（三）福利设计不够科学和人性化。一方面，我国企业员工的福利（比如加班费、医疗保险、洗理补贴、医疗保险等等）和西方国家 的福利项目（家属福利、顾问服务、家庭关爱福利等等）比起来不够人性化，还是计划经济体制下的传统福利；另一方面，我国企业针对员工的福利不够灵活，福利都是一成不变的，而且也没有让员工参与福利的设计。
三、在企业人力资源管理中加强薪资管理的建议
21 世纪是一个机遇和挑战并存的时代，优胜劣汰、适者生存是这个时代的规则，这使得薪资管理面临着巨大的挑战，新的环求有新的薪资策略和薪资实践，企业的发展离不开好的薪资管理方式，我国企业要善于利用薪资来激励员工努力工作，从而让员工获得精神和物质的双重满足；要根据企业的实际情况来制定和实行合理的薪资管理策略。
（一）政府为企业提供政策支持，以改善企业的外部环境企业本身并不一定能解决企业在薪资管理中存在的问题，因为这是企业外部环境上存在的问题。国家要不断地实行一些针对企业的优惠政策，要将附着在企业上的政治功能和社会功能剔除掉，让企业的市场经济主体地位得到真正的体现，让企业能够真正掌握经营权，让企业在用人和薪资管理上能够自己做主，这样企业才可以结合市场薪资水准和市场竞争情况来调整薪资结构和薪资水平。
（二）摒除平均主义，制定合理的薪资制度虽然说技术人员和管理人员在企业的总人数中所占的比例比较小，但是在整个企业的发展中他们的作用无可替代。他们利用自己的聪明才智来获得社会的认可，实现自己的价值，成就自己的事业。而且希望获得较高薪资报酬也是促使他们发挥自己的聪明才智的一个重要的原因。就他们的工资来讲，可以采取结构工资制（工资由福利、岗位工资、基本工资、学历工资和绩效工资构成）。从很大程度上来说结构内容的选择和具体的分等定级能够决定结构工资制是否合理和科学。针对企业经营管理者可以实行年薪制和股票期权制等薪资激励方法。
（三）要制定科学和人性化的福利政策企业如果想把人才留下来，一方面要为员工提供合理又可观的薪资，另一方面也要为员工提供优厚的福利。可以说福利政策是公司整体竞争优势的一个有机组成部分。如全薪假期、员工俱乐部活动、优厚的资金、补充性的养老保险等是福利项目的组成部分。自从我国加入世贸组织以后，人才的竞争日益激烈，这就要求我国企业要结合实际不断地推出更好的福利项目，要借鉴西方国家人性化的福利项目，并使之与我国的福利项目结合起来，特别是要推出那种既能满足员工的心理需求和物质需求，又能让组织的目标得以实现的福利项目。比如说教育一类的福利项目，使员工能在良好的环境中实现自己的价值，获得发展。另外，企业还可以将在西方国家大幅度实施的“弹利计划”拿来借鉴，员工可以依自己的想法来对自己的福利项目组合进行搭建，前提是在企业的时间限制和金额范围以内。这种灵活的做法可以满足员工对福利的各种要求，可以换来员工满意的微笑。
参考文献：
[1]张静.浅谈建筑企业的薪酬和绩效管理[J].经营管理者，2011（12）
[2]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011（8）
[3]史泽华.浅析企业年金的激励作用[J].煤炭经济研究，2011（6）
[4]雷莹.浅谈企业人力资源薪酬管理[J].财经界（学术版），2011（7）
薪资管理范文第4篇
1.1激励作用。对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。
1.2促进人力资源管理工作。在人力资源管理中，企业的薪酬管理具有关键性的作用。合理的薪酬体制是建立在人力资源管理体制中的一个分支，代表企业人力资源管理的整体特征和企业人才管理的宗旨，是企业管理理念的践行。科学的薪酬管理基于企业合理的内部管理秩序，在满足企业员工的基本需求的前提下，能够促进企业人力资源的合理分配，在管理中能够做到充分发挥企业人才的最大效用，是科学的人力资源管理的重要组成部分。
1.3薪酬管理直接关系到企业员工的基本利益，如果薪酬管理制度存在问题，职工工作热情将会明显降低，企业工作效益也会因此降低。建立科学合理的薪酬体制，提高企业成员的配合力度，从而提高企业的整体工作效益，所以说，企业的薪酬管理在一定程度上代表着企业的整体形象。企业必须结合实际发展状况采取有效措施不断强化薪酬管理水平。
2提高薪酬管理水平的方法
2.1实行经营者年薪报酬制度实行经营者年薪报酬制度是提高企业薪酬管理水平的重要手段。目前，在我国企业发展建设过程中应用频率最高的是经营者年薪制度，年薪制的执行方式有很多种，通常情况下会直接将经营者的收入划分为基本年薪和绩效薪金两部分，基本收入是经营者的固定收入，绩效薪金与经营者的年度经营责任指标相关联。在实行年薪制度的过程中必须合理控制经营者的年薪数量，如果数量过高或者数量过低，企业都很难有效控制经营者，薪酬管理的激励作用也因此难以发挥。年薪制度在企业发展建设过程中的应用一方面能强化企业绩效考核力度，另一方面还能调动企业经营者经营管理的积极性和主动性。另外，推行年薪制度后，企业职工要想获得更高的薪资待遇，在实际工作中会积极贡献，为企业的健康发展提供动力保障。
2.2建立科学规范的岗位评价系统科学规范的岗位评价是企业设计薪酬体系的基础。建立科学规范的岗位评价系统要求企业在结合实际发展状况的基础上，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各个岗位的相对价值，并根据岗位位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各个岗位之间相对工资等级。引导企业职工明确岗位评价工作的重要性，了解岗位评价必须从自身岗位生活以及状况出发，从劳动多样化的角度对企业职工薪酬待遇进行分类设计，以职工的实际价值判断职工的薪资水平，引导每个职工都能积极主动地为企业的发展建设服务。另外，企业还应该明确各个岗位位的评价标准和薪酬分配指标，提高职工对企业的信任度，为后期薪酬分配提供基础保障。
2.3重视内在薪酬分配重视内在分配制度是企业提高薪酬管理水平的重要方法。内在薪酬分配制度的确立必须综合考虑职工在物质和外在薪资上的实际需求，在社会主义市场经济快速发展的大环境下，企业要想提高自身薪酬管理水平，必须结合员工知识层次水平，建立有效的内在薪资分配制度，引导职工在实现个人价值的同时，不断提高自身的综合素质，在为企业发展建设作出贡献的同时，进一步提高自身的薪资水平。因此，薪酬分配制度的合理化发展要求企业从以下方面着手：第一，安排职工参与到具有挑战性的职务中，让员工主动地接受具有挑战性的工作，从而全面提高职工的综合素质；第二，定期对职工进行培训教育，目前，企业越来越注重人力资源的发展，要想提高人力资源的薪酬待遇，企业可由通过培训教育手段提高职工自身能力，为薪酬管理工作打下坚实的基础。
2.4始终坚持公平性分配原则始终坚持公平性分配原则是提高企业薪酬管理水平的重要方法之一。众所周知，要想提高企业职工工作积极性和主动性，企业必须在建立健全薪酬管理制度的同时，在实际应用过程中注重薪酬管理制度公平性的发挥。企业要想吸引和留住人才，在提高企业整体竞争实力的同时还应该保障薪酬的合理性和公平性。绝大部分职工对企业薪酬的公平性关注度较高，企业应该结合员工心理特点，注重内部薪酬的公平性发展。随着市场经济的快速发展，公平性发展原则已经深入人心，只有确保企业薪酬管理制度的公平性才能全面提高薪酬管理水平。
2.5丰富薪酬管理模式进入二十一世纪以来，企业薪酬管理模式发生了翻天覆地的变化，现代企业要想提高薪酬管理水平，必须从薪酬管理模式的更新变化上着手，为提高薪酬管理水平打下坚实的基础。目前，企业发展建设过程中已经使用了多种有效的薪酬管理模式，如宽带薪酬体系、自助式薪酬管理以及全面薪酬管理模式等。多样化薪酬管理模式的应用一方面能满足企业在不同环境状态下的发展需求，另一方面还能满足不同环境状态下职工对薪资待遇的需求，从而提高企业薪酬管理水平和核心竞争力。
3结束语
薪资管理范文第5篇
关键词：薪酬管理 平均主义 福利
一、薪酬管理基本理论解析
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在[论文 Www.LunWenData.Com]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日
[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版
[3]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版
[4]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社, 2002年版
[5]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期
[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期
[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期
[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期
薪资管理范文第6篇
关键词：薪酬管理平均主义福利
一、薪酬管理基本理论解析
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日
[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版
[3]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版
[4]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社,2002年版
[5]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期
[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期
[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期
[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期
薪资管理范文第7篇
企业人力资源管理中，薪酬管理是其中非常重要的组成成分，薪酬管理不合理会直接影响到人力资源管理的质量，本文重点对企业人力资源管理中薪酬管理存在不合理的地方进行了针对性的分析，供相关的人力资源管理人员参考。
二、薪酬管理的重要性
对企业来说，人力资源在企业管理工作中占据着最重要的地位，如果企业留不住人才，那么，该企业也很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理工作在企业的发展建设过程中发挥着至关重要的作用，薪酬管理一方面能够满足企业人力资源的基本需求，另一方面还能反映出企业的整体发展水平。建立健全的薪酬管理制度要求企业建设者结合实际发展状况，始终坚持公平、公正以及公开的原则，为提高企业薪酬管理水平打下坚实的基础。
1、激励作用对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。
2、促进人力资源管理工作企业在进行人力资源管理的过程中，薪酬管理是其中非常重要的一个分支，合理的薪酬管理不仅能够提高企业的人员日常工作的效率，而且在一定程度上能够合理控制企业的人工费用。一般而言，科学的薪酬管理是建立在企业内部管理秩序的基础上，在满足员工基本要求下，最大程度进行企业人力资源的合理分配，这样在管理的过程中，才能够发挥企业人才最大的作用，因此有效的薪酬管理是人力资源管理中最为重要的部分。
3、由于薪酬管理直接关系到企业员工的利益，如果员工觉得自己的薪酬和实际的工作任务量不符，员工的工作热情就会在一定程度上降低，导致了企业的效益也会降低，因此合理的薪酬管理体制，是提高企业成员配合力度最为重要的方式，能够整体的提高企业的效益，因此，企业的薪酬管理能够在一定程度上体现企业的整体形象，所以企业必须结合自身的情况出发，采取合理有效的措施，从而不断的强化自身的薪酬管理水平。
三、提高企业薪酬管理的措施
1、制定合理科学的薪酬制度合理的薪酬管理不是一味的提高员工的待遇，这样会导致企业的利益在一定程度上受到损失，而是充分的了解市场，在了解市场的前提下，制定相应的薪酬体系。基于如此，企业的管理人员需要协同相应的人力资源管理部门对市场做中分的调查，在了解外部的情况下，才能够更合理的制定自身的薪酬管理体系。这是确保企业自身核心竞争力非常重要的措施，在调查的过程中，首先需要掌握社会的整体收入水平，这是企业制定薪酬管理最为重要的依据，在了解社会总体情况后，还需要了解同行竞争对手的薪酬管理体系，这样才能够保证企业在进行薪酬管理制定的中找到自身的优势，才能够吸引更多的人才，这样对于企业的长远发展非常重要。
2、强化薪资的激励效果一般而言，固定的薪酬和静态的薪酬制度是不利益企业员工长期保持较好的工作状态的，只用采用一定的薪酬管理制度，在这些制度上广泛的使用激励效果，才能刺激员工，从而提高员工工作的积极性。为了解决这一问题，企业在静态薪酬管理的基础上可以适当的使用一些动态的薪酬管理的办法，尤其对于一些企业关键性的员工而依然，如果在一段时间内顺利的完成工作内容，可以适当的进行薪酬的奖励，当然这样的政策同样也适用于普通的员工。
3、善于利用政府的职能政府是企业进行合理薪酬管理的发动者和监督者，因此对于政府而言，需要给予更多的优惠政策，从而在一定程度上能够推动企业的发展，这样能够让企业拥有自主经营的权利，而政府机构对于企业的薪酬管理不能过多的干预，需要充分的尊重市场。而对于企业的员工而言，企业在薪酬管理中，最为重要的企业能够给予员工怎么样的福利，所以企业必须有效的重视员工的薪酬福利政府，对福利不断的急性完善，这样最大程度的程度的增加员工的积极性，由于我国很多行业的竞争压力较大，因此政府需要充分利用自身的的职能，通过制定有效的福利政策，为企业的管理提供更多的福利，从而提高了企业员工工作的积极性。
4、构建“以人为本”的薪酬体制对于企业而言，首先需要建立一套完整而且合理的薪酬管理体系，这样的管理体系需要遵循以人为本的原则，首先在建立这样的体系下，管理人员需要对员工有一定的了解，需要站在他人的角度上进行问题的思索。针对那些收入较低，生活较为困难的员工，可以采取提高奖金的方式，从而在一定程度上提高这类人群的工作积极性，而对于那些薪酬较高而员工而言，可能工资是其次，那么他们需要更多教育培训的机会，而对于一些工作环境较差的员工而言，或者是人为较为繁重的员工而言，需要有效的进行劳动保护措施，另外岗位的津贴也非常重要。
四、结束语
薪资管理范文第8篇
新世纪以来，我国社会经济和科学技术的不断发展促使了社会管理体制和企业经营策略的顺利开展，也促使了人力资源管理得到了合理的完善与创新。当前的社会发展中，市场竞争不断扩大，同时以人才竞争为主的企业竞争现象越来越受到人们的重视与关注，已成为现阶段社会发展中最值得我们关注和重视的工作重点。薪酬管理作为人力资源管理工作的重点，其在共组哟中对于满足员工的物质、精神需求和促进企业的发展至关重要。
一、薪酬管理概述
1.薪酬概念。薪酬是员工在从事各项劳动、工作和履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或者回报。狭义上的薪酬指的是员工所得到的报本文由收集整理酬，如工资、津贴、股份和奖金等。而广义上的薪酬指的是各种报酬。
2.薪酬管理。薪酬管理是企业通过组织和发展战略的领导下，对于管理报酬的支付标准、原则以及薪酬的发放水平、发放策略和结构进行的调整以及确定，是一种动态的管理流程管理模式。同时，薪酬管理作为企业人力资源管理工作的一部分，是一种持续组织和管理的工作流程，这种管理体系需要我们在工作的过程中持续不断的制定出合理的薪酬计划和工作标准，拟定出科学、完善的薪酬管理制度和管理理念，使得薪酬管理体系得到有效的完善和发挥。
二、常见影响薪酬管理的因素
在目前的工作中，追求最大化的经济效益是人的本性，可以说，哪儿的待遇好、薪资高就往哪儿走的现象在现代化社会发展中已成为一种屡见不鲜的工作模式。在目前的社会发展中，影响薪酬管理的主要因素可以从以下几个方面去分析和总结：
1.外在因素。薪酬管理是在企业组织之下形成的一种管理活动，因此其在工作的过程中难免会遇到种种因素的影响，这些因素中，外界因素的影响主要包含了政府和相关部门的法律、规章和政策的影响，同时也有社会、经济体制和劳动市场等方面的因素。由于这种种因素的影响，使得我国的薪酬管理工作中还存在着诸多的不足与缺陷。
2.内在因素。内在因素是由于企业在管理工作中本身存在着一定的不足与现象，使得企业在薪酬管理中受到企业自身经济条件的影响而不得不对管理体制进行优化。这些因素主要指的是财务能力、预算控制能力、薪酬政策、企业文化等等。
3.个人因素。企业给付员工的薪酬缺乏行业竞争性，其薪资普遍低于同行薪酬和待遇，这就造成了企业人才在工作中不得不向着待遇好的企业流动。员工工作贡献与奖金不挂钩，无法起到有效的激励作用，甚至在有些时候还造成反面效应的出现。奖金是目前社会中最为常见的一种奖励制度，也是激发员工工作激情的主要手段。但是如果在工作中员工的工作效率和工作贡献与奖金不协调。那么员工在工作中必然会抱着一种做出贡献与不作出贡献相同的态度，这就容易造成企业工作效益受损。
三、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
随着信息技术的发展和现代化管理体制的应用，市场经济体制在工作中对于企业经营管理模式出现了新的变动，也造成了工作人员工作理念的变化。就目前企业薪酬管理问题分析，其主要有：
1.平均主义倾向严重。我国继改革开放以来，主要的薪资分配形式是采用的“按劳分配”，告别了以前集体吃“大锅饭”的分配方式。在现代企业单位中，大部分开明的领导者都已经开始采用“多劳多得”的薪资分配方式，来提高员工对事业的积极性以及工作效率，从而为自己的企业创造更多的经济价值。然而，这并不代表着所有的企业都在坚持使用这种“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，在一些国有的、特殊的企业里，对员工的薪酬分配仍然存在着严重的平均主义。
2.福利设计缺乏弹性。在我国，大部分企业对员工所提供的福利都是以“五险一金”作为基础的员工福利，也有企业可能会在此基础之上提供一些类似加班费、洗理补贴、子女入托补助等经济性的福利，但不管怎么说，企业所提供的 这些福利都还停留在计划经济体制下的传统福利范围里，像国外对员工所提供的类似顾问服务、教育培训福利计划等的福利项目在我国是没有的。除此之外，国内企业所提供的员工福利大多是固定的，公司在商议其福利内容时并没有从真正意义上听取企业员工的需求，没有让员工参与进来，缺乏一定的灵活性与弹性。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
1.转变政府职能为企业提供良好的外部环境。企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。
2.打破平均主义，科学规划薪酬制度体系。管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。
3.建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；
薪资管理范文第9篇
关键词：人力资源；原则；管理
一、薪酬体系制定的基本原则
企业的薪酬体系需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础。薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。
企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点:
一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据；
二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性；
三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
另外，企业在制定薪酬体系的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为主要依据的现象。应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开拓市场的能力来制定薪酬。
二、薪酬管理内容
第一，确定薪酬管理目标。
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策。
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划。
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构。
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
三、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题
企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。
1、薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。 “薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。
2、薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系；浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。
3、缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
4、绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。
5、忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。
四、企业核心员工薪酬激励机制改善
企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。
1、树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
2、采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
3、自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰？E？特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。
薪资管理范文第10篇
1、外部竞争力缺乏
当前世界经济正在全球一体化，我国也已经有了很多的跨国公司，这些公司充分利用良好的福利来网络那些国内优秀的人才，国内企业就面临优秀人才流失的现象，就给企业如何留住员工制造了困难。这些企业要增加竞争力，就得不断的提高薪酬，否则优秀的人才就会流失，但是要是大幅度的提高薪酬，又会使企业的负担加重，国企与民营企业之间的人才流动严重失衡，员工将自己的薪酬与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比，薪酬如果差距大，会引起员工不满情绪，有的甚至会跳槽。
2、激励机制缺乏
当前，一些企业采用行政职务大小、学历高低、工龄来决定薪酬，这种薪酬的管理有点单一化，企业的员工要想获得更多的劳动报酬，只能依靠熬级别才能得到，员工的能力不与薪酬挂钩，员工的岗位也与薪酬不挂钩，这样会挫伤高知识、高能力岗位人员的积极性。在一个企业中，要是能够受到充分的激励，员工的能力就能得到巨大的发挥，当前许多企业不能很好的发挥薪酬的激励作用，主要是薪酬绩效考核落后，绩效考核的内容和考核的方法有些落后，这样的绩效考核无法改变员工的工作态度，导致了企业忽视了激励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
3、薪酬管理更新缺乏
目前，我国有很多中小企业在调整工资待遇时重视不够，过去确定的薪酬管理办法长期执行，在企业不断发展之时，不能进行薪酬的更新改革，使薪酬失去了自身的激励作用，虽然也有一些中小企业领导者认识没有及时进行有效的更新，对薪酬管理及时的进行了调整，但是制定出的新方案不是进一步的优化，而是新的薪酬管理制度，这就又需要时间来证明准确性，还需要科学鉴定，就有了新的矛盾。
二、薪酬管理的对策
1、薪酬要有竞争力
对一个企业来说，公平的薪酬待遇，会更好的激励员工，企业要想留住优秀的人才，就要建立良好的薪酬管理体系，在建立体系的时候，要充分考虑同行业的薪资，还有员工的期望，企业的承受能力，包括企业的成本与效益。薪酬管理中要重点突出人才优势，张扬人才的优势，把薪酬与优势挂钩。在企业内部，做好岗位评价和岗位分析，对岗位的价值进行量化评估，在外部，痛企业之间也要进行薪酬比较，确保企业薪酬在市场中的竞争力，吸引留着企业的核心员工。
2、绩效考核完善化
一个企业要充分发挥发挥薪酬的激励机制。就要综合各方面信息，要把薪酬绩效考核制度更加完善、科学，要把员工的薪酬与对企业创造的价值联系起来，对员工进行量化考核，以便作为晋升和降级的参考，更好的集中员工的精力，提高员工工作的业绩，让员工更加努力的工作，避免干多干少一个样，干好干坏一个样的局面出现，充分发挥薪酬的激励作用。
3、新型企业文化建立
对一个企业老说，文化是他的灵魂，商场如战场，一个企业在商海中沉浮，就好比是在战场上打仗的一支军队，对一支军队来说，必须有自己的军魂，否则很难赢得战争，一个企业要是没有了文化，也就无法生存，所以，必须塑造好企业的文化，才能使人力资源管理正常进行，一个企业的文化具有导向、激励和凝聚的功能，良好的企业文化，能够激发员工信念，挖掘员工成就感，使员工有使命感和责任感，企业文化还可以增强员工的自我约束和自我控制的能力，让企业的发展方向与员工的奋斗目标达成一致。企业的管理者必须了解自己的员工，了解员工的需求，了解员工的生活，找到适合自己企业的薪酬管理制度，用更好的薪酬管理制度去激励员工。
三、总结
薪资管理范文第11篇
为规范地对员工的薪资进行管理，建立公平、合理的分配制度，激发员工的工作积极性，提高工作效率，特制定本管理办法。
2．范围
公司各部副经理级以下员工。
3．职责
公司行政部为员工薪资管理的归口管理部门，财务部为协作部门。
4．员工薪资的组成
本公司实行按岗定酬，计效、计质、计件的薪资制度。并根据员工的工作表现和公司的经营效益对员工进行奖励。
4．1工资的组成：岗位工资+效益工资（效益奖）+加班费+其它
4．2岗位工资：
员工按实际聘任的岗位享受相应的岗位工资。
4．2．1公司以岗位为对象确立工资标准，对每一岗位工作的难易程度、责任大小、相对价值的多少进行评价，并纳入薪酬级别；
4．2．2员工岗位工资的确定是针对某一具体岗位而非担任岗位职务的个人，要求人岗匹配，即选择合适的人到相应的岗位；
4．2．3本公司岗位分为五大系列：辅助工人、生产工人、管理人员、技术人员、营销人员。每类人员的薪资分成若干等级，每级对应一定的薪资标准（参照表一）；
4．2．4员工岗位工资的等级由公司薪酬审定小组确定，确定标准是按照岗位的不同，综合该岗位员工的学历、职称、工龄、职务、工作能力、责任心及工作业绩等因素每年审核一次；（薪酬审定小组由总经理任组长，成员包括各部门经理和人力资源主管。）
4．2．5对新入职的大专以上学历的应届毕业生，公司规定试用期间岗位工资为每月600元。转正后如继续在生产一线工作的，享受所在岗位的岗位工资并享受所从事工种的效益工资；如到其它岗位工作的，大专毕业生的岗位工资为每月700元，大本毕业生的岗位工资为每月800元。
4．2．6岗位工资的调整
4．2．6．1员工岗位工资的调整原则上每年一次，由薪酬审定小组根据员工在过去一年的工作业绩、工作态度、知识及技能的提高情况、年终考核成绩等进行综合评定，以此决定员工岗位工资的增减；
4．2．6．2员工岗位工资的调整由部门经理提出调整意见后报人力资源主管，经审核后将调整名单报总经理批准。人力资源主管将审批结果以书面形式通知部门及本人，自通知下发之日起，重新计发薪资；
4．2．6．3公司及部门也可对员工的岗位工资进行临时调整，经总经理批准后实施。
4．3效益工资（效益奖）：
公司对员工按所在部门、岗位的不同，采用不同的考核方式发放效益工资（效益奖）。
4．3．1公司按当月的经济效益和岗位的设置确定奖金基数，各部门针对员工当月的工作业绩、工作量、日常表现等确定奖金数额。
4．3．2效益工资（效益奖）发放的考核方式：
a. 机加工人、装配工人、铆焊工人按当月完成的工时数量发放效益工资。对在工作中发生的回用工时和工废工时，质检科要进行严格考核并按规定罚款。在工作中发生的机修工时、料废工时按公司的有关规定执行。
b. 管理人员、技术人员、辅助工人：公司依据当月完成的商品产值及利润指标实现情况，核定应发效益奖数额，按比例发给各部门。各部门根据员工的工作表现、贡献大小进行考核，确定每位员工的奖金数额，由部门经理审核报总经理批准发放；
c. 营销人员：按公司当月回款额的1%对营销人员予以奖励，主要考核合同项目的签定和回款情况。具体实施办法按照营销部的有关规定执行。
4．4加班费：按照公司有关规定执行。
4．5福利待遇
4．5．1年终奖金
员工年终奖金：依据公司经营状况及员工一年的工作表现，经公司考核后，按考核结果发放年终奖金。
4．5．2最佳员工津贴
对被公司评为年度“最佳员工”的员工，在下一年度中每月增加特别津贴100元，对累计三次被评为“最佳员工”的员工，将一直享有特别津贴每月100元。“最佳员工”称号作为员工升级升职的主要参考要素之一。
5．工资的支付
5．1本公司员工的薪资为月薪制，经过申报，计算、审核、批准后，在每月15日支付上月薪资；
5．2新入职员工、离职员工的薪资，以岗位工资为基准，以当月实际出勤天数计算支付；
5．3扣款：对违反公司各项管理规定的员工，在当月工资中扣除罚款；
5．4员工对薪资的计算如有不明之处，报经直属主管向人力资源主管查明处理，不得自行理论。
薪资管理范文第12篇
为规范地对员工的薪资进行管理，建立公平、合理的分配制度，激发员工的工作积极性，提高工作效率，特制定本管理办法。
2．范围
公司各部副经理级以下员工。
3．职责
公司行政部为员工薪资管理的归口管理部门，财务部为协作部门。
4．员工薪资的组成
本公司实行按岗定酬，计效、计质、计件的薪资制度。并根据员工的工作表现和公司的经营效益对员工进行奖励。
4．1工资的组成：岗位工资+效益工资（效益奖）+加班费+其它
4．2岗位工资：
员工按实际聘任的岗位享受相应的岗位工资。
4．2．1公司以岗位为对象确立工资标准，对每一岗位工作的难易程度、责任大小、相对价值的多少进行评价，并纳入薪酬级别；
4．2．2员工岗位工资的确定是针对某一具体岗位而非担任岗位职务的个人，要求人岗匹配，即选择合适的人到相应的岗位；
4．2．3本公司岗位分为五大系列：辅助工人、生产工人、管理人员、技术人员、营销人员。每类人员的薪资分成若干等级，每级对应一定的薪资标准（参照表一）；
4．2．4员工岗位工资的等级由公司薪酬审定小组确定，确定标准是按照岗位的不同，综合该岗位员工的学历、职称、工龄、职务、工作能力、责任心及工作业绩等因素每年审核一次；（薪酬审定小组由总经理任组长，成员包括各部门经理和人力资源主管。）
4．2．5对新入职的大专以上学历的应届毕业生，公司规定试用期间岗位工资为每月600元。转正后如继续在生产一线工作的，享受所在岗位的岗位工资并享受所从事工种的效益工资；如到其它岗位工作的，大专毕业生的岗位工资为每月700元，大本毕业生的岗位工资为每月800元。
4．2．6岗位工资的调整
4．2．6．1员工岗位工资的调整原则上每年一次，由薪酬审定小组根据员工在过去一年的工作业绩、工作态度、知识及技能的提高情况、年终考核成绩等进行综合评定，以此决定员工岗位工资的增减；
4．2．6．2员工岗位工资的调整由部门经理提出调整意见后报人力资源主管，经审核后将调整名单报总经理批准。人力资源主管将审批结果以书面形式通知部门及本人，自通知下发之日起，重新计发薪资；
4．2．6．3公司及部门也可对员工的岗位工资进行临时调整，经总经理批准后实施。
4．3效益工资（效益奖）：
公司对员工按所在部门、岗位的不同，采用不同的考核方式发放效益工资（效益奖）。
4．3．1公司按当月的经济效益和岗位的设置确定奖金基数，各部门针对员工当月的工作业绩、工作量、日常表现等确定奖金数额。
4．3．2效益工资（效
益奖）发放的考核方式：
a. 机加工人、装配工人、铆焊工人按当月完成的工时数量发放效益工资。对在工作中发生的回用工时和工废工时，质检科要进行严格考核并按规定罚款。在工作中发生的机修工时、料废工时按公司的有关规定执行。
b. 管理人员、技术人员、辅助工人：公司依据当月完成的商品产值及利润指标实现情况，核定应发效益奖数额，按比例发给各部门。各部门根据员工的工作表现、贡献大小进行考核，确定每位员工的奖金数额，由部门经理审核报总经理批准发放；
c. 营销人员：按公司当月回款额的1%对营销人员予以奖励，主要考核合同项目的签定和回款情况。具体实施办法按照营销部的有关规定执行。
4．4加班费：按照公司有关规定执行。
4．5福利待遇
4．5．1年终奖金
员工年终奖金：依据公司经营状况及员工一年的工作表现，经公司考核后，按考核结果发放年终奖金。
4．5．2最佳员工津贴
对被公司评为年度“最佳员工”的员工，在下一年度中每月增加特别津贴100元，对累计三次被评为“最佳员工”的员工，将一直享有特别津贴每月100元。“最佳员工”称号作为员工升级升职的主要参考要素之一。
5．工资的支付
5．1本公司员工的薪资为月薪制，经过申报，计算、审核、批准后，在每月15日支付上月薪资；
5．2新入职员工、离职员工的薪资，以岗位工资为基准，以当月实际出勤天数计算支付；
5．3扣款：对违反公司各项管理规定的员工，在当月工资中扣除罚款；
5．4员工对薪资的计算如有不明之处，报经直属主管向人力资源主管查明处理，不得自行理论。
薪资管理范文第13篇
对于众多从事业单位改制而来的国有勘察设计企业而言，薪酬管理达到按劳分配与内部的相对平衡是最主要的目的。然而，随着事业单位体制的打破、社会就业观念的变化及民营、外资企业对人才争夺的加剧，国有勘察设计企业对人才的吸引力正在削弱。如果继续维持过去立足企业内部的薪酬管理模式，只会让员工管理与企业发展相脱节。如何更有效地开展薪酬管理成为众多国有勘察设计单位需解决的问题。
1国有勘察设计企业薪酬管理存在的主要问题
(1)薪酬结构不合理。一是职能部门与事业部门之间的结构失衡，薪酬分配偏向于事业部门，而公司层面的职能部门维持原状，如此，导致两者收入差距不断拉大，不利于调动职能部门的积极性;二是薪酬浮动比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，各部门自成体系。
(2)员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。员工基本上在走岗位晋升的“独木桥”，必然会使素质较高员工的生存和发展空间大受约束，从而丧失激情或“另攀高枝”。
(3)考核指标和目标设定不科学。一些国有企业的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩，再结合一定的增长比例得出的。这种方法虽操作简单、易行，但科学性和准确性不高。
(4)激励手段过于单一。不少企业停留在货币化薪酬激励方式上，其实物质激励未必总能奏效。大量的非物质激励，如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成，可以对货币化激励方式起到有力的补充。
2建立新型薪酬管理模式的必要性
2．1促使生产部门分配方式发生变化
多数国有勘察设计单位以往对生产部门的分配方式实行承包制。根据企业放权程度的不同，主要有收取管理费、业务成本和人工成本包干、业务成本与人员奖金包干等方式。这些传统方式的特点是将生产部门的利益与产值充分挂钩，较好地激发了生产部门对市场开拓和完成生产任务的积极性，曾经在国有勘察设计单位“做大产值”阶段发挥了重要作用。“以产值论英雄”的模式会导致生产部门只关注产值这样的短期目标，不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标，甚至出现与产值无关的工作不愿承担的现象。而在未来的竞争形势下，这些长期指标却是决定企业竞争力的关键。目前国内有一定规模的国有勘察设计企业普遍都遇到如何对生产部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题。不少企业提出了更加注重质的发展战略，这就需要企业必须解决生产部门的分配方式问题。根据调研，现阶段最简单可行、内部也最容易接受的方法是:在现有的承包模式基础上加强对生产部门考核指标的引导，即根据企业发展的总体目标来平衡设计对生产部门的考核内容，而不局限于产值一项指标。
2．2对设计人员的激励方式发生变化
传统勘察设计单位对设计人员采用的是低固定、高浮动的薪酬结构，即奖金是个人收入的主要来源，奖金的依据则是个人完成的产值。这种方式充分体现了按劳分配的思想，在一定时期内起到了激发设计人员积极性的作用。但实施一段时间后，发现设计人员的收入出现“倒挂”，即基层设计人员图纸画得多、收入就高，而骨干人员却由于整体方案做得多、图纸画得少、承担的管理工作多，收入反而低。慢慢地，骨干人员只愿做有产值的项目，不愿从事没有产值的管理工作。正如对生产部门分配方式分析的那样，产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一，只关心产值的企业无法走得久远;人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻，无法保证骨干人才的激励方式不是好的方式，因此对设计人员的传统激励方式需进行改变。勘察设计单位完全走外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段未必合适，但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响，适当提高固定收入比例，提升技术人员的安全感，引导设计人员注重自身长期能力的培养，而不再将目光仅集中于短期的产值。
2．3对职能管理人员的激励方式发生变化
国有勘察设计单位普遍存在重生产、轻管理的倾向。薪酬激励的对象主要是一线生产人员，职能管理人员是按生产人员的一定系数发放奖金。应该说这种方式操作简便，与过去“生产是唯一主线”的特点基本相符。不过这种模式也造成了职能管理人员的薪酬过于统一，甚至与自身业绩完全不挂钩，所发挥的激励和约束作用都非常有限。同时，许多企业不将管理人员薪酬水平与企业效益和职工平均收入水平挂钩，且多年维持不变，导致管理人员薪酬水平普遍偏低。这种“要马儿跑，又要马儿不吃草”的做法，长此以往造成生产部门员工不愿意到管理部门任职，导致国有勘察设计单位的职能管理能力普遍薄弱。在计划经济时代，对企业的职能管理能力确实没有太高的要求。近几年市场逐步开放后，市场的繁荣又掩盖了职能管理能力薄弱的问题，虽并未直接成为企业发展的绊脚石，但是随着未来行业竞争特点的变化，市场开拓、项目管理、人力资源管理等都对企业发展越来越重要，甚至会直接决定企业与竞争对手的差距。因此，如果继续维持过去对职能管理人员的激励方式，就会进一步制约其能力的培育和发挥。勘察设计单位应该从企业长期发展的角度出发，设计符合这些人员特点的薪酬管理模式，通过有效的激励和约束，促使企业相关能力的培育和提升，帮助企业实现战略发展目标。
3新型薪酬管理模式需考虑的要素和起到的作用
3．1应考虑到的要素
(1)薪酬目标。在确定薪酬目标时，应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效，并能够促进产品及服务质量的提高，帮助企业取悦于客户及相关的利益群体;而公平是薪酬制度的基础，既要满足员工的基本需要，又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲，程序上的公平与结果的公平同等重要。
(2)企业薪酬制度的市场竞争力。企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬定位，即什么样的整体薪酬水平能与同行竞争?这要平衡两方面的因素:一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工，如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平，他们就有可能离开。另一方面要控制劳动成本，使本企业的产品或服务具有竞争力。#p#分页标题#e#
(3)企业薪酬制度的内部一致性和差异性。企业内部报酬水平的高低，应以工作内容为支付薪酬的依据，重点是根据工作对实现企业目标的贡献大小来支付薪酬。工作的技能与知识、工作的复杂程度等均为考虑薪酬的因素。企业的薪酬制度还应反映员工的技能水平，即每个员工得到的薪酬，应与他们对企业的贡献相匹配。只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。
(4)完善的非货币化激励机制。在同等薪酬的条件下，良好的工作环境，更能吸引人才。企业应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩的奖励制度。积极向上的企业文化，将为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象。在这样的企业中工作，员工会引以为荣，提高工作的积极性。
(5)薪酬制度的保障机制。没有有效的保障机制，最完美的薪酬制度也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键，必须让员工相信这套体系的公平性，这取决于管理人员的执行态度、报酬和绩效的正式沟通方式，以及企业对于员工反馈意见的重视程度。应让员工尽可能多地了解企业的薪酬制度，让员工了解企业文化和价值取向，并引导员工认同薪酬制度，促进企业和员工的共同发展。
3．2应起到的作用
(1)体现企业文化和价值取向。合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及企业的价值取向，体现企业对岗位的重视、对员工的重视，而不是因人而异。个人薪酬的增长与本人绩效直接挂钩，为企业做贡献的员工应给予合理回报，才能激发员工提高工作效率和业务技能的热情。员工技能的提高就是企业竞争力的提升，使企业在勘察设计行业的市场竞争中立于不败之地。
薪资管理范文第14篇
为效率付酬
今年11月，中国已正式加入WTO，又将引发新一轮外商投资高潮。对于这一消息，很多中国企业的总裁和人力资源主管脑子里闪过的是“人才战”“高薪挖角”等字眼。他们面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失。如果大幅加薪无疑使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。怎么办？
惠悦咨询公司总经理李崇基认为，当前的中国企业不应忙着照搬国外企业的薪酬福利方案，而应回过头来审视企业自身的薪酬架构是否合理？工作分工是否合理？在岗人员的工作效率如何？如果是一个效率低下、产出很低的组织，再给员工普遍加薪不仅于事无补，还加剧了企业的负担，会使企业在市场的竞争力更加恶化。
就以中国传统上最具竞争力的纺织业为例，其实中国纺织品全员劳动生产率水平很低，与先进国家比较有很大差距。中国纺织企业的吨纱用工为日本的2－3倍、美国的6－8倍，万米布用工为日本的4－5倍。如此大的劳动生产率差距必然会反映到薪酬的差距上。
现在的情况是，如果再用“大锅饭”的机制不能留住真正有能力的员工，所以很多国有大型企业都纷纷开始请人力资源咨询公司正本清源，重新进行岗位评估、设计薪酬结构，以提高企业的组织效率，使自己有能力为高效工作的员工付出有市场竞争力的薪酬。
减员、增效、加薪——这一策略现在不仅适用于某些组织臃肿的国内企业，效率颇高的外资企业也频频采用。广州某著名快速消费品公司以市场营销，尤其是名牌塑造能力著称，旗下的洗发水品牌在中国家喻户晓。该公司的市场营销人员成了国内各消费品厂家“猎取”的热点。在今年，该公司在效益良好的情况下仍进行了裁员动作，并给留下来的人才再次大幅加薪。用该公司人力资源经理的话来说，“要把薪资加到其他公司挖不起人的地步。”当然公司也不会做亏本生意，这一切都可以归结到一点，即为效率付酬。
明晰薪酬战略
提起薪酬，很多人所想到的是“合理不合理”。李崇基说，对于公司来说，首先要考虑“是否适合”，然后再考虑“是否合理”。也就是说，企业要先明晰自己的薪酬战略，在这个战略的指导下再设计合理的薪酬系统。李崇基举了一个例子，某集团公司旗下有多个产业公司，其中有经营了几十年的传统行业公司，也有刚开办的高科技公司，都在同一个楼里办公。一开始，高科技公司参照老公司的薪酬体系，根本找不到好的人才。后来高科技公司薪酬提高后，两个公司的人相互一比，传统行业的员工工资比高科技公司低了很多，于是他们心里就很不平衡。集团公司感到很难办。
“其实，这两个公司要运用不同的薪酬战略，”
李崇基说。对于经营多年的传统行业公司，公司的运作系统已相当稳定，薪酬战略就是要留人，要留住有多年工作经验的核心经理层。
留人主要是靠福利，要有其他公司没有的福利计划。比如，公司可以推出一个3年的住房现金补贴计划：一共20万元人民币，经理层在计划推出的第一年，可以得到20%，第二年可以得到30%，第三年得到剩下的50%.也许有人会问，第3年期满后该计划不是失效了吗？李崇基说，这很好办，你可以在住房现金补贴计划推出后的第2年中期，又推出另外一项3年期的其他福利计划，如此循环，自然能留住想留的人。
李崇基又提醒说，这种福利计划要让经理人看得到，拿得到。如果推出一个100万元住房现金补贴计划，20年后才给他，显然不会有诱惑力。
对于刚开办的高科技公司，则应采取另一种薪酬战略。由于是新公司，万事开头难，可能业务方向不是很清晰，很多岗位的职责描述都没有，要靠新招的经理人把公司搭起来，薪酬战略就是要到市场“抓”优秀经理人，所以该公司就应采取高薪的策略。
上海波特曼丽嘉酒店在今年被翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”，同时也名列“亚洲最佳雇主”榜首。作为最佳雇主，波特曼丽嘉酒店的薪酬也颇令员工满意。该酒店人力资源总监韩淑媛介绍说，她们酒店的薪酬实行的是“市场领导型”策略，90%以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。
他们制定这一战略的出发点是“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。韩淑媛说，要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。“市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价，”韩淑媛总结道。
保证公平性和竞争力
在制定了清晰的薪酬战略后，企业可以着手设计薪酬系统了。一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。
就对内公平性而言，李崇基认为主要有两点：一是确定员工合理的级别，二是按绩效付酬。惠悦咨询公司在为企业作职位评估时，要考虑10个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。李崇基认为级别太多，容易导致组织效率降低，一份文件要很多层级的人签字。此外，这也会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。
所以，现在企业有一种“减级增距（Broadbanding）”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。
根据世界经理人网站（）的网上调查表明，80%多的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。李崇基认为，首先必须要有明确的绩效导向。如通用电气公司奖励的是“完成高难度工作指标的人”，而波特曼丽嘉酒店则奖励“顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工”。其次，企业要设计一个能够有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估系统。
至于薪酬的对外竞争力，李崇基建议可以通过购买权威的薪酬调查资料来判断。“不过，”李崇基提醒说，“要注意岗位匹配这个前提。”因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。例如，同样一个销售经理，有的管辖范围仅是上海市的一个区，有的是整个地区。两个岗位在决策责任、工作失误的后果、所督导的人数等各方面是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。岗位匹配的目的就是这些不同的岗位，通过同一种职位分析法，使其具有可比性。
为了保持薪酬的对外竞争力，波特曼丽嘉酒店的做法是，一旦某位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。韩淑媛说：“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。”
薪酬之外的更多选择
日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工为公司工作。”要使经理人为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站（）的网上调查，71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人选择了良好的工作氛围和成就感等。
的确，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，薪酬战略是不完整的。一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。
波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理人都制定了度身定做的个人职业规划。韩淑媛说：“我不能承诺你一定能得到提升，但我可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。”
薪资管理范文第15篇
第一章总则
第一条通过工资杠杆激励人、留住人、淘汰人，体现收入与贡献对等，以“论责任、论贡献、绩效优先”为原则，调动广大员工的工作积极性，推动员工发展和公司发展相结合的人性化管理，实现公平、公正，完成经营目标任务，特制订本办法。
第二条 本方案适用于公司管理层、依岗位设置聘用的上岗并签订《劳动合同》的员工、试用期员工。（不含总经理）
第三章 发放方式
第三条 总监平时发放比例不超过薪资上限的60%，部门经理平时发放比例不超过薪资上限的70%分档发放，部门经理以下人员平时发放比例不超过薪资上限的90%，基层员工（指转正后员工、不含季节性用工、计件工资岗位及学徒）月度实发工资原则上不得低于2000元（但严重违反公司规章制度、出勤率较低、业绩完成情况不理想者除外）。余下的百分数留着作年底考核，根据任务完成情况总体平衡。
第四章薪资结构
第四条 公司员工工资总额总体上包括以下几个组成部分：
员工工资总额＝基本工资+岗位工资+绩效工资+加班工资+其他补贴工资+年终绩效。
（1）基本工资：基本工资为基本生活费，标准为880元。
（2）岗位工资：根据岗位工作性质、工作强度、职务高低等确定的工资部分，各岗位工资根据公司经营指标完成情况，以及
岗位
指标完成
总监
经理
领班
员工A档
员工B档
员工C 档
公司指标完成80%及以上
1500
1400
1200
900
800
700
公司指标完成40%-80%
1300
1200
900
800
700
600
公司指标完成40%以下
400
400
400
400
400
400
本人在公司所担任职务及职责确定。
（3）绩效工资：与公司每月经营效益和员工工作业绩直接挂钩。
（4）加班工资：用来支付当月未休假、日常超时、夜班费用及法定节假日加班的工资部分。
（5）其它补工资：国家规定发放的津贴（补贴）、对特殊岗位或特殊人才的津贴（补贴）以及其它补助等工资部分。
（6）年终绩效：为确保年终绩效和每月考核挂钩，对照员工每月薪资发放累计总额的10%-40%作为年终基数，并根据公司考核结果发放。
第五章考核办法
第五条 在公司核定的工资总额范围内，依据公司人力资源政策和用工制度逐月考核，不同部门、不同岗位设置不同考核重点，加大绩效考核权重，落实“一岗多级、一级多档”，体现“论责任、论贡献、绩效优先”的原则。每月初进行上月岗位绩效考核。根据不同岗位工作内容，对照《月度岗位绩效考核表》，对考核对象进行考核，绩效考核结果与当月绩效工资和年终分配直接挂钩。
1、绩效工资：各岗位绩效基数为1500元。绩效系数根据当月经营情况、岗位级别、岗位性质、工作职责及劳动强度确定。具体如下：
经营情况
总监
经理
领班
A类员工
B类员工
C类员工
经营指标完成80%及以上
2.7
2.2
2.0
1.8
1.7
1.6
经营指标完成60%-80%
2.5
2.1
1.9
1.7
1.6
1.5
经营指标完成60%以下
2.3
2.0
1.8
1.6
1.5
1.4
各岗位月度绩效计算方式如下：
经理及以上人员月度绩效=月绩效基数*公司月度经营考核结果；
销售岗员工绩效=月绩效基数*（公司月度经营考核结果*70%+日常表现考核结果*30%）；
其他人员月度绩效=月绩效基数*（公司经营指标考核结果*50%+日常表现考核结果*50%）；
2、年终绩效：
年终绩效基数为员工1-12月份每月发放薪资累计总额的10%-40%。即个人年终绩效=（1-12月份）薪资总额比例系数E，比例系数E根据岗位设定，具体为：
岗位
总监
经理
领班
销售
其他
年终绩效
40%
30%
15%
15%
10%
第六章安全奖分配
第六条 安全奖按照公司年度考核工资总额的3%设立。即安全奖基数=工资总额*3%。
（一）安全奖的计算
安全奖=安全奖基数×安全考核得分对应的奖励比例
（二）安全考核得分对应的奖励比例
⑴年度考核得分在95分（含）以上：按奖励基数的100%奖励；
⑵年度考核得分为90（含）-95分：按奖励基数的90%奖励；
⑶年度考核得分为85（含）-90分：按奖励基数的80%奖励；
⑷年度考核得分为80（含）-85分：按奖励基数的70%奖励；
⑸年度考核得分为70（含）-80分：按奖励基数的50%奖励；
⑹年度考核得分在70分以下的不予奖励。
（三）分配方式
⑴根据各岗位的安全责任、岗位性质设定不同的安全系数，安全奖根据对应的安全系数分配，具体为：
⑵安全奖个人分配额=安全奖÷8×安全系数。
⑶各岗位安全系数如下：
岗位
总监
经理
（兼安全员）
其他经理
领班
销售员
其他人员
安全系数
1.8
1.8
1.2
1.2
1
1
第七章市场奖分配
第七条 当公司超额完成年度收入计划任务，即收入计划完成率〉100%，按其工资总额的5%给予市场奖励。
为激励员工销售佛像产品积极性，决定在市场奖计提50%用于产品销售奖励，具体分配参照个人销售所占比例分配。即个人销售奖励=个人销售收入。
其余40%市场奖分配方式：根据各岗位的岗位性质、工作内容设定不同的市场系数，市场奖根据对应的安全系数分配，具体为：
⑵市场奖个人分配额=市场奖÷8×市场系数。
⑶各岗位市场系数如下：
岗位
总监
市场经理
其他经理
领班
销售
其他人员
市场系数
1.7
1.7
1.6
1.5
第八章 薪资发放
第八条 公司员工工资按月（每月10日前）由人力资源专员造表经公司财务部审核，报公司总经理批准后，由财务部每月15日通过银行发放。
第九条 加班超时工资，每月统计一次，以个人当月刚性工资（基本工资+岗位工资）为基数，按规定核算，既可以在本月发放，也可在年终一并发放。
第九章 附则
1、员工休病、婚、产假、丧假等按《劳动法》和《公司请销假制度》执行，若当月请假超过15天，不计发当月绩效工资。
2、高岗位兼低岗位时，以高岗位工资为准，不另补偿工资。
3、福利、保险和其它专项津贴、奖金，根据《劳动法》和文旅集团的有关规定执行。
3、解除（终止）劳动合同时的薪资处理，按签订的《劳动合同书》执行。
